Samenvatting Management, Accounting & Control; 2009-2010. Voor je ligt de samenvatting Management, Accounting & Control 2009-2010. Alle zaken die belangrijk worden geacht volgens de course outline zijn meegenomen (Bij mijn weten), zaken die als achtergrondinformatie dienen staan NIET in deze samenvatting. Gelieve dan het magnifieke Drury te lezen. De samenvatting is opgedeeld naar volgorde van thema‟s die zijn behandeld, ook in volgorde HC 1 t/m 16. Soms worden enkele hoofdstukken bij meerdere thema‟s gevraagd. Indien dit hoofdstuk elders is uitgewerkt maar wel van belang is bij het desbetreffende thema, dan staat dit vermeld. Af en toe zijn er ook slides verwerkt in de samenvatting, omdat expliciet vermeld wordt in de course outline dat deze slides belangrijk zijn. Ga er echter niet klakkeloos vanuit dat alle info uit de slides hier ook wel staat! (al denk ik dat het dan hoofdzakelijk om onbelangrijke feitjes gaat) Binnen de samenvatting is Engels en Nederlands flink door elkaar gebruikt, omdat het soms beter is de Engelse uitdrukking te laten staan in plaats van alles krom in het Nederlands te gaan lopen vertalen. Zo gebruik ik in het Nederlands het woord „controleren‟, wat moet worden opgevat als het Engelse „to control‟, let daar even op. Verder, de docenten hebben dat al aangegeven, MAC leer je voornamelijk door te DOEN. De beste oefeningen zijn aangegeven in de course outline, enkele daarvan (sowieso één) zullen terugkomen in het tentamen. Doe er je voordeel mee, zou ik zeggen. Ik ga er vanuit dat deze samenvatting je in ieder geval een redelijk verhelderende kijk op de abracadabra geeft die de docenten (goed of slecht) ons hebben voorgeschoteld. Succes!
Marc.
Thema 1: Budgeting and costing. Hoofdstuk 1: Introduction to Management and Cost Accounting Verschil tussen financial accounting - Extern gericht - Wettelijke eisen -
en
Geaccepteerde accounting principes Tijd: Rapportage over verleden tijd Frequentie: hoofdzakelijk jaarlijks
-
management accounting: Intern gericht (binnen de organisatie) Doordat het optioneel is geen wettelijke eisen Geen principes (Zie ook hierboven) Tijd: Gericht op de toekomst Frequentie: z.s.m. beschikbaar; op dag-, week of maandbasis
Functies management accounting: - Plaatsen van kosten tussen CoGs en voorraden voor interne en externe winstrapportage. - Zorgen voor relevante informatie waardoor managers betere beslissingen kunnen nemen. - Zorgen voor informatie omtrent planning, control, performance meting en continuous improvement. Cost accounting gaat over kostenaccumulatie voor voorraadwaardering, om aan de eisen voor externe rapportage en interne winstberekening te voldoen. Management gaat over geschikte informatie leveren voor besluitvorming over planning, control en performance evaluatie. Hoofdstuk 2: An introduction to cost terms and concepts Kosten categorieën: - Direct (direct toe te wijzen tracing) versus indirect (toewijzing arbitrair, er is een bepaalde regel nodig allocation) - Vast versus variabel - Relevant (verandering bij (andere) beslissing) - Sunk costs (kosten die niet meer beïnvloedbaar zijn, en ook niet relevant zijn) - Opportunity costs (kosten die zijn opgeofferd/verloren door een bepaalde beslissing te nemen, wanneer de keuze voor de ene beslissing stelt dat het alternatief moet worden opgegeven) Indirecte kosten = overheadkosten Hoofdstuk 3: Cost assignment Traditional costing systems: voornamelijk arbitraire kostenallocatie Activity-based-costing systems: oorzaak en gevolg kostenallocatie Verschillende kosten voor verschillende doeleinden;
Kosten kunnen moeten worden gealloceerd voor interne winstmeting en externe financial accounting eisen, of om bruikbare informatie te geven voor juiste besluitvorming. Er kunnen ook meerdere kostensystemen worden onderhouden, voor verschillende doeleinden. Of het type systeem geavanceerd of simpel moet zijn hangt af van de criteria; hoe precies moet de informatie zijn, hoeveel mag de informatie kosten? Surcharge method / Blanket overhead rate: simpelste traditionele kostensysteem dat indirecte kosten toerekent aan kostenobjecten waarbij een enkele overhead rate wordt gebruikt. Within the two-stage allocation process ABC systems differ from traditional systems by having a greater number of cost centres in the First stage and a greater number, and variety, of cost drivers or allocation bases in the second stage. Er kunnen ook begrote fixed overhead rates worden uitgerekend, voor het nemen van management beslissingen is dit beter. Actual rates zijn namelijk niet bepaald representatief voor de normale productie condities. Er zou kunnen worden gedacht aan frequenter berekenen van deze rates, maar dan nog zijn er timingsproblemen. Bij een under of overrecovery van fixed overheads (bijv. begroot is $4.000.000 voor 2.000.000 uur = $2 per uur en actual is $ 4.000.000 voor 1.800.000 = $2,22; is er een under-recovery van $4.000.000 – ($2 * 1.800.000) = $3.600.000 dus $400.000. Dit is ook wel de volume variance. Hoofdstuk 15: The budgeting process Een begroting is een plan voor toekomstige activiteiten, uitgedrukt in cijfers. Functies begroting (Die je moet weten zoals het er expliciet staat): - Allows delegation of authority o Budgetowners can act within budget limits - Provides standards for control o Controle door binnen de begroting te blijven. - Helps and forces planning o Hoeveel wil je/ben je nodig? - Motivational tool With conventional budgeting indirect costs and support activities are prepare don an incremental basis. This means that existing operations and the current budgeted allowance for existing activities are taken as the starting point for preparing the next annual budget. The base is then adjusted for changes (such as changes in product, mix, volumes and prices) which are expected to occur during the new budget period. This approach is called incremental budgeting, since the budget process is concerned mainly with the increment in operations or expenditure.
