___________________________________________________________________________
Re-engineering NPI Process for Customer Services Een onderzoek naar een procesverbetering voor Customer Services Lucent Technologies, Network Systems Nederland BV Afstudeeronderzoek
Erik Lasscher, mei 1996
HBO-opleiding
Hogeschool Utrecht Technische Bedrijfskunde Faculteit Natuur en Techniek Oudenoord 340 Postbus 573 3500 AN UTRECHT
Schoolbegeleider
Dhr. J. Buitink
Bedrijf
Lucent Technologies Bell Labs Innovations
Larenseweg 50 1200 BD HILVERSUM Bedrijfsbegeleider
George Lubbers
___________________________________________________________________________ 2
16-10-14
___________________________________________________________________________
VOORWOORD Deze scriptie is het resultaat van een afstudeerproject dat ik heb uitgevoerd bij Lucent Technologies, Network Systems Nederland BV. Het project liep van begin januari tot eind mei 1996 en het is een afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfskunde aan de Hogeschool van Utrecht. Ondanks de druk, die er vanwege de opdeling en de reorganisatie bij AT&T heerst, hebben vele mensen mij de laatste drie maanden te woord willen staan. In het bijzonder wil ik mijn twee begeleiders bedanken, de heren Buitink en Lubbers, voor het beschikbaar stellen van hun tijd en kennis. De afgelopen vier jaar had ik buiten de studie weinig tijd voor mijn familie en vrienden. Ik ben hen dankbaar voor het begrip dat zij hiervoor hebben getoond. Bovenal wil ik mijn vrouw bedanken voor alle morele steun en support die ik van haar heb gekregen gedurende de afgelopen vier jaar. Kortenhoef, juni 1996 Erik Lasscher
___________________________________________________________________________ 3
16-10-14
___________________________________________________________________________
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD
3
INHOUDSOPGAVE
4
SAMENVATTING
7
1. INLEIDING
8
1.1 TER INTRODUCTIE
8
1.2 GESCHIEDENIS
8
1.3 NETWORK SYSTEMS
9
1.4 PLATFORM & PROCESSES TEAM
9
1.5 EEN NIEUWE NAAM VOOR AT&T NETWORK SYSTEMS
10
2. PLAN VAN AANPAK
11
2.1 INLEIDING
11
2.2 PROBLEEMSTELLING
12
2.3 OPDRACHTOMSCHRIJVING
12
2.4 AFBAKENING ONDERZOEK
13
2.5 PLANNING
13
3. HUIDIGE SITUATIE
14
3.1 INLEIDING
14
3.2 HOE ZIET DE ORGANISATIE ER UIT
14
3.3 WELKE PRODUKTEN EN SERVICE PRODUKTGROEPEN
16
3.4 WELKE VORM HEEFT DE SERVICE PRODUKT ORGANISATIE 3.4.1 Grondvorm 3.4.2 Werknemers 3.4.3 Omstandigheden 3.4.4 Kengetallen
16 16 17 17 17
3.5 DE AT&T CULTUUR
18
___________________________________________________________________________ 4
16-10-14
___________________________________________________________________________ 3.6 WELKE METHODEN / PROCESSEN WORDEN GEBRUIKT 3.6.1 Processen 3.6.2 Informatie structuur
19 19 20
3.7 WAAR LIGGEN DE KNELPUNTEN
20
3.8 CAUSALE VERBANDEN
24
4. GEWENSTE SITUATIE
25
4.1 DE VERANDERINGEN IN DE ORGANISATIE
25
4.2 WELKE PRODUKTEN EN SERVICE PRODUKTGROEPEN
27
4.3 WELKE METHODEN MOETEN WORDEN GEBRUIKT
28
4.4 HET nieuwe NPI PROCESS 4.4.1 Proces beschrijving 4.4.2 Taken en verantwoordelijkheden 4.4.3 Leveranciers van input zijn: 4.4.4 Klanten en output zijn: 4.4.5 Subprocessen 4.4.5.1 Subproces 1, Proces definitie en onderhoud 4.4.5.2 Subproces 2, Data analyse 4.4.5.3 Subproces 3, Opportunity identificatie 4.4.5.4 Subproces 4, Proces verbetering 4.4.5.5 Subproces 5, Proces ontwikkeling 4.4.5.6 Subproces 6, Training 4.4.6 Informatie voorziening en referenties
29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
5 ALTERNATIEVE KEUZES
30
5.1 DE ANDERE PLANNEN
30
5.2 PRO'S
31
5.3 CONTRA'S
32
6 KOSTEN / BATEN ANALYSE
33
6.1 INLEIDING
33
6.2 INVESTERINGEN
33
6.3 KOSTENBESPARINGEN
33
6.4 CUSTOMER SERVICE INDICATIE
34
6.5 BALANS
34
___________________________________________________________________________ 5
16-10-14
___________________________________________________________________________ 7 BEKNOPT IMPLEMENTATIE PLAN
35
7.1 INLEIDING
35
7.2 BEPALING VAN DE IMPLEMENTATIE VOLGORDE
35
7.3 VOORBEREIDING
35
7.4 INLICHTEN ORGANISATIE
36
7.6 IMPLEMENTATIE
36
8 CONCLUSIE
37
8.1 MOGELIJKE KNELPUNTEN
37
9 AANBEVELINGEN
38
LITERATUURLIJST
39
BIJLAGE 1, MODEL VAN HET NS-GATE PROCES
40
BIJLAGE 2, HET NIEUWE NEW PRODUCT INTRODUCTION PROCESS:
41
BIJLAGE 3, VOORSTEL ACTIVITEITEN CHECKLIST:
46
BIJLAGE 4, VOORSTEL VOOR AFSPRAAK EN VOORTGANGS-CHECKLIST:
50
BIJLAGE 5, BUSINESS CASE:
51
BIJLAGE 6, EXTRACT FROM SERVICES CATALOGUE:
52
AFKORTINGEN
72
___________________________________________________________________________ 6
16-10-14
___________________________________________________________________________
SAMENVATTING In dit rapport wordt een advies gegeven ter verbetering van het huidige New Product Introduction Process. Binnen deze afstudeeropdracht is het New Product Introduction Process beperkt tot de Customer Service afdelingen. Door een groot aantal interviews zijn de problemen rondom New Product Introduction geinventariseerd. Het huidige New Product Introduction Process telt 16 knelpunten die kunnen worden samengevat in 4 hoofdgroepen (zie ook paragraaf 3.9, waarin deze causale verbanden gelegd worden) te weten: 1. Het voortdurend reorganiseren en het slecht functioneren van het New Product Introduction Process. 2. Er wordt in iedergeval iets gedaan aan New Product Introduction. Kennelijk is er dan toch en natuurlijk mechanisme dat deze mensen in de goede richting stuurt. Het wordt alleen niet herkend, erkend of geformaliseerd. 3. Een onbetrouwbare forecast en de steeds kortere levertijden die worden gehanteerd. Tezamen met een sterke hiërarchische organisatie levert dit lange doorlooptijden op. 4. Een organisatie die in een tijd van bezuinigingen beslissingen moet nemen over investeringen zonder te beschikken over objectieve rapportage van de kosten van de gemiste kansen. Rekening houdend met deze verbanden, met de gewenste hiërarchische indeling (paragraaf 4.1) en met de huidige bedrijfsprocessen, zoals het NS-Gate Process (model: bijlage 1), is een nieuw New Product Introduction Process geschreven. Uiteraard zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. In hoofdstuk 5 zijn een aantal alternatieve keuzes overwogen. De pro’s en de contra’s geven aan waarom niet voor deze oplossingen gekozen is. Het belangrijkste argument voor verbetering blijkt wel uit de kosten / baten analyse in hoofdstuk 6. Deze kosten / baten analyse geeft aan dat er zeker voor 2 miljoen gulden aan kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd. In hoofdstuk 7 wordt aangegeven hoe het nieuwe New Product Introduction Process kan worden ingevoerd. Hier dienen echter een tweetal kanttekeningen te worden gemaakt. Wil New Product Introduction tot de gewenste kostenbesparingen leiden dan is een breed draagvlak van levensbelang. New Product Introduction moet als proces niet beperkt blijven tot een paar afdelingen. New Product Introduction vereist een pro-aktieve rol van alle betrokken afdelingen. Willen al deze activiteiten een gezamenlijk synergie-effect hebben, dan zullen zij in goede banen moeten worden geleid door alle betrokken hogere managers. In hoofdstuk 8 zijn alle conclusie’s nog eens op een rij gezet. Voor deze samenvatting wil ik de cultuurverandering nog eens benadrukken. Het vereist tijd, geld en energie om een cultuurverandering tot stand te brengen. Bij resultaatgericht management wil men hier nog wel eens aan voorbij gaan. Door het beperkte tijdsframe van deze afstudeeropdracht ben ik aan de eigenlijke implementatie niet toegekomen. Om een klein beetje bij te dragen aan het succes van een goede implementatie van het nieuwe New Product Introduction Process heb ik vanuit mijn kennis en betrokkenheid bij deze problematiek in hoofstuk 9 een aantal aanbevelingen gedaan.
___________________________________________________________________________ 7
16-10-14
___________________________________________________________________________
1. INLEIDING 1.1 TER INTRODUCTIE Lucent Technologies is een van de drie bedrijven die na de opsplitsing van AT&T (American Telephone and Telegraph), is overgebleven. De andere bedrijven zijn NCR (National Cash Registers), fabrikant van computers en gelduitgifte automaten en AT&T, de long distance operator in Amerika. Lucent Technologies is het bedrijf dat zich bezig houdt met de ontwikkeling, fabrikage en verkoop van telecommunicatie apparatuur en telecommunicatie netwerken. Lucent Technologies is opgesplitst in verschillende regio's. West-Europa, Oost-Europa, Midden Oosten en Zuid-Afrika vallen onder Lucent Technologies EMEA. Lucent Technologies Network Systems Nederland is op zijn beurt weer een werkmaatschappij van Lucent Technologies EMEA. Omdat Lucent Technologies nog een nieuwe naam is, zal voor de eerst 4 paragrafen de naam AT&T worden gebruikt. Na hoofdstuk 1.5 "Een nieuwe naam voor AT&T Network Systems" zal de naam Lucent Technologies worden gebruikt, ook daar waar sprake is van de oude organisatie. 1.2 GESCHIEDENIS AT&T is wereldwijd één van de marktleiders op het gebied van telecommunicatie. Graham Bell, de uitvinder van de telefoon, heeft AT&T opgericht op 3 maart 1885, 9 jaar nadat Alexander Graham Bell per ongeluk bewees dat spraak via een draad kon worden overgebracht. AT&T is van oudsher een onderneming die zich heeft gericht op het tot stand brengen en onderhouden en exploiteren van het telefoonnet in de Verenigde Staten. Tot 1983 had AT&T het monopolie. Hieraan kwam een einde, doordat andere bedrijven op grond van de Amerikaanse concurrentiewetgeving de monopoliepositie van AT&T gerechtelijk aanvochten. Als compensatie mocht AT&T zich gaan bewegen op markten die tot dan toe wettelijk verboden waren. Door deze compensatie kon AT&T zich ook op de internationale telecommunicatie markt en de computer markt gaan richten. Om op de Europese markt een snelle start te kunnen maken, besloot het bedrijf in 1984 tot samenwerking met lokale partners. In Nederland werd samenwerking gezocht met Philips. Door deze samenwerking kon Philips versneld overschakelen op de levering van digitale centrales. De naam voor dit samenwerkingsverband werd APT (AT&T and Philips Telecommunications). In 1988 verkocht Philips zijn deel aan AT&T. In 1990 werd de naam veranderd in AT&T Network Systems International. Network Systems Nederland B.V. is een werkmaatschappij van deze holding. De andere werkmaatschappijen bevinden zich in Spanje, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Ierland, België, Tsjechië, Polen en Frankrijk. Ikzelf werk sinds 1991 voor AT&T Network Systems Nederland B.V.. Binnen Network Systems Nederland hebben er de afgelopen jaren de nodige reorganisaties plaatsgevonden.
___________________________________________________________________________ 8
16-10-14
___________________________________________________________________________ 1.3 NETWORK SYSTEMS Het begrip 'Network Systems EMEA' doet zijn intrede nadat de Centrale Ondernemingsraad in december 1994 instemt met de reorganisatie van AT&T Network Systems: Customer Architecture. Per 1 januari 1995 werkt het bedrijf volgens dit nieuwe bedrijfsmodel, waarbij alles om de wensen van de klant draait. Deze nieuwe manier van zaken doen zorgt ervoor dat de juiste telecommunicatie-oplossingen snel bij de klant komen en dat beslissingen dichtbij de klant liggen. Om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen en in te spelen op de ontwikkelingen in de markt gaat het bedrijf over op het aanbieden van totaaloplossingen. Geen losse produkten, maar een heel pakket van oplossingen, waarbij ook wordt aangeven hoe de toepassingen van onze apparatuur tot meer winst voor de klant kunnen leiden. Het Customer Architecture-model is hierop gericht. In de praktijk betekent dit: verkorte doorlooptijden, investeren in onze medewerkers, en voortdurend de klant centraal houden. Hiermee is het bedrijf veranderd van een market push strategie naar een market pull strategie. Het Customer Architecture-model kent drie bouwstenen: • Offer Business Unit (OBU), • Customer Business Unit (CBU) en • Customer Business Management & Marketing (CBM&M). De OBU zorgt voor de fabrikage en de produkt ontwikkeling en vormt zodoende het technologisch hart van het bedrijf. De CBU is verantwoordelijk voor het in de markt zetten en verkopen van de complete reeks produkten, diensten en toepassingen. De CBU voor onze regio heet EMEA, wat staat voor Europa, Midden-Oosten en Afrika. De CBU EMEA is verdeeld in vijf Customer Teams die het directe, dagelijkse contact met de klanten in onze regio onderhouden. De CBM&M is de verkeersagent die zorgt voor een soepel tweerichtingsverkeer tussen de Customer Teams en de OBU. Voor deze functie zijn verschillende afdelingen opgesteld waaronder de groep Services. 1.4 PLATFORM & PROCESSES TEAM Binnen de CBM&M bevindt zich de groep Services, bestaande uit de afdelingen: • Customer Services; de services die hieronder vallen zijn: Installatie, Engineering, Training, Documentatie, Customer Support en Change and Repair Management. • Professional Services; de services die hieronder vallen zijn: Network Integration, Customer Care, Business Solutions en Business Offer Teams. • Platform & Processes is geen afdeling die rechtstreeks services verleent aan de klant. Platforms & Processes heeft de functie van een stafafdeling. Zij staat ten dienste van de overige afdelingen. De taken van Platform & Processes zijn COGS “cost of goods sold” reduction en NPI “new product introduction”. Daarnaast is zij ook verantwoordelijk voor een nieuwe project management tool en methodologie. De laatste taak van Platform & Processes is Quality (TQM). Binnen Platform & Processes bevindt zich de afstudeeropdracht.
