Podnikatelský plán na výstavbu volnočasového centra na základě analýzy návštěvnosti

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Podnikatelský plán na výstavbu volnočasového centra na základě analýzy návštěvnosti

Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Mgr. Kamila Vopatová

Michaela Švubová, DiS.

Brno 2010

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský plán na výstavbu volnočasového centra na základě analýzy návštěvnosti“ vypracovala samostatně, s použitím pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury a pramenů.

V Brně dne: 28. 5. 2010

Podpis:……………………………….

Poděkování: Tímto bych ráda poděkovala Mgr. Kamile Vopatové, vedoucí bakalářské práce, za ochotu a pomoc při zpracování bakalářské práce, za její odborné vedení a mnoho cenných rad. Děkuji také všem zástupcům rekreačního zařízení Štědrákova Lhota za jejich cenné informace a veškeré poskytnuté údaje.

Abstrakt Cílem této práce je vypracovat podnikatelský plán na základě analýzy návštěvnosti rekreačního střediska Štědrákova Lhota. Podnikatelský plán se týká vybudování hřiště na paintball a půjčovny horských kol. Dále se věnuje srovnání s okolními rekreačními středisky.

Klíčová slova: Podnikatelský plán, podnik, plánování, volnočasové centrum, návštěvnost, analýza.

Abstract The aim of this work is to make a business plan. The business plan will be preparing acording to the analysis visiting the recreation centre Štědrákova Lhota. The business plan includes building a paintball playground and a rent a bike. This work also compares this centre with another recreation centres.

Key words: Business plan, company, planning, leisure time centre, attendance, analysis.

1 2 3

Úvod .................................................................................................... 8 Cíl práce ............................................................................................... 9 Přehled literatury............................................................................... 10

3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.7 3.8 3.9 3.10 3.10.1 3.10.2 3.10.3 3.10.4 3.11

Podnik.......................................................................................................................................10 Cíle a funkce podniku................................................................................................10 Podnikání.......................................................................................................................11 Plánování.................................................................................................................................11 Druhy plánu............................................................................................................................11 Podnikatelské plány ..................................................................................................11 Podnikatelské strategie............................................................................................12 Strategický plán...........................................................................................................12 Úloha podnikatelského plánu..........................................................................................13 Náplň podnikatelského plánu .........................................................................................14 Realizační resumé ......................................................................................................14 Charakteristika firmy a jejich cílů ........................................................................15 Organizace řízení a manažerský tým..................................................................16 Přehled základních výsledků a závěrů projektu.............................................16 Shrnutí a závěry ..........................................................................................................17 Přílohy.............................................................................................................................17 Typy podnikatelského plánu ...........................................................................................18 Elevator pitch (prezentace ve výtahu) ...............................................................18 Executive summary ...................................................................................................18 Zkrácený podnikatelský plán.................................................................................18 Plný podnikatelský plán...........................................................................................18 Internetová verze .......................................................................................................18 Požadavky na podnikatelský plán .................................................................................18 Provozní aspekty podnikání ............................................................................................19 Podnikatelské riziko ...........................................................................................................20 Marketingový mix ................................................................................................................20 Výrobek a výrobková politika................................................................................20 Cena a cenová politika ..............................................................................................21 Podpora prodeje .........................................................................................................21 Distribuční kanály ......................................................................................................22 SWOT analýza........................................................................................................................22

3.12 3.12.1 3.12.2

4

Vlastní práce ...................................................................................... 25

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7

5 6 7 8

Statistika ..................................................................................................................................22 Význam statistiky .......................................................................................................22 Metody zpracování statistických dat ..................................................................23 Rekreační oblast Štědrákova Lhota ..............................................................................25 Vlastní podnikatelský plán ..............................................................................................26 Realizační resumé ......................................................................................................26 Charakteristika volnočasových aktivit a jejich cílů .......................................27 Marketingový mix.......................................................................................................30 Kalkulace nákladů na vybudování volnočasového centra ..........................31 Srovnání s okolními rekreačními středisky .....................................................31 Vývoj tržeb v důsledku využívání volnočasového centra ...........................33 SWOT analýza ..............................................................................................................34

Závěr.................................................................................................. 36 Seznam použité literatury .................................................................. 37 Seznam tabulek.................................................................................. 38 Seznam příloh .................................................................................... 39

8

1 Úvod Vývoj lidské společnosti a prudký technický rozvoj v posledním desetiletí 20. století zapříčinily mezi jinými i změny v hodnotové soustavě obyvatelstva. Došlo k výraznému posunu v sociální, materiální i emocionální sféře, změny v životním stylu, ve kterém se stále více odráží potřeba individuálního osobnostního rozvoje. Lidé čím dál více prahnou po odpočinku, relaxaci, uvolnění, zejména z toho důvodu, že jsou na ně především v práci kladeny čím dál vyšší nároky, které musí někde ventilovat např. pomocí volnočasových aktivit. Slovo pro volný čas pochází z latinského slova licere, což znamená „být povoleno" nebo „být svobodný". Volný čas je doba, kdy člověk koná činnosti podle své vůle takovou intenzitou, aby si odpočinul, bez záměru produktivity pro prospěch společnosti. Volný čas můžeme rozdělit do tří základních skupin: − odpočinek, zotavení, reprodukce pracovní síly. Volný čas osvobozuje od únavy, odstraňuje fyzické nebo nervové poruchy vyvolané napětím, výkonem povinností a zejména prací; − rozptýlení, zábava, kompenzace, únik z monotónnosti práce; − rozvoj osobnosti fyzický, kulturní, sociální. Dále si pod pojmem volný čas můžeme představit odpočinek, rekreaci, zábavu, zájmové činnosti, dobrovolné vzdělávání, dobrovolná společensky prospěšná činnost apod. Z hlediska dětí a mládeže je to čas mimo vyučování, čas, který skýtá dětem velké množství možností, aktivit a činností, které mohou, ale nemusejí, dělat. V tom je zásadní rozdíl mezi školou, do které musí chodit, kde musí plnit povinnosti, učit se, připravovat se do ní. Z pohledu dospělých je to podobné. Je to čas příjemně strávený mimo pracoviště. Mnozí z nich využívají různá volnočasová centra, kde se snaží odreagovat, přijít na jiné myšlenky a hlavně si odpočinout od každodenních povinností, které musí v práci vykonávat. Proto je velmi důležité, aby tato volnočasová centra měli nadosah a mohli si vybírat pro svůj odpočinek právě jim vyhovující centra. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla vypracovat bakalářskou práci na téma volnočasové centrum.

9

2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je vybudování volnočasového centra pomocí podnikatelského plánu na základně analýzy návštěvnosti v ubytovacích rekreačních zařízeních ve Štědrákově Lhotě. Podnikatelský plán by měl zahrnovat vybudování půjčovny horských kol a hřiště na paintball. S ohledem na kapacitu obsazenosti ubytovacích zařízení vypracuji podnikatelský plán, a tento pak v závěru doporučním, resp. nedoporučím provozovatelům rekreačního střediska, z hlediska výnosnosti, finančních nákladů a dalších ekonomických či statistických aspektů. Statistickou analýzu jednotlivých datových údajů o návštěvnosti rozdělím na zimní a letní období. Z této pak určím, zda je vhodné, resp. nevhodné investovat peněžní prostředky do vybudování volnočasového centra v zimním nebo letním období. Základem vybudování volnočasového centra bude také srovnání s jinými okolními rekreačními středisky, jejich možnosti, velikosti rekreačního střediska atd. Cíl bakalářské práce by měl být převážně praktický s konečným určením, zda se rekreačnímu středisku vyplatí investovat peněžní prostředky k vybudování konkrétních volnočasových aktivit. Dále vypracuji predikci tržeb na rok 2010 (letní sezónu). Vypočítám o kolik se tržby zvýší oproti stávajícímu roku 2009 s využitím volnočasového centra. Porovnám stav v roce 2009 s následujícím rokem, kdy už návštěvníci mají možnost využít nové aktivity volnočasového centra. Pomocí SWOT analýzy definuji příležitosti a hrozby ve vnějším prostředí, silné a slabé stránky naopak ve vnitřním prostředí.