Incremental Budgeting uses a budget prepared using a previous period‟s budget or actual performance as a base, with incremental amounts added for the new budget period. The allocation of resources is based upon allocations from the previous period. This approach is not recommended as it fails to take into account changing circumstances. Moreover, it encourages “spending up to the budget” to ensure a reasonable allocation in the next period. It leads to a “spend it or lose it” mentality. Zero-based budgeting is a technique of planning and decision-making which reverses the working process of traditional budgeting. In traditional incremental budgeting, departmental managers justify only increases over the previous year budget and what has been already spent is automatically sanctioned. No reference is made to the previous level of expenditure. By contrast, in zero-based budgeting, every department function is reviewed comprehensively and all expenditures must be approved, rather than only increases.[1] Zero-based budgeting requires the budget request be justified in complete detail by each division manager starting from the zero-base. The zero-base is indifferent to whether the total budget is increasing or decreasing. Waarom zero-based nu zoveel werk is lijkt me nu duidelijk. Hoofdstuk 16: Management control systems Management control is intern gericht en strategic control is extern gericht. 1. Action or behavioural controls: Behavioural controls hebben te maken met inachtneming van de acties van individuen op hun werk. Actie controles; zijn van toepassing op situaties waarin de acties zelf de focus van controle zijn. Het doel van behavioural constraints is te voorkomen dat mensen dingen doen die niet mogen worden gedaan. Preaction reviews hebben betrekking op de controle en goedkeuring van de actieplannen van de individuen voordat ze actie ondernemen. Actie verantwoordingsplicht omvat acties definiëren die aanvaardbaar zijn of bestraffing van onaanvaardbare acties. 2. Personnel, cultural and social controls: Clan control is door het stimuleren van een sterk gevoel van solidariteit en het engagement voor mensen organisatorische doelen kunnen worden ondergedompeld in het belang van het bedrijf (kort gezegd: brain wash) Personnel controls: het helpen van werknemers bij het doen van goed werk door het bouwen van natuurlijke neigingen van de werknemer om zichzelf te controleren. Cultural controls: waarden, normen en geloofsovertuigingen die alle werknemers binnen een organisatie delen en die hun acties beïnvloed. 3. Results or output controls:
Output of results controls gaan over het verzamelen en rapporteren van informatie over uitkomsten van werkinspanningen. Type 2 heeft de minste negatieve neveneffecten, terwijl type 1 het beste type is vanwege de directe link met de acties. Type 3 is handig als de te ondernemen acties niet bekend zijn. Responsibility centres: 1. Cost or expense centres; Responsibility centres waar managers verantwoordelijk zijn van allen die kosten die onder hun verantwoordelijkheid vallen. Onderscheid tussen standard cost centres (waarbij de output gemeten kan worden en de benodigde input gespecificeerd kan worden, verschil analyse) en discretionary expense centres (waarbij input en output geen duidelijke relatie hebben en output niet in financiële termen kan worden omgezet, methode; binnen de begroting blijven). 2. Revenue centres; Responsibility centres waar managers verantwoordelijk zijn van financiële outputs in de vorm van omzet genereren. 3. Profit centres; Hierbij zit er geen limiet in de verantwoordelijkheid van de manager, omdat de manager hier verantwoordelijk is voor zowel het productie- als sales- gedeelte. 4. Investment centres; Hier komt er nog een schepje bovenop: managers zijn ook verantwoordelijk voor investeringsbeslissingen en hebben de autoriteit working capital te genereren. Controllability principle; Responsibility accounting is gebaseerd op de toepassing van het beginsel van controleerbaarheid, wat betekent dat het wenselijk is de manager alleen die verantwoordelijkheid te laten dragen van alleen die kosten die sterk worden beïnvloed door de manager van dat verantwoordelijkheid centrum. Het controleerbaarheid beginsel kan worden uitgevoerd door hetzij opheffing van het oncontroleerbare items uit de gebieden waarvoor managers verantwoording moeten afleggen of de berekening van hun effecten, zodat er in de verslagen onderscheid kan worden gemaakt tussen beheersbare en onbeheersbare items.
