Privátní kapitáloví investoři a podnikatelské řízení firmy orientované na urychlení růstu Klub strategických manažerů SSŘIP
Ondřej Landa, Inventa, 22. listopadu 2007
1
Privátní kapitáloví investoři v akci •
• •
The takeover battle for Resolution, a British life insurer, went one way, then another. Friends Provident was jettisoned as a potential partner (the two had struck a deal to merge) when Resolution's board recommended a rival bid from Standard Life. But that recommendation was withdrawn after Pearl, which has built a nearly 25% stake in Resolution, made a higher offer. The bids value Resolution at some £5 billion ($10 billion). It emerged that Cerberus Capital Management had withdrawn its support from an $8 billion management-led buy-out of Affiliated Computer Services, unveiled last spring. The squeeze in credit markets was one factor that scuppered the deal. Garmin, an American maker of satellite-navigation devices, offered euro2.3 billion ($3.3 billion) for Tele Atlas, a Dutch digital mapmaker. Garmin's offer topped a bid from TomTom, also from the Netherlands. Some analysts think the value of the satnav market will triple by 2010, underlined by Nokia's recent purchase of Navteq for $8.1 billion.
[The Economist Business this week: 27th October - 2nd November 2007
[email protected]] 2
Privátní kapitáloví investoři okolo nás Benson Oak : Grisoft, ETA RPG Industries : Karbon Invest Æ OKD Atlantic Financial Holding : CK Fischer Warburg Pincus : Zentiva, APP Æ Ness Europe, Systinet JP Morgan Flemings : Mora Moravia Æ Gorenje, Techo Genesis Capital : SkyNet, InternetShops 3
Akvizice ve Švýcarsku 1997-2007 3.5
23
Aggregate value (EUR bn)
3.0 2.5
16 14
2.0 1.5
9
10
10 8
9 7
1.0
8
5
0.5
1997
1998
1999
2000
2001
Value of deals
2002
2003
2004
2005
2006
2007 YTD
No. of deals
Source: Mergermarket, Initiative Europe, Press Reports, Sal. Oppenheim Analysis 4
LBO (Leveraged Buy-out) Odkup společnosti, který je financován převážně dluhem s malým podílem vlastního kapitálu (zpravidla dluh činí 70 % a více). Dluh je následně převeden na ovládanou společnost s tím, že akvizitor předpokládá, že budoucí cash flow ovládané společnosti splatí tento dluh.
5
MBO & LBO Z obecného pohledu je manažerský odkup - Management Buy-Out (MBO) převzetím společnosti ze strany jejího managementu. Podobný proces, při kterém je akvizice realizována externí manažerskou skupinou se nazývá Management Buy-In (MBI). Zadlužený odkup - Leveraged Buy-Out (LBO) je takové převzetí společnosti, které je kofinancováno z významné části dluhovými prostředky. Spolupráce s externími finančními partnery umožňuje skupině manažerů získat kapitálový podíl ve společnosti, někdy podíl kontrolní, při relativně nízké osobní investici. Původní vlastníci standardně prodávají většinu, obvykle však celou svou investici manažerům a jejich koinvestorům.
6
Struktura manažerských odkupů Akviziční proces : 1. Dohoda v rámci manažerského týmu na transakci 2. Posouzení proveditelnosti transakce (vč. předběžného ocenění společnosti a výchozího finančního strukturování) 3. Předběžná dohoda s prodávajícím na podmínkách odkupu 4. Vypracování podnikatelského plánu pro finanční partnery 5. Identifikace a výběr finančních partnerů (banky, mezzanine, private equity investoři) 6. Due diligence (především pro koinvestory) 7. Finální ocenění společnosti a strukturování transakce 8. Dojednání akcionářské dohody 9. Finální vyjednávání s prodávajícím 10. Příprava a podpis transakční dokumentace 11. Vypořádání transakce 7
Privátní kapitáloví investoři řečí čísel PKI – PEI (Private Equity Investors) vytvářejí hodnotu : •
Zhodnocení podniků ve vlastnictví PEI vs. vzrůst tržní kapitalizace obdobných společností obchodovaných na burze
26% 12%
(Ernst & Young analyzed the 100 largest exits by private equity investors across Western Europe in 2005)
•
Zisky společností ve vlastnictví nebo podporovaných rizikovým kapitálem nebo privátními kapitálovými investory na americkém trhu vzrostly z 1.5 (zdroj : Global insight) bilionů € v roce 2000 na 2.3 bn € v roce 2006
•
Průměrný roční růst tržeb 45 společností v majetku PEI v Německu v letech 1998–2003 vs. růst tržeb 3,575 referenčních podniků
7.4% 3.9%
(zdroj : Finance – Studies of Frankfurter Allgemeine Zeitung in 2004)
•
Podniky v nesnázích nebo konkursu : PEI jsou často jediní investoři ochotní (Finance Magazin, září 2007) učinit rizikovou investici 8
Privátní kapitáloví investoři a rozvoj Odezva managementů společností vlastněných PEI
• •
90% členů vrcholových managementů společností v portfoliu privátních kapitálových investorů je přesvědčeno, že angažovanost PEI je velmi důležitá pro růst jejich podniku. 70% těchto respondentů prohlásilo, že vstup privátní kapitálové společnosti do jejich podniku mělo pozitivní dopady na prodej a zamwstnanost. Report of “Initiative Finanzstandort Deutschland”, Survey of Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften).