10

3 Přehled literatury 3.1 Podnik Velmi obecně můžeme podnik chápat jako autonomní subjekt, který něco produkuje (např. výrobky, služby), aby tím uspokojoval potřeby, k jejichž plnění podnik vznikl. Lidské potřeby jsou na začátku každého podnikání. Je zřejmé, že konečným cílem veškerých lidských aktivit není zisk ani peníze, ale právě uspokojení potřeb. Podniky jsou vlastně vhodným nástrojem k co možná nejefektivnějšímu uspokojování lidských potřeb. To platí i pro zaměstnance, manažery a vlastníky podniku, jejichž peníze se v konečné fázi opět použijí k uspokojení jejich potřeb. [3] Obchodní zákoník zákon č. 513/1991 Sb. [13] vymezuje podnik takto: „Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.“ Podnik je také obecné označení pro ekonomicko–právní subjekt, který tvoří jednu ze základních forem institucionálního uspořádání ekonomiky založené na výrobě zboží a poskytování služeb za úplatu. Základními znaky rozlišující podnik od jiných institucí společnosti jsou ekonomická samostatnost a právní subjektivita. [11, s. 17] 3.1.1 Cíle a funkce podniku Při jakékoli činnosti je dobré formulovat její smysl a stanovit cíl konání. Proces stanovení cílů podnikání je vázán na řadu okolností, např. záleží na oboru podnikání, na situaci na trhu, na umístění podniku, na potřebném kapitálu, na volbě formy a právní úpravě podnikání. Při tomto rozhodovacím procesu je evidentní důležitost informací a kvalita zpětné vazby. Ty jsou samozřejmě zapotřebí nejen při tvorbě cílů, ale i při jejich realizaci. Může docházet ke změnám, o nichž musíme vědět a respektovat je. Je třeba volit adekvátní formy a nástroje, které povedou k naplnění našich cílů. Funkce podniku je odvozena ze vztahu mezi postavením podniku v celém systému společnosti a národního hospodářství. Na základě toho lze charakterizovat zaměření činnosti podniku a jeho chování včetně vedlejších účinků. [11, s. 20]

11

3.1.2 Podnikání Podnikání jako prostředek uspokojování lidských potřeb je téměř tak staré jako lidstvo samo. Člověk pociťuje nedostatek a touží jej odstranit. Snaží se o to různými formami. Jednou z nich je výroba zboží a poskytování služeb. Rozvoj dělby práce a rozšiřování potřeb vyžaduje dokonalejší organizování onoho „odstraňování nedostatku“. Podnikání v ekonomice je činnost, kterou uspokojujeme cizí potřeby, přičemž se snažíme dosáhnout zisk, a tak uspokojit i potřeby vlastní. Podnikání je dále také činnost riskantní, v případě úspěchu přináší značné uspokojení. Ne každý je však schopen a ochoten podnikat, resp. být podnikatelem. Smyslem podnikání je organizování lidské činnosti v daném okruhu uspokojování cizích potřeb tak, aby i potřeby podnikatele byly uspokojeny. Cílem podnikové činnosti je obvykle zisk, resp. rozmnožení majetku, zvětšení bohatství.

3.2 Plánování Význam plánování spočívá v tom, že určuje směry rozvoje organizace, koordinuje činnost lidí a vnitropodnikových jednotek při plnění plánu (dosahování cílů), snižuje podíl zbytečných činností a ztrát při dosahování cílů organizace, vypracovává standardy výkonnosti pro kontrolní činnosti, orientuje práci manažerů na plánovité a koncepční řízení vývoje organizace a rozvíjí jejich schopnosti a dovednosti předvídat budoucí vývoj. [8]

3.3 Druhy plánu 3.3.1 Podnikatelské plány Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku. [5] Druhy plánů, které mohou být součástmi podnikatelských plánů, lze dělit dle Korába [7] podle funkčních oblastí takto: − marketingové plány − výrobní plány − organizační plány − finanční plány − plány řízení kvality

12 − plány R&D (výzkumu a vývoje) − počítačové plány. Z hlediska termínování můžeme plány rozdělit na: − krátkodobé – v těchto případech hovoříme o operativních plánech, − střednědobé – zde hovoříme o taktických plánech, − dlouhodobé – jedná se o strategie. 3.3.2 Podnikatelské strategie Jednoduše řečeno, strategie je program, jak řídit podnikové zdroje (lidské, materiální, technické a finanční) k dosažení zisku. [9] 3.3.3 Strategický plán Strategický plán dle Rice [9] obsahuje čtyři základní části: − analýzu situace − návrh zbraní − stanovení cílů − vytvoření taktik. Situace: situací podniku můžeme analyzovat stanovením pěti W: − Who (Kdo?) „Lidé“. Kdo jsou klíčový lidé? To jsou vaše síly. − What (Co?) „Věci“. Jaké je prostředí vašeho podniku? Co podniky vyrábí? − When (Kdy?) „Čas“. Kdy prodáváte nejvíce a nejméně? Kdy je největší zisk? − Where (Kde?) „Umístění“. Kde je ideální místo pro vaše podnikání? Kde je nejhorší místo? − Why (Proč?) „Příčina, smysl, cíl“. Proč podnik začal podnikat? Proč začal růst? Zbraně: určíme identifikaci zdrojů a předností výrobku. Cíle: nastavíme použitím jednoduché otázky v oblasti prodeje a zisku. Taktiky: jsou souhrnem plánů v marketingu, výrobě, financích a lidech.

