PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek
1
INHOUDSOPGAVE
1. 2. 3. 4.
Inleiding Wat is prestatiemanagement? Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement Borging prestatiemanagement
©2016 Manployee BV Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Manployee BV.
2
1. Inleiding
Essentieel voor organisaties is om hun prestatievermogen te vergroten om succesvol te blijven. Prestatiemanagement is er dan ook op gericht om de doelstellingen van de organisaties te realiseren en daarmee een prestatiegedreven onderneming te zijn. Deze tendens zien we zowel onder profit als non-profit organisaties terug. Het realiseren van de winsttargets als wel het realiseren van de beschikbare budgetten zijn namelijk allebei indicatoren in hoeverre organisaties prestatiegericht zijn. Ook uit onderzoek (De Waal, 2010) blijkt dat goed uitgevoerd prestatiemanagement positieve effecten heeft op de resultaten van de organisatie. De belangrijkste reden hiervoor is dat prestatiemanagement de aandacht van de gehele organisatie voortdurend richt op het behalen van doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is het zo dat het niet alleen om het scherp formuleren gaat van doelstellingen maar dat er ook bewust gestuurd wordt op prestatiegedrag. De drijfveer om voortdurend te willen verbeteren leidt niet alleen tot betere resultaten maar ook tot meer innovatiekracht. De conclusie van de meeste research op dit gebied is dan ook dat het voor organisaties loont om te investeren in het opzetten en uitvoeren van een goed prestatiemanagementsysteem. In de praktijk blijkt echter dat veel organisaties moeite hebben om een adequaat prestatiemanagementsysteem op te zetten. Nadat op directieniveau de organisatiestrategie is bepaald, blijkt het moeilijk te zijn om de strategie in de vorm van duidelijke afdelings- en individuele doelstellingen te doen landen op de werkvloer. Ook het formuleren van het gewenste prestatiegedrag blijkt een uitdaging voor veel organisaties te zijn. Waaraan moet een prestatiemanagement nu voldoen om deze succesvol te implementeren binnen de organisatie? In deze brochure zullen wij een prestatiemanagement aanpak nader beschrijven dat zich in de praktijk bewezen heeft en met professionele ondersteuning goed te implementeren is in organisaties die hun prestatievermogen willen verhogen. Manployee kan u bij het implementeren ondersteunen omdat wij over ervaren consultants en de tools beschikken om prestatiemanagement succesvol in te voeren. Daarnaast beschikken wij ook over een integraal E-HRM systeem dat ontwikkeld is om de verbinding tussen de periodieke cyclus van strategie en operationele realisatie van doelen te managen, te monitoren en te borgen.
3
2. Wat is prestatiemanagement?
In de organisatieliteratuur wordt prestatiemanagement aangeduid als het proces waarin de sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van de missie, strategie en de doelstellingen van de organisatie. Deze doelstellingen hebben pas effect als ze door vertaald worden op team- en individueel niveau en meetbaar gemaakt worden. De meetbaarheid van de prestatie wordt vastgesteld in de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Deze indicatoren, uitgedrukt in kengetallen, geven de richting aan van de gewenste prestaties en geven ook aan wanneer er acties dienen te worden genomen om bij te sturen. Het meten van prestaties zonder dat er acties op afwijkingen van de norm wordt genomen is in feite nutteloos. Derhalve is het belangrijk dat ook het gewenste prestatiegedrag wordt gedefinieerd en genormeerd. Dit aspect valt onder competentiemanagement dat in een aparte brochure uitgebreid wordt toegelicht (www.manployee.nl/nl/assets/Brochures/Brochure%20Manployee%20Competentiemanage ment%202015.pdf). Het proces van prestatiemeting- en sturing ziet er grafisch als volgt uit:
strategie
Organisatie doelstellingen
Afdelings-/ team doelen
Individuele doelstellingen
Benoemen prestatiegedrag
Vaststellen prestatie indicatoren
Beoordelingscyclus
Balanced Score Card
4
Realisatie doelstellingen
De procesweergave laat zien dat voor het succesvol invoeren van prestatiemanagement afstemming tussen doelstellingen op alle niveaus binnen de organisatie optimaal dient te zijn. In de wenselijke situatie is het dus zo dat de medewerker niet alleen op individueel niveau weet wat hij bijdraagt maar ook hoe hij dit gedragsmatig kan bereiken.
