A GLOBALIZÁCIÓ KIHÍVÁSAI
Regionális üzleti hálózatok a nemzetközi kiskereskedelemben Hogyan építik ki hálózataikat a multinacionális kiskereskedelmi vállalatok beszállítóikkal és partnereikkel? Milyen feltételek mellett választják a zászlóshajó-stratégiát? Hogyan működnek az öt különböző partnerből – kiskereskedelmi vállalat, fő szállítók, fő partnerek, választott versenytársak, befolyásos szervezetek a nem üzleti szférában – álló hálózatok, és hogyan működnek együtt a tagjaik? Miben egyezik és miben tér el egymástól két brit érdekeltségű kereskedelmi lánc (Tesco, Body Shop) és egy francia irányítás alatt álló világcég (Moet Hennessy Louis Vuitton) geográfiai, ágazati megjelenése és versenystratégiája? Az alábbi tanulmány ezekre a kérdésekre keresi a választ, emellett hasznos tanácsokkal szolgál a külpiacokra törekvő vállalatok vezetői számára. Tárgyszavak: üzleti hálózat; kiskereskedelmi vállalat; multinacionális vállalat; marketingstratégia; Tesco.
A piacra lépés útjai A kiskereskedelemben a globalizáció, a nemzetközi jelleg kevésbé érvényesül: a 20 legnagyobb kiskereskedelmi vállalat tőkéjének alig egynegyedét (26%-át) fektette be más földrészeken, szemben pl. a dohányiparral (78%), a vegyiparral és a gyógyszeriparral (50–50%). A terjeszkedésre kész kiskereskedelmi vállalatok három globalizációs stratégia közül választhatnak: közvetlen külföldi befektetésbe (zöldmezős beruházásba) fognak vagy helyi kiskereskedelmi cégeket vásárolnak fel. A harmadik utat ennek a két stratégiának a kombinált alkalmazása jelenti. A kockázatokat és a terjeszkedési akadályokat csökkentheti a piacvezető, azaz zászlóshajó-stratégia (flagship strategy), a hálózatépítés helyi és regionális partnerek bevonásával. Ilyen partnerek lehetnek a fő beszállítók, kiskereskedelmi partnerek, versenytársak, kormányzati és érdekképviseleti szervezetek. Mindezek a külföldön vállalkozó (multina-
cionális) kiskereskedelmi céggel partneri kapcsolatban értéknövelő tevékenységet végeznek. Jelen tanulmány esettanulmányokkal vizsgálja, hogy ezek a vállalatok hol, milyen körülmények között használják a zászlóshajó-stratégiát, forrás- és kapacitásátviteli korlátaik leküzdésére, a külföldiségből eredő kötelezettségek csökkentése és a nemzetközivé válás érdekében. kiválasztott versenytársak
fő beszállítók
fő vevők piacvezető (zászlóshajó) vállalat
egyéb beszállítók
egyéb vevők
nem vállalkozói szervezetek – egyetemek – kormányzati – kereskedelmi szövetségek – szövetségi, tartományi – kutatási központok – helyi szervezetek jelmagyarázat: fő kapcsolatok
hálózati kapcsolatok
1. ábra – Öt fő partnerből álló hálózat zászlóshajó-stratégiája
A stratégia jellemzői A zászlóshajó által vezetett hálózat ideális esetben öt együttműködő partnerből áll (1. ábra). A zászlóshajó hálózati stratégia más kiskereskedelmi stratégiákkal több egyezést és különbözőséget mutat (1. táblázat). A hálózat első tagja a stratégiai központ: az elsőnek piacra lépő (zászlóshajó) vállalat, az egész hálózat stratégiai irányítója és igazgatója. Ez a vállalat nem a szokványos bürokratikus vertikális integráció révén, hanem külföldi partnerek bevonásával próbál meg terjeszkedni. Legfontosabb partnerei a következők:
1. táblázat A zászlóshajó-stratégia tartalmi összefüggései STRATÉGIA Zászlóshajóstratégia
Ipari hálózatok
Földrajzi csoportos hálózatok
X
X
X
X
TÁRSADALOMKUTATÁS
Stratégiai központok
Hálózatok
Dinamikus hálózat
Differenciált hálózat
X
X
X
X
Hálózatok
Hálózatszerkezetek
Mozgástér Nemzetközi irányítás, külpiacokra lépés (helyi céggel közösen)
x
Nemzetközi irányítás (összetett cégek, belső ipari szint Stratégiai irányítás (SI): innováció, rugalmasság, kockázatmegosztás, hosszú távú együttműködés
X
SI helyi céggel közösen
X
X
Csak szervezeten belüli
X
Személyek közötti
X
Hálózatszerkezet (kapcsolatok, beállítódás) Tudásmegosztás Felépítés
X
Egy stratégiai központ
X
Vertikális partnerek
X
X
X
Horizontális partnerek
X
X
X
Nem vállalkozói szervezetek
X
Hangsúly a többirányú szinergián
X
Hatalom Stratégiai aszimmetria Stratégiai aszimmetria
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