13

3.4 Úloha podnikatelského plánu Podnikatelský plán (jinak též business plan) je dokument, kterým podnikatel oslovuje finanční sektor v případě, že chce zaujmout investora či si půjčit od banky peněžní prostředky za účelem rozvoje jeho podnikatelské myšlenky. Nezáleží na tom, zda se jedná o myšlenku, která je zatím pouze v hlavě, či o firmu, která již funguje několik let a potřebuje kapitál na další růst. V té nejjednodušší formě se ani nejedná o dokument, ale o pár vět, které si má podnikatel pamatovat tak, aby mohl kdykoli, kdekoli a komukoli říci o svých plánech. V té nejsložitější formě to bude svazek o několika desítkách stran. Business plan je základní dokument jak pro podnikatele, tak i pro potencionálního investora, neboť popisuje základní smysl existence firmy (misi), dlouhodobý cíl (vizi) a cestu k jeho dosažení (strategii). Podnikatelský plán má objasnit podnikatelské záměry, konkurenci, potřebnost finančních prostředků a co za to podnikatel nabízí. Podnikatelský plán mívá určitou posloupnost, která je dána zvyklostmi, ale zároveň je to poměrně jednoduchý logický dokument. Podnikatelský plán si můžeme dále představit jako mapu budoucnosti podniku. Může sloužit širokému spektru osob. Především samotnému podnikateli a také bankám a investorům. Může však být potřebný i pro významné dodavatele a odběratele a pro zaměstnance. Podnikatelský plán tedy slouží zejména podnikateli. I když nehledá nové finanční zdroje, je dobrým zvykem mít jasně vytyčené cíle, uvědomovat si veškerá úskalí a bariéry, které bude nutné překonat, nastavit si reálný časový horizont atd. Staré přísloví říká, že je lepší dělat chyby na papíře než na trhu. Podnikatelský plán také umožňuje porovnat plány s realitou a pokud se liší, identifikovat jak a proč. Pomáhá plánovat výdaje, a tedy i získat lepší podmínky od dodavatelů či leasingových společností, protože pak není podnikatel tlačen časem. Business plan také nutí podnikatele uvažovat o svém podniku z globálnějšího pohledu oproti každodennímu zaneprázdnění rozptylujícími problémy. Málokdy jsou vidět příležitosti a strategický rozvoj podniku, když se podnikatel nebo manažer zabývá pouze dennodenním chodem. [6, s.66]

14

3.5 Náplň podnikatelského plánu Podnikatelský plán má zpravidla dvojí využití. Jednak je to určitý vnitřní dokument, který slouží jako základ vlastního řízení firmy, značný význam však má i externí uplatnění podnikatelského plánu v případě, že firma hodlá financovat investiční program zčásti nebo zcela pomocí cizího kapitálu, případně se uchází o některý druh nenávratné podpory. V tom případě je totiž třeba přesvědčit poskytovatele kapitálu o výhodnosti a nadějnosti projektu, na jehož financování se tento kapitál použije (poskytovatel kapitálu, např. banka, totiž pečlivě zvažuje a hodnotí projekt i firmu z hlediska výnosnosti vložených prostředků, jejich návratnosti projektujícího podnikatelského rizika). Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán může pak významně podpořit získání potřebného kapitálu. [2, s. 204] Při sestavování podnikatelského plánu si podnikatel ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, kolik to bude stát, kde získá potřebné finanční prostředky a jak se zhodnotí investovaný kapitál. Pomocí podnikatelského plánu si podnikatel postupně odpoví na následující otázky: kde se nyní nacházím, kam se chci dostat a jak toho chci dosáhnout. Podnikatelský plán dle Srpové [10] by měl obsahovat tyto základní části: − realizační resumé − charakteristiku firmy a jejich cílů − organizaci řízení a manažerský tým − přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie − shrnutí a závěry − přílohy. 3.5.1 Realizační resumé Součástí realizačního resumé by měly být: − název a adresa firmy, číslo telefonu a faxu, kontaktní osoby − charakteristika produktu, resp. služby, které jsou náplní projektu, a jejich specifických vlastností a přednosti vzhledem ke konkurenci; − popis trhů, na kterých se chce firma uplatnit, a distribučních cest, kterých hodlá využít k dosažení těchto trhů;

15 − strategické zaměření firmy na období příštích tří až pět let včetně jejich dlouhodobých cílů, způsobů dosažení těchto cílů i uvedení fáze podnikatelské činnosti, ve které se firma nachází; − zhodnocení manažerských zkušeností a kvality klíčových pracovníků firmy ve vztahu k danému projektu; − finanční aspekty zahrnující odhady zisku v následujících pěti letech, velikost potřebného kapitálu, účel jeho použití a očekávaný roční výnos pro poskytovatele kapitálu. Tento stručný souhrn je sice první částí podnikatelského plánu, měl by se však zpracovat až v samém závěru. Vzhledem k tomu, že s ním přichází případný poskytovatel kapitálu nejdříve do styku, měl by tento souhrn nastínit základní charakteristiky firmy i projektu ve stručné a přesvědčivé formě, a to v maximálním rozsahu dvou až tří stránek. 3.5.2 Charakteristika firmy a jejich cílů Tato část podnikatelského plánu by měla postihnout jak minulost firmy, tak i její přítomnost a budoucnost z hlediska základních podnikatelských cílů a strategií jejich dosažení. Součástí této části podnikatelského plánu by měla být: − historie firmy zachycující její činnost od založení (s uvedením motivů tohoto založení), výsledky podnikatelské činnosti a dosažené úspěchy, vývoj finanční situace firmy v minulosti i současnosti a způsob jejího financování; − důležité charakteristiky produktů (služeb), které jsou náplní projektu; přitom je třeba specifikovat jejich současnou fázi (výzkum a vývoj, či již uvedení na trh) a dobu životnosti, kdo je či bude jejich uživatelem a jaké výhody mu budou z uplatnění těchto produktů či služeb vznikat, jaké klíčové faktory rozhodují o jejich úspěchu, jaké jsou jejich jedinečné rysy, které rozhodují o konkurenční pozici, a srovnání těchto rysů s konkurencí, jaké jsou způsoby ochrany produktů či služeb (vlastnictví patentů aj.), jaké nové produkty (služby) připravuje konkurence, jedinečné rysy strategie výroby, distribuce a marketingu; − sledování cíle zahrnující jednak základní strategické cíle, kterých se firma snaží realizací daného projektu dosáhnout, jednak specifické cíle jednotlivých oblastí firmy, ke kterým patří uspokojení poptávky a postavení firmy na trhu, inovace výrobního programu a technologie, kvalita produkce, efektivnost a finanční stabilita, sociální oblast, rozvoj organizace a řízení, ochrana životního prostředí, prestiž a společenské postavení firmy. Stanovené cíle by měly být reálné, avšak současně dostatečně motivující a vyjádřené v konkrétní

16

firmě. Pokud to je možné, doporučuje se jejich kvantifikace s tím, že by se měly vztahovat k období příštích dvou až pěti let. 3.5.3 Organizace řízení a manažerský tým Tato část podnikatelského plánu by měla obsahovat: − organizační schéma s jasným vymezením pravomoci a odpovědnosti jednotlivých manažerů; − charakteristiku klíčových vedoucích pracovníků z hlediska jejich role, věku, zkušeností, dosažených výsledků, současných i budoucích přínosů pro firmu (podstatné je prokázat, že firma disponuje vyváženým manažerským týmem, dostatečnými kompetencemi v oblasti finanční, marketingové, technické aj.); − politiku odměňování těchto pracovníků včetně uvedení platové úrovně, způsobu hmotné zainteresovanosti na výkonnosti firmy (především na dlouhodobých hospodářských výsledcích, např. získáním akcií firmy aj.) − vymezení dlouhodobých záměrů a cílů klíčových manažerů včetně jejich vztahu k vlastnictví firmy; − stanovení klíčových řídících pozic, které musejí být obsazeny v příštích dvou až třech letech, se specifikací požadovaných dovedností a zkušeností (tím firma demonstruje schopnost plánovat rozvoj podnikatelské činnosti a získat potřebné pracovníky); − základní přístup a řízení firmy (centralizace, resp. decentralizace), informační systém pro řízení a jeho budoucí vývoj aj. Kvalita řízení je jedním z nejdůležitějších faktorů, které poskytovatelé kapitálu zvažují, a často je jedním z prvních aspektů, které posuzují. Někdy se tento faktor považuje za zcela nejvýznamnější, neboť většina investorů preferuje průměrný, resp. horší produkt zajišťovaný prvotřídním manažerským týmem před prvotřídním produktem s průměrným manažerským týmem. Důležité je proto demonstrovat kvalitu, profesionální dovednosti, kompetenci a angažovanost manažerského týmu k danému projektu, které jsou základním předpokladem jeho úspěšné realizace. 3.5.4 Přehled základních výsledků a závěrů projektu V této části podnikatelského plánu jsou shrnuty základní výsledky a závěry technickoekonomické studie, týkající se: − výrobního programu, resp. poskytovaných služeb, tvořící náplň projektu − analýzy trhu a tržní konkurence

