Procesní řízení operačních sálů
Mgr. Martin Gažar Vedoucí projektu Lean Six Sigma Black Belt
Zkušenosti a praxe Mgr. Martin Gažar Vedoucí projektu Lean Six Sigma Black Belt Experimentální Fyzika, Univerzita Palackého v Olomouci
Elektronický průmysl Jaderný Institut, Université Joseph Fourier, Grenoble Cedex CERN OnSemiconductor
Letecký průmysl Honeywell, Boeing
Zbrojařský průmysl TCI US, Meopta Přerov
HARTMANN – RICO a.s. Portfolio služeb
Švédové radí českým nemocnicím: „Pracujte jako Toyota“ Hospodářské noviny, www.ihned.cz, 23. března 2011
Na počátku stál jednoduchý průzkum: Kdy přicházejí do nemocnice noví pacienti a kdy jsou pacienti propouštěni?
Švédové radí českým nemocnicím: „Pracujte jako Toyota“ Vůbec to nešlo dohromady.
Noví pacienti do nemocnice přicházeli nejvíce po ránu, lůžka se ale uvolňovala až po poledni.
Co to znamená?
Švédské nemocnice se dokázaly přiznat k NEEFEKTIVITĚ.
Švédové radí českým nemocnicím: „Pracujte jako Toyota“
Pokusily se zkopírovat model řízení, který používá japonská automobilka Toyota → metody Lean Six Sigma.
“České specifikum”
Nemocnicím chybí motivace k tomu, aby zvládaly více výkonů. Nikdo nemocnici nic nad rámec toho, co je nasmlouvané, NEUHRADÍ.
2012 – změna?
“České specifikum - řešení” Systém by se mohl částečně adaptovat i v Česku. Prioritou je nyní snížit náklady. Lean Six Sigma nám s tím může pomoci.
Rozložení nákladů
Personální náklady (40 - 60%) Režie (10 - 15%) Léčiva a materiál (15 - 20%) Náklady na přístroje (10 - 15%)
Procesy a jejich řízení
Soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu.
Edward Deming: „Kdo nemá pod kontrolou procesy v podniku, nemá pod kontrolou celý podnik.“
Procesní řízení – Lean Six Sigma
Souhrn metod jak EFEKTIVNĚ využívat zdroje
využívání systematické metody projektového managementu soustavné využívání dat a statistických analýz k vyhodnocování výkonnosti dosažení maximální možné kvality výstupu při optimalizovaných nákladech
Rozložení nákladů
Rozložení nákladů
Personální náklady (40 - 60%) Režie (10 - 15%) Léčiva a materiál (15 - 20%) Náklady na přístroje (10 - 15%)
Kde začít s procesní analýzou? Na operačních sálech a s nimi souvisejících činnostech místo setkání všech nákladů největší spotřeba materiálu a „lidských“ zdrojů místo s největším plýtváním. Stejným způsobem je konstruován i úhradový systém DRG (22 MDC – hlavních diagnostických skupin).
Procesní analýza operačního sálu
Procesní analýza operačního sálu Sekundární procesy
Příklady z praxe Nejčastější procesní nedostatky: operace se přesouvají či ruší (až 50% výkonů) vytíženost OS plánovanými zákroky činí cca 45-50 % provozního času zvyšují se náklady na přípravu operací zvyšují se náklady v personální oblasti (přesčasy) velmi špatné využití stávajícího lůžkového fondu žádné rezervy (personální, prostory, materiál) neoptimální nastavení operačního plánu (zvyková práva z minulosti) krátký plánovací interval práce nereálný časový plán provozu špatně odhadnutá doba operace
Postup návrhu operačního plánu Výchozí data - historické záznamy: skutečné časy jednotlivých výkonů na COS z IS z pomocné PC evidence z papírové evidence (z anesteziologických záznamů operačních protokolů)
Plánování operací Rozdělení výkonů dle času trvání – přesná evidence Počet výkonů na COS dle jejich trvání (v minutách) "Krajská nemocnice", 1. 1. 2009 – 5. 3. 2010 1200
1000
800
počet operací
počet operací 600
400
200
0 10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
čas trvání jednotlivé operace v minutách
150
160
170
180
190
200
Plánování operací Rozdělení výkonů dle času trvání – nepřesná evidence Počet výkonů na COS dle jejich trvání (v minutách) "Krajská nemocnice", 1. 1. 2010 – 31. 12. 2010 3000
2500
počet operací
2000
počet operací
1500
1000
500
0 5 11 15 22 30 40 50 55 63 70 80 90 100110115125135145155201207213 222230330
čas trvání jednotlivé operace v minutách
Přínos procesní analýzy
snížení nákladů na provoz operačních sálů identifikace problémových oblastí (zdrojů ztrát) řízení výkonnosti procesů zkrácení průběžné doby procesů návrhy na změny v organizační struktuře a systému řízení efektivní využití personálních zdrojů snížení přesčasových hodin efektivní nastavení služeb personálu zvýšení využitelnosti operačních sálů
Přínos procesní analýzy Plný přehled o chodu operačních sálů a přidružených oddělení standardy výkonů vysoká flexibilita oddělení transparentnost vysoká odolnost vůči změnám snížení administrativní zátěže efektivnější využívání historických dat efektivní nastavení pořadníků efektivnější chod dokumentace hlídání nákladů OS (cena výkonů)
Co dalšího mi procesní analýza přinese?
Ve vyspělých zemích pacienti a plátci péče očekávají, že jim bude poskytována kvalitní zdravotní péče za optimální náklady. Od poskytovatelů péče se potom čeká, že budou schopni předkládat důkazy o kvalitě jimi poskytované péče.
Bez procesního řízení to ale není možné.
Děkuji za pozornost
[email protected]
