Podnikatelský záměr na založení agroturistického centra

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Podnikatelský záměr na založení agroturistického centra Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Pavlína Pinková

Jana Blumová

Brno 2011

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Pavlíně Pinkové za cenné rady, připomínky a sdělené zkušenosti. Dále bych ráda poděkovala panu Václavu Grohmanovi, jednateli společnosti Agrosystém Pohořany spol s.r.o., za poskytnuté praktické informace a za možnost zpracovat v jeho podniku toto zajímavé téma. Velké poděkování za podporu a trpělivost patří také mým blízkým.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský záměr na založení agroturistického centra“ vypracovala samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s použitím odborné literatury, kterou uvádím v přiloženém seznamu.

V Olomouci dne 24. května 2011

__________________

Abstract BLUMOVÁ, J. The Business Plan for Establishing of the Agricultural Tourism Centre. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2010. The aim of the bachelor thesis is to create a business plan that will serve as a basis for rebuilding of the agricultural tourism centre from an existing ecological farm. This work will serve as one of the sources used by endowment committee. The thesis has two parts. The theoretical part provides information concerning the enterprise, business plan and its creation. The practical part of the thesis contains a detailed elaboration of individual parts of the business. Keywords Business plan, agricultural tourism, ecological farm.

Abstrakt BLUMOVÁ, J. Podnikatelský záměr pro založení agroturistického centra Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2010. Cílem této bakalářské práce je vytvořit podnikatelský záměr, který bude sloužit jako podklad pro vytvoření agroturistického centra z již existující ekologické farmy. Práce by měla posloužit jako jeden ze zdrojů pro komisi rozdělující dotační příspěvky. Bakalářská práce má dvě části. V teoretické části je uvedeno seznámení s pojmy týkajícími se podnikání, podnikatelského záměru a jeho tvorby. Praktická část pak představuje konkrétní podnikatelský záměr vytvořený na základě studia uvedené teorie a získaných informací o firmě. Klíčová slova Podnikatelský záměr, agroturistika, ekologické zemědělství.

Podnikatelský záměr na založení agroturistického centra

5

Obsah 1

Úvod

7

2

Cíl a metodika práce

8

3

2.1

Cíl práce .................................................................................................... 8

2.2

Metodika ................................................................................................... 8

Literární rešerše 3.1

Charakteristika základních pojmů ........................................................... 9

3.1.1

Podnikání .......................................................................................... 9

3.1.2

Podnikatel ........................................................................................10

3.1.3

Podnik ..............................................................................................12

3.2

Podnikatelský záměr................................................................................13

3.2.1

4

9

Struktura podnikatelského záměru .................................................13

3.3

Ekologické zemědělství........................................................................... 22

3.4

Agroturistika ........................................................................................... 23

Vlastní práce

25

4.1

Obecné informace ................................................................................... 25

4.2

Úvod ........................................................................................................ 25

4.3

Prohlášení ............................................................................................... 26

4.4

Představení společnosti .......................................................................... 26

4.5

Popis služeb a produktů.......................................................................... 27

4.6

Analýza trhu............................................................................................ 29

4.6.1

Popis trhu........................................................................................ 29

4.6.2

Analýza lokality ............................................................................... 29

4.6.3

Potenciální zákazníci ...................................................................... 29

4.6.4

Analýza konkurence........................................................................ 30

4.6.5

Analýza makroprostředí ..................................................................31

4.6.6

Analýza mikroprostředí .................................................................. 33

4.6.7

SWOT analýza ................................................................................. 35


4.7

Cíle .......................................................................................................... 36

4.7.1 4.8

6

Finanční struktura jednotlivých cílů ...............................................37

Strategie (marketingový plán)................................................................ 38

4.8.1

Produkt............................................................................................ 38

4.8.2

Cena................................................................................................. 40

4.8.3

Distribuce........................................................................................ 42

4.8.4

Propagace ........................................................................................ 42

4.8.5

Lidé.................................................................................................. 43

4.9

Finanční plán .......................................................................................... 43

4.9.1

Predikce nákladů............................................................................. 44

4.9.2

Výsledek hospodaření ..................................................................... 46

4.9.3

Přehled o peněžních tocích ............................................................. 47

4.9.4

Přehled aktiv a pasiv ....................................................................... 49

4.9.5

Analýza poměrovými ukazateli....................................................... 49

4.10 Hodnocení rizik ...................................................................................... 50 4.11 Současný stav projektu ............................................................................51 5

Diskuze výsledků

53

6

Návrhy a doporučení

55

7

Závěr

56

Přehled informačních zdrojů

57


7

1 Úvod Vzhledem ke skutečnosti, že se ekologické aktivity stávají stále častějším tématem na našich trzích i ve společnosti, začínají se o ně zajímat noví podnikatelé i stávající společnosti. Těchto příležitostí se často ujmou malé či střední firmy, jejichž rozvoj je sice nejistý, při úspěchu však zaznamenávají významné nárůsty zisku a mezi elitu se propracovávají mnohem rychleji než firmy velké. Jako autorce se mi podařilo objevit subjekt, který byl v rámci ekologického zemědělství úspěšný již v současnosti, usiloval o rozšíření, prozatím však nevěděl, jakým směrem by se chtěl ubírat. Po počátečních analýzách se řešení budoucího rozvoje začalo nabízet téměř samo. Vzhledem k bezkonkurenční lokalitě, nabízejícím se prostorám, dosavadním zkušenostem a zkušenému personálu byla zvolena přestavba areálu v komplexní agroturistické centrum nabízející široké dostupné služby na vysoké úrovni. Zvolený typ přestavby navíc umožní rozšíření nabídky služeb stávajících. Společnost však nemůže do takto rozsáhlého projektu náhle vstoupit jen kvůli vlastním snovým představám. Proto bude sestaven podnikatelský záměr, který zahrne veškeré potřebné analýzy a rozbory sloužící k reálnému popisu a vyčíslení plánovaného projektu. Závěrem bude zjištěno, zdali je podnik schopen financovat alespoň minimální výši potřebných prostředků k zahájení prací přestavby. Uvedený podnikatelský plán bude sloužit též jako podklad pro dotační komisi, o jejíž příspěvky bude společnost v rámci projektu usilovat. Dané dotace by měly pokrýt náklady na přestavbu budov až do šedesátiprocentní výše, půjde tedy o velmi významné jednání, které velkou měrou ovlivní budoucnost podniku. Společnost poskytla pro provedení práce své jedinečné diskrétní údaje, žádá tedy o zachování mlčenlivosti všechny zúčastněné.


8

2 Cíl a metodika práce 2.1 Cíl práce Cílem bakalářské práce je navrhnout podnikatelský záměr ve smyslu přestavby fungující ekofarmy Agrosystém-Pohořany s.r.o., u níž dojde k výrazným organizačním a strukturním změnám. Hlavním cílem podnikatelského plánu je vybudovat agroturistické centrum nabízející exkluzivní služby pro zejména městskou klientelu. Současně má být nabídka stávajících služeb výrazně rozšířena. Pro dosažení tohoto hlavního cíle bude nutno nejprve splnit dílčí cíle projektu. V rámci projektu je klíčovým prvkem výstavba jezdecké haly a penzionu. Aby bylo dosaženo vyšších zisků nápomocných k financování projektu, bude rozšířena kapacita ustájení a budou provedeny menší stavební úpravy, díky nimž budou usnadněny běžné práce a činnosti v areálu. Personál bude nepatrně posílen o pedagogické pracovníky, kteří napomohou k vytvoření agroturistických programů. Vzhledem k momentálně se otevírajícím možnostem chce zavedená společnost využít současných výhod, mezi něž patří dotační fondy a mezery v dostupné nabídce, a upevnit tak v co možná nejkratším čase své postavení na trhu agroturistických subjektů.

2.2 Metodika První část předkládané bakalářské práce bude zaměřena na provedení literární rešerše. Ze zdrojů uvedených v seznamu literatury bude čerpáno v rámci osvětlení základních pojmů, jejichž pochopení je klíčové pro práci na podnikatelském záměru. Budou vyhledány potřebné zákony týkající se daného podnikání a proběhne minimálně stručné seznámení s jejich obsahem. Druhá část práce bude věnována vypracování samotného podnikatelského záměru, přičemž bude postupováno dle informací načerpaných ze studia odborné literatury. Společnost jako celek bude detailně představena, bude rozebrána též současná nabídka produktů a služeb. Významnou částí bude provedení potřebných analýz v rámci vnitřního i vnějšího prostředí firmy, podstatné zjištěné body budou shrnuty v matici SWOT. Dále pak bude uveden podrobný popis cílů a finanční vyjádření prostředků potřebných k jejich realizaci. Na základě výsledků bude navržen vhodný marketingový a finanční plán, které budou klíčem pro rozhodnutí o rentabilitě projektu. Výsledky budou prověřeny v diskuzi, ke konci práce budou nastíněny nejvhodnější návrhy pro reálné provedení. Práce bude zakončena závěrem shrnujícím podstatná východiska.


9

3 Literární rešerše Na tomto místě budou charakterizovány pojmy a skutečnosti, jejichž pochopení je nezbytně nutné pro tvorbu této práce. Nejprve budou definovány základní charakteristiky podnikání obecně, bude uveden konkrétní typ společnosti a podstata jeho fungování, představen samotný podnikatelský záměr a jeho jednotlivé součásti. Poté budou zmíněny postupy, které jsou součástí ekologického hospodaření, a nastíněny dotační možnosti v této oblasti. V rámci dané kapitoly bude taktéž definováno hlavní téma této práce, kterým je agroturistika samotná.

3.1 Charakteristika základních pojmů První zmínka o tomto způsobu práce se datuje do 18. století, kdy Richard Cantillon (1680-1734) pojmenoval nově vznikající typ pracujícího člověka jako „entepreneur“ (= podnikatel). Tento v doslovném překladu pojmenovaný „prostředník“ měl za úkol řídit velké projekty, a zejména pak na sebe převzít riziko s nimi spojené. První zařazení pojmu podnikatel do ekonomie pak můžeme spojovat s Jean-Babtistem Sayem (1767-1832). Během dalších dvou století se samozřejmě tento pojem rozšiřoval a vznikalo nepřeberné množství různých definic, spolu s nepřeberným množstvím nejrůznějších podnikatelů, ať už úspěšných či nikoliv. Za vůbec prvního autora, který sestavil samotnou teorii podnikání, můžeme považovat J. A. Timmonse (1941-2008). O značném nárůstu podnikání v posledním půlstoletí svědčí i úryvek z učebnice B. Barona a S. Shanea (2005) : „Když jeden z nás začal svou kariéru jako universitní profesor (1968), studijní obor podnikání jednoduše neexistoval nikde. Nyní v kontrastu s tímto nabízí obor podnikání každá business school.“ V současné době se studium podnikání stává stále oblíbenějším i v České republice, studijní programy jsou dostupné jak na veřejných, tak na soukromých, často velmi prestižních universitách (př. Newton College). Celá tato oblast pracovní činnosti tedy nabývá na významu. (Srpová, Řehoř a kol., 2010) 3.1.1

Podnikání

Stále ještě část podnikatelů část podnikatelů zastává názor, že pro podnikání nejsou zapotřebí žádné teoretické znalosti, že bohatě stačí odvážný člověk s dobrým nápadem a schopností sehnat potřebné množství kapitálu. Znalosti nabyté studiem podnikání však mohou být podnikateli velmi prospěšné, nejen pro lepší chod daného subjektu, ale zejména, aby předešel možným neúspěchům, které jsou u začínajících podnikatelů velmi běžné – zvláště pokud se nepřipraví na všechny eventuality. (Koráb, Mihalisko, 2005) Podle § 2 odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb. „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní


10

odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ (Obchodní zákoník, zákon č. 513/1991 Sb. k 22. 2. 2011) Srpová, Řehoř a kol. (2010) dále vymezuje jednotlivé pojmy použité v daném zákoně, kterými jsou: • soustavnost – znamená, že činnost musí být vykonávána opakovaně a pravidelně, ne příležitostně; • samostatnost – je-li podnikatelem fyzická osoba, jedná osobně; právnická osoba jedná prostřednictvím svého statutárního orgánu; • vlastní jméno – právní úkony činí podnikatel fyzická osoba svým jménem a příjmením, právnická osoba pod svým názvem (obchodní firmou); • vlastní odpovědnost – podnikatel (fyzická i právnická osoba) nese veškeré riziko za výsledky své činnosti; • dosažení zisku – činnost musí být vykonávána s úmyslem docílit zisku (nemusí být však dosažen). Existuje mnoho důvodů, proč začít s podnikáním. Jako první se jeví zdánlivě velmi jednoduchá cesta následující po ztrátě zaměstnaneckého pracovního místa – vytvoření místa vlastního. Člověk pak může zhodnotit své dlouholeté plány a nápady, pro které nebyl v jeho předchozím zaměstnání žádný prostor. Zabývá se tedy oborem, který jej zajímá, a čas si organizuje sám. Zejména téma časové flexibility se stává mezi lidmi velmi populárním. Šetřit jej je možné i prací z domova bez zbytečného dojíždění. Pro začátek je třeba se seznámit se zákony a předpisy, které podnikání ovlivňují. V současné době massmedií jsou informace snadno dostupné a není problém vše potřebné rychle zjistit. Významným motivačním faktorem je samozřejmě i zisk, kterého lze při podnikání dosáhnout. Zejména originální nápad, myšlenka, či dokonce patent, může přinést svému autorovi až nevídanou prosperitu. Správně uchopené podnikání může být zkrátka prostředkem k plnění jakkoli velkých snů. (Koráb, Mihalisko, 2005) Následující dvě podkapitoly 3.1.2. a 3.1.3. vycházejí převážně z práce Srpová, Řehoř a kol., 2010, není-li uvedeno jinak. Podnikatel

3.1.2

Podnikatelem může být podle obchodního zákoníku fyzická i právnická osoba. Dále uvádí zákoník několik podmínek, z nichž alespoň jedna musí být splněna, aby se osoba stala podnikatelem. Dle § 2, odst. 2 zákona č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku je podnikatelem: • •

osoba zapsaná v obchodním rejstříku, osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění,


• •

11

osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu.

Pokud je pro fyzickou osobu, podnikatele, podnik nástrojem podnikání, mluvíme o primárním podnikateli, se kterým se nejčastěji setkáváme v rámci malých a středních firem. Pro větší podniky bývá typická role podnikatele sekundárního. Tímto způsobem podniká společnost, na niž vlastník, tzv. primární podnikatel deleguje své podnikatelské role. Tyto role jsou uchopeny taktéž fyzickými osobami nacházejícími se v řídících orgánech, správních radách, managementu podniku atd. Pro lepší představení pojmu podnikatel jistě poslouží i definice Winstona Churchilla z roku 1940: „ Podnikatelé jsou někdy považováni buď za vlka, kterého je třeba zabít, nebo za krávu, kterou je třeba stále dojit. Přitom by však měli být považováni za koně, který táhne káru.“ Jak vyplývá i z dané charakteristiky, úspěšný podnikatel vytváří něco nového, tvoří přidanou hodnotu, mění a inovuje nejrůznější postupy, předkládá lidstvu vynálezy apod. Má tedy nepřekonatelnou roli na budování lepších zítřků, které přinesou všem lidem kvalitnější podmínky pro život. Samozřejmě jen malému procentu začínajících podnikatelů se podaří své představy a cíle úspěšně realizovat a získat si stabilní místo na trhu, každý z nich však může přinést poměrně širokou inspiraci pro ostatní. Přerod v podnikatele s sebou přináší významné změny v životě člověka, zejména v myšlení. Oproti zaměstnaneckému poměru ztrácí podnikatel určité jistoty, na oplátku získává relativní svobodu. Určité dispozice, dovednosti, rozhodnutí podnikat, schopnost stanovení cílů, potřebnou energii atd. s sebou nese termín podnikavost. Bez této vlastnosti by se zřejmě člověku ani nepodařilo podnikání zahájit. Každá osoba je však jiná, proto rozeznáváme i různé typy podnikatelů, a to v závislosti na jejich klíčových vlastnostech, jejich podnikání pak bývá úspěšné či nikoliv. Rozlišujeme následující typy podnikatelů: • • •

•

teoretik – jedná se o typ člověka, který musí mít vše pečlivě uspořádané, naplánované, dané. Tento přístup nebývá v podnikání úspěšným; pragmatik – je člověk zaměřený na výsledky své účelně konané práce. Řadí se především mezi úspěšné lékaře, řemeslníky apod.; aktivista – příklad podnikatele, který se zorientuje stejně tak rychle, jako již bude jeho podnik na vzestupu. Mnohdy však nestihne zohlednit veškerá nebezpečí a úskalí, která mohou v rámci dané činnosti vzniknout. Je tedy velmi závislý na dávce štěstí; reflektor – důsledný a zkušený podnikatel, který však zná váhu rizika, na rozdíl od předchozího, může být například úspěšným daňovým poradcem.


