Rendkívüli cégek… …hétköznapi titkai
HOGYAN ÉPÍTS HATÉKONY SZERVEZETET? 2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
AZ EGÉSZSÉGES SZERVEZET A legtöbb vezető jelentős időt és energiát fektet olyan eszközök felkutatásába, amelyek bárminemű versenyelőnyt biztosíthatnak vállalkozásuk számára. Általában különböző stratégiákat, technológiákat, és marketing eszközöket keresnek. Az elképesztő információáramlási sebesség és elérhetőség miatt az ilyen jellegű előnyszerzés azonban, sajnos, csak rövid ideig jelent tényleges előnyt. Ráadásul igen valószínű, hogy az így megszerzett előny adta örömmámorra a jövőben még kevesebb idő jut. Ugyanakkor létezik egy lehetőség, amely bármely cég számára hozzáférhető, s amelynek kihasználásával valódi versenyelőnyre lehet szert tenni. Ráadásul ez a lehetőség a mostani gazdasági helyzetben is épp annyira elérhető, mint amennyire elérhető volt az elmúlt idők folyamán, bármikor. Ez a sokat emlegetett lehetőség az egészséges szervezet, melynek kialakítása és fenntartása azonban rendkívül sok időt és figyelmet igényel még a rendkívüli képességű vezetők részéről is. Egy egészséges szervezetben kevesebb a politika és a működési zavar, gyors és megfelelő döntések születnek, alacsonyabbak a munkaerő felvételi költségei, jobb a hangulat és a termelékenység, mint egy széthúzó szervezetnél. Egyetlen elismert vezető se vitatná az egészséges szervezet előbb felsorolt ismérveinek erejét és fontosságát, bármelyikük szívesen látná azokat saját cégében. Azonban, a legtöbbjüknek sajnos, komoly gondot okoz ezen ismérveknek a gyakorlatban történő megvalósítása. Egy egészséges szervezet kialakításához rendkívüli határozottság és bátorság kell, ugyanakkor nincs szükség összetett és bonyolult gondolkodásra és elemzésekre, sőt egyáltalán nem szabad túlbonyolítani a dolgokat. A lényeg – négy egyszerű irányelv – egyetlen ábrán is összefoglalható:
ELSŐ IRÁNYELV
sabb az összes irányelv megvalósítása közül, mivel enélkül a másik három nem létezik és nem is létezhet. Ráadásul ez a legkevésbé kézzelfogható dolog, s emellett még rendkívüli határozottságot is igényel a felsővezetőktől és a csapatvezetőktől egyaránt. A vezetői csapat megfelelő működésének alapja a bizalom. A bizalom megteremtéséhez pedig ki kell zárni a politikus, taktikus viselkedést, a szükségtelen aggodalmaskodást és lenullázni az elfecsérelt energiát. Minden vezető szeretne bizalmat kialakítani, de a gyakorlatban erre csak kevesen képesek, mivel nem látják a problémák valódi forrásait, köztük a legveszélyesebbet, a konfrontációt kerülő, ún. politikus viselkedést. A politizálás a szervezet legmagasabb szintjein burjánzó megoldatlan problémákból ered, éppen ezért lehetetlen megszüntetni a vezetők bevonása nélkül. A legtöbb vezető tisztában van azzal, hogy a csapataikban jelen van a politikus viselkedés, viszont majdnem mindig alábecsülik a szervezetre és az alkalmazottakra gyakorolt hatását. Ez a „vakság” azért alakul ki, mert ami néhány vezető számára apró nézetbeli különbségként jelenik meg vezetőtársaikkal szemben, addig ugyanez a szervezet alacsonyabb szintjein lévő emberek számára jelentős nézeteltérésként csapódik le. Így amikor ezek az emberek megpróbálják a felmerült különbségeket áthidalni, próbálkozásuk hosszú és véres harcba torkollik a megoldás esélye nélkül. Mindez azért történik így, mert a vezetők a politikus viselkedés és a folyamatos konfliktuskerülés miatt képtelenek számukra kisebb jelentőségű problémákkal foglalkozni. Tehát amikor egy vezető félve a konfliktustól úgy dönt, hogy nem konfrontálódik vezetőtársaival egy adott kérdésben, beosztottait abban a pillanatban idejük és érzelmi energiájuk felesleges elfecsérlésére kárhoztatja. Emiatt aztán a legjobb alkalmazottak is új állás után néznek jobban működő vállalatoknál. Ez a folyamat pedig a cég még hűséges dolgozói számára is gyanakvással teli, bizalmatlan és fullasztó légkört alakít ki. Az összetartó vezetők csapata megoldja ezeket a problémákat, bizalomteljes légkört teremt önmaga, s ezáltal a beosztottak számára is. Gondoskodik arról is, hogy a szervezet erőforrásai és energiái a vállalat céljainak megvalósítását szolgálják. Érdekes módon a kiválóan teljesítő alkalmazottak az ilyen cégeket ritkán hagyják el.
ÉPÍTS FEL ÉS TARTS FENN ÖSSZETARTÓ VEZETŐI CSAPATOT! Összetartó vezetői csapat felépítése és fenntartása a legfonto2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
MILYEN AZ ÖSSZETARTÓ VEZETŐI CSAPAT? Mindenekelőtt hatékony. Döntéseit a széthúzó csapatoknál jóval gyorsabban képes meghozni, emellett nincs kétség afelől sem, hogy a közösen meghozott döntést valamennyi vezető maradéktalanul végrehajtja. Az összetartó csapatot legjobban megbeszéléseik jellemzik, melyek szenvedélyesek, intenzívek, kimerítőek és konstruktív konfliktusokkal teltek. Ezeken a megbeszéléseken a csapattagok bátran felhívják egymás figyelmét azokra a viselkedési formákra, melyek a csapat kárára vannak, és negatívan hatnak a közös teljesítményre. Amíg a megbeszélés tart, senki nem olvasgat e-maileket, senki nem foglalja el magát érdektelen, oda nem tartozó dolgokkal, még akkor sem, ha az éppen terítéken lévő probléma nem tartozik szorosan az ő érdekeltségi körébe. Végül, de nem utolsó sorban az összetartó csapat sokat vitatkozik, de nem személyiségbeli különbségekről, hanem tényleges problémákat feszegetnek tagjai. Miután a vita lezárult, nagy lendülettel látnak hozzá a következő probléma megoldásához, elfojtott érzések vagy vélemények nélkül. Az összetartó csapatra jellemző, hogy, ha a vita elfajul és személyes kérdéseket kezdenek feszegetni, (ami egyébként elkerülhetetlenül bekövetkezik) az egész csapat azon dolgozik, hogy a vitát ismét a helyes mederbe terelje. Egyik résztvevő sem áll fel az asztaltól kimondatlan és elfojtott véleménnyel. Sajnos sok, vezetőkből álló csapat soha nem képes összetartó csapattá válni. Leginkább az egyszerű, békés megbeszéléseket kedvelik, ahol kifújhatják magukat egy kicsit a rohanással és nyüzsgéssel teli mindennapokban. Így végül egy unalmas és lehangoló „elmondom és megmondom” megbeszélésen találják magukat, ahol az összes vezető csak a saját szervezeti problémáinak felsorolásával és elemezgetésével van elfoglalva.