ALTIJD UITGAAN VAN HET FLEXIBLE BUDGET (TENZIJ ANDERS VERMELD), DUS NEEM IN JE BEREKENING DE ACTUAL PRODUCTION LEVEL MEE! Begrotingen kunnen motiveren, omdat zij gelden als een soort standaard die managers willen behalen. Indien werknemers actief meehelpen in het opstellen van de begroting, zullen zij zich ook inzetten voor het behalen van de begrote prestatie indicatie. Begrotingen kunnen echter ook zorgen voor inefficiëntie en conflicten met de manager. Als begrotingen gedicteerd worden kunnen zij wel meer kwaad doen dan goeds. Thema 2: Results control. Hoofdstuk 7: Income effects of alternative cost accumulation systems Absorption/full costing system: alloceren van alle productiekosten aan producten, en om onverkochte voorraden te waarderen op de totale productiekosten. Niet-productiekosten zijn niet toegewezen aan producten, maar worden rechtstreeks op de winst-en verliesrekening gezet en uitgesloten van de voorraadwaardering. Variable/direct/ marginal costing system: alleen variabele productiekosten worden toegewezen aan producten en ingesloten bij de voorraadwaardering. Vaste productiekosten worden niet gealloceerd naar product, maar worden beschouwd als periodekosten en direct op de winst- en verliesrekening gezet. Argumenten voor direct costing: - Meer bruikbare informatie voor besluitvorming - Verwijdert het effect van voorraadverandering op de winst - Vermijdt dat vaste kosten worden berekend in onverkoopbare voorraden Argumenten voor absorption costing: - Het belang van vaste kosten wordt in acht genomen - Vermijdt dat fictieve verliezen worden gemeld - Vaste overheads zijn essentieel voor productie - Consistentie met externe rapportage
Alternative denominator level measures: Bij absorption costing systemen zijn begrote fixed overhead rates nodig. De keuze van activiteitenniveau is daarbij van belang. Vier typen; 1. Theoretical maximum capacity 2. Practical capacity 3. Normal average long-run activity 4. Budgeted activity 1. Theoretische maximumcapaciteit is een meting van de maximale operationele capaciteit op basis van 100 procent efficiency zonder onderbrekingen voor onderhoud of andere factoren. 2. Praktische capaciteit is de maximale capaciteit die kan worden geleverd door de machine, rekening houdend met onvermijdelijke onderbrekingen als gevolg van onderhoud aan machines en vakanties. 3. Normale activiteit is een maat voor de capaciteit die nodig is om aan de gemiddelde vraag van de klant te voldoen over een langere termijn, rekening houdend met seizoens- en cyclische schommelingen. 4. Begrote activiteit is het niveau van activiteit op basis van de bezettingsgraad die nodig is voor de volgende begrotingsperiode. Hoofdstuk 17: Standard costing and variance analysis 1 Standard costs zijn vooraf vastgestelde kosten, het zijn target kosten bij efficiënte productiecondities. Ze zijn niet hetzelfde als begrote kosten. Standard costing is voornamelijk handig voor bedrijven met activiteiten met gelijke of herhalende handelingen. Variance analysis: *blz. 443* Quantity variances: (Standard Quantity – Actual Quantity) × Standard Price Price variances: (Standard Price – Actual Price) × Actual Quantity Hoofdstuk 18: Standard costing and variance analysis 2: Further aspects Ex post variance analysis: Demski heeft aangevoerd dat als de omgeving anders is dan dat verwacht, de werkelijke prestatie moeten worden vergeleken met een norm die deze veranderde omstandigheden weerspiegelt. Oorzaken variances: 1. Random uncontrollable factors when the operation is under control; 2. Assignable causes, but with the costs of investigation exceeding the benefits; 3. Assignable causes, but with the benefits from investigation exceeding the cost of investigation.