9
Privátní kapitáloví investoři KDO JE KDO Délka investice
Investiční firmy - příklady
Kapitálové Kapitálové výnosy Divestice (spin offs) investice do prostřednictvím z korporací, větších podniků pákového efektu, Vzájemné převody mezi PEI se stabilním růstu a vytváření Druhotné akvizice cashflow hodnoty
Středněaž dlouhodobá (3-7 let)
• KKR • TPG • Allianz Capital Partners
Druhotné úvěry zajištěné aktivy firmy nebo jejím cashflow
Úvěry kryté zárukami, cennými papíry, a toky úroků a umořování úvěrů
Financování běžných operací
Středněaž dlouhodobá (3-7 let)
• • • •
Druhotné úvěrové instituce
Méně zajištěné úvěry
•Překlenovací úvěry •Vyšší rizikové úvěry, •Kapitalizace dluhů v případě potíží
Plánovaná (nekrizová) restrukturalizace
Krátkodobá (<3 roky)
• investiční banky • Hedge Funds
Zajišťovací fondy
Investice do všech částí kapitálové struktury
Vysoce oportunistícké Arbitráže (termínované obchody) Aktivní investice Projektové řízení dluhů
Krize Restrukturalizace
Krátkodobá (<3 roky)
• Cerberus • Fortress
Forma investice Investiční fondy
Úvěrové domy
„mezzanine lenders“
( Hedge Funds )
Druh investice
Investiční situace
Citibank Deutsche Bank UBS HSBC
10
Jak se financují zadlužené akvizice (LBOs) v Evropě 1998 - 2007
8.0x 2.8x
1.4x
8.3x 7.5x 2.7x 1.1x
7.0x
2.6x 0.8x
7.1x 2.7x 0.8x
7.0x 2.7x 0.8x
7.6x 6.8x
2.9x
3.6x
3.6x
3.5x
3.5x
3.6x
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Sub Debt
9.4x 3.2x 0.8x
1.0x
1.1x
4.4x
4.6x
2005
2006
1.0x
0.7x
3.7x
Senior
3.1x
3.0x
2.6x
3.7x
3.Q 2007 Banky : 3,2-3,5 násobek EBIDTA!!!
8.8x
Equity
5.4x
2007 H1
Zdroj : Salomon Oppenheim, Sept 2007
11
Sektor privátních kapitálových investic dynamický vývoj v posledních letech • • • • • • •
Posledních 4 - 5 let Boom : permisivní / podpůrné prostředí pro privátní kapitálové investice Disponibilní masa peněz (likvidity) z Číny, Ruska, Středního Východu, stabilní růst světové ekonomiky Nárůst subjektů a jejich charakteru : privátní kapitálové fondy, zajišťovací fondy (8.000+), hybridní instituce Role fondů (ne bank) v primárním a druhotném úvěrování (mezzanine) Růst hodnoty transakcí a hodnoty podniků Nízká hladina krachů a stálá schopnost refinancování Stále komplexnější, externě financované (leveraged) bilance podniků – zjednodušené úvěrování (covenant-lite lending), víceúrovňové financování, rekapitalizace dividend, zajištěné úvěrové obligace (CDOs)
Současnost : přechodové období
• • • • • •
Budoucnost Růst úrokových sazeb Přísnější kontrola úvěrů; méně pohotové likvidity Obtížnější možnosti refinancování Častější platební neschopnost a krizové situace Velká politická citlivost : role odborů, transparentnost, zodpovědnost atd méně vypjatých očekávání, střízlivější oceňování podniků a výnosová očkávání.)