5
3. Een plan van aanpak voor prestatiemanagement
In een goed prestatiemanagementsysteem worden organisatiedoelstellingen van boven naar beneden vertaald in de organisatie. Iedere team en/ of iedere medewerker krijgt hierbij de verantwoordelijkheid voor een aantal afgeleide doelstellingen en prestatie-indicatoren. In een sluitend prestatiemanagementsysteem worden de medewerkers uiteindelijk individueel beoordeeld in de jaarlijkse HR cyclus. Deze focus op prestaties en resultaten zorgt ervoor dat iedere medewerker gericht werkt aan het succes van de organisatie en dat de neuzen dezelfde richting krijgen. In het navolgende gedeelte zullen we een plan van aanpak presenteren om presentatiemanagement in uw organisatie te implementeren.
Fase 1. Bepaal de strategie Waarom is strategie, het plan om doelen te bereiken, belangrijk? Een van de belangrijkste redenen is dat dit aspect het verschil kan maken in hoe goed een organisatie presteert. De elementaire vragen over strategie geven aan waarom bedrijven slagen of falen en waarom bij dezelfde omgevingskenmerken toch prestatieniveaus kunnen variëren. Onderzoek naar de factoren die bijdragen aan bedrijfsprestaties laat over het algemeen zien dat er een positieve relatie is tussen strategische planning en prestatie. Met andere woorden; het lijkt erop dat organisaties die strategisch management toepassen structureel tot betere prestaties komen. Het hebben van een strategie is ook belangrijk vanwege de aard van organisaties. Ondernemingen bestaan uit verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten die allemaal moeten samenkomen en gericht zijn op het bereiken van gemeenschappelijke doelstellingen. Strategisch management zorgt daarvoor door erop te wijzen wat belangrijk is en redenen te geven waarom dingen dienen te gebeuren. Het strategisch planningsproces kent de volgende stappen:
2. Analyseer de 1.
Bepaal de huidige missie, doelen en strategie
externe omgeving, kansen, bedreigingen
4. Formuleer de strategie
3. Analyseer de interne situatie, sterke punten, zwakke punten
6
5. Implementeer de strategie
6. Evalueer de resultaten
Fase 2. Vertaal de strategie naar een afdelingsplan met behulp van de BSC De organisatiedoelen die bepaald worden in de strategie dienen vervolgens vertaald te worden naar afdelings-/ of teamniveau. In deze fase is de inzet van de Balanced Score Card (Kaplan, Norton, 1996) een belangrijke hulpmiddel. De Balanced Score Card (BSC) is van oorsprong een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Tegenwoordig wordt de BSC ook gehanteerd als een instrument om de doelstellingen op team- en individueel niveau vast te stellen. De invoering van een balanced scorecard in een organisatie omvat drie onderdelen. 1. Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen. 2. Het meten van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties. 3. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen.
De Balanced Score Card is uniek voor elke organisatie. Een BSC is namelijk een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën of perspectieven:
Financieel perspectief Dit betreft het creëren van waarde voor de stakeholders van de organisatie: hoe kan het financiële resultaat op de lange termijn gegarandeerd worden?
Klant perspectief Dit richt zich het beeld dan klanten van de organisatie hebben: hoe kunnen de prestaties van de organisatie in relatie tot de klant verbeterd worden?
Intern proces perspectief Dit heeft betrekking op de prestaties van de primaire bedrijfsprocessen: hoe kunnen de efficiëntie en effectiviteit van de processen verbeterd worden?
Leer- en groeiperspectief Dit betreft het vermogen om continu te verbeteren en innoveren: hoe kunnen medewerkers opgeleid en gemotiveerd worden om bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie en het realiseren van de doelen?
7
De communicatie van de doelen is van belang om duidelijk te krijgen welke richting het bedrijf strategisch kiest. De koppeling met de individuele prestaties is met name van belang op midden en hoger managementniveau. Hierbij is een risico dat een slechte vertaling van de strategie resulteert in ongewenst gedrag bij zowel managers als werknemers. Op afdelingsniveau is het daarom van belang om een concrete vertaling van de strategie te maken naar afdelingsdoelen. Niet alleen het definiëren van de doelstellingen is daarbij van belang, maar ook hoe de samenhang en interactie ervan een impact hebben op de organisatiedoelstellingen. In deze fase wordt vaak gebruikt gemaakt van de strategiekaart om deze samenhang inzichtelijk te maken. De strategiekaart geeft in één afbeelding op een begrijpelijke wijze weer wat de strategie van een organisatie, afdeling of functie is. Uit dat overzicht kan afgeleid worden hoe een organisatie waarde creëert en wat de afgeleide doelstellingen op afdelingsniveau zijn. Alle niveaus daaronder zullen daarop moeten aansluiten.