Fő beszállítók. Azok a cégek, amelyeknek teljesítménye és szolgáltatásai alapvető fontosságúak a zászlóshajó versenyelőnyének alakításában. A zászlóshajó azért dolgozik velük, mert hatékonyan értéknövelt terméket vagy szolgáltatást képes nyújtani nekik. Fő vevők. A végfogyasztók részére szolgáltató, elosztásra és közvetítésre szakosodott vállalkozások. Nem vállalkozói (kormányzati és nonprofit) szervezetek. A zászlóshajó-vállalat határon túli versenyképességében szerepet játszó szervezetek: kormányügynökségek, egyetemek, kutatóközpontok és kereskedelmi egyesületek. Fő versenytársak. Akikkel a zászlóshajó szövetséget köt vagy közös vállalkozásra szemel ki, ha a nemzetközivé válás túl nagy kockázatát meg akarja osztani. A zászlóshajó-vállalat adja a stratégiai elképzelést, és többirányú információáramlással koordinálja a partnerek közötti szabad és nyílt együttműködést, szaktudásuk ötvözésével segíti elő a stratégia teljesítését. Bár a fő elosztók és a fő beszállítók a stratégiai irányításról a zászlóshajó javára lemondanak, saját értéknövelő tevékenységük a hálózatban meghatározó jelentőségű. Minden szerződés hosszú távú és tudásmegosztó. A fő partnerek közösen meghatározott feladatokon dolgoznak. A zászlóshajó nem pályázaton, hanem nemzetközi elismertségük alapján választja ki őket. A zászlóshajó-stratégiának azon kívül, hogy középpontjában a piacvezető nemzetközi vállalat áll, két lényeges jellemzője van. Az egyik a stratégiai aszimmetria a zászlóshajó és a partnerek között a zászlóshajó javára, azaz a stratégiát a zászlóshajó dolgozza ki, és szerződéses alapon tartatja be partnereivel. Ha a stratégia kialakításában az összes partner részt venne, akkor egymással ütköző céljaik aláásnák a bizalmat és a közös célt. A stratégiai aszimmetria segíti a szervezeten belüli tanuláshoz szükséges „közös nyelv" kialakítását. A zászlóshajó-stratégia másik jellemzője, hogy következetes többoldalú és többirányú partnerségen alapul, azaz a zászlóshajó-stratégia lényege az összes fő partner együttműködése, tehát meghaladja a szokásos horizontális és vertikális partneri kapcsolatokat.
A vizsgálati módszer Jelen vizsgálat során az 500 legnagyobb kiskereskedelmi vállalat közül első körben 49 céget választottak ki. A stratégiai beállítódás (1), a nemzetközivé válás mértéke (2) és a versenyre késztető ágazati és kör-
nyezeti hatások (3) alapján végül az alábbi három vállalat részletes elemzését végezték el: Tesco, Moet Hennessy Louis Vuitton (LVMH) és The Body Shop. A stratégiai beállítódás általános stratégia, amit a cég azért választ, hogy ágazatában versenyhelyzetbe kerüljön; ahogyan belső környezetét (forrásait) alakítja ahhoz, hogy megküzdhessen a külső körülményekkel. Míg a Tesco az „árban-vezetés” stratégiáját választotta az EU-ban és néhány további európai országban a piaci részesedés folyamatos növelése érdekében, addig az LVMH célja a pénzes elit kiszolgálása volt. A The Body Shop (TBS) pedig korlátozott számú termékre – középkategóriájú kozmetikumokra – összpontosító stratégiát választott. A Tesco kontinentális (európai) piacvezető, az LVMH-csoport luxustermékeket forgalmazó globális cég, a TBS szakosodott globális nagyvállalat. A nemzetközivé válás foka a multinacionális nagyvállalat (mnv) földrajzi elhelyezkedésének és jelenlétének mutatója. Az 500 legnagyobb mnv többsége nem globális, hanem „otthoni-régiós” (egy kontinensen jelen levő), igen kevés a kétrégiós, és közülük alig néhánynak van jelentős forgalma a három fő régióban (Amerika, Európa, Ázsia). Egy kontinensen összpontosul a Tesco forgalma: 92%-a európai, 8%-a ázsiai (2002). A TBS forgalmának megoszlása: Európa 53%, Kelet-Ázsia 22%, Észak- és Dél-Amerika 25%. Az LVMH-csoport valódi világcég – 34% európai, 27% egyesült államokbeli és 30% kelet-ázsiai forgalommal. A kiskereskedelmi vállalat nemzetközi terjeszkedése ágazati és környezeti tényezőktől függ: ilyenek az élelmiszer-kereskedelem területén a táplálkozási tradíciók, a nemzeti jelleg, a kulturális és vallási hagyományok, a bevásárlási szokások, valamint a termékek eltarthatósága. Mindezek befolyásolják, ill. behatárolják a Tesco nemzetközi törekvéseit is. A luxuscikk ágazatban az országok közötti ízlésbeli eltérések kevésbé jellemzőek az LVMH és a hasonló szakosodású cégek terjeszkedése szempontjából. A TBS helyzete nehezebb, mert a kozmetikum ágazatban országonként nagyobb az ízlésbeli különbség, több a versenytárs, szélesebb a választék és a forgalom gyorsabban nő. A 2. táblázat a három cég eltérő jellemzőit mutatja be.