ségeiket, preferenciáikat, tapasztalataikat), amilyen szinten csak kevés embercsoport tagjai képesek megismerni egymást (sajnos sok család is ide tartozik). Tiszta lappal indulni sokféleképpen lehet. Sajnos nincs egy, megkérdőjelezhetetlen módszer, mely önmagában meghozza a várt eredményt, Ami a legfontosabb, hogy a kialakítandó bizalom légkörében a csapattagok azt a tényleges énjüket mutassák kollégáik felé, amilyenek valójában A legjobb módja az egymás közötti bizalom kiépítésének a közösen átélt nehéz pillanatok, időszakok. Ez kovácsol össze bennünket. Legyen szó akár házasságról, vagy barátságról, a közös élmények és az akadályok együttes erővel történő legyőzése erős köteléket alakít ki. A leginkább összetartó csapatok sokszor ütköztek komoly problémákba és sokszor álltak közel az összeomláshoz. Azzal, hogy ezeket a szituációkat átvészelték, megingathatatlan bizalom alakult ki a csapattagok között. A vezető egyik legfontosabb feladata tehát emlékeztetni a csapattagokat arra, hogy miért érdemes a nehéz helyzeteket közösen átvészelniük és arra is, hogy mi lesz a fáradozásuk jutalma. Tehát ahhoz, hogy a csapat összetartó legyen, nincs feltétlenül szükség külön találkozókra, vagy előre megtervezett értekezletekre. A csapat összetartásának mértéke sokkal nagyobb hatással van a hatékonyságra, mint a tagok tudása és tapasztalata. Sok olyan vezetői csapat van, melyek ipari szakemberekből és sikeres menedzserekből áll, s mégsem képes felvenni a versenyt egy jóval kevésbé tapasztalt és gyakorlatilag ismeretlen csapattal, amely viszont képes bizalommal teli légkört kialakítani maga körül. Egyszerűen megfogalmazva a dolgot, a vezetők összetartása a vállalat jövőbeli sikerének záloga. Az összetartó vezetői team építéséről bővebben az „Építs öszszetartó vezetői csapatot” c. cikkben olvashatsz a Menedzsmentoron.
HOGYAN ÉPÍTS ÖSSZETARTÓ VEZETŐI CSAPATOT? Mindenekelőtt el kell vetni a bizalom magvait. A legcélravezetőbb tiszta lappal indulni. A csapattagoknak olyan szinten kell megismerniük egymást (adottságaikat, erősségeiket, gyenge-
2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
MÁSODIK IRÁNYELV
TISZTÁZD AZ ÉRTÉKEKET! A legtöbb vezető tökéletesen látja az átláthatóság jelentőségét saját szervezetében, de furcsa módon sokszor képtelenek azt ténylegesen megteremteni. Talán azért, mert az átláthatóság, mint fogalom túlságosan elcsépeltté és megszokottá vált számukra. A vezetési tanácsadók és stratégiai szakértők folyamatosan vállalati küldetésekről, elérendő célokról és értékekről prédikálnak már évek óta, komoly megélhetési forrást biztosítva ezzel a plakátkészítők és designerek számára, akik pedig irodák tömkelegének folyosóit dekorálják ki a vevőkről, a minőségről és a csapatmunkáról értekező, hasztalan falragaszokkal. A „tisztánlátó” szervezet fogalma nem pusztán a vállalat céljait, stratégiáját és értékeit leíró „kenetteljes” szavak használatáról szól, hanem a szervezetet mozgató alapvető koncepciók és folyamatok működtetéséről ad képet. Miért olyan fontos mindez? Azért, mert a tisztánlátás segítségével a vállalat összes alkalmazottja egyértelműen tudja, hogy a cég szempontjából mi az, ami fontos és mi az, ami nem. Még fontosabb, hogy ezen kapaszkodók mentén képesek lesznek önállóan döntéseket hozni és problémákat megoldani anélkül, hogy feljebbvalóik véleményét ki kellene kérniük. Dióhéjban összefoglalva, a tisztázott értékrend létrejöttével a vállalat hatékonyabban képes működni és minden szinten önbizalommal tölti el az alkalmazottakat.
MILYEN A TISZTÁNLÁTÓ SZERVEZET? A tisztánlátó szervezetben minden erőforrás, főleg az emberi erőforrások a közös értékek, koncepciók, stratégiák köré csoportosulnak.
közös elképzelésük van arról, hogy merre tart a cég, mit jelent a siker, kik a versenytársak és tudják azt is, hogy mi kell a győzelemhez. Az így működő cégekben az alkalmazottaknak elképesztően magas az autonómiájuk. Képesek hatékony légkört teremteni a szervezetben azáltal, hogy saját maguk képesek döntést hozni, ugyanakkor tisztában vannak korlátaikkal és azzal is, hogy pontosan mikor van szükségük a menedzsment segítségére. Ha ez ennyire jelentős dolog, akkor miért nem törekszik erre minden vezető? Legfőképp azért, mert sokan közülük túl nagy jelentőséget tulajdonítanak a szervezeti rugalmasságnak. Azt akarják, hogy szervezetük gyors és flexibilis legyen, ezért gondolataikat és utasításaikat nem fogalmazzák meg konkrétan és tisztán érthetően, inkább csak körülírják, elhintik azokat. Ezzel biztosítják maguknak azt a veszélyes privilégiumot, hogy a terveket bármikor, önkényesen, egyszerűen megváltoztassák. Nem azt akarom ezzel mondani, hogy nem kell változtatni a terveken. Természetesen, ha a helyzet úgy hozza, akkor fel kell vállalni a változtatást, de az új utat egyértelműen össze kell kapcsolni az értékekkel, az alapvető koncepciókkal és folyamatokkal, és tisztán, több csatornán kell a kommunikálni a munkatársak felé. A tisztánlátás kialakításához odaadó és bátor vezetőkre van szükség. Az értékeket és a tisztánlátást előtérbe helyező csapatok nem feltétlenül okosabbak versenytársaiknál, vagy tapasztaltabbak saját iparágukban, hanem sokkal gyorsabban és bátrabban döntenek, mert kevésbé félnek attól, hogy tévednek. Sokan hirdetik fennhangon célkitűzéseiket és vízióikat, azonban csak kevesen teszik ténylegesen letisztulttá a szervezetüket, hogy a tisztánlátás mentén az értékeket legyenek képesek képviselni a napi munkában. A tiszta értékek kialakítására való törekvés lefekteti a kommunikáció, a munkaerő felvétel, a képzés, az előléptetési és döntési folyamatok alapköveit és felelősségérzetet alakít ki a szervezeten belül, ami viszont a hosszú távú siker egyik legfőbb záloga.