12

Jak vyplývá z výše uvedené charakteristiky, nejideálnějším podnikatelem se jeví spojení aktivisty s reflektorem ve správném poměru vlastností, tedy aktivistovo odhodlání, nadšení a myšlenky ve vzájemné symbióze s pracovitostí, spořádaností a spolehlivostí vlastní reflektorovi. 3.1.3

Podnik

Podle § 5, odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku: „Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.“ Definici podniku je možné rozvézt pomocí jeho charakteristických znaků, které rozdělíme do dvou skupin. 1.

Mezi všeobecné znaky je možné zařadit: • kombinace výrobních faktorů – vhodné seskupování práce, kapitálu, zásob, řízení apod. vzhledem k cílům podniku, • princip hospodárnosti – úsilí o co nejúspornější činnost podniku, • princip finanční rovnováhy – způsobilost podniku plnit své finanční závazky.

2.

Do specifických znaků patří: • princip soukromého vlastnictví – převažující podíl na vlastnictví podniku a s ním spojenou možnost řízení, • princip autonomie – podnikání řízené tržními mechanismy, ne státními zásahy, • princip ziskovosti – sklon k tvorbě a následné maximalizaci zisku.

Jestliže podnik plní uvedené vlastnosti, jeho šance na trhu jsou velmi dobré a bude snadno přetvářet své vstupy na požadované výstupy. V rámci podnikání právnických osob rozlišujeme osobní společnosti (veřejná obchodní společnost, komanditní společnost), kapitálové společnosti (společnost s ručením omezeným, akciová společnost) a družstva. Podnik, který bude předmětem této práce, je společností s ručením omezením. Tento typ společnosti je historicky jednou z nejmladších. Je zařazena mezi kapitálové společnosti, má však i znaky společnosti osobní. Může být označována zkratkami "spol. s r.o." nebo "s.r.o.“. Minimální základní kapitál společnosti s ručením omezeným je 200 000 Kč, minimální vklad společníka pak 20 000 Kč. Společníkem může být osoba fyzická i právnická, stejně jako osoba zakládající. Společnost s ručením omezeným vzniká zápisem do obchodního rejstříku. Před zahájením činnosti musí společníci shromáždit kapitál nutný k prvotnímu provozu subjektu – dokud společnost sama nedosáhne prvních příjmů. Dle § 111, odst. 1 zákona č.


13

513/1991 Sb., obchodního zákoníku, jsou stanovena dvě kritéria s tímto související: „Před podáním návrhu na zápis společnosti do obchodního rejstříku musí být splaceno celé emisní ážio a na každý peněžitý vklad musí být splaceno nejméně 30 %. Celková výše splacených peněžitých vkladů spolu s hodnotou splacených nepeněžitých vkladů musí však činit alespoň 100 000 Kč.“ Společníci ručí za závazky společnosti s ručením omezeným společně a nerozdílně do výše souhrnu nesplacených částí vkladů. Toto ručení zaniká zápisem splacení všech vkladů do obchodního rejstříku. Statutárním orgánem společnosti jsou jednatelé. Tito zabezpečují obchodní vedení společnosti, plní zákonné povinnosti a jsou jejími zástupci. Konání jménem dané společnosti je pak přičítáno společnosti samotné.

3.2 Podnikatelský záměr Plánování za pomoci různých postupů se dotýká celého našeho života. Jinak tomu není ani v podnikání. Bez propracovaného plánu nebude s největší pravděpodobností žádný podnik na trhu prosperovat. Plánování se nepojí jen s počátky podniku, nýbrž i s celým jeho reálným životem, s významnými změnami, dokonce i s poklesem, pádem či prodejem podniku. Podnikatelský záměr přenáší autorovu myšlenku do reálných čísel, minimalizuje riziko a pomáhá uskutečnit podnikatelské myšlenky. Je velmi vhodné věnovat podnikatelskému záměru, často označovanému jako podnikatelský plán, dostatečnou pozornost, tvoří totiž zásadní východisko pro téměř všechny situace, které nastanou v průběhu života podniku. (Koráb, Mihalisko, 2005) Poprvé v tomto dokumentu definuje podnikatel své cíle, a zejména možnosti a způsoby, pomocí nichž je možné daných cílů dosáhnout. Do podnikatelského plánu je zahrnuta i studie veškerých vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících chod podniku. Důsledně sestavený podnikatelský plán může být podnikateli nápomocen i při hledání investorů – ti mají s jeho pomocí v rukou materiál odhalující možné přínosy i rizika plánovaného projektu. Využíváme jej také v případě potřeby tzv. studie proveditelnosti, tedy pokud zkoumáme vhodnost provedení nových akcí na trhu. Celkově nám podnikatelský plán zvýší šance na úspěch, zejména tím, že minimalizuje možná rizika a podnikatelské představy přenese z idejí do reálné formy. (Koráb, Mihalisko, 2005)

3.2.1

Struktura podnikatelského záměru

V rámci této kapitoly bude představena forma, ve které bude zpracován konkrétní podnikatelský záměr. Jde o nastínění určité osnovy, které se následně budeme snažit držet. Jednotlivé kroky na sebe logicky navazují a měly by nás dovézt až k zodpovězení závěrečných klíčových otázek.


14

1.

Obecné informace V této pasáži se objeví úvodní list podnikatelského záměru, který je částí realizačního resumé a poskytuje základní informace o společnosti jako je název a adresa podniku, kontaktní údaje, typ společnosti, jména jednatelů apod. Funkcí této strany je základní seznámení s podnikem, o jehož záměru se bude jednat. (Fotr, Souček, 2005)

2.

Úvod V této části bude jasně vymezen smysl tvorby podnikatelského plánu. Budou představeny jednotlivé části podnikatelského plánu a nastíněn jejich budoucí obsah. Pokud je již známo, jakým institucím bude podnikatelský plán předložen, je vhodné zde uvést jejich výčet či představení. (Hingston, 2002)

3.

Prohlášení Na místě prohlášení bude předloženo vyjádření o předmětu podnikatelského plánu a sepsána žádost o zachování mlčenlivosti o uvedených interních údajích, jelikož šíření uvedených údajů by mohlo společnost vážně poškodit. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)

4.

Představení společnosti Tento úsek představuje historii fungování společnosti, významné organizační změny v rámci její činnosti, podnikatelskou identitu, tedy mimojiné právní formu podniku a jeho organizační strukturu (stávající, popř. plánovanou). Tato část tedy poskytuje potřebným osobám představu o fungování a vývoji společnosti, tedy i o její stabilitě a růstu. (Koráb, Mihalisko, 2005)

5.

Popis služeb a produktů Současně nabízené produkty a služby a jejich podrobný popis se obecně nachází v pasáži za představením společnosti. Zde je vhodné vymezit konkurenční výhody produktu či služby a hodnoty, které užívání produktu či služby přináší zákazníkovi. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)

6.

Analýzy V dané kapitole najdeme analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, ze kterých bude ve výsledku vytvořena matice SWOT analýzy. Veškeré procesy ovlivňující činnosti firmy zde budou odůvodněné a důsledně popsané. Za pomocí dohledaných informací může být proveden odhad tržního potenciálu. Tuto část je možno pro přehlednost rozdělit na několik oddílů, například následujícím způsobem: • popis trhu – na tomto místě je nutné stanovit si svůj cílový trh, na který se společnost bude orientovat. Proveden bude také průzkum stávajícího trhu, bude tedy stanoven celkový objem trhu a jeho nasycení. Pokud je nasycení nízké hodnoty, bude pro firmu z tohoto pohledu vhodné se na daný trh


15

orientovat. Při obdobném vyhledávání je výhodné napodobovat chování zákazníka, vyhledávat tedy nabízené služby stejným způsobem jako on. V našem případě velká většina zákazníků využívá vyhledávání na Internetu, prvotní průzkum tedy bude proveden obdobným způsobem. (Fotr, Souček, 2005); • analýza lokality – je nutné zhodnotit i umístění ekofarmy vzhledem ke všem ostatním parametrům, jelikož prostředí, dostupnost, okolí apod. mohou být základními parametry při rozhodování zákazníků mezi jednotlivými službami nabízenými na trhu. (Hingston, 2002); • segmentace trhu a potenciální zákazníci - v případě daného podnikatelského záměru bude segmentace založena zejména na geografických hlediscích. Firma zvolí možnost orientace na obyvatelstvo typu městské dominance. Prvotní zacílení ovlivní rovněž jedno z geografických hledisek, oblast Olomouckého kraje. (Fotr, Souček, 2005); • analýza konkurence – veškeré konkurenční společnosti mají schopnost ovlivňovat podíl na trhu další společnosti, která na daný trh vstupuje. Jejich prvotní analýza je tedy velmi důležitá. Každý podnik by měl být co nejlépe informován o nabídce všech významným firem ve svém odvětví. Na základě podobných analýz je pak důležitá snaha o vytvoření nového, originálního či bezkonkurenčního výrobku či služby, kterou žádný jiný subjekt na trhu nenabízí. Pro společnost může být mimo jiné prospěšné připravit se na možnou reakci konkurentů při jejím vstupu na trh. Jako reakce se totiž mohou objevit substituční výrobky či služby. (Fotr, Souček, 2005); • analýza makroprostředí – v tomto případě bude provedena charakteristika prostředí podnikání. Zde je možné využít hodnocení pomocí PESTE analýzy, tedy rozdělení vnějších činitelů působících na podnik podle uvedené zkratky následujícím způsobem. Popis jednotlivých faktorů je čerpán ve většinové míře z Chládkové, 2009. Politické a legislativní: Chod každé instituce ovlivňuje nespočet zákonů, vyhlášek a nařízení – které platí nejen pro organizaci samotnou, ale i pro společnost obecně, a definují tedy chování všech lidí, kteří přijdou do kontaktu s firmou. Ovlivňují v jakých kolejích, v jakém rámci se každá firma může pohybovat. Velmi důležitá je znalost zákonů a vyhlášek, každé pochybení se totiž trestá. Postihováni potom mohou být nejen manažeři, ale i celé organizace. Tato pravidla stanovuje ve většině případů vláda a vládní organizace.


16

Ekonomické: Je tvořeno mnoha mikroekonomickými a makroekonomickými faktory. Fungování podniku ovlivňuje míra inflace, HDP, HNP, státní rozpočet, domácí i mezinárodní trhy, jednotlivé trhy daných výrobků a služeb a trhy s nimi spojené, rentabilita odvětví, úrokové sazby atd. Můžeme jej ještě dále rozčlenit např. na složky kapitál, pracovní síla, cenová hladina, vládní finanční a daňová politika a zákazníci. V rámci každé této složky můžeme individuálně zhodnotit potřeby a povinnosti firmy z těchto předpokladů vyplývající. Sociální: S rozhodováním podnikatelů bezprostředně souvisí, na jakou společenskou skupinu se orientují. Mohou se rozhodovat na základě bezpočtu kritérií – např. platová třída, vzdělání, zvyky, věk, příjmy, výdaje, preference atd. Po takovém průzkumu se pak mohou snadněji rozhodnout co a pro koho vyrábět, kde hledat jednotlivé pracovní síly, kde rozšířit nabídku svého produktu, kde zřídit novou pobočku apod. Technologické: Nejvýznamněji ovlivňuje chod konkrétní organizace. Jde o veškeré znalosti o tom, jak pracovat v rámci chodu firmy. Podnikatelé nebo jimi určené osoby musí neustále sledovat vývoj nových postupů a technologií. Využívání modernějších technik vede k šetření času, potřeby zaměstnanců – především tedy k úspoře nákladů a tím k tvorbě zisku. Obrovskou konkurenční výhodou může být pro firmu vlastnictví nějakého know-how nebo patentu. Ekologické: Toto téma se stává čím dál tím více aktuálním. V podstatě každá organizace může svou činností působit negativně na životní prostředí (od netřídění použitých papírů až po vypouštění nebezpečných látek do přírody). Proto je úkolem podnikatele zabránit tomu, aby svou činností způsoboval jakékoli negativní dopady. Nejde jen o dodržování předpisů, ale ekologickým přístupem si firma může na svou stranu získat velkou část veřejnosti, a zajistit si tak i nové zákazníky, odběratele apod. • analýza mikroprostředí – bude provedena pomocí modelu „7 S“ poradenské firmy McKinsey. V daném výčtu je postupně hodnoceno sedm faktorů z vnitřního prostředí společnosti, které by měly být klíčové pro její úspěšné fungování. Celý tento odstavec je až na výjimky čerpán z Pošváře a Erbese (2008).


17

Užívané faktory jsou všechny sjednoceny písmenem „S“, kterým začínají jejich anglické názvy, jsou jimi: Strategy (Strategie) popisuje dlouhodobé cíle a ideje společnosti a způsoby jejich dosažení. Zahrnuje veškeré inovační procesy v podniku. Structure (Struktura) uvádí vnitřní hierarchii ve společnosti, včetně jasně vymezených pravomocí a kontrolních systémů. Systems (Systémy řízení) objasňují veškeré funkční systémy společnosti, např. systém odměňování či přijímání zaměstnanců. Staff (Spolupracovníci) běžně představuje řídící pracovníky podniku. V uvedeném případě je však počet zaměstnanců nízký a každý z nich sám zodpovídá za svůj úsek, zmíněny tedy budou povinnosti každého z nich. Style (Styl vedení) charakterizuje způsob komunikace mezi nadřízenými a podřízenými. Skills (Schopnosti) všech zaměstnanců ve firmě jsou významným vnitřním faktorem. O čemž hovoří i pravidlo, které říká, že kvalitní adekvátně vyškolení a zkušení zaměstnanci jsou pokládáni za nejvyšší aktiva podniku. Shared values (Sdílené hodnoty) pomáhají utvářet jednotnou kulturu organizace. Jde o systém norem, cílů, vztahů s okolím i uvnitř organizace apod., který sjednocuje všechny zaměstnance. V rámci analýzy vnitřního prostředí firmy je možné využít i prvky analýzy z hlediska řízení zdrojů, jelikož je pak možné objevit, v čem se skrývá větší potenciál firmy, popř. odhalit skryté slabé stránky. Pro kvalitnější výsledky může hodnocení řízení zdrojů posloužit jako doplňkový či kontrolní materiál. „ Řízení malého podniku je užití zdrojů k naplnění cílů podniku,“ jak uvádí Koráb a Mihalisko (2005). V rámci řízení zdrojů se podnikatel zabývá hned několika otázkami, především: • • • •

jaký typ zdrojů bude pro fungování firmy nezbytný, kde potřebné zdroje najde, jakým způsobem bude nejvhodnější je využít, jak bude prováděna kontrola jejich fungování.

V rámci řízení zdrojů je nutné zaměřit se především na následující čtyři oblasti. Tato kapitola je zpracována dle Korába a Mihaliska, 2005. Operace, do kterých spadají všechny aktivity utvářející provoz podniku. Do operací zahrneme veškeré výrobní procesy, tedy: zajištění potřebných zařízení, metody financování jejich nákupu, kontrola kvality, bezpečnost práce a údržba, potřebné budovy, materiál, kancelářské vybavení, právní záležitosti a v neposlední řadě také propracované manažerské systémy (př.: účetnictví, řízení zásob, řízení dluhů a pohledávek, řízení nákladů, objednávky, archiv atp.).