A stratégia elemzése A három globális kiskereskedelmi vállalat a zászlóshajó-hálózati kapcsolatok különböző fokán áll. Ez a különbözőség ad lehetőséget a zászlóshajó-stratégia értelmezésére és elemzésére (3. táblázat). A Tesco piacvezető brit áruházlánc a legkevésbé zászlóshajó jellegű a há-
rom cég közül. Ennek ellenére az utóbbi években közvetlen külföldi befektetési stratégiával lépett a magyar, lengyel, cseh, szlovák és ír piacra. Több ázsiai közös vállalkozásban terjeszkedett, és az EU-ban is sikeresen bővítette vállalkozási formáit és szolgáltatásait. Fő partnereivel közös tevékenységű forgalma 2002-ben 4,8%-ra, partnerkapcsolaton alapuló forgalma pedig 67%-kal nőtt (szemben az egész cég 11,3%-os forgalomnövekedésével). A Tesco üzleti filozófiájának alapgondolata szerint egyedül nem lehet nyerni. A partneri kapcsolatok bővítése a vállalati kultúra szerves része. A beszállítók és a szolgáltatók számára épp oly fontosak, mint a vevők. A vállalat együttműködik a versenyszférán kívüli (nonprofit) szervezetekkel, a közvetlen versenytársakkal azonban nem. A zászlóshajóstratégiának is köszönhetően a nemzetközi forgalom részaránya 1,8%ról 18%-ra nőtt (1998–2002). A hálózati aszimmetria és a nem vállalkozó szervezetekkel való kapcsolata alapján a „fejlődő zászlóshajó” kategóriába sorolható. 2. táblázat A kiválasztott vállalatok árbevétele, forgalma és versenystratégiája Tesco
Louis Vuitton Moet Hennessy
The Body Shop
39,2 (részesedés az EU-n belüli élelmiszerforgalomból 25,8%)
13,2 (világpiaci részesedése 2001-ben 21% )
0,56
18
83
66
10 0 8
34 27 30
53 22 25
Nemzetközi stratégia (Rugman és Girod szerint)
hazai régió központú cég
világcég
majdnem kétrégiós cég
Versenystratégia
árban vezető és földrészvezető (continental leader)
pénzes elitet kiszolgáló és luxus világcég (global luxury niche player)
világszakcég (worldwide specialist)
1) Árbevétel (2002, Mrd Euró)
2) Nemzetközi jelleg (éves külföldi forgalom az összforgalom %-ában, 2002) A regionális jelleg mértéke (évi regionális forgalom az összforgalom %-ában, 2002) Európa NAFTA országok Kelet-Ázsia
3. táblázat A zászlóshajó-stratégia megvalósításának lépései Tesco („Feltörekvő zászlóshajó”)
LVMH-csoport (’Habokat szelő zászlóshajó”)
The Body Shop („Átalakulóban lévő zászlóshajó”)
Jelenlegi stratégia
Felvásárláson és zöldmezős beruházáson alapuló növekedési modell az európai piacokon
Növekedés azonos mértékű belső és partneri stratégiával
1999–2000-ben átalakította működését. Az új növekedési modell zászlóshajóhálózati kapcsolatokon alapul.
A hálózaton lefelé
Zászlóshajó-stratégia ázsiai piacokon, ahol a piacra jutás bonyolult feladat. (Koreában a Samsunggal, Thaiföldön az Exxonnal, Malajziában a Sime Darby Berhaddal). Az összforgalom 2001–2002 között 11%-kal, a partnerség alapú forgalom 67%-kal nőtt
A zászlóshajó-stratégia segített az LVMH-csoportnak a világcéggé válásban. Hozzáférés Észak-Amerika és Japán áruházainak vevőköréhez (Saks, Takashimaya, Selfridges stb.). A Vuitton, Dior és a Givenchy boltok 47%-a Japánban és 51%-a az USA-ban áruházon belüli koncesszió volt. A partnerség alapú forgalom a Fashion Group forgalmának 28%-a és a teljes LVMH forgalom 10%-a volt 2002-ben.
A vezető szerep, az összforgalom 64%-a a franchise vállalkozásoké (több mint 12-szerese a Tesco és 6szorosa az LVMH-csoport forgalmának).
A hálózaton felfelé
10 fő, sajátcímkés termékgyártó (pl. Geest, McBride) és 20 nemzeti márka beszállító, kiemelt fontosságúak a Tesco árstratégiájában és a sajátmárkás választékban.
40 fő engedélyes, ill. beszállító végzi az LVMH szakterületén kívül eső termékek tervezését és gyártását (Christofle étkészletek, Safilo optikai cikkek stb.).
A TBS 2000 évi kivonulása a gyártásból erősítette a beszállítás 95%-át végző 15 fő beszállító szerepét. A fejlődő országok beszállítói közösségeinek csökkentése 13%-kal 2001-2002ben.
Közvetlen versenytársak
Közvetlen versenytárssal nincs kapcsolatban, de több közös vállalkozása van: Royal Bank of Scotland (Tesco Personal Finance), O2 (Tesco Cell Phones).
Közvetlen versenytárssal nincs Közvetlen versenytárssal kapcsolatban. nincs kapcsolatban. Közös vállalkozás a DeBeers céggel a gyémántkiskereskedelemben.