Érdemes megfigyelni, mennyivel kevesebb idő és energia vész kárba, és mekkora hajtóerő munkálkodik a szervezeten belül, amikor a különböző szervezeti szinten lévő alkalmazottaknak
2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
HOGYAN ALAKÍTSUK KI A SZERVEZETI TISZTÁNLÁTÁST? Az egyik legegyszerűbb és legjobb módja ennek néhány alapvető kérdés megválaszolása:
Mi a szervezet létezésének célja és milyen hatást gyakorol a világban/a cégen belül?
Mik a szervezet alapvető értékei?
Mik a szervezet tevékenységi körei és kik a versenytársai?
Miben különbözik a szervezet tevékenységének megközelítési módja a többiekétől?
Mik a szervezet céljai az adott hónapban, negyedévben, évben, a következő évben és az elkövetkezendő 3 évben?
Kinek és mit kell tennie ahhoz, hogy a szervezet elérje céljait az adott hónapban, negyedévben, évben, következő évben és az elkövetkezendő 3 évben?
Néhány kérdés kissé elvontnak, néhány pedig kissé taktikainak tűnhet, viszont mindegyik egyaránt fontos. Egy egészséges szervezet a fenti kérdések bármelyikére egyértelmű választ képes adni. Viszont egyértelmű válaszok hiányában nagyon valószínű, hogy zűrzavar uralkodik a szervezetben és a fejekben is. A kérdések megválaszolása során fontos, hogy a kérdések lényegét megragadva, rövid választ adjunk, és ne kezdjünk körmondatokat gyártani. Gyakran előfordul, hogy a vezetők „marketing üzemmódba” váltanak át és semmitmondó, nagy lélegzetvételű mondatokkal kezdenek dobálózni ahelyett, hogy az alapkoncepciókkal kapcsolatban jutnának dűlőre. Minden egyes kérdés különböző kihívásokat rejt magában, melyekre érdemes röviden kitérni.
MI A SZERVEZET LÉTEZÉSÉNEK CÉLJA ÉS MILYEN HATÁST GYAKOROL A VILÁGBAN/A CÉGEN BELÜL? Az első számú kihívás a vezetői csapat meggyőzése arról, hogy az erre a kérdésre adott válasz ténylegesen releváns a szervezetük és az alkalmazottaik napi tevékenysége szempontjából. Első látásra eléggé elvontnak tűnhet, viszont egy jól átgondolt és egyértelmű válasz előkészíti a terepet szinte az összes jövőbeli döntés számára. Pl. az egyik sikeres Internet tanácsadó cég azt vallja, hogy segít az embereknek megvalósítani ötleteiket. Hisz benne, hogy változást hoz a világ számára azzal, hogy kezdő cégeket virágoztat fel és megadja az embereknek a lehetőséget, hogy valami újat és előremutatót alkothassanak. Amellett, hogy mindez tényleg nagyon szépen hangzik, a cég ezt az irányelvet követve valóban képes kiváló döntéseket hozni. Amikor a cég felvásárolt egy kisebb céget, a döntés és a választás oka abban rejlett, hogy a választott cég is osztja álmait és lelke-
sedését. Amikor a cég új projekteket, munkatársakat, piacokat és stratégiákat vizsgál, mindig felmerül a kérdés, vajon az új dolog mennyire van kapcsolatban a szervezet létének értelmével. A vezetői csapat a sikerek nagy részét úgy érheti el, ha a tisztánlátás érdekében folyamatosan szem előtt tartja a szervezet létének értelmét és célját a világban.
MIK A SZERVEZET ALAPVETŐ ÉRTÉKEI? A helyes választ csak úgy adhatjuk meg, ha megpróbáljuk elkerülni az összes létező pozitív érték felsorolását. A legtöbb szervezet ugyanis szereti azt állítani, hogy számára egyaránt fontos a minőség, innováció, csapatmunka, etika, integritás, vevői elégedettség, munkatársak fejlődése, pénzügyi sikerek és közösségi szerepvállalás. Habár az összes ilyen tulajdonság igen kívánatos, és akár jellemző is lehet egy adott pillanatban a szervezetben, de az alapvető értékek megtalálásához kénytelenek vagyunk jobban összpontosítani és elismerni, hogy nem minden pozitív eszme és tulajdonság elengedhetetlenül szükséges szervezetünk számára. A legegészségesebb szervezetek kevesebb tulajdonságot magában foglaló értékcsoportot határoznak meg, melynek elemei azonban alapvetőek szervezeti kultúrájuk szempontjából, s ezekhez az értékekhez kivétel nélkül ragaszkodnak. Ez korántsem jelenti azt, hogy minden más értéket elutasítanak, egyszerűen csak arról van szó, hogy tisztában vannak a szívükhöz és a szervezetükhöz legközelebb álló értékekkel. Ez a fajta tisztánlátás segíti a döntéshozatalt, és képet ad az alkalmazottaknak, a vevőknek, a részvényeseknek arról, hogy ténylegesen mit képvisel a vállalat. Az alapvető értékek nem pusztán levegőbe kiáltott szavak, melyek a vezetők önző érdekeit elégítik ki, sokkal inkább a szervezet mélyéből fakadnak, olyan dolgokból, amelyek már jó ideje léteznek. Egyik módja, hogy rávezessük a vezetőket ezekre az alapvető értékekre, egy egyszerű kérdés feltétele. Kérjük meg őket, hogy azonosítsanak kettő, vagy három olyan alkalmazottat, akik szerintük a legjobban testesítik meg azt, ami „jó” a cégnek. Ezek lesznek azok az emberek, akiket gondolkodás nélkül klónoznának, függetlenül a tapasztalati és felelősségi szintjüktől. Ezután kérjük meg őket, írjanak le egy, vagy két jelzőt, amelyek ezeket az embereket legjobban jellemzik. Általában egy viszonylag rövid lista fog készülni hosszabb időráfordítással. Menjünk tovább, és ahhoz, hogy megerősíthessék gondolatmenetüket, kérjük meg őket, hogy azonosítsanak egy, vagy két alkalmazottat, akik már elhagyták a céget, illetve akiknek el kellene hagyniuk a céget viselkedésük, vagy teljesítményük miatt. Meglepő, de ez a lista pillanatok alatt elkészül. Ezután ugyancsak kérjük meg őket, hogy egy, vagy két jelzővel írják le a kiválasztott alkalmazottak tulajdonságait, viselkedését. Gyakorlatilag minden vezető ugyanazokat a jelzőket fogja leírni, ezek pedig a cég alapvető értékeivel ellenkező fogalmak lesznek. Az értékek feltárásának másik módja a céget alapító munkatársak viselkedését meghatározó értékek tanulmányozása. Ez 2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
a módszer főleg újonnan alakult cégek esetében hasznos, ahol kevés információnk van az alkalmazottak múltbeli viselkedéséről. Az értékkeresés egyik legrosszabb módja, ha a cég valamenynyi alkalmazottját bevonjuk egy felmérésbe, és kérdőív kitöltésére kérjük őket. . Ez elméletben nagyon hasznos és jól is hangzik, de egyáltalán nem helyettesíti a vezetői csapat véleményét, mivel ez a felmérés olyan értékek elfogadásához is vezethet, melyeket a vezetők egy jó része egyáltalán nem támogat. Mindez csak néhány módszer bemutatása volt arra, hogy, hogyan tudja a vezetői csapat felismerni a vállalat alapvető értékeit. Bármely módszert is használjuk, soha ne felejtsük el, hogy a folyamatot siettetni nem szabad, a válaszokat mindig meg kell erősíteni és ellenőrizni szükséges, mielőtt a szervezet számára követendővé tesszük őket.