17 − marketingové strategie − velikosti výrobní jednotky, technologie, výrobního zařízení a základních materiálů − umístění výrobní jednotky − pracovních sil − finančně-ekonomických analýz − analýzy rizika projektu. 3.5.5 Shrnutí a závěry Závěrečná část podnikatelského plánu by měla obsahovat jednak shrnutí základních aspektů, rozvedených v jednotlivých oddílech tohoto plánu, jednak časový plán realizace projektu. Ve shrnutí by se měla pozornost zaměřit především na: − celkové strategie zaměření projektu s uvedením koordinace všech jeho aspektů tak, aby byly splněny dlouhodobé cíle firmy; − zdůvodnění očekávaného úspěchu projektu se zvláštní pozorností na přínos manažerského týmu k tomuto úspěchu; − uvedení jedinečných rysů firmy; − stanovení požadavků na kapitálové zajištění projektu; − procentní podíl vlastnictví firmy v rukou jejich zakladatelů. Z časového plánu realizace projektu by měl poskytovatel kapitálu získat především informace o době výstavby, o době zahájení podnikatelské činnosti a o termínech, kdy bude třeba vynaložit finanční prostředky. 3.5.6 Přílohy V přílohách podnikatelského plánu je možné uvést např. výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností firmy, fotografie, resp. výkresy výrobků, výsledky průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, technologické schéma výroby, výkazy zisků a ztrát, rozvahy a peněžní toky, výsledky analýzy citlivosti projektu, propočty kritických bodů, reference významných osobností aj.

18

3.6 Typy podnikatelského plánu Je vhodné připravit si několik variant podnikatelského plánu. Tyto varianty se mezi sebou liší v tom, jak moc detailně vysvětlují záměry podniku. Předpoklady, na kterých je vytvářen, jsou ale shodné. Je možné rozlišovat mezi těmito variantami podnikatelského plánu: [6, s. 67] 3.6.1 Elevator pitch (prezentace ve výtahu) Verbální prezentace, která trvá maximálně minutu, není třeba ji mít písemně, pouze si ji dobře pamatovat. 3.6.2 Executive summary Písemný dokument o rozsahu 1-2 stran. Může být buď jako samostatně psaný dokument anebo jako úvod k plnému podnikatelskému plánu. 3.6.3 Zkrácený podnikatelský plán Obsahuje všechny body plného podnikatelského plánu. Je však méně detailní a každé části plného plánu věnuje pouze jeden či dva odstavce. Má objasnit podnikatelské záměry tak, aby mohl být předložen investorům. 3.6.4 Plný podnikatelský plán Tento plán se většinou dává k dispozici těm, kteří podepsali NDA (Non Disclosure Agreement – smlouva o utajení), v níž se investor zavazuje, že veškeré informace, které mu jsou zde jsou poskytnuty, použije pouze v rámci procesu zvažování investice do podniku. 3.6.5 Internetová verze Některé firmy mají výše uvedené verze k dispozici na svých webových stránkách, avšak jedná se o poměrně komplikovanější proces, protože plný podnikatelský plán je nutné chránit heslem, které je vydáno pouze po podpisu NDA.

3.7 Požadavky na podnikatelský plán Problematiku požadavků nejlépe vystihuje Fotr [2]. Zpracovaný podnikatelský plán by měl splňovat určitě požadavky, a to: − být stručný a přehledný (jeho délka by neměla přesahovat padesát stránek);

19 − být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů (tj. má být srozumitelný pro bankéře a investory, což jsou zpravidla osoby bez hlubších technických znalostí); − demonstrovat výhody produktu či služby pro uživatele, resp. zákazníka (investoři oceňují tržně orientovanou podnikatelskou činnost); − orientovat se na budoucnost, tj. ne na to, čeho již firma dosáhla, ale na vystižení trendů, na zpracování prognóz a na jejich využití k charakteristice toho, co má být dosaženo; − být co nejvěrohodnější a realistický (např. otevřené ohodnocení konkurence zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu); − nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu, neboť to snižuje důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu; − nezakrývat slabá místa a rizika projektu (i případně chyby, kterých se firma v minulosti dopustila), jestliže investor odhalí určité negativní faktory neuvedené v podnikatelském plánu, může to v jeho očích značně oslabit důvěryhodnost projektu, naopak identifikace rizik a existence plánu korekčních opatření demonstruje připravenost manažerského týmu na zvládnutí případných problémů s využitím minulých zkušeností − upozornit na konkurenční výhody projektu, na silné stránky firmy a na kompetenci manažerského týmu, a to nejen z hlediska nezbytných manažerských a podnikatelských dovedností, ale i schopnosti práce jako efektivního týmu; − prokázat schopnosti firmy hradit úroky a splátky v případě užití bankovního úvěru k financování projektu; − prokázat, jak může poskytovatel kapitálu formou účasti, rizikového kapitálu aj. získat zpět vynaložený kapitál s patřičným zhodnocením; − být zpracován kvalitně i po formální stránce.

3.8 Provozní aspekty podnikání Mezi provozní aspekty podnikání patří také výběr vhodné lokality. Výběr vhodné lokality patří k velmi důležitým rozhodnutím, neboť některé podniky nedosahují úspěchu právě pro chybný výběr stanoviště. Častou příčinou je přílišná fixace na místo bydliště. Při volbě polohy podniku je nutno vycházet z charakteru předpokládané činnosti. Snahou podnikatele by mělo být jednak získat

20

maximální množství zákazníků, jednak minimalizovat náklady spojené s podnikáním, což v konečném důsledku ovlivní výši dosaženého zisku. Umístění podniku vychází z potřeb a chování zákazníků. Proto je třeba vzít v úvahu i pohodlí zákazníků, které by mělo určovat, aby provozovna byla např. v blízkosti dopravních systémů, používaných zákazníky, aby bylo možno zabezpečit dostatečné parkovací plochy apod. [12]

3.9 Podnikatelské riziko Neoddělitelnou součástí podnikání je riziko. To je spojeno na jedné straně s nadějí na dosažení zvláště dobrých hospodářských výsledků, na druhé straně je však doprovází nebezpečí podnikatelského neúspěchu, přinášejícího ztráty, které mohou mít někdy tak závažný rozsah, že výrazně narušují finanční stabilitu firmy a mohou vést k jejímu úpadku. Podnikatelské riziko má tedy vždy dvě stránky, a to stránku pozitivní a stránku negativní. Pozitivní stránka podnikatelského rizika se spojuje s nadějností úspěchu, uplatněním na trhu a dosažením vysokého zisku. Negativní stránka podnikatelského rizika se projevuje nebezpečím dosažení horších hospodářských výsledků, než jsme předpokládali, popř. ztrátami a v krajním případě i bankrotem. Obecně bychom tedy mohli podnikatelské riziko chápat jako nebezpečí, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných. Tyto odchylky přitom mohou být: − žádoucí (směrem vyššího zisku) nebo nežádoucí (směrem ke ztrátě) − různé velikosti – od odchylek malých, kdy se naše hospodářské výsledky blíží výsledkům předpokládaným, až k odchylkám velkého rozsahu (výrazný podnikatelský úspěch v případě žádoucí odchylky či výrazné finanční obtíže až úpadek v případě nežádoucí odchylky. [2, s. 105]

