Procesní model útvaru facility firmy MOTORPAL, a.s

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Procesní model útvaru facility firmy MOTORPAL, a.s. Bakalářská práce

Autor: Veronika Vaníčková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2014

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Procesní model útvaru facility firmy Motorpal, a.s. DEFINOVÝNÍ CÍLE BP: Analýza činností současného útvaru Facility jak z vnitřního, tak vnějšího pohledu příslušných vazeb. Návrh procesního modelu tohoto útvaru s přihlédnutím k výsledkům analýzy a požadavkům vedení firmy.

Anotace Předmětem této bakalářské práce je vytvoření procesního modelu jednotlivých činností v útvaru facility firmy MOTORPAL, a.s. V teoretické části popisuji, co je to samotný proces a proč je důležité procesy ve firmě sledovat. Dále se zde zabývám členěním procesů a samotným vysvětlení procesního modelu a způsoby jeho tvorby. Nemůže samozřejmě chybět ani vysvětlení pojmu Facility management, jeho historie, způsobu provádění a cíle, na který se zaměřuje. V poslední řadě zde popisuji měření výkonnosti pomocí indexu. Praktická část obsahuje procesní modely celého útvaru a měření indexu výkonnosti vybraných ukazatelů.

Klíčová slova Proces, procesní model, facility management, měření výkonnosti, želví diagram

Annotation Diese Bachelorarbeit beschreibt die Bildung des Prozessmodells von einzelnen Aktivitäten in der Abteilung Facility-Management der Firma MOTORPAL, a.s. In dem theoretischen Teil beschäftige ich mit dem Begriff „Prozess“ und der Bedeutung der Prozessanalyse in der Firma. Weiter beschreibe ich, wie die Prozesse aufgegliedert sein können und was eigentlich das Prozessmodell ist und wie gestaltet werden kann. Es wird weiter auch Erklärung des Begriffs Facility Management, seine Historie, die Methode seiner Durchsetzung und des Ziels des Facility Managements erwähnt. Zusätzlich beschreibe ich auch die Art und Weise der Messung der Leistungsfähigkeit mittels des Indexes. Der praktische Teil beschäftigt sich mit dem Prozessmodell der ganzen Abteilung Facility in MOTORPAL, a.s. und der Messung der Leistungsfähigkeit mittels der ausgewählten Kennzahlen.

Schlüsselwörter Der Prozess, das Prozessmodell, der Facility Management, die Messung der Leistungsfähigkeit, das Schildkröte-Diagramm

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA především za výborné vedení, poskytnutí odborných rad, jeho shovívavost a trpělivost při zpracovávání této práce. Dále bych ráda poděkovala řediteli útvaru facility a jeho zaměstnancům za poskytnutí potřebných informací, materiálů a také vstřícnosti, se kterou mi tyto informace předávali. V poslední řadě patří poděkování také mé rodině, která mi byla velkou oporou při studiu na této škole.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah Teoretická část: Úvod ................................................................................................................................. 8 1

Proces ..................................................................................................................... 11 1.1

Popis procesů ................................................................................................... 12

1.2

Členění procesů ................................................................................................ 13

1.2.1

Hlavní proces ............................................................................................ 13

1.2.2

Řídící proces ............................................................................................. 13

1.2.3

Podpůrný proces ....................................................................................... 14

1.3

Procesní model ................................................................................................. 14

1.3.1 2

Facility management............................................................................................. 17 2.1

Definice „3P“ ................................................................................................... 17

2.2

Historie a vývoj Facility managementu ........................................................... 18

2.3

Způsoby provádění FM .................................................................................... 19

2.3.1

Plný outsourcing ....................................................................................... 19

2.3.2

Plný insourcing ......................................................................................... 20

2.3.3

Kombinace outsourcingu a insourcingu ................................................... 21

2.4

Oblasti facility managementu .......................................................................... 21

2.4.1

Prostor a infrastruktura (tvrdé služby) ...................................................... 21

2.4.2

Lidé a organizace (měkké služby) ............................................................ 22

2.5 3

Metody tvorby procesních modelů ........................................................... 14

Cíl facility managementu ................................................................................. 23

Měření výkonnosti ................................................................................................ 25

3.1

Měřítka výkonnosti .......................................................................................... 25

3.1.1

Kvalitativní ............................................................................................... 25

3.1.2

Kvantitativní veličiny ............................................................................... 26

3.2

Index výkonnosti .............................................................................................. 27

Praktická část: 1

Popis společnosti ................................................................................................... 30

2

Analýza současného stavu .................................................................................... 33 2.1

Realizace projektů, externí a interní služby ..................................................... 35

2.2

Energie, Ekologie ............................................................................................. 39

2.3

Doprava ............................................................................................................ 41

2.4

Správa majetku ................................................................................................. 44

2.5

Ředitel facility .................................................................................................. 47

3

Doporučení ............................................................................................................ 50

4

Index výkonnosti útvaru facility .......................................................................... 57 4.1

Index výkonnosti 1. čtvrtletí/2012 ................................................................... 59

Tabulka 15 – Index výkonnosti za ........................................................................... 59 4.2

Index výkonnosti za 1. čtvrtletí/2013 ............................................................... 60

4.3

Index výkonnosti za 1. čtvrtletí/2014 ............................................................... 61

Závěr .............................................................................................................................. 63 Seznam použitých zdrojů: ............................................................................................ 65 Seznam obrázků ............................................................................................................ 67 Seznam tabulek ............................................................................................................. 68 Seznam zkratek ............................................................................................................. 69

Úvod V každé vyspělejší organizaci se dnes uplatňuje procesní přístup řízení. Na začátku je nutné říci, proč vlastně všechny dobře fungující organizace tento přístup využívají? Vysvětlení je velice jednoduché. Procesní přístup firmy umožňuje lépe poznat, jakým způsobem se činnosti uvnitř firmy provádějí, o jaké činnosti se jedná a lze vysledovat také jednotlivé vazby mezi procesy na sebe navazujícími. Lze rozlišit tři typy procesů a to procesy hlavní, řídící a podpůrné. V této bakalářské práci se budu podrobněji věnovat právě procesům podpůrným konkrétně v útvaru facility firmy MOTORPAL, a.s., kde jsem absolvovala svoji semestrální praxi. Útvar je v této firmě vyčleněn právě na aktivity, které jsou řazeny do podpůrných procesů. Nejedná se tedy o činnosti, které souvisí s výrobou a nepřidávají žádnou hodnotu ke konečnému výrobku, ale bez těchto činností nelze zajistit bezproblémové fungování celé firmy. Téma bakalářské práce vzniklo na základě konzultací s vedením útvaru facility firmy MOTORPAL, a.s., na základě jehož požadavků byla celá práce vytvořena. Celá bakalářská práce se skládá ze dvou částí. První částí je část teoretická, ve které vysvětluji, co to vlastně je proces a proč je nutné zavést popisy procesů ve firmě. Dále se zde zabývám členěním procesů na již zmíněné procesy hlavní, podpůrné a řídící. Vysvětluji zde také samozřejmě, co to je procesní model a jaké typy modelů se užívají pro popis procesů ve firmě. Protože se moje praxe odehrávala právě v útvaru facility, zabývám se v teoretické části také tím, co to vlastně je facility management, jeho historií, jakými oblastmi se facility management zabývá a také proč je dobré ho ve firmě zavést. Druhou částí, je část praktická, která je stěžejní částí celé práce. Zde jsem na základě poskytnuté dokumentace a konzultací s pracovníky z celého útvaru zjišťovala, jaké aktivity se zde provádí a kteří pracovníci jsou za co zodpovědní. Z toho jsem pak čerpala při sestavení pěti procesních modelů, z nichž čtyři jsou zaměřeny na činnost odborných oddělení, a poslední se zabývá popisem činnosti ředitele facility. Jakmile jsem zjistila všechny potřebné informace, bylo možné stanovit doporučení, které se týká 8

vytvoření nové organizační struktury a roztřídění všech činností příslušným zaměstnancům, za účelem lepšího fungování celého útvaru. V praktické části se věnuji popisu jednotlivých činností v útvaru facility strojírenské firmy MOTORPAL, a.s., ve které jsem vykonávala semestrální praxi. Mým cílem je provést analýzu současného stavu pomocí vhodně zvolené metody a na základě potřebných zjištění navrhnout doporučení, která by měla vést k zefektivnění prováděné práce jednotlivých pracovníků a k lepšímu fungování celého útvaru. Bakalářská práce by měla směřovat v první řadě k provedení již zmíněného procesního modelu, který poodhalí všechny prováděné činnosti za útvar facility. Jakmile dojde ke zjištění všech činností, bude možné navrhnout novou organizační strukturu s potřebným členěním a tím přiřadit na základě určitého klíče tyto činnosti jednotlivým pracovníkům takovým způsobem, aby došlo k rovnoměrnému rozložení práce a k nezatěžování pracovníků, kteří vykonávají důležité činnosti pro firmu za tento útvar (např. realizace projektů) a případně zhodnotit, které činnosti by bylo výhodnější provádět pomocí dodavatelských služeb. Cílem celé práce je tedy analýza činností útvaru facility. Výstupem této bakalářské práce je sestavení procesních modelů všech odborných oddělení v rámci tohoto útvaru a vytvoření indexu výkonnosti vybraných ukazatelů.

9

TEORETICKÁ ČÁST

10

1 Proces Procesem lze nazvat řadu činností, jejichž účelná posloupnost vytváří proměnu vstupů ve výstupy. Pro přeměnu vstupů ve výstupy je užíváno zdrojů potřebných pro bezproblémový chod procesu. Vše se ve firmě vykonává za účelem splnění stanoveného cíle. „Terminologická norma ISO 9000:2000 uvádí definici procesu jako systém činností, který využívá zdroje pro přeměnu vstupů ve výstupy.“1 Předmětem procesu může být informace, která je dále zpracovávána v informaci jinou nebo nějaký materiál, který je dále postupován k dalšímu zpracování. Za každý proces je někdo zodpovědný. Tohoto člověka lze nazvat jako majitele celého procesu. Majitel odpovídá za to, že bude dosaženo stanoveného cíle v požadované kvalitě. Výstupem z procesu může být buď služba či nějaký výrobek. Hlavní podmínkou realizace jednotlivých činností je, aby přidaná hodnota byla co největší a tím pádem i ocenění konečným zákazníkem. Z toho vyplývá, že je nutné procesy ve firmě vždy plánovat tak, aby firma dosáhla požadované hodnoty a stanoveného cíle.2 „Proces je technický termín s přesnou definicí: je to organizovaná skupina vzájemně propojených činností, které společně vytvářejí výsledky hodnotné pro zákazníky.“3 Jednotlivé činnosti nutné k chodu organizace jsou tedy důsledně plánovány. Každou z těchto činností zabezpečuje pověřený pracovník v určeném pořadí. Nejedná se tedy o náhodné pořadí jednotlivých kroků procesu. Pokud se všechny činnosti sledující stejný cíl vzájemně propojí, vytváří se celkový proces. Bez sledování průběhu procesů

1

FIALA, Alois a Monika BECKOVÁ. Management procesů: průvodce manažera kvality. Praha:

Dashöfer, 2006. ISBN 1802-1697, část 3, díl 2, str. 1 2

FIALA, Alois a Monika BECKOVÁ. Management procesů: průvodce manažera kvality. Praha:

Dashöfer, 2006. ISBN 1802-1697, část 3, díl 2, str. 1, 2, 3, 9 3

VYSKOČIL, Vlastimil K. Facility management a Public private partnership. 1. vyd. Praha:

Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4, str. 53

11

podnik nikdy nedosáhne takové úrovně výkonnosti a efektivity, která by nastala při zavedení procesního řízení a která je vyžadována zákazníky i vedením společnosti.4

1.1 Popis procesů V dnešní době se téměř v každé dokumentaci firmy setkáváme s popisem procesů v rámci systému managementu jakosti. Bohužel zde stále nalézáme některá slabá místa, která pramení z toho, že nejsou dostatečně chápány principy procesního přístupu. Aby bylo možné tyto principy naplnit, je nutné, aby každý popis procesu obsahoval nejen klíčové náležitosti, jako je například definice pojmů či seznam zkratek, ale i informace, které v praxi nejsou vůbec samozřejmé. Jedná se zejména o:  Seznam předcházejících procesů  Definování požadavků na vstupy do procesu a jejich dodavatelů  Definování zdrojů pro efektivní průběh procesů  Výčet všech významných omezení, včetně závazné legislativy, vztahující se k procesu  Popis procesu pomocí vývojového diagramu  Definování požadavků na výstupy z procesu a jejich zákazníků  Určení rozhraní mezi popisovaným procesem a navazujícími procesy  Seznam navazujících procesů  Určení vlastníka procesů  Seznam ukazatelů pro měření a monitorování výkonnosti  Seznam souvisejících dokumentů a záznamů

4


Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4, str. 53, 54

12

Tyto informace by neměla zabezpečovat jen jedna osoba, ale vždy by mělo docházet ke spolupráci minimálně se zaměstnanci, kteří se podíleli na sestavování map procesů, aby popisy činností obsahovaly všechny potřebné informace výše zmíněné a hlavně došlo k správnému vymezení předcházejících a navazujících procesů. 5 „Mapa procesů je pojem používaný pro přehledné členění všech procesů a činností v organizaci.“6 Oproti tomu procesní model se zaměřuje na konkrétní proces, který je možné tímto způsobem detailně popsat.