12
Jak podniky ovládané PEI tvoří hodnotu Privátní kapitál MODEL TVORBY HODNOT Finanční páky a řízení hotovosti • Dluh typicky na úrovni 8-násobku EBIDTA = nižší cena kapitálu • Refinancování umožňuje odčerpat hotovost nebo zajistit investici • Splácení dluhu z provozního toku hotovostí • Zaměření na hotovostní ukazatele - snížení pracovního kapitálu a investic
Exekutivní řízení orientované na zisk
Vyladěné vztahy mezi investory a vedením
• Poslání investice • Jasný plán, milníky,
• Zainteresovanost
cíle
• Tlak na urychlený růst : snížení nákladů a důraz na marže
• Multiplikační efekt úspory nákladů na hodnotu firmy
• Rychlejší růst zisku zvyšuje koeficient výstupního ocenění společnosti
managementu na tvorbě cashflow a zvyšování hodnoty
• Preferují investice do stávajícího zkušeného vedení
• Doplnění chybějícího know-how a způsobilostí podle potřeby
• Vysoká očekávaní na výkon
Model správy společnosti : vůdčí role vlastníků • Správní rada zaměřená na výkon, NIKOLI na procesy
• Soustředění na EXIT Æ vědomí velké naléhavosti
• Rychlejší rozhodování a delegování Æ posiluje důraz na exekuci a zlepšuje ji
13
Jak podniky ovládané PEI tvoří hodnotu Jak se firmy řízené privátním kapitálem snaží katalyzovat tvorbu hodnot :
• „rozmražením“ spící
hotovosti a zvýšením toku hotovosti
• zlepšením středně- a
dlouhodobé EBIDTA ziskovosti (s cílem dosáhnout vyššího zhodnocení firmy při exitu)
• vyladěním kapitálové struktury podniku
Privátní investiční firmy:
• pracují se stávajícím managementem
• široce využívají
Strategie
• • • •
dlouhodobý investiční horizont
•
synergické akvizice synergie uvnitř portfolia rozvoj businessu nová hodnotová propozice
• •
soustředění na klíčová aktiva/způsobilosti optimalizace organizace a procesů výklenková strategie, niky
Operace, provoz Zisk / ztráta :
• • • • •
optimalizace výroby / služeb zúžení produktového portfolia úspory nákladů (prodej, administrativa, režie) optimalizace cen vyladění portfolia zákazníků
EBIDTA – násobný růst
externích konzultantů a interim manažerů
• sledují středně- až
Racionalizace :
Růst :
Bilance :
Cashflow :
• • • •
•
zlepšit/centralizace řízení cashflow snížit pracovní kapitál (pohledávky, závazky, zásoby) revize investičních a jednorázových výdajů divestice aktiv
• • • • • •
Refinancování : finance kryté aktivy mezaninové úvěry tržní úvěry pákové akvizice (LBO) vyvážit vlastní vs. cizí hotovost prodej a lease-back aktiv
Optimalizace úvěrů / kapitálu
„Hotovost je králem“
Uvedení na burzu (IPO), odprodej, exit Infrastruktura
• •
podpora managementu, změny kde nutno úprava organizace, systémů, infrastruktury
• • •
vyladění, synergie procesů transparentní reporting interní audit, controlling
14
Privátní kapitáloví investoři vs. „klasické“ korporátní řízení ¾ důsledné prosazení business modelu ¾ disciplinovaná exekuce strategických rozhodnutí ¾ redukce firemních režií, nižší počet úrovní ¾ strategické businessy s jasnou odpovědností
Business model
Zlepšení výkonnosti Management Správa a řízení
(Corporate Governance)
Hlavní rozdíly
Způsobilosti
¾ důraz na zvyšování produktivity a snížení nákladů ¾ samonosné systémy, samoobslužnost ¾ pružná úprava pracovních vztahů ¾ četnost zpětných vazeb a reportů (KPIs, finanční) ¾ tempo očekávaných zlepšení ¾ zkrácení času pro návratnost investic ¾ zcela jiná vazba, „psychologická smlouva“ ¾ důsledná orientace na vytváření hodnot ¾ jednodušší rozhodování : větší důvěra ¾ korporátní politiky a senzitivity méně vyhraněné ¾ náročné, o fakta opřené konfrontace strategií a plánů ¾ větší angažovanost správní / dozorčí rady 15
Privátní kapitáloví investoři vs. strategičtí korporátní investoři Privátní kapitáloví i. • • • • • •
Větší zadlužení Æ vyšší daňový polštář Rychlá reakce (akční vlastníci, žádné výroční valné hromady, čisté burzovní uvažování, větší volnost pro restrukturalizaci) Žádné správní řízení u Úřadů pro hospodářskou soutěž Agresivní motivační systém pro manažery Ostře definované cíle (fokus) Vyšší nároky na výnosnost kapitálu