8
Of het nu gaat om een business unit, afdeling of functie, ieder niveau kan zijn eigen strategiekaart ontwikkelen met daarin eigen afgeleide thema’s. Een goede strategiekaart helpt zowel leidinggevenden als medewerkers om de strategie te vertalen naar initiatieven en dagelijkse acties.
Vanuit een strategiekaart is relatief makkelijk te bepalen welke individuele doelstellingen aan medewerkers toegekend worden.
Fase 3. Stel de prestatie-indicatoren vast Een prestatie-indicator is een variabele welke inzicht geeft in de prestaties van een organisatie. Het meet of een doelstelling of Kritieke Succes Factor (KSF) wordt gehaald en het geeft antwoord op de vraag: “Waaraan zien we dat het goed gaat?”. Het management en de medewerkers hebben doelstellingen die zij moet behalen om hun de resultaten te realiseren. Prestatie-indicatoren geven dus aan of de doelstellingen zijn 9
gehaald. De prestatie-indicatoren kunnen kwantitatief zijn, bijvoorbeeld “een besparing van 5% op de inkoopkosten” of kwalitatief, bijvoorbeeld “95% van de inkooporders is gebaseerd op een overeenkomst opgesteld door de eigen organisatie”. Om de prestatie-indicatoren als betrouwbare meetpunten te gebruiken, moeten ze zijn afgestemd op de strategie, doelstellingen en succesfactoren. Het vaststellen van een passende prestatie-indicator lijkt eenvoudig, maar valt in de praktijk soms behoorlijk tegen. Het definiëren van passende prestatie-indicatoren is vaak een proces van zoeken, kiezen uit alternatieven, proberen en bijstellen. Een houvast om indicatoren te benoemen is de volgende benadering: 1. Benoem een doelstelling afgeleid van de strategiekaart. 2. Definieer de indicator in de vorm van een formule. Bijvoorbeeld: ziekteverzuimpercentage gedefinieerd als het aantal ziekte-uren gedeeld door het aantal beschikbare uren maal 100%. 3. Definieer een richtwaarde. Deze wordt ook wel aangeduid als norm. Voorbeeld: het ziekteverzuim was in het voorgaande jaar 7%. De nieuwe richtwaarde is 4.5%. 4. Definieer een tijdsperiode waarin de richtwaarde moet zijn bereikt. Bijvoorbeeld in 2016 of voor 31 december 2016. Voorbeelden Performance indicatoren: Doel
Omschrijving doelen eind 2016
Productiviteit medewerkers Werving & Selectie
Het aantal directe uren gedeeld door totaal aantal uren – minus verlofuren. Percentage van het aantal nieuwe medewerkers dat het voor de functie vastgestelde training curriculum met goed gevolg heeft doorlopen Percentage van medewerkers dat 3 maanden na het afsluiten van het trainingscurriculum nog in dienst is.
Behouden medewerkers
Performance indicator 85% 90%
95%
Fase 4. Vertaal het prestatiegericht gedrag in relevante competenties Een van de aspecten van prestatiemanagement dat vaak niet meegenomen wordt, is de koppeling met competentiemanagement. Door competentiemanagement te koppelen aan prestatiemanagement heeft het management een effectief instrument in handen om niet alleen te sturen op doelen maar ook op prestatiegedrag. Bij prestatiegedrag gaat het om het om het ontwikkelen en vergroten van het prestatiegedrag. Bewustwording, zelfreflectie en sturen op het eigen handelen staan hierin
10
centraal. Wanneer de medewerker weet wat qua gedrag van hem verwacht wordt, is hij of zij gemotiveerder om zijn of haar doel te bereiken. Competenties en resultaten staan dus zeker niet los van elkaar. Er dient gekeken welke competenties en gedragingen de resultaten positief beïnvloeden, en op welke manier de benodigde competenties ontwikkeld kunnen worden. In het kader van prestatiemanagement is het van belang om een competentiebibliotheek (zie volgende pagina) op te stellen waarin de competenties bij voorkeur op basis van effectiviteit zijn ingedeeld.