1.2 Členění procesů Na základě přidané hodnoty ke konečnému výrobku či službě můžeme jednotlivé procesy ve firmě členit na hlavní, řídící a podpůrné procesy.

1.2.1 Hlavní proces Hlavním procesem se rozumí proces, jímž přímo vzniká hodnota pro firmu a to v podobě výrobku či nějaké služby. Hlavní proces je charakteristický zvyšováním přidané hodnoty, čímž přispívá k existenci firmy. Tyto procesy tedy naplňují poslání organizace.7

1.2.2 Řídící proces Mezi řídící procesy lze zařadit ty výkony, které vytváří podmínky pro fungování procesů hlavních. Zajišťují řízení výkonu organizace a její rozvoj. Tyto procesy rovněž

5

NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha:

Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-186-7, str. 40 6

Management

mania.

BPM

PORTÁL.

[online].

[cit.

2014-03-03].

Dostupné

z:

https://managementmania.com/cs/mapa-procesu 7

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru:

teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, v, 266 s. ISBN 978-80-2511987-7, str. 13

13

poskytují zpětnou vazbu pro vrcholové vedení prostřednictvím interního auditování kvality. Jako příklad lze uvést například plánování či vytváření firemní strategie.8

1.2.3 Podpůrný proces Podpůrné procesy se odráží od procesů hlavní činnosti. Bez těchto procesů by nebylo možné aktivity týkající se těchto procesů vůbec realizovat. Podpůrné procesy jsou tedy jakousi podporou procesů hlavních, která musí být co nejefektivnější. Toho lze dosáhnout buď standardizací procesů či outsourcingem. Jako příklad lze uvést například úklid či činnost ostrahy.9

1.3 Procesní model Procesní model je strukturované uspořádání činností ve firmě. Identifikuje všechny potřebné zdroje jak lidské tak technické, informuje o službách či výrobcích, cílech společnosti, firemní dokumentaci a spoustě dalších. Pomocí procesního modelu lze podporovat procesní řízení společnosti. Všichni zaměstnanci tak mohou čerpat z tohoto zdroje a používat ho v jakýchkoliv souvislostech, které vyžadují jejich aktivity.10

1.3.1 Metody tvorby procesních modelů Model tvorby přidané hodnoty - MTPH Tímto způsobem lze znázornit jednotlivé procesy, jakým způsobem na sebe navazují a také důležitost těchto procesů. Lze sledovat logickou a časovou návaznost jednotlivých procesů a subprocesů.

8


teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, v, 266 s. ISBN 978-80-2511987-7, str. 13, 14 9


Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4, str. 57 10

Procesní model: Konvence tvorby a

správy. [online]. [cit. 2014-04-26]. Dostupné z:

www.cs.vsb.cz/stolfa/vyuka/mbm/konvence ukazka.pdf

14

Funkční strom Funkční strom je nejvhodnějším modelem v případě, že chceme znázornit hierarchické vazby, oblasti, skupiny i procesy. Pokud bychom chtěli provést rozklad určité oblasti na subprocesy či skupiny, vhodný způsobem je právě model funkčního stromu. Model přiřazení funkcí - FAD Pomocí modelu FAD lze popsat kontext procesu, což zahrnuje cíl procesu, rizika procesu, ukazatel výkonnosti, právní předpisy, normy a standardy, které je nutné dodržovat při vykonávání procesu. Zachycuje klíčové zdroje procesu, vstupy, výstupy, vlastníka a zákazníka procesu. 11 Model eEPC Model eEPC popisuje jednotlivé subprocesy a jejich návaznost na větvení na další procesy. Obsahuje informace o hlavních činnostech procesu, vstupech a výstupech a použitou dokumentaci. 12 „Želví“ diagram Želva je typ diagramu, který definuje klíčové prvky procesu jako část želvy. Napomáhá při definování procesů, dílčích procesů – hlavních, podpůrných i řídících a je vhodným způsobem, jak prokázat všechny vazby, které v procesu probíhají. Tělo:

Název a kroky procesu

Hlava:

Vstup – Je počátkem procesu, který je získán přímo od dodavatele nebo z jiného navazujícího procesu, kde právě jeho výstup tvoří vstup pro jinou operaci.

11


teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, v, 266 s. ISBN 978-80-2511987-7, str. 63, 65, 71, 88 12

Procesní model: Konvence tvorby a

správy. [online]. [cit. 2014-04-07]. Dostupné z:

http://www.cs.vsb.cz/stolfa/vyuka/mbm/konvence_ukazka.pdf

15

Ocas:

Výstup – Jedná se o ukončení procesu. V této fázi je výrobek či služba připravená pro zákazníky.

4 nohy:

Co – zahrnuje materiály, zařízení, prostory nutné k činnosti procesu, Kdo – lidské zdroje zabezpečující činnost a vlastník, který za tento proces odpovídá, Měření – kritéria výkonnosti procesu, Jak – popis procesu13 Co

Kdo

Proces

Vstup

Výstup

Měření

Jak

Obrázek 1 - Želví diagram14

13

Procesní management: "želví" diagram. [online]. [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://www.komora-

khk.cz/business/documents/?soubor=moduly/5-jakost/06-procesni-model-systemu-managementujakosti/06-procesni-management.pdf 14

Procesní management: "želví" diagram. [online]. [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://www.komora-

khk.cz/business/documents/?soubor=moduly/5-jakost/06-procesni-model-systemu-managementujakosti/06-procesni-management.pdf

16

2 Facility management „Facility management představuje integraci činností v rámci organizační jednotky k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti.“15 Snaží se o sjednocení všech činností v rámci organizace, které mají za úkol zajištěných potřebných služeb. Tyto služby slouží k rozvoji a podpoře efektivity vlastní základní činnosti. Facility Management představuje dohodnutý režim poskytování služeb. Firma hledá nejlepší poměr, jak v organizaci sladit pracovní prostředí, pracovníky a pracovní činnosti. Cílem je najít ty procesy, které je třeba posílit a tím přispět k zlepšujícím se pracovním výkonům, ekonomickému růstu a zvyšujícímu se úspěchu organizace. 16

2.1 Definice „3P“ „Všeobecně uznávaná definice principů facility managementu je někdy nazývána „3P“. Do oblasti jeho působnosti spadají: 1. Lidské zdroje = pracovníci 2. Činnosti = Procesy = Práce 3. Místo výkonu činnosti = Pracoviště“17

15

VYSKOČIL, Vlastimil K. Management podpůrných procesů: facility management. 1. vyd. Praha,

2010, 415 s. ISBN 978-807-4310-225, str. 13 16

KUDA, František a Eva BERÁNKOVÁ. Facility management v technické správě a údržbě budov.

1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s. ISBN 978-807-4311-147, str. 20 17


1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s. ISBN 978-807-4311-147, str. 21

17

Obrázek 2 - Definice „3P“18

Pokud firma dokáže zoptimalizovat tyto tři zdroje, lze dosáhnout kvalitněji odvedené práce, která vede k zefektivnění hlavního předmětu podnikání. Jde o to mít dostatečně kvalifikovanou pracovní sílu v potřebném objemu, která je schopná provést práci v takovém rozsahu a kvalitě, aby sledovala cíl organizace. Tato práce je vykonávána na pracovištích upravených k hlavní podnikatelské činnosti firmy. Pracovní prostředí by mělo na zaměstnance působit příjemně, protože tento aspekt také významným způsobem ovlivňuje kvalitu a objem činnosti lidských zdrojů. Pracoviště musí být uspořádána účelně potřebnými moderními technologiemi. Takové uspořádání zamezuje plýtvání prostorem, který může být využit k jiné činnosti firmy. Při správném poměru všech těchto „3P“ firma následuje strategii firmy a dosahuje provozní efektivity.19

2.2 Historie a vývoj facility managementu S tímto pojmem se bylo možné poprvé potkat ve Spojených státech Amerických, který byl velkou neznámou pro většinu lidí ještě v 80. letech minulého století. Odborníci v této oblasti se většinou nazývali správci budov, majetku či administrativy. Tito odborníci neustále usilovali o uznání profese facility managera. Dočkali se už v roce 1980, kdy byla vytvořena nová organizace s názvem National Facility Management Association. Na základě reakce kanadských facility managerů

18

Základy Facility managementu. [online]. [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://www.tzb-info.cz/facility-

management/10072-zaklady-facility-managementu 19


1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012. ISBN 978-80-7431-114-7, str. 21

18

byla organizace krátce po jejím založení přejmenována na International Facility Management Association (IFMA). V současné době má tato asociace pobočky a členy po celém světě. V USA byl kladen velký důraz na význam služeb, a proto lze počátky tohoto oboru sledovat v této oblasti. V Evropě lze zaznamenat jeho počátky až v 90. letech a to ve Velké Británii, Skandinávských zemích a Francii s Beneluxem. U našich německy hovořících sousedů lze počátek tohoto oboru zaznamenat až s pětiletým odstupem. Česká republika jako první postkomunistický stát se stala členem IFMA v roce 2000, kdy byla oficiálně představena na konferenci ve Skotsku.20

2.3 Způsoby provádění FM 2.3.1 Plný outsourcing Jedná se o zajištění všech podpůrných a vedlejších služeb externím dodavatelem, který se touto činností zabývá. Všechny služby jsou prováděny na základě smlouvy. Firma převede odpovědnost za všechny činnosti, které nesouvisí s hlavním předmětem činnosti a negenerují žádný zisk na vybraného smluvního dodavatele. Výhodou je jistě prokázaná úspora, která se pohybuje v rozmezí od 10 do 30 % oproti stavu, kdy se firma o všechny činnosti starala v rámci svých kapacit. Externí firma je také specialistou ve svém oboru, tudíž má potřebné znalosti a zkušenosti pro výkon této funkce a dokáže se velmi snadno přizpůsobovat měnícím se trendům. Nabízí se zde otázka, zda všechny činnosti svěřit jedné externí firmě nebo zda vybrat více specializovaných dodavatelů, z nichž každý bude zabezpečovat určitou část. Každá z těchto možností má své výhody i nevýhody.