4. ????? Thema 3: Project Management. Hoofdstuk 13: Capital investment decisions: appraisal methods Opportunity cost van een investering wordt ook wel minimum required rate of return, cost of capital, discount rate of interest rate genoemd. Discounting: van future value (FV) naar present value (PV) delen door (1+ K) Compounding: van present value (PV) naar future value (FV) vermenigvuldigen met (1 + K). (NB: K is de discount rate.) Een euro nu is meer waard als een euro over 10 jaar! Een „veilige‟ euro is meer waard dan een onzekere euro! Net present value is de discounting van future values van de cashflows van de komende jaren en die bij elkaar op te tellen, minus de vereiste investering. Positieve NPV is aannemen De Internal Rate of Return: De discount rate die zorgt voor een NPV van exact 0. - Bij een hogere discount rate dan de IRR: verlies NO GO - Bij een lagere discount rate dan de IRR: winst GO
Nadelen IRR: - De IRR werkt niet bij mutually exclusive projects - De IRR is een percentage, er wordt niet in financiële termen gerekend - Probleem bij herinvesteringen: de IRR stelt alle investeringen gelijk. - Bij onconventionele cashflows is er een probleem: meerdere IRR zijn eigenlijk niet goed. Payback method: De waarde van geld over tijd is niet meegenomen; geen discounting dus! Als een bepaald project 1000 euro kost en er in jaar 1 400 euro cash inflow is, in jaar 2 100 euro cash inflow, in jaar 3 500 cash inflow en in jaar 4 300 cash outflow, is het project na 3 jaar terugverdiend. In jaar 4 wordt er echter een verlies gedraaid, wat niet wordt meegenomen in de berekening. Nadelen: - Periode na de payback period is niet meegenomen (zie voorbeeld hierboven) - Alle cashflows worden als gelijkwaardig gezien (geen waarde over tijd)
Accounting Rate of Return (of ROI, ROCE): Berekening; voorbeeld van de slides:
Dus: Investering: €5000 Residual value: €1000 Winst jaar 1: 4000 – 2500 = 1500 Winst jaar 2, 3, 4 en 5: 5000 – 2500 = 2500
Dus: van de berekende winsten gaat nog €1000 (5000-1000 = 4000, per jaar 1000) aan afschrijving af: jaar 1 is dus €500 winst, resterende jaren €1500. 1500 + 1500 + 1500 + 500 = 5000, 4 jaar dus per jaar gemiddeld €1250. Gemiddelde investering is de investering + restwaarde / 2. ARR = gemiddelde winst / gemiddelde investering. Nadelen: - Waarde van geld over tijd niet meegenomen - Het neemt wel de waarde van bezittingen over tijd mee, en is in dat opzicht beter dan de payback method. Hoofdstuk 14: Capital investment decisions: het impact of capital rationing, taxation, inflation and risk. Invloed van belasting op de DCF analyse? Invloed van inflatie op de DCF analyse? Niet helemaal duidelijk. Sensitivity analysis: Het doel van sensitivity analysis is niet het risico te kwantificeren maar te beoordelen hoe veranderlijk de NPV is als er variabelen veranderen. Enkele zaken waarvoor sensivity analysis kan worden uitgeoefend: 1. Sales volume 2. Selling price 3. Variable costs 4. Initial outlay 5. Cost of capital
Hoofdstuk 15 en 17 zijn eerder behandeld onder thema 1, maar horen ook bij dit thema. Thema 4: Organisational relationships Hoofdstuk 19: Divisional financial performance measures Het verschil tussen een functionele en een divisionele organisatiestructuur zit in het onderscheid naar activiteiten respectievelijk producten. Dit hoofdstuk gaat over het tweede type, dat diverse problemen met zich meebrengt. Responsibility centres: 1. Cost or expense centres; Responsibility centres waar managers verantwoordelijk zijn van allen die kosten die onder hun verantwoordelijkheid vallen. Onderscheid tussen standard cost centres (waarbij de output gemeten kan worden en de benodigde input gespecificeerd kan worden, verschil analyse) en discretionary expense centres
(waarbij input en output geen duidelijke relatie hebben en output niet in financiële termen kan worden omgezet, methode; binnen de begroting blijven). 2. Revenue centres; Responsibility centres waar managers verantwoordelijk zijn van financiële outputs in de vorm van omzet genereren. 3. Profit centres; Hierbij zit er geen limiet in de verantwoordelijkheid van de manager, omdat de manager hier verantwoordelijk is voor zowel het productie- als sales- gedeelte. 4. Investment centres; Hier komt er nog een schepje bovenop: managers zijn ook verantwoordelijk voor investeringsbeslissingen en hebben de autoriteit working capital te genereren. Voornamelijk cost centres bij functionele structuur en bij divisionele structuur profit centres. Voordelen divisionele structuur: - Snellere en betere besluitvorming door expertise e.d. - Meer managementvrijheid en meer werktevredenheid onder managers - Top management hoeft zich niet meer met alledaagse zaken te bemoeien. Nadelen divisionele structuur: - Conflicten tussen divisies - Verlies aan controle door topmanagement Voor een divisionele structuur is het van belang divisies onafhankelijk te kunnen laten opereren. Voor organisaties met activiteiten met veel variatie biedt de divisionele structuur een uitkomst. Variable short-run contribution margin: ongeschikt voor performance evaluatie, want er zitten geen fixed costs bij in gecalculeerd. Controllable contribution wordt berekend door alle controleerbare kosten van de totale divisionele omzetten af te trekken. Hierbij zijn zaken als afschrijving, hoofdkantoor financiën, en juridische zaken niet meegenomen omdat zij oncontroleerbaar zijn. Daarom is de controllable contribution ook geen goede maatstaf voor economische performance. Wanneer de kosten die wel te beïnvloeden zijn door de divisie zelf (bijv. door sluiting van de divisie) van de controllable contribution margin afgetrokken worden heb je de divisional contribution, een goede maatstaf voor het meten van de economische performance. Wat veel bedrijven doen is kosten te alloceren om een net divisionele profit before taxes te berekenen. Omdat dit arbitrair is, is dit geen goede maatstaf voor het meten van zowel managerial als economische performance. Over het onderscheid tussen controleerbare en oncontroleerbare kosten: - Wanneer een divisie geheel vrij is in het kiezen van hoe een service in te stellen is dit controleerbaar.