18

Lidé představující kvalifikované síly na všech úrovních podniku jsou základním kamenem úspěchu. Důležitá je kvalitně utvořená organizační struktura, do které pak podnik nabírá nejvhodnější kandidáty. Každá pozice by měla být dostatečně přesně specifikovaná. Kvalitním výsledkům významně napomáhá i dobře vyhotovený motivační systém. Management, který představuje určitou formu řízení, bez které se neobejde žádný podnik. Manažerské aktivity s sebou nesou několik typických znaků např. pomocí rozhodování, plánování, organizování a kontroly působí na lidské prvky podniku, a vedou tak k plnění funkcí vedoucích k dosažení potřebných cílů; zabývají se plněním podstatných úkolů a záležitostí; směřují k naplnění užitku ze splnění daných cílů a jsou spojeny s určitou mírou rizika. Finance, vzhledem k nimž by měl podnik budovat dobré vztahy se všemi subjekty, se kterými je či bude ve finančním styku. Do této skupiny zahrneme veškeré věřitele, banky, stát, dodavatele, zákazníky, zaměstnance atd. • SWOT analýza – po důkladné analýze faktorů vnějšího i vnitřního prostředí je výhodné veškeré významné zjištěné skutečnosti shrnout a postavit proti sobě. Východiska k úspěšnému plánování pak vycházejí z analýzy silných (Strenghts) a slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). (Pošvář, Erbes, 2008) 7.

Cíle pro další období Na tomto místě budou definovány budoucí cíle podniku a jejich potenciál na trhu. V rámci reálné představy je vhodné uvést i předpokládaný čas realizace jednotlivých cílů. Jde o sledování předem stanovených cílů podniku, které by se měly řídit principem SMART. Specifické: Cíle by měly být konkrétní pro každého pracovníka, skupinu pracovníků, vedení atd. Měřitelné: Předem je vyjádřen průběh uskutečňování cíle, aby tak byla umožněna průběžná kontrola jeho plnění. Akceptovatelné: Cíle budou přijatelné pro organizaci, její interní i externí zájmové skupiny, okolí podniku atd. Realizovatelné:


19

Cíle je nutno nějakým způsobem realizovat – musí být tedy splnitelné z hlediska vlastních zdrojů (finančních, materiálových, lidských) a také časových možností. Termínované: U každého cíle si stanovíme termín plnění. Sem můžeme zahrnout i tzv. strategický směr, kdy vedení podniku, popř. osoby k tomu určené dlouhodobě sledují shodu mezi posláním podniku, jeho cíli, zdroji a vnějším prostředím, ve kterém se podnik nachází. (Chládková, 2009) 8.

Strategie Strategii projektu podrobně zpracovává marketingový plán. Obecně závaznou strukturu marketingového plánu není možné určit, jelikož záleží na mnoha faktorech, které budou jednotlivé konkrétní plány ovlivňovat např. typ a velikost podniku, jeho působení na trhu apod. Je však možné stanovit pomocnou osnovu tvořenou nejpodstatnějšími body. Vzhledem k tomu, že v rámci uvedeného podnikatelského plánu jsou některé body uvedeny v jiných kapitolách, na tomto místě jsou důkladně rozvedeny pouze části dosud nedotčené. (Koráb, Mihalisko, 2005) Celkové shrnutí Zde nalezneme představení typických znaků podniku a jeho činnosti, shrnutí cílů ve zkoumaném časovém horizontu a předběžné představy řešení. Situační analýza Obsahuje rozbor současného stavu podniku, tedy vnější a vnitřní prostředí. Vhodnými nástroji jsou SWOT analýza, PESTE analýza, marketingový výzkum. Marketingové cíle Stanovení cílů ovlivňuje budoucí vývoj podniku, charakteristika cílů probíhá pomocí hesla SMART. Marketingové strategie Popisují postup podniku ze současného stavu (zjištěného v rámci situační analýzy) do stavu budoucího, plánovaného (načrtnutého pomocí marketingových cílů). Nejprve definujeme klíčové zákazníky a navrhneme vhodný způsob práce s nimi. Konkrétní formu strategie pak rozvádí marketingový mix „4+1 P“. Jde o soubor nástrojů, které firma používá k navýšení poptávky po svém produktu. • Product = podrobný popis veškerých produktů a služeb, které je společnost schopna nabídnout zákazníkovi. Definuje nabídku sortimentu, jeho kvalitu, vlastnosti, nabízené záruky apod. • Place = všechny aktivity, které činí produkt či službu dostupné zákazníkům. Mezi ně patří umístění podniku, doprava, dostupnost aj.


• • •

20

Price = stanovená cena nabízených produktů a služeb. Do cenové politiky jsou řazeny např. i slevové akce, úvěrové podmínky atd. Promotion = způsob komunikace se zákazníky pomocí reklamy, podpory prodeje a dalších dostupných způsobů propagace. People = důležitost lidského faktoru při jednání se zákazníky. Vzhledem k tomu, že uvedená společnost nabízí především služby, faktor zaměstnanců má v marketingovém mixu své opodstatněné místo. (Kotler a kol., 2007)

Akční programy Podrobný popis jednotlivých aktivit by měl být kvalitně zpracován do sebemenších celků. Tento postup zaručuje dobré výsledky a umožňuje předcházet možným kritickým situacím. Každá aktivita či úkol by měla být konkrétně, nejlépe písemně, rozebrána a měla by mít stanoven časový plán plnění. Rozpočet V rámci rozpočtu budou stanoveny předpokládané výdaje na provedení marketingových strategií v rámci možností, které firma má. Důležité je nezapomenout uvést i administrativní náklady. Systém měření a kontroly Určíme si termíny kontroly jednotlivých akcí a osoby za ně zodpovědné. Minimálně musí kontrola probíhat jednou za čtvrtletí, doporučuje se však častější. Přílohy Obsahují výsledky průzkumů, analýz, výkazy, tabulky apod. (Pošvář, 2008) 9.

Finanční plán Hodnocení finančního plánu vychází zejména z práce Valacha, 1997. Finanční plán je významná součást podnikatelského plánu, funguje jako základ pro hodnocení podnikatelských příležitostí a odhad budoucího vývoje podniku. Účelem sestavení finančního plánu je předvést potenciálním investorům či spolupracovníkům podnikový potenciál. Vychází z finančních cílů a finanční strategie podniku a nastiňuje budoucí důsledky jejich splnění. Jeho součástí je i strategie, pomocí které má být plánovaných finančních cílů dosaženo. Je výhodné uvědomit si již z počátku, že ve finanční oblasti se odráží úroveň každé aktivity podniku. Finanční plán zahrnuje proces výběru optimální finanční struktury, tedy o předpokládaném poměru vlastního a cizího kapitálu. Cílem finančního plánu je ukázat, jak se bude vyvíjet finanční situace podniku, splní-li podnik všechny naplánované cíle. Jednotlivé části finančního plánu jsou následující.


21

Projekce prodeje a tržeb vychází z analýzy trhu a předpokládané poptávky (tady je možno použít např. dotazníkové šetření). Tržby tvoří převážnou část veškerých výnosů podniku, zpracování tohoto bodu je tedy velmi důležité z hlediska budoucí existence podniku. Předpokládaný výkaz zisku a ztráty slouží ke zjištění ročního hospodářského výsledku (ve zjednodušené formě představuje rozdíl mezi výnosy a náklady). Podnik musí být schopen monitorovat a řídit své náklady (náklady fixní, režijní a variabilní). Predikovaný výkaz cash flow (= plán likvidity) zachycuje změnu likvidity, tedy pohyb všech finančních prostředků, na účtu v bance i v pokladně. Plán likvidity představuje zachycení všech příjmů a výdajů podniku, plán musí být reálný, nesmí vyznít přehnaně optimisticky, vzbudilo by to nedůvěru věřitelů. Poměrové ukazatele ukazují úroveň projektovaných výsledků hospodaření v daném časovém horizontu. V rámci uvedeného podnikatelského plánu budou sledovány následující ukazatele rentability. Jak už sám název napovídá, ukazatele rentability hodnotí výhodnost či návratnost vložení prostředků do firmy. Proto jsou tyto ukazatele využívány zejména investory – hodnotí schopnost společnosti vytvářet zisk v závislosti na vložených prostředcích. V rámci zhodnocení výnosnosti a změření schopnosti podniku vytvářet nové zdroje budou využity ukazatele ROA a ROE, tedy rentabilita vloženého kapitálu (Return Of Assets) a rentabilita vlastního kapitálu (Return Of Equity). Tyto ukazatele budou sloužit jako měřítka pro hodnocení efektivnosti zvoleného projektu za předpokládaných podmínek. Prognóza a hodnocení efektivnosti kapitálových výdajů mohou být také jednou z částí finančního plánu. Jde o zhodnocení investičních aktivit podniku. Patří sem například investice na obnovu, rozvojové investice na expanzi, na rozvoj nových výrobků či povinné výdaje, jako jsou zařízení na ochranu životního prostředí apod. Vyhodnotit efektivnost investičních variant je možné pomocí řady metod, např. metoda čisté současné hodnoty, vnitřní výnosové procento doby návratnosti a výnosnosti investice. Výhoda těchto metod spočívá v zapojení faktorů času a rizika do výpočtu. Problémem při hodnocení pomocí uvedených ukazatelů nebude volba metody, spíše však reálnost odhadu vstupních veličin. Základ pro vyhodnocování investičních variant představuje požadovaný přírůstek fixního majetku, který závisí na prognóze tržeb a analýze využití stávajícího fixního majetku. Zde je důležité korektně zahrnout do předpokládaných kapitálových výdajů veškeré náklady, které budou s investicí souviset.


22

Finanční zdroje zahrnujeme také do finančního plánování. Oblast finančních zdrojů stanovuje mimo jiné dividendovou politiku a způsoby zvýšení kapitálu (pokud by nestačil nerozdělený zisk). Plánuje-li společnost prodej cenných papírů, je třeba pečlivě vybrat druh, způsob a termín jejich emise. Ekonomické předpoklady zahrnují v plánu i zhodnocení vnějšího ekonomického prostředí, ve kterém se firma nachází. Jedná se v podstatě o rozbor písmene E výše uvedené PESTE analýzy. Časový harmonogram snižuje pravděpodobnost chyb, skluzů a přehmatů, na které by společnost mohla narazit v rámci provádění celého plánu. Základním předpokladem je snaha o realistický přístup, která ve výsledku potvrdí schopnosti manažerského týmu plánovat růst podniku způsobem, který minimalizuje riziko. Je velmi užitečné zabývat se okamžiky vývoje podniku, které hypoteticky mohou být pro podnik kritické či zlomové. Takovým kritickým bodem se může stát vstup nového výrobku na trh, uvedení nového výrobního zařízení, implementace nového informačního systému apod. (Volek, 2010) 10.

Závěr Závěrečná část obsahuje shrnutí vyzkoumaných a vypočtených výsledků a nastínění možného vývoje. (Koráb, Režňáková, 2007)

11.

Reálná situace V závislosti na časovém horizontu práce lze v této části uvést, jakým způsobem situace skutečné vypadá po realizaci podnikatelského plánu. (Koráb, Režňáková, 2007)

3.3 Ekologické zemědělství Pro uvedení do dané problematiky je nutno zmínit alespoň několik zásadních bodů spojených s podnikáním v diskutované oblasti zemědělství obecně, zejména pak dotknout se eventualit ekologického zemědělství a agroturistiky samotné. Podle mého názoru je uvedena zřejmá charakteristika ekologického zemědělství přímo v daném zákoně, jehož úryvek uvádím níže. Z uvedeného zákona také vyplývá, jaký významný vliv mají veškeré ekologické aktivity jak pro náš stát, pro Evropskou unii, tak v globálu pro celou Zemi. Proto jsou činnosti spojené s ekologií významně podporovány nejrůznějšími, nejen státními institucemi, a zapojení do nich se stává jednou z nejvýznamnějších podnikatelských příležitostí. Zákon č. 242/2000 Sb., o ekologickém zemědělství ze dne 29. června 2000 a o změně zákona č. 368/1992 Sb., o správních poplatcích, ve znění pozdějších předpisů upravuje veškeré podstatné náležitosti ekologického zemědělství.


23

Zejména po vstupu do Evropské unie začala Česká republika zdůrazňovat rozvoj ekologického zemědělství, zejména pak rozšiřování nabídky bioproduktů a ekologicky založených služeb. Veškerý tento vývoj by měl prospět k rozvoji venkovské infrastruktury a posílení drobných zemědělců. Základním kamenem ekologického zemědělství je teorie návratu k přírodním hodnotám a zpětnému přizpůsobení přírodním cyklům. Projevují se i snahy o tvorbu přirozenějšího prostředí pro život hospodářských zvířat, po jejichž produktech v dnešní době poptávka dramaticky stoupá. Podobný zájem je dále o potraviny vzniklé pěstováním plodin bez užívání pesticidů a dalších uměle vytvořených látek. Část zákazníků také projevuje zájem naučit se něco o podobných způsobech života, hospodaření a principech ekologického smýšlení, proto se stávají čím dál více oblíbenějšími agroturistické pobyty a exkurze. (Pourová, 2000)

3.4 Agroturistika V našich podmínkách není stanoveno, jaké přesné podmínky by měl splňovat subjekt provozující agroturistické činnosti. Bohužel stejně tak nenajdeme ani jednotnou definici agroturistiky. V příručce vydané Ministerstvem zemědělství uvádí Václavík (2008), že „ agroturistika je forma podnikání na fungující zemědělské farmě či ranči, zaměřená na zabavení návštěvníků, s cílem přinášet zemědělcům dodatečný příjem." Všechny definice mají tento základ obdobný, mění se pouze v určitých obměnách. Podle Pourové (2000) patří dodatečný příjem zemědělců z ubytování klientů právě k jednomu z pozitiv provozování agroturistiky. Toto v současné době se rozvíjející odvětví skýtá možných pozitiv hned celou řadu. Mimo zmíněných finančních zdrojů, může agroturistika přispívat ke snižování migrací venkovských obyvatel do měst, a pomáhat tak řešit některé ekonomické a sociální problémy vesnic a menších obcí. Přičemž ekologická náročnost je nepatrná, pro zákazníky se klasicky využívají již postavené budovy, k přestavbám dochází výjimečně, k novým stavbám téměř vůbec. Negativa agroturistiky vyplývají pouze z poněkud nešťastného časového křížení – hlavní sezóna dovolených městských obyvatel se z velké části kryje s hlavní zemědělskou sezónou. Podle mého názoru však lze tento problém využít i ke svému dobru – pomocí „zážitkových programů“ zákazníky alespoň do snazších prací zapojit. Velmi účelnou možností ekologického podnikání je zapojení co nejvyššího počtu osob do daného procesu. Právě agroturistika pro to může být zcela jako stvořená. Nejen tlak a podpora ze strany státu dělá dnešní ekologické zemědělství natolik atraktivní. Tento proud se stává i druhem zájmu či zábavy mnohých občanů (ať už sdružených v institucích k tomu stvořených nebo nikoli). Povědomí mezi laickou veřejností tímto významně stoupá, někdy až natolik, že chce být sama do různých ekologických aktivit zapojena. Tato velmi významná podnikatelskou příležitost bude rozebrána při samotné SWOT analýze praktické části této práce.


24

Jak vyplývá ze šetření provedených k 16. 5. 2010, v celé ČR v současné době figuruje na Internetu (který byl zvolen jako přímý zdroj při vyhledávání nabídky potenciálními klienty) 25 agroturistických farem nacházejících se v kraji Karlovarském, Vysočina, Jihočeském, Královéhradeckém, Plzeňském, Středočeském, Ústeckém, Zlínském, Jihomoravském, Moravskoslezském a Libereckém. Výskyt agrofarem je v krajích bezprostředně sousedících s Olomouckým krajem velmi nízký (jedna farma v kraji), přičemž v samotném kraji Olomouckém není pro potencionálního zákazníka k nalezení ani jedna agrofarma či středisko agroturistiky. Kapacita daného trhu tedy není naplněna, objevuje se zde zcela jistě podnikatelská příležitost. Tímto šetřením vznikl podnět pro zpracování následujícího podnikatelského plánu. (Pourová, 2000)


25

4 Vlastní práce 4.1 Obecné informace Obchodní firma:

Agrosystém-Pohořany s. r. o.