20

IFMA CZ, profesní asociace - Czech Chapter of IFMA. IFMA CZ, profesní asociace - Czech Chapter

of IFMA. [online]. [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: www.ifma.cz/index.php/facility-management/historiefm/164-koeny-facility-managementu

19

V případě, že se organizace rozhodne zabezpečovat všechny podpůrné činnosti jedním dodavatelem, přenese na něj veškerou odpovědnost a rizika, což je pro ni určitě výhoda. Zároveň lze nastolit v těchto činnostech určitý řád a systém. Bohužel zde vzniká závislost na tomto partnerovi. Pokud začne být organizace nespokojená s tímto dodavatelem, způsobí jeho výměna firmě velké problémy s opětovným zabezpečením všech činností. Pokud by se rozhodla pro více specializovaných externích dodavatelů těchto služeb, nevzniká zde taková závislost na tomto partnerovi a je možné velmi snadno při nespokojenosti provést jeho výměnu.21

2.3.2 Plný insourcing Realizace všech vedlejších činností je zajišťována vlastními pracovníky v rámci organizace. Dochází k začlenění původně externě zajišťovaných služeb, procesů, činností či začlenění cizích procesů zpět do vlastní organizace. Cílem je zefektivnit procesy související. Důvodem pro toto rozhodnutí mohou být situace, kdy chce firma snížit transakční náklady, nechce provádět složitou koordinaci s externím dodavatelem nebo chce pouze zvýšit bezpečnost informačních toků. Plný insourcing lze zavést také vzhledem ke strategii firmy, kdy tento krok by měl v budoucnu znamenat určitou konkurenční výhodu.22

21

KUDA, František a Eva BERÁNKOVÁ. Facility management v technické správě a údržbě budov. 1.

vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s. ISBN 978-807-4311-147, str. 123 22

KUDA, František a Eva BERÁNKOVÁ. Facility management v technické správě a údržbě budov. 1.

vyd. Praha: Professional Publishing, 2012. ISBN 978-80-7431-114-7, str. 125

20

2.3.3 Kombinace outsourcingu a insourcingu Některé typické vedlejší činnosti firma zabezpečuje v rámci vlastní organizace svými zaměstnanci a další skupinu činnosti ponechává v kompetenci externímu dodavateli, který je na určité služby specializován.23

2.4 Oblasti facility managementu Oblast FM lze rozdělit na dvě skupiny. První se zabývá prostorem a infrastrukturou (tvrdé služby) a druhá se zaměřuje na lidský faktor a organizaci (měkké služby). Tabulka 1 - Oblasti facility managementu24

Prostor a infrastruktura

Lidé a organizace

Ubytovací a prostorové služby

Zdraví, bezpečnost a ochrana

Pracoviště

Péče o uživatele objektů

Technická infrastruktura

ICT

Úklid a čištění

Vnitropodniková logistika

Ostatní prostor a infrastruktura

Ostatní lidé a organizace

2.4.1 Prostor a infrastruktura (tvrdé služby) V oblasti ubytovacích a prostorových služeb se jedná zvláště o vypracování strategických plánů a řízení prostor. FM navrhuje a konstruuje prostory, stará se o pronájem bytových i nebytových prostor, spravuje a udržuje budovy a přestavby. Zpracovává návrhy a členění pracovišť, zabezpečuje pracoviště nábytkem a veškerým potřebných vybavením a zařízením včetně stěhování.

23


2010, 415 s. ISBN 978-807-4310-225, str. 46 24

KUDA, František, Eva BERÁNKOVÁ a Petr SOUKUP. Facility management v kostce: pro

profesionály i laiky. 1. vyd. Olomouc: Form Solution, 50 s. ISBN 978-809-0525-702, str. 12 (vlastní přepracování)

21

Co se týče technické infrastruktury, ta má na starosti správu energií a energetických médií, životní prostředí, provoz a údržbu technické infrastruktury. Zařizuje agendu a zabezpečení odpadového a světelného hospodářství. Dále je třeba zajistit vše ohledně hygienických služeb a úklidu – budov včetně oken, pracovišť, strojů, úklidu venkovního v letním i zimním období. Mezi ostatní prostor a infrastrukturu se řadí činnosti týkající se pronájmu speciálních prostředků, práce se speciálním nářadím v interiéru budov atd.

2.4.2 Lidé a organizace (měkké služby) V rámci organizace je nutné zaručit, aby byla řádně zaručena požární ochrana a prevence, bezpečnost práce, krizové situace a samozřejmě i lékařské služby. Firma musí také zajistit přístupové systémy, identifikační karty, monitoring atd. Péče o uživatele objektů zahrnuje recepční, sekretářské i osobní služby, stravování v objektu. Organizuje všechny konference, schůzky a speciální akce, zajišťuje pracovní oděvy a pomůcky pro své zaměstnance. ICT zahrnuje bezpečnost a ochranu IT, telefonní služby a přepojování, správu a podporu PC, provoz datových sítí atd. Poštovní a kurýrní služby lze řadit do vnitropodnikové logistiky. Dále obstarává kancelářské potřeby, kopírování a skenování dokumentů včetně následné archivace. Patří sem také osobní přeprava a služby a zabezpečení skladů. Poslední skupinou jsou ostatní lidé a organizace, což představuje hlavně vedení účetnictví, provádění auditů a podávání finančních hlášení, řízení lidských zdrojů, zabezpečení reklamy, provádění smluv, právní servis atd.25

25


profesionály i laiky. 1. vyd. Olomouc: Form Solution, 50 s. ISBN 978-809-0525-702, str. 12, 13

22

2.5 Cíl facility managementu Hlavním cílem, jak již bylo řečeno, je stanovení co nejlepšího poměru mezi „3P“. Firma usiluje o to, aby se co nejvíce oprostila od problémů, které s sebou přináší podpůrné služby a tím dosáhla efektivnějšího provozu.26 Mezi hlavní přínosy zavedení facility managementu patří:  Snížení nákladů  Nalezení nových kapacit, které se mohou soustředit na hlavní předmět podnikání  Snížení kapacit vlastních zaměstnanců a tím i mzdových nákladů  Zlepšení provádění podpůrných služeb specializovaným dodavatelem, přenesení odpovědnosti  Zlepšení pracovního prostředí  Zvýšení kvality služeb27 Při správném zavedení facility managementu v organizaci lze prokazatelně dosáhnout v delším časovém horizontu snížení nákladů až o 49 %, lepšího zaměření na hlavní předmět podnikání až o 17 %, zlepšení kvality o 3% a spousty dalších pozitivních dopadů pro firmu.28 Jedná se tedy o obor, který musí zajistit komplexní plánování a provoz podpůrných činností. Bez podpůrných činností nelze vykonávat procesy hlavní činnosti podnikání. Facility management se v první řadě soustřeďuje na úsporu provozních nákladů. Jeho úkolem je starat se o potřeby těch, kteří vykonávají hlavní procesy generující zisk

26


profesionály i laiky. 1. vyd. Olomouc: Form Solution, 50 s. ISBN 978-809-0525-702, str. 14 27


2010, 415 s. ISBN 978-807-4310-225, str. 31 28


profesionály i laiky. 1. vyd. Olomouc: Form Solution, 50 s. ISBN 978-809-0525-702, str. 14

23

společnosti. Tyto činnosti souvisí s vyhovujícím pracovním prostředím, dostupností a kvalitou pracovních prostředků, zajištěním potřebných informací a komunikace a dalšími službami (stravování, místa odpočinku), která by měla být k dispozici zaměstnancům všem firem. Facility management musí všechny tyto aktivity provádět s minimálními

náklady

svým pracovníkům.

29

avšak

v maximálním

komfortu,

který

poskytuje

29


Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4, str. 94, 95

24

3 Měření výkonnosti „Výkonnost znamená charakteristiku, která popisuje způsob, respektive průběh, jakým zkoumaný subjekt vykonává určitou činnost, na základě podobnosti s referenčním způsobem vykonání (průběhu) této činnosti. Interpretace této charakteristiky předpokládá schopnost porovnání zkoumaného a referenčního jevu z hlediska stanovené kriteriální škály.“ 30 Měření výkonnosti charakterizuje přiřazení hodnoty zkoumanému objektu. Tato hodnota se využívá k popisu určité charakteristiky měřené veličiny. Tento údaj lze poté na základě určitého klíče interpretovat.

3.1 Měřítka výkonnosti Jedná se o velice náročný proces jak po stránce času, tak po stránce vynaloženého úsilí. Měření výkonnosti lze posuzovat ze dvou hledisek – z hlediska efektivnosti (dělat správné věci) a účinnosti (správný průběh provádění). Měřítka výkonnosti lze rozdělit na dvě základní skupiny – kvalitativní a kvantitativní.

3.1.1 Kvalitativní Zde není možné přesně odhadnout číselnou hodnotu, jedná se spíše o subjektivní hodnocení pozorovatele. Dále lze rozdělit kvalitativní veličiny na nominální a ordinální. Nominální kvalitativní veličiny Nominální veličiny jsou hodnoty, které vyjadřují pouze různorodost či stejnorodost dvou zkoumaných jevů. Jako příklad nominálního měření lze uvést spokojenost zákazníků s přístupem prodejce. Představme si dvě situace, kdy oba zákazníci jsou spokojeni s přístupem personálu při nákupu zboží, avšak každý z jiného hlediska.

30

WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové

výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2924-4

25

Oběma prodejcům se podařilo svůj produkt prodat a tím byla pozitivně ovlivněna výkonnost firmy. Bohužel z těchto údajů nelze vyhodnotit, který z těchto prodejců vlastně odvedl vyšší výkon nebo zajistil lepší spokojenost svého zákazníka. Ordinální kvalitativní veličiny Oproti tomu u ordinálních veličin lze určit pořadí zkoumaných hodnot. Tuto veličinu si zde ukážeme také na praktickém příkladu. Představme si situaci, kdy se hledá nový ředitel firmy a tento ředitel bude vybírán právě na základě zvyšování kvalifikace. Přihlásí se 3 kandidáti, z nichž jeden má ukončené studium MBA a navíc navštěvoval několik seminářů firemního vzdělávání. Druhý kandidát má absolvovaných několik seminářů na téma firemního vzdělávání a třetí kandidát na místo budoucího ředitele své kvalifikační žádným způsobem nezdokonaloval. Z předem daného kritéria lze jasným způsobem zhodnotit, který kandidát nejlépe vyhovuje požadavkům. Avšak pokud bychom chtěli zjistit přesnou hodnotu, o kolik je vlastně první kandidát lepší než druhý, to nelze.