Fase 5. Integreer de individuele doelstellingen en prestatiegedrag in de beoordelingscyclus De beoordelingscyclus is bestaat uit een drietal gesprekstypen: het doelstellingsgesprek, het voortgangsgesprek en het beoordelingsgesprek. In het kader van prestatiemanagement zijn dit cruciale gesprekken om medewerkers te sturen op resultaat en gedrag. 1. Het doel van het doelstellingsgesprek is dat de manager met zijn medewerkers gezamenlijk tot overeenstemming komt over de te behalen doelstellingen voor het aankomende jaar. Door het gesprek op basis van dialoog met elkaar te voeren wordt er een hoger draagvlak gecreëerd met de medewerker. Deze doelen dienen aan te sluiten op het gemeenschappelijke jaarplan op ondernemings-, onderdeel- of teamniveau. 2. Het voortgangsgesprek is erop gericht om als leidinggevende te blijven bijsturen op de te realiseren prestaties en de relevante competenties. Veelal is het thema van dit gesprek welke belemmeringen de medewerker kan ervaren in het realiseren van zijn doelstellingen. Belangrijk in dit gesprek is dat naast de “Waarom- vraag” ook de “Hoe- en Wat vragen” gesteld worden. De “Waarom- vraag” gaat in op de oorzaken en leidt niet direct tot aanpassing in het gedrag. “De Hoe- en Wat vragen” daarentegen gaan over de eigen invloed die medewerkers kunnen hebben op hun doelstellingen en stimuleren daarmee de verantwoordelijkheid van de medewerker. Voorbeelden van dergelijke vragen zijn:
Wat heb je de afgelopen periode zelf gedaan om je targets te realiseren? Wat was het meest effectief in je aanpak? Welke mogelijkheden zie je om je doelen alsnog te realiseren? Welke acties heb je voor ogen?
11
COMPETENTIEBIBLIOTHEEK
12
3. Tot slot worden aan het eind van het jaar beoordelingsgesprekken gevoerd. Tijdens die gesprekken worden alle resultaten van het afgelopen jaar besproken en beoordeeld. Naast het beoordelingselement is nu vooral een evaluatie van de eigen invloed van de medewerker van belang. In een beoordelingsgesprek is het dan ook noodzakelijk om stil te staan bij de positieve resultaten van de medewerker en daarbij na te gaan wat de medewerker zelf gedaan heeft om tot die resultaten te komen. Ook bij de achtergebleven resultaten tracht de manager te achterhalen én de medewerker te laten nadenken wat de medewerker wel/niet gedaan heeft om de targets te realiseren, middels het stellen van vragen over diens eigen rol.
13
4. Borging prestatiemanagement
Prestatiemanagement dient een transparante verbinding tussen strategie en de operationele doelstellingen op de werkvloer te realiseren. In de praktijk betekent het invoeren van prestatiemanagement dat er een administratieve papierstroom op gang komt, hetgeen extra rompslomp en vertroebeling van informatie met zich meebrengt. Wil prestatiemanagement efficiënt geïmplementeerd worden, dan is het van belang om dit managementsysteem te digitaliseren. Hiermee wordt het proces niet alleen geborgd maar is het mogelijk om het proces te managen en de voortgang te monitoren. Manployee is een uniek systeem dat de belangrijkste elementen van prestatiemanagement integreert in één database. Het systeem maakt het mogelijk om de ondernemingsstrategie top down in de organisatie te introduceren. Manployee bevat tools om de strategie in kaart te brengen en eenduidig te communiceren. Daarnaast is de Balanced Score Card geïntegreerd in de beoordelingscyclus waardoor het mogelijk is om de individuele doelstellingen in een BSC te verwerken en KPI’s te bepalen. Ook bevat Manployee een competentiebibliotheek waarin zo’n 80 competenties uitvoerig beschreven zijn met daarnaast e-Learning modules met werkboeken. Relevante competenties kunnen worden geselecteerd voor het succesvol realiseren van de doelen in de organisatie. prestatie managent
Manployee Strategiekaart
BSC
KPI's
Competentie-
Beoordelings-
management
cyclus
. Tevens beschikt Manployee over een dashboard, een berichtenpagina en verschillende rapportage-opties om relevante managementinformatie te genereren als basis voor onderbouwde managementbeslissingen. Mocht u overwegen om prestatiemanagement in uw organisatie in te voeren, wij staan u graag terzijde en kunnen het gehele proces digitaal borgen in ons E-HRM systeem.
14
Wilt u meer informatie of een maatwerkadvies? Neem dan gerust contact met ons op: Web: www.manployee.nl Email:
[email protected] Telefoon: 085 – 060 2090
15