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Sídlo:

Hnojice 181, 783 11, okres Olomouc

Obor podnikání:

zemědělská výroba, truhlářství

Telefon:

+420 777 114 925

Emailová adresa:

[email protected]

IČ:

48390984

DIČ:

CZ 48390984

Založení společnosti:

13. 9. 1993

Zahájení činnosti:

dnem založení společnosti

Společníci:

Ing. František Axmann 34% JUDr. František Čermák 33% Václav Grohman 33%

Jednatelé:

Ing. František Axmann JUDr. František Čermák Václav Grohman Jednatelé jednají za společnost samostatně.

Základní kapitál:

100 000 Kč zapsaný do obchodního rejstříku v den vzniku společnosti.

4.2 Úvod Následující podnikatelský plán byl vytvořen za účelem úspěšné reorganizace areálu společnosti Agrosystém-Pohořany s.r.o. Cílem je s předstihem zpracovat postupnou přeměnu areálu v agroturistické centrum a vytvořit dokument, který bude sloužit jako oficiální podklad pro žádost o získání dotací. Postupně tedy


26

bude představena společnost v současné podobě a nastíněn její významný potenciál pro zavedení nových produktů a služeb. Dokument bude rozdělen na dvě stěžejní části. V první části budou provedeny veškeré nutné analýzy. Budou rozebrány vnitřní i vnější faktory ovlivňující podnik jako celek i jeho nově se zavádějící služby. Bude zhodnocena situace na současném trhu, a tedy i možnosti otevírající se pro společnost. V části druhé pak budou rozebrány ideje a cíle společnosti a možné strategie k jejich dosažení. Finanční prognóza závislá na zjištěných datech pak završí celou práci a bude vysloven názor na plánovaný záměr.

4.3 Prohlášení V rámci tohoto dokumentu je zpracován podnikatelský záměr společnosti Agrosystém-Pohořany s.r.o., který se zabývá otázkou přeměny společnosti na agroturistické centrum. Tento spis bude pravděpodobně poskytnut dotační komisi, kontrolám ekologického statutu a dalším potřebným institucím. Vzhledem k uvedení diskrétních informací podniku žádáme veškeré čtenáře o zachování mlčenlivosti.

4.4 Představení společnosti Společnost Agrosystém-Pohořany s.r.o. byla založena v roce 1993 za účelem chovu skotu a ovcí v rámci ekologického hospodářství a truhlářské výroby z masivního materiálu. Byla zakoupena farma v obci Dolany-Pohořany, která byla využívána k zemědělským účelům do osmdesátých let. V rámci původního zakoupeného areálu byly dostupné stáje pro skot, teletník, dřevařská dílna, zemědělské obydlí, 7 ha poměrně kvalitní zemědělské půdy a starší zemědělské stroje (2 traktory, 2 kombajny na sklizeň pícnin, pluh, rozmetadlo hnojiv, 3 dvounápravové vleky, lis na výrobu senných i slaměných balíků, secí a žací stroj, luční brány). V roce 2005 byl zrušen chov ovcí a chov skotu byl omezen na počet čtyřicet kusů včetně plemenného býka, plus každoroční přírůstky telat. Stávající stáje byly přebudovány pro boxové ustájení koní. Počátky ustájení koní se datují od roku 2006, a to v počtu pěti koní. Tento počet se postupem času navýšil na konečných dvacet pět, což je stav k 1. 1. 2011. V současné době se tedy společnost zabývá chovem skotu, pastevním i boxovým ustájením koní a truhlářskou výrobou. V roce 2006 doznal areál razantních změn, byla vybudována jízdárna, zrekonstruovány ohrady pro koně a dobytek. Většina zemědělské půdy byla přeměněna na pastviny a louky určené ke sklizni sena pro vlastní potřebu. Strojní park byl také z velké části přizpůsoben nové situaci (byl zakoupen nový traktor, sekačka, lis na velké kulaté balíky, obracečka sena, mulčovací stroj). Ostatní nepotřebné stroje byly odprodány. Farma se tedy stala subjektem soběstačným ve


27

výrobě sena, kterým je zajištěno celoroční krmení koní i skotu. Tímto způsobem práce je jedinečná v celém kraji, a může si tak dovolit cenově dostupné ustájení, i za podmínky předpokládaného zisku, což je pro ostatní stáje závislé na neustálém nákupu sena nepředstavitelné. Další unikátní nabídkou místního ustájení je úsilí o maximální pobyt koní venku na rozlehlých pastvinách, což prospívá jejich zdraví a v ostatních stájích již není vůbec běžné. V současné době pracuje na farmě tým pěti lidí, kteří se starají o její bezproblémový chod. Jednatel společnosti Václav Grohman bydlí přímo v areálu statku, rozděluje úkoly, kontroluje jejich plnění a dohlíží na chod farmy v podstatě 24 hodin denně. Úsek koní, skotu, zemědělské techniky a truhlářské dílny má každý svého odpovědného pracovníka, přičemž při plnění náročnějších úkolů si jednotliví pracovníci vzájemně vypomáhají. Samozřejmostí pro každého zaměstnance je bezproblémové zacházení se zemědělskou technikou a kladný vztah ke zvířatům.

4.5 Popis služeb a produktů Ustájení koní V případě ustájení koní zajišťuje poskytovatel celodenní péči o koně soukromého majitele, ve většině případů fyzické osoby, za předem stanovený měsíční poplatek – 4000 Kč. V případě ustájení v rámci Agrosystému Pohořany s.r.o. cena ustájení zahrnuje následující: • • • • • • • • • •

pronájem boxu s automatickou napáječkou, plastovým žlabem a držákem minerálního lizu (liz v ceně), celodenní péči zajištěnou odborným personálem, v zimě možné dekování koní, podestýlku (sláma, piliny), krmení 2 x denně (granule dle potřeb koně, luční seno z vlastní ekofarmy - i na pastvině), pouštění do travnatých výběhů s úsilím o maximální pobyt koní venku (celková výměra 7 ha), mycí box pro koně, možnost využívání ohrazeného pískového kolbiště o rozměrech 50x25m s novým překážkovým materiálem a kruhové jízdárny využívání ostatních prostor: uzamykatelná sedlovna, vytápěné šatny, moderní sociální zařízení se sprchou a klubovna s krbem; sedlovna a šatny jsou chráněny bezpečnostním systémem, venkovní terény s přírodními překážkami vhodnými pro military, možnost sledovat koně přes Internet.


28

Pro majitele koní navíc existuje možnost domluvit se za příplatek na dalších službách, jako jsou například pomoc při veterinárních zákrocích, podávání léčiv, zajištění podkovářské péče a další. Cílem společnosti je zajistit bezpečné, pohodlné ustájení koní s nadstandardní péčí fungující bez problémů 365 dní v roce. Potřeby koní jsou zde vždy na prvním místě, o čemž svědčí i motto firmy: „ Jak chcete žít bez koní?“ nebo také všeobecně známá přezdívka dané stáje: „Koňský ráj“. Trénink jezdců a koní Přímo v daném areálu působí kvalifikovaná cvičitelka jezdectví, která nabízí výuku jízdy na koni za 150 Kč pro registrované členy klubu, za 300 Kč pro externí dojíždějící. Tato cvičitelka má patnáctiletou praxi, vlastní dosaženou výkonnost „L“ v náročných soutěžích military, parkuru i drezuře. Její svěřenci se během dvou let společné práce propracovali od začátečníků až po úspěšné soutěžící v oficiálních soutěžích všech anglicky ježděných disciplín. Stáj se od letošního roku prezentuje v moderních stejnokrojích s logem stáje a to nejen na trénincích a vyjížďkách, ale i na závodech, což zvyšuje proslulost stáje. Sportovně založené dvojice vyjíždí do 5 českých krajů, startují i v soutěžích všestrannosti na pardubickém závodišti. Jejich pokrok je tedy v rámci stáje rozvíjen. Veškeré návrhy a možnosti jsou probírány na hromadných schůzích. Jezdecký klub místní stáje je registrován u České jezdecké federace pod názvem JK Agrosystém Pohořany. V současné době má jednoho cvičitele jezdectví, deset jezdců s licencí, dvanáct precizně připravených koní s licencí a další tři adepty připravující se na licenční zkoušky. Chov skotu Na farmě se chová skot masného typu, který je celoročně venku na pastvinách. Přes zimu je ustájen na zimovišti, kde je krmen senem a má celodenní přístup k vodě. V ostatních měsících tzn. od jara do podzimu se skot nachází na rozlehlých pastvinách s vodou denně dováženou v cisterně. Chovaný skot je částečně dotován státem, jelikož se jedná o ekologické obhospodařování krajiny. Samozřejmostí je pravidelná veterinární péče zahrnující krevní testy a očkování včetně značení nových kusů. Plemenitbu zajišťuje plemenný býk Charolains, který je celoročně ve stádě. Tento býk zajišťuje předávání velmi silné konstituce svým potomkům. Ročně se narodí přes dvacet telat. Některá zůstanou ve stádě, převážně jalovice a býčci jsou na prodej. Truhlářská výroba V truhlárně se zaměstnanci průběžně věnují zakázkové výrobě z masivního dřeva. Vyrábí se zde věci do interiéru i exteriéru všech typů domácností. Této práci se věnují vysoce kvalifikovaní zaměstnanci s dlouholetou praxí. Vzhledem k tomu, že se jedná o práci na zakázku, individuální přístup ke každému zákazníkovi je klíčový. Strojní vybavení truhlárny je moderní, nachází se zde stroje potřebné k realizaci všech požadavků i velmi náročných zákazníků. V poslední


29

době se v truhlárně dokončovaly zakázky následujícího typu: např. infra sauny, zahradní posezení a vstupní dveře.

4.6 Analýza trhu V rámci provedených analýz bude zhodnocena vhodnost umístění dané ekofarmy vzhledem k předpokládaným plánům, bude představen prototyp potenciálního zákazníka, analyzována nejsilnější konkurence. Pro kvalitní zhodnocení současné situace podniku a následnou tvorbu vhodných strategií bude provedena analýza makroprostředí za pomoci PESTE analýzy a analýza mikroprostředí společnosti s použitím modelu 7 S firmy McKinsey. Výstupem veškerých analýz bude matice SWOT, která přehlednou formou nastíní veškeré příležitosti, hrozby, slabé a silné stránky společnosti. 4.6.1

Popis trhu

Nabídka poskytovaných služeb se bude orientovat na celou Českou republiku, přičemž zejména v začátcích bude nejsilnější cílení provedeno v rámci Olomouckého kraje. Zájem o jezdectví a agroturistiku v dnešní době výrazně narůstá. Zřejmé je to i z výsledků vyhledávání na Internetu. Figuruje zde 561 oficiálních stránek jezdeckých klubů, na 70 000 webových stránek zabývajících se agroturistikou (oficiálních i neoficiálních) a až kolem 6 000 000 stránek lidí, kteří se o jezdeckou a agroturistickou problematiku zajímají. Tyto informace vyplývají z výsledků hledání na vyhledávacích serverech. Potenciál je tedy jistě vysoký, je jen potřeba dobře jej využít. 4.6.2

Analýza lokality

Na základě provedených analýz je zřejmé, že posuzovaná lokalita diskutované farmy je velmi výhodná. Vzhledem k velmi nízkému pokrytí nabídky agroturistických služeb v Olomouckém kraji může získat farma výhodu prvního subjektu daného typu na místním trhu. Nabídce kvalitních služeb prospěje i lokace v příjemném zalesněném prostředí. Do obce Pohořany vede pouze jedna příjezdová cesta, dále už ji obklopují pouze louky a lesy. Velkou výhodou může být také zákaz další výstavby v obci. Je tedy zaručeno, že oblast zůstane nedotčená, příjemná a vhodná pro klidnou rekreaci. 4.6.3

Potenciální zákazníci

Společnost se bude z počátku zajímat o klientelu z Moravy, zejména ze středomoravského regionu. Představitelem primární cílové skupiny bude rodina žijící ve městě, která nemá dostatek příležitostí k odpočinku na venkově a k fyzickým aktivitám. Manželé budou typicky pracovat v kanceláři, děti plnit povinnou školní docházku, obojí se sedavým způsobem života a nedostatkem času v rámci běžných dní. Cílovou skupinu budou prezentovat lidé ze střední vrstvy.


30

Předpokládá se, že velká část potenciálních zákazníků bude z města Olomouce, jelikož v místním prostředí má již v současné době farma výbornou pověst. Zájem o agroturistické aktivity v této oblastí značně vzrůstá, což je patrné z diskuzí na sociální síti Facebook, na hobby stránkách věnovaných aktivitám v olomouckém kraji. 4.6.4

Analýza konkurence

Analýza konkurence se opírá o údaje z webových stránek jednotlivých subjektů zabývajících se agroturistikou v celé republice. Mnoho malých agroturistických provozů ještě i v dnešní době stránky nemá, tudíž nemohou být zahrnuty do výčtu. Podle výsledků Internetového průzkumu nabízí v republice agroturistické služby přibližně 2500 jízdáren. Většina z nalezených subjektů se však zabývá pouze vyjížďkami placenými na hodinu. Počet fungujících a uznávaných společností, které provozují některý z typů agroturistických pobytů je nižší než deset. Nejmenší koncentrace zkoumaných subjektů je v okolí velkých měst, mezi něž patří i Olomouc. Naopak nejvíce jich můžeme nalézt v podhorských oblastech, jako jsou Beskydy, Krušné a Jizerské hory, Jeseníky, Šumava a jižní Morava. V olomouckém kraji je nedostatečné zastoupení těchto služeb. Zajímavým lákadlem, které svým způsobem spojuje jednotlivé agroturistické subjekty, jsou jezdecké stezky. Jde o vyznačené a zmapované trasy, které jsou vhodné k několikahodinovým až vícedenním zážitkovým programům v koňském sedle. Západ Čech a jižní Morava jsou již jezdeckými stezkami protkány. V Olomouckém kraji je však jejich budování prozatím nedoceněné. Skupina studentů z Prostějovska buduje první takový program, v okolí samotné Olomouce tato iniciativa prozatím úplně chybí. Z hlediska dlouhodobě zajímavé nabídky služeb by se naše společnost do těchto programů v budoucnu ráda zapojila. Vzhledem k faktu, že jedním z cílů uvedeného podnikatelského záměru je nabídka agroturistických zážitkových programů vhodných pro trávení dovolené, bude zde následně uveden výčet nejvýznamnějších konkurentů z celé České republiky. Předpokládá se totiž, že za kvalitně strávenou dovolenou budou potenciální zákazníci ochotni přicestovat i ze vzdálenějších koutů našeho státu. Co se kvality a rozsahu nabízených služeb týká, byli nalezeni dva největší možní konkurenti. Na Moravě je prozatím nejvýznamnějším střediskem agroturistických aktivit Hipocentrum Koryčany. Šiklův Mlýn ve Zvoli nad Pernštejnem se sice nachází také na Moravě, vzhledem k lepšímu přístupu z Čech je však více využíván obyvateli západní části České republiky. Oba subjekty nabízí nepřeberné množství aktivit, spoustu z nich i nad rámec aktivit agroturistických. Jak je však z průzkumu zřejmé, dva významné subjekty nemohou pokrýt veškerou poptávku po obdobných službách. Existuje zhruba 1500 malých subjektů, většina z nich však ani nestojí za zmínku, protože počet zákazníků využívající jejich služby je zanedbatelný. Pro zákazníka existuje celkem 21 snadno dohledatelných agrofarem, žádná z nich však prozatím nedosáhla takového renomé jako dva


