Reorganiseren vanuit strategisch perspectief
1
Dr. Jelle Dijkstra 29 september 2014
2
Programma van vanmiddag • • • • • • • •
De samenleving verandert Wet- en regelgeving verandert ook, zij het langzaam Mogelijkheden om “anders” te reorganiseren Selecteren op kwaliteit? Keuze van de juiste aanpak Bijdragen van HR Analyse van de situatie Keuze van scenario(mix), strategie en organisatievorm • “Het nieuwe organiseren”
3
Veranderingen in de samenleving
4
Wet- en regelgeving: een lappendeken • Diverse kanalen: UWV, kantonrechter, eigen afvloeiingsregeling, beëindiging met wederzijds goedvinden • Bij ontslag van tenminste 20 medewerkers binnen regio en binnen drie maanden: informeren en raadplegen van OR, instemming vakbonden en UWV (WMCO) • Bij uitwisselbare functies: afspiegeling + LIFO verplicht (Ontslagbesluit) • Europese regelgeving: reorganisaties mogen niet discriminerend werken (Wet Gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid) • Onmisbaarheidscriterium: beperkt toepasbaar voor werknemers die om enige reden onmisbaar zijn
5
Antidiscriminatiewetgeving •
• • •
•
Maken van onderscheid naar geslacht, etniciteit, leeftijd, e.d. is wettelijk verboden, ook bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst Niet alleen direct, ook indirect onderscheid Daarop zijn weer uitzonderingen mogelijk: bijv. als het gaat om feitelijke ongelijkheden op te heffen Afspiegeling is in feite (in veel gevallen) een vorm van discriminatie omdat groepen met een zwakke positie op de arbeidsmarkt daardoor significant gedupeerd worden Herintredende vrouwen, allochtonen, gereïntegreerde werknemers, gehandicapten, etc., hebben vaak relatief korte dienstverbanden
6
Glijdende schaal
Wettelijk
Buitenwettelijk
7
De realiteit! •
•
• • •
Reorganisatie meestal succesvol toegepast als de bedrijfseconomische noodzaak groot is om in te grijpen en als een snelle en ingrijpende verandering nodig is Circa 75% van alle uitstroom vindt buiten de circuits van kantonrechter en UWV plaats, met name via vrijwillige beëindigingsovereenkomsten Werkgevers zijn creatief in het vinden van manieren om van “overtollige” werknemers af te komen Vakbonden stemmen doorgaans in met reorganisaties als er een goed sociaal plan is Werknemers zijn van machteloze slachtoffers naar calculerende burgers geëvolueerd
8
Redenen om af te wijken • • • • •
• •
Aanpassing van het personeelsbestand kan lang duren De uitkomst is onzeker Het zet de motivatie onder druk van toppers en talenten Toepassing van de wet (afspiegeling + LIFO) levert kwaliteitsverlies op, o.a. door verlies van nieuwe kennis Dienstjarenprincipe (LIFO) is te ongericht: je raakt goede krachten kwijt en je blijft met minder goede zitten Afnemende diversiteit (soms moeizaam opgebouwd) LIFO resulteert in verstarring van de personeelsformatie: werknemers met veel dienstjaren gaan niet meer weg
9
Alternatieven voor afspiegeling • • • • • • • • • • •
Bedrijf sluiten en (elders) nieuw opzetten Oude functies opheffen en nieuwe creëren Bestaande functies ingrijpend wijzigen Werken met competenties (beleidsregels UWV, H12) “Skillmix-methode”, bijv. puntensysteem “Ruimer” gebruik van onmisbaarheidscriterium Fasering met per fase unieke samenstelling Kleine plukjes (< 20 wns) over een langere periode Vrijwillige beëindigingsovereenkomsten Natuurlijk verloop ……………
10
Wetgever, rechtelijke macht en uitvoerders spelen steeds in op ontwikkelingen
11
Voorbeeld Beleidsregels UWV: afspiegeling alleen bij uitwisselbaarheid van functies
12
Voorbeeld Beleidsregels UWV: definitie van uitwisselbaarheid, o.a. m.b.v. competenties
Selectiecriteria bij kwaliteitsselectie
13
Effecten Strategie / beleid
Rendement Output
Throughput/ proces
Resultaten Prestaties
Functioneren Activiteiten Omstandigheden
Input
Competenties Opleidingen
14
Voorbeeld van een instrument om competenties te meten
Voorbeeld van toepassing puntensysteem (‘skillmix’)
15
Naam werknemer:
Erv.jrn
Opl.niv
Comp.s
Funct.