3.10

Marketingový mix

Základní složky marketingového mixu tvoří výrobek, cena, podpora prodeje a distribuce. Všechny tyto složky jsou vzájemně závislé, přičemž při stanovení jejich optimální kombinace je třeba vycházet z charakteristik trhu a ze zvolené strategie projektu. [2] 3.10.1 Výrobek a výrobková politika Projekt bude komerčně životaschopný jedině tehdy, jestliže jeho výrobky či poskytované služby najdou uplatnění na trhu. Proto je nutné specifikovat v rámci zpracování technicko-ekonomické studie výrobní sortiment projektu. Předmětem

21

zvažování by mělo být to, zda bude lepší soustředit se na jediný produkt nebo vyrábět více odlišných produktů. Součástí vyjasnění výrobního sortimentu a výrobkové politiky bude též stanovení: − šíře a hloubky sortimentu (výroba pouze jediné varianty každého produktu či více modifikací odlišných velikostí, kvalitou, barvou aj.); − návrhu výrobku (v mnoha případech bude třeba vyvinout prototyp a testovat jej na trhu před finálním rozhodnutím o výrobním programu); − způsobu balení, servisních a poprodejních služeb, záručních podmínek aj. s respektováním příslušných nákladů; − stanovení charakteristik výrobků a nástin výrobkové politiky, která vytváří základnu pro volbu základních prvků projektu, jako je výrobní program, velikost výrobní jednotky aj. 3.10.2 Cena a cenová politika Při stanovení prodejních cen je třeba zvažovat více faktorů, mezi něž patří především výše nákladů na jednotku produkce, cenová politika rozhodujících konkurentů, cenová elasticita (reakce zákazníků na odlišnou úroveň ceny), slevy poskytované velkoobchodu a maloobchodu, dealerské odměny, obecně přijímaná politika rabatů, platební podmínky a podmínky dodávek, a nelze opomenout ani státní politiku cenové regulace, která existuje v určitých oborech. Cenová politika musí také vzít do úvahy možné reakce konkurence, vyrábějící týž nebo obdobný produkt. Rozhodující konkurent může být schopen snížit prodejní cenu a tak hájit svůj podíl na trhu. 3.10.3 Podpora prodeje Podpora prodeje je nutná jednak při vstupu nového produktu na trh, jednak pro udržení tržní pozice a dosažení dlouhodobých cílů projektu. Technickoekonomická studie by proto měla specifikovat formy podpory prodeje, které jsou třeba pro dosažení předpokládané výše prodejů, současně však musí stanovit i náklady spojené s realizací těchto opatření. Jako základní formy podpory prodeje přicházejí v úvahu reklama a propagace, public relations, osobní prodej, orientace na značkové zboží aj. Je zřejmé že v rámci technicko-ekonomické studie se bude zvažovat pouze hrubý nástin vhodných forem podpory prodeje, nutný pro odhad s nimi spojených nákladů a detailní specifikace bude možná až po uvedení projektu do provozu.

22

3.10.4 Distribuční kanály Hlavní distribuční kanály tvoří velkoobchod, maloobchod a přímá distribuce zákazníkům. S volbou vhodného distribučního kanálu, resp. jejich kombinace, souvisí i logistické aspekty distribuce, kterým by se měla věnovat speciální pozornost. Jde zde o otázky dodacích podmínek, způsobů a prostředků přepravy, optimalizace dopravních cest, řízení zásob i ochrany zboží během přepravy.

3.11

SWOT analýza

Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které tvoří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. SWOT (TOWS) analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají možné skupiny strategií (opatření) pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: − strategie SO zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí; − strategie ST zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí; − strategie WO zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí; − strategie WT zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Při vyhodnocování a volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje. [8]

3.12

Statistika

3.12.1 Význam statistiky Slovu statistika bývá dáván nejrůznější význam. Jednou jsou tak nazývány vyplněné statistické výkazy či dotazníky, nejrůznější číselné údaje uveřejněné ve sdělovacích prostředcích, jindy organizace určitého statistického zjišťování či zpracování jeho výsledků, často také nejrůznější poznatky o metodách, které statistika používá. Statistiku lze tedy chápat nejméně ve třech pojetích. Jednak jako

23

číselné údaje o hromadných jevech, dále jako praktickou činnost spočívající ve sběru, zpracování a vyhodnocování statistických údajů a konečně jako teoretickou disciplínu, která se zabývá metodami, sloužícími k popisu odhalování zákonitostí při působení podstatných, relativně stálých činitelů na hromadné jevy, tj. jevy vyskytující se v masovém měřítku u velkého počtu jedinců (prvků). Ve všech pojetích se setkáváme s hromadnými jevy. Číselné údaje o jednotlivých skutečnostech, popř. o několika málo jednotlivostech, netvoří ještě statistiku. K získání určitých poznatků a vyslovení závěrů o zkoumaných jevech nestačí jednotlivá pozorování, ale je nutné pozorování hromadné, jehož výsledkem je hromadný jev. Význam statistiky v současném světě a ekonomice zejména je bezesporu značný. Správný a cílevědomý chod ekonomiky v zájmu maximalizace její efektivnosti je nemyslitelný bez kvalitní informační soustavy. Mimořádně významná role přitom přísluší statistice, která poskytuje soustavu číselných informací o národním hospodářství jako celku i o jeho subsystémech. Úspěšná realizace změn v ekonomice je nemyslitelná bez kvalitní statistiky a bez schopnosti ekonomů, nemajících specializované statistické vzdělání, rozumět na nezbytné úrovni statistice. Stejně tak je statistika důležitou podporou v procesu tvorby manažerských rozhodování, analýz trhu, v řízení jakosti atd. V minulosti se statistika někdy ztotožňovala s pouhým zjišťováním, sumarizací a publikací údajů. V současné době lze předpokládat, že statistika bude v podstatně větším měřítku využívána pro potřeby praktické hospodářské politiky. Obsah statistiky, periodicita i formy prezentace údajů by měly mnohem více než doposud respektovat potřeby kvalifikovaných rozhodovacích procesů, statistické údaje by se měly stát bází rozhodování na všech organizačních stupních národního hospodářství v různých horizontech – od rozhodování operativního až k rozhodování s dlouhými důsledky. Statistiku nelze ztotožňovat, jak se to někdy děje, s pouhým elementárním zpracováním údajů. [4, s. 12] 3.12.2 Metody zpracování statistických dat Aritmetický průměr je statistická veličina, která v jistém smyslu vyjadřuje typickou hodnotu popisující soubor mnoha hodnot. Aritmetický průměr je nejčastěji používána charakteristika polohy. Aritmetický průměr definujeme jako součet všech hodnot znaku dělený jejich počtem, tj. rozsahem souboru. Jestliže statistický soubor má rozsah n a statistický znak X hodnoty x1, x2,…….xn, potom aritmetický průměr je dán vztahem:

24

x=

x1 + x 2 + ..... + x n 1 n = ∑ xi n n i =1

V bakalářské práci budu používat vážený aritmetický průměr ze získaných datových údajů o analýze návštěvnosti rekreačních zařízení v jednotlivých letech. Vážený průměr zobecňuje aritmetický průměr a poskytuje charakteristiku statistického souboru v případě, že hodnoty v tomto souboru mají různou důležitost, různou váhu. Používá se zejména při počítání celkového aritmetického průměru souboru složeného z více podsouborů. [1]

Vážený aritmetický průměr xv , z průměru více souborů vypočítáme podle vzorce: k

x ⋅ n + x 2 ⋅ n 2 + ........ + x k ⋅ n k xv = 1 1 = n1 + n 2 + ..... + n k

∑x i =1

i

⋅ ni

n

Kde n1, n2, …,nk jsou rozsahy prvního, druhého, …., k-tého souboru, x1 , x 2 ,...x k jsou aritmetické průměry souborů, k je počet souborů a platí n = n + n 1 2 +…+nk

25

4 Vlastní práce V bakalářské práci se budu zabývat pouze letní sezónou, což je pro rekreační středisko Štědrákova Lhota prioritní, a to z toho důvodu, že v zimním období je návštěvnost vysoká, např. v měsících lednu a únoru je kapacita obsazenosti jednotlivých rekreačních zařízení téměř stoprocentně využitá viz Příloha 2. Dalším důvodem může být fakt, že v zimních měsících mohou návštěvníci lyžovat ve větších okolních lyžařských střediscích než je Štědrákova Lhota. Z důvodu nižší nadmořské výšky polohy střediska není možno vybudování prudších sjezdových tratí, které mnozí návštěvníci vyžadují, z tohoto důvodu navštěvují lyžařské oblasti výše položené. Současný stav lyžařského areálu Štědrákova Lhota je moderní, pro návštěvníky zcela dostačující, tudíž není potřeba vypracování podnikatelského plánu na volnočasové aktivity v zimních měsících. V letních měsících červen, červenec a srpen je návštěvnost neuspokojivá viz Příloha 2. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla vypracovat podnikatelský plán na výstavbu volnočasového centra právě v letním období. Rekreační středisko potřebuje zvýšit návštěvnost a to tak, že naláká návštěvníky na nové volnočasové aktivity.

4.1 Rekreační oblast Štědrákova Lhota Štědrákova Lhota je částí obce Ruda nad Moravou v okrese Šumperk v Olomouckém kraji. Vesnice leží na katastru o rozloze 493 ha, který se zvedá z hluboké úžlabiny potoka Pstruhovec a v severní části nad skupinou chalup Lazy přesahuje nadmořskou výšku 700 m.n.m. Úzkým údolím podél potoka se klikatí silnička, jež je jedinou přístupovou cestou do vsi. Odbočuje u rudského nádraží ze spojnice do Hanušovic, aby se u Lhotské Rychty změnila v polní cestu. Většina domů je rozmístěna podél silnice a potoka, ale některé usedlosti jsou rozptýleny i ve vyšších polohách katastru. Střední nadmořská výška obce je 470 m.n.m. V obci žije 66 stálých obyvatel. Obec Štědrákova Lhota poskytuje ideální podmínky pro rodinnou i individuální rekreaci v zimě i v létě. V létě je vyhledávanou oblastí díky překrásné přírodě (možnost turistiky a cykloturistiky). V zimě je pak tato oblast ideální pro běžkaře, lyžaře a vyznavače snowboardingu. Přímo v obci jsou čtyři vleky – tři v délce 450 m, jeden vlek v délce 800 m. Jsou vzdáleny od objektu 200 m. Příjezd k objektu je možný osobním autem či autobusem. Autobusová zastávka je vzdálená od vleku 50 m.

26

4.2

Vlastní podnikatelský plán

4.2.1 Realizační resumé Podnikatelský plán zpracovávám pro celou rekreační oblast Štědrákova Lhota. Týká se všech rekreačních zařízení. Majitelé jednotlivých rekreačních chat se dohodli na spolupráci, tudíž jejich výnosy z poskytování ubytování se použijí hromadně k vybudování volnočasového centra. Podnikatelský plán bude realizován na území rekreační oblasti Štědrákova Lhota. Části plochy, na které bude realizován podnikatelský plán, je v osobním vlastnictví majitelů rekreačních zařízení, takže nemusíme počítat s případnými náklady za pronajmutí či zakoupení potřebného pozemku, což je velká výhoda. Využijeme plochu přiléhajícího lesa a luk. Na tomto pozemku bude vybudováno hřiště na paintball. Dále pak využijeme možnost jednoho ubytovacího zařízení, kde bude zřízena půjčovna horských kol, tato chata je také majetkem jednoho z vlastníků, tudíž náklady na prostory uložení kol budou nulové. Podnikatelský plán na výstavbu volnočasového centra bude určen nejen pro ubytované, ale i pro hosty přijíždějící z blízkého okolí a taktéž i pro rekreanty jiných rekreačních středisek v blízkém okolí. Pro realizaci tohoto projektu budu vycházet z tržeb dosažených v jednotlivých letech, zvláště pak z tržeb dosažených v roce 2009 (Tab. 1). Tab. 1. Souhrn tržeb v rekreačních zařízení 2004-2009 Rok

Tržby

2004

1 172 885,-

2005

1 698 687,-

2006

1 884 379,-

2007

1 884 379,-

2008

1 884 379,-

2009

2 922 967,-

27

Tržby jsou zaokrouhleny na celé koruny nahoru. Výchozím bodem jsou tržby získané v roce 2009, avšak tyto nemůžeme počítat jako konečné, neboť při pronajímání chat vznikly výdaje, které musíme od tržeb odečíst. Tyto výdaje jsou ve výši 30 % podle Zákona o dani z příjmu § 9 Příjmy z pronájmu, což činí 876 890 Kč. Dále musíme uvažovat ostatní výdaje z těchto tržeb na potřebné odměny jednotlivých pronajímatelů. Což činí 1 000 000 Kč. Celkový použitelný kapitál je tedy 1 046 077 Kč. Pro následující období tří až pěti let budu počítat s těmito finančními prostředky za jeden rok. 4.2.2 Charakteristika volnočasových aktivit a jejich cílů Zde se zaměřím převážně na charakteristiku vybraných volnočasových aktivit jako je hřiště na paintball a půjčovna horských kol. 4.2.2.1 Paintball Jedná se o moderní bezkontaktní adrenalinový sport, při němž je k vyřazení protihráčů používáno zbraní, které střílejí želatinové kuličky ráže 0,68 palce (1,73 cm). Tyto kuličky jsou ze zbraně vypuzovány expandujícím stlačeným vzduchem nebo CO2. Kulička je tvořena pevnou skořápkou na bázi celuloidu, který se používá při výrobě potahovaných pilulek. Uvnitř obsahuje kulička netoxické vodou rozpustné barvivo rozličných barev. Při zásahu cíle skořápka kuličky praská a okolí zásahu je potřísněné barvivem. Tímto způsobem je zasažený (označený) hráč vyřazen ze hry a odchází mimo hřiště do předem určeného prostoru. Zbraně mohou v závislosti na typu zasahovat cíle až na 50 i 80 metrů. Standardní rychlost kuličky v momentě, kdy opouští hlaveň (úsťová rychlost) je 300 fps (stopy za vteřinu). Zbraně mohou být upravovány i na rychlost vyšší. Paintballové hřiště je místo, kde soupeří dva týmy. Cílem hry je nejčastěji donesení vlajky na vyhrazené místo, zároveň se tým snaží vyřadit nepřátele paintballovými zbraněmi (značkovači). Hřiště se dělí na dvě velké skupiny: − rekreační a military - ať už jsou umístěna ve volné přírodě, nebo uměle vybudována, jsou tvořena většinou z krytů přírodního (stromy, členitý terén), nebo military (pytle s pískem, zákopy) charakteru. Často jsou to prostory bývalých základen a bunkrů. − sportovní - složená z nafukovacích překážek na rovné ploše přibližně 40x50 metrů s travnatým nebo umělým (turf) povrchem. Tvořená zejména