___________________________________________________________________________ 9
16-10-14
___________________________________________________________________________ 1.5 EEN NIEUWE NAAM VOOR AT&T NETWORK SYSTEMS In de Amerikaanse senaat is in 1995 een nieuw wetsvoorstel aangenomen. Dit wetsvoorstel houdt in dat: “AT&T het recht krijgt om zich als lokale telefonie-operator op de markt te begeven”. Hierdoor ontstaat een direkte concurrentie met de Baby Bell's, de vroegere operators van AT&T. De Baby Bell's zijn nu zelfstandig, maar ze zijn nog steeds de grootste klant. Door deze nieuwe concurrentie van hun eigen huisleverancier zouden deze Baby Bell's in één keer kunnen overstappen naar een andere leverancier. Een snelle groei in personeel (overnames van PKI Philips Kommunikations Industrie, NCR, McCaw cellulaire networks) en een stagnerende omzetgroei in sommige onderdelen zijn secundaire redenen waarom AT&T wederom genoodzaakt is tot reorganiseren. De oplossing wordt gevonden in het verzelfstandigen van de verschillende disciplines. AT&T Global Information Solutions wordt weer NCR en gaat zich volledig richten op de computermarkt en de markt voor kasregisters. De operator voor long distance telefoonverkeer blijft bestaan onder de naam AT&T. Voor de telecommunicatietak wordt naar een andere naam gezocht. Sinds 1 februari 1996 heet AT&T officieel Lucent Technologies, Bell Labs Innovations.
LUCENT TECHNOLOGIES Bell Labs Innovations
“Lucent” betekent helder, innoverend. Bell Labs Innovations verwijst naar de oorsprong van het bedrijf. Als logo wordt een met de hand geschilderde innovatie cirkel gekozen. Na deze beslissing kon voor Lucent Technologies ook een eigen beursgang voorbereid worden. Gedurende deze reorganisatie, de beursgang en vlak daarna is het alle medewerkers verboden om enige berichtgeving naar buiten te doen. Wel is bekend dat het totaal aantal werknemers voor de drie afzonderlijke bedrijven met 40.000 werknemers wereldwijd zal afnemen; het grootste deel hiervan in de V.S. Ook zal de organisatiestructuur van het bedrijf worden herzien.
___________________________________________________________________________ 10
16-10-14
___________________________________________________________________________
2. PLAN VAN AANPAK 2.1 INLEIDING Binnen Lucent Technologies Services is een veel gehoorde klacht dat nieuwe produkten al verkocht en geleverd zijn alvorens de rest van het bedrijf de kans krijgt zich in te werken op het nieuwe produkt. Laat staan dat er rekening is gehouden met Services tijdens de ontwikkeling. Zo snel opgeschreven lijkt het probleem heel algemeen geformuleerd. De hele gemeenschap is al vlug geneigd om te zeggen dat het altijd dezelfde mensen zijn die klagen. Het kan echter danig uit de hand lopen. Een voorbeeld uit de praktijk: Medio 1994 was men begonnen met het ontwikkelen van een nieuwe abonnee interface kaart. Uiteindelijk was het produkt gereed en werd verkocht aan de Nederlandse PTT. Het probleem begon. Programmatuur en apparatuur die het bedrijf gebruikte om het produkt te fabriceren, bleken niet of maar ten dele aan te passen aan het nieuwe produkt. Verschillende Services werden pas in een heel laat stadium op de hoogte gebracht van het nieuwe produkt. Hierdoor ontstonden enorme vertragingen bij de levering. De Z16 abonnee interface kaart is ontwikkeld om kosten te besparen, omdat er 16 in plaats van 8 abonnees op aangesloten konden worden. Afgezien van de kostprijs van het produkt, en de tijd nodig voor installatie was het enige kostenbesparende element de afmeting van de kaart. Uiteindelijk heeft het meer dan een jaar geduurd, voordat alle problemen enigszins opgelost waren. Door de grootte van de organisatie en de diversiteit van het probleem is het echter niet te berekenen hoe groot de schade is geweest voor het bedrijf. Een ander voorbeeld: Een transmissie produkt is gewijzigd. Het heeft een ander versienummer gekregen en er zijn een paar nieuwe produktkenmerken aan toegevoegd. Dit wordt aangeboden aan een klant. Vervolgens is het een tijdje stil. Na enige tijd opent deze klant een tender waar alle telecommunicatie leveranciers op kunnen inschrijven. Lucent Technologies wil ook inschrijven. De sluitingsdatum is binnen twee weken. In die tijd moet een totaal pakket worden samengesteld, waarin het produkt wordt aangeboden met bijbehorende Services. Intern moet afstemming komen over de levertijd, de capaciteit, de kostprijs van het geleverde (harware/software/services) produkt en alles wat nog meer nodig is om een scherpe aanbieding te kunnen maken. Alleen op een paar direct betrokkenen na is niemand op de hoogte van het produkt. Er moet nog gekeken worden of er binnen EMEA expertise moet worden opgebouwd. Welke normen moeten gehanteerd worden. Doorlooptijden moeten worden berekend etc. etc.. Zo wordt elke aanbieding, waarbij een nieuw produkt betrokken is, een adhoc actie, waarbij iedereen te pas en te onpas van zijn operationele taak wordt weggetrokken om een goede aanbieding te kunnen maken.
___________________________________________________________________________ 11
16-10-14
___________________________________________________________________________ 2.2 PROBLEEMSTELLING Vanuit deze “Ist” situatie kan de probleemstelling als volgt geformuleerd worden: Wat is het probleem: Services wordt te laat op de hoogte gebracht van een “nieuw produkt”. Te laat kan populair omschreven worden als vandaag gevraagd en gisteren hadden de services zoals configuratie-engineering en installatie al geleverd moeten worden. Wie heeft dit probleem: Deze afstudeeropdracht beperkt zich tot de afdelingen die vallen onder “Customer Services”, zijnde: 1. 2. 3. 4.
Engineering (HW & SW conf.) Installation & Testing Whole Order Management Advanced Maintenance
5. 6. 7. 8.
Hardware Maintenance Education & Training System Engineering Engineering Process Platform
De laatste twee afdelingen staan ten dienste van de voorgenoemde afdelingen en hebben dus met hetzelfde probleem te maken, alleen in een eerder stadium. De voorschriften die zij maken moeten gereed zijn voordat engineering en installatie kunnen beginnen. Waarom is het een probleem: Binnen deze selectie zal het leeuwendeel van de aandacht gevestigd zijn op de afdelingen 1, 2, 7 en 8. Zij bevinden zich in het pre-sales traject. De vertraging in doorlooptijd, en de slechte kwaliteit als gevolg van een te korte inleerperiode, drukken het zwaarst op de projectresultaten. Door de continue hoge druk, die deze afdelingen ondervinden, is de frustratie en het aantal klachten binnen en over deze afdelingen het grootst. 2.3 OPDRACHTOMSCHRIJVING Ontwikkel een verbeterd New Product Introduction (NPI) Process voor Customer Services. De primaire randvoorwaarden zijn of het proces moet: • kostenbesparend zijn • aansluiten op het NS Gate Process, zie bijlage 1. (de development fase / gate 4 / deployment fase) • een koppeling leggen tussen salesforecast en NPI activiteiten • voorzien in de definitie van produktafhankelijke activiteiten • voorzien in het vaststellen en definieren van contactpersonen • voorzien in initiële produkt aankondigingen en informatie uitwisseling • voorzien in informatie uitwisseling over servicability en installability • voorzien in een planning van activiteiten Secundaire randvoorwaarden zijn: • betrek eerdere ervaringen met het NPI Process van andere collega's bij de ontwikkeling • betrek bij de beschrijving van de beginsituatie van het NPI Process, het voorgaande produktontwikkelproces (NS Gate Process) • betrek eventueel aanwezige cultuur aspecten bij de ontwikkeling • maak eventueel aanwezige relaties tussen de bovengenoemde punten zichtbaar Kortom: Re-engineering van het NPI Process for Customer Services ___________________________________________________________________________ 12
16-10-14
___________________________________________________________________________ 2.4 AFBAKENING ONDERZOEK Voor het afbakenen van de afstudeeropdracht zijn er verschillende interviews gehouden. Deze interviews zijn gehouden op verschillende niveaus in de organisatie om een totaal beeld te krijgen van de omvang van het probleem. Gezien het tijdsframe en de bevoegdheden van de afdeling is het verstandig om het onderzoek te beperken tot de afdelingen die vallen onder Customer Service. Binnen Customer Service hebben met name engineering, installation & testing veel hinder van een slecht lopend New Product Introduction Process, omdat dit afdelingen zijn, die in het presales traject opereren. Op deze afdelingen zal deze opdracht zich dan ook verder concentreren. 2.5 PLANNING
___________________________________________________________________________ 13
16-10-14
___________________________________________________________________________
3. HUIDIGE SITUATIE 3.1 INLEIDING Uit voorgaande hoofdstukken valt op te maken dat Lucent Technologies, voorheen AT&T, een turbulente tijd doormaakt. De organisatie bevindt zich de laatste drie jaar eigenlijk in een continu veranderingsproces. Dit vergt veel van de medewerkers. Het is daarom moeilijk om een beeld te schetsen van de organisatie. Op het moment dat de organogrammen gereed zijn, wordt de volgende reorganisatie al aangekondigd. Als uitgangspunt voor dit onderzoek is dan ook de situatie van begin 1996 genomen. Vlak voor het moment dat de opsplitsing een feit is geworden. 3.2 HOE ZIET DE ORGANISATIE ER UIT Begin 1996 is er nog steeds sprake van een Customer Architecture. Het model ziet er alsvolgt uit:
___________________________________________________________________________ 14
16-10-14
___________________________________________________________________________ Het principe en de werking van het Customer Architecture-model zijn al uitgelegd in § 1.3 "Network Systems". Binnen AT&T world wide zijn er 8 OBU's, 8 CBU's en 4 CBM&M. Binnen de EMEA-CBU bevindt zich het stukje CBM&M, waarin verderop wordt ingegaan. Dit stukje CBM&M bestaat uit Service Products en alles wat daar onder valt. In een organogram ziet het er zo uit:
___________________________________________________________________________ 15
16-10-14
___________________________________________________________________________ 3.3 WELKE PRODUKTEN EN SERVICE PRODUKTGROEPEN De serviceprodukten zijn sterk afhankelijk van het produkt dat geleverd wordt. De services die onder de afdeling International Installation en Engineering vallen zijn: • Database Production Services (DPS), zorgt voor het aanpassen van de software voor de digitale telefoniecentrales en het maken van de verschillende databases voor de telefoniecentrales aan de hand van specifieke klantenwensen. • Switching Engineering, stelt aan de hand van de klantenwensen de hardware configuratie samen. Zij genereren de explosie van de stuklijsten die nodig zijn om de fabrieken aan te sturen. Daarnaast definieren zij op lokatie de facilitaire benodigdheden voor de stroomvoorziening en andere installatiebehoeften. • Transmissie Engineering, doet hetzelfde als Switching Engineering, maar dan voor transmissie produkten. • System Engineering, een afdeling die de installatie voorschriften schrijft en de acceptatieprocedures maakt. • Graphic & Art Support, ondersteunt de andere afdelingen met het maken van de technische tekeningen en de artificial 3D tekeningen voor de installatie voorschriften. • Engineering Platform, een ondersteunende afdeling. Zij beheren de interne afdelingsprocessen, kwaliteitsvoorschriften en normen voor engineering. 3.4 WELKE VORM HEEFT DE SERVICE PRODUKT ORGANISATIE 3.4.1 Grondvorm Volgens Keuning & Epping hebben de meeste grote organisaties één gemeenschappelijk kenmerk. Ze zijn allemaal sterk hiërarchisch ingedeeld. Wel zijn er in deze organisatie maatregelen genomen om nadelen die de lijnorganisatie heeft te compenseren. Aan essentiële afdelingen of aan afdelingen die moeilijk lopen is een stafafdeling toegevoegd. Zo ontstaat op kritieke plaatsen een lijn- en staforganisatie. Door de sterke technische specialisatie kunnen we spreken van een produkt georiënteerde indeling van de organisatie. Op deze manier is er sprake van een horizontale taakverdeling per klant en per produkt. Zo ontstaan de Product Realization Centers en de Customer Business Units. Als de grondvorm van het bedrijf ingedeeld wordt volgens de definitie van Mintzberg, dan zou de professionele bureaucratie nog de meeste overeenkomsten hebben. Volgens Mintzberg is in de professionele bureaucratie "de operationele kern van autonoom werkende professionals de belangrijkste groepering". De coördinatie1 wordt uitgevoerd op basis van kennis en vaardigheden, omdat zowel de output als de werkprocessen zelf moeilijk te standaardiseren zijn. Doordat de organisatie over de gehele wereld verspreid zit, vertoont deze ook overeenkomsten met de adhocratie. De adhocratie is volgens Keuning & Epping een organisatie waarin een sterke horizontale en verticale decentralisatie is doorgevoerd. De experts van diverse disciplines werken vanuit projectteams. Via onderlinge afstemming en overleg wordt de organisatorische eenheid gehandhaafd. Om een indruk te geven op welk niveau in de organisatie wordt gekeken, kan het beste een indruk geschetst worden van het profiel van de werknemers.
1
De hiérarchische vormen zie ook § 4.3. Andere belanrijke uitgangspunten zijn b.v. stuurrgroep/projectgroep.