-
-
Wanneer de hoeveelheid te controleren is en de prijs niet, kan de oplossing zijn te kiezen bij de performance evaluatie voor de actual quantity tegen gebudgetteerde prijs. Wanneer prijs en hoeveelheid beiden niet controleerbaar zijn, kan de situatie sowieso als oncontroleerbaar getypeerd worden. Of; houdt de manager verantwoordelijk voor die zaken waar jij van wil dat ze daar aandacht aan geven.
Return On Investment is exact hetzelfde als de Accounting Rate of Return. Het verschil is echter dat in dit hoofdstuk de nadruk op de verleden tijd ligt (ex post) terwijl het in hoofdstuk 13 voornamelijk om de toekomst ging (ex ante). ROI = winst / investering. Residual income (RI): Voor het meten van de performance van managers per divisie: Controllable contribution – cost of capital charge on the investment wat te controleren is. Voor het meten van de economische performance: Divisional contribution – cost of capital charge on the total investment in assets employed by the division. Voordelen RI: - Acties die het best zijn voor het bedrijf worden geïllustreerd - De RI is flexibeler dan ROI, omdat het verschillende cost of capital percentage rates kunnen worden gebruikt, afhankelijk van de risicokeuze. Nadelen: - Het is een absolute meting, dus verschillende groottes zijn moeilijk te vergelijken m.b.v. RI. - De ROI is relatief, waardoor deze maatstaf vaker wordt gebruikt. Economic Value Added (EVA): Uitbreiding en verfijning van het RI-concept. EVA = conventional divisional profit ± accounting adjustments – cost of capital charge on divisional assets. De impact van afschrijving: ROI zonder afschrijving zorgt (voor een project van 5 jaar) voor 5 jaar dezelfde ROI, in een jaar 6 een ROI van 0. ROI met afschrijving levert een steeds hoger wordende ROI op, omdat de investeringsbasis kleiner wordt. Hetzelfde met de EVA. (gevolgd door een logisch verhaal over het wel of niet gebruiken van afschrijvingen bij berekening van ROI of EVA) Het effect van performance meting op capital investment decisions: De manier waarop managerial performance gemeten wordt, heeft een effect op de beslissingen die hij/zij zal maken. De manager zal bijvoorbeeld niet de NPV-regel gaan
hanteren, maar juist de verkeerde beslissing nemen omdat deze hem/haar in een gunstiger daglicht zal stellen kijkend naar de managerial performance meting. „‟Divisional managers zullen de resultaten van alle alternatieve investeringen vergelijken en die kiezen die hun performance meting maximaliseert.‟‟ Hoofdstuk 20: Transfer pricing in divisionalized companies Transfer pricing: Zoals in het vorige hoofdstuk te zien viel zijn er verschillende maatstaven om de bestuurlijke en economische performance van divisies te beoordelen. Maar wat als divisies onderling producten uitwisselen? Daarvoor bestaan transfer prices, die voor de ontvangende divisie kosten betekenen en voor de aanbiedende divisie omzet. Zo kan transfer pricing de winstgevendheid van een divisie beïnvloeden en meenemen in het meten van de performance. Doel van transfer pricing: 1. Om informatie te verschaffen die de divisiemanagers motiveert om goede economische beslissingen te nemen. Dit zal gebeuren wanneer acties die divisiemanagers moeten nemen om de gerapporteerde winst van hun divisies te verbeteren ook tegelijkertijd de winst van de onderneming als geheel verbetert. 2. Om informatie te verschaffen die nuttig is voor de evaluatie van de bestuurlijke en economische prestaties van de divisies. 3. Om bewust winsten te verplaatsen tussen divisies of locaties. 