28

s cílem umožnit co nejrychlejší a nejdynamičtější hru, přehlednou pro hráče i pro diváky.

Náklady Náklady na výbavu Hráči si budou moci na místě zapůjčit vše potřebné pro tuto hru. Nemusí mít své vybavení ani svůj oděv, vše bude k dispozici. Uvažujeme hru pro celkem 16 osob (tj. 2 skupiny po 8 lidech). − Hráčská Sada TPX

Náklady = 6 240 Kč na 1 osobu. Pro 16 osob = 99 840 Kč − Maskáčová kombinéza

Náklady pro 1 osobu 365Kč. Pro 16 osob = 5 840 Kč. − Střelivo

Jedna sada (48 000 kuliček) Formula 13 po 0,35 Kč za kus, tedy 16 800 Kč. Těchto sad nakoupíme 5, což činí 84 000 Kč. Sada 48 000 kuliček vystačí průměrně pro 10 hracích skupin.

Celkové náklady na výbavu činí 189 680 Kč.

Náklady na zřízení hřiště Náklady na zřízení hřiště nebudou uvažovány, jelikož hřiště bude na pozemku vlastníků rekreačních zařízení, tudíž nepoplynou žádné náklady z pronájmu pozemku. Vybavení hřiště bude také realizováno svépomocí, jelikož převážná část hřiště bude situována do lesa, kde se vybudují různé překážky pomocí dřeva, listí, větviček, pytlů, lan a sítí. Hřiště bude mít mnoho variant bunkrů a bude děleno na jednotlivé pasáže. Toto vybavení nenese prakticky žádné náklady, pouze náklady na čas jednotlivých zřizovatelů a pracovní výkonnost.

29

Výnosy Výnosy z pronájmu paintballového hřiště a půjčení vybavení − Pronájem paintballového hřiště na 1,5 hodiny - 140 Kč/osoba. − Zapůjčení maskáčové kombinézy – 60 Kč. − Cena jedné kuličky pro hráče – 1 Kč.

V průměru každý hráč vystřílí za jednu hodinu 300 kuliček.

Celkové výnosy za jednoho hráče činí 500 Kč

4.2.2.2 Půjčovna horských kol V dnešní moderní době je cyklistika oblíbeným koníčkem pro všechny věkové skupiny. V okolí Štědrákovy Lhoty je mnoho cyklistických tras. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla pro zřízení půjčovny horských kol. Do Štědrákovy Lhoty se sjíždějí rekreanti ze všech koutů České republiky, zejména pak z velkých měst, tudíž mnozí ani horské kolo nevlastní. Proto uvítají půjčovnu horských kol přímo na míru zdejšího horského terénu v této rekreační oblasti.

Náklady Pro rekreační středisko uvažuji o koupi 15 horských kol a 15 sportovní cyklistických přileb.

− Náklady na zakoupení plně vybaveného horského kola od firmy Merida s pevným rámem = 10 950 Kč. Celková cena za 15 kol = 164 250 Kč. − Náklady na přilbu = 635 Kč/ks. Celková cena za 15 přileb různých velikostí = 9 525 Kč − Náklady na uložení horských kol - tyto náklady nebudu uvažovat, jelikož je možnost skladování horských kol v suterénu jedné rekreační chaty. − Budoucí možné náklady spojené s údržbou a opravou horských kol = 40 000 Kč.

Celkem náklady na zřízení půjčovny horských kol činí 213 775 Kč.

30

Výnosy − Půjčení horského kola 250 Kč/den. − Půjčení horského kola 50 Kč/hod.

Další bodem podnikatelského plánu je marketingový mix, který je součástí analýzy trhu

4.2.3 Marketingový mix 4.2.3.1 Výrobek a výrobková politika V případě podnikatelského plánu na zřízení volnočasového centra, což v sobě zahrnuje hřiště na paintball a půjčovnu horských kol, se nejedná o konkrétní výrobek, ale o službu. Služby, které budou poskytovány v rámci zřízení volnočasového centra, jsem popsala již v kapitole Charakteristika volnočasových aktivit a jejich cílů. 4.2.3.2 Cena a cenová politika Při tvorbě ceny jsem samozřejmě zvažovala stávající konkurenci nejen v blízkém okolí. Cenu jsem přizpůsobila zejména přijíždějícím rekreantům, kterých si zřizovatelé střediska velmi váží, avšak s přihlédnutím na ceny konkurence. Tyto ceny se moc neliší, ba naopak jsou nižší než ve větších střediscích s těmito aktivitami. 4.2.3.3 Podpora prodeje Důležitou součástí uchycení nových volnočasových aktivit na trhu je podpora prodeje. Tato podpora bude realizována zejména pomocí reklamy, letáků, článků v novinách a jiných publikacích, spoty v místním rádiu a dalšími prostředky. Reklama je v tomto malém středisku velmi důležitá. Lidé musí neustále mít v povědomí, že toto rekreační středisko existuje a že ho mohou kdykoliv během roku navštívit. Letáky, články v novinách a rádiové spoty budou lákat potencionální rekreanty k návštěvě Štědrákovy Lhoty. Většina z nich bude poukazovat na nově vybudované volnočasové centrum s příslušnými informacemi a cenami. 4.2.3.4 Distribuční kanály Problematikou distribučních kanálů se v našem případě budu zabývat pouze na začátku zřízení volnočasového centra, a to v případě vhodně zvoleného dodavatele horských kol a vybavení na paintball. Součástí správně zvoleného dodavatele by mělo být i kvalita a rychlost dodávky potřebných výrobků a samozřejmě i doprovodných

31

služeb. Služby jsou především velice důležité, obnáší montáž kol, první prohlídku, seřízení kol, promazání atd. V případě vybavení na paintball je to zejména poučení o správnosti nošení hráčské sady, kombinézy a používání střelných zbraní.

4.2.4 Kalkulace nákladů na vybudování volnočasového centra Celkové náklady na zřízení volnočasového centra zahrnující hřiště na paintball a půjčovnu horských kol jsou 403 455 Kč (Tab. 2)

Tab. 2. Náklady na vybudování volnočasového centra Náklady

Cena

Náklady na zřízení paintballového hřiště

189 680 Kč

Náklady na vybudování půjčovny horských kol

213 775 Kč

Náklady celkem

403 455 Kč

Celkový použitelný kapitál je 1 046 077 Kč

4.2.5 Srovnání s okolními rekreačními středisky V Jeseníkách je mnoho rekreačních středisek, proto jsem vybrala pro srovnání pouze některá, a to Červenohorské sedlo, Ramzová, Jeseník a Loučná nad Desnou. Paintball Cena za pronajmutí paintballového hřiště včetně potřebného vybavení ve Štědrákově Lhotě činí 500 Kč. V Tab. 3 je zachycen rozdíl cen v okolních rekreačních střediscích a jejich vzdálenost od Štědrákovy Lhoty.