___________________________________________________________________________ 16
16-10-14
___________________________________________________________________________ 3.4.2 Werknemers Met uitzondering van Database Production Systems (DPS) heeft merendeel van de werknemers, binnen alle Services Product Groups, een technische MBO of MBO-plus achtergrond. Door de complexiteit van het werk bij DPS heeft de helft van de werknemers een HBO-achtergrond, met name de managers en de directors een HBO-plus of een universitaire achtergrond. Bij de verschillende afdelingen werken in totaal zo'n 150 mensen. 3.4.3 Omstandigheden De reorganisaties hebben de werknemers niet koud gelaten. De geïnterviewden vinden eigenlijk dat het bedrijf, ondanks dat het nu 3 namen in 10 jaar tijd heeft gehad, al zeker 12 jaar aan het reorganiseren is. Daarbij geldt steevast dat de telecommunicatie markt nog sneller verandert. Voor een deel zijn deze omstandigheden de oorzaak van veel ongenoegen. Uit de interviews blijkt vaak de slechte werksfeer en de matige samenwerking. Dit alles wordt nog versterkt, doordat reorganisaties maanden van te voren worden aangekondigd (formeel of informeel) en het vervolgens maanden duurt voor dat alle functies ingevuld worden. Medio 1995 is de installatiegroep overgenomen door Datelnet. Datelnet is een zelfstandig, onafhankelijk installatiebedrijf dat al voor de PTT werkt. Hierdoor blijven voornamelijk werkzaamheden over, die in de vorm van projecten op kantoor en achter een terminal kunnen worden uitgevoerd. Dit betekent vaak langdurig zitten achter een beeldbuis, hetgeen de geïnterviewden als zeer eentonig en vermoeiend ervaarden. 3.4.4 Kengetallen Om een indruk te geven van de grootte van de organisatie en de werkzaamheden enkele kengetallen: 1994
1993
OMZET* LUCENT TECHNOLOGIES EMEA B.V. OMZET SERVICES OMZET ENGINEERING OMZET CUSTOMER SUPPORT OMZET DOCUMENTATION & TRAINING OMZET INSTALLATIE OVERIG
1.643 191 51 8 16 112 4
1.732 204 58 7 12 125 2
WERKNEMERS LUCENT TECHNOLOGIES EMEA B.V. WERKNEMERS SERVICES WERKNEMERS ENGINEERING WERKNEMERS CUSTOMER SUPPORT WERKNEMERS DOCUMENTATION & TRAINING WERKNEMER INSTALLATIE OVERIG
4000 500 97 58 97 105 143
3500 557 115 96 104 112 130
PROJECTEN LUCENT TECHNOLOGIES EMEA B.V.
3900
3600
* De omzet is in miljoenen dollars
___________________________________________________________________________ 17
16-10-14
___________________________________________________________________________ 3.5 DE AT&T CULTUUR AT&T is natuurlijk van oorsprong een Amerikaans bedrijf. De vestiging in Nederland is een overgenomen Philips bedrijf. Tot voor kort was dit goed te merken. Werknemers gingen vrij sociaal met elkaar om en de werkdruk was niet al te hoog. Studeren in de vrije tijd werd gestimuleerd en de loopbaan was redelijk vastomlijnd. In de afgelopen jaren is dit behoorlijk onder druk komen te staan, doordat produktiviteit en effectiviteit omhoog moesten. Om een cultuur verandering op gang te brengen zijn aan veel oudere werknemers 55+ regelingen aangeboden. De arbeidsplaatsen zijn niet verloren gegaan. Het bedrijf heeft daarintegen de afgelopen jaren veel jonge mensen aangetrokken. Zij zijn onbevangen, onbevooroordeeld, goedkoop en nog heel flexibel hetgeen als zeer positief ervaren wordt. Een ander element dat cultuurverandering aanduidt is de verandering van het beloningssysteem. Het beloningssysteem werd aangepast naar prestatie. Daarbij valt op dat salarissen weinig gestegen zijn en er niet veel mensen gepromoveerd werden. Uit de interviews blijkt dat men het bezwaarlijk vond dat er vrijwel elk halfjaar werd verhuisd en vrijwel ieder jaar werd gereorganiseerd binnen de afdelingen. In januari 1994 werd een personeelsstop aangekondigd. Er werd alleen in uiterste noodzaak iemand van buiten aangetrokken. Veel geïnterviewden klaagden over de toenemende druk, over de matige beloningen, en over het "veramerikaniseren". Een manier van omgang die door veel Nederlanders niet wordt begrepen. Stemmingen die zakelijker werden, resultaten die tegen vielen. De geïnterviewden vonden hun rol erg passief worden en het was voor hen moeilijk om op al deze veranderingen positief te blijven reageren. De omstandigheden waaronder gewerkt moet worden kunnen niet altijd in eigen hand gehouden worden, of door de EMEA-organisatie worden beïnvloed. Lucent Technologies is immers een Amerikaans bedrijf. In Amerika gelden andere normen en waarden. De wetgeving is in Amerika niet zo beschermend als in Nederland. De Nederlandse arbeidswetgeving bemoeilijkt ontslag, zodat een hire and fire-beleid, zoals dat in veel Amerikaanse organisaties wordt toegepast, niet mogelijk is. De ontwikkeling in de richting van een flexibele werknemer, flexibele CAO en een 24-uurs economie zullen de komende jaren wel een verschuiving in dit fenomeen te zien geven. Toch gaan grote reorganisaties niet stilletjes aan de deur van Lucent Technologies voorbij. Bovendien worden veel dingen van hoger hand opgelegd. Voor een buitenstaander lijkt de Lucent Technologies EMEA-organisatie een ondoorzichtige organisatie. Het kan ook voordelen bieden. In een dergelijke organisatie is het makkelijk om met mensen te schuiven. Men wordt flexibeler ten opzichte van het beleid van de Amerikaanse moeder. De omzet heeft de laatste jaren een stijgende trend laten zien (met uitzondering van 1994); kosten besparen is mede daardoor een noodzakelijk kwaad geworden. Er moet niet alleen op uitgaven, maar ook op personeel worden bezuinigd. Dit betekent voor sommige afdelingen in eerste instantie een onderbezetting. Het aantal projecten is gestegen. Bij een dalende omzet betekent dit veel kleine projecten. Voor Services betekent dit extra werkdruk. In kleine projecten zit vaak net zoveel werk als in grote projecten.
___________________________________________________________________________ 18
16-10-14
___________________________________________________________________________ 3.6 WELKE METHODEN / PROCESSEN WORDEN GEBRUIKT 3.6.1 Processen In hoofdlijnen kan het verkoopproces van onze produkten alsvolgt worden omschreven:
___________________________________________________________________________ 19
16-10-14
___________________________________________________________________________ 3.6.2 Informatie structuur De huidige informatie structuur loopt in feite parallel aan het orderproces. Hier kan aan toegevoegd worden dat veel van de informatie uitwisseling tot stand komt door het zogenaamde "networking" van mensen. Managers en medewerkers hebben hun informele contacten. Via deze kanalen worden zij op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen binnen de organisatie. De formele informatiestroom kan als volgt in kaart worden gebracht:
In dit plaatje spelen de Product Market Managers een centrale rol. Zij ondersteunen het offerte proces van sales en de verschillende professional services. Voor New Product Introduction spelen deze Product Market Managers eveneens een centrale rol. 3.7 WAAR LIGGEN DE KNELPUNTEN Als de centrale rol van de Product Market Managers zo goed zou funktioneren is New Product Introduction geen enkel probleem. Waarom is het dan toch een probleem? Om dit te kunnen onderzoeken zijn er met diverse mensen uit de verschillende groepen interviews gehouden. Deze interviews waren erop gericht om de mensen zoveel mogelijk aan het woord te laten om de wortels van het probleem te kunnen opsporen. Tijdens de interviews zijn de in 2.1 genoemde voorbeelden al naar boven gekomen. De vraag is echter of het hier incidenten betreffen of structurele procesknelpunten. Volgens de overtuiging van managers bij Services is New Product Introduction altijd een probleem. De informatie over de produkten is vaak te laat; hierdoor worden Services produkten te duur.
___________________________________________________________________________ 20
16-10-14
___________________________________________________________________________ Te laat en te duur zijn subjectieve probleemstellingen. Om deze stellingen objectief te kunnen beoordelen is het nodig de begrippen en de parameters te definieren. In de interviews kwam dan ook de vraag naar voren wat men onder New Product Introduction verstaat. Het gezegde ‘zoveel mensen, zoveel meningen’ geldt ook voor New Product Introduction. Een aantal uitspraken op een rij gezet: • New Product Introduction is alles wat met nieuwe dingen te maken heeft. • New Product Introduction zijn alle nieuwe releases / vrijgaves van produkten die worden geintroduceerd. • New Product Introduction zijn alle introductie activiteiten van nieuwe produkten die aan onze portfolio worden toegevoegd. • New Product Introduction is het verzamelen van alle informatie over nieuwe hardware en software produkten en services. • New Product Introduction is het coördineren van alle activiteiten die nodig zijn om de organisatie bekend te maken en in te leren op het nieuwe produkt. Dit is slechts een kleine selectie van uitspraken over New Product Introduction. Dit vormt tevens het eerste knelpunt: K1
Er ontbreekt een eenduidige definitie voor New Product Introduction.
Wat is New Product Introduction en wat wordt er onder verstaan. Binnen afdelingen hebben de definities redelijke overeenkomsten. Ook wordt er binnen de afdelingen op eenzelfde manier omgegaan met New Product Introduction. Afhankelijk van de wensen en ideeën vult ieder zijn taken naar eer en geweten in. K2
Er ontbreekt een gericht overall beleid voor het introduceren van nieuwe produkten.
Uit de uitspraken en de toelichtingen die er worden gegeven valt af te leiden dat het leveren of geleverd krijgen van informatie niet duidelijk is. De geïnterviewden weten niet wie er op dit moment verantwoordelijk is voor de informatie. K3
Het is niet duidelijk wie er verantwoordelijk is voor de informatie.
Dit knelpunt is eigenlijk tweeledig. Plaatje 3.4 geeft al aan dat produkt management een centrale rol speelt in de informatie voorziening. K4
Produkt Management vervult niet de rol die de geïnterviewden ervan verwachten.
___________________________________________________________________________ 21
16-10-14
___________________________________________________________________________ In het verlengde van de vorige knelpunten ligt punt 5. Wat zijn nu precies nieuwe produkten. Het meest opvallende is eigenlijk wel: K5
Een duidelijk en éénduidige definitie van het begrip nieuw produkt ontbreekt.
De geïnterviewden kiezen steevast hetgeen het meest in hun straatje past. Hardware, Software of Services. Binnen deze categorieën is het ook nog mogelijk om zich te beperken tot vernieuwde releases, nieuwe releases of ingekochte produkten. De voorgaande knelpunten zijn niet voor niets zo gecategoriseerd. Ze hebben betrekking op de informatiestroom, communicatie, taken en verantwoordelijkheden. Deze factoren hebben geen betrekking op het tijdsaspect. De factor tijd heeft een belangrijke rol als processen en informatie-stromen niet op elkaar aangesloten zijn. Met andere woorden: K6
De grensvlakbeheersing tussen afdelingen wordt niet gemanaged.
Net als integrale kwaliteits zorg is New Product Introduction een proces dat meerdere afdelingen raakt. Door de turbulente omgeving is de organisatie voortdurend in beweging. Dit is misschien een van de oorzaken van een moeilijke beheersbaarheid van de grensvlakken. Reorganiseren kost tijd. Het duurt altijd even, voordat alle nieuwe funkties zijn ingedeeld. Het kost nog meer tijd, voordat deze funktie inhoud krijgen. Een instabiele organisatie werkt altijd vertragend op ieder formeel en informeel proces. Een knelpunt is zeker: K7
Er ontstaat extra vertraging door reorganisatie in de organisatie.
Inherent aan een instabiele organisatie is: K8
Een onbetrouwbare forecast.
Deze forecast wordt ook alleen maar bekend gemaakt in management rapportage op een hoog niveau. Een andere factor die dan voor vertraging kan zorgen, is: K9
De "span of depth" binnen de organisatie is te diep.
Door de sterke hiërarchische indeling van de organisatie duurt het ook lang voor dat iedereen via de officiële weg is geïnformeerd. De manier om toch op de hoogte te blijven van de activiteiten in een grote organisatie is "networking". Het informele overleg met collega's. K 10 Het informatie circuit wordt te weinig gecoördineerd en staat te los van de formele beslissingsstructuur om betrouwbare beslissingen te kunnen nemen. Met deze wetenschap worden beslissingen uitgesteld totdat er een officiële bevestiging komt. K 11 In een tijd van bezuinigen laten budgetten niet toe om zonder officiële bevestiging te investeren in kennisvergaring, laat staan kostbare testapparatuur. Het huidig budgetteringssysteem laat geen reserveringen toe. Voor bijzondere activiteiten moeten ad hoc dekkingen gevonden worden.
___________________________________________________________________________ 22
16-10-14
___________________________________________________________________________ Voor Services maakt het tenslotte niet zoveel uit of een market push of een market pull strategie wordt gehanteerd. Ook als de strategie wordt omgedraaid zal het Bids & Proposal traject moeten anticiperen op tenderaanvragen. In deze tenders zit dan het volgende knelpunt. K 12 Er worden steeds kortere levertijden gehanteerd. Als er steeds kortere levertijden worden gehanteerd, zal de organisatie steeds minder tijd krijgen om te anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen. In deze opdracht wordt niet alleen ingegaan op technische details, maar ook aan de mens die er achter steekt. De cultuur van de organisatie wijst er niet op om zichzelf ter discussie te stellen. Men heeft meer de neiging om naar anderen te kijken. Door zo bezig te zijn met de eigen interne organisatie is het belang van de eigen organisatie preferent aan het belang van de klant. Al deze problemen tezamen zorgen voor een kritische organisatie. Volgens Keuning en Eppink zijn binnen een kritische organisatie: K 13 De mensen moeilijk te motiveren. Immers, iedere verandering is een bedreiging en bedreigingen belemmeren mensen in hun funktioneren. Moeilijk te motiveren mensen introduceren onnodige fouten. Als mensen van verschillende afdelingen dan moeten samenwerken, om tezamen een goed produkt te maken, komt dat de kwaliteit van het produkt niet ten goede. Het aantal fouten als funktie van de kwaliteit zijn dan niet meer cumulatief, maar exponentieel. K 14 Er ontbreekt een goed meetsysteem voor de "overall" kwaliteit. Hierdoor worden fouten gekwantificeerd. Misschien zorgt dit ervoor dat men dan meer naar de eigen kwaliteit kijkt. Maar al zou men de "overall" kwaliteit kunnen meten, weet men nog niet wat voor een impact fouten hebben op de organisatie. En hoe kwalificeert men de gemaakte fouten. Met ander woorden, hoeveel geld kosten de gemaakte fouten. K 15 Er ontbreekt een financiële rapportage over de gederfde inkomsten. In voorgaande knelpunten komen bijna alle aspecten naar voren. Er is echter één aspect niet echt naar voren gekomen, en dat is de historie. Het bedrijf bestaat natuurlijk al langer, en New Product Introduction is niet van de éne op de andere dag een probleem. Er is in het verleden wel degelijk aandacht besteed aan New Product Introduction. New Product Introduction in de Philips-tijd werd ondervangen door het Integraal Produkt Management-manual. Een proces dat gelijksoortig is aan het NS-Gate process. Voor zover bekend zijn er ook binnen AT&T processen geweest om een nieuw produkt op een flexibele manier in te voeren. Deze processen hebben in het verleden allemaal hun eigen naam gehad. Voor zover achterhaald kon worden, zijn het allemaal processen die een deel van de organisatie afdekten. Ze zijn een stille dood gestorven, omdat de organisatie veranderde en de mensen die er bij betrokken waren op een andere plek in de organisatie terecht kwamen. Echter, als deze processen een succes geweest zouden zijn, dan moeten er meer mensen op de hoogte geweest zijn. In de interviews kwam dit niet aan het licht.