4. Om ervoor te zorgen dat de autonomie van de divisies niet wordt ondermijnd. Alternative transfer pricing methods: - Market-based transfer prices; transfer pricing op basis van marktprijzen, voornamelijk bij perfecte competitie (als zowel koper als verkoper de prijs niet kunnen beïnvloeden, en het product homogeen is). Verkoop extern of intern maakt geen verschil. - Marginal cost transfer prices; Wanneer de markt voor het intermediaire product onvolmaakt is of zelfs non-existent, kan marginale kosten transfer pricing helpen managers van zowel de aanbod- als vraag divisie te motiveren tot het maximaliseren van totale bedrijfswinsten. De economische theorie geeft aan dat het theoretisch correcte transfer price om organisatorische optimaliteit te stimuleren is, in de afwezigheid van capaciteitsbeperkingen, de marginale kosten van het produceren van het halffabrikaat op het optimale rendement voor de onderneming als geheel. Marginale kosten zijn de variabele kosten (op korte termijn). Deze transfer pricing methode zorgt ervoor de managers meer willen verkopen, om de fixed costs per eenheid product zo laag mogelijk te krijgen. - Full cost transfer prices; marginale kosten over de lange termijn, door fixed cost erbij te nemen. Als zij van een traditioneel costing system afkomen, is het een slechte schatting van de werkelijke marginale kosten over de lange termijn. Idealiter worden ABC costing systems gebruikt. - Cost-plus a mark-up transfer prices; Hierdoor kunnen aanbiedende divisies ook nog een winst behalen uit het verkopen van producten aan andere divisies (mark up).
-
Negotiated transfer prices; bij imperfecte competitie alsook verschillen in prijs tussen interne en externe verkoop kan er onderhandeld worden. Belangrijk is dan wel dat de beide divisie gelijke onderhandelingsmacht hebben.
Om i.p.v. 1000 eenheden, 2000 eenheden te gaan produceren, wordt er gekeken naar de net marginal revenue, wat niets anders is dan de omzet van de extra 1000 eenheden (zie ook pag. 510 en 511 in Drury, vergelijk tabel 1 en 2 op pag. 510 met tabel 1 op pag. 511). Het blijkt dat geen van de methoden daadwerkelijk de eisen van economic performance measurement en goede besluitvorming conformeert, dit kan worden opgelost door; 1. Dual-rate transfer pricing system 2. Transfer at a marginal cost plus a fixed lump-sum fee Bij 1 worden er meerdere methoden gebruikt: aanbiedende divisie ontvangt volgens method full cost en mark up, terwijl ontvangende divisie marginal cost moet betalen. Bij 2 krijgt de aanbiedende divisie een vast bedrag erbij, terwijl de ontvangende divisie tegen marginale kosten ontvangt. Recommendations: 1. Bij perfecte competitieve markt: transfer price = marktprijs 2. Bij geen externe markt: long-run marginal cost (volgens ABC) en een fixed lumpsum fee. 3. Bij imperfecte competitieve markt: negotiated transfer price 4. Wanneer de kosten op basis van transfer pricing zijn berekend, worden standaard kosten gebruikt, en niet de werkelijke kosten, per eenheid van de output. Als de werkelijke kosten worden gebruikt zal de leverende afdeling in staat zijn om de kosten van eventuele inefficiëntie door te geven aan de ontvangende afdelingen. Het gebruik van standaard kosten zorgt ervoor dat de kosten van de inefficiënties worden gedragen door de leverende afdelingen. Hoofdstuk 21 staat niet in deze samenvatting, het hoofdstuk is louter bedoeld als achtergrondinformatie op de stof uit het college. Onderwerpen als TQM, JIT, benchmarking en Kaizen komen in dit hoofdstuk aan bod. Hoofdstukken 9 en 10 worden besproken onder thema 5, ‘Customer relations’, maar horen ook bij dit thema. Thema 5: Customer relations Hoofdstuk 6: Joint and by-product costing Joint products: producten die tegelijk geproduceerd worden en ongeveer evenveel waard zijn bij verkoop By products: producten die tegelijk geproduceerd worden met joint products maar van minder waarde zijn bij verkoop, vergeleken met joint products. Split-off point: het punt waar onderscheid tussen twee individuele producten duidelijk wordt.