Nem vállalkozói szervezetek
Helyi kereskedelmi szerveze- Comite Colbert, ESSEC, INSEAD, London Business tek School
Nem kormányzati szervezetek (Oxfam, Fair Trade Consortium)
Zászlóshajó kapcsolatok erőssége
Szerény, de bővülő
Növekvő és erősödő
Erős és stabil
Az LVMH-csoport világelső a luxuscikk-kiskereskedelemben. Piaci részesedése 21% (2001), éves forgalma a Tesco forgalmának csak egyharmadát éri el (13,1 Mrd euró), imázsát és presztizsét a Christian Dior, Lousi Vuitton, Moel & Chandon és a Hennessy Cognac márkák erősítik. Jelen van mind az öt kontinensen, zászlóshajó-stratégiája erőteljesebb, mint a Tescóé (főleg a hálózaton lefelé), erősen támaszkodik a japán és amerikai áruházakban lévő koncessziós boltokra. Az LVMH-csoport (Fashion Group) forgalmának 28%-át ilyen koncessziós partnerség adta 2002-ben, ami a vállalatcsoport összforgalmának 10%-a. A hálózaton felfelé a cég néhány kiemelt franchise partnerre korlátozza kapcsolatait. Hasonlóan a Tescóhoz, versenytársaival nem köt szövetséget, és nem lép velük hálózati kapcsolatba. Velük csupán a Comite Colbert-ben – a francia (luxus)áruházak érdekérvényesítő világszervezete – való tagságán keresztül áll kapcsolatban. Az LVMH-csoport a közelmúltban közös drágakő-kereskedelmi vállalatot alapított a DeBeers céggel. Előkelő helyen áll a Fortune 500-as listáján: árbevételének 83%-a a nemzetközi kereskedelemből származik, a vállalat sikeres, lendületesen haladó zászlóshajó. A TBS a három vizsgált kiskereskedelmi cég közül a legkisebb. Külkereskedelmi forgalma 563 M euró (2002), a leginkább zászlóshajóirányultságú cég. Hálózati kapcsolatait tovább erősíti: szerte a világon mintegy 1400 franchise vállalkozás működését hangolja össze. Ezek teszik ki forgalmának 64%-át; 15 legfontosabb szállítójának részesedése 95% Emellett számos kormányzati és nonprofit szervezetek támogatását élvezi. A TBS partnereit stratégiai szinten irányítja. Legfontosabb versenytársaival nem működik együtt, nem közvetlen kiskereskedelmi versenytársaival viszont horizontális kapcsolatokat épített ki. Nemzetközi forgalma 33%-ról (1998) 61%-ra nőtt (2001), nagyrészt a megújult stratégiának köszönhetően. A TBS átmeneti stádiumban lévő zászlóshajónak tekinthető. A vizsgált cégek tehát a zászlóshajó-stratégia különböző fokain állnak. Az alábbi elemzés a stratégia követését bizonyító közös jellegzetességeket, az eltéréseket az ideális stratégiától, valamint a kiskereskedelmi sajátosságokat tárja fel.
A Tesco stratégiájának elemei A Tesco nagyobb mértékben támaszkodik a hálózati kapcsolatokra a nemzetközi piacokon, mint pl. a Carrefour és a Wal Mart. Ha hálózatát
továbbra is a jelenlegi ütemben bővíti, 2010-re általános forgalomban lehagyja a METRO és az Ahold láncokat, hálózati forgalma pedig elérheti a 29%-ot. A Tesco zászlóshajó-stratégiáját leginkább a befogadó országok nemzetközivé válását nehezítő hatósági előírásai befolyásolják. A gazdasági környezet többirányú együttműködésre, az intézményi korlátozások alkalmazkodásra, a szabályozók közös vállalkozásra késztették (pl. a Samsunggal Koreában vagy a Sime Darby Berhard céggel Malajziában). A Samsung az egyik legnagyobb koreai cég, kapcsolatai szerteágazóak, befolyása érezhető az ingatlanügyekben, a kedvező vállalkozói légkör kialakításában és a jogalkotás területén egyaránt. A helyi munkaerő számára is vonzóbb a Tesco-Samsung vegyes vállalat mint egy kevésbé ismert, külföldi tulajdonő kiskereskedelmi lánc. A lakosság többre értékeli a hazai partner részvételével alapított vegyes vállalatot, amely egyúttal közösségi célokat is támogat. Részt vesz a gazdaságpolitikaformáló és a törvényhozásra is ható kereskedelemi szervezetek munkájában, ami növeli szakmai súlyát és befolyását a kormányzat, a beszállítók és a helyi versenytársak szemében egyaránt. Hatása jelentős a helyi beszállítókra, akik hajlamosak átvenni a Tesco munkaszervezési módszereit. A vegyes vállalat érvényre juttatja a stratégiai aszimmetriát: az élelmiszer-higiéniai feltételeket, a szállítási határidőket, az ellátási lánc gazdálkodását és a minőségellenőrzés szabályait egyaránt a Tesco szabja meg. A Samsung hitelessége a garancia arra, hogy a Tesco hosszú távon Koreában marad, ezért partnerei vállalják az együttműködéshez szükséges befektetéseket, beruházásokat. A beszállítói rendszer és az előre tervezhetőség hozzájárul a Tesco-Samsung piaci részesedésének növeléséhez. A Tesco irányítja az ellátási lánc elejét: beszállítóinak szigorú etikai és pénzügyi normákat diktál. Az ún. ECR (Effective Customer Response = hatékony fogyasztói válasz) program alkalmazásával a fő beszállítóktól még többet követelnek. Irányítása mellett az együttműködés jelentős eredménye a gördülőraklap-rendszer bevezetése, amely a bolti átrakodást feleslegessé teszi, és ezáltal nagymértékben növelte a hatékonyságot és a versenyképességet. A Tesco a külföldi piacokra lépés előtt felméri az ország intézményi stabilitását, mert az a szerződéses kapcsolatok garanciája. Vizsgálja versenytársai bemeneteli stratégiáját is, főleg az olyan kockázatos országokba, mint pl. Kína, ahová be szeretne lépni, annak ellenére, hogy a Carrefournak 2001-ben ezzel komoly gondjai voltak (4. táblázat).