31

rozebrané subjekty. V oblasti Olomouckého kraje se nenachází žádné agroturistické centrum a koncentrace agroturistických jízdáren je minimální. Hipocentrum Koryčany je situováno do překrásného prostředí přírodního parku Chřiby a nabízí, mimo firemních, především rodinné akce. Nabídka skýtá turistiku a seznamování s koňmi, cykloturistiku a ostatní aktivity spojené především s westernovým stylem života jako je výuka lasování, ovládání honáckého biče, lukostřelbu, vrhání tomahavku a nože. Pro zájemce a návštěvníky je připraveno ubytování v chatkách, ale také v pokojích hotelového typu. Občerstvení a teplá strava je poskytováno dle přání zákazníků. Šiklův Mlýn je spíše westernovým městečkem s celodenními programy, jako je např. divadlo v přírodě. V těchto aranžích je divákům představeno pokaždé jiné zpracování westernových příběhů. Dále nabízí různé akce pro firmy a relaxační pobyty pro unavené manažery. Mimo výuky jízdy na koni se Šiklův Mlýn orientuje na nabídku adrenalinových zážitkových programů, jako jsou např. paintball, military & offroad, jízdy na čtyřkolce a další. Zákazníci, kteří toto městečko navštíví, se mohou ubytovat buď v místním hotelu, chatkách, anebo ve vlastním stanu. Sezona tady začíná příchodem jara a končí s přicházejícím podzimem. Oproti těmto dvěma jmenovaným by farma ráda nabízela zejména výuku ježdění na koni v anglickém stylu, včetně seznámení s vlastnostmi koní a péčí o ně. Areál je situován v místech, kde se přímo nabízí vyjížďky do přírody se spoustou možných tras jak pro začátečníky, tak pokročilé jezdce. Seznámení návštěvníků s chodem farmy je samozřejmostí. Velký důraz bude kladen na vyžití dětí v přírodě při různých aktivitách, jelikož dnešní děti si moc přírody neužijí. 4.6.5

Analýza makroprostředí

V této části budou zhodnoceny veškeré významné faktory působící na podnik zvenčí, tedy ty činitele, které společnost nemůže svou vůlí měnit. K hodnocení bude použita analýza PESTE. Díky průzkumu makroprostředí budou osvětleny příležitosti a hrozby vztahující se ke společnosti. Politické a legislativní Z hlediska práce se zvířaty, která je klíčovou pro celou společnost, ovlivňují chod podniku tři významné zákony: • Zákon č. 166/1999 Sb., o veterinární péči a o změně souvisejících zákonů (veterinární zákon); • Zákon č. 246/1992 Sb., na ochranu zvířat proti týrání; Vyhláška č. 208/2004 Sb., o minimálních standardech pro ochranu hospodářských zvířat • Zákon č. 154/2000 Sb., o šlechtění, plemenitbě a evidenci hospodářských zvířat a o změně některých souvisejících zákonů (plemenářský zákon)


32

Provoz agroturistické farmy bude provázet velké množství předpisů, proto je nutná znalost alespoň následujícího právního minima: • Zákon č. 513/1991 Sb., obchodník zákoník, který obecně upravuje vztahy v podnikání; • Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve kterém najdeme smlouvu o ubytování, odpovědnost za škodu způsobenou hostům ztrátou věcí uložených v místnostech, kde jsou ubytováni.; • Zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů, díky němuž bude podnik řešit daň z příjmů fyzických a právnických osob, daň ze závislé činnosti; týká se podnikatele, jeho společníků, zaměstnanců; • Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, která vymezuje plátce ze zákona - dle výše obratu za posledních 12 měsíců a vymezuje základní a sníženou DPH. Pro ubytovací služby je platná sazba DPH ve výši 5%; • Zákon č. 16/1993 Sb., o dani silniční využije podnikatel, pokud využívá vozidlo pro podnikatelskou činnost (odpisy vozidla, cestovné); • Zákon č. 338/1992 Sb., o dani z nemovitosti se vztahuje na pozemky a nemovitosti, které jsou využívány podnikatelem v podnikání; • Zákon č. 565/1990 Sb., o místních poplatcích, který musí podnik respektovat, tedy nastudovat si vyhlášku/y místního obecního a vybírat poplatek dle této vyhlášky. Sem může spadat i ohlašovací povinnost, která stanovuje povinnost vedení knihy hostů; • Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce upravuje vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Další kategorií, se kterou se bude muset podnik nově seznámit, je znalost standardů ubytovacích služeb a hygienických a požárních předpisů s nimi souvisejících: • Vyhláška MMR č. 137/1998 Sb. o obecných požadavcích na výstavbu ubytovacích zařízení. Podle dané vyhlášky též podnikatel provede zařazení do jednotlivé kategorie ubytování: Kategorie ubytování v soukromí či Kategorie ubytování typu hotel, penzion; • v případě penzionu jde o hromadné ubytovací zařízení, které nabízí minimálně 5 pokojů určených k přechodnému ubytování. Ekonomické Co se ekonomického prostředí týká, z největší části ovlivňuje chod farmy státní i evropská dotační politika. V rámci agroturistiky je možné čerpat dotační podporu z Programu rozvoje venkova České republiky. Příjemcem podpory může být zemědělský podnikatel - fyzická i právnická osoba. Mezi způsobilé výdaje je možné zahrnout náklady na výstavbu sportovních zařízení, budování jezdeckých stezek a výstavbu zařízení pro poskytování potřebných služeb. Na státní dotace navazuje Evropský fond regionálního rozvoje (EFRR), legislativní rámec utváří Čl. 52 a) (iii) a 55 nařízení Rady (ES) č. 1698/2005 o podpoře rozvoje venkova z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova a prováděcí


33

předpisy. Maximální výše podpory činí dle regionu a velikosti podniku od 30% do 60%. Minimální celkové způsobilé výdaje na projekt jsou 50 000 Kč. Výše uvedená podpora je realizována v obcích do 2000 obyvatel, což obec Pohořany splňuje. Druhou významnou dotační podporou je podpora na odchov ekologicky chovaného masného dobytka a na trvalé travní porosty. Sociální V současné době se stává stále oblíbenějším zdravý životní styl, lidé chtějí zpomalit hektické tempo svého života, projevují se snahy o návrat k přírodě a přirozeným potřebám. Veškeré tyto rozmáhající se aktivity jsou velkým přínosem pro náš projekt. Technologické Farma v poslední době zakoupila nový čelní nakladač, kterým se usnadní krmení koní a dobytka, vyvážení hnoje, skladování sena a slámy. Variabilita nakladače je velká, velkou výhodou je také jednoduchá obsluha. Od paletizačních vidlí přes úchopové kleště až po velkoobjemovou lžíci. Všechny tyto pomocníky lze během pracovního dne vystřídat a dobře zaškolená obsluha tyto operace snadno zvládá. Dalším velkým pomocníkem je nový lis na velké kulaté balíky sena i slámy. Farma v dřívějších dobách musela na tuto práci – balení sena a slámy najímat stroj včetně obsluhy od jiných zemědělců, což přinášelo nemalé problémy a náklady. Jedním z velkých nedostatků byly velké časové prostoje. Tito najatí zemědělci vlastní sklizeň upřednostňovali před sklizní na ekofarmě. V současnosti tento problém odpadá, sklizeň není vázána na jiné zemědělce. Zaměstnanci farmy tedy mohou vyjet balit hned, jakmile je dokončeno sušení, čímž vzniká kvalitní seno a sláma. Sklizeň je tímto způsobem daleko dříve hotová. Další plán farmy je postavit velkokapacitní seník pro ukládání sena a slámy, aby se jejich kvalita udržela celoročně. Současné skladovací prostory jsou již malé a pro zvyšující se počet ustájených koní v budoucnu nebudou dostatečné. Ekologické Ekologie je tématem číslo jedna dnešní doby. Vzhledem k tomu, že celá společnost působí jako ekofarma, zájem o ekologický přístup je jasně daný. To může přilákat velké množství zákazníků, kteří jsou tomuto přístupu nakloněni a jejichž počty stále narůstají. 4.6.6

Analýza mikroprostředí

V rámci analýzy mikroprostředí společnosti bude použito modelu 7 S firmy McKinsey. Postupně bude zhodnoceno všech sedm faktorů z vnitřního prostředí firmy. Jejich podstatnou vlastností je, že s nimi může pracovat společnost samotná, může je měnit, přetvářet za účelem kvalitnějšího využití svých zdrojů.


34

Uvedené faktory jsou na sobě vzájemně závislé a významně ovlivňují úspěch organizace. Mezi nimi bude možné vytyčit silné a slabé stránky společnosti. Strategie Prvními kroky společnosti budou investice do upravení prostor farmy. Farma si je vědoma, že pokud má na trhu figurovat jako prosperující subjekt s odpovídajícím renomé, musí se zákazník na daném místě dobře cítit, a již při příjezdu do areálu vidět, že veškeré prostory jsou adekvátně reprezentativní. Podniku jde totiž o nabídku kvalitních služeb na vysoké úrovni v rámci moderní rodinné rekreace. Souběžně s těmito drobnějšími úpravami bude probíhat rekonstrukce budoucího penzionu, aby bylo veškeré zázemí připraveno pro první zákazníky. S vizí exkluzivních nabízených služeb je spojen i nábor pracovníků, kteří budou zajišťovat hladký průběh pobytových akcí a programů. V současné době má již podnik k dispozici několik kvalitních adeptů, kteří již dokonce místní prostředí dokonale znají. Výstavba haly a rekonstrukce stájí bude poslední v pořadí. Tyto dvě operace budou „třešinkami na dortu“ celé rekonstrukce. Díky nim totiž získá společnost jedinečné výhody na trhu. Těmi budou celoroční pobyty, tréninky a výcvik, a také největší množství ustájených koní v okolí, a tedy široké spektrum různých typů koní i pro nejnáročnější zákazníky. Struktura Farmu řídí jednatel Václav Grohman. Další organizační struktura se odvíjí od umístění jednotlivých pracovníků. Všichni zaměstnanci jsou na stejné úrovni, a pokud je to potřebné, vzájemně spolupracují. Zaměstnanec organizující veškeré záležitosti zážitkových pobytů je zároveň zástupcem vedoucího. Navrhuje jednotlivé úkony, vedoucí však musí veškeré záležitosti schválit. Nápomocným prostředkem pro kvalitní řízení jsou každodenní desetiminutové ranní porady, kde se mimo jiné rozdělují denní úkoly a diskutují nastalé problémy. Systémy řízení Noví zaměstnanci budou nabíráni panem Grohmanem, za možné asistence některého ze stávajících zaměstnanců. Odměnou zaměstnanců je mzda, půjde o stanovenou hodinovou sazbu násobenou počtem odpracovaných hodin. Příplatky budou udělovány při mimořádných událostech. V případě potřeby společnost najme externí zaměstnance, např. při řešení náročnějších dotačních otázek. Spolupracovníci Všichni spolupracovníci se již v současné době dobře znají, což zaručuje bezproblémové fungování v plnění úkolů a vzájemných dohodách. Také z tohoto důvodu bude dána při výběru nových zaměstnanců přednost osobě, která již daný kolektiv zná a dobře si s ním rozumí, např. člen jezdecké stáje.


35

Zaměstnanci pracují denně od 7 do 19 hodin, přičemž jeden z nich je na příjmu v noci kvůli možné pohotovosti. Proto se v pracovních směnách i dnech podle potřeby střídají. Program služeb je stanoven vždy nejméně týden dopředu. Styl vedení Styl řízení využívaný v podniku bude konzultativního rázu, stejně jako doposud. Pan Václav Grohman bude o denních problémech rozhodovat samostatně, přičemž většině rozhodnutí bude předcházet porada s adekvátním pracovníkem či pracovníky. Schopnosti Společnost vede pan Václav Grohman, který má mimo středoškolského vzdělání v oboru zemědělství zejména dlouholeté zkušenosti s veškerými zemědělskými aktivitami. Mimo jiné se věnuje westernovému stylu ježdění, a zajišťuje tedy na farmě základnu pro toto odvětví jezdeckého sportu. Pro všechny zaměstnance je klíčový kladný vztah ke zvířatům a zkušenosti s prací se zvířaty. Měli by být flexibilní, společenští, zodpovědní a schopní samostatně řešit přidělené úkoly a nastalé neobvyklé situace. Dalším předpokladem bude schopnost ovládat zemědělskou techniku, samozřejmostí je předložení potřebných oprávnění. Obor vzdělání není pro zaměstnance klíčovým faktorem, při náboru půjde zejména o posouzení zkušeností a požadovaných vlastností. Výjimku bude tvořit jeden zaměstnanec zabývající se tvorbou zážitkových programů, komunikací se zákazníky a organizací jejich pobytů. U něj bude společnost požadovat minimálně status přípravy na budoucí povolání na vysoké škole ekonomického směru, nejlépe se zaměřením na rekreologii. Sdílené hodnoty Vzhledem ke stanovenému cíli, kterým je vytvořit příjemné, až exkluzivní místo pro aktivní rekreaci, je nutné, aby se každý zaměstnanec snažil o splnění veškerých reálných přání zákazníků. Každý z klientely je na prvním místě, ať už nájemce ve stáji, agroturistický klient, odběratel skotu či další. Protože každý takový spokojený odběratel našich služeb je reklamou k nezaplacení.

4.6.7

SWOT analýza

Silné stránky • Kvalitní služby a renomé již v současnosti • Nezávislost na dalších subjektech v rámci výroby sena, slámy • Dostatečné vybavení vlastními stroji • Trenérka s bohatými zkušenostmi, která již pracuje v areálu, • Sledování areálu kamerovým systémem a zajištění alarmem, hlavně stájí,sedloven a dílen • Dostupnost z Olomouce autem do 30min, MHD do 40min


36

• Možnost dalších aktivit zákazníků – v blízkém okolí se nachází golf, bazén, tenisové kurty, stylová vesnická hospůdka s častými výstavami Slabé stránky • Prozatím není stanoven výkonný zástupce vedoucího, vedoucí tedy musí být v areálu denně, v případě akutní potřeby rychlého rozhodnutí jde o velkou nevýhodu, navíc není ani možné čerpání jakýchkoli delších úseků dovolené vedoucího Příležitosti • Umístění areálu je jednoznačnou příležitostí – v okolí se nenachází téměř žádná konkurence, prostředí je nádherné a bez výhrad vhodné pro uskutečnění podnikatelského záměru Hrozby • Prozatím nejistá budoucnost dotačních příspěvků po roce 2013 • Možný nedostatek potenciálních zákazníků Z provedené SWOT analýzy vyplývá, že silné stránky společnosti jednoznačně převažují nad slabými. Podnik je tedy připraven využít dostupných příležitostí skýtajících velký potenciál. Osud dotačních příspěvků je sice prozatím nejistý, obecně se však předpokládá, že ani stát, ani Evropská unie nedopustí krach velkého množství drobných a středních podniků, které jsou na těchto zdrojích přímo závislé. Hrozba v podobě možného nedostatku zákazníků je diskutována v části práce 4.10 Hodnocení rizik, která hovoří o přístupu v rámci nastalé pesimistické varianty vývoje.

4.7 Cíle Hlavním cílem je vytvořit agroturistické centrum z již fungující ekologické farmy, rozšířit tedy nabízené služby. Cíl je nutné naplnit do roku 2013, kdy bude ukončen současně používaný systém dotací z Evropské unie. Dalším cílem je tedy zařazení do dotačního programu pro agroturistické subjekty. Zamýšlené dílčí cíle jsou následující: 1. 2. 3. 4.

5. 6.

bude postavena víceúčelová jezdecká hala; bude provedena rekonstrukce přilehlého zemědělského objektu, ze kterého se předpokládá vytvoření penzionu pro místní návštěvníky; dále je nutné uskutečnit rekonstrukci stájí, protože stávající počet koní bude navýšen; proběhnou drobné úpravy areálu, které zajistí bezproblémový průběh veškerých prací, přesunů mezi jednotlivými objekty a zhodnotí farmu po estetické stránce; potřebné je také posílení personálu adekvátně vzdělanými pracovníky, kteří se budou starat o hladký průběh zážitkových pobytů; bude navrženo několik možných variant průběhu agroturisticky založených pobytů, které poslouží jako nabídkové vzory pro potenciální zákazníky.


4.7.1 1.

2.

3. 4.

5. 6.