MIK A SZERVEZET TEVÉKENYSÉGI KÖREI ÉS KIK A VERSENYTÁRSAI? Egy céget csak akkor nevezhetünk „kiválónak”, ha annak minden egyes vezetője és alkalmazottja világosan el tudja mondani, hogy mivel foglalkozik a szervezet, amelyben dolgozik. Ez nagyon egyszerűen hangzik, de sajnos sok olyan alkalmazott van, aki egyáltalán nincs tisztában a szervezet küldetésével. Apropó, a „küldetés” szó sokszor megzavarja az embereket. Néhányan úgy gondolják, a küldetés hangzatos kijelentések összessége, mások a szervezet céljaként határozzák meg, míg megint mások üzleti definícióként emlegetik. Minden olyan szervezetnek, amelynek alkalmazottai nincsenek tisztában a szó jelentésével, célszerű sürgősen eloszlatni a fogalmi zavart, vagy kitalálnia egy másik fogalmat a „küldetés” helyett. Bármely fogalom meghatározás mellett is döntenek, az a fontos, hogy a szervezet pontosan meg tudja mondani, hogy mivel foglalkozik, mit csinál, kiket szolgál, és kik az ellenfelei. Miért? Mert minden egyes alkalmazottnak úgy kell éreznie, hogy ő a szervezet nagykövete és képviselője, ezt pedig csak akkor teheti meg, ha a szervezet céljait és meghatározó tevékenységét alapvetően érti. Hozzá kell tenni, hogy enélkül az alkalmazott a saját egyéni szerepét sem tudja hozzákapcsolni a szervezet nagy egészéhez.
MIBEN KÜLÖNBÖZIK A SZERVEZET TEVÉKENYSÉGÉNEK MEGKÖZELÍTÉSI MÓDJA A TÖBBIEKÉTŐL? Ez tulajdonképpen stratégiai kérdés. A különböző cégek különböző módon definiálják a stratégiát. Annak ellenére azonban, hogy a stratégia az üzleti iskolák és a média egyik kedvenc fogalma, egyáltalán nincs rá egyértelmű definíció. A szervezeti stratégia egyaránt magában foglal mindent és semmit sem. Ezalatt azt kell érteni, hogy egyetlen koncepció sem képes önmagában a szervezet stratégiáját összefoglalni és reprezentálni, ugyanakkor bármely szervezeten belüli döntésnek köze van a szervezet stratégiájához.
Vegyük példának okáért a Southwest Airlines-t. Ha megkérdeznénk, hogy mi az SWA stratégiája, a legtöbb ember az alacsony viteldíjakat, időbeli pontosságot, kiváló kiszolgálást, és a széleskörű útvonalválasztékot említené. Adjunk nekik még pár percet, és máris bővül a lista: nincs első osztály, nincsenek előre kijelölt ülőhelyek, jópofa rövidnadrágos stewardok szolgálják fel a frissítőt. Nos, ezek közül melyek írják le az SWA stratégiáját? Mindegyikük. Az elsőként említettek valószínűleg a vállalat stratégiai alapkövei, de például az is a cég stratégiájához tartozik, hogy megengedi az alkalmazottainak a rövidnadrág viselését. Sőt mi több, ezek azok a döntések, melyek megkülönbözetik a SWA-t a vetélytársaitól. Pusztán az alacsony viteldíjak nem különböztetnék meg. A pontos érkezés és indulás sem. De ezek kombinációja már ténylegesen elkülöníti a SWA-t a többi légitársaságtól. Szánjunk elegendő időt a szervezet múltbeli döntéseinek tanulmányozására, beleértve a legegyszerűbbeket is, majd találjuk meg ezek közül azokat, melyek kombinációja a vállalatot egyedivé, és sikeressé teszi.
MIK A SZERVEZET CÉLJAI AZ ADOTT HÓNAPBAN, NEGYEDÉVBEN, ÉVBEN, A KÖVETKEZŐ ÉVBEN ÉS AZ ELKÖVETKEZENDŐ
3 ÉVBEN?