3.1.2 Kvantitativní veličiny Výsledkem takového měření zkoumaných veličin je číselná hodnota, která vyjadřuje vztah mezi těmito veličinami. Výhodou kvantitativního měření je skutečnost, že tato měření lze opakovat a provádět srovnání s předchozím stavem. Samozřejmě se jedná také o přesnější měření než v případě kvantitativního posouzení. Kvantitativní veličiny dělíme dále na intervalové a podílové. Intervalové kvantitativní veličiny U intervalových veličin lze přesně změřit, o kolik se tyto údaje liší. Jako v předchozích případech uvedu také jeden příklad. Na konci kalendářního roku se pořádá porada, kdy se srovnává výkonnost regionálních poboček firmy v České republice a v Německu z hlediska výše tržeb k poměru ke stanovému rozpočtu. Lze říci, že rozpočet ČR byl překročen o 10 000 Euro, zatímco rozpočet Německa byl překročen o 15 000 Euro. Po tomto závěru lze říci, že překročení rozpočtu se podařilo lépe v Německu. Avšak nelze již konstatovat, o kolik procent splnilo Německo svůj rozpočet 26

lépe oproti konkurující zemi, protože každá z těchto zemí vycházela na začátku z jiného rozpočtu. Podílové kvantitativní veličiny Podílové ukazatele vyjadřují násobek těchto veličin. Pokud

bychom

srovnávali

schopnost

manažerů

řídit

dobu

obratu

zásob

dle předpokládaných prodejů, lze poté snadno vyhodnotit, za kolik dní se podaří dosáhnout takových tržeb, které odpovídají průměrnému objemu zásob. První z poboček by dosáhla obratu 30 dní a druhá 60 dní. Z těchto dat vidíme, že první pobočka je úspěšnější než druhá, protože se jí podařilo dosáhnout 2x tak lepších výsledků oproti pobočce druhé.31

3.2 Index výkonnosti Index výkonnosti využívá předem stanovených ukazatelů, pomocí nichž lze sledovat současný stav ve firmě. Firma by si předem měla stanovit, jaké hodnoty jsou pro ni cílové. Na základě získaných dat může organizace přijmout nápravná opatření, která by měla vést ke zlepšení indexu výkonnosti vybraných ukazatelů a tím pádem i celé firmy.32 Jako příklad měřených ukazatelů lze uvést měření opravitelných neshod, prostoje v zařízení v hodinách nebo objem výroby v tunách. Pro tyto ukazatele jsou stanoveny intervaly výkonnosti (lineární nebo nelineární). Změříme aktuální výkonnost a podle ní zvolíme skóre výkonnosti. Je nutné také stanovit váhu, kterou přiřazujeme

31

WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové

výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2924-4, str. 43, 44 32

KOŠTURIAK, Ján. IPA: Index výkonnosti procesu. [online]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné z:

http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/index-vykonnosti-procesu-ivp

27

jednotlivým ukazatelům dle důležitosti. Celkový Index výkonnosti lze dostat součtem všech indexů (skóre x váha).33

33

TYRÁČEK, Petr. Management jakosti, výrobků a služeb (skripta). 1. vydání, Jihlava:

VSPJ, 2008. ISBN 978-80-87035-07-8, str. 105 28

PRAKTICKÁ ČÁST

29

1 Popis společnosti MOTORPAL a.s. je jihlavská strojírenská firma specializující se na vstřikovací systémy do dieselových motorů a přesné strojírenství. Jedná se o tradiční českou firmu, jejíž kořeny sahají až do roku 1946. Mezi produkty, které firma vyrábí, se řadí vstřikovací čerpadla, vstřikovače, vstřikovací trysky pro vznětové motory, přesně obráběné dílce pro automobilový průmysl. Vlastní certifikáty ISO 9001, ISO/TS16949, ISO 14001. Firma MOTORPAL, a.s. má hlavní závod v Jihlavě a další tři ve Velkém Meziříčí, Batelově a Jemnici. Mezi řídící a kontrolní útvary společnosti patří představenstvo a dozorčí rada, v čele celé společnosti stojí generální ředitel RNDr. Milan Medonos. Firma sponzoruje Sdružení česká katolická charita, HC Dukla Jihlava, Srdíčko (sdružení pro pomoc tělesně postiženým) a FC Vysočina Jihlava. Jak již bylo výše zmíněno, firma byla založena v roce 1946. V této době se firma nazývala PAL Jihlava a jednalo se o pobočný závod stejnojmenného závodu v Českých Budějovicích. Postupem času se přestěhoval tento pobočný závod do Prahy. Ke změně názvu, který se již blíží tomu dnešnímu, došlo v roce 1949. Následujícího roku se firma osamostatnila a začala vystupovat pod názvem MOTORPAL Jihlava, národní podnik, s pevným výrobním programem: „Výroba vstřikovacího zařízení pro vznětové motory“.

34

Šlo o zcela nový výrobní program, který v ČR zavedla jako první právě

firma MOTORPAL, a.s. Firma musela během své existence čelit řadě nepříznivých vlivů, na které bylo nutno reagovat neustálým rozvojem a hledáním nových možností a cest, jakými by mohla zlepšit či upevnit svoji stávající pozici na trhu. Výsledky exportu za rok 2005, které dosahovaly 86% produkce, což jen potvrzuje, že firma patří mezi velmi úspěšné výrobce svého druhu.

34

MOTORPAL, a.s. [online]. [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: www.motorpal.cz

30

Mezi klíčové zákazníky patří renomované firmy jako Andoria, Deutz, John Deere, Steyr, Škoda VW, Tatra, Wabco, Zetor a další přední výrobci dieselových motorů.35 Vývojoví pracovníci a konstruktéři dohlíží na to, že vše probíhá pod nejpřísnějšími ekologickými

normami.

„Konkurenční

výhodou

je

také

dosažení

limitů

STAGE IV a TIER 4 FINAL se zdokonaleným ekonomicky méně náročným standardním systémem vstřikování. Kvalita výrobků Motorpal je základní prioritou, splňuje všechny požadavky norem ISO 9001, ISO/TS 16949 a ISO 14001.“36 Podle výroční zprávy z roku 2012 disponuje firma asi 1800 zaměstnanci, kteří působí ve čtyřech závodech této firmy a to v Jihlavě (hlavní závod) a třech pobočných závodech. Organizační struktura firmy se člení na čtyři oblasti:  Oblast - KVALITA  Oblast – VÝROBA A LOGISTIKA  Oblast – OBCHOD A ROZVOJ  Oblast – TECHNICKÝCH ŘEŠENÍ  Oblast - Lidské zdroje a podpůrné činnosti Útvar facility se řadí právě pod zmíněnou oblast Lidských zdrojů a podpůrných činností spolu s Personalistikou, Bezpečnostní prevencí a Informatikou. Mezi nejdůležitější kritéria, na která firma klade velký důraz, je preciznost, kvalita odvedené práce a v neposlední řadě zdokonalování technologií. Díky těmto důležitým

35


36


31

skutečnostem se firma řadí mezi kvalifikované OEM partnery automobilového průmyslu a výrobců motorů. 37

37

Výroční zpráva. MOTORPAL, a. s. Veřejný rejstřík a sbírka listin [online]. [cit. 2014-04-07]. Dostupné z:

https://or.justice.cz/ias/ui/vypissl.pdf?subjektId=isor%3a100046530&dokumentId=B+5156%2fSL37%40KS BR&partnum=0&variant=1&klic=3omu71

32

2 Analýza současného stavu Prvním krokem k provedení této analýzy je výběr vhodné metody. Na základě poznatků z teoretické části a také vzhledem k požadavkům vedení vyplynulo, že bude nejpřijatelnější použít želví diagram, pomocí něhož lze zjistit požadovaná data v takovém rozsahu a podobě, která směřuje k vyžadovanému cíli. Želví diagram patří mezi jednodušší metody tvorby procesních modelů. Jedná se o metodu, která je relativně rychlá, snadná a přehledná, a i právě proto byl zvolen tento způsob znázornění. Jak již bylo v názvu zmíněno, zabývám se pouze částí organizační struktury MOTORPALU, a.s. – útvarem facility. Celý tento útvar se člení na čtyři odborná oddělení – Realizace projektů, externí a interní služby, Energie, Ekologie, Doprava, Správa majetku. Za celý útvar odpovídá ředitel facility. Nadřízeným ředitele facility je viceprezident pro lidské zdroje a podpůrné činnosti. Viceprezident pro lidské zdroje a podpůrné činnosti Ředitel facility

Energie, ekologie

Doprava

Vedoucí technik energetik

Vedoucí dopravy

Realizace projektů, externí a interní služby


Správa majetku

Vedoucí projekce a služeb Samostatný referent archivář

Vedoucí správy majetku

-


Samostatný technik


Referent poštovních služeb

Samostatný referent Výroba energií – vedoucí technik

Obrázek 3 - Organizační struktura útvaru facility38

38

Interní data firmy Motorpal, a. s., vlastní zpracování

33

Dalším krokem ke zjištění potřebných dat bylo setkání se všemi pracovníky, kteří zabezpečují chod útvaru. Postupně jsem tedy zjišťovala, jaké činnosti zaměstnanci vykonávají, co je vstupem a výstupem z celého procesu. Zkoumáním vstupu a výstupu z procesu bylo možné sledovat, proč se jednotlivé aktivity provádějí, od koho je aktivita vyžadována a komu se dále tato činnost postupuje ke zpracování. Zajímali mě také veškeré materiálové zdroje potřebné k jejich práci a lidské zdroje, bez nichž by nebylo možné procesy v útvaru realizovat. V želvím diagramu se klade také důraz na kritéria, která hodnotí efektivitu vynaložené práce vzhledem k nákladům, času a kvalitě odvedené práce. Posledním bodem je popis, který vysvětluje provádění jednotlivých činností. Konzultací se zainteresovanými pracovníky tohoto útvaru jsem také sbírala informace o tom, které služby jsou zabezpečovány interně v rámci vlastních kapacit a které jsou vykonávány prostřednictvím externího dodavatele. Postupně s odbornými útvary bylo zpracováno pět želvích diagramů. Každý diagram popisuje současný stav prováděných činností ve svém odborném oddělení rozdělených na jednotlivá funkční místa dle členění v organizační struktuře útvaru facility.

34

2.1 Realizace projektů, externí a interní služby Pokud se podíváme na současné členění organizační struktury tohoto odborného oddělení, vidíme, že se skládá z vedoucího projekce a služeb, samostatného referenta - archiváře, samostatného technika a referenta poštovních služeb. Každá tato osoba má na starosti určité povinnosti, které odpovídají popisům funkčních míst. Barevně jsem oddělila všechny činnosti, které vykonávají jednotlivé osoby v pořadí, v němž dochází k jejich popisu.  Vedoucí projekce a služeb – Řeší požadavky jednotlivých útvarů na umístění nových strojů či změnu dispozice prostorů. Po přijmutí požadavku se místo zaměří, obeznámí se se situací a s tím co uživatel s prostory zamýšlí. Dále shromáždí všechny podklady týkající se stávajícího stavu a také podklady nové, které obsahují data o umístění. Zpracuje návrh řešení. Návrh se předloží uživateli k projednání a připomínkování. Dle připomínek a návrhů se zpracuje konečný návrh řešení. Ten se musí nechat podepsat uživatelem, pracovníkem bezpečnosti práce, pracovníkem požární prevence a samozřejmě nadřízeným. Následně vedení firmy rozhodne o realizaci záměru. Technologický projekt se buď realizuje v rámci vlastních kapacit, nebo se postoupí externí projekční firmě. Ta zpracuje cenovou nabídku na projekt a firma vystaví objednávku. Dále se provede výběrové řízení na dodavatele. Podle složitosti a nebezpečnosti projektů (např. pokud se jedná o změnu prostor skladu nebezpečných kapalin, jedů) je nutné mít opatřené stavební povolení. K tomuto povolení se musí vyjádřit Dotčené orgány státní správy. Žádost o povolení se podává na stavebním úřadě. Pak je možno přistoupit k samotné realizaci projektů. Každý tento projekt má stanovené určité předem naplánované náklady. Vedoucí projekce a služeb odpovídá za plnění plánu jednotlivých projektů. Dále zabezpečuje poptávku po vzduchotechnice, která je vykonávána v rámci externích zdrojů.  Vedoucí technik – zabezpečuje koordinaci činnosti vrátnice a správu zabezpečovacích systému včetně monitoringu celého objektu. Činnost vrátnice i monitoring zabezpečovány externím dodavatelem. Další náplní tohoto 35

funkčního místa je údržba stavebních projektů, která zahrnuje nákup materiálu, řešení havarijních stavů atd. Zabezpečuje mimořádné krizové situace ve výrobě pro armádu ČR. (přijímá školení a pokyny). Průběžně aktualizuje všechny kontakty v databázi Lotus.  Referent poštovních služeb – V případě potřeby spolupracuje s vedoucích technikem při krizových situacích. Pomáhá zpracovávat smlouvy a řeší správu hmotných rezerv. Hlavní náplní této funkce je příjem a odesílání poštovních zásilek a balíků, kufrů z pobočných závodů (jedná se o kufr zabezpečený zámkem, ve kterém se mohou přepravovat součástky, poštovní zásilky do i z pobočných závodů). Obsluhuje E – podatelnu, což znamená, že vytiskne všechny faktury, náležitě zpracuje a předá finančnímu úseku. Další činností je obsluha datové schránky, kde se shromažďuje pošta v elektronické podobě od orgánů veřejné moci. Tato pošta se zpracuje a předá příslušnému adresátovi. Spolupracuje s ČP v oblasti reklamací, smluv, frankotypů. Na základě požadavku jednotlivých středisek zastupuje v případě nepřítomnosti osobu, která má na starost úklid a jeho případné reklamace.  Samostatný referent – archivář – Přejímá písemností do ústřední spisovny. Dle směrnice se vyplní předávací protokol dokumentů. Dokumenty se uloží do regálů podle ukládacího plánu. Výstupem této činnosti je skartace po uplynutí stanovené lhůty externí firmou. Písemnosti je nutné ukládat na základě evidenčních čísel. Pokud dostane požadavek na výpůjčku, najde potřebnou písemnost a zaeviduje do knihy zápůjček. Zde se uvádí jméno a příjmení, předmět, vydáno dne, podpis a kdy je dokument vrácen. Archivář si vypíše půjčovní lístek a založí na místo, na kterém chybí požadovaný spis. Jakmile dojde k jeho vrácení, dokument se uloží zpět. Po uplynutí skartační doby, má povinnost provést skartační řízení. Na základě vydaného povolení, má pravomoc likvidovat dokumenty s prošlou lhůtou. Sleduje a metodicky řídí činnost specializovaných a závodových registratur. Tato úložna se zavedla poté, co se začaly hromadit dokumenty v kancelářích u jednotlivých pracovníků. Poté došlo k zavedení specializovaných spisoven. Archivář má na starosti provádět kontroly těchto dokumentů a předávat je k pravidelné skartaci. U určitých dokumentů s označením A se musí po uplynutí lhůty potvrdit důležitost archivní 36

kontrolou. Ta podle směrnice tuto důležitost kontroluje. Před její návštěvou je nutné dokumenty připravit a zpracovat. Kontroly probíhají v určitých cyklech. Po potvrzení archivní kontroly se vybrané spisy založí do archivních krabic a zařadí do evidence (lístková kartotéka).