Methoden: 1. Psychical measures method: allocatie joint costs op basis van volume. 2. Sales value at split-off point method: allocatie joint costs op basis van sales waarde: hoe hoger de verkoopwaarde, des te hoger de kosten zijn, gaat deze methode vanuit. 3. Net realizable value method: zelfde als sales value at split-off point method, maar hierbij is in overweging genomen dat er ook proceskosten na het split-off point zijn. Deze worden er nog afgetrokken op het punt van verkoop (en dan achteruit te rekenen). 4. Constant Gross profit percentage method: hierbij worden gelijke gross profits berekend. Er kan gesteld worden dat gelijke winsten gerechtvaardigd zijn, omdat alle producten uit hetzelfde productieproces komen. Irrelevantie van joint cost allocaties voor besluitvorming: Joint costs worden niet beïnvloed bij een beslissing, en zijn dus irrelevant. Hoofdstuk 8: Cost-Volume-Profit analysis Dit is middelbare school werk. Break-Even-Point e.d. worden hier behandeld. Relevant range: de range waarbinnen een onderneming opereert qua output, korte termijn gerelateerd. Hoofdstuk 9: Measuring relevant costs and revenues for decision making Relevante kosten zijn die kosten die worden beïnvloed door het nemen van een beslissing. Concluderend, alleen toekomstige kosten en differential costs zijn relevant. Afschrijving en normale vaste kosten zijn irrelevant. Daarbij moet wel in overweging worden genomen dat vaste kosten soms wel relevant zijn! De workforce kan bijvoorbeeld binnen een termijn van 3 maanden niet veranderd worden, maar binnen 5 jaar wel. Wordt er op de langere termijn gekeken, dan blijkt dus dat er ook vaste kosten mee moeten worden genomen indien deze kosten door de jaren heen kunnen veranderen (uitbreiden etc.). Qualitative factors: zaken die niet gekwantificeerd kunnen worden, niet kunnen worden uitgedrukt in financiële termen. Deze factoren zijn echter wel belangrijk om mee te nemen bij het nemen van een beslissing. Het identificeren van relevant cash flows is van belang bij: - Beslissingen om iets stop te zetten; - Make or buy decisions; - Product mix decisions waarbij er limieten op resources bestaan. Hoofdstuk 10: Activity-based costing Typen cost systems:
-
Direct costing systems; Traditional absorption costing systems; Activity-based costing systems.
Activity hierarchies: 1. Unit level activities; volume-gerelateerd, worden gedaan telkens als er een eenheid product wordt geproduceerd (direct labour, direct materials..). 2. Batch level activities; worden gedaan telkens als er een batch producten is geproduceerd (setup costs). 3. Product- of service-sustaining activities; worden gedaan om de productie te starten en om producten te verkopen (technical support, product specificaties ontwerpen) 4. (Customer-sustaining activities) 5. Facility-sustaining activities; worden gedaan om het algemene productieproces te ondersteunen en bestaan onder andere uit algemeen administratiepersoneel, fabriek management en eigendomskosten. (Is voornamelijk achtergrondinformatie over ABC costing systems, je moet de activity hierarchies kennen) Hoofdstuk 11: Pricing decisions and profitability analysis Price takers: bedrijven die geen of weinig invloed op prijs setting hebben, voornamelijk concurrenten spelen een rol bij het bepalen van de verkoopprijs. Price setters: omgekeerd, voornamelijk kosten van producten spelen een rol bij het bepalen van de verkoopprijs. Price setting firm facing short-run pricing decisions: kans tot extra inkomsten, alleen incrementele kosten van belang. Bid price moet hoger liggen dan incremental costs. Price setting firm facing long-run pricing decisions: - Customized products: producten kunnen geprijst worden zodat alle resources die erbij nodig zijn, de kosten gedekt zijn. cost-plus pricing. - Non- customized products: de cost-plus pricing methode is gebaseerd op kosten bij een vastgesteld volume, welke hier onbekend is, evenals de verkoopprijs. life-cycle costing - Non-customized products using target costing: omgekeerde van de cost-plus methode waarbij wordt begonnen bij de kosten. Bij target costing rekent men een target verkoopprijs. Actual costs omlaag brengen. Price taker firm facing short-run pricing decisions: Hier geldt in principe hetzelfde als bij een price setting firm. Price taker firm facing long-run pricing decisions Periodieke winstanalyse. Omzet hoger dan kosten (In totaal, dus alle kosten die erbij betrokken zijn).