Sajnos maga a „cél” szó sem egyértelmű fogalom, így ha szükséges, használjunk a különböző típusú célok leírására más és más fogalmat a szervezetünkön belül. Legmagasabb szinten a szervezetnek egy, vagy két tematikus célt kell kitűznie adott időintervallumra. Tematikus cél lehet pl.: a túlélés, gazdaságosság, professzionalizmus, vagy növekedés. Bármelyik is legyen a tematikus cél, az a feladata, hogy megmutassa az alkalmazottak számára a közös irányt, illetve összefogja őket a közös cél megvalósítása érdekében Máris megkapjuk a tematikus célt, ha befejezzük az alábbi mondatot: „Ez az az év, amikor szervezetünk...” A tematikus célok alatt helyezkednek el a főbb stratégiai célok, melyek átfogják a szervezetet és támogatják azt. Példának okáért, ha a szervezet tematikus célja a növekedés elérése, akkor a főbb stratégiai célok között kell lennie a bevételek növelésének, új vevők felkutatásának, új munkatársak felvételének, terjeszkedésnek, piaci részesedés növelésének, infrastruktúrafejlesztésnek. Ha a tematikus cél a túlélés, akkor viszont a főbb stratégiai célok között lehet említeni a pénzügyi stabilitás elérését, munkatársak megtartását, vevő megtartását és a közösségi kapcsolatok fejlesztését. A célok meghatározásakor az a legfontosabb, hogy azokra a területekre koncentráljunk, melyek a leginkább számítanak, továbbá, hogy ne említsük egy adott terület összes témáját azonos fontossági szinten. Például egy növekedni kívánó vállalatnak is meg kell tartania a dolgozóit, ugyanakkor számára a leginkább releváns kategória az új munkaerő felvétele, így ez igényel több figyelmet. Hasonlóképpen, ha egy túlélésre játszó vállalat szeretne új munkaerőhöz jutni, célszerűbb inkább a dolgozók megtartását előtérbe helyeznie. A vállalatnak minden eddig említett céllal kapcsolatban hatá2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
rozottnak és világosnak kell lennie. Hány új vevő? Meddig? Mely régiókban? Az elszánt és határozott hozzáállás, még bizonytalan helyzetek esetén is az egészséges szervezet egyik legfőbb ismérve. Végül, de nem utolsósorban a stratégia céloknak összhangban kell lenniük a szervezet azon mérési módszereivel, melyekkel saját sikerességét mérni képes. Pontosítva a dolgot, gyakorlatilag minden szervezetben kell, hogy legyenek olyan mérési módszerek, amelyek a bevételek, kiadások, profit, alkalmazotti forgalom és elégedettség, továbbá teljesítmény mérésére és meghatározására alkalmazhatóak. A mérési módszerek alkalmazásával a szervezetnek folyamatos képe lesz mindenkori teljesítményéről és cselekedeteinek, hozott intézkedéseinek sikerességéről. Sok szervezet elköveti azt a hibát, hogy kvantitatívan áll hozzá a tematikus és stratégiai célokhoz. Ez azért probléma, mert a kvantitatív teljesítménymérés egyáltalán nem képes az alkalmazottakat ösztönözni és nem képes viselkedésüket és hozzáállásukat a közös célokra vagy stratégiákra ráhangolni. Az 1. táblázat az egészséges szervezet által alkalmazandó célokat szintenként tagolva foglalja össze. Onnantól kedve, hogy egy szervezet letisztázta és világossá tette a tematikus célokat és stratégiákat, a különböző osztályok is kialakíthatják saját céljaikat, úgy, hogy azok összhangban legyenek az egész szervezet céljaival. Ehhez pedig az kell, hogy a vezetői csapat a saját céljait határozottan és világosan, jó előre definiálja és kerülje a mellébeszélést.
Minden vezetőnek van némi fogalma arról, hogy mi a különbség egy értékesítési igazgató és egy marketingigazgató között. Ezért amikor arra kerül a sor, hogy a meghatározott célokhoz hozzárendeljük az értük ténylegesen felelős személyt, célszerűbb az előbb említett sejtelmektől és hiedelmektől megszabadulni, és ténylegesen megvizsgálni, hogy az adott helyzetben ki, milyen szerepet tud a legjobban betölteni és miért. Előfordul, hogy a szerepek nem teljesen egyértelműek, mert a vezetők már a szervezeti célok meghatározása előtt elkezdik kiosztani az egyéni szerepeket. Ahhoz, hogy ezt elkerüljük, vegyük elő a szervezet számára már meghatározott stratégiai célokat és tegyük fel a kérdést, „Minek kell történnie ahhoz, hogy az egyes célokat elérjük?” Miután minden stratégiai cél több, kisebb célra osztható fel, a hozzájuk tartozó felelősöket így szintén egyértelműen meg lehet és meg is kell határozni. A felelősség csak a célok lebontása és a felelősök meghatározása után lesz számon kérhető. Abban az esetben, ha az adott célért több vezető felel, mindenképpen meg kell határozni a legfőbb felelőst. Egyértelmű felelősségi körök nélkül ugyanis a felelősség elsikkad, és senki sem fogja magát teljes mértékben felelősnek érezni.
1. táblázat: Az egészséges szervezet céljaink struktúrája
A fentiek alapján célszerű még egyszer kiemelni az építő Mire koncentrálunk ebben a periódusban? jellegű viták hasznosTematikus célok ságát arról, hogy ki Mire fókuszálunk? és milyen szerepre a legalkalmasabb, toMelyek azok a kulcsterületek, amelyek ezzel vábbá, célszerű a tematikus céllal a legszorosabb kapcsolathangsúlyozni azt is, Főbb stratégiai célok hogy igenis szükséban állnak? ges a konfliktusos helyzeteket felvállalni mindaddig, ameddig Melyek azok a mérési módszerek, melyek közös megállapodásminden pillanatban információt nyújtanak a ra nem jutunk. Ez a Mérés szervezeti tisztánlászervezetnek arról, hogy hol tart a cél felé tás a vállalat valamvezető úton? ennyi területére érvényes. Sok bizonyítást KINEK ÉS MIT KELL nem igénylő tétel TENNIE AZÉRT, HOGY tehát, hogy az első számú irányelv az „Építs fel és tarts fenn egy összetartó csaA SZERVEZET ELÉRJE CÉLJAIT AZ ADOTT HÓNAPBAN, NEGYEDÉVpatot” megléte nélkül mindez nem megvalósítható. BEN, ÉVBEN, A KÖVETKEZŐ ÉVBEN ÉS AZ ELKÖVETKEZŐ 3 ÉVBEN? A tisztánlátást kialakítani vágyó szervezet egyik legnehezebb feladata, hogy a vállalati célokat a vezetők csapatának tagjai számára elvégzendő, konkrét feladatokra és felelősségi körökre bontsa le. Bármennyire is alapvetőnek látszik ez a művelet, a legtöbb szervezet egyáltalán nem képes ezt megfelelően végrehajtani. Ez részben annak a következménye, hogy a csapatok sokszor hibásan mérik fel és határozzák meg tagjaik feladatkörét és szerepét, pusztán rangjukból és titulusukból indulnak ki, s mindemellett kerülik a kényes vitákat arról, hogy valójában ki és pontosan miért felelős.
MENNYIRE ERŐS A SZERVEZETI TISZTÁNLÁTÁS? Ennek meghatározása igen egyszerű. Kérjük meg a csapattagokat, hogy írásban válaszolják meg az ebben a fejezetben kifejtett kérdéseket, majd a válaszaikat osszák meg a csapat többi tagjával. Az alapvető különbségek azonnal láthatóvá válnak. A válaszok elemzésekor azonban ne feledjük, hogy az emberek ugyanazt a dolgot esetleg többféleképpen fogalmaz-
2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
zák meg, nekünk pedig lényegében közösen elfogadott megállapodásra, egyetértésre van szükségünk.