37

Tabulka 2 - Realizace projektů, externí a interní služby38 Co:  PC, software, provozní prostory, legislativa, normy, technické a kancelářské vybavení, sklady, řízená dokumentace

Kdo: Vlastník procesu: vedoucí projekce a služeb Lidské zdroje: samostatný referent – archivář, samostatný technik, referent poštovních služeb

Vstup

Činnost

Výstup

Požadavek střediska na projekci

Technologické projekty (externí i interní služby)

Realizace projektu

Požadavek na vypracování projektu projekční organizací Požadavek středisek Požadavek střediska Požadavek středisek Požadavek na stavební opravy budov Požadavek střediska Požadavek střediska

Jednání s orgány státní správy a výběr dodavatele Zajištění projektu stěhování a umístění strojů Servis a poptávka vzduchotechniky

Kontrola práce, likvidace faktury Dohled nad servisní činností

Zajištění nábytku Stavební údržba Sledování čerpání nákladů dle plánu investice Příprava projektů rozmístění

Realizace Fakturace externích firem Jednání investiční komise Technologický projekt

Požadavek střediska

Obsluha DIZ

Řešení závady dělníky

Požadavek na zabezpečení veškerých prostor firmy

Koordinace činnosti vrátnice a elektronického zabezpečovacího systému

Ověření a zabezpečení činnosti

Požadavek na monitoring

Monitoring pohybu osob a vozidel v závodě

Periodická kontrola zařízení a vyhledání záznamů

Stavební projekty – údržba

Realizace

Požadavek od vedoucího projekce a služeb Požadavek středisek

Aktualizace kontaktů

Aktualizované údaje

Požadavek z institucí státní správy

Zabezpečení krizových situací

Koordinace

příjem zásilek od ČP, zaměstnanců a kufrů z pobočných závodů

Zpracování poštovních zásilek

Předání zásilky příjemci, ČP, odeslání kufrů

příjem faktur z E – podatelny

Zpracování faktur

Předání finančnímu úseku

Příjem elektronické pošty

Obsluha datové schránky

Předání adresátovi na příslušném útvaru

Požadavek ředitele facility

Spolupráce s ČP

Realizace zadaného úkolu

Požadavek od samostatného technika

Spolupráce při krizových situacích

Realizace zadaného úkolu

Spolupráce s externí uklízecí firmou

Předání požadavků externí firmě, kontrola provedení

Požadavek od středisek Příjem písemností

Uložení do spisovny

Skartace po uplynutí skartační lhůty

Předání písemností k uložení

Uložení na základě evidenční čísel

Požadavek na výpůjčku

Výpůjčka

Uplynutí skartační lhůty

Provádění skartačního řízení

Skartace nebo trvalé uložení Vrácení písemnosti oproti podpisu a uložení Vyřazení a skartace dokumentů

Požadavek dle organizační směrnice

Metodické řízení specializovaných a závodových registratur

Skartace a vypracování přemísťovacího protokolu

Uplynutí lhůty

Archivní služba

Založení dokumentů do archivních krabic

Jak: Viz předchozí stránka

38

Realizace a vyhodnocení

Kritéria: Časová náročnost, kvalita a rychlost pracovního výkonu zaměstnanců, náklady, efektivní nakládání s majetkem, spokojenost zákazníků i zaměstnanců, pečlivost


38

2.2 Energie, Ekologie Fungování celého oddělení zabezpečují čtyři vedoucí technici, z nichž jeden působí v hlavním závodě Jihlava a ostatní v pobočných závodech v Batelově, Velkém Meziříčí a Jemnici. Vedoucí technik působící v Jihlavě má na starosti zajištění činností v útvaru facility hlavního závodu a pobočného závodu v Batelově. Co se týče oblasti ekologie, je třeba dodržovat příslušnou legislativu. Tento pracovník tedy hodnotí skutečný stav v oblasti ovzduší, odpadového a vodního hospodářství a zjištěná data porovnává s danými zákony. Jakmile dojde k havárii, nahlásí ji na úřady a koordinuje likvidaci této nehody. V oblasti energetiky ve spolupráci s dalšími zaměstnanci vede energetickou evidenci, zpracovává statistiky spotřeb, navrhuje na základě požadavků prevence a bezpečnosti práce řešení. Dále kontroluje činnost externích firem, které zabezpečují úklid, ostrahu a stavební činnosti. Připravuje podklady pro smlouvy. Za správu majetku a bytové hospodářství navrhuje řešení v oblasti havárie či oprav nějakých zařízení. U strojů a zařízení zajišťuje servis náhradních dílů.

39

Tabulka 3 - Želva Energie, ekologie38 Co: PC, software, provozní prostory, energie a energetická média, legislativa, normy, technické a kancelářské vybavení, sklady, řízená dokumentace, ochranné pomůcky

Kdo: Vlastník procesu: ředitel facility Lidské zdroje: vedoucí technik, vedoucí technik – energetik, vedoucí technik – energetik, ekolog, dělníci energetických zařízení

Vstup

Činnost

Výstup

Požadavek na legislativu, interní a externí požadavek, prevence

Zjištění skutečného stavu znečištění v oblasti ovzduší, vodního a odpadového hospodářství

Návrh opatření

Interní požadavek střediska, prevence

likvidace havárie

Zmírnění následků havárie a postihů

Požadavky energetika, legislativy, bezpečnosti práce, prevence

Zajištění v oblasti energetiky a provádění energetické inspekce

Návrh řešení a realizace

Požadavek od střediska, externí a interní požadavky

Zajištění externích služeb, jejich kontrola

Zajištěná služba

Požadavek od vedoucího správy majetku na opravu zařízení

Návrh řešení v oblasti správy majetku a bytového hospodářství

Odstranění následků

Požadavek dokumentace

Aktualizace dokumentů

Archivace

Interní požadavek dle místa údržby

Instalace a správa SaZ, příprava podkladů

Oprava, podklady pro investice

Požadavek mistra údržby a ostatních pracovníků

Zajištění všech potřebných podkladů

Zapůjčení či předání podkladů


38

Kritéria: Časová náročnost, kvalita pracovního výkonu zaměstnanců i externistů, prevence, úspora nákladů, efektivní nakládání s majetkem, spokojenost zákazníků i zaměstnanců, snížení odpadů, výše škody havárie


40

2.3 Doprava Činnost odborného oddělení Doprava zajišťuje vedoucí. K dispozici má 2 dělníky - řidiče, kteří vykonávají opravy a údržby aut. Vedoucí odborného oddělení Doprava vykonává na základě popisu jejího funkčního místa následující činnosti: Na základě objednávky přepravy zprostředkuje vůz zaměstnanci, který má naplánovanou určitou pracovní cestu. Nejprve zjišťuje dostupnost vozu a poté dle požadavku na příslušné datum vystaví objednávku dopravy a zapíše to do deníku. Tento dokument musí být k dispozici 3 dny před cestou k podpisu panu řediteli tohoto útvaru. Z pracovní cesty se vyhotovuje Záznam o provozu osobní dopravy. Vydávání vozů je provedeno dle předem vystavené objednávky, ta se potvrdí a dochází k předání klíčů od auta i garáže a dokladů. Organizuje také slučování cest, což prakticky znamená, že pokud dva zaměstnanci mají pracovní cestu na stejné místo, sloučí se tyto požadavky do jednoho. Dle záznamu o provozu vozidla se pracovní cesty vyhodnocují. Provádí se kontrola výkazů. Tato kontrola probíhá tak, že objednávka se srovná se záznamem jízdy, sledují se ujeté kilometry a čas pracovní cesty. Tyto data se zadají do počítače a dle tohoto záznamu se rozpočítávají náklady na jednotlivá střediska. Po vystavení faktury za pohonné hmoty a záznamu o provozu vozidla se sledují ujeté kilometry za jednotlivé vozy a dodržování norem této spotřeby. Z těchto dat se vypracovává statistická analýza. Sledují se také náklady na jednotlivé opravy a údržbu vozidel. Dle přijatých faktur se vede evidence těchto údajů v počítači. Provádí také kontrolu a vyhodnocení výkazů manažerských vozidel. Tato kontrola probíhá také na základě záznamu o provozu vozidla. Manažer tento výkaz podává 1x měsíčně. Dle záznamu o provozu vozidla se vypočítají srážky ze mzdy jednotlivých manažerů. Vypracované srážky se posílají do účtárny. Všechny faktury týkající se oprav vozidel, pojištění (havarijního, zákonného), spotřeby pohonných hmot se průběžné likvidují a rozpočítávají na jednotlivá střediska. Podle stavu vozidel se nakupují další zařízení. Před technickou kontrolou se zde v závodě zjišťuje stav vozidel a pneu. V průběhu roku se sledují termíny servisů a provedených Stanicí technické kontroly. Při nákupu nových vozů tento majetek přihlašuje, při prodeji odhlašuje. V případě havárie vyřizuje a likviduje pojistnou událost s pojišťovnou a zpracovává dokumentaci. Výstupem z této 41

činnosti je buď náhrada pojišťovny či plnění od zaměstnance, pokud měl na havárii svůj podíl. Při potřebě nakupuje náhradní díly do vozidel a vybavení. Na požadavek personálního oddělení školí 1x za 3 roky řidiče referentských vozidel. Zpracovává směrnici dopravního řádu, kterou je nutné průběžně nebo 1 x ročně aktualizovat. Všechny tyto činnosti se týkají pouze osobní dopravy. Nákladní doprava spadá pod útvar logistiky.