4. táblázat A kiválasztott kiskereskedelmi vállalatok zászlóshajó-stratégiái A zászlóshajó-stratégia Tesco alkalmazásának indokai és fő sikertényezői
Louis Vuitton
The Body Shop
A zászlóshajó-stratégia szerepe a nemzetközivé válásban
1999–2002 között (a Tesco piacra lépése ázsiai országokban, és a Tesco Express formátum beindítása), a nemzetközi forgalom részesedése az összforgalomból 9,8%-ról 18%-ra nőtt
Az LVMH-csoport az egyetlen világcég a Fortune 500-as listáján szereplő kiskereskedelmi cégek közül
Az új piacokra lépés, az új hálózati beállás és az innováció a nemzetközi forgalmat az összforgalom 33%-áról 61%-ára emelte 1998–2002 között
A nemzetközi jellegből adódó belső és külső akadályok leküzdése
Elfogadottság- és státusjavítás Szerkezeti vagy ügyleti okok Tulajdonjog hatálybaléptetési szabályok
A képességek és tudás természete Forráshiány és függőség Stratégiai egymásrautaltság
Multinacionális nagyvállalati szerkezet Irányítási költségkülönbségek Vállalati társadalmi elkötelezettség
Fő hálózati szinergiák
Szinergia a hálózaton lefelé lévő partnerektől a Tesco, a beszállítók és a kormányzat irányába A kereskedelmi egyesületektől a Tesco, a beszállítók és a kormány irányába
Az üzleti iskoláktól az LVMH-csoport, a hálózaton lefelé lévő partnerek, beszállítók és a franchise partnerek irányában
A nem kormányzati szervezetektől a beszállítókhoz A franchise partnerektől a beszállítókig a TBS-en keresztül A TBS márkahelyezetét egyre inkább javítja. Az AEON működési tapasztalatai Japánban. A hálózat más helyein a TBS által végrehajtott átállítás
A legbefolyásosabb nem vállalkozó szervezetek
Helyi kereskedelmi egyesüle- Üzleti iskolák alkalmazott Nem kormányzati szervetek kutatásban és munkaerő zetek utánpótlásban
Stratégiai aszimmetria
A Tesco az ázsiai piacokon cégeit önmaga irányítja. A Samsung a politikai hátteret adja. A Tesco felügyeli az innovációt és a piackutatást. A beszállítók a kedvezőbb árkialakításra és a minőségjavításra szakosodtak. A Tesco Európa és Ázsia feljövő piacain oktatásban és továbbképzésben részesíti a beszállítókat
Korlátozott számú kreatív és jó minőségű divatcikk franchise koordinálása. Az LVMH szolgáltat piaci irányítást és választékismeretet. Az LVMH adja meg az üzleti iskolák számára a kutatási programot
A TBS vezeti a K+F zömét és jövőbeli piacokról útmutatást nyújt a beszállítóknak. A TBS újít, új termékeket indít be, koordinálja a helyi és a regionális marketinget; a helyi fő franchise vállalkozások segítik a PR munkát, az üzleti helykeresését és a beruházásokat
Moet Hennessy Louis Vuitton Az LVMH-csoport a Tesconál nagyobb mértékben támaszkodik külső partnerekre. Kevesebb törvényi és intézményi nyomás nehezedik rá, mert a cég terjeszkedése kevésbé agresszív és a helyi lakosság érdekeit jobban figyelembe veszi. A zászlóshajó-stratégiát nem a forráskiegészítés érdekében választotta. Termékei az utánzók és áruhamisítók célpontjai: ezért együttműködik a Comite Colbert céggel és más luxustermék-gyártókkal a hamisítók elleni globális küzdelem koordinálásában. A termékhamisítók által veszélyeztetett helyeken nem ad ki árusítási engedélyt. Beszállítójának, a Christian Dior cégnek a ’80-as években 300 engedélyes boltja volt, mára számukat 40-re mérsékelte, mert 300-at nem lehetett kellő figyelemmel kísérni, támogatni és ösztönözni. A zászlóshajó-stratégia szerint a profi partnerek azt gyártják, amiben a legjobbak, és mindezt az LVMH-csoport irányelveinek (stratégiai aszimmetria) megfelelően. Az engedéllyel rendelkezők és a többi forgalmazó partner számára hasznos az LVMH és Comite Colbert együttműködése, védi márkaneveiket és forgalmukat. Saját üzletein keresztül nem juthat el az összes potenciális vevőhöz, ezért a helyi kiskereskedelmi szervezeteket veszi igénybe koncessziós formában. Számukra engedélyezi termékeinek forgalmazását, neve használatát pl. Észak-Amerikában és Japánban, ahol – ellentétben az LVMH hazai regionális piacával – az általános áruházak meghatározó jelentőségűek a piacon. Az LVMH és a Selfridges együttműködik az EU-n belül. A Selfridges új vevőket hozott az LVMH-nak: magasabb jövedelmű, divatkövető fiatalokat, akik önbizalom és kellő motiváltság hiányában a Bond Street biztonsági őrökkel védett butikjaiba nem szívesen lépnének be. Az LVMH ellentételezésként a Selfridges üzleteibe – a nemzetközi ízlésnek nem eléggé megfelelő áruválaszték helyett – bevitte a világ legszebb márkáit, mint a Vuitton, Dior, Fendi, Céline, Loewe. Ezek után a Prada, a Gucci a Burberry is kezdtek beruházni a Selfridges-be. Ily módon vevőkörük bővült, mert a színvonalas öltözékkiegészítőket megvásárló vevők megveszik a drága kozmetikumokat is. Az LVMH-csoport nonprofit szervezetekkel (ESSEC Business School, London Business School stb.) alap- és alkalmazott kutatást végeztet: nemzetközi marketing, márkavezetés, fogyasztói magatartás és más témákban. A kutatási eredmények hozzájárulnak stratégiája tökéletesítéséhez, a márkaérték növeléséhez és a teljes kereskedelmi hálózat (franchise vállalkozók, engedélyesek és áruházak) árbevételének növe-
léséhez. Az LVMH-csoportot többszörös szinergiával és stratégiai aszimmetriával működő zászlóshajó-stratégia jellemzi. Alkalmazásának fő okai a nemzetközivé váláshoz szükséges kapacitás- és forrásbővítési korlátok feloldása és az alkalmazkodás megkönnyítése (4. táblázat).