HARMADIK IRÁNYELV
TUDATOSÍTSD AZ ÉRTÉKEKET AZ EGÉSZ SZERVEZETBEN, AZAZ TUDATOSÍTSD A SZERVEZETI TISZTÁNLÁTÁST! Amint a vezetői csapat letisztázta a stratégiát valamint az értékek meghatározását és ennek megfelelően a szervezeti tisztánlátás szellemében cselekszik, át kell adnia az információt az alkalmazottaknak és tudatosítania kell azokat. A négy irányelv közül ezt a legegyszerűbb megtenni, ugyanakkor tragikus módon ez az irányelv a legkevésbé megvalósított. Azok a cégek, melyek hatékonyan adják át az információt alkalmazottaiknak, elmondhatják magukról, hogy munkatársaik tökéletesen tisztában vannak a szervezet céljaival és azt is tudják, hogy ők mennyiben járulnak hozzá a szervezet sikeréhez. Nem találgatják, hogy vajon mire gondolnak a vezetők és nem keresnek kódolt üzeneteket a kapott információban. Ennek eredményeképpen a mindenki által jól értett közös cél vezérli a napi tevékenységet, mely mindenféle rossz beidegződést, érdekellentétet és hátsó gondolatot háttérbe szorít. Egy egészséges szervezet dolgozói sokszor viccelődhetnek azon, vagy panaszkodhatnak arról, hogy többször is megkapták ugyanazt az információt. Ugyanakkor inkább hálásak lesznek az ismétlésért, hiszen a szükséges információt biztosan megkapják, és nem kell a sötétben tapogatózniuk.
HOGYAN KOMMUNIKÁL HATÉKONYAN A VEZETŐI CSAPAT? Az első lépésként ismerjük meg a szervezeti kommunikáció három legfontosabb elemét: az ismétlést, az egyszerűséget és a sokrétű közvetítő eszközt. Bizony egyiknek sincs semmi köze a prezentációs stílushoz, vagy az egyén beszédkészségéhez.
ISMÉTLÉS A probléma általában az ismétléstől való félelemben rejlik. A legtöbb vezető nem szereti az adott üzenetet többször elismételni, mert intelligens emberek lévén nem szeretnék alábecsülni közönségük intelligenciáját. Emiatt viszont úgy gondolják - és ez veszélyes lehet -, hogy ha valamit egyszer elmondtak, akkor azt mindenki tökéletesen megértette és magáévá tette. Más vezetők egyszerűen unalmasnak találják kettőnél többször elismételni mondanivalójukat, időpazarlásnak tartják, helyette inkább a következő problémára szeretnének koncentrálni. Ők a probléma megoldásának folyamatát élvezik, nem pedig az állandó ismétlést. Sajnos a hatékony kommunikációhoz elengedhetetlen az információk megismétlése. Szakértők véleménye szerint egy adott üzenetet legalább hatszor kell hallanunk ahhoz, hogy megértsük és ténylegesen feldolgozzuk azt. Ha ez a szám csak három volna, gondoljuk csak el, hogy egy vezetőnek hányszor kellene elismételnie mondanivalóját ahhoz, hogy üzenete legalább háromszor eljusson a szervezet minden egyes alkalmazottjához Ez a probléma a legtöbb szervezetnél megtalálható. Azaz a vezetők kivétel nélkül nehezményezik, ha el kell ismételniük a mondanivalójukat, ugyanakkor arról panaszkodnak, hogy az alkalmazottak nem hallják meg üzeneteiket és nem azt csinálják, amit kellene. A probléma megoldásának kulcsa az, hogy felkészülünk és hozzászoktatjuk magunkat a többszöri ismétléshez és ahhoz, hogy tudatosan, minden közönséghez másképp szólunk. Nem az a kérdés, hogy számunkra ez mennyire unalmas, hanem az, hogy eljut-e az üzenet az alkalmazottakhoz, és mondanivalónk mennyire tudatosul bennük.
EGYSZERŰ ÜZENETEK A hatékony kommunikáció másik fontos tényezője az, hogy nem komplikáljuk túl a fontos üzeneteket. A vezetők által elvégzett sok éves képzés a létező valamennyi írásbeli és szóbeli intelligenciájuk felhasználására készteti őket. Ezzel viszont csak összezavarják az alkalmazottaikat. Ez nem azt jelenti, hogy az alkalmazottak értelmi szintjével van probléma, hanem azt, hogy a feldolgozandó információ áradata ömlik rájuk nap, mint nap. Ennek feldolgozásához pedig vezetőiktől érthető és világos üzeneteket szeretnének 2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
kapni arról, hogy hova tart a szervezet és ők ehhez hogyan járulhatnak hozzá. Mit kell tennie egy vezetőnek, hogy üzenete kellőképpen részletes és összefüggő tartalmú legyen? Ezzel el is jutottunk az utolsó kommunikációs kihíváshoz, a sokrétű közvetítő eszköz használatához.
SOKRÉTŰ KOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZ Sajnos a vezetők gyakran csak a kommunikáció egyik formáját használják arra, hogy mondanivalójukat és üzeneteiket eljuttassák a szervezet valamennyi szintjére. Vannak, akik élőben szeretnek kommunikálni nagyobb, vagy kisebb közönség számára. Vannak, akik e-maileket szeretnek írni és így átadni gondolataikat. Végül vannak, akik csak közvetlen beosztottjaikkal kommunikálnak, és őket használják fel üzeneteik közvetítésére. Melyik módszer a legjobb? Mindegyik jó lehet. Azonban amennyiben a három közül csak egy, vagy két csatornát használunk fel kommunikációra, máris előáll az a helyzet, hogy az alkalmazottak egy része nem fogja megkapni lényeges üzeneteinket. Ennek az az oka, hogy az alkalmazottaknak ugyanúgy van preferált kommunikációs csatornájuk, mint a vezetőknek. A mérnökök általában az e-mailt, az értékesítők a szóbeli kommunikációt szeretik jobban, néhány alkalmazott élőben szereti hallani főnökét, megint mások az időszakos csoportos megbeszéléseket kedvelik. A legfontosabb üzenetek közvetítésére minden szervezetnek ki kell alakítania az információ áramoltatására vonatkozó saját szabályait. Ehhez pedig minden létező közvetítő eszközt célszerű felhasználniuk még akkor is, ha az alkalmazottaknak ezzel kapcsolatban más-más preferenciái vannak. A különböző kommunikációs eszközök ugyanis a vezetők számára egyedülálló lehetőséget nyújtanak arra, hogy üzeneteikkel tisztán és érthetően érjék el az alkalmazottaikat. Példának okáért az élő kommunikáció segítségével érzelmekben gazdag légkör teremthető; az e-mailekben terjedelmes információt lehet átadni, a közvetítői üzenetek pedig lehetőséget biztosítanak annak megvitatására, hogy az üzenet vajon milyen hatással lesz az alkalmazottakra. Annak ellenére, hogy minden médium jelentőséggel bír, meg kell említeni a legnagyobb hatékonysággal rendelkező kommunikációs formát, legyen szó akár tízfős, akár több ezer fős szervezetekről. Ez pedig az ún. kaszkád kommunikáció. (A vezetők a lényeges üzeneteket közvetlen beosztottjaiknak adják át, a ciklus addig ismétlődik, amíg az üzenet mindenkihez elér). Minden cégnél vannak vezetői értekezletek és megbeszélések. Az ott meghozott lényegi döntéseket kommunikálni kell, meg kell osztani a cég többi részével. Tapasztalat, hogy a vezetők gyakran nem értenek egyet abban, hogy pontosan miről született döntés, miben áll annak lényege és mit kell megosztani a cég többi részével.