42

Tabulka 4 - Želva Doprava38 Co: PC, software, provozní prostory, legislativa, normy, technické a kancelářské vybavení, sklady, řízená dokumentace, ochranné pomůcky

Kdo: Vlastník procesu: vedoucí dopravy Ostatní lidské zdroje: 2 řidiči

Vstup

Činnost

Výstup

Požadavek na pracovní cestu

Objednání vozů zaměstnanci

Vystavení objednávky přepravy, záznamu o provozu vozidla

Objednání přepravy

Vydávání vozů

Objednávky vyplněná dle skutečné jízdy

Objednání přepravy

Organizování provozu – sloučení cest

Sloučení požadavků

Záznam o provozu vozidla

Vyhodnocování cest

Kontrola objednávky se záznamem o provozu, rozúčtování nákladů na střediska

Sledování ujetých km, spotřeby, norem

Vytvoření statistiky

Sledování nákladů na opravy a údržbu

Evidence v PC

Záznam o provozu vozidla

Vyhodnocování a kontrola výkazů manažerských vozidel

Srážky ze mzdy manažerských vozidel

Faktura na PHM, záznam o provozu vozidla

Likvidace faktur

Rozúčtování na střediska

Sledování termínů STK

Odvoz vozidel

Provedení STK

Nákup vozidel

Přihlášení vozidel

Vyplnění tiskopisů na Magistrátu

Havárie vozidla

Vyřízení a likvidace pojistných událostí

V případě spoluúčasti úhrada poměrné části, pojistné plnění od pojišťovny

Požadavek z personálního oddělení

Školení řidičů referentských vozidel

Provedené školení

Požadavek na vytvoření dopravního řádu

Vytvoření dopravního řádu

Aktualizace

Potřeba provedení

Nákup náhradních dílů, vybavení vozidel, přezouvání pneu, údržba vozů

Realizace

Faktura na PHM, záznam o provozu vozidla Faktura na PHM, záznam o provozu vozidla


38

Kritéria: Časová náročnost, kvalita pracovního výkonu zaměstnanců i externistů, náklady, efektivní nakládání s majetkem, spokojenost zákazníků i zaměstnanců, spotřeba PHM, normy, opotřebení majetku


43

2.4 Správa majetku Chod správy majetku zajišťuje vedoucí. Dalšími zaměstnanci tohoto odborného oddělení jsou samostatný referent a vedoucí technik výroby energií.  Vedoucí správy majetku – Spravuje stavby, budovy a pozemky. Majetek je pořízen kupní smlouvou, provede se zápis do katastru nemovitostí. Při vyřazení je zpracován protokol a je odstraněn z evidence. V bytovém hospodářství má na starosti byty vlastní i byty pronajaté. Zajištění bytů externě začíná podáním inzerátu, předají se bytové prostory. Je zpracována kupní smlouva, která je podkladem pro fakturaci nájemného a jeho úhradu. Pokud je zaměstnanec ubytován v rámci vlastních kapacit, provede se stejně jako v předchozím případě uzavření nájemní smlouvy, valorizace nájemného a každý měsíc controlling nájemného v měsíční uzávěrce. Na základě požadavku ředitele facility zajišťuje pronájem nebytových prostor. Celý tento proces začíná inzercí a následným projednáním návrhu nájemní smlouvy. Pokud je návrh schválen, předají se prostory a je opět uzavřena nájemní smlouva, kde je stanoven předpis nájemného, který je buď předem stanoven, nebo je výsledkem jednání s nájemníkem. Metodicky řídí správu majetku na všech vedlejších závodech firmy. Provádí inventuru, na jejíž provedení přichází požadavek z účtárny. Vytiskne sestavy a soupis přírůstků a úbytků. Provede se inventura a výsledek je projednán inventární komisí. Je zpracován protokol o provedení inventury. Kontroluje a likviduje faktury, které předává účtárně. Zajišťuje poptávku na znalecký posudek. Provede výběr znalce a ten udělá místní šetření na oceňovaný majetek. Znalecký posudek je předán finančnímu úseku.  Samostatný referent – Pokud dojde k nákupu či přesunu majetku, provádí evidenci hmotného majetku pod i nad 40 tisíc Kč. Je třeba ověřit a fakturu a majetek zavést do počítače. Majetek nad 5 tisíc Kč se označuje inventárním číslem, včetně měsíčních změn (přesunu majetku). V případě nepotřebnosti je majetek prodán, uložen do skladu či sešrotován. Zařizuje šrotaci a vyřazuje majetek z evidence. Z tohoto procesu se sepíše zápis o vyřazení dlouhodobého majetku. Zakresluje stroje v programu Aperetur. Výstupem je poté vytisknutí Layotu. Zajišťuje sklad nepotřebného majetku. Po určité době jsou stroje i 44

nábytek sešrotovány. Při prodeji přebytečného neupotřebitelného základního prostředku provádí výběrové řízení na prodej majetku. Při nalezení kupce je zhotovena kupní smlouva a faktura. Musí také vystavit propustku ze závodu.  Vedoucí technik – Zjištěnou infrastrukturní závadu řeší s PJD. Kontroluje splnění úkolů předchozího dne a zadává úkoly nové. Provádí kontrolu úpravny vody a chodu kompresorové stanice, teplovodních rozvoden. Z těchto pochůzek vyhotovuje 2x měsíčně zápis. Sleduje spokojenost na pracovištích, provedenou práci externistů i vlastních pracovníků (3 zaměstnanci – plyny, voda a kotelna). Na základě likvidačního dokladu odsouhlasí faktury a vypracuje. Po kontrole vedoucího je předána faktura účtárně.

45

Tabulka 5 - Želva Správa majetku38 Co: PC, software, provozní prostory, legislativa, normy, technické a kancelářské vybavení, sklady, řízená dokumentace, ochranné pomůcky

Kdo: Vlastník procesu: ředitel facility Lidské zdroje: vedoucí správy majetku, vedoucí technik, samostatný referent, dělníci energetických zařízení

Činnost

Výstup

správa budov, staveb a pozemků

Účtárna – zápis do katastru nemovitostí, list vlastnictví

požadavek od viceprezidenta pro LZ a facility

pronájem vlastních bytů, zajišťování bytů externě (realitní kancelář)

Účtárna – nájemní smlouva

Vstup požadavek interního zákazníka

požadavek ředitele facility

pronájem nebytových prostor

Účtárna – nájemní smlouva

příkaz z účtárny na provedení inventarizace

Inventarizace

protokol o provedení inventury- účtárna

Požadavek ředitele facility

metodické řízení správy majetku za lokality (DHM)

Zajištěná správa majetku na lokalitách

požadavek účtárny Požadavek finančního úseku

kontrola a likvidace faktur za správu majetku zajišťování znaleckého posudku

Účtárna - faktura včetně likvidačního dokladu finanční úsek – znalecký posudek

Nákup HIM, změny v umístění dle středisek

evidence HIM do 40 tisíc, nad 40 tisíc (prodej, uložení do skladu

Protokol převzetí stroje, měsíční hlášení změn, kupní smlouva v případě prodeje

hlášení vedoucích středisek

vyřazení (prodej) a likvidace majetku

zápis o vyřazení majetku likvidační komisí, kupní smlouva (na základě těchto dokumentů protokol o vyřazení majetku)

podnět z databáze závad na infrastruktuře

zakreslení strojů a veškerého vybavení v Aperetur

Layot střediska

hlášení jednotlivých uživatelů o nepotřebnosti

správa skladu nepotřebného majetku

šrotace, prodej, uložení

hlášení středisek o přebytečném majetku

prodej vyřazeného majetku

vlastní iniciativa (Indra)

provoz, kontrola, správa energií a rozvodů energií a energetických médií

propustka pro odvoz zakoupeného majetku ze závodu odstranění závad - zápis a prevence, návrh opatření

vlastní zjištění problému, požadavek v infrastrukturních závadách, interní požadavek

jednání s externisty a jejich kontrola os využitím interních i externích služeb

odstraněná závada, záznam o odstranění v DIZ

Potřeba opravy – požadavek interního zákazníka nebo útvaru facility

objednání materiálů, dílů, hledání úsporných řešení, výběr dodavatele, vlastní realizace

odsouhlasení objednávky, smlouva o dílo na opravu


38

Kritéria: Časová náročnost, kvalita pracovního výkonu zaměstnanců, úspora nákladů, efektivní nakládání s majetkem, spokojenost zákazníků i zaměstnanců


46

2.5 Ředitel facility  Ředitel facility - Firma MOTORPAL, a.s. je držitelem licence na prodej a distribuci plynu a elektřiny. Se všemi zákazníky, kteří odebírají plyn či elektřinu, je sepsána smlouva a na základě skutečné spotřeby vystavena faktura k zaplacení. Ředitel facility také zodpovídá za energetické hospodářství, což znamená, že firma MOTORPAL, a. s. odebírá na základě smlouvy předem sjednané množství zemního plynu, elektrické energie a užitkové vody. Pitná voda se odebírá z veřejného vodovodního řadu, kde je také sjednáno dopředu množství pitné vody. Pokud dojde k překročení této spotřeby vody, dochází k udělení pokuty. Údaje o spotřebě všech těchto energetických médií je odečítána v měřících přístrojích. Odpouštění odpadních vod se uskutečňuje také na základě povolení na určité množství. Na Hlasové služby jsou prováděny na základě dodavatelských vztahů s firmou O2. V rámci příslušných kategorií pracovních funkcí je možnost nároku na mobilní telefon, který je poskytován právě z nabídky firmy O2. S tímto dodavatelem jsou řešeny také veškeré reklamace, servis a služby v oblasti telekomunikace. Každý měsíc jsou tyto služby vyfakturovány. Firma MOTORPAL, a.s. je držitelem certifikace ISO 14001. Tato certifikace je zárukou kvality pro její zákazníky. Každoročně je interními a externími audity přezkoumáváno udělení této licence. V oblasti životního prostředí dochází k měření emisí stacionárních zdrojů a je vytvářena dokumentace. Namátkově dochází ke kontrolám státní správy v oblasti ekologie a dalších orgánů. Pokud by byl zjištěn nedostatek v této oblasti, je uložena pokuta. Ředitel facility vede jednání s těmito pracovníky. Za útvar facility zodpovídá za zpracování výkonových ukazatelů, vyhodnocení interních činností, vypracování podkladů pro srážky zaměstnancům, vedení provozní evidence a vedení docházky zaměstnanců. Všechny výsledky svého útvaru prezentuje vedení společnosti na poradách. Zodpovídá za revizi, opravy a servis všech zařízení. Kontroluje Smlouvy s nájemci za bytové i nebytové prostory.  Administrativní pracovnice – Eviduje docházku za celý útvar facility. Doplňuje do evidence dovolenou, náhradní volno, vyřizuje daně za pracovníky tohoto útvaru ve spolupráci s účtárnou. Vytváří měsíční uzávěrku evidence docházky. 47

Zabezpečuje na požadavek jednotlivých středisek ochranné pomůcky, kancelářské potřeby. Zajišťuje lékařské prohlídky. Předává poštu jednotlivým zaměstnancům v rámci útvaru. Vyřizuje a eviduje všechny došlé faktury, které zlikviduje a předá finančnímu úseku.