___________________________________________________________________________ 23
16-10-14
___________________________________________________________________________ Als laatste knelpunt kan gesteld worden: K 16 New Product Introduction processen hebben een te beperkt draagvlak gehad om een succes te worden. Te weinig mensen zagen kennelijk het voordeel in van een gestructureerd/geregeld proces dat hen op de hoogte hield nieuwe ontwikkelingen. Door knelpunten te inventariseren en op een rij te zetten, wordt het probleem misschien wel inzichtelijk, maar krijgt tevens een negatieve uitstraling. Om het beeld enigszins te nuanceren onderstaand de mogelijke verbanden die zich tussen de knelpunten bevinden. 3.8 CAUSALE VERBANDEN Door alle knelpunten in een logische volgorde te plaatsen komen er vanzelf een aantal verbanden naar voren. Het belangrijkste verband is: CV 1 Het voortdurend reorganiseren en het slecht funktioneren van het New Product Introduction proces. K 6/K 7 en K 13 Het meest opvallende verband is: CV 2 K 3..K5 ten opzichte van K 1 en K 2. Er wordt in ieder geval iets gedaan aan New Product Introduction. Kennelijk is er dan toch een natuurlijk mechanisme dat deze mensen in de goede richting stuurt. Het wordt alleen niet herkend, erkend of geformaliseerd. Het meest kritische verband is: CV 3 Een onbetrouwbare forecast en de steeds kortere levertijden die worden gehanteerd. K 8/K 12 tezamen met een sterke hiërarchische organisatie K 9. Het duurste verband: CV 4 Een organisatie K 10 die in een tijd van bezuinigingen K 11 beslissingen moet nemen over investeringen zonder te beschikken over objectieve rapportage K 14 over de kosten van de gemiste kansen K 15. In een visgraad diagram ziet het er zo uit.: Met deze causale verbanden in het achterhoofd volgt de gewenste situatie. Deze situatie zou moeten ontstaan, nadat Lucent Technologies zelfstandig is geworden. figuur 3.5
___________________________________________________________________________ 24
16-10-14
___________________________________________________________________________
4. GEWENSTE SITUATIE 4.1 DE VERANDERINGEN IN DE ORGANISATIE Van een market push naar een market pull strategie wordt opgelost door 4 regio's aan te wijzen en 14 produkt realisatie centra.
In de verandering van Business Center / Cost Center structuur naar Offer Business Unit / Customer Business Unit structuur lag het in de bedoeling dat er een market pull strategie gevolgd zou gaan worden. Bij dit organisatie ontwerp is echter onvoldoende rekening gehouden met de overlegstructuur die op dat moment sterk aanwezig was. Het nadeel van dit model kwam dan ook al vrij vlug naar voren. In het overleg op topmanagement ontstond maar al te vaak de discussie welk produkt er voorrang zou krijgen. Doordat dit overleg op hoog niveau in de organisatie plaats vond, bleef er niets over van de market pull gedachte. In feite werd hier nog bepaald wat er voor de klant ontwikkeld zou gaan worden. Een ander nadeel was ook dat er meerdere produktgroepen in de OBU's zaten. Er werd automatisch meer aandacht geschonken aan de produktgroepen met de meeste omzet. Een nieuwe ontwikkeling als ATM of Wireless kreeg hierdoor weinig aandacht. In het nieuwe model wordt dit ondervangen door de OBU's op te splitsen per produkt. Zo krijgt ieder product zijn product realization center.
___________________________________________________________________________ 25
16-10-14
___________________________________________________________________________ Door de CBU's in 4 regio's en domestic te verdelen, probeert men te voorkomen dat er weer een market push strategie ontstaat. De ontwikkeling van nieuwe features wordt zodoende via de Customer teams gecoördineerd. Uiteraard heeft dit ook consequenties voor Services. Het nieuwe organogram van de gewenste Service organisatie ziet er dan alsvolgt uit:
In het organogram valt ook te zien dat de groepen Advanced Maintenance en Hardware Maintenance erbij zijn gekomen. Dit zijn services van het vroegere ICS (zie organogram blz 15) dat is opgesplitst. De andere groepen zijn aan de ontwikkel organisatie toegevoegd. Ook is er in die tijd een groep bij gekomen die in eerste instantie project mangement voor engineering en later Whole Service Management is gaan doen voor Services.
___________________________________________________________________________ 26
16-10-14
___________________________________________________________________________ 4.2 WELKE PRODUKTEN EN SERVICE PRODUKTGROEPEN Voor welke service produkten heeft deze andere organisatie indeling de grootste consequenties? Voor alle interne services die Lucent Technologies levert is een interne service catalogus opgesteld. Deze catalogus is op een volgende wijze ingedeeld:
In dit plaatje staan de services op chronologische volgorde. Een niet getekende mijlpaal in dit schema is wel de oplevering van een netwerk. Dit is de overgang van network construction naar network operations. De datum van oplevering is een onderhandelingsgegeven uit het verkoopcontract. Define and design gebeurt vaak nog in de onderhandelingsfase. Dit maakt de implementatie tot de meest kritieke fase in het totale proces. De Services waar deze opdracht zich op richt zijn: De Engineering Services • Site Survey • Site Engineering • System Engineering • ODD Database Population • ODD Database Conversion • ODD Database Error Control • Equipment Installation-Assembly • Equipment Installation-Test • Equipment Installation-Network Equipment Enhancement Zij vallen allemaal onder Implement Network / Network Construction. Voor een uitgebreide beschrijving zie bijlage 6.
___________________________________________________________________________ 27
16-10-14
___________________________________________________________________________ 4.3 WELKE METHODEN MOETEN WORDEN GEBRUIKT Binnen Lucent Technologies is niet verder uitgewerkt hoe de afdelingen zouden moeten funktioneren. Daartoe wordt ingegaan op het huidige coördinatie mechanisme. Aan de hand van de interviews blijkt dat met name Services veel contact heeft met de afdelingen die aansturingsinformatie levert. Projecten worden aangestuurd met een IXO (Internal Execution Order). Deze IXO bevat informatie over het project, de opleverdata, levering, en b.v. de fabriek die het produkt maakt. Alleen als deze informatie compleet is, kan gestart worden met de uitvoering van het project. Services start ook, vaak omwille van de tijd, een project zonder dat alle informatie binnen is. Services heeft dus "een seriële interdependentie" met andere afdelingen. Indien problemen met een project escaleren is er sprake van een gepoolde interdependentie. Dan loopt alle informatie en aansturing via de lijnmanagers. Er zijn verschillende methoden om een nieuw proces te ontwikkelen. Binnen Lucent Technologies is er voor een procesontwikkeling geen uniforme standaard. Ook is er geen uniform template dat gebruikt moet worden om een proces te beschrijven. Om toch tot een goede procesbeschrijving te komen, is de afdeling Documentation & Training benaderd. Deze afdeling hanteert een gestandaardiseerde vorm van procesbeschrijving. Dit template is gebruikt voor het nieuwe proces. Op dit moment is de organisatieverandering nog niet helemaal uitgekristaliseerd. Dat betekent dat voor het nieuwe New Product Introduction proces een aantal aannames gedaan moeten worden om tot een beschrijving te komen. Aangenomen wordt: • dat het organogram, zoals dat in figuur 4.2 blz 25 is geschetst, het definitieve organisatie schema wordt. • het proces zo optimaal mogelijk moet worden ingericht. • input en output van het proces rechtstreeks wordt doorgekoppeld naar de betrokken afdelingen. • het proces autonoom moet kunnen funktioneren. • informatie overdracht zoveel mogelijk electronisch plaatsvindt." Process re-design is volgens Modern Management van Teleac: "Het fundamenteel overdenken en radicaal herontwerpen van bedrijfsprocessen om drastische verbeteringen in kritische, actuele prestatiemaatstaven te bereiken, zoals kosten, kwaliteit, service en snelheid."
___________________________________________________________________________ 28
16-10-14
___________________________________________________________________________ 4.4 HET nieuwe NPI PROCESS 4.4.1 Proces beschrijving De procesbeschrijving van het nieuwe New Product Introduction Process staat in bijlage 2. Vanwege de taal van het moederbedrijf is deze in het Engels. 4.4.2 Taken en verantwoordelijkheden Ook deze zijn te vinden in het nieuwe proces in bijlage 2. 4.4.3 Leveranciers van input zijn: • De Product Realization Centers • De Product Managers • Sales Managers • Customer Team Managers 4.4.4 Klanten en output zijn: In dit geval kan men spreken van de Service-organisaties als klant. Zij verwachten een lijst van nieuwe ontwikkelingen. Deze lijst moet informatie verschaffen die het mogelijk maakt om investeringen te doen, trainingen te organiseren en om aanpassingen van de tools te kunnen vragen. Bijlage 3 is een activiteitenlijst aan de hand waarvan afspraken kunnen worden gemaakt. Vervolgens wordt de voortgangs-checklist opgesteld, zie bijlage 4. 4.4.5 Subprocessen Vanwege de tijdslimiet van deze afstudeeropdracht zijn deze niet verder uitgewerkt. Het verdient aanbeveling om dit alsnog te doen na afloop van de afstudeeropdracht. Hierdoor wordt de continuïteit verzekert. Er valt te denken aan: 4.4.5.1 Subproces 1, Proces definitie en onderhoud 4.4.5.2 Subproces 2, Data analyse 4.4.5.3 Subproces 3, Opportunity identificatie 4.4.5.4 Subproces 4, Proces verbetering 4.4.5.5 Subproces 5, Proces ontwikkeling 4.4.5.6 Subproces 6, Training 4.4.6 Informatie voorziening en referenties De informatie die nodig is voor het opstellen van een nieuw proces komt met name van de kennis en de ervaring van de betrokken managers. Zij waren de afgelopen periode de voornaamste referenten.
___________________________________________________________________________ 29
16-10-14
___________________________________________________________________________
5 ALTERNATIEVE KEUZES 5.1 DE ANDERE PLANNEN Deze plannen ontstaan vaak door het veelvuldig overleggen van managers op een hoger niveau. Binnen deze brainstorm sessies wordt maar weinig op papier gezet. Mede hierdoor is het niet mogelijk om te beschikken over een compleet uitgewerkt alternatief. Een aantal gedachten kunnen wel in hoofdlijnen worden weergegeven. PLAN I: Het meest éénvoudige plan: Het inventariseren van de huidige informatiestroom en de processen daaromheen. Daarna kan deze inventarisatie op éénvoudige wijze worden geformaliseerd. Door gebruik te maken van de vastgelegde processen volgens de ISO-norm kan dit op eenvoudige wijze geschieden. PLAN II: Het meest complexe plan: Ontwikkel voor de totale organisatie één management informatie systeem. Dit systeem moet voor iedere individuele manager een aantal filters bevatten voor zijn operationele taken, zijn hiërarchische verantwoordelijkheden en zijn algemene interesses. Naast informatie over de huidige produktportfolio moet dit systeem ook informatie bevatten over de produktontwikkelingen, de actuele en de te verwachten verkopen. Misschien is het zelfs nodig dat ook alle project activiteiten en de informatie daarover in hetzelfde systeem zitten. PLAN III : Het meest stijlvolle plan: Besteed alle rapportage uit een een extern bureau. Het lijkt een extreme gedachte om de eigen interne administratie uit te besteden. Er zijn echter genoeg ondernemers die hun administratie alleen maar aanleveren aan een extern bureau. Het externe bureau zorgt dan weer voor een goede financiële en/of management rapportage. PLAN IV : Het meest trendy plan: Internet is op dit moment booming business. Het is dan ook een medium dat bij uitstek geschikt is om een enorme hoeveelheid informatie wereldwijd te verspreiden naar iedereen die het nodig heeft. PLAN V : Het meest makkelijke plan: Laat de organisatie gewoon z'n gang gaan. Op elke plek zitten kundige mensen en volwassen managers. Het regelt zich allemaal wel vanzelf (laissez faire).
___________________________________________________________________________ 30
16-10-14
___________________________________________________________________________ 5.2 PRO'S PLAN I Het meest éénvoudige plan: • Snel te organiseren indien dit van bovenaf wordt opgelegd. • Gebruik kunnen maken van vastgelegde processen volgens de ISO-norm. • Eenvoudig te formaliseren . PLAN II Het meest complexe plan: • Standaardisatie. • Centraal. • Eenduidig. PLAN III Het meest stijvolle plan: • Terug naar de kerncompetitie. • Onafhankelijke rapportage door funktionele scheiding. • Administratie en rapportage inzichtelijk maken door gebruik te maken van de bedrijfskundige expertise van een extern bureau. PLAN IV Het meest trendy plan: • Iedereen heeft van overal in de wereld toegang tot het Internet. • Een trend motiveert mensen om gebruik te maken van het medium. • Informatiebronnen zijn gemakkelijk te koppelen, en door het creëeren van een goede site is het relatief makkelijk om de onervaren informatiespecialist aan het handje door de noodzakelijke informatie te leiden. PLAN V Het meest makkelijke plan • Behoeft geen investering, het kost ook niets want een klant weet dat hij een nieuw produkt koopt en hiervoor worden door de sales organisaties verschillende compenserende afspraken gemaakt. • Het valt door iedereen te gebruiken, ook in de laagste regionen. • Het maakt gebruik van de voordelen van een lijnorganisatie.