The Body Shop (TBS) A legtöbb kiskereskedelmi céggel ellentétben, elismertségét nem külső nyomás hatására érte el, hanem társadalmi elkötelezettség alapú, új üzleti filozófiájára építette. A TBS – a 48%-ot is elérő haszonkulccsal dolgozó LVMH-csoporttal ellentétben – a költséges koncesszió kiépítéséhez és a világméretű reklámkampányhoz sem rendelkezett elegendő forrással. A TBS szűkebb profilú, és szerényebb forgalmú kiskereskedelmi cég, amely a fő partnereivel kiépített zászlóshajó-kapcsolatok és – az egyre inkább a siker normájává váló – társadalmi elkötelezettség révén képes volt nemzetközi jelentőségű szakcéggé fejlődni. A TBS a nemzetközivé váláshoz azért választotta a teljes körű zászlóshajó-stratégiát, mert gazdaságilag hatékonyabb, a bizalomra épül, és hosszabb távra szól, szemben a teljes vertikális integrációval. A versenyképesség fenntartása érdekében a TBS rendszeres befektetésre ösztönzi franchise partnereit. Eközben ügyelnie kell arra, hogy ne kössön a kelleténél több franchise szerződést, mert az túlkínálatot és gazdaságtalan működést okozna. Néhány évvel ezelőtt a TBS a franchise központi irányításáról átállt a regionális irányításra. Ezzel lerövidült az új termékek piaci bevezetési ideje. A regionális központok a teljes hálózat előnyére támogatják az anyavállalat, a franchise vállalkozók és a beszállítók közötti interaktív kapcsolatot. A TBS 1999-ben csökkentette globális beszállítói számát, felszámolta saját gyártóegységeit, hogy csak a kiskereskedelemre összpontosíthasson. Globális ellátási láncát központosította, beszállítói számát mindössze 15-re mérsékelte. Partnereivel a kölcsönös feltételeiket szerződésbe foglalták, és ezzel növelték a kölcsönös bizalmat és a rugalmasságot. Fő beszállítói elégedettségére utal, hogy a beszállítói létszám csökkentése a forgalmat növelte, és 2003-ban az éves forgalom 1%-át kitevõ 1,5 M euró megtakarítást és 6%-os készletcsökkenést hozott. A társadalmi elkötelezettség a TBS zászlóshajó-stratégiájának alapköve: erre a célra mozgósította hálózati szinergiáját. Az ágazatban elsőként javasolta beszállítóinak, hogy a nyersanyagokat fejlődő országokból hozzák be. Mikor a 42 fejlődő ország vállalkozói közösségéből hattal a kapcsolatot minőségi okok miatt megszüntetni kényszerült, nem kor-
mányzati partnerekkel (pl. Oxfam, the Fair Trade Consortium) együttműködve új megrendelőket keresett számukra. Vállalati kapcsolatai révén megőrizte a gyengébb nyersanyag-beszállítók életképességét, egyúttal erősítette saját piaci fogékonyságát és társadalmi elkötelezettségét. A TBS a vizsgált vállalatok közül a leginkább elkötelezett a zászlóshajó-stratégia iránt. Ezt a stratégiát a nemzetközivé válás sikere, a működési költségek csökkentése és a társadalmi elkötelezettség erősítése érdekében választotta. A zászlóshajó-stratégia biztos ismérve a forráskoordináció és az egész hálózat számára előnyös rugalmasság (4. táblázat).
A zászlóshajó-stratégia az CE/OE mátrixban A vizsgált kiskereskedelmi vállalatok a zászlóshajó-stratégiát különböző okok miatt választották. Az okokat elemzés végett célszerű rendszerezni mégpedig „cégre jellemző előnyeik” (cégelőny = CE) és „országukban jellemző előnyeik” (országelőny = OE) szerint, azaz a zászlóshajó-hálózati stratégiát a klasszikus CE/OE szerkezettel összefüggésbe hozni (2. ábra). a vállalat működésére jellemző előnyök földrajzi érvényesülése
erősek
1. Tesco
2. gyengék
az adott országban érvényesülő kedvező hatások
gyenge
erős
3. LVMH-csoport
4. The Body Shop
2. ábra A nemzetközi stratégiai mátrix
A vizsgált cégek pénzügyi mutatóit az 5. táblázat tartalmazza. A teljesítménymutatók többségében a Tesco a legjobb, de a cégelőny érvényesítésében a többiektől elmarad. A CE a cég nevében, személyi állományában, tőkeerejében és megújulási képességében megmutatkozó erőssége, ill. a nemzetközi vállalkozási fogalomrendszer szerint: a cég értékes, utánozhatatlan stratégiai vezetési képessége. 5. táblázat A három kiválasztott üzletlánc teljesítménymutatói Teljesítménymutatók
Tesco
Befektetett tőke megtérülése az utolsó 5 év átlagában (%)
11,5
5,8
10,0
5,6
10,2
3,8
Áruba fektetett pénz megtérülése az utolsó 5 év átlagában (%) Forgalomnövekmény az utolsó 5 évben (%/év) Részvényárfolyam növekedése az utolsó 10 év átlagában (%) Külföldi forgalom részesedése az összforgalomból 2003-ban (%)
LVMH
The Body Shop
80
72
25
+23
–8
+17
83
77
19,7
A cégelőny erősnek számít, ha túltesz az ellenfélén. E tekintetben – mert a cégelőnyök helyhez kötöttek, más országba nehezen ültethetők át – az általános áruházi szakma hátrányban van az életstílus kiskereskedelemmel. Az átvihetőség mértékét a cégelőny földrajzi elterjedése jelképezi. Az országelőny a cég hazai piacán létező kedvező külső tényezők összessége, amelyek az ország gazdasági és intézményi környezetéből (munkaerõpiac, kormányzati politika, nemzeti kultúra, jó hírnév, intézményi keretek, ill. a hazai piacon a cégelőnyök fejlődéséből erednek.