Result
Totaal
Hans van Manen
84
50
80
90
70
374
Peter Biemans Marie van Zomeren
8 32
100 50
120 70
110 60
120 50
458 262
Jan van Hooft
100
50
70
40
60
320
Nel van Heteren Karel Zwartjes
24 32
50 50
90 60
90 50
70 40 Kwal.index:
324 232 328
Toelichting: Per dimensie zijn de scores ingevuld (bij het aantal ervaringsjaren is een wegingsfactor van 4 gebruikt om het relatieve gewicht van deze dimensie te vergroten)
Afspiegeling + LIFO: Naam werknemer: Jan van Hooft Marie van Zomeren Karel Zwartjes
Hans van Manen Nel van Heteren Peter Biemans
Puntensysteem:
Leeftijd Erv.jrn 48 25 44 8 34 8
54 52 28
21 6 2
Ranking 1 2 3
4 5 6
Status: Blijver Blijver Blijver
Scores: 320 262 232 Vertrekker 374 Vertrekker 324 Vertrekker 458 Kwal.index: 271
Naam werknemer: Peter Biemans Hans van Manen Nel van Heteren
Scores 458 374 324
Ranking 1 2 3
Status: Blijver Blijver Blijver
Jan van Hooft Marie van Zomeren Karel Zwartjes
320 262 232
4 5 6
Vertrekker Vertrekker Vertrekker
Kwaliteitsindex:
385
16
Voorbeelden uit de praktijk • •
• • • •
•
ABN/Amro: 50% kwaliteit, 50% LIFO Johnson Controls: - Box 1: geschiktheid, voorkeur, competentiematch, CV, sollicitatiegesprek - Box 2: aantal dienstjaren, opleidingsniveau, beoordeling 3 jaar, promoties in functies TU Delft: opleiding, werkervaring, werk- en denkniveau, aantal dienstjaren, competenties (variabel naar niveau) DSM ASB compounding fabriek: fasengewijze afbouw Verpa Senco: paradigmashift van het bedrijf Zorgbelang Brabant: van dienstverlener naar (deels online) netwerkorganisatie: selectie op competenties Gemeenten: van uitvoerende ambtenaren naar netwerkregisseurs, selectie op netwerkvaardigheden
17
Hoe kies je de juiste reorganisatievariant? Noodzaak om personeelsbestand in te krimpen of te wijzigen
Weinig tijd beschikbaar?
Ja
Ja
Individuele trajecten?
Nee
1. Ontbinding via overeenkomst of kantonrechter (plukjes <20)
Nee Kwaliteitsselectie mogelijk maken?
Ja
2. Reorganiseren met puntensysteem (nieuwe en gewijzigde functies)
Nee 3. Reorganiseren met afspiegeling en LIFO (gelijkblijvende functies) Nieuwe situatie spontaan laten ontstaan?
Ja
4. Preventieve aanpak
Nee 5. “Het Nieuwe Organiseren”
Bron: J. Dijkstra (2de ddruk, 2011). Kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief ontslag. Assen: Van Gorcum
18
HR-beleid op orde • • • • • • • •
HR-beleid gedefinieerd gerelateerd aan missie, strategie, etc. van de organisatie HR-competenties op gebied van reorganiseren aanwezig HR-functies goed georganiseerd en belegd Informatievoorziening OK Betrokkenheid van HR bij ontwikkeling scenario’s en plannen HR-instrumenten reorganisatieproof Cyclus van beoordeling en ontwikkeling ‘in place’ en effectief Outplacementvoorziening geregeld, eventueel.uitbesteed
19
Welke rol verwachten we van HR? • •
• • • •
Zorgen dat basisinformatie in orde is (hier gaat het vaak al mis) Meedenken bij de analyse van de situatie en de ontwikkeling van scenario’s HR Aangeven wat consequenties zijn van bepaalde plannen of maatregelen (ook in termen van kosten/baten) Participatie van HR in de sturing van de reorganisatie (m.n. procesbewaking) Proactieve rol bij ontwikkeling van organisatiestructuur, functiegebouw, formatieplanning, e.d. Opstellen van personeelsoverzichten (huidige en nieuwe formatie, boventalligheid, monitoring van verloop, etc.)