___________________________________________________________________________ 31
16-10-14
___________________________________________________________________________ 5.3 CONTRA'S PLAN I Het meest éénvoudige plan: • ISO vergaderingen leiden vaak tot een vergadercultuur, waardoor extra vertraging ontstaat. • Het gebruik van ISO kan leiden tot het omschrijven van de gewenste situatie. • Van ISO vindt men dat het belemmerend werkt en daarom niet breed gedragen wordt. PLAN II Het meest complexe plan: • Een totale oplossing is vaak niet direct beschikbaar. Maatoplossingen zijn duur. • Doordat de hele organistie in kaart gebracht moeten worden zal dit enorm tijdrovend zijn. • Binnen Lucent Technologies worden verschillende systemen gebruikt. Een keuze zal moeilijk te maken zijn. Het PC-LAN is niet overal ingevoerd en het UNIX netwerk is vrij complex. PLAN III Het meest stijvolle plan: • Een ongebruikelijke oplossing voor Lucent Technologies. Een extern bureau kan geen beslissingen nemen. Bovendien zou dit tot gevolg kunnen hebben dat een hele groep middenkader managers met hun afdelingen, die zich nu bezig houden met alle rapportages en coördinatie, in één keer overbodig zouden worden. Dit is ondenkbaar. • Een externe bureau moet zich inleven in de cultuur van Lucent Technologies. Dit zal de nodige inspanning kosten, waardoor de kosten aanmerkelijk hoger worden. • Het is ook voor een extern bureau moeilijk om deze administratie wereldwijd op eenzelfde manier te organiseren. PLAN IV Het meest trendy plan: • Makkelijk te kraken. Beveiliging van een dergelijk systeem zal behoorlijk moeilijk worden. • Decentrale databases die moeilijk te controleren/coördineren zijn. • Toegang tot het systeem is eenvoudig, maar door de enorme expansie is het netwerk ook traag. De kans op fouten of geen toegang is aanmerkelijk. PLAN V Het meest makkelijke plan • Geen optimale oplossing, anders zou er niet over worden geklaagd. • Kritiek binnen de Service-afdelingen. Zij lijken altijd de dupe te worden van deze situatie. • Geen éénduidige taken en verantwoordelijkheden. Het is dus aan de personen hoe goed of hoe slecht New Product Introduction verloopt. Als men niet aangesloten is op het netwerk van relaties krijgt men helemaal geen informatie.
___________________________________________________________________________ 32
16-10-14
___________________________________________________________________________
6 KOSTEN / BATEN ANALYSE 6.1 INLEIDING Een kosten / baten analyse is een rationeel management tool. Door het inzichtelijk maken van de kosten en die te koppelen aan de voor- en nadelen van de keuzemogelijkheden is het mogelijk om een keuze te maken met een berekend risico. Dit houdt niet in dat men automatisch een goede keuze maakt. Het gevoel van de succesvolle ondernemer is hier niet in meegenomen. Een kosten / baten analyse moet dan ook dienen ter ondersteuning van de beslissingsnemers. In bijlage 5 wordt een voorbeeld gegeven van een business case zoals die bij ontwikkeling wordt gebruikt. Voor het invoeren van een New Product Introduction Process is echter geen standaard business case in gebruik. Verder moet nog opgemerkt worden dat de investeringen in deze kosten / baten analyse concreet kunnen worden berekend, dit in tegenstelling tot de baten. De baten die het nieuwe proces moet opleveren, kunnen we uitrekenen in termen van kostenbesparingen, tijdsbesparingen en een verhoogde klanttevredenheid. Veel van deze parameters zijn op dit moment niet te kwantificeren. 6.2 INVESTERINGEN Investeringen in New Product Introduction zijn voornamelijk investeringen in manuren. Voor het uurtarief is een gemiddelde genomen van fl 100,= per uur. Hierin zitten ook alle toeslagen voor de overhead e.d.. Investeringen in testapparatuur vormen onderdeel van de normale procedures en zijn derhalve uit dit kostenplaatje geschrapt. 6.3 KOSTENBESPARINGEN Kostenbesparingen zijn voornamelijk besparingen in de vorm van tijd. Doorlooptijd bestaat volgens Blommaert & Blommaert uit kosten voor de: • • • •
feitelijke bewerkingstijd tijd nodig voor transport tijd nodig voor kwaliteitscontrole wachttijden
Uiteindelijk zijn deze tijden ook weer om te rekenen naar geld, maar door de complexe administratie- en registratie-systemen is dit een omvangrijke opdracht. Door de geïnterviewden is er een schatting gemaakt hoeveel geld dit uiteindelijk zou kunnen opleveren. Een cumulatief gemiddelde is uiteindelijk gebruikt in deze kosten / baten analyse. Een andere belangrijke factor zijn de opportunity costs of kosten van capaciteit. Opportunity costs zijn de gederfde alternatieve opbrengsten. De extra tijd die nu onnodig wordt gespendeerd aan de activiteiten voor New Product Introduction en het inleren op een nieuw produkt kan niet worden besteed aan operationele activiteiten. In de praktijk zijn dit de kosten van de in beslag genomen extra capaciteit. ___________________________________________________________________________ 33
16-10-14
___________________________________________________________________________
6.4 CUSTOMER SERVICE INDICATIE De customer servicegraad wordt regelmatig gemeten door de customer report cards. Uit de interviews bleek dat de servicegraad in de afgelopen jaren voor verbetering vatbaar is. De gegevens van deze metingen zijn alleen bekend bij het betrokken middenkader management. 6.5 BALANS
De belangrijkste opmerkingen die bij deze balans gemaakt kunnen worden zijn: • Het totaal aan manuren is een hoge post. Ingeschat is dat over meerdere afdelingen vele mensen toch minstens 1 à 2 halve dagen in de maand bezig zullen moeten zijn met New Product Introduction. • Per afdeling ziet men dan ook aanvankelijk een behoorlijke investering in manuren. Ook zullen er afdelingen zijn die niet direct winst terug hoeven te verwachten. Ook zij moeten worden overtuigd van het algeheel belang van een goede New Product Introduction. • Ervaring en kennis van de processen vormen de voornaamste input bronnen van deze balans. Veel van de gegenereerde getallen zullen moeilijk uit de huidige administratie en boekhouding te destilleren zijn.
___________________________________________________________________________ 34
16-10-14
___________________________________________________________________________
7 BEKNOPT IMPLEMENTATIE PLAN
7.1 INLEIDING In dit hoofdstuk zal een implementatie plan worden gegeven voor het nieuwe New Product Introduction Process zoals dat beschreven is in bijlage 2. In de eerste paragraaf wordt beschreven waarom de implementatie in fases moet worden ingevoerd met daarbij de te hanteren volgorde. Hierna zal het belang van een goede voorbereiding worden benadrukt. Niet alleen een goede voorbereiding is een must, maar ook de voorlichting aan de betrokken werknemers is een must. Het invoeren van zo'n nieuw proces is eigenlijk een hele cultuurverandering. De aspecten die hierbij horen komen in 7.5 aan de orde. Tot slot de eigenlijke implementatie. 7.2 BEPALING VAN DE IMPLEMENTATIE VOLGORDE Om het nieuwe New Product Introduction Process in te voeren zullen eerst een aantal prioriteiten moeten worden gesteld. Het verleden heeft geleerd dat het niet wenselijk is om in korte tijd veel wijzigingen in één keer in te voeren. Men ziet een hele bulk aan informatie op zich afkomen dat tot gevolg heeft dat men het dan wel gelooft. Dit leidt in de praktijk alleen maar tot een onbeheerst en een moeilijk te managen proces. Dit betekent vrijwel automatisch dat het nieuwe New Product Introduction Process een gefaseerde invoer behoeft. Omdat het New Product Introduction Process een proces is waarbij meerdere disciplines betrokken zijn, is de eerste fase een voorbereidingsfase. Afstemming en consensus zullen in de voorbereidingsfase sleutelwoorden zijn. Voor de volgorde van implementatie is het van belang dat er kan worden vastgesteld bij welke produkten of produktgroepen de pijn van een slechte New Product Introduction het grootst is. In een uitgebreid implementatie plan zou dan ook een ABC-analyse van de produktgroepen en en de kosten van een slechte New Product Introduction moeten staan. De PRC’s zijn wel bekend, maar de kosten die veroorzaakt worden door een slechte New Product Introduction zijn moeilijk te achterhalen. Binnen het tijdsbestek van deze opdracht was het daarom moeilijk om nog op tijd een ABC-analyse te kunnen verrichten. 7.3 VOORBEREIDING Om tot een goede implementatie te komen is het nodig dat elke fase goed wordt voorbereid. Dit voorkomt grote verrassingen en het bevordert de betrokkenheid bij het proces. Door de complexiteit is het aanbevelenswaardig een projectgroep op te starten. In deze projectgroep kunnen dan een aantal specialisten per afdeling worden afgevaardigd.
___________________________________________________________________________ 35
16-10-14
___________________________________________________________________________ Doel van deze projectgroepen is: het maken van afspraken over activiteiten, het vaststellen van data waarop de nieuwe produkten kunnen worden ingevoerd en het vaststellen van de plaats, het “centre of competence” voor deze service. De gemaakte afspraken door de projectgroep moeten tevens het tijdspad vaststellen. In deze afstemfase zou de rolverdeling vastgelegd moeten worden. Tijdens de interviews is met name de rol van de Product Manager ter discussie komen te staan. Deze rol is van kardinaal belang. Product Managers zullen ook in de nieuwe structuur een spil funktie vervullen. Om een rolverdeling goed in te kunnen vullen is in bijlage 3 een activiteitenlijst toegevoegd. Deze lijst zou als discussiestuk kunnen dienen, waarin de funkties zijn vastgelegd. Alle funkties kunnen voor de duidelijkheid worden vastgelegd in een organogram. Als het geheel aan activiteiten is opgesteld voor het nieuwe produkt dan kunnen er afspraken worden gemaakt over de funding. Knelpunt 11 § 3.7 geeft al aan dat het huidige budgetteringssysteem geen rekening houdt met New Product Introduction activiteiten. Om dit probleem op te vangen moeten dus individuele afspraken gemaakt worden. Als de processen voor het verkrijgen van vergoedingen voor de werkzaamheden zijn vastgelegd, zijn de kosten afgedekt.
7.4 INLICHTEN ORGANISATIE Na een gedegen voorbereiding moet de organisatie op de hoogte worden gebracht van het nieuwe proces. New Product Introduction valt of staat met een goede invoer van het nieuwe proces. Services is slechts één aspect van de totale New Product Introduction. Over taken en bevoegdheden van andere afdelingen heeft de Service-organisatie maar een beperkt zeggenschap. Om de acceptatie van dit proces te vergroten is het aan te bevelen om de verschillende processtappen door de betrokken organisaties zelf te laten uitvoeren. Het inlichten van de totale organisatie zal dan ook op de verschillende niveau’s door de managers zelf gedaan moeten worden. Er zijn verschillende manieren waarop de organisatie in het algemeen kan worden ingelicht. Te denken valt aan roadshows op incidentele basis, electronisch (via E-Mail), via de Circulaire (de eigen informatiekrant) of op individuele basis per afdeling. 7.6 IMPLEMENTATIE De laatste fase is de uitvoering van dit plan. Als de voorbereidingen goed zijn geweest en er genoeg tijd voor uitgetrokken is, zullen er weinig problemen ontstaan. Na de implementatie zullen de doorlooptijden gemeten moeten worden. Uiteraard is de klanttevredenheid ook een belangrijke factor. Deze gemeten waarden moeten vergeleken worden met resultaten van soortgelijke onderzoeken in de voorgaande jaren.
___________________________________________________________________________ 36
16-10-14
___________________________________________________________________________
8 CONCLUSIE Na afronding van dit onderzoek de conclusie. Hierin worden nog eens de meeste markante bevindingen in kaart gebracht. Uiteraard zijn de knelpunten en de causale verbanden, zoals die in paragraaf 3.7 en 3.8 zijn genoemd, een voortdurend punt van aandacht. Met deze knelpunten in gedachten is een nieuw proces beschreven. Een herschreven proces hoeft echter niet automatisch te leiden tot de gewenste succesvolle invoer van dit proces. Veel van de geïnterviewden lieten tussen de regels door weten dat het zich allemaal wel vanzelf zou regelen. De klant heeft immers een aangepast contract als het om de levering van nieuwe producken gaat. Hij betaalt ook een stuk minder dan normaal. Als er actie wordt ondernomen, wordt er gebruik gemaakt van de lijnorganisatie als coördinatie middel. Inherent aan knelpunt 9 “de span of depth is te diep” is dan de grote vertraging die ontstaat. Invoer van een nieuw New Product Introduction Process is min of meer een cultuurverandering binnen het bedrijf. Cultuur ontstaat door de mensen die er werken, door de vorm van de organisatie en door de manier waarop het management de organisatie leidt. Het veranderen van al deze factoren kost veel tijd, energie en geld. Over geld kan nog gezegd worden: het huidige budgetsysteem houdt geen rekening met onverwachte activiteiten zoals New Product Introduction. “Wie zal dat betalen? Zoete lieve Gerritje” is dan een onnodige vertragende factor. Hiertegenover staat misschien wel als Lucent Technologies in staat is om ook haar nieuwe produkten snel en probleemloos te leveren, dat er wellicht ook meer van verkocht wordt. Succes doorbreekt vaak een neerwaarste spiraal. Een bedrijfscultuur kan hierdoor van de ene op de andere maand veranderen. Een goede New Product Introduction levert Lucent Technologies een kostenbesparing op, een hogere omzet, een betere klanttevredenheid en misschien wel het allerbelangrijkste een goede “nieuwe” naam. 8.1 MOGELIJKE KNELPUNTEN Uit de historie valt af te leiden dat er altijd al processen en activiteiten zijn geweest ten behoeve van een New Product Introduction. Ook deze processen zijn gecoördineerde processen geweest. Een breed maatschappelijk draagvlak is een must voor het slagen van dit proces. Hier zal meer energie aan gegeven moeten worden dan tot voorheen. Anders wordt dit één van de belangrijkste knelpunten op de lange termijn. In de algemene conclusie staat al dat een nieuw New Product Introduction Process meer een cultuurverandering zal geven. Dit zal op de korte termijn het grootste knelpunt blijken. Cultuurveranderingen hebben veel tijd nodig. ___________________________________________________________________________ 37
16-10-14
___________________________________________________________________________
9 AANBEVELINGEN Deze aanbevelingen zijn bedoeld ter ondersteuning van de invoer van het nieuwe New Product Introduction Process. Soms zullen zij een gedeelte van de visie, die ontstaat na een diepere bestudering van deze materie, reflecteren. Vanuit mijn rol als avondschoolstudent hoop ik hier het management mee te kunnen ondersteunen. 1. Om de financiële aspecten niet tot een struikelblok te laten vervallen, is het noodzaak dat hier een algemene regeling voor komt. Er zouden b.v. per afdeling reserveringen gemaakt kunnen worden voor New Product Introduction activiteiten. De dekking voor deze activiteiten kunnen dan net zoals b.v. R&D-kosten uit een algemeen potje komen. Dit voorkomt een afwachtende houding bij de betrokken afdelingen. 2. Het spelen van een pro-actieve rol in het verzamelen van informatie, het organiseren van trainingen en het aanpassen van produktie middelen wordt zo voor iedereen mogelijk. Een pro-actieve rol van iedere betrokkene is overigens noodzakelijk om aangesloten te blijven bij alle activiteiten. Een pro-actieve rol voorkomt ook dat New Product Introduction vervalt in het simpelweg doorsluizen van informatie. Informatie die zo verspreid wordt, verdwijnt immers in een “bodemloze put”. 3. Om te voorkomen dat alle ontplooide activiteiten geen synergie vertonen, moeten deze activiteiten gecoördineerd worden. Coördinatie van activiteiten is beschreven, in de rol van een CBM-NPI manager, in de nieuwe proces beschrijving. Dit onderzoek heeft zich beperkt tot de Customer Services. Hierin vormen, voor New Product Introduction, Installatie/Engineering/System Engineering de bottlenecks. In de gewenste situatie is het Engineerings Platform als een soort van matrix over engineering en installatie gelegd. Zij zouden deze coördinerende rol ook kunnen vervullen voor Customer Services. 4. Gezien de technologisch hoogstaande informatie systemen van Lucent Technologies is het computernet een medium bij uitstek voor alle informatie uitwisseling. Er zou een keuze gemaakt kunnen worden uit een automatische E-Mail procedure of Internet. Dit valt buiten de afstudeeropdracht, maar het is aan te bevelen om hier ook met z’n allen een goede structuur voor op te zetten. Een New Product Introduction Process kan dan bijna automatisch worden uitgevoerd. 5. Cultuurverandering kost veel tijd. New Product Introduction heeft een brede maatschappelijk basis nodig om een succes te worden. Het verdient aanbeveling om tijd en middelen beschikbaar te stellen. Alleen zo heeft New Product Introduction een kans van slagen.