32

Tab.3.

Srovnání s okolními rekreačními středisky Červenohorské sedlo

Ramzová

Jeseník

Loučná nad Desnou

Hřiště na paintball

x

x

ano

ano

Vzdálenost od

47 km

37 km

50 km

33 km

Cena

x

x

540 Kč

570 Kč

Cena se vždy skládá z pronájmu hřiště, zapůjčení kompletního vybavení pro hru a 300 hráčských kuliček. V Tab. 3 je možné vidět, že rekreační střediska Červenohorské sedlo a Ramzová nemají hřiště na paintball. U ostatních jsou ceny velmi podobné, nejeví se žádné velké rozdíly mezi těmito středisky. Nejvyšší cenu zaplatí hráči v Loučné nad Desnou a naopak nejnižší ve Štědrákově Lhotě.

Půjčovna horských kol Cenu za půjčení horského kola ve Štědrákově Lhotě je 250 Kč/den. Zájemci si mohou půjčit kolo i na hodinu za 50 Kč.

33

Tab. 4. Srovnání s okolními rekreačními středisky Červenohorské sedlo

Ramzová

Jeseník

Loučná nad Desnou

Půjčovna horských kol

ano

ano

ano

ano

Vzdálenost

47 km

37 km

50 km

33 km

Cena

300 Kč

350 Kč

250 Kč

260 Kč

V rekreačních střediscích Červenohorské sedlo, Ramzová a Loučná nad Desnou si mohou lidé zapůjčit horská kola pouze v konkrétních hotelech, které tuto službu poskytují. Výhradně je dávána přednost ubytovaným hostům před přijíždějícími turisty. V Tab. 4 je možno vidět, že rekreační středisko Ramzová půjčuje horské kola za nejvyšší cenu, a to za 350 Kč, naopak Štědrákova Lhota půjčuje kola za cenu nejnižší. Ceny se však podstatně nijak neliší. Jsou srovnatelné ve všech střediscích. 4.2.6 Vývoj tržeb v důsledku využívání volnočasového centra Za předpokladu nevyužití volnočasového centra přijíždějícími návštěvníky se tržby nebudou lišit. Tyto tržby budou pořád stejné, a to pouze za poskytnuté ubytování. Budou se lišit v případě využívání těchto aktivit nově zřízených. Pro predikci na další sezónu (jeden rok) jsem zvolila 80% využití aktivit dosud ubytovaných rekreantů. To znamená, že 80 % ubytovaných lidí minimálně jednou za svůj pobyt využije aktivity volnočasového centra. Alespoň jednou si půjčí horské kolo a využijí nově vybudované hřiště na paintball. V létě roku 2009 se v rekreačních zařízeních ubytovalo dohromady 1 315 osob. Při kalkulaci budu počítat s 80 % těchto osob, což je 1052 osob.

34

Tab. 5

Kalkulace využití půjčovny horských kol a paintballového hřiště

Půjčení horského kola

500Kč/os.

Celkem Kč za půjčení horského kola a pronajmutí paintballového hřiště

526 000 Kč

789 000 Kč

Pronajmutí paintballového hřiště

250 Kč/den

1 052 osob

263 000 Kč

Jestliže každá osoba využije jen jednou nabízené služby tržby budou vyšší o 789 000 Kč (Tab. 5). Doposud v roce 2009 byly tržby z pronájmu ubytovacích zařízení 2 922 967 Kč (Tab. 1). Po odečtení veškerých nákladů jsem vypočítala celkový použitelný kapitál v roce 2009 na 1 046 077 Kč. V roce 2010 bude tedy celkový použitelný kapitál 1 431 622 Kč. Postup výpočtu: celkový použitelný kapitál v roce 2009 – náklady na zřízení volnočasového centra + tržby z využívání volnočasového centra v roce 2010. 1 046 077 - 403 455 + 789 000 = 1 431 622 Kč.

4.2.7 SWOT analýza Silné stránky − parkoviště přímo u půjčovny horských kol a paintballového hřiště − vhodné podmínky pro turistiku i cykloturistiku − domácí prostředí − občerstvení přímo u paintballového hřiště − možnost rezervování horského kola přes internet − nízké ceny − velké množství památek a turistických atrakcí v okolí

35

Slabé stránky − nedostatek reklamy a propagace rekreačního střediska − dopravní spojení − nižší nadmořská výška rekreačního střediska − omezená kapacita ubytovacích zařízení

Příležitosti − zájem turistů o „venkovské“ rekreační středisko − rostoucí poptávka po sportovním vyžití − vhodné podmínky pro rozvoj cestovního ruchu

Hrozby − okolní větší a známější rekreační střediska − rostoucí konkurence ve městech − zatížení životního prostředí

36

5 Závěr V tržních podmínkách, kdy podnik neustále bojuje o své přijatelné postavení na trhu, musí využít všech způsobů, jak dosáhnout vyšší kvality produktů a služeb, nízkých nákladů a tím i cen, jak být pohotový, spolehlivý a pružný ve vztahu ke svým zákazníkům. V teoretické části práce jsem objasnila problematiku týkající se podniku, podnikání, plánování, podnikatelského plánu, podnikatelského rizika atd. Dále jsem se věnovala marketingovému mixu a SWOT analýze. V analytické části jsem nejprve popsala rekreační středisko Štědrákova Lhota a dále sestavila vlastní podnikatelský plán na základě analýzy návštěvnosti na výstavbu volnočasového centra, konkrétně hřiště na paintball a půjčovnu horských kol. Jelikož jsem vycházela z peněžních prostředků, které mělo rekreační středisko k dispozici z pronájmu rekreačních ubytovacích zařízení, využití tohoto podnikatelského plánu je velice reálné. Po odečtení všech souvisejících nákladů jsem vypočítala volný použitelný peněžní kapitál na zřízení volnočasového centra na 1 046 077 Kč. Naproti tomu náklady na vybudování volnočasového centra činí 403 455 Kč. Zde máme ještě dostatečnou rezervu na pokrytí případných dalších nákladů souvisejících s těmito aktivitami. V závěru práce v kapitole Vývoj tržeb v důsledku využívání volnočasového centra, jsem nastínila možnou predikci tržeb na jeden rok dopředu s využitím volnočasového centra. Počítala jsem s osmdesáti procenty ubytovaných, kteří si během svého pobytu alespoň jednou zahrají paintball a vypůjčí horské kolo. Došla jsem k závěru, že dojde ke zvýšení tržeb v roce 2010 o 789 000 Kč, tudíž celkový použitelný kapitál bude po odečtení nákladů na zřízení hřiště 1 431 622 Kč Tyto peněžní prostředky se mohou dále použít například na reklamu a propagaci, která je velice důležitá pro celkovou ziskovost tohoto rekreačního střediska.

Rekreačnímu středisku tento podnikatelský plán doporučím a doufám, že bude pro ně