48

Tabulka 6 - Želva Ředitel facility38 Co: legislativa, řízená dokumentace, provozní prostory, software, PC, kancelářské vybavení

Kdo: Vlastník procesu: ředitel facility Lidské zdroje: administrativní pracovník výroby

Činnost

Výstup

rozhodnutí ERU - data z měření u odběratelů, smlouvy s odběrateli

Elektřina (licence)

faktury, platby, havarijní plán, hodnocení kvality dodávky a úrovně údržby

rozhodnutí ERU - data z měření u odběratelů, smlouvy s odběrateli

plyn distribuce

faktury, platby, výkaz BSD, standart dodávky, havarijní plán, hodnocení kvality dodávky a úrovně údržby

smlouvy na elektřinu, plyn, vodu, smlouva správa úpravny vody, data z měřícího zařízení, portály, faktury od dodavatelů, smlouva na opravu a údržbu energetických zařízení

energetické hospodářství

Tvorba rozpočtu včetně archivace, prezentace pro poradu vedení, roční bilance pro ČSÚ

smlouva s dodavateli, portál dodavatelů, faktury od dodavatelů

Hlasové služby

archivace dat, výkazy vnitropodnikového účtování, opravy, reklamace a servis telekomunikačního zařízení, prezentace pro vedení společnosti

životní prostředí

Bilance, zprávy o přezkoumání, opatření na zjištění z kontrol státní správy, zastupování společnosti vůči kontrolnímu orgánu st. správy, osoba odpovědná za EMS

Legislativa, objednávky na opravu, údržbu, servis, revize provozovaných zařízení, evidence docházky, Lotus notes (systém pošty), legislativa EU, energetický audit, nařízení ERU, smlouvy s nájemci, provozní dokumentace zařízení, faktury od dodavatelů

správa facility

výkonové ukazatele, zpracování a vyhodnocení docházky, prezentace pro vedení společnosti, havarijní plán, hodnocení kvality dodávky a úrovně údržby, vyhodnocení interních činností, likvidace a rozpis faktur, zpracování výkazů interních činností, zpracování podkladů pro srážky zaměstnancům, vedení provozní evidence

Povinnost evidence docházky

Evidence docházky za celé facility

Měsíční uzávěrka

Požadavek jednotlivých středisek

Zajištění ochranných pomůcek, kancelářských potřeb, lékařských prohlídek

Zajištění požadavku

Požadavek ředitele facility a vedoucích středisek

Zajištění poštovních služeb v rámci facility

Předání pošty

Požadavek k likvidaci faktur

Vyřizování a evidence faktur

Likvidace a odevzdání na FÚ

Vstup

certifikace podle ISO 14001, externí a interní audity, měření emisí stacionárních zdrojů a dokumentace, rozhodnutí státní správy a kontroly na úseku životního prostředí


38

Kritéria rychlost a kvalita vykonané práce, náklady, termíny a časová náročnost, audit, efektivní nakládání s majetkem, spokojenost zákazníků a zaměstnanců


49

3 Doporučení Pomocí želvích diagramů jsem zjistila veškeré činnosti, které jednotliví pracovníci v tomto útvaru vykonávají, kdo tento proces řídí, jaké zdroje potřebují ke své práci a v neposlední řadě také co je měřítkem jejich pracovního výkonu. Abychom mohli vytvořit novou organizační strukturu, bylo třeba všechny činnosti jednu po druhé přetřídit na základě určitých podobností. Podívali jsme se tedy, které činnosti jednotlivých pracovníků do zaměření jejich činnosti zapadají a které nikoliv. Došla jsem k zjištění, že někteří pracovníci vykonávají široké spektrum činností a bohužel na úkor nedostatečného času na aktivity pro firmu velmi důležité, což jsou například právě projekty. Na základě konzultací s ředitelem facility a zaměstnanci útvaru vznikla upravená organizační struktura, která se člení na odborná oddělení Energie, Ekologie, Realizace projektů a Správa majetku. Jak si můžeme povšimnout oproti předcházející struktuře, došlo k oddělení Energetika a Ekologie a Doprava se přiřadila pod správu majetku i se všemi službami nutnými pro chod útvaru a firmy. Oblasti činnosti ředitele facility nebyla nijak změněna, a právě proto není v textu již dále zmíněna.

50

Viceprezident pro lidské zdroje a podpůrné činnosti

Ředitel facility

Energie

Ekologie

Projekty a realizace

Správa majetku

elektřina

voda

projekty

správa majetku

plyn

ovzduší

stěhování a umístění SaZ

služby

stlačený vzduch

odpady

stavební údržba

voda

chemické látky

vzduchotechnika

deratizace

doprava

vizualizace DIZ

externí, interní dodavatelé, odběratelé

Obrázek 4 - Nová organizační struktura útvaru facility38

Nyní je třeba veškeré činnosti, které vykonávají jednotliví pracovníci rozdělit do nově vytvořených odborných oddělení.

38


51

Odborné oddělení Energetika bude mít na starosti vše, co se týče správy elektřiny, plynu, stlačeného vzduchu, vody, vzduchotechniky a v poslední řadě také distribuci plynu a elektřiny. Chod oddělení bude zabezpečovat zaměstnanec dříve správy majetku, který měl na starosti výrobu energií. Tabulka 7 - Členění činností v odborném oddělení energetika38 ENERGETIKA Elektřina

provoz, kontrola, správa energií a rozvodů energií a energetických médií Zajištění v oblasti energetiky a provádění energetické inspekce

Plyn

provoz, kontrola, správa energií a rozvodů energií a energetických médií zajištění v oblasti energetiky a provádění energetické inspekce zajištění v oblasti energetiky a provádění energetické inspekce jednání s externí firmou

stlačený vzduch

provoz, kontrola, správa energií a rozvodů energií a energetických médií

Voda

provoz, kontrola, správa energií a rozvodů energií a energetických médií zjištění skutečného stavu znečištění v oblasti ovzduší, vodního a odpadového hospodářství kontrola chodu zařízení a rozvodů a prováděných úkonů likvidace havárie zajištění v oblasti energetiky a provádění energetické inspekce

Vzduchotechnika

servis a poptávka vzduchotechniky zabezpečení klimatizace a větrání

externí, interní dodavatelé a odběratelé

elektřina (licence) plyn (distribuce) objednání materiálů, dílů, hledání úsporných řešení, výběr dodavatele, vlastní realizace

38


52

Odborné oddělení Ekologie je oproti odbornému oddělení Energetiky zaměřeno spíše legislativně, na vše co se týče vody, odpadů, ovzduší, deratizací a chemických látek. Vše musí být v souladu s vydanými předpisy, aby se předešlo případné penalizaci od inspekce. Zde se výkon jednotlivých funkcí v podstatě nemění, protože i nadále v každém závodě bude působit jeden ekolog, nadřízeným celého odborného oddělení se stane člověk, který má nejvíce zkušeností a řídil dosud oblast ekologie v hlavním závodě Jihlava. Tabulka 8 - Členění činností v odborném útvaru Ekologie38 EKOLOGIE Voda

prohlídka, zjištění skutečného stavu a porovnání s legislativou Zajištění v oblasti energetiky a provádění energetické inspekce

Odpady

prohlídka, zjištění skutečného stavu a porovnání s legislativou likvidace havárie

Ovzduší

prohlídka, zjištění skutečného stavu a porovnání s legislativou likvidace havárie

Deratizace Chemické látky

38

prohlídka, zjištění skutečného stavu a porovnání s legislativou prohlídka, zjištění skutečného stavu a porovnání s legislativou


53

Dalším odborným oddělení jsou projekty a jejich realizace. Od tohoto oddělení se oddělila činnost archívu a pošty, které jsou nyní v kompetenci oddělení správy majetku. Odborné oddělení bude mít na starosti vše, co se týče projektů, stěhování a umístění strojů a stavební údržby. Dále vše co se týče vizualizace a řešení případů v databázi infrastrukturních závad. Realizaci projektů budou vykonávat 2 zaměstnanci, z nichž jeden je vedoucí bývalého odborného oddělení Projekce služeb, externích a interních služeb. Nápomocen mu bude samostatný technik, který byl i dříve jeho podřízeným. Tabulka 9 - Členění činností v odborném útvaru Projekty a realizace38 PROJEKTY A REALIZACE technologické projekty

Projekty

jednání s orgány státní správy a výběr dodavatele sledování čerpání nákladů dle plánu investice zajištění projektu stěhování a umístění strojů příprava projektů rozmístění Stěhování a umístění SaZ

Zajištění nábytku

Stavební údržba

stavební projekty – údržba

Vizualizace DIZ

38

obsluha DIZ


54

Největší změna nastala ve správě majetku, která se nyní člení dále na samotnou správu majetku, služby a dopravu. Činnosti správy majetku zůstaly stejné jako v předchozí organizační struktuře. Pod služby nyní řadíme činnost již zmíněného archívu a pošty. Dále sem přešla činnost vrátnice, monitoringu a uklízecí firmy, které jsou zabezpečovány externě. Mezi služby jsem také zařadila řešení vzniklých krizových situací a v poslední řadě i aktualizaci kontaktů. Jednotlivé činnosti odborného útvaru dopravy spadající nyní pod správu majetku, zůstaly také stejné jako v předchozí organizační struktuře. Celou správu majetku bude mít na starosti dříve vedoucí odborného oddělení správy majetku. Bude mít tedy zodpovědnost jak za činnost svého oddělení, ale také za činnost dopravy a všech služeb. Činnost pošty i útvaru zůstane stále v kompetenci stejných zaměstnanců, totéž činnost Dopravy. Jediné v čem zde nastane změna, jsou zbývající služby najaté externě, které nyní bude zabezpečovat právě vedoucí správy majetku a samostatný referent.

55

Tabulka 10 - Členění činností v odborném útvaru Správa majetku38 SPRÁVA MAJETKU Správa majetku

správa budov, staveb a pozemků

Služby

koordinace činnosti vrátnice a elektronického zabezpečovacího systému

Doprava

objednání vozů zaměstnanci

pronájem vlastních bytů, zajišťování bytů externě (realitní kancelář)

monitoring pohybu osob a vozidel v závodě

vydávání vozů

pronájem nebytových prostor

spolupráce s ČP

organizování provozu – sloučení cest

Inventarizace

spolupráce s externí uklízecí firmou

vyhodnocování cest

metodické řízení správy majetku za lokality (DHM)

aktualizace kontaktů

sledování ujetých km, spotřeby, norem

kontrola a likvidace faktur za správu majetku

zabezpečení krizových situací

sledování nákladů na opravy a údržbu

zajišťování znaleckého posudku

zpracování poštovních zásilek

vyhodnocování a kontrola výkazů manažerských vozidel

evidence HIM do 40 tisíc, nad 40 tisíc (prodej, uložení do skladu

zpracování faktur (E - podatelna)

likvidace faktur

vyřazení (prodej) a likvidace majetku

obsluha datové schránky

odvoz vozidel

zakreslení strojů a veškerého vybavení v Aperetur

spolupráce při krizových situacích

přihlášení vozidel

správa skladu nepotřebného majetku

uložení do spisovny

vyřízení a likvidace pojistných událostí

prodej vyřazeného majetku

uložení na základě evidenční čísel

školení řidičů referentských vozidel

návrh řešení v oblasti správy majetku a bytového hospodářství

výpůjčky

vytvoření dopravního řádu

aktualizace

provádění skartačního řízení

nákup náhradních dílů, vybavení vozidel, přezouvání pneu, údržba vozů

instalace a správa SaZ, příprava podkladů

metodické řízení specializovaných a závodových registratur

vypracování daně z nemovitosti

archivní služba

zajištění všech potřebných podkladů

38


56

4 Index výkonnosti útvaru facility Jako sledované ukazatele jsem stanovila spotřebu elektrické energie, spotřebu plynu, celkové náklady útvaru facility a výsledek hospodaření útvaru facility. Jako zdrojová data jsem použila uzávěrky roku 2012, 2013 a 1. čtvrtletí 2014 za tento útvar. Tabulka 11 – Hodnoty jednotlivých ukazatelů za rok 201238 Tabulka 12 – Hodnoty jednotlivých ukazatelů za rok 201338 Tabulka 13 – Hodnoty jednotlivých ukazatelů za rok 201438

Neveřejná část

V první řadě jsem stanovila minima a maxima u všech sledovaných ukazatelů z dat roku 2012, 2013 a 1. čtvrtletí roku 2014. V rámci stanovených intervalů výkonnosti číslo 10 značí nejvyšší výkonnost (tj. minimum ukazatele u nákladových položek, maximum ukazatele u položky VH). Číslo 1 značí nejnižší výkonnost (tj. maximum ukazatele u nákladových položek, minimum ukazatele u položky VH). Minima a maxima jsou sledovány u všech ukazatelů. Maximální a minimální hodnoty mi byly nápomocny pro vytvoření pravidelných intervalů u jednotlivých sledovaných indexů výkonnosti. Dané intervaly byly stanoveny shodně pro všechna měřená období, aby bylo možné provést srovnání v čase.