Elhelyezkedés a mátrixban A Tesco hálózat kevésbé ismert Európán kívül, így a cég neve nem jelent különösebb előnyt az ottani versenytársakkal szemben. A Tesco külföldi jellege miatt a marketingstratégia és az értéklánc kialakításában
alkalmazkodnia kell a helyi feltételekhez. A forrásátvitel otthonról a befogadó piacokra nehéz, ezért a cégelőny földrajzi elterjedtsége gyenge. Az EU-ban nagyobb a költséghatékonyság, ezért pénzügyi helyzete és az országelőny is erősebb. A külföldi piacokra lépés során több intézményi kihívás éri, működését több szempontból is a helyi szokásokhoz kell igazítania, mint az LVHM-csoportnak és a TBS-nek. Mindezekért hazai elismertségét és a túlzottan az EU-hoz kötött cégelőnyt nem képes külföldön elfogadtatni, sokban kell alkalmazkodnia a befogadó ország körülményeihez. A Tesco számára tehát a zászlóshajó-stratégiában erős országelőny érvényesül, de a cégelőny külföldön kevésbé hatásos (2. ábra). Az LVMH-csoport tekintélyes, világszerte elfogadott márkaválasztékával (nem helyhez kötött cégelőny) külföldön is hódít, kihasználva a francia ízlésnek megfelelő luxusáruk iránti erős keresletet. Stratégiai versenyhelyzete a részvényárfolyam csökkenése ellenére kedvező (5. táblázat). Még tovább erősödhet, ha forrásainak kiegészítésére az ellátási láncba szánt partnerekkel a társulási szerződésnek nincs hatósági akadálya, és ha velük hosszú távú stratégiai kapcsolat létesíthető. A cég- és országelőny egyaránt erős, ezért a cégcsoport a mátrix 3. négyzetében foglal helyet. 1997-ben a TBS a világmárkák rangsorában a 28. helyen állt. A cég előnyei nem helyhez kötöttek, különösen erős marketing és társadalmi elismertség jellemzi. Termékei azonban kevésbé ismertek, a „Made in UK” származási jel nem sokat jelent külföldön. A TBS hazai forgalma 39%, (a Tescóé 82%), azaz országelőnyei gyengék, amit cégelőnyök (marketing, földrajzi elterjedtség) és a költségtakarékosság ellensúlyozhat. A TBS az erős CE és a gyenge OE alapján a mátrix 4. négyzetébe kerül. A zászlóshajó hálózati ismérvek jól felismerhetőek az általános vezetésben, a szervezéselméletben, a stratégiai vezetésben és a nemzetközi vállalkozási szakirodalomban. Jelen vizsgálat elemzési módszerei és fő következtetései az alábbiakban foglalhatók össze: – A zászlóshajó-stratégia életképes megoldás, elősegíti a kiskereskedő cégek nemzetközivé válását és külföldi működésük irányítását. – Az ideális szerkezethez képest a kiskereskedelmi ágazatban a zászlóshajó-kapcsolatok kevésbé erősek. – A cég- és országelőnyök kihasználása jó alap a zászlóshajóstratégia megvalósításához.
– A hálózati működés előnyeit több elmélet – pl. ügyleti költséggazdálkodás, forrásalapú cégszemlélet, intézményelmélet, valószínűségszámítás – igazolja. – A véletlen és az intézményi tényezőket jelen kutatás eredményei ellenére a (Rugman és D’Cruz-féle) zászlóshajó-elmélet nem tartalmazza.