Például, egyszer szemtanúja voltam annak, hogy a vezetők létszámstop mellet döntöttek az értekezletükön. Tizenöt perc sem telt bele, máris mentek az e-mailek a HR igazgatótól az alkalmazottaknak, hogy függesszenek fel mindenféle felvételi folyamatot további utasítás erejéig. Öt percen belül már két vezető panaszkodott a HR igazgató irodájában, arra hivatkozva, hogy ők nem is gondolták volna, hogy a létszámstop az ő részlegüket is érinti. Éppen ezért az értekezlet vége előtt szánjunk öt percet arra, hogy feltegyük a kérdést: „Mire van szükségünk ahhoz, hogy a meghozott döntést munkatársaink felé megfelelően kommunikálni tudjuk?” Pár perces véleménycsere után rögtön világossá válik, hogy mely tényezők igényelnek további kidolgozást és melyek azok, amely egyértelműek mindenki számára és meg lehet osztani a cég többi részével. Ráadásul ez a kis többletmunka nem csak arra jó, hogy segít elkerülni a vezetők közti félreértéseket, hanem arra is jó, hogy lássák az alkalmazottak a vezetők elhivatottságát és összetartását. A közösen meghozott és jóváhagyott döntések kommunikálására számos lehetőség kínálkozik a vezetők számára. Néhány vezető közvetlen beosztottaival ül le megbeszélni, hogy mit kell átadniuk az alkalmazottaknak. Mások hangüzenetben tájékoztatják alkalmazottaikat a lényegi gondolatokról. Megint mások az információt az alkalmazottak különféle csoportjai számára speciálisan megfogalmazott üzenetek formájában adják tovább. Az információ áramoltatás különböző módszerei azonban problémákat is hordoznak magukban. Óhatatlanul lesznek ugyanis olyan alkalmazottak, akik csak kollégáiktól hallanak egy adott döntés felől, s elkezdenek azon gondolkodni, vajon őket miért nem tájékoztatták.
MEGFELELŐ-E A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ? Ezt igazán egyszerű kideríteni. Kérdezzük meg az alkalmazottainkat, hogy miért létezik a cégünk, mely iparágban tevékenykedünk, kik a versenytársaink, mi a stratégiánk, mik az erre az évre vonatkozó legfőbb célok és ki miért felelős vezetői szinten. Ezután kérdezzük meg azt is, hogy véleményük szerint milyen hatással van minderre az ő saját tevékenységük.. Amennyiben helytelen vagy ködös válaszokat kapunk, biztosak lehetünk benne, hogy nem megfelelő a belső kommunikáció.
NEGYEDIK IRÁNYELV
ERŐSÍTSD MEG A SZERVEZETI TISZTÁNLÁTÁST A HUMÁN RENDSZEREKEN KERESZTÜL! Még a kommunikációra nagy hangsúlyt fektető szervezet sem képes megfelelő szervezeti tisztánlátást és átláthatóságot önmagában fenntartani. Az átláthatóságot és tisztánlátást be
2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
kell építenie a szervezet alkotóelemeibe azon folyamatok által, melyek az emberi viselkedést befolyásolják. A megvalósítás nehézsége a felesleges bürokrácia elkerülésében rejlik. Mit jelent a humán rendszerekkel történő megerősítés? A humán rendszereket megfelelően használó szervezet képes megőrizni identitását és haladási irányát a változó idők folyamán is. Gondoskodik az alkalmazottak felvételéről, képzéséről, kezeléséről, jutalmazásáról, és igen, elbocsátásáról is, a szervezeti átláthatóságból eredő okok miatt. A humán rendszereknek négy fő típusa létezik, melyek segítenek a szervezeti átláthatóság kialakításában, a felvétel, a teljesítménymenedzsment, a jutalmazás és elismerés, az elbocsátás.
FELVÉTEL Az egyik rendszer az interjúztatási és felvételi profil, amely a szervezet alapvető értékein alapszik. Az egészséges szervezetek olyan kvalitásokat keresnek potenciális alkalmazottaikban, amelyek összhangban vannak a szervezet értékeivel. Viselkedéssel kapcsolatos kérdéseket tesznek föl és bizonyítékokat keresnek arra nézve, hogy a jelöltnek megvan-e a potenciálja a beilleszkedésre.
zottaikkal és irányítják munkájukat. A teljesítménymenedzsment segít az alkalmazottaknak megtalálni előrelépési és növekedési lehetőségeiket, továbbá segít nekik abban, hogy munkájukat folyamatosan a szervezet céljaihoz igazíthassák. Sajnos a legtöbb szervezet nem fektet kellő hangsúlyt a teljesítménymenedzsmentre és teljesen szem elől tévesztik a lényeget: a hatékony kommunikáción keresztül az alkalmazottak megfelelő irányba való terelését. Ennek oka kétféle téves megközelítésből ered. Sok vállalat túl bonyolult rendszert használ, menedzsereit és alkalmazottait hosszú és összetett numerikus tesztek állandó kitöltésére kárhoztatva. Sok esetben pedig a tényleges menedzsment kommunikáció és coaching teljesen elvész a sok instrukció és elvárás között. A másik komoly probléma a teljesítménymenedzsment rendszerek általános természetéből fakad. Túl sok vállalat vásárol meg konzulens cégek által készített rendszereket, amelyeknek egyetlen céljuk, hogy minél többet értékesítsenek belőlük. Nem csoda hát, hogy a menedzserek és alkalmazottak nem látják túl nagy értelmét ezek teljesítésének. A legjobb teljesítménymenedzsment rendszerek csak és kizárólag a leglényegesebb információt tartalmazzák és lehetőséget biztosítanak a menedzsereknek és alkalmazottaknak arra, hogy a siker szempontjából legfontosabb feladatokra koncentráljanak.