Strategičtí korporátní i. • • •
Větší synergie mezi businessy Lepší znalost businessu, větší zkušenost Æ lepší předpoklad pro kvalitní exekuci / implementaci Zpravidla nižší nároky na výnosnost kapitálu : nižší vážený průměr nákladů na kapitál (WACC - Weighted Average Cost of Capital)
16
Taktika a triky privátních kapitálových investorů
• • • • • • •
Začínají s vysokou nabídkou (s cílem nastartovat proces / zachytit se v divestičním procesu) Žádají excluzivitu Výrazná motivace : snížit podíl vlastních peněz na úkor cizích peněz Výrazné techniky oceňování a stanovení ceny : nasazení externích poradců a bankovních expertů s cílem srazit cenu Velmi komplikované smlouvy – snaha zahrnout co nejširší záruky, odškodnění Mechanismy dlouhodobé úpravy ceny Snaha získat osobní vazby na manažery kupované společnosti – problém loajality („Pro koho budu napříště pracovat?“) 17
„Triple dip risk“ – riziko trojího pádu ceny 1) Základní cena stanovena špatně = nízko 2) Správnost předávací bilance (rozvahy) je napadnuta 3) Následné záruky, reklamace, nároky, odškodnění
18
Divestice, kapitálové akvizice - chyby 0
Absence jasného business plánu / business modelu / strategie
0
Není provedena zásadní reorganizace / reinženýring procesů
0
Nevhodné řídící struktury
0
Chybí důsledné/disciplinované řízení provozu-operací, jasné KPIs
0
Zanedbání přípravy sebeřízených, samoobslužných systémů
0
Chybí proaktivní, inciační řízení lidských zdrojů
0
Zasahování do mezipodnikových vztahů, favoritismus
0
Nezaostřené reportování, výkonové ukazatele (KPI), řízení hotovosti 19
Transfer : Doporučení pro řízení podniků 1
Stanovit náročné milníky pomocí výkonových ukazatelů (KPIs), zaměřených na růst ziskovosti (EBIDTA)
2
Řízení výkonu – zvýšit četnost a ostrost reportů a rozborů plnění výkonových ukazatelů (KPIs)
7
Vypořádat se s neziskovými / ztrátovými zákazníky a businessy
8
Zavést nepreferenční smlouvy o poskytování služeb (SLAs) v rámci skupiny a účinně je řídit
3
Zviditelnit toky hotovostí a řízení Cashflow a cílem minimalizovat investice a pracovní kapitál
9
Zajistit, aby motivační plán pro manažery podporoval a odměňoval Implementaci /exekuci plánu
4
Zredukovat centrálu společnosti na minimum
10
Rozhodnout, zda posílit dluhy v bilanci firmy
5
Zavést organizaci, která zvýrazní jasnou odpovědnost za dosažení dohodnutých cílů
11
Urychlit rozhodování, snížit počty lidí podílejících se na rozhodování
6
Změnit konkurence neschopné pracovní a kooperační dohody
12
Prověřit role, složení a naturel správních orgánů společnosti 20
Case : KION Group GmbH Wiesbaden Lídr v průmyslových vozidlech •
Průmyslová vozidla do nosnosti 50 tun (spalovací motory, elektromotory, skladová manipulační vozidla, hydraulické systémy) • 1 milion jednotek v provozu, #1 v Evropě, #2 svět (za Toyotou) • Značky : Linde, Still, OM • Obrat 4,020 mld Euro (2006), 20.000 zaměstnanců • Do roku 2006 Linde Material Handling Division • Zadlužená akvizice (LBO) – cena 4 miliardy € • Privátní kapitáloví investoři: KKR + Goldman Sachs 50/50 • Cíl : IPO ve střednědobém horizontu
Kion Group sold Linde AG has sold Kion Group (ex-Linde Materials Handling) to a consortium of financial investors led by Kroll, Kravis and Roberts (KKR) and Goldman Sachs. Kion incorporates all the Linde, Still and OM Pimespo FLT brands. The agreed price of €4B (US$5.1B) pleased the market and reflects the strong interest in the business. Other bidders are understood to have been Allianz Capital Partners, Permira, BC Partners, Apax and CVC. In addition, Credit Suisse had been preparing an IPO on behalf of Linde AG.... WorldCargo news online, Nov 2006 21
Finanční kapitáloví investoři