37

Finanční struktura jednotlivých cílů

Jezdecká hala, která byla zakoupena demontovaná již dříve, bude uvedena do provozu. Její montáži budou předcházet terénní úpravy. Montáž včetně terénních úprav vyjde na částku 540 000 Kč. Bude provedena rekonstrukce přilehlého zemědělského objektu, ze kterého se předpokládá vytvoření penzionu pro místní návštěvníky. Hodnota přestavby je odhadnuta na 2 520 000 Kč. Penzion by měl mít dle již zhotoveného projektu pět dvoupokojových bytových jednotek s vlastním sociálním zařízením. Proběhne rekonstrukce stájí v hodnotě 540 000 Kč, která bude obsahovat úpravu podlah druhé části bývalého kravína a zhotovení patnácti boxů. V rámci drobných úprav areálu proběhne oprava příjezdových a spojovacích cest, rekonstrukce úložiště hnoje a vývozních kolejí včetně ohrad pro koně a dobytek v ceně 300 000 Kč. Zde je také zahrnuta oprava fasád všech objektů. Posílení personálu s sebou ponese měsíční náklady ve výši 30 000 Kč. Společnost počítá s přijetím dvou odborně vyškolených zaměstnanců. Na reklamu bude měsíčně vyčleněno 25 000 Kč. Bude inzerováno nejen v odborných časopisech věnujících se chovu koní, ale i v inzertních periodikách dostupných lidem, kteří o takovýchto službách doposud neslyšeli.

Tab. 1

Výdaje potřebné na uskutečnění projektu v Kč

pokrytí způsob nákladů financování v I. fázi 540 000 dotace 60% náklady

Zprovoznění jezdecké haly Rekonstrukce zemědělské usedlosti

2 520 000

Rekonstrukce stájí

540 000

Drobné úpravy

300 000

Reklama celkem Zdroj: Vlastní práce

25 000 3 925 000

dotace vlastní zdroje vlastní zdroje vlastní zdroje x

60% 100% 100% 100% x

Podnikatelský záměr na založení agroturistického centra Tab. 2

38

Shrnutí projektu v Kč

2012 Dlouhodobé aktivum "projekt"

3 600 000

Zvýšení nákladů (2012)

685 000

2013 Posílení personálu 30 000/měsíc

360 000

Odpisy "projektu" při životnosti 30 let

120 000

Zdroj: Vlastní práce

Částka, kterou je tedy nutno uhradit z vlastních zdrojů, bude mít tedy výši 2 089 000 Kč (=> 0,4 x 540 000 + 0,4 x 2 520 000 + 540 000 + 300 000 + 25 000). Náklady na personál budou započítány v rámci celkových mzdových nákladů. Drobné úpravy nepřekračují účetní jednotkou stanovený limit pro zařazení mezi DHM, a proto budou součástí nákladů v roce, ve kterém byly vynaloženy prostředky na jejich realizaci.

4.8 Strategie (marketingový plán) V následujících kapitolách je uveden soupis do budoucna plánovaných nabízených služeb a systém práce s těmito produkty. Zvoleným modelem pro sestavení marketingového plánu je použití marketingového mixu v podobě 5P, tedy Product, Price, Place, Promotion, People. 4.8.1

Produkt

Nabízeným produktem diskutované společnosti budou služby, které farma poskytuje jako zemědělsky hospodařící subjekt, jako poskytovatel ustájení pro koně a nově jako subjekt agroturistický. Jednotlivé služby v rámci portfolia budou tedy následující: 1. Ustájení koní Poskytované služby v rámci ustájení koní zůstanou nezměněny, jejich nabídka bude stejná, jako je popsána u současných služeb. Hlavním mottem zůstává stále snaha o co nejdelší pobyt koní na pastvinách, tedy přizpůsobení jejich života přírodním podmínkám. Jak vyplývá z veterinárních výzkumů, tento způsob ustájení zaručuje nejvyšší kvalitu koňského života bez jakýchkoli zdravotních problémů a prodlužuje délku koňského života. Navíc je toto ustájení přímo doporučováno pro koně s respiračními onemocněními a poruchami trávení (s tzv. častými kolikami).


39

2. Trénink jezdců a koní Na plný úvazek bude zaměstnána zkušená cvičitelka, která vede zdejší výcvik již rok a půl a dosahuje se svými svěřenci výborných výsledků. V budoucnu se její pracovní povinnost upraví tak, že bude všechen svůj čas věnovat pouze vedení tréninků. 3. Chov skotu Masný skot chovaný na farmě ekologickým způsobem zůstane zachován v počtu 70 kusů ve stádě. Každoroční odchov nabízí k odběru průměrně 30 telat nebo odrostenců. 4. Truhlářská výroba Služby truhlárny zůstanou nadále zachovány v současném měřítku. Veškeré zakázky budou řešeny individuálně, je tedy možné zhotovit i velmi specifické výrobky. 5. Agroturistické zážitkové programy Farma bude nabízet dva základní typy zážitkových programů. Jeden určený pro rodiče s dětmi, druhý zaměřený na děti a dorost se zacílením na zdravý životní styl a případně ztrátu přebytečné hmotnosti. Program A: Zbavte se stresu v Pohořanech Každý účastník bude seznámen s chodem stáje, zásadami, které je nutno dodržovat pro bezpečnost koní i osob pohybujících se v prostorách farmy. Denní program rodinné venkovské dovolené bude spočívat v krmení, místování(čistění koňských boxů) a vodění koní do výběhu včetně úklidu stájí. Další činností je ošetření jezdeckých potřeb ať už před vyjížďkou, tréninkem nebo po práci. Před každým zahájením výcviku nebo vyjížďkou si zákazníci budou muset koně dle instrukcí trenéra nebo průvodce připravit a po ukončení zase ošetřit. Pracovní den bude zakončen večerním krmením koní. Program B: Hýbej se a bav se! V rámci programu pro děti budou připraveny každodenní soutěže a pohybové hry s koňskou tématikou, ale také orientační a dovednostní soutěže. Pro začínající malé jezdce bude program upraven na seznámení s koňmi a jejich potřebami po všech stránkách. K oběma programům budou samozřejmě namístě doplňkové sporty a zábava. U zákazníků požadujících striktní jezdecký trénink bude při výcvikových hodinách pořizováno video, které se bude po večerním krmení rozebírat. V letních měsících se mohou návštěvníci podílet na přípravě sena a slámy, a zapojit se tak do kompletního chodu farmy. Dále je možné připravit plavecké soutěže či odpočinek v nedalekém ba-


40

zéně, zúčastnit se poznávacích vycházek do lesa, cross country běhu, zahrát si tenis či golf v přilehlých areálech. Co se týká znalostí koňského světa, v areálu je připraven i zkušený tažný hřebec, díky němuž se zákazníci mohou naučit zásadám zapřahání, projet se na voze, vyzkoušet si ovládání tažného koně jak ve voze, tak v lese. Pro starší účastníky je zde možnost po důkladné přípravě zkusit si s daným koněm vytáhnout natěženou kládu v lese, popř. sledovat a přiučit se něco o těžbě dřeva obecně. V rámci zimních programů je v areálu provozován v dnešní době velmi oblíbený skijöring, tedy jízda na lyžích, při které je lyžař tažen za cválajícím koněm. Romantické vyjížďky jsou v zimních měsících provozovány na saních s rolničkami tažených chladnokrevnými koňmi. Podmínky jsou tu v zimně přímo ideální, krajina bývá bez přestávek pokryta vysokými vrstvami netknutého sněhu – tato klidná oblast se totiž nadchází v podhůří Nízkého Jeseníku. Podmínky jsou samozřejmě ideální pro většinu dalších zimních sportů a radovánek jako je sáňkování, bobování a především běžkování. Jezdecký výcvik bude počínaje zimou 2011/2012 zcela bez omezení, jelikož bude postavena jezdecká hala, která zaručuje výuku jezdectví za každých podmínek. V případě zájmu je možno zajistit i westernový výcvik a vyjížďky na westernových koních. Závěrečný den tohoto typu výcviku může probíhat v soutěžním rázu, jednodušší typy westernových disciplín jsou totiž přímo vytvořeny pro začínající jezdce. Zákazníci se mohou naučit soutěžnímu předvádění westernových koní halter, včetně veškeré přípravy koně a jezdce k takovým utkáním, samozřejmostí je zapůjčení potřebné výbavy pro koně i jezdce. Dále pak se mohou vzdělávat pro soutěže pleasure a trail, kde předvedou v pomalém a klidném chodu schopnost převézt koně ze sedla přes různorodé překážky, a v neposlední řadě budou pro ty nejsoutěživější připraveny soutěže v pole bending a barrel race, které již probíhají v těch nejrychlejších chodech a jsou plné adrenalinu a vzrušení. Pro veškerou práci s koňmi jsou připraveny ochranné pomůcky. 4.8.2

Cena

1. Cena za ustájení koní je 4 000 Kč. Při stávajícím počtu 25 koní jde o částku 100 000 Kč měsíčně, což je 1 200 000 Kč ročně. Tato částka se adekvátně navýší o počet nově ustájených koní. Bude přistaveno dalších 15 boxů, již v současné době existuje seznam čekatelů na ustájení, nabídka tedy bude pokryta ihned, jak to bude možné. Budoucí příjmy tedy narostou na 160 000 Kč měsíčně, což bude 1 920 000 Kč v ročním vyjádření. 2. Příjmy z tréninků budou upraveny vzhledem k tomu, že zaměstnankyně, která v současné době působí jako ošetřovatel i cvičitel bude převedena na samostatnou funkci cvičitelky. Denně proběhnou průměrně 4 hodiny jezdců zaregistrovaných v klubu a 4 hodiny jezdců a koní dojíždějících


41

(=> 4 x 150 + 4 x 300 = 1800 Kč). O víkendu budou prováděny každý den průměrně 4 výcvikové hodiny nebo budou probíhat intenzivní soustředění, čili průměrný víkendový příjem bude činit 3900 Kč (=> 4 x 150 + 4 x 300 = 1800Kč/ 1200 Kč za trénink v rámci víkendového soustředění násobený počtem účastníků, tedy průměrně 5 zákazníky = 6000 Kč). Z toho vyplývá průměrný měsíční příjem ve výši 51 600 Kč, což znamená částku 619 200 Kč ročně. 3. Farma je v dotačním programu chovem masného plemene skotu s celoročním venkovním ustájením a statusem EKO. Dotace činí 2.500 Kč na kus a měsíc. Současný počet je 70 kusů včetně telat = 175 000 Kč měsíčně. Roční příjem z dotací na skot je 2 100 000 Kč. 4. Truhlářská výroba je měsíčně schopna zhotovit výrobky za 180 000 Kč. Vzhledem k výrobě převážně zakázkové se tato částka může lišit. Roční příjem truhlárny činí 2 160 000 Kč. 5. Agroturistické programy budou zaměřeny na rodiny s dětmi, skupiny mladých lidí nebo dětské tábory střídající se turnusově po jednom týdnu. Programy budou individuálně připravovány, základní dva balíčky jsou nabízeny za cenu 3350 Kč, přičemž oba programy budou v základní nabídce provozovány jako šestidenní (sedmý den bude vyhrazen pro úklid a odjezd). Pro rodiny nabízí farma slevové nabídky – tříčlenná rodina zaplatí 9000 Kč namísto 10 050 Kč, čtyřčlenná potom 12 000 Kč namísto 13 400 Kč. Při průměrné poloviční vytíženosti a průměrné ceně 3175 Kč bude týdenní příjem z agroturistických programů 31 750 Kč. V ročním předpokládaném průměrném vyjádření tedy 11 týdnů (1 jarní, 8 letních, 1 podzimní, 2 zimní) x 31 750 Kč = 349 250 Kč. V případě dětských táborů půjde taktéž o šest nocí, ale počet dětí je možné navýšit na maximálních 30 osob. Jelikož v tomto případě bude výrazně náročnější pokrytí zaměstnaneckými silami, náklady budou vyšší, a tedy vzroste i cena. Za jednu osobu bude tedy cena týdenního kurzu 3 800 Kč. Ve srovnání s konkurencí jde stále o nejlevnější nabídku. Minimální počet přihlášených účastníků je pět. 91 dní prázdnin/7dny pobytu x 10 osob x cena 3800 Kč = 494 000 Kč. Jedná se vesměs o sezonní program, protože největší zájem o tyto programy je předpokládán hlavně v letních měsících, v době prázdnin (jarních, letních, podzimních a zimních) a dovolených. Proto použijeme pro výpočet průměrného výnosu počet předpokládaných dní, ve kterých dojde alespoň k polovičnímu naplnění kapacit. Vycházíme z údajů platných pro rok 2012.


Tab. 3

42

Predikce výnosů v Kč

plánovaný průměrný měsíční výnos 160 000 51 600 66 500

plánovaný průměrný roční výnos 1 920 000 619 200 798 000

180 000

2 160 000

9600

70 270

843 250

x

398 370

6 340 450

cena/výnos ustájení koní trénink jezdců a koní chov skotu - dotace truhlářská výroba agroturistické programy celkem

4 000 150 Kč/300 950 podle typu výrobku


4.8.3

Distribuce

Veškeré programy, poskytované služby i tréninky budou dostupné v areálu společnosti Agrosystém-Pohořany s. r. o., žádná další distribuce produktů a služeb tedy nebude nutná. Výjimku bude tvořit pouze odvoz zakázek vyrobených v truhlářské dílně, z prozatímních zkušeností však vyplývá, že nejčastěji si zákazníci tyto produkty po vlastním schválení odvážejí sami. Náklady na tyto transporty tedy budou minimální, a pokud se vyskytnou, uhradí je zákazník. 4.8.4

Propagace

V současné době je již subjekt velmi dobře vnímán veřejností zabývající se jezdectvím, dalšími zemědělskými podniky i odběrateli skotu a truhlářských výrobků. Vyplývají z toho velmi dobré vztahy s jakýmkoli subjektem, který je ve vzájemné interakci se společností. O výborném renomé poskytovaného ustájení koní svědčí i fakt, že na nové volné boxy již existuje čekací listina, kam se zapisují zájemci, kteří jsou na základě oznamovacího telefonátu do měsíce schopni přesunout svého koně a začít využívat našich služeb. Farma je veřejností vnímána jako jeden z nejlepších jezdeckých subjektů v kraji. Reklama tedy již nebude muset být zaměřena na zvyšování povědomí o podniku. Bude využito spíše oznámení o nově nabízených službách a rozšířeno veřejné povědomí o tomto typu subjektu i do vzdálenějších koutů republiky. V rámci propagace v odborných časopisech budou zveřejněny inzeráty v periodikách, jako jsou Koně, Jezdectví, Koňský kudykam, Koně a hříbata. Výhodou daných časopisů je, že Jezdectví je jediným z nich, který požaduje platbu za inzerci. Ostatní časopisy vycházejí pouze jako zájmové či příspěvkové, lze do nich tedy inzerci umístit levně či zcela zdarma. Jelikož je však také cílem získat zájem


43

veřejnosti, která se dříve o jezdectví nezajímala, barevné lákající inzeráty budou umístěny i do rodinných časopisů Květy, Žena a život a na Internetový portál seznam.cz rámci umísťovaných „Tipů“. Umístění naší nabídky v rámci Tipů bude probíhat dvakrát měsíčně. V týdeníku Květy bude naše nabídka umístěna jednou měsíčně, v jejich Internetovém magazínu bude představena konstantně v odkazech „Cestování“ či „Zaujalo nás“. S časopisem Žena a život, který je dle statistik nejčtenějším dámským měsíčníkem, proběhne rozhovor věnovaný vydávanému číslu o rodině. Samozřejmostí je pravidelná aktualizace vlastních webových stránek dohledatelných pod doménou www.konepohorany.cz. Tab. 4

Náklady na propagaci v Kč

Jezdectví Květy Žena a život seznam.cz celkem

měsíční náklady 1200 8 000 6 500 9 300 25 000

roční náklady 14 400 96 000 78 000 111 600 300 000


4.8.5

Lidé

V současné době pracuje na farmě pět zaměstnanců, kteří mají adekvátní znalosti i zkušenosti, svou práci vykonávají dlouhodobě kvalitně a svědomitě. V rámci agroturistických programů a zvýšeného počtu koní bude zapotřebí nabrat dvě nové síly. Jeden zaměstnanec se bude výhradně zabývat zážitkovými programy a vším, co s nimi souvisí, od plánování, propagace, objednávek, jednání se zákazníky až po provádění programů samotných. Druhý se stane ošetřovatelem ustájených koní a v případě potřeby bude vypomáhat se zákazníky.