20
Welke rol verwachten we van HR? (vervolg) • • •
• • • •
Doorrekening van kosten en baten (evt. met Financiën) Periodiek (informeel) overleg met OR/PVT en vakbonden Informeren van de bestuurder voor het formele overleg met OR/PVT en vakbonden Luisterend oor voor medewerkers en leidinggevenden (antennefunctie) Géén zorgende rol (bijv. vertrouwenspersoon) >> taak management of uitbesteden Snelle en zorgvuldige uitvoering van specialistische HRgerelateerde taken tijdens het reorganisatieproces Aandacht voor de postreorganisatiefase (bedenken van acties ter voorkoming van de postreorganisatiedip)
21
Welke rollen en bijdragen van HR zijn mogelijk? Rollen: Strateeg/leider Generalist Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht
Hoofddoel: Strategische planning Staf- en beleidsvorming Planvorming & projecten Operationeel P&O-werk (Salaris)administratie Licht administratief werk
Bijdragen: Speler Partner Adviseur Administrator "Nice guy/girl"
Bijdrage: Sturing & leiding Verandering Vernieuwing Optimalisering Uitvoering Ondersteuning
Omschrijving: Invloed op bedrijfsbeleid Ontwikkelen van P&O-beleid Adviezen op P&O-gebied Werving & selectie, etc. Loopjongen/-meisje
22
De “koninklijke weg” •
• •
• • • •
Vanuit gekozen scenario gewenste kwaliteiten van personeel definiëren Van gewenste kwaliteiten naar nieuw functiegebouw Analyse aanwezige kwaliteiten (bijv. wie beschikt over unieke kwaliteiten die voor de organisatie van vitaal belang zijn, nu en/of in de toekomst?) Belangstellingsregistratie en virtueel plaatsingsproces Vaststellen streefbezetting + theoretische boventalligheid Zoeken naar creatieve oplossingen (eventueel via het Sociaal Plan) + doorschuifproces Daarna het reguliere pad aflopen (OR, vakbonden, UWV)
23
Fricties en hoge reorganisatiekosten voorkomen •
• • • • • •
HR-beleid op orde (inclusief regelgeving, procedures, instrumenten, competenties, etc.) Heldere doel- en taakstellingen Goede voorbereiding Gedegen planning Strakke regie (verantwoordelijkheden helder belegd) Open communicatie Proactieve mobiliteitsondersteuning
24
Voorwaarden voor een succesvolle aanpak Doelgerichtheid
Transparantie Snelheid Zorgvuldigheid Kosteneffectiviteit
Duurzaamheid (kwaliteit)
25
Zorgvuldigheid •
• • • • •
Mensen vroegtijdig waarschuwen dat er een reorganisatie op komst is (daarbij aangeven waar het in de reorganisatie om gaat, wat het doel is) Vooraf aangeven wanneer en hoe de directie voornemens is de reorganisatie uit te voeren De OR tijdig informeren en advies vragen; bij 20 wns of meer (inclusief vrijwillige beëindigingen); ook UWV/bonden informeren*) Tijdens het proces blijven communiceren De basis op orde: korte doorlooptijd, strakke fasering, goede instrumenten, betrouwbare partners, etc. Goede nazorg voor vertrekkers én blijvers (eventueel via sociaal plan)
26
Omgaan met reacties van personeel Ontkenning Zelfachting
Woede
Onderhandeling
Acceptatie
Depressie
Tijd
Vrij naar: Kübler Ross, 1969
27
Strategisch reorganiseren start met scenario-ontwikkeling • Welk scenario of scenariomix is op uw organisatie van toepassing? • Wat bevordert/belemmert het realiseren van een gewenst scenario of gewenste scenariomix? • Welke reorganisatieaanpak is het meest geschikt?
Mogelijke scenario’s:
Inkrimping Afstoting Afbouw Fusie Ontvlechting Technologische ontwikkeling Nieuw werk Efficiencyverbetering
28
Functiegebouw aanpassen LIJN
ENGINEERING
SITE MANAGEMENT
PROJECT MANAGEMENT
OPERATORS
TECHNICIANS
R&D
Department Head
Principal Consultant / Sr.Engineer
Sr. Site Manager
Sr. Project Manager
Sub Dep. Head / Group Leader
Engineer (II + III)
Site Manager
Project Manager
Sr.Operator
Jr.Engineer
Jr. Site Manager
Jr. Project Manager
Operator
Sr. Technician
Design Engineer
Jr.Operator
Technician
Jr. Design Engineer
PROJECT SUPPORT
ADMINISTRATION
STAF
Director
Sr. Design Engineer
Jr. Technician
Staf Manager Project Support Manager Assistant Project Support
Staf Consultant Sr. Admin.
Administrator Jr. Admin.
Jr. Staf Consultant
29
Mintzberg’s organisatietypologie Vijf basiselementen:
Vijf organisatietypen:
Vijf coördinatiemechanismen:
Eenvoudige structuur
Directe supervisie
Machinebureaucratie
Standaardisatie van werkprocessen
Professionele bureaucratie Standaardisatie van vaardigheden Divisiestructuur
Standaardisatie van output
‘Adhocracy’
Wederzijdse aanpassing
30
“Het Nieuwe Organiseren”
31
“Het Nieuwe Organiseren” (vervolg)
‘Hubs’ initiëren en positioneren (in periferie van eigen organisatie of tussen organisaties)
Cocreatieprocessen opstarten en resultaten laten boeken
Netwerken (= sociaal kapitaal) opbouwen
Continue kalibratie
‘Identity crafting’ en ‘Frame switching’
Nieuwe verbindende identiteiten ontwikkelen
32
Co-creatie vereist gedeeld leiderschap Het schaap met vijf poten bestaat niet
Wie het weet mag (moet?) het zeggen!
Leiderschap is een sociaal proces dat door meerdere personen gezamenlijk wordt ingevuld
Leiderschap kan ook verticaal gedeeld worden
Samenwerking van teams vereist gedeeld leiderschap
33
Op welke niveaus is leiderschap nodig? Transformationeel LS
Collectief/gedeeld LS
Wij als leiders van innovatie (bijv. voor klanten of de samenleving) Wij als leiders van meerdere groepen of organisaties
Persoonlijk LS
Ik als leider van één of meer anderen (duo, groep of team)
Zelfleiderschap
Ik als leider van mijzelf (= zelfmanagement)
34
Co-creatie door in ‘new boxes’ te denken
Vanuit andere perspectieven kunnen denken (oprekken van je referentiekader)
Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken (strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.)