Az interjúk lezajlása után az interjúztatók összeülnek és megosztják egymással tapasztalataikat. Ezzel elkerülhető a hibás és költséges felvételi döntés, melynek „kijavítása” hónapokig, sőt akár évekig is eltarthat. Ennek szöges ellentéte a „Szimpatikus volt neked?” típusú felvételi eljárás. Az interjúztatók döntéseiket ekkor pusztán érzéseikre hagyatkozva hozzák meg és csak kismértékben tartják szem előtt, hogy az alkalmazott beleillik-e a szervezet értékei szerint alkotott képbe. Ehelyett csak az önéletrajzban foglalt technikai és egyéb képességeket veszik figyelembe, melyek sajnos csak gyengén, vagy egyáltalán nincsenek kapcsolatban a jelöltnek a szervezeten belül várható eredményességével. A felvételikről bővebben olvashatsz a „Hat végezetes hiba a felvételik során” cikkben a Menedzsmentoron.
Sőt mi több, ezek a rendszerek segítenek a menedzserek és alkalmazottak közötti véleménycserében olyan problémákról, melyekkel naponta találkoznak. Ugyanakkor viszonylag kis hangsúlyt fektetnek jogi kérdésekre és kvantitatív kiértékelésre, amelyek elvonják az alkalmazottak figyelmét a menedzserek kritikus üzeneteiről. Végezetül a teljesítmény menedzsment nem pusztán az alkalmazottak értékelésének ciklusaihoz kapcsolódó kommunikáció, hanem folyamatos üzenet arról, hogy az alkalmazott hogyan tudja egyéni képességeit és viselkedésmódját a szervezet érdekében felhasználni.
JUTALMAZÁS ÉS ELISMERÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT A szervezet tisztánlátását és átláthatóságát a megfelelően kialakított teljesítménymenedzsment is fokozza. Ennek struktúráján keresztül kommunikálnak a menedzserek az alkalma-
Egy jutalmazási rendszer általában a kívánatos alkalmazotti hozzáállás és viselkedés megerősítéséért felel. Az egészséges szervezetek igyekeznek kizárni a szubjektivitást, az alkalmazottakat összefüggő kritériumok alapján fizetik, jutalmazzák
2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
és léptetik elő. A bónusz és a kompenzációs kritériumok ugyanazokra az elemekre épülnek, mint a felvétel és a teljesítménymenedzsment, ezáltal segítve az alkalmazottakat, hogy elérjék a legmagasabb elismerést és jutalmat úgy, hogy közben munkájukkal a szervezet sikerét biztosítják. Az alkalmazottak pillanatnyi jutalmazása mellett elismerésük is a szervezet értékeivel áll kapcsolatban. Azon túl, hogy ez hajtóerőt biztosít az alkalmazottaknak a megfelelő hozzáállás és viselkedés kialakításához, alá is támasztja a szervezet legfőbb értékeit. Végezetül, egy egészséges szervezetben senkit nem léptetnek elő, ha nem a szervezet értékeit képviseli. Így a menedzsment nem csak az általános eredményeiket veszi figyelembe, hanem azt is figyeli, hogy az előléptetni kívánt alkalmazott mennyivel járult hozzá a szervezeti tisztánlátás és átláthatóság fenntartásához és fejlesztéséhez.
ELBOCSÁTÁS Az egészséges szervezetek alapvető értékeiket használják fel az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatos döntéseik meghozatalához. Így a problémákat még azelőtt felismerhetik, hogy azok túlontúl költségessé válnának, továbbá könnyebben elkerülik a véletlenszerű elbocsátásokat is.
Hogyan értékeljük a humán rendszereket?
Az alábbi kérdések megválaszolása jó kiindulópont:
Rendelkezik-e a szervezet az alkalmazottak felvéte-
ÖSSZEFOGLALÁS Az itt ismertetett modell minden egyes irányelvére szükség van a sikerhez, és mivel minden szervezet különböző, mindegyik más-más területeken talál majd hiányosságot. Néhány vezetői csapat könnyebben építi ki a bizalmat másoknál, viszont gondot okoz neki a folyamatok és rendszerek kezelése. Mások a stratégiai tervezést és döntéshozatalt részesítik előnyben, ugyanakkor unalmasnak találják, hogy döntéseiket az alkalmazottak felé megfelelően kommunikálják. Bármi legyen is a helyzet, a szervezet vezetőinek két dolgot kell észben tartaniuk: Nincs fontosabb dolog az egészséges szervezet építésénél. A kiváló vezetők nem hagyják eltéríteni magukat az érdekesebb, stratégiai problémák irányába, mindig a szervezet egészségét tartják szem előtt. A fegyelem nem helyettesíthető. Nincs az az intellektus vagy karizma, ami felérne néhány egyszerű dolog kiválasztásával és céltudatos végrehajtásával.
lére kidolgozott interjúztatási folyamattal, és megtörténik-e annak csapatszintű kiértékelése?
IRODALOMJEGYZÉK:
Feltesznek-e összefüggő viselkedést vizsgáló kérdé-
Patrick Lencioni — The Four Obsessions of an Extraordinary Executive, p. 127, Jossey-Bass, 2000
seket az interjú során?
Működik-e az egész szervezetre kiterjedő, összefüggő teljesítménymenedzsment rendszer?
Összevetik-e az alkalmazottak viselkedését és hozzáállását a szervezet értékeivel, és céljaival, és elég gyakran teszik-e ezt meg?
te jelzésértékű, ekkor a szervezeti tisztánlátás még nem eléggé erős.
Működik-e az alkalmazottak számára kidolgozott, összefüggő jutalmazási és elismerési rendszer?
Működik-e az előléptetni kívánt alkalmazottak és a szervezeti értékek összevetésére kidolgozott összefüggő folyamat?
Működik-e az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatban kidolgozott összefüggő feltételrendszer?
Megtörtént már, hogy egy alkalmazottat azért bo-
Ha tetszett a cikk, bátran küldd tovább kollégáidnak, barátaidnak, vevőidnek, beszállítóidnak! Látogasd meg a www.menedzsmentor.com honlapot, ahol sok tanulmányt, tippet és esettanulmányt találsz a menedzsmentről!
csátottak el, mert viselkedése és hozzáállása nem volt összhangban a szervezet értékeivel? Még a legjobb szervezet sem biztos, hogy „igennel” válaszol az összes kérdésre. Általában a több nemleges válasz jelenlé2009 © Menedzsmentor www.menedzsmentor.com