___________________________________________________________________________ 38
16-10-14
___________________________________________________________________________
LITERATUURLIJST Ahaus ir. C.T.B., Heer ing. A. de, ISO 9000-serie en kwaliteitshandboek, Deventer, Kluwer, Tweede druk 1994.
Blommaert A.M., Blommaert J.M.J., m.m.v. Wytzes dr H.C. Bedrijfseconomische Analyses Leiden, Stenfert Kroese, Tweede herziene druk, eerste oplage 1993
Goor A.R. van, Goederenstroombesturing, voorraadbeheer en materials handling, Leiden, Stenfert Kroese, Tweede druk, 1993. Gramsbergen-Hoogland Y., Molen H.T. van der, Gesprekken in Organisaties, Groningen, Wolters-Noordhoff, Eerste druk 1992.
Hopstaken RI dr. B., Kranendonk RA dr. A, Informatieplanning; puzzelen met beleid en plan, Leiden, Stenfert Kroese, Tweede herziene druk 1991.
Keuning dr. D., Eppink dr. D.J., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, Leiden, Stenfert Kroese, Vijfde druk, eerste oplage 1993.
Kok drs. M de, Kortbeek drs. T, Roelfsema drs H.R.. De Informatiemaatschappij, De gevolgen van de micro-elektronische revolutie. Maastricht, Centrale Uitgeverij een uitgave van Natuur en Techniek, Eerste druk 1983.
Manders F., Schmidt R.C., Modern Management - Teleac, Utrecht, Uitgeverij Lemma, 1995.
Nathans H., Adviseren als tweede beroep, Resultaat bereiken als adviseur, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Tweede herziene druk 1995.
___________________________________________________________________________ 39
16-10-14
___________________________________________________________________________
BIJLAGE 1, Model van het NS-Gate Proces
What is the Gate Process? The Gate Process (GP), described in this document, is Network Systems high-level process for new product, offer, platform, and service (POPS) planning, introduction, and life cycle management. It is very similar to processes all best-in-class companies use to create high quality new products with short intervals and with high customer satisfaction. The Gate Process is used by cross-functional Project Teams that plan and execute new POPS projects and by Business Managers who decide which projects to invest resources. Project Teams - Cross-functional Project Teams and their leaders use the Gate Process to rapidly introduce new products, offers, platforms, or services. It simplifies their jobs because many "I forgots" are covered by the checklist reminders, and because a clear decision-making role is defined to ensure a positive response to needs for resources. The critical activities needed for business success are completed at appropriate points in time. This prevents later rework that can add delay, poor quality, or unnecessary cost. Through greater efficiency, Project Teams are able to reduce cycle time and concentrate on addressing the needs of the customer. Business Managers - Customer Business Unit (CBU) and Offer Business Unit (OBU) managers use the Gate Process at key decision points, or gates, to determine whether the proposed project should be funded, and once funded, to ensure that customer and business objectives continue to be met. Early identification of nonviable programs allows resources to be refocused on programs that will produce the greatest return.
Copyright AT&T 1994
___________________________________________________________________________ 40
16-10-14
___________________________________________________________________________
BIJLAGE 2, Het nieuwe New Product Introduction Process: 1. INTRODUCTION and SCOPE of the NPI PROCESS (for services) The introduction of new and/or adapted hardware and software products often requires the adaptation of existing Service Products and/or tools which are needed to engineer the Service Products. Therefore we need a NPI Process. The NPI Process is attached to the NS Gate Process. The NPI Process, as described in this document, focuses only on the aspects for services resulting from the intended introduction of new hardware or software products within the EMEA region. This document fills in the deployment phase and a part of the development phase of the NS Gate Process for Introduction of services aspects. This document also outlines main responsibilities, tasks and the process flow of New Product Introduction in general. 2. OBJECTIVE The objective of the services NPI Process is to organize an efficient, well coordinated effort of all involved parties resulting in the capability to deliver these services to the customer in time and with a guaranteed quality. 3. MAIN LINES: 1. CBM-Services collect or receive information from Product Realization Centers about new products or major product changes. To discern whether this new product effect the delivery of Services within EMEA the following information is needed: • Information of the new product, (Product descriptions) • Information about when and where the product will be implemented for the first time, (Product Release Schedules) • Introduction plan and the expected volumes for the various EMEA countries, (Customer Demand Planning) • Per CT the expected volume for the next two years. (Sales Forecast) When a new product has been identified, CBM-Services will consult with the Operations Directors of the CT’s, Offer Managers and Service Product Managers about: • Which services will be impacted by this new product and • A rough timeline for the development / adaptation of the services 2. Based on this schedule and market information the Offer Managers and Product Managers determine together with the Operations Directors: • The priorities in projects (projects portfolio analysis). • Where Service development/adaptation will be done. • Which local organizations will deliver these services to the customers and when they will be able to do this. • Agreement about the funding of the service development/adaptation has to be reached with the CT’s and local organizations involved. ___________________________________________________________________________ 41
16-10-14
___________________________________________________________________________ •
All parties have to commit themselves to the activities and schedule.
3. Based on this agreement the services will be developed/adapted. CBM-NPI will be responsible to maintain an up-to-date planning and to keep all parties involved informed about possible changes in product, schedule or introduction plan. In case of problems, CBM-NPI takes actions required to get issues resolved which jeopardize the timely availability of the new/adapted services and will escalate problems if the issues can not be resolved. 4. The Services Organizations that will deliver the new/adapted services to the customers will take care that their organization is prepared in time to deliver these services when developed. The responsible product manager will monitor the timely implementation and the quality of the services in the local organizations. 5. After the introduction of the new product in the field, the NPI activities for that product will be evaluated and actions will be taken by CBM-NPI to improve the NPI process.
4. NPI PROCESS FLOW.
___________________________________________________________________________ 42
16-10-14
___________________________________________________________________________ 5. OVERVIEW OF THE TASKS, ACTIVITIES AND RESPONSIBILITIES. TASKS Services CBM (NPI) Owns the NPI Process. Maintains and consults about templates for New Product Introduction. Product Manger This is a different organisation, it is their responsibility to define the tasks of a product manager. Customer Team Manager This is a different organisation, it is their responsibility to define the tasks of a Customer Team Manager. Offer Manager This is a different organisation, it is their responsibility to define the tasks of a Offer Manager. Services and New Products Developer, (eg Local Developer) This is a different organisation, it is their responsibility to define the tasks of a Development Manager. ACTIVITIES Services CBM (NPI) • Triggers, tracks, coordinates NPI activities. • Collects information and consult about NPI with all parties involved. - sales forecast - schedule - progress • CBM-NPI will mediate in the contacts within CBM’s and OBU’s and locates the counter parts in the USA • Creates a list of owners of the activities for New Product Introduction. • Provides a single point of contact for the Product CBM’s in EMEA to discuss the service aspects of the introduction of a new product. • Provides a single point of contact for planning information concerning the services related to a new product.
Product Manager ___________________________________________________________________________ 43
16-10-14
___________________________________________________________________________ • Provides input for business cases. -Where and when will the development of the service take place. -Where and when will the deployment take place. -Determines prices and costs of service. -Policy decisions. -Gets commitments in schedules. • Works on commitments for CT managers and Product managers according to the schedule. • Defines the “centers of competence” within EMEA for relevant service products. • Defines the schedule for the proposal process (norms etc.) so that a new product will be ready for introduction to the customer. Customer Team Manager • Setup the contacts between CT’s and the Development of products and services. Offer Manager • Setup New Product demonstrations and promotion activities and make the information available for the CT’s. • Setup Kick Off meetings for the CT’s in case of a New Product Introduction, setup a team of representatives who can take care of the action items. Services and New Products Developer, (eg Local Developer) • Distributes and maintains a list of long term developments with an impact on services. • Setup the contacts between CT’s and the Development.
RESPONSIBILITIES Services CBM (NPI) • Monitors the progress of the activities and acts when necessary upon information. • Provides and supports Business Case information in the definition phase of a new product. • Is responsible for escalating problems which can not be solved within the service organization.
Product Manager ___________________________________________________________________________ 44
16-10-14
___________________________________________________________________________ • • • • •
Is responsible for gathering the information for NPI. Provides and gets commitment on funding proposals for New Product Introduction. Distribution of the requirement specifications for System Engineering. Distribution of the technical description of the new product for Office Engineering Coordination of the product identification codes interfaces with MM&D.
Customer Team Manager • Deploys new services in according with the schedule. Offer Manager • Owns the business aspects of the NPI actions. Services and New Products Developer, (eg Local Developer) • • • • • • • •
Together with the Product Manager, evaluating the personal training for the CT’s, provide training requirements and commitments for training dates of CT’s. Are responsible for the definition of the requirements. Coordination of the Site Survey norms and necessary input data. Coordinating repair process as an after sales activity. Support Bids & Proposal process with engineering and installation norms. Support the definition of norms for engineering installation repair etc.. Support the configuration management process. In case of standard configurations and personal design. Support the spare calculations for engineering.
___________________________________________________________________________ 45
16-10-14
___________________________________________________________________________
BIJLAGE 3, Voorstel activiteiten checklist: New Product Introduction Activity / Contact list (DRAFT) Activity
EMEA Contact
US Contact
Effectivity Date
Done
Product Management Requirement specification Functional description Technical description Mis (include. SMC) for offering sales engineering Sales engineering Transfer prices Business case (what, how much, when) Services Product Management Definition product specific services package Definition impact on non-product specific services Marketing & Sales Sales training Salesware Desired general availability of product First proposal issue date Bids and Proposals Bids and Proposal process OBC approval process Commercial proposal process Sales engineering Technical proposal process Planning proposal process Cover sheet procedure Hardware Product available for manufacturing Product identification (codes, comcodes) HW lab. models
___________________________________________________________________________ 46
16-10-14
___________________________________________________________________________ Activity
EMEA Contact
US Contact
Effectivity date
Done
Development doc. (drawings, lists, etc.) Hardware update process Software First FOA load available SW general availability Data Base generation tool Software update process Forecasting Multi-year plans Detailed year demand plan Forecasting procedure Manufacturing First shipment General availability Manufacturing (interworks) l.t. introduction in NSI factories Purchasing Outside vendors OEM product purchasing process Purchased equipment lead times Inventory Inventory management Ordering / Logistics OMF procedure Ordering flow procedure Invoicing procedure Physical distribution Transportation means Transportation costs Export documentation Export restrictions Engineering Site survey procedure Site survey questionnaire
___________________________________________________________________________ 47
16-10-14
___________________________________________________________________________ Activity
EMEA Contact
U.S. Contact
Effectivity Date
Done
RF engineering Engineering rules System (detailed equipment) engineering. ODM generation (equipment configuration) Engineering tools Engineering norms Engineering lead times Engineering training Data Base generation Installation & Test Installation norms Installation tools Installation manuals Installation materials Installation spares installation training Installation support procedure Installation repair procedure Test norms Test tools Test manuals Acceptance procedure FOA FOA test plan Homologation Homologation plan Field trail/ Soak test Field trail plan Soak test plan Customer Training Training development Certification of instructors Training center Language First / General availability Documentation update procedure Translation plan
___________________________________________________________________________ 48
16-10-14
___________________________________________________________________________ Acitvity
EMEA Contact
U.S. Contact
Effectivity Date
Done
Support Services Warranty policy Support tools Spare calculations Spare package definition Spare package philosophy Repair process Repair facilities Repair cost price arrangements Spare exchange service First level complaint handling Second level complaint handling Lab. support system availability Support staff training Operations and Maintenance services Configuration management procedures Change management procedures Performance Enhancement Services Network planning and design Operations planning Network management Network operations Equipment enhancement
___________________________________________________________________________ 49
16-10-14
___________________________________________________________________________
BIJLAGE 4, Voorstel voor afspraak en voortgangs-checklist: CHECKLIST (SERVICE COMMITMENT DRAFT) Service Products Office Engineering Installation Customer Documentation Customer Training Change & Configuration Mngt Repair Mngt Field Support OS Systems Bid & Proposal Any non existing service types
Check v -‐ v v -‐ -‐ v v v -‐
CT 1
CT 2
........
CT n
02/01/97 04/03/97
........
06/05/97
12/01/97 14/03/97 15/01/97 21/03/97
........ ........
02/01/97 02/01/97
21/01/97 27/03/97 27/01/97 27/03/97 02/01/97 02/01/97
........ ........ ........
02/01/97 02/01/97 02/01/97
required
IMPLEMENTATION PROGRESS CHECKLIST (DRAFT) CT 1
Comm. date 01/07/97 01/08/97 15/08/97 17/08/97 18/09/97
CT 2
19/09/97 25/09/97 01/11/97 15/11/97 17/11/97
List of actions and dates of commitments: Establish the contacts for information exchange Reserving capacity for executing the actions items Reserve time and capacity for getting familiar with the new product Convert the environment for the New Product if necessary Adjust the processes for implementation of the new product (ISO, Tasks, Work flow, etc.) Execution trail First Execution Establish the contacts with CT 1 for information exchange Getting familiar with the new product. .................