38


38


38


57

Tabulka 14 – Vypočtené hodnoty pro index výkonnosti38

Neveřejná část

Dále je nutné stanovit váhu příslušným ukazatelům. Spotřebě elektrické energie, plynu i celkovým nákladům útvaru facility jsem přiřadila váhu 20 a výsledku hospodaření váhu 40. Výsledek hospodaření je to, co zajímá nejvíce vedení společnosti, a proto jsem zde zvýšila váhu tohoto ukazatele. Vzhledem k vlivu sezónnosti zvláště v oblasti spotřeby energie a plynu, jsem se rozhodla hodnotit aktuální výkonnost 1. čtvrtletí let 2012, 2013 a 2014. Tato aktuální výkonnost je stanovena průměrem z hodnot prvního čtvrtletí daného roku (tj. za měsíce leden, únor, březen). Jakmile známe výkonnost, vynásobíme zjištěné skóre váhou, kterou jsme si předem stanovili. Toto provedeme u všech čtyř ukazatelů. Nakonec tyto hodnoty sečteme a dostaneme index výkonnosti.

38


58

4.1 Index výkonnosti 1. čtvrtletí/2012 Tabulka 15 – Index výkonnosti za 1. čtvrtletí roku 201238

Neveřejná část

38


59

4.2 Index výkonnosti za 1. čtvrtletí/2013 Tabulka 16 – Index výkonnosti za 1. čtvrtletí roku 201338

Neveřejná část

38


60

4.3 Index výkonnosti za 1. čtvrtletí/2014 Tabulka 17 - Index výkonnosti za 1. čtvrtletí roku 201438

Neveřejná část

38


61

Z dosažených výsledků, lze zhodnotit, jakým způsobem se ukazatele ve všech třech hodnocených obdobích vyvíjely. Co se týče spotřeby elektrické energie a plynu, tak zde nezaznamenáváme žádné velké kolísání, hodnoty indexu výkonnosti elektrické energie jsou ve všech třech obdobích na výkonnosti s číslem 7. Průměrná spotřeba plynu za první čtvrtletí roku 2012 byla na hodnotě 4, v dalších dvou měřených obdobích výkonnost stoupla na hodnotu 5. Nezaznamenáváme zde tedy žádné velké odchylky. Největší výkyvy v indexu výkonnosti jsem zaznamenala u ukazatele celkových nákladů útvaru facility. Zde se výkonnost v obdobích prvních čtvrtletí roku 2012 a 2013 držela na stejné hranici. Avšak vzhledem k výraznému zvýšení nákladů v prvním čtvrtletí roku 2014 poklesla výkonnost na minimální hranici s číslem 1. Výsledek hospodaření se vyvíjel velice pozitivně, každoročně jsem zaznamenala zvýšení výkonnosti o 1 bod. Index výkonnosti v 1. čtvrtletí roku 2012 byl 540. V prvním kvartálu roku 2013 jsme zaznamenali zlepšení (index výkonnosti = 600), což zapříčinilo právě zlepšení výkonnosti v oblasti spotřeby plynu i výsledku hospodaření. Nejhorších výsledků firma dosáhla v prvním čtvrtletí roku 2014 (index výkonnosti = 500), což způsobilo právě výrazné zvýšení nákladů útvarů facility.

62

Závěr Cílem bakalářské práce bylo vytvoření procesního modelu útvaru facility ve firmě MOTORPAL, a. s. Tento útvar se skládá ze čtyř odborných oddělení. Nadřízeným útvaru je ředitel facility. Vytvořila jsem tedy čtyři procesní modely, které pojednávaly o činnostech prováděných v jednotlivých odděleních. Pátý procesní model se zaměřoval na činnost samotného ředitele útvaru. Vzhledem k požadavkům vedení a možnostem volby procesních modelů jsem zvolila typ želvího diagramu. Zmapovala jsem tedy, co je vstupem a výstupem z jednotlivých činností, dále jaké zdroje jsou k činnosti nutné, kdo za celý proces v jednotlivých odděleních odpovídá. Dalším bodem, který se v diagramu objevuje, jsou potřebné lidské zdroje, bez kterých by nebylo možné činnost realizovat, měření činnosti a také popis jednotlivých činností. Jakmile jsem zmapovala všechny činnosti v jednotlivých odborných odděleních, mohla jsem zhodnotit, zda je toto zařazení adekvátní či ne a vytvořit doporučení nové organizační struktury. Prioritou pro vedení podniku bylo nezatěžování odborného oddělení Realizace projektů, externích a interních služeb. Tím pádem jsem všechny zbytečné činnosti vyřadila a přesunula je do jiného odborného oddělení. Další změna nastala v oddělení Energie a ekologie. Zde došlo k jeho rozdělení. Oddělení Energie se bude zabývat spíše stránkou údržby celého závodu v oblastech elektřiny, plynu, stlačeného vzduchu, vzduchotechniky a také prodejem elektřiny a plynu odběratelům. Oproti tomu odborné oddělení Ekologie bude zaměřeno spíše legislativně a preventivně, což znamená předcházet vzniku případných pokut a haváriím. Největší změna nastala asi v oddělení Správy majetku. Zde se zachovaly původní činnosti, které vykonávalo oddělení doposud. Avšak nyní vedoucí správy majetku zodpovídá za všechny služby, které zabezpečuje útvar facility. Dále zde došlo k přiřazení oddělení Dopravy. Toto přiřazení bude pravděpodobně pouze dočasné, protože by mělo dojít k přesunu do útvaru logistiky. Dalším bodem bakalářské práce bylo vypracování indexu výkonnosti za tři poslední období roku 2012, 2013 a 2014. Toto měření se aplikovalo vždy na první čtvrtletí zmíněných let a to právě díky vlivu sezónnosti zvláště v oblasti spotřeby plynu a elektrické energie. K měření výkonnosti jsem užila čtyř vybraných ukazatelů a to spotřeby elektrické energie, plynu, celkových nákladů útvaru facility a VH za celý 63

útvar. Celkový index výkonnosti činil v 1. čtvrtletí roku 2012 540 bodů. V dalším roce zaznamenala firma zlepšení na 600 bodů vlivem snížení spotřeby plynu a zvýšení výsledku hospodaření. Avšak v prvním čtvrtletí roku 2014 se index výkonnosti výrazně zhoršil a to především vlivem zvýšení nákladů celého útvaru. V současné době v útvaru facility funguje sledování výkonností ukazatelů právě spotřeby elektrické energie, spotřeby plynu a také udělení pokut za nesplnění povinných vyhlášek. Dalším ukazatelem, který by se měl dle mého názoru sledovat, je doba vyřízení jednotlivých projektů v tomto útvaru. Celá práce vznikla z důvodu personální změny ředitele facility. Nový ředitel dal požadavek na zmapování všech procesů, které probíhají zde v útvaru. Tyto informace mu byly nápomocny k tomu, aby poznal, jakým způsobem útvar funguje a mohl se rychleji adaptovat na novou funkci.

64

Seznam použitých zdrojů: Literatura:  FIALA, Alois a Monika BECKOVÁ. Management procesů: průvodce manažera kvality. Praha: Dashöfer, 2006. ISBN 1802-1697  GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, v, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7  KUDA, František a Eva BERÁNKOVÁ. Facility management v technické správě a údržbě budov. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s. ISBN 978-807-4311-147  KUDA, František, Eva BERÁNKOVÁ a Petr SOUKUP. Facility management v kostce: pro profesionály i laiky. 1. vyd. Olomouc: Form Solution, 50 s. ISBN 978-809-0525-702  NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-186-7  TYRÁČEK, Petr. Management jakosti, výrobků a služeb (skripta). 1. vydání, Jihlava: VSPJ, 2008. ISBN 978-80-87035-07-8  VYSKOČIL, Vlastimil K. Facility management a Public private partnership. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4  VYSKOČIL,

Vlastimil

K.

Management

podpůrných

procesů:

facility

management. 1. vyd. Praha, 2010, 415 s. ISBN 978-807-4310-225  WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace

o

podnikové

výkonnosti.

1.

vyd.

Praha:

Grada,

2009.

ISBN 978-80-247-2924-4

65

Internetové zdroje:  IFMA CZ, profesní asociace - Czech Chapter of IFMA. IFMA CZ, profesní asociace - Czech Chapter of IFMA. [online]. [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: www.ifma.cz/index.php/facility-management/historie-fm/164 -koreny-facility-managementu  KOŠTURIAK, Ján. IPA: Index výkonnosti procesu. [online]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/index-vykonnosti-procesuivp  Management mania. BPM PORTÁL. [online]. [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/mapa-procesu  MOTORPAL, a.s. [online]. [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: www.motorpal.cz  Procesní model: Konvence tvorby a správy. [online]. [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: www.cs.vsb.cz/stolfa/vyuka/mbm/konvence ukazka.pdf  Procesní management: "želví" diagram. [online]. [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://www.komora-khk.cz/business/documents/?soubor=moduly/5jakost/06-procesni-model-systemu-managementu-jakosti/06-procesnimanagement.pdf  Základy Facility managementu. [online]. [cit. 2014-04-26]. Dostupné z: http://www.tzb-info.cz/facility-management/10072-zaklady-facilitymanagementu  Výroční zpráva. MOTORPAL, a. s. Veřejný rejstřík a sbírka listin [online]. [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypissl.pdf?subjektId=isor%3a100046530&dokumentI d=B+5156%2fSL37%40KSBR&partnum=0&variant=1&klic=3omu71 Další zdroje:  Interní data firmy MOTORPAL, a. s.

66

Seznam obrázků Obrázek 1 - Želví diagram .............................................................................................. 16 Obrázek 2 - Definice „3P“ .............................................................................................. 18 Obrázek 3 - Organizační struktura útvaru facility .......................................................... 33 Obrázek 4 - Nová organizační struktura útvaru facility ................................................. 51

67

Seznam tabulek Tabulka 1 - Oblasti Facility managementu ..................................................................... 21 Tabulka 2 - Realizace projektů, externí a interní služby ................................................ 38 Tabulka 3 - Želva Energie, ekologie ............................................................................... 40 Tabulka 4 - Želva Doprava ............................................................................................. 43 Tabulka 5 - Želva Správa majetku .................................................................................. 46 Tabulka 6 - Želva Ředitel facility ................................................................................... 49 Tabulka 7 - Členění činností v odborném oddělení energetika ...................................... 52 Tabulka 8 - Členění činností v odborném útvaru Ekologie ............................................ 53 Tabulka 9 - Členění činností v odborném útvaru Projekty a realizace ........................... 54 Tabulka 10 - Členění činností v odborném útvaru Správa majetku ............................... 56 Tabulka 11 – Hodnoty jednotlivých ukazatelů za rok 2012 ........................................... 57 Tabulka 12 – Hodnoty jednotlivých ukazatelů za rok 2013 ........................................... 57 Tabulka 13 – Hodnoty jednotlivých ukazatelů za rok 2014 ........................................... 57 Tabulka 14 – Vypočtené hodnoty pro index výkonnosti ................................................ 58 Tabulka 15 – Index výkonnosti za 1. čtvrtletí roku 2012 ............................................... 59 Tabulka 16 – Index výkonnosti za 1. čtvrtletí roku 2013 ............................................... 60 Tabulka 17 - Index výkonnosti za 1. čtvrtletí roku 2014 ................................................ 61

68

Seznam zkratek ISO

lnternational Organization for Standardization – Organizace

IFMA

International Facility Management Association – Organizace

FM

Facility management

ICT

Information and Communication Technology – Informační a komunikační technologie

OEM

Original Equipment Manufacturer - označuje výrobce zařízení, jenž při výrobě používá díly, komponenty a zařízení od jiných výrobců, a hotový výrobek prodává pod svou vlastní obchodní značkou

a.s.

Akciová společnost

ČP

Česká pošta

DIZ

Databáze infrastrukturních závad

SaZ

Stroje a zařízení

STK

Stanice technické kontroly

PC

Personal Computer – osobní počítač

ERU

Energetický regulační úřad

EMS

Enviromentální systém

BSD

Bezpečnostní standart dodávky

FÚ

Finanční úsek

ČSÚ

Český statistický úřad

VH

Výsledek hospodaření

69

Procesní model útvaru facility firmy MOTORPAL, a.s

Recommend Documents