• Goldman Sachs je světový lídr v kapitálových investicích do podnikatelských subjektů / korporací • od roku 1986 společnost Goldman Sachs Capital Partners (GSCP) vložila přes 17 miliard $ kapitálových investic do > 500 podniků
• Kohlberg, Kravis & Roberts je jedna z nejstarších a nejzkušenějších světových privátních kapitálových investičních firem • Založena v roce 1976; realizovala přes 150 transakcí o celkové podnikatelské hodnotě přes 318 miliard $
Investment rationale : atraktivní obor se zavedenými značkami, nabízí inovativní výrobky a vysoce profitabilní služby podporované širokou a hustou servisní sítí 22
Světoví výrobci průmyslových vozidel (podle obratu 2005)
4020
2006
23
Podnikatelské cíle KION Group
• •
Primární kapitálová emise ve středním horizontu Provozní imperativ : Zvýšit hodnotu vloženého kapitálu •
Value •• Drivers (klíčové hodnototvorné faktory)
• •
růst tržeb cestou akvizice nových zákazníků a zvyšování tržního podílu spolehlivé finanční plánování, disciplinovaná exekuce globální expanze
profitabilní růst disciplinovaná implementace GoIPO
Valuační koeficient (násobek) x Ziskovost (EBITA) -
•
tvorba hotovosti Î snížit zadluženost
Čistý dluh = Zhodnocení kapitálu
24
KION : Transformační řízení - priority •
Zahájení programu GoIPO (příprava firmy na primární emisi akcií) : program zvýšení výkonnosti : metodologie, rámec a mentalita orientace na změnu : docílit větších efektů s menšími zdroji, soustředit se na lepší, účinnější využití zdrojů
• •
výzkum a vývoj přímé a nepřímé náklady optimalizace dodavatelských řetězců ziskovost prodejů a poprodejních služeb (pricing) leasingové portfolio
Pracovní kapitál, kultura generování hotovosti Správa a řízení společnosti projektové řízení změn mentalita důsledné implementace plnění závazků 25
Řízení programu GoIPO Jasný kontrolní rámec a režim, soustavné vyhodnocování postupu realizace projektu Měsíčně
Operační výbor
14denní
Výkonný výbor
14denní
Řídící výbory
26
Urychlení růstu – 2 typy opatření Růst • Zkrátit dodací cyklus a uvést na trh nové výrobky a služby • Agresivně rozvíjet poprodejní služby / business • Posílit pozici v globálním vysokohodnotovém segmentu • Zhodnotit klíčové způsobilosti na nových trzích v USA a Asii • Zvýšit prioritu vybraných podnikatelských segmentů oblastí využití know-how
Náklady • Srazit výrazně náklady a více než kompenzovat cenu kapitálové investice • Optimalizovat nákladovou bázi, snížit fixní náklady („větší efekty se stejnými zdroji“) • Umocnit synergie mezi značkami • Maximalizovat generování hotovosti disciplinovaným snižováním pracovního kapitálu a investičních výdajů 27
KION – zkušenosti a inspirace
• • •
Aktivní role vlastníků Soustavný dialog s managementem Silný důraz na strategické souvislosti Sdílení know-how v síti portfoliových společností
Program zvyšování efektivnosti Soustředění na klíčové faktory zvyšování hodnoty firmy Projektové řízení transformačního programu s jasnými principy vyvážené kontroly – soustavné předkládání projektů ke kontrole pokroku
Správa a řízení společnosti (corporate governance) Transparentní struktura správy s jasnými odpovědnostmi a efektivním rozhodováním Vysoká disciplína a tlak na vyšší přesnost a spolehlivost plánování vyplývající ze smluvních závazků vůči investorům Intenzivní, časté a důkladné reportování 28
KION Group – poakviziční řízení změn DŮSLEDNÁ EXEKUCE !!!!
• • •
Mentalita realizátorů změn Dotahovat ! Vše důsledně rozchodit ! Éra nové profesionality
Čas je svrchovaně důležitý, udržitelnost rozhoduje Konat s rozhodností a ihned, s důrazem a prioritní úkoly Důsledně realizovat rozhodnutí, která přispívají k dosažení dlouhodobých cílů, včetně období po prodeji firmy (klíčový prvek přístuou KKR a GSCP)
Žít výkonovou kulturou Nová podniková mentalita : nová organizační filozofie synergie značek jako základ kultury / myšlení KIONu Podnikatelský přístup : osvojit si rozhodování, které vyvažuje rizika a výsledné hodnoty (odměny) 29