. . CT n
___________________________________________________________________________ 50
16-10-14
___________________________________________________________________________
BIJLAGE 5, Business case: BUSINESS CASE ANALYSIS - EXECUTIVE SUMMARY Project Name: Project ID: Project Class: Project Category: Project Status:
Project Leader: Organization: Phone Number: E-mail Address: Entry Date:
1. DESCRIPTION OF PROJECT AND RATIONALE FOR INVESTMENT
2. MARKET AND CUSTOMER ATTRIBUTES
3. RISKS, ASSUMPTIONS, AND OPPORTUNITIES 4. KEY FINANCIALS: Start Year ____________ End Year ______________ Net Present Value: $ __________ Cumulative MOI: $ __________ Cumulative Revenue: $ __________ Cumulative R&D: $ __________ Cumulative Capital: $ __________ Cumulative COGS: $ __________ CAGR: ________ %
Economic Value (EVA): $ __________ Max. Staff Reqts.: $ ________ HDCT Months of R&D to FOA: $ ________ months Average Margin: $ ________ Break Even Time: _____ yrs., ______mo. Target NPI Interval: ________ weeks
Copyright AT&T 1994
___________________________________________________________________________ 51
16-10-14
___________________________________________________________________________
BIJLAGE 6, Extract from Services Catalogue: Engineering Services - General Product description Lucent Technologies’ Engineering Services department provides a comprehensive analysis of equipment orders placed by the customer, prepares detailed specifications for implementing these systems, and creates and maintains the necessary equipment records. The configuration or network engineering required mostly results in the provision of an order which includes the highest possible level of detail. Today switching products are an exception to that rule. Switching engineering can be performed for standard configurations or customized configurations. In the case of standard configurations, the engineering is reduced to combining standard building blocks. Also included in our Engineering portfolio are various Database Services. Lucent Technologies Database Services activities involve converting customer data from one format or medium to another, creating databases from newly generated information or adapting existing databases. Lucent Technologies service personnel can furnish technical guidance and perform functions such as data gathering and collecting, data entry and processing, digitizing, reproduction, plus other related activities needed to meet customers requirements. Database Services provides an accurate, efficient and economical way to use your system effectively and make sure it is easily maintained by your own personnel. The following engineering services and database services are available (see the following sections for more detailed information): q Site Survey (defining the facility layout) q Site Engineering (defining the required installation material) q System Engineering (defining the equipment specifications) q ODD Database Population q ODD Database Conversion q ODD Database Error Control. Product deliverables The engineering deliverables contain for both types of engineering the same components. In the case of customized engineering the deliverables will be fully adapted to the customer’s requirements, while for standard configurations some deliverables will be fixed. The customer receives: q Engineering recommendations covering virtually all aspects of design: q compliance with regulations ___________________________________________________________________________ 52
16-10-14
___________________________________________________________________________ safety according the latest industry practice q connectivity q monitoring q reporting q environmental concerns q power considerations q grounding q availability of operations systems to support the network A detailed list of equipment specifications. A detailed list of installation materials. Drawings of floor plans (when needed, in AutoCAD) Cable plans, wiring lists, etc. q
q q q q
Key differentiates Engineering services will: q Optimize the configuration ordered give the maximum operational benefit. q Adjust the equipment to the installed base to ensure an optimal configuration. q Make the configuration future-‐proof and optimally adjusted to customer needs. q Advise the customer about the environment for the equipment. q Optimize installation and maintenance by delivering detailed documentation. q Guarantee the quality of the configuration engineered. Product range and related services These engineering services are applicable to all Lucent Technologies products. Related Services: q Installation services make use of the engineering services. Engineering services will have a positive effect on the installation time. q Maintenance time will reduce due to high-‐quality engineering services deliverables such as documentation, cable plans and floor and unit layouts. q Engineering costs and time will reduce when future equipment extension is carried out. Product evolution and planning At this moment almost all the engineering carried out is of the customized type. In the second quarter of 1996 standard engineering will be available for Switching products. Background Engineering Services deliverables are combined with nearly every equipment sale, and are recommended for most projects. Engineering Services has a key role to play in small projects as well as in large ones. Examples are projects in Saudi Arabia and in the Netherlands. General availability Within EMEA there are resources in Poland, Spain and the Netherlands covering their Customer Teams. An International Engineering group is also available within the Netherlands, and has the role of competence center for supporting the local engineering groups in the Customer Teams. This International Engineering group is also covering projects which are “new, few and complex”. ___________________________________________________________________________ 53
16-10-14
___________________________________________________________________________
Price factors The pricing of Engineering Services are based on Norms (hours per product) , which is agreed upon by all the engineering groups in the CTs. Since engineering-‐standards will be introduced in 1996 for Switching products the norms will go down for the standard-‐engineering services. The pricing of standard engineering services will be lower compared with customized engineering services. Subject matter expert/CBM contact name: R.W.M. van den Hoogenhoff location:HE 211, Huizen, Netherlands tel: +31 35 687 1961 fax: +31 35 687 5952 email: hzshg01!rvdhoog
___________________________________________________________________________ 54
16-10-14
___________________________________________________________________________
Engineering Services - Site Survey Product description The Site Survey is an analysis performed by Lucent Technologies people of the customer’s premises together with the customer which result is used as input for Lucent Technologies’ engineering department. The report includes recommendations for modification to the customers' installation environment. Examples are recommendations for cable plans, floors and walls, powering, environmental conditions, etc. Special attention is needed in case of Wireless equipment involved where survey is of major importance for proper RF-engineering. During site survey, investigation is also made into the transportation possibilities for both staff and equipment. Storage areas for equipment are checked, etc. Housing and living possibilities are also investigated for the installers and testers. Product deliverables Site Survey results in a document that includes the environment and installation specifications and conditions in which the equipment will be installed. By means of the Site Survey: q The customer can express his wishes regarding the location installation, etc. of the equipment that can be a part of the contract agreements. q The customer knows what conditions are needed for: -‐ Preventing unnecessary delays in installation due to environmental mismatches. -‐ A minimum of risk during operation due to optimal operation conditions for the equipment. q Lucent Technologies can advise the customer about the installation location and environment. q Lucent Technologies know how to adapt the equipment to the customers' environment by: -‐ Optimising cable length during engineering, which results in less installation time. -‐ Adapting the installation materials to the environment. q Lucent Technologies can advise the customer in advance about future extensions, etc., and how to make the current installation future-‐proof. Key differentiators By mean of a Site Survey the customer can expect: q The shortest possible installation time q The equipment installed according his or her wishes q Optimal environmental recommendations, which result in less maintenance, etc. q Optimisation of the equipment needed (for instance in the case of wireless). Product range and related services For the different product-‐ranges, different site surveys exist. Most of the time surveys for different products can be combined to one single site survey. All Lucent Technologies products are covered. Site survey data is used as input for engineering & installation and therefor related to these services. A site survey will speedup engineering and installation time. ___________________________________________________________________________ 55
16-10-14
___________________________________________________________________________
Product evolution and planning In the near future Lucent Technologies will perform site surveys with a laptop-‐based application. This will improve the survey and take less time. Scanning of floor layouts, etc. will be possible. On line transportation of the site-‐survey-‐data to the Lucent Technologies organisations is an option of the tool, which will result in a shorter response time of Lucent Technologies. Background Site surveys are performed in all kind of circumstances in countries all over the world. We have experience in Saudi, Russia, China, etc., so we know where to pay attention to, and how to optimise adjustment of installation of equipment to the customers wishes. General availability Site survey resources are sometimes available in the customer's country when a Local Lucent Technologies organisation is available. Otherwise the site surveys can be performed by the International Engineering group in Huizen for the product-‐range Switching, Transmission, Operation Systems and Power. For Wireless site surveys can be performed by the Lucent Technologies -‐ UK organisation or the US. Price factors Pricing factors for site survey are: q The size of the project, how many locations must be visited, etc. q The cost of travelling to and/or in country, as well as subsistence and accommodation costs during survey q The preparation made by the customer (floor and building-‐drawings available, etc.). Subject matter expert/CBM contact name: B. Wiebrands location: HE 231, Huizen tel: +31 35 687 2985 fax: +31 35 687 5952 email: hzshg01!bwiebran name: I. Spruijt location: HE231 , Huizen tel: +31 35 687 2958 fax: +31 35 687 5952 email: hzshg01!ispruyt
___________________________________________________________________________ 56
16-10-14
___________________________________________________________________________
Engineering Services - Site Engineering Product description Lucent Technologies’ Site Engineers prepare detailed specifications for site installation materials as well as a document about civil works to be done at the customers premises. The documents are also used as input for installation. Product deliverables q A detailed list of site installation materials q A document which describes recommendations for civil works to be performed at the equipment location. Key differentiators Along with the Site Survey and System Engineering, Site Engineering contributes to creating the optimal environment for installation of the equipment: q Reduced installation time (because the customer can prepare civil modifications) q Customer is able to do installation by himself q Customer is able to buy subsets of the installation materials in-‐country. Product range and related services This service is available for all Lucent Technologies range of products. Related Services: Installation services which make use of the Site Engineering deliverables. Product evolution and planning NA Background Lucent Technologies has many years of experience in determining the installation materials needed for all types of equipment locations, in countries and environments around the world. General availability Within EMEA there are product related resources in Poland, Spain, Ireland, Saudi and the Netherlands covering their Customer Teams. Within the Netherlands, an International Engineering group is available which acts as the competence centre to support local engineering groups in the Customer Teams for all Lucent Technologies range of products. This International Engineering group also covers projects which are “new, few and complex”. Price factors Pricing factors are: q Whether the project contains standard building blocks or is fully customised; using standard building blocks reduces the Site Engineering costs to a minimum q The size and complexity of a project q The repetitiveness of the units / standards in the project ___________________________________________________________________________ 57
16-10-14
___________________________________________________________________________ Subject matter expert/CBM contact name: B. Wiebrands location: HE231, Huizen tel: +31 35 687 2985 fax: +31 35 687 5952 email: hzshg01!bwiebran name: I. Spruijt location: HE231 , Huizen tel: +31 35 687 2958 fax: +31 35 687 5952 email: hzshg01!ispruyt
___________________________________________________________________________ 58
16-10-14
___________________________________________________________________________
Engineering Services - System Engineering Product description System Engineering services adjust/engineer the configuration or network to ensure it is customised to meet customer requirements while at the same time retaining optimal operational performance. Product deliverables The product deliverables differ for standard and customised configurations: q Standard configurations Equipment and material specification based on the standards sold Equipment configuration document based on standards. q Customised configurations Customised equipment and material specification of the customised configuration sold Complete customised equipment configuration document. Key differentiators Systems Engineering services provide the customer with the specifications and documentation to be able to: q Check that installation is done according the specifications q Carry out operational maintenance and support, and have the latest documentation of the configuration q Have a start-‐up for configuration management q Study and anticipate future growth/changes. Product range and related services These engineering services are applicable to all Lucent Technologies products. q Installation services make use of the engineering services. Engineering services will have a positive effect on the installation time. q Maintenance time will reduce, due to engineering services deliverables such as documentation, cable plans and floor/unit layouts. q Engineering costs and time will reduce in future equipment extensions. Product evolution and planning NA Background System Engineering services are combined with nearly every equipment sale. System Engineering has a key role in small projects as well as in large ones. Examples are projects in Saudi Arabia and in the Netherlands.