4.9 Finanční plán V rámci finančního plánu budou shrnuty veškeré podstatné finanční toky ve společnosti. Konkrétně rozebrané kroky se vztahují zejména k roku 2012, kdy bude provedena nejvýznamnější část projektu. V prvním sledu budou propočítány nutné náklady, které budou následně porovnány s předpokládanými tržbami, aby byl zjištěn možný výsledek hospodaření. Analýzu finančního hospodaření doplní předpokládaný výkaz peněžních toků. Výnosnost a efektivnost bude zhodnocena pomocí poměrových ukazatelů, které poskytnou potřebnou představu zejména potenciálním investorům. Následující kapitola pracuje s pozitivní představou následujícího vývoje.


4.9.1

44

Predikce nákladů

Mzdové náklady Následující tabulka počítá se mzdovými náklady pro rok 2012, kdy budou přijati dva noví zaměstnanci. Zbylé mzdové náklady zůstávají na konstantní úrovni, do budoucna se počítá s navýšením mzdových sazeb, popř. s formou motivačních odměn. Tyto změny však proběhnou až po ustálení situace firmy následující po ukončení projektu a jeho zaběhnutí. Tab. 5

Mzdové náklady v Kč

základní denní počet měsíční pracovní zaměstnanců mzda doba (hrubá) jednatel 1 8h 36 000 ekonom 1 8h 24 000 dělník 5 8h 12 000 ošetřovatel 1 8h 12 000 správce 1 8h 12 000 celkem 9 x 144 000 pracovní zařazení

odvody měsíční SZP mzdové náklady 12 240 8 160 20 040 4 080 4 080 48 960

48 000 32 000 80 000 16 000 16 000 192 000

roční mzdové náklady 576 000 384 000 960 000 192 000 192 000 2 304 000

Zdroj: Vlastní práce pomocí aplikace „Mzdový kalkulátor“

Provozní náklady Provozní náklady jsou vypočítány na základě současných potřeb společnosti, navíc s ohledem na plánované změny. Je přidána např. položka propagace, které doposud nebyl věnován téměř žádný význam. Náklady na stelivo a krmivo jsou také navýšeny z důvodu rozrůstání se farmy a rozšiřování počtu míst vhodných pro zvířata. Nové položky s sebou přináší zejména výstavba penzionu. Jsou jimi stravovací náklady pro zákazníky ubytované v penzionu, zvýšení spotřeby elektrické energie vzhledem k ubytovaným klientům i k provozu jezdecké haly ve večerních hodinách v zimních měsících, kdy je počet hodin slunečního svitu nedostatečný. Jednou z největších výhod farmy z hlediska nákladů je odběr většinové potřeby vody z vlastních zdrojů, což při dané obrovské spotřebě (každé jedno zvíře cca 40 litrů denně) činí obrovskou výhodu.


Tab. 6

45

Provozní režijní náklady v Kč pro rok 2011

provozní náklady energie voda telefon, Internet administrativní náklady obnova postrojů krmivo, stelivo nafta, benzín náhradní technické díly truhlářský materiál celkem

měsíční náklad 2 600 1 600 1 900 3 200 5 000 13 250 9 500 9 200 21 542 67 792

roční náklad 31 200 19 200 22 800 38 400 60 000 159 000 114 000 110 400 258 504 813 504

Zdroj: Vlastní práce Tab. 7

Provozní režijní náklady v Kč pro rok 2012

provozní náklady energie voda telefon, Internet administrativní náklady propagace stravování obnova postrojů krmivo, stelivo nafta, benzín náhradní technické díly truhlářský materiál celkem Zdroj: Vlastní práce

měsíční náklad 5 200 3 200 1 900 3 200 4 600 25 000 5 000 26 500 9 500 9 200 21 542 114 842

roční náklad 62 400 38 400 22 800 38 400 55 200 300 000 60 000 318 000 114 000 110 400 258 504 1 378 104


4.9.2

46

Výsledek hospodaření

Tab. 8 Hospodářský výsledek v roce 2011 v Kč

Výnosy ze všech aktivit Mzdové náklady Odpisy Provozní režie Náklady celkem Výsledek hospodaření před zdaněním Daň (předpoklad VH = ZDPPO) Výsledek hospodaření po dani

4 624 000 -2 304 000 -468 000 -813 504 -3 585 504 1 038 496 -197 314 841 182


Situace v roce 2012: Následující položky vychází z propočtů předpokládané situace v roce 2012, kdy bude realizována klíčová část projektu. Výpočet nákladů na obnovu vyplývá z finanční struktury jednotlivých cílů charakterizovaných v kapitole 4.7. Předpokládané výnosy byly zhodnoceny v rámci marketingového plánu a jeho položky „Cena“. Tab. 9 Hospodářský výsledek v roce 2012 v Kč

Výnosy ze všech aktivit Mzdové náklady Odpisy Odpisy projektu Provozní režie Náklady spojené s obnovou Náklady celkem Provozní výsledek hospodaření před zdaněním Nákladové úroky Finanční výsledek hospodaření Výsledek hospodaření před zdaněním Daň (předpoklad VH = ZDPPO) Výsledek hospodaření po dani

6 340 450 -2 304 000 -440 000 -80 000 -1 378 104 -325 000 -4 527 104 1 813 346 -180 000 -180 000 1 633 346 -310 336 1 323 010


Situace v roce 2013: Předpokládané výnosy ze všech aktivit se podle předpokladu navýší o 20 %, jelikož si podnik již získá renomé jako agroturistický subjekt. Rok 2013 proběhne


47

v duchu značné popularizace, v rámci nákladů by tedy mělo dojít k navýšení nákladů na propagaci na trojnásobek. V rámci pozitivního předpokládaného vývoje se počítá rovněž s doplněním pracovních sil o dvě další jednotky. Nárůst nákladů rovněž ovlivní meziroční nárůst cen, který je předpokládán ve výši 2,8 %, jak vyplývá z veřejných průzkumů trhů. Tento nárůst je uvažován u provozní režie, mzdové tarify se v roce 2013 měnit nebudou. Na drobné úpravy areálu bude vyčleněno 400 000 Kč. Výše odpisů 412 000 Kč bude v daném roce navýšena o odpisy nového projektu, celkem tedy půjde o částku 532 000 Kč. Pokud bude pozitivní vývoj probíhat alespoň z 60 % dle plánu, získají investoři v roce 2013 své investice zpět včetně úroků. Společnost by této skutečnosti dosáhla ráda, jelikož pak předpokládá dobré vztahy s danými investory, které mohou být prospěšné i pro další možné projekty. Pokud bude vývoj pokračovat demonstrovaným způsobem, společnost se tak připraví na možnou ztrátu dotací, která by mohla nastat. Tab. 10 Hospodářský výsledek v roce 2013 v Kč

Výnosy ze všech aktivit Mzdové náklady Odpisy Odpisy projektu Provozní režie Drobné úpravy areálu Náklady celkem Provozní výsledek hospodaření před zdaněním Nákladové úroky Finanční výsledek hospodaření Výsledek hospodaření před zdaněním Daň (předpoklad VH = ZDPPO) Výsledek hospodaření po dani

7 608 540 Kč -2 664 000 Kč -412 000 Kč -120 000 Kč -1 530 182 Kč -400 000 Kč -5 126 182 Kč 2 482 358 Kč -180 000 Kč -180 000 Kč 2 302 358 Kč -437 448 Kč 1 864 910 Kč


4.9.3

Přehled o peněžních tocích

V rámci zhodnocení reálných peněžních toků ve společnosti bude využit výkaz cash-flow, který vypovídá o schopnosti podniku vytvářet reálné peníze. Díky cash flow má tedy společnost jasný přehled o aktuálním stavu finančních prostředků, které může okamžitě použít a investovat.


48

Tab. 11 Výkaz cash-flow 2011 v Kč

Hospodářský výsledek po zdanění + odpisy DNM a DHM Cash flow za rok 2011

841 182 468 000 1 309 182


Výkaz cash-flow 2012 v Kč

Hospodářský výsledek po zdanění + odpisy DNM a DHM + další náklady, které nebyly výdajem (nákl. úroky) - výdaje, které nebyly nákladem (projekt) + přijaté půjčky od externích investorů + dotace Cash flow za rok 2012

1 323 010 520 000 180 000 -3 600 000 1 500 000 1 836 000 1 759 010


Výkaz cash-flow 2013 v Kč

Hospodářský výsledek po zdanění + odpisy DNM a DHM - splátka půjčky od externích investorů - výdaje, které nebyly nákladem (úroky za 2012) Cash flow za rok 2013

1 864 910 532 000 -1 500 000 -180 000 716 910


Výsledné hodnoty jsou všechny kladné a po uskutečnění projektu narůstají, což značí pozitivní vývoj, který bude moci společnost využít k dalším investicím, tvorbě rezerv, výplatám společníkům a dalším.


4.9.4 Tab. 14

49

Přehled aktiv a pasiv Zkrácený předpoklad rozvahy v Kč

Aktiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Výsledek hospodaření minulých období Hospodářský výsledek běžného období Cizí zdroje Pasiva celkem

2011 2012 5 766 000 10 605 010 2 676 000 3 999 010 781 312 781 312 1 456 897 1 894 688 437 791 1 323 010 3 090 000 6 606 000 5 766 000 10 605 010

2013 10 789 920 5 863 920 781 312 3 217 698 1 864 910 4 926 000 10 789 920


4.9.5

Analýza poměrovými ukazateli

V rámci zhodnocení výnosnosti budou na tomto místě využity ukazatele rentabilita aktiv ROA a rentabilita vlastního kapitálu ROE. Tab. 9

Efektivnost investic

čistý zisk aktiva vlastní kapitál ROA (%) ROE (%)

2011 1 309 182 5 766 000 2 676 000 22,71 48,92

2012 1 759 010 10 605 010 3 999 010 16,59 43,99

2013 716 910 10 789 920 5 863 920 6,64 12,23


Oba výsledné koeficienty dosahují v současné době dobrých výsledků. Je samozřejmé, že po uskutečnění náročného projektu jejich hodnoty klesnou, zůstávají však stále v oblasti kladných a poměrně výnosných hodnot. Jak vyplývá z výsledků koeficientu ROA, ve všech letech se bude dařit generovat zisk pomocí vložených aktiv. Ukazatel ROA má však faktickou hodnotu pouze v porovnání s kompletními informacemi o dané společnosti. V rámci tohoto úplného posouzení v podniku aktiva produkují dostatečné množství finančních prostředků. ROE již poskytuje konkrétnější výsledky, zejména pro možné investory. Výsledné hodnoty společnosti překračují míru výnosu bezrizikových alokací kapitálu na místním finančním trhu, což značí, že investice do daného podniku jsou poměrně výhodné. Rentabilita vlastního kapitálu představuje údaj o výši Kč čis-


50

tého zisku na 1 Kč investice do společnosti. Po ukončení projektu opět roste, což značí příznivou tendenci.

4.10 Hodnocení rizik V úvodní variantě je počítáno s optimistickou variantou vývoje společnosti a vývoje trhu bez nečekaných zvratů. Na tomto místě bude zhodnocena varianta pesimistická, ke které by mohlo za určitých podmínek dojít, a způsoby vyrovnání se podniku s tímto stavem. Jako kritická situace, která nejvíce přichází v úvahu, je hodnocen možný nedostatek klientů pro agroturistické centrum. Přestože uvedená optimistická varianta počítá s jejich minimálním počtem v prvních letech, bude v rámci pesimistické varianty nastíněn jejich nulový zájem. V dané situaci tedy v ročním vyjádření výnosy klesnou o 843 250 Kč, nebude však zapotřebí také nákladů na nové dva zaměstnance ve výši 384 000 Kč a také nákladů na stravování, tedy 300 000 Kč. Pokud nastane tato situace, bude projekt přehodnocen a směřován směrem tvorby kvalitního jezdeckého centra nabízejícího skoková, drezurní i military soustředění a pořádání jezdeckých závodů. Vklad investorů by tedy byl zachován, penzion a hala budou využity pro závodní jezdce. Změna ve výstavbě by se dotkla pouze nutnosti vybudovat větší parkoviště pro přijíždějící ekipy. Tab. 15

Hospodářský výsledek z hlediska nepříznivého vývoje v Kč

2011 2012 Výnosy ze všech aktivit 4 624 000 5 497 200 Mzdové náklady -2 304 000 -1 920 000 Odpisy -468 000 -520 000 Provozní režie -813 504 -1 078 104 Náklady celkem -3 585 504 -3 843 104 Výsledek hospodaření před zdaněním 1 038 496 1 474 096 Daň (předpoklad VH = ZDPPO) -197 314 -280 078 Výsledek hospodaření po dani 841 182 1 194 018

2013 7 608 540 -2 280 000 -532 000 1 108 300 -4 320 300 3 108 204 -590 566 2 517 674


Pro rok 2013 bude tedy nutná úprava areálu ve smyslu stavby parkoviště, které by mohla místní firma vyhotovit za 980 000 Kč. Nárůst v položce výnosů by byl způsoben ziskem z pořádaných akcí výše zmiňovaných. Při průměrném počtu dvaceti účastníků na každé akci pořádané dvakrát do měsíce budou výsledné tržby 960 000 Kč v ročním vyjádření. Z vložené investice bude investorům navrácena poloviční část včetně úroků, zbylá část bude uhrazena o rok později, než bylo předpokládáno, tedy v roce 2014.


Tab. 11

51

Peněžní tok z hlediska nepříznivého vývoje v Kč

HV po zdanění odpisy čistý peněžní tok

2011 841 182 468 000 1 309 182

2012 1 194 018 520 000 1 630 018

2013 2 517 674 532 000 1 369 674


Přes nepatrný schodek výsledku hospodaření v rámci pesimistické varianty, dosáhne společnost kladného cash flow, nebude tedy nijak ohrožena. Tab. 12

Efektivnost investic v rámci nepříznivého vývoje

čistý zisk aktiva vlastní kapitál ROA (%) ROE (%)

2011 1 309 182 5 766 000 2 676 000 22,7 48,92

2012 1 630 018 10 605 010 3 999 010 15,37 40,76

2013 1 369 674 10 789 920 5 863 920 12,69 23,36


Jak je zřejmé z uvedených výpočtů, společnost nepropadne případnému nepříznivému vývoji, naopak si svoje výsledky udrží. Vývoj nebude tak rychlý jako u varianty optimistické, nárůst se však bude projevovat i nadále. Společnost bude účelně využívat svá aktiva i vlastní kapitál, jak je patrné z tabulky hodnocení efektivnosti.

4.11 Současný stav projektu Během doby tvorby této práce se začaly realizovat přípravné práce na zadaném projektu. Dotační žádosti byly schváleny a potvrzeny, jednatelé odsouhlasili využití zdrojů z vlastních rezerv pro pokrytí projektu, jelikož je také zaujal. Navíc se o projekt začali zajímat dva noví investoři z řad současných zákazníků, s nimiž probíhá jednání. V současné době již přislíbili investici ve výši 750 000 Kč za každého z nich. Aktuálně běží práce na zkvalitnění ohrazení areálu, je připravováno podkladové místo pro jezdeckou halu, budoucí podoba penzionu je již navržena včetně celkového vyměřeného projektu. Skot je postupně převáděn do nových prostor a navykán na nový denní režim, jeho bývalá stáj je uvolňována a připravována pro rekonstrukci, aby v ní mohly být vytvořeny nové boxy. Je zvětšována


52

výměra pastvin, na nichž je budována studna, která bude sloužit jako kvalitní a přírodní zdroj vody dostupný zvířatům přímo.