Met behulp van de formule („gewenste mark-up‟ × totale kosten) / aantal eenheden = extra bedrag per product. Kunnen target mark-up percentages worden opgesteld. Beperkingen cost-plus pricing: - Negeren van de vraag Redenen om cost-plus pricing te gebruiken: "Ze bieden een plausibele wijze waarop met gemak en snelheid prijzen kunnen worden gevonden, ongeacht hoeveel producten van het bedrijf omgaat. Bovendien lijken de imposante berekeningen feitelijk en nauwkeurig, en zijn de prijzen misschien wel meer op morele gronden verdedigbaar dan de prijzen die door andere middelen berekend zijn. Zo kan een monopolist bedreigd door een openbaar onderzoek redelijkerwijs kunnen voelen dat hij zijn zaak door de kostprijs plus winstopslag kan vrijwaren.‟‟ Pricing policies: Price-skimming: beginnen met hoge prijs en steeds lager gaan. Penetration pricing: beginnen met lage prijs voor snelle acceptatie, en dan de prijs geleidelijk opvoeren. Thema 6: Management Control Hoofdstuk 22: Strategic management accounting Strategisch management accounting is een opkomend vakgebied waarvan de grenzen los zijn en er vooralsnog nog geen eenduidig beeld is van wat het is of hoe het zich zou kunnen ontwikkelen. De bestaande literatuur op dit gebied is zowel verschillend als onsamenhangend. Het bestaat uit de provisie van informatie (in financiële vorm) om strategische beslissingen binnen organisaties te ondersteunen. 3 zaken die er bovenuit steken: 1. Uitbreiding op het traditionele accountingconcept: externe informatie wordt ook opgenomen, informatie over de concurrentie. 2. De relatie tussen de strategische positie van het bedrijf en de verwachte nadruk op management accounting. a. Porter: Cost leadership, differentiation, focus. b. Miles & Snow: defenders, prospectors. 3. Het behalen van concurrentievoordelen door het analyseren van de manieren waarop kosten omlaag kunnen worden gebracht en differentiatie te realiseren. a. Value chain analysis Enquêtes van strategic management accounting practices:
-
-
-
-
-
-
-
-
Concurrentiepositie van toezicht: De analyse van de concurrent posities binnen de bedrijfstak door de beoordeling en monitoring van trends in de concurrerende verkoop, marktaandeel, omvang, kosten per eenheid en rendement op de omzet. Deze informatie kan een basiszijn voor de beoordeling van de concurrent z‟n markt strategie. Strategische prijsstelling: de analyse van de strategische factoren in de prijsstelling besluitvormingsproces. Deze factoren kunnen zijn: prijs reactie concurrent; prijselasticiteit; groei van de markt; van schaalvoordelen en ervaring. Concurrent prestatiebeoordeling: op basis van gepubliceerde financiële overzichten, de numerieke analyse van de gepubliceerde jaarrekening van een concurrent als onderdeel van een beoordeling van de belangrijkste concurrent van de bronnen van concurrentievoordeel. Concurrent evaluatie van de kosten: De levering van regelmatig bijgewerkte ramingen van de kosten van een concurrent op basis van, bijvoorbeeld, de beoordeling van faciliteiten, technologie, schaalvoordelen. Bronnen zijn onder meer directe observatie, wederzijdse leveranciers, wederzijdse klanten en exmedewerkers. Strategische kosten: De kosten voor het gebruik van gegevens op basis van strategische en marketing informatie te ontwikkelen en superieure strategieën die een concurrentievoordeel kunnen ondersteunen en identificeren. Waardeketen kost: een activity-based costing benadering waar de kosten worden toegewezen aan activiteiten die nodig zijn voor het ontwerpen, aanbestedingen, productie, marketing, distributie en onderhoud van een product of dienst. Merkwaarde toezicht: de financiële waardering van een merk door middel van de beoordeling van de merkbekendheid factoren, zoals: leiderschap, stabiliteit; markt; internationaliteit; trend, steun en bescherming gecombineerd met historische winsten van het merk. Merkwaarde budgettering: Het gebruik van de waarde van een merk als basis voor bestuurlijke besluiten over de toewijzing van middelen ter ondersteuning / verbetering van een merk positie, waardoor aandacht wordt gevraagd voor management dialoog over het beheer van het merk.
Balanced scorecard: - Financial perspective - Customer perspective - Internal business perspective o Production efficiency ratio: standard hours of output / actual hours of input o Capacity usage ratio: actual hours utilized / budgeted hours to be utilized o Manufacturing cycle efficiency (MCE): processing time / (processing time + inspection time + wait time + move time) - Learning and growth perspective Lagging measures: metingen van zaken uit het verleden, financiële perspectief. Leading measures: leidraad toekomstige financiële prestaties, te maken met customer, internal business en learning and growth perspectief.
Voordelen balanced scorecard: 1. De scorecard brengt alle belangrijke aspecten van de performance van een bedrijf bij elkaar in één rapport. 2. Het is een duidelijk framework om de bedrijfsstrategie naar een goede set performance metingen te vertalen. 3. Het helpt managers met alle operationele metingen rekening te houden. 4. De benadering verbetert de communicatie tussen diverse onderdelen binnen het bedrijf. Hoofdstuk 16 hoort ook bij dit thema, dit hoofdstuk is al eerder besproken onder thema 1.