General availability ___________________________________________________________________________ 59
16-10-14
___________________________________________________________________________ Within EMEA there are product related resources in Poland, Spain, Ireland, Saudi and the Netherlands covering their Customer Teams. Within the Netherlands, an International Engineering group is available which acts as the competence centre to support local engineering groups in the Customer Teams for all Lucent Technologies range of products. This International Engineering group also covers projects which are “new, few and complex”. Price factors Pricing factors are: q Whether the project contains standard building blocks or is fully customised; using standard building blocks reduces the System Engineering costs to a minimum q The size and complexity of a project q The repetitiveness of the units / standards in the project q The type of equipment. Subject matter expert/CBM contact name: B. Wiebrands location: HE 231, Huizen, Netherlands tel: +31 35 687 2985 fax: +31 35 687 5952 email: hzshg01!bwiebran name: I. Spruijt location: HE231 , Huizen tel: +31 35 687 2958 fax: +31 35 687 5952 email: hzshg01!ispruyt
___________________________________________________________________________ 60
16-10-14
___________________________________________________________________________
Database Services - ODD Database Population Product description For ODD Database Population, Lucent Technologies can support or handle the complete database population for network equipment depending on the situation and the customer’s preference. This includes population of equipment configuration databases, network configuration databases and subscriber databases. Product deliverables q Data entry and processing q Adaptation of software carrying the database information q Documented description of the database. Key differentiators ODD Database Population gives the customer a rapid way to operate the system in the network, complete with all the customer requirements, decreased risk of data error and the operation of a quality system. The added value for the customer is the speed of getting the system operational. q No database knowledge required by the customer q Time savings q Decreased risk of data error q Ability to concentrate on core business q Consistency in database population for all sites. Product range and related services This service is available for 5ESS, GV2000 and ISM systems. Product evolution and planning NA Background For all customers to whom switching equipment is sold, the ODD Database Population is performed by Lucent Technologies. Depending on the customer’s experience, limited database population can be carried out by the customer. General availability This service is provided from Lucent Technologies Huizen NL by the department Database Production and Services (DPS). Price factors The number of similar systems in one project. Subject matter expert/CBM contact name: W.M. v. d. Spek location:Huizen NL tel: +31 35 687 5318 fax: +31 35 687 5952 email: HZSJG01!wvdspek ___________________________________________________________________________ 61
16-10-14
___________________________________________________________________________
Database Services - ODD Database Conversion Product description For ODD Database Conversion, Lucent Technologies can support or perform complete conversion of a database remotely or on site (in the future) for network equipment depending on equipment configuration. Such conversion is frequently necessary when the customer’s system is upgraded with a new software release. Product deliverables Database conversion comprises: q Adaptation of the database to the new release while maintaining existing definitions q Carrying out on-‐site data updates q Documented description of the database q Consistency in database population for all sites. Key differentiators The value added for the customer is a very rapid way for the data entry which is necessary for operating the system: q Time savings q Decreased risk of data error q Ability to concentrate on core business. Product range and related services This service is available for the 5ESS. Product evolution and planning NA Background Lucent Technologies has experience in database conversion all over the world. The PTT in the Netherlands alone has over 100 database sites converted nearly every year; work which is done by Lucent Technologies. General availability This service is provided from Lucent Technologies Huizen NL by the department Database Production and Services (DPS). Price factors The number of similar systems in one project. Subject matter expert/CBM contact name: W.M. v. d. Spek location:Huizen NL tel: +31 35 687 5318 fax: +31 35 687 5952 email: HZSJG01!wvdspek
Database Services - ODD Database Error Control ___________________________________________________________________________ 62
16-10-14
___________________________________________________________________________ Product description Lucent Technologies can support or perform ODD Database Error Control services for the customer. Product deliverables q Carrying out on-‐site data updates q Documented description of the database. Key differentiators The added value for the customer is: q Reduced operational risk q Time savings q Ability to concentrate on core business q Consistency in database population (for all sites). Product range and related services This service is available for the 5ESS. Product evolution and planning NA Background This “cleaning up” service is performed by Lucent Technologies in advance of all retrofits executed for the PTT in the Netherlands. General availability This service is provided from Lucent Technologies Huizen NL by the department Databases Production and services (DPS) Price factors The complexity of the database. Subject matter expert/CBM contact name: W.M. v. d. Spek location:Huizen NL tel: +31 35 687 5318 fax: +31 35 687 5952 email: HZSJG01!wvdspek
___________________________________________________________________________ 63
16-10-14
___________________________________________________________________________
Equipment Installation - Assembly Product description According to a project’s engineering requirements, Lucent Technologies provides the hardware and software necessary and arranges for warehousing, transportation, erection, aligning and mounting as required. Lucent Technologies’ assembly or sub-contracted personnel also perform all switch, power, control and alarm wiring. Product deliverables The Installation Assembly Service include the following services: Warehousing, staging and equipment transportation during project execution. Equipment transportation from factory to customer site(s) or requested warehouse is included in equipment sale. Logistic services in the customer’s country can be additionally offered. q Completion of site construction equipment installation and wiring to a ready-for-test condition as per engineering requirements. Assembly activities will be performed according to the requirements contractually committed to by Lucent Technologies and the customer. The site-survey report, which represents the detailed building and equipment locations, will be used as official documentation for the supplier (Lucent Technologies) and the customer, to execute assembly activities on site. In case of deviations the installation supervisor will notify the account manager. q Assembly Supervision will be offered in projects that are performed by Lucent Technologies (or Lucent Technologies’ subcontractors), but can also be offered separately if the customer’s operational staff perform the assembly activities. An installation supervisor will: q Be present on site, and is responsible for assembly activities control and progress q Report project status to installation management and/or customer when required q Be first-line contact between assembly staff and engineering authorities q Be supportive in hands-on training in procedures and practices. q
___________________________________________________________________________ 64
16-10-14
___________________________________________________________________________ Key differentiators q Installation Services are key in the ‘value chain’ of providing the most cost-effective combination of hardware, software and support systems, enabling the customer to achieve the desired network functionality at the lowest cost. q World-class quality, including ISO 9001 accreditation. q Lucent Technologies has a large, certified, skilled and global workforce experienced in installing all types of network elements, which promotes greater cycle-time flexibility. The certification procedure, which gives insight into our training and quality procedures, is available to customers on request. q Lucent Technologies works with certified sub-contractors guaranteeing skilled labour forces. q Lucent Technologies offers cross-product line expertise, which ensures that customer requirements address adjacent, affected network elements. Furthermore, this means that the customer will have a single contact for the handling of all assembly activities. Product range and related services This service is available for the complete range of Lucent Technologies products (as well as third party equipment). In most cases offers are made based on long-term experience in the product lines of 5ESS®, SDH and ATM. For new products or network solutions which are customer specific, availability of service will be discussed with the account manager. Related Services: q Engineering (Site Survey, Office Data Manual) q Network Planning q Project Management Product evolution and planning The assembly installation processes have our full intention to improve. For most of the equipment, we are able to work with time-reduced processes, such as pre-fab cabling, which reduces the implementation times but also benefits our customer in their fast deployment schedules. The local bids and proposals groups will be regularly updated with the new standards and throughput times. Background Lucent Technologies Installation Services have been deployed in many countries within CBUEMEA for many years. Upon request, the latest experiences per country or product line can be presented. General availability Within Lucent Technologies CBU-EMEA, we have trained and certified the available Lucent Technologies and subcontractor resources. Our resources are part of the global and EMEA resource sharing databases. In case of new products, resources of the competence centres (USA or one of the EMEA countries) will perform and supervise installation activities. Price factors Factors influencing pricing are: Number of trunks, lines (5ESS), ports and (sub) racks (SDH, DACS) Standard prices are based on use of pre-fab cables ___________________________________________________________________________ q q
65
16-10-14
___________________________________________________________________________ q q q q q
Cabling distances between equipment and distribution frames Inclusion/exclusion of power installation, inclusion/exclusion of MDF/DDF connections Distances between sites, deployment schedules Services such as warehousing and transport can be contracted per fixed periods because of obligations to suppliers. The Assembly Services and Assembly Supervision Service will be calculated based on site survey information and network configuration information by using information tools. The calculation tools are continuously maintained and updated with the latest efficiency and improvement actions per country.
CBM contact name: R. G. Knijnenburg location:Huizen, HE 206 tel: +31 35 687 4009 fax: +31 35 687 5952 email: attmail!rknijne
___________________________________________________________________________ 66
16-10-14
___________________________________________________________________________
Equipment Installation - Test Product description According to project requirements, Lucent Technologies provides the necessary hardware and software commissioning and acceptance test activities. Product deliverables q Check and test of the power supply to equipment and the installed hardware configuration q Test of wiring from distribution frame to equipment racks and units q Load and test of configuration and customer specific software q Commissioning of equipment (hardware and software options, set values) q Acceptance tests according the standard acceptance procedures. Test and Acceptance activities are performed based on the requirements as contractually committed to by Lucent Technologies and the customer. The reference for hardware tests is the Office Data Manual, which contains the detailed building and equipment locations and traffic engineering information. The Office Dependent Data Questionnaire is the reference for software tests. The Acceptance Manual presents the requirements for acceptance testing. In case of deviations the test supervisor will notify the account manager. q
q
Test supervision is offered in projects that will be performed by Lucent Technologies (or Lucent Technologies’ subcontractors), but also can be offered separately when the customer’s operational staff perform the test activities. A test supervisor will: q Be present on site, and is responsible for test activity control and progress q Report status to installation management and/or customer as required q Be first-line contact between test staff and engineering authorities q Be supportive in hands-on training in procedures and practices of wiring from distribution frame to equipment racks and units.
Key differentiators q Installation Services are integrated into the ‘value chain’, which results in the most costeffective combination of hardware, software and support systems, enabling the customer to achieve the desired network functionality at the lowest cost. q World-class quality, including ISO 9001 accreditation. q Lucent Technologies has a large, certified, skilled and global workforce experienced in testing all types of network elements, which promotes greater time-cycle flexibility. The certification procedure, which gives insight into our training and quality procedures, is available to customers on request. q Lucent Technologies works with certified sub-contractors guaranteeing skilled labour forces. q Lucent Technologies offers cross-product line expertise, which ensures that customer requirements address adjacent, affected network elements. This means that the customer will have a single contact for the handling of all test activities.
Product range and related services This service is available for the complete range of Lucent Technologies products (as well as third party equipment). In most cases, offers can be made based on the long-term experience in ___________________________________________________________________________ 67
16-10-14
___________________________________________________________________________ the product lines of 5ESS®, SDH and ATM. For new products or network solutions which are customer specific, availability of service will be discussed with the account manager. Related Services: q Engineering (Site Survey, Office Data Manual, Office Dependent Data questionnaire) q Documentation Services (Acceptance Manual) q Network Planning q Project Management. Product evolution and planning The test installation processes do have our full attention to continuously improve. For most of the equipment, we are able to use modern test capabilities, such as laptops with CD-ROM, automatic test procedures, and documentation on CD-ROM, which benefits our customers in their fast deployment schedules. The local bids and proposals groups will be regularly updated with the new standards and throughput times. Background Lucent Technologies Installation Services have been deployed in many countries within CBUEMEA for years.The latest experiences per country or product line can be presented on request. General availability Within Lucent Technologies CBU-EMEA, we have trained the Lucent Technologies and subcontractor resources available. Our resources are certified in accordance with the ISO 9001 certification procedure of skills. Our resources are part of the global and EMEA resource sharing databases. In the case of new products, the resources of the appropriate competence centres (USA or one of the EMEA countries) will perform and supervise test activities. Price factors Factors influencing pricing are: q Number of trunks, lines (5ESS), ports and (sub) racks (SDH, DACS) q Standard prices are based on use of Standard Acceptance Procedures q Inclusion/exclusion of power installation, inclusion/exclusion of MDF/DDF connections q Distances between sites, deployment schedules. The Test Services and Test Supervision Services are calculated based on site survey information and network configuration information. The calculation tools used are continuously maintained and updated with the latest efficiency and improvement actions per country. CBM contact name: R.G. Knijnenburg location:Huizen, HE 206 tel: +31 35 687 4009 fax: +31 35 687 5952 email: attmail!rknijne
___________________________________________________________________________ 68
16-10-14
___________________________________________________________________________
Equipment Installation - Network Equipment Enhancement Product description Lucent Technologies provides the necessary Network Equipment Enhancement services according to project requirements. These services provide our customers with the benefits of greater responsiveness to end-customer requests, faster service provisioning, maximisation of revenue generating services and cost savings through increased network efficiency. Product deliverables q Special test activities. To check or prepare for Equipment Enhancement Services. A customer can request special test activities as a regular check of his network or as preparation for Rehoming & Rehosting, Hotslide or Retrofit Execution Services. The outcome of the tests will give the customer an overview of the performance of his network, and which network elements need repair or maintenance. q Rehoming and Rehosting. Rehoming and Rehosting Services include the decommissioning and moving of equipment to either a new host exchange (rehoming) or a new position within the same host exchange (rehosting). This is followed by commissioning (bring into service again) and thorough testing of the exchange equipment. This procedure is performed without disrupting the existing traffic. The process is, in co-operation with the customer, executed by a team of system experts. Lucent Technologies can offer, prior to the execution of this service, consultancy to select the most effective and efficient Rehoming/Rehosting. q Hotslide. During the Hotslide Service, a complete part of an exchange or network is replaced while in operation without causing service interruption. This service is requested by customers who need to replace old equipment with new equipment without interrupting traffic. It is also requested when one or more customers’ buildings need to be changed. Hotslide services are executed by a team of Lucent Technologies system experts. q Retrofit Execution Procedures. Retrofit Execution is the actual upgrading of an operational (in-service) exchange from one software release to another. This service is performed by a team of Lucent Technologies system experts, and is only possible together with the Retrofit Engineering efforts (Office Dependent Data engineering). All software and associated databases are replaced in a way that minimises impact on service and reliability. Retrofit is a service-affecting activity with long and complex procedures, mostly performed in ‘low traffic hours’. Careful planning and preparation with the customer are essential. The exchange must be stable and perform within all parameters normally used to measure exchange performance. Network Equipment Enhancement Service activities are performed, based on the requirements as contractually committed to by Lucent Technologies and the customer. These services are not standard, but will be performed according to ITU regulations and by Lucent Technologies system experts. In the case of deviations the team supervisor will notify the account manager. Key differentiators q Network Equipment Enhancement Services are integrated in the ‘value chain’, which results in the most cost-effective combination of hardware, software, and support systems, enabling the customer to achieve the desired network functionality at the lowest cost. q World- class Quality, including ISO 9001 accreditation. q Lucent Technologies has a large, certified skilled, global workforce experienced in testing all types of network elements, which promotes greater cycle-time flexibility. The certification procedure, which gives insight in our training and quality procedures, is on request available for our customers. ___________________________________________________________________________ 69
16-10-14
___________________________________________________________________________ q
q
Lucent Technologies will perform these services with only highly experienced system experts, supported by experts from Bell laboratories or by R&D groups of third party suppliers. Lucent Technologies offers cross-product line expertise, which assures that customer requirements address adjacent, affected network elements. Thus, the customer will need only one contact person to communicate the Network Equipment Enhancement Services.
Product range and related services This service is available for the complete range of 5ESS® products. In most cases, customised offers can be made based on long-term experience with the product lines of 5ESS®, SDH and ATM. For products or network solutions which are new or other-vendor sourced, the service offering will have to be discussed with the account manager. Related Services: q Engineering (Site Survey, Office Data Manual, Office Dependent Data Questionnaire) q Documentation (Acceptance Manual) q Network Planning q Project Management q Co-operation level agreement with the customer. Product evolution and planning The network equipment enhancement processes do have our full attention, especially when processes in which the customer is closely involved are concerned. Meetings with the customer and progress reports are very important and show our commitment to our customers and endusers. For most of the equipment, we are able to use modern test capabilities, such as laptops with CD-ROM, automatic test procedures, and documentation on CD-ROM, which benefits our customers in their fast deployment schedules. The local bids and proposals groups will be regularly updated with the new standards and throughput times. Background Lucent Technologies Enhancement Services have been deployed in the USA, the Netherlands, Poland and Saudi Arabia and in other countries within CBU-EMEA for many years. The latest experiences per country or product line can be presented on request. General availability Within Lucent Technologies CBU-EMEA, we have trained the Lucent Technologies and subcontractor resources available. Our resources are certified in accordance with the ISO 9001 certification procedure for skills. Our resources are part of the global and EMEA resource sharing databases. In case of new products, the resources of the appropriate competence centres (USA or one of the EMEA countries) will perform and supervise these activities.
Price factors Due to extensive service customisation, these services need to be calculated per customer request. Factors influencing pricing are: Number of trunks, lines (5ESS), ports and (sub) racks (SDH, DACS) ___________________________________________________________________________ q
70
16-10-14
___________________________________________________________________________ q q q q
Consultancy Service level Inclusion/exclusion of power installation, inclusion/exclusion of MDF/DDF connections Distances between sites, deployment schedules Engineering efforts.
The services are calculated based on site survey information and network configuration information, as well as on experience with large customers such as the Dutch PTT and MOPTT. Our experiences are continuously maintained and updated with the latest efficiency and improvement actions per country. CBM contact name: R.G. Knijnenburg location:Huizen, HE 206 tel: +31 35 687 4009 fax: +31 35 687 5952 email: attmail!rknijne
___________________________________________________________________________ 71
16-10-14
___________________________________________________________________________
AFKORTINGEN ABC-Analyse: Activity Based Costing-Analyse
___________________________________________________________________________ 72
16-10-14