53

5 Diskuze výsledků V rámci tvorby zadaného podnikatelského záměru byla v první řadě provedena literární rešerše. Na základě nabytých znalostí byl sestaven podnikatelský plán v rámcové osnově. Byla představena společnost ve formě, v jaké fungovala doposud, její současně nabízené produkty, služby a užívaná struktura. Jako další významná část byla vypracována analýza trhu. Byl vytvořen model potenciálního zákazníka a proveden průzkum konkurence. Pro analýzu vnějšího prostředí podniku bylo využito analýzy PESTE, pro vnitřní prostředí pak model 7S firmy McKinsey. V následné SWOT analýze byly vyčleněny silné a slabé stránky společnosti a příležitosti a hrozby, které na ni působí. V další řadě byly stanoveny cíle, jichž je zapotřebí dosáhnout, a jejich finanční struktura. Marketingový plán poskytl podrobné informace o jednotlivých strategiích, vytyčil nabízené produkty a služby, jejich budoucí cenu, způsoby distribuce a propagace a v neposlední řadě výběr zaměstnanců, který je při poskytování služeb poměrně klíčový. V rámci finančního plánu byly shrnuty potřebné výsledky, propočítány předpokládané budoucí příjmy a náklady. Tyto skutečnosti byly shrnuty v rámci výsledku hospodaření a přehledu o peněžních tocích ve tříletém výhledu. Pomocí poměrových ukazatelů bylo jasně vyčísleno, že podnik je vhodný pro investování, a tedy zajímavý pro různé investory. Nastíněna byla i možná pesimistická varianta pro případ nedostatečného zájmu o nově nabízené služby. Z propočtů však vyplynulo, že i v tomto případě by byl podnik na trhu úspěšný vzhledem k připravenému alternativnímu plánu. Vzhledem k tomu, že podnik měl dobré renomé již v minulých letech, jeho dobře uchopená restrukturalizace může být velkým přínosem, zejména s sebou může přinést vyšší zisk. Důležité bylo stanovit odpovídající cílovou skupinu, která by o daný projekt a služby projevila zájem. Vzhledem k tomu, že bydlím střídavě ve dvou velkých městech a zároveň dobře znám tzv. „koňařskou“ společnost, pojala jsem svůj průzkum jako dotazování při obyčejných rozhovorech, ze kterého postupem času vznikaly přínosné poznámky. U jezdců mě zajímalo zejména, jaké služby jim v kraji schází z hlediska jejich životního sportu, do jakých aktivit by se popřípadě zapojili. U městských obyvatel jsem pokládala otázky týkající se trávení jejich volného času, způsobů relaxace a chuti do nových věcí. Tyto osobní drobné rozhovory byly dle mého názoru nejpřínosnějším možným zdrojem zvolení dílčích cílů a cílové skupiny. Lidé při nich byli otevření a nebáli se diskutovat o svém drahocenném volném čase, svých názorech a zkušenostech. Nejčastější odpovědi potvrdil i osobní průzkum na Internetu, kde jsem sledovala rozmanité diskuze, popřípadě skupiny zakládané právě za účelem trávení volna a dovolených a výběru vhodných sportů. Veškerý průzkum směřoval k nadšení současných mladých rodin pro venkov, ekologické produkty a využití jakýchkoli možností strávit čas na čerstvém vzduchu, daleko od prachu velkoměsta a od přeplněných slunečných pláží. Zájem byl pro mě jako autorku dokonce překvapivě velký.


54

K tvorbě dílčích cílů jsem využila zejména osobní zkušenosti ze všech stájí a obdobných subjektů, kterými jsem za život prošla, zejména právě ze stáje Jezdeckého klubu Agrosystém Pohořany, která je mi již po čtyři roky domovskou. Vzhledem k tomu, že znám požadavky místních zákazníků, zaměstnanců a částečně i vedení, některé z tvořených cílů se nabízely přímo samy. Velkou nápovědou mi byla i vlastní pracovní zkušenost v areálu. Dle mého názoru jsou veškeré cíle vyhodnoceny kvalitně, hodí se totiž pro obě varianty vývoje, optimistickou i pesimistickou, tvorba žádného z nich tedy nebude zbytečná. Nabízené produkty a služby budou rozšířeny do té míry, která podnik nepřetíží a zároveň pro něj bude co nejvíce výnosná. Tvorba dalších projektů či rozšíření je plánována až po roce 2013, kdy by měl osud dotací být vymezen jasněji než tomu je doposud. Vzhledem k několika silným stránkám, které společnost využívá ku prospěchu své činnosti, si může dovolit nižší ceny některých produktů a služeb než konkurence, což může být dalším klíčovým faktorem pro výběr u zákazníků. Vzhledem k celkové renovaci zahájí podnik novou strategii propagace vybranou pečlivě právě vzhledem k cílové skupině. Pro inzeráty byly zvoleny dva nejčtenější časopisy, jeden z řady rodinných, druhý pro dámy. Předpokládá se totiž, že výběru volnočasových aktivit pro rodinu a volnočasových aktivit dětí se věnují zejména matky a manželky. Samozřejmě si dovolíme oslovit i veřejnost částečně odbornou, která se již o koně a agroturistiku zajímá umístěním informací právě do časopisů v jejich působnosti. V případě, že bude chtít jakýkoli laik zjistit informace na zmíněné téma, zřejmě v mnoha případech taky sáhne po tomto typu odborně zábavného časopisu. Co se zaměstnanců týče, jak již bylo zmíněno v samotné práci, výhodou jejich výběru je množství současných zákazníků společnosti, kteří mají dostatečné zkušenosti a velký zájem o tato tvořená pracovní místa. Finanční plán potvrdil má osobní očekávání. Plánované aktivity by měly být poměrně rentabilní a zajímavé pro potenciální investory. Ani pesimistický vývoj by neměl společnost nijak ohrozit.


55

6 Návrhy a doporučení Celý tento projekt bych k realizaci rozhodně doporučila. Výsledky SWOT analýzy i hodnocení optimistické a pesimistické varianty celého projektu hovoří pro spuštění jednotlivých fází. Dalším pozitivním atributem je víra v úspěch, plné nasazení všech zúčastněných a jejich zanícení pro daný projekt. Nejlépe využitelnou reklamou pro každý podnik je jeho dobrá pověst, která se velmi těžce buduje a lehce ztrácí. Jde o nejlevnější a nejlepší reklamu, kterou má již tento podnik vybudovanou. Zaměření se na laickou veřejnost bude zřejmě klíčové, neboť odborná veřejnost si již k podniku ve velké míře cestu nalezla a noví zájemci stále přicházejí. Ani v případě pesimistická varianty si podnik nebude vést špatně, neboť odborná veřejnost si své cesty najde, jelikož dobrá pověst podniku je všeobecně známá a informace o ní se šíří jako lavina. Na těchto základech se dá hodně postavit, což si vedení plně uvědomuje. Propagační kampaň začne pomalu běžet na podzim letošního roku. Jako první krok jsem doporučila spuštění přípravných prací v areálu a adaptaci zvířat na nové podmínky. Toto opatření by mělo vstoupit v platnost následně po obdržení schvalovacího potvrzení od dotační komise. V současnosti již je tato fáze v pohybu. Následně by měla navázat montáž haly, jejíž materiál je již připraven přímo v areálu. V současném sledu s výstavbou haly začnou práce na přestavbě penzionu. Nutné úpravy areálu a boxů budou probíhat v závislosti na časovém přílivu finančních prostředků, nejpozději však do jara 2012, kdy by měly být nejdůležitější prvky projektu připraveny k zapojení do plného provozu.


56

7 Závěr Již při výběru tématu mě zaujalo ekologické téma spojené s venkovským stylem života, péčí o zvířata a zároveň i sportem a zábavou, které je mi velmi blízké, jelikož se v něm pohybuji od dětských let. Ve stejné době v místě, kde denně pracuji, relaxuji a učím se novým věcem, začalo uvažovat o kompletní inovaci či rekonstrukci. Jsem velmi vděčná, že jsem právě já získala možnost alespoň částečně projekt zpracovat, a tedy se na této zajímavé výzvě podílet. Cílem bakalářské práce bylo vytvořit podnikatelský záměr, který zachytí kompletní přestavbu ekofarmy společnosti Agrosystém-Pohořany s.r.o. v agroturistické centrum nabízející rozmanitou nabídku produktů a služeb. Klíčovými dílčími cíli jsou budování penzionu a jezdecké haly. V současnosti je jejich výstavba již podpořena dotačním projektem, nic tedy nebrání uskutečnění těchto dvou významných kroků. Právě se rozbíhají přípravné práce. Zvířata v areálu jsou již postupně připravována na nutné přesuny související s rekonstrukcí, vše probíhá v klidném duchu přesně podle zásad ekologických a přírodních obecně. Rekonstrukce nijak nenaruší život zvířat, což je jeden z významných aspektů, který sám za sebe hovoří o kvalitě chovatelských vlastností všech majitelů, zaměstnanců a všech dalších dotčených osob. V návaznosti na dobré renomé podniku se domnívám, že jeho potenciál lze jen zhodnotit, a to i ve vztahu člověk – příroda. V současné době je kladen velký důraz na tento vztah a jmenovaný podnik by se mohl do budoucna stát symbolem tohoto vztahu. V dnešní hektické době, kdy je přednější honba za penězi na úkor rodiny a dětí, se potřeba relaxace a odpočinku dostává opět do popředí. Z tohoto hlediska se zákaznická základna bude zřejmě rozšiřovat. Samozřejmě, že není možné, aby byl každý majitelem koně, což však může být pojato jako další výhoda plynoucí ku prospěchu podniku. Mít možnost si něco obdobného vyzkoušet, ať už jako budoucí majitel, jezdec anebo jen turista, se může stát službou k nezaplacení. Už tak kvalitní nabídka služeb bude dovedena téměř k dokonalosti, očekává se tedy ještě větší zájem klientely o všechny dostupné služby než doposud. Vzhledem k tomu, že již v současné době existuje na nabídku některých služeb společnosti čekací listina, v ideálním případě se tímto směrem projeví i poptávka po službách agroturistických, což zajistí významný rozkvět společnosti.


57

Přehled informačních zdrojů Seznam literárních zdrojů FOTR, J. -- SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 356 s. Expert. ISBN 80-247-0939-2. HINGSTON, P. Začněte podnikat: Průvodce drobným podnikáním. 1. vyd. Praha: Euromedia, 2002. 192 s. ISBN 80-242-0838-5. CHLÁDKOVÁ, H. Management. Brno, 2009. 115 s. Přednášky. Mendelova univerzita, PEF. KORÁB, V. -- MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno: Computer Press, 2005. 260 s. ISBN 80-251-0592-X. KORÁB, V. -- REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán: Praxe podnikatele. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. KOTLER, P. et al. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 97880-247-1545-2. POŠVÁŘ, Z -- ERBES, J. Management I. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. POUROVÁ, M. Agroturistika, možnosti rozvoje a perspektiva v České republice. Praha: KUFR, 2000. 113 s. ISBN 80-213-0672-6. SRPOVÁ, J -- ŘEHOŘ, V. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010. 427 s. ISBN 978-80-2473339-5. SRPOVÁ, J. -- VEBER, J. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. VALACH, J. Finanční řízení podniku. Praha: Ekopress, 1997. 247 s. ISBN 8086119-21-1. VOLEK, R. Organizace a řízení podniku. Zlín, 2010. 86 s. Přednášky. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, FaME.


58

Seznam Internetových zdrojů VÁCLAVÍK, T. Agroturistika na ekofarmách. Jak na to [online]. Ministerstvo zemědělství České republiky. Brno: 2008. [cit. 2011-02-13]. Dostupné z WWW: http://eagri.cz/public/eagri/file/38603/Agroturistika_na_ekofarmach.pdf THÖNDLOVÁ, G. Agroturistika a agrofarmy v České republice [online]. 2010 [cit. 2011-02-13]. Dostupné z WWW: . ECEAT : European Centre for Ecology and Tourism [online]. 2008 [cit. 201104-15]. Dostupné z WWW: . Ekologické zemědělství [online]. 2004 [cit. 2011-03-23]. Zákon č. 242/2000 Sb. o ekologickém zemědělství. Dostupné z WWW: . Facebook [online]. 2011 [cit. 2011-04-17]. Vyhledávání agroturistické stránky. Dostupné z WWW: . Firmy.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-17]. Agroturistika. Dostupné z WWW: . Google.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-17]. Agroturistika. Dostupné z WWW: . Google.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-17]. Agroturistika v ČR. Dostupné z WWW: . HBI online databáze firem [online]. 2011 [cit. 2011-03-23]. Vyhledávání společnosti Agrosystém-Pohořany s.r.o. Dostupné z WWW: . Hipocentrum Koryčany [online]. 2009 [cit. 2011-04-05]. Dostupné z WWW: .http://dovolena.western.cz/kontakt/


59

HYJÉ: koně zlínského kraje [online]. 2011 [cit. 2011-04-05]. Dostupné z WWW: . Koňské stezky [online]. 2007 [cit. 2011-04-15]. Dostupné z WWW: .http://www.firmy.cz/Remesla-asluzby/Sportovni-sluzby/Sportovni-centra-a-sportoviste/Jizdarny-a-konskerance. Seznam.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-17]. Koně. Dostupné z WWW: . Seznam.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-17]. Agroturistika. Dostupné z WWW: . Sfinance [online]. 2011 [cit. 2011-05-15]. Mzdový kalkulátor 2011. Dostupné z WWW: . Stránky stájí a farmy na Pohořanech [online]. 2010 [cit. 2011-03-23]. Dostupné z WWW: . Svátek.org [online]. 2011 [cit. 2011-04-27]. Školní prázdniny pro roky 2011 a 2012. Dostupné z WWW: . Svaz venkovské turistiky [online]. 2008 [cit. 2011-04-15]. Dostupné z WWW: . Tipy pro pc [online]. 2010 [cit. 2011-04-24]. Plánovací kalendář 2011. Dostupné z WWW: . Účetní kavárna [online]. 2011 [cit. 2011-04-13]. Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob. Dostupné z WWW: . Via rustica [online]. 2010 [cit. 2011-04- 23]. Agroturistika. Dostupné z WWW: . Žena a život [online]. 2011 [cit. 2011-04-29]. Inzerce. Dostupné z WWW: . informace přímo od zdroje – majitel Václav Grohman; vlastní pracovní činnost v dané stáji


60

Seznam právních předpisů Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník Zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty Zákon č. 16/1993 Sb., o dani silniční Zákon č. 338/1992 Sb., o dani z nemovitosti Zákon č. 565/1990 Sb., o místních poplatcích Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce Vyhláška MMR č. 137/1998 Sb. o obecných požadavcích na výstavbu ubytovacích zařízení Zákon č.154/2000 Sb., o šlechtění, plemenitbě a evidenci hospodářských zvířat a o změně některých souvisejících zákonů (plemenářský zákon), ve znění pozdějších předpisů (dále i „plemenářský zákon“) Vyhláška č.136/2004 Sb., kterou se stanoví podrobnosti označování zvířat a jejich evidence a evidence hospodářství a osob stanovených plemenářským zákonem, ve znění pozdějších předpisů - prováděcímu předpisu plemenářského zákona, vydanou na jeho základě, Zákon č.166/1999 Sb., o veterinární péči a o změně některých souvisejících zákonů, v platném znění (dále jen veterinární zákon), Zákon č. 246/1992 Sb., na ochranu zvířat proti týrání, v platném znění Vyhláška č. 208/2004 Sb. o minimálních standardech pro ochranu hospodářských zvířat


61

Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10 Tab. 11 Tab. 12 Tab. 13 Tab. 14 Tab. 15

Výdaje potřebné na uskutečnění projektu v Kč .............................................. 37 Shrnutí projektu v Kč...................................................................................... 38 Predikce výnosů v Kč ..................................................................................... 42 Náklady na propagaci v Kč............................................................................. 43 Mzdové náklady v Kč ..................................................................................... 44 Provozní režijní náklady v Kč pro rok 2011................................................... 45 Provozní režijní náklady v Kč pro rok 2012................................................... 45 Hospodářský výsledek v roce 2011 v Kč........................................................ 46 Hospodářský výsledek v roce 2012 v Kč........................................................ 46 Hospodářský výsledek v roce 2013 v Kč........................................................ 47 Výkaz cash-flow 2011 v Kč............................................................................ 48 Výkaz cash-flow 2012 v Kč............................................................................ 48 Výkaz cash-flow 2013 v Kč............................................................................ 48 Zkrácený předpoklad rozvahy v Kč................................................................ 49 Hospodářský výsledek z hlediska nepříznivého vývoje v Kč......................... 50

62

63

Podnikatelský záměr na založení agroturistického centra

Recommend Documents