Stratégiai következmények Az eredmények alapján levonhatók a tanulságok, és több megfontolásra érdemes javaslat tehető a külföldi piacokra lépést tervező vállalatok és hálózati partnereik számára. A nemzetközi terjeszkedés alapja a versenyelőny (1) Ha a cég márkaneve erősen vezet az otthoni piacon, de ismeretlen külföldön (erős OE gyenge CE, 1. négyzet): a kiskereskedelmi vállalat inkább zászlóshajó-stratégiát választ, ha erőteljes profilt kell kialakítania, értékláncát pedig az intézményi és jogi lehetőségekhez kell igazítania. Ilyen esetben a gazdasági hatékonysághoz és az országba való beilleszkedéshez tevékeny együttműködésre van szükség a beszállítókkal és a nem vállalkozói intézményekkel (kormánnyal, kereskedelmi szervezetekkel). Ha a külföldi lehetőségek kihasználására nem elég erős, saját országán belüli fejlődést célszerűbb választania. (2) Ha cég márkaneve és országelőnyei erősek (3. négyzet), akkor választhatja az országán belüli és a külföldi fejlesztési stratégiát is. Ha helyi vagy regionális szerep helyett világcéggé kíván válni, szövetkeznie kell, mert egyedül nem juthat jelentős forráshoz, és nem érhet el komoly gazdasági eredményt. A zászlóshajó-stratégiát nem hazai növekedés helyett, hanem annak külföldi növekedéssel való kiegészítése végett választja. E választás fő stratégiai tényezői: a fő tudás (szakismeretek) kiszivárgásának megakadályozása, a kockázat és a tőkekihelyezés mérséklése a külső partner képességeinek és forrásainak hasznosításával. A zászlóshajó-stratégia kialakításban a döntéshozó főként a hálózatot bővítő kiskereskedelmi cégekre összpontosít. (3) Ha a cég úgy fog a nemzetközivé válásba, hogy az országelőnyök szerények, akkor ezt az erősebb cégelőnyökkel, pl. kiváló marketingstratégiájával ellensúlyozhatja. Ebben a 4. négyzet helyzetben választhatja a belső fejlesztést vállalategyesülés és felvásárlás (M&A) vagy tervszerű fejlődés révén. Ehhez sok forrás, kedvező ösztönzők és
eszközkiegészítés vagy külső partnerekkel bizalmi kapcsolat kialakítása szükséges. Ha ez utóbbi a gazdaságosabb, a zászlóshajó-stratégia mellett döntsön, és válassza ki a megfelelő, előnyben részesítendő partnereket. A zászlóshajó-stratégia az összes partnerre szinergiahatást gyakorol A nagyvállalat bizalmat és elkötelezettséget alakít ki a partnerek között, ami jótékony hatással van a hálózat működésére. A partnerválasztásnál két dologra kell vigyázni: (a) a nagyvállalat ne hozzon létre hirtelen sok kapcsolatot, mert ez kockázatos, és az egész szerkezetet sérülékennyé teszi; ne sok, csak néhány, fő partnere legyen, mert minden társuláshoz idő, jó kommunikáció és a bizalom kölcsönös ápolása szükséges, és a partner tevékenységét figyelemmel kell kísérni. (b) A cég, miután partnereit kiválasztotta, hozza létre a többi (vevő, beszállító, versenytárs, nem vállalkozói szervezet) kapcsolatot is. A kapcsolatot a nem vállalkozói szervezetekkel nem szabad elhanyagolni, mert az kihat a többi partnerrel fenntartott kapcsolatra is. A partnerek kapcsolatukban a zászlóshajóval és a hálózat többi tagjával kezdeményező szerepre törekednek. Fontos, hogy vezetőik elkötelezettségükkel, piacismeretükkel és képességeik szüntelen megújításával segítsék a zászlóshajót az általános stratégiai jövőkép kialakításában. A nemzetközivé váláshoz időt kell hagyni Úgy tűnik, hogy a TBS és az LVMH kivételnek számítanak a nemzetközi kiskereskedelmi ágazatban, mert igen kevés a kiskereskedelmi világcég, sőt még a félig világcég is. Az általános áruház jellegű kiskereskedelmi cégek idővel, vélhetően az 1. négyzetből a 3.-ba kerülnek, és nemzetközi tevékenységük tovább bővül, esetleg több földrészre is kiterjesztik működésüket. Nemzetközi létük, működésük érésével egyre inkább nem intézményi, hanem stratégiai partnerekre lesz szükségük, mint az LVMH-csoportnak a ’80-as ’90-es évek fordulójától, mert márkanevük, működési módjuk külföldön is egyre ismertebbé válik. A zászlóshajóstratégiát az idők során rugalmasan kell alakítani, a változó működési feltételekhez igazítani. A stratégia nemcsak a hosszú távú hálózati
együttműködés irányításában hasznos, hanem a nemzetközivé válást gátló belső- és külső akadályok leküzdésében is.
Hasznos tanácsok a vállalatvezetők számára – Nemzetközivé válási stratégiát a kiinduló (CE/OE által meghatározható) versenyhelyzet függvényében célszerű választani. – Lépjen szerződéses kapcsolatra! Bár szerződni nem kötelező, a jól kezelhető kapcsolat alapja a szerződés, amelyre idővel teljes bizalmon alapuló kapcsolat építhető. A szerződés a bizalomébresztés első lépése. – Alakítsa ki a bizalmat a tagok iránti elkötelezettséggel és hatékony hálózati szinergia kiépítésével az összes hálózat tag javára! – Ne válasszon túl sok partnert, mert az mnv nem fecsérelheti idejét túl sok partner irányítására és lendületben tartására! – Partnereit a zászlóshajónak nyújtandó előnyök és az egymással létrehozható szinergiák alapján válassza! – A stratégiai aszimmetriát ne tévessze össze a zsarnokoskodással: maradjon nyitott az ötlet- és távlati lehetőség megosztása iránt, mert ezek az innováció forrásai! – Ne feledkezzen meg a nem vállalkozói szervezetekről sem! – Lássa előre a kockázatokat! Kerülje az önelégültséget, ne ragadjon le előnytelen stratégiai helyzetben, újítsa meg vagy bővítse a hálózatot! Idővel, a CE fejlődése során az új követelményekhez új partnerekre lesz szüksége. Összeállította: Herczegh József Irodalom: [1] Girod, J.; Rugman, A.: Regional business networks and the multinational retail sector. = Long Range Planning, 38. k. 4. sz. 2005. aug. p. 335–357. [2] Freytag, P.; Ritter, T.: Dynamics of relationships and networks – creation, maintenance and destruction as managerial challenges. = Industrial Marketing Management, 34. k. 7. sz. 2005. okt. p. 644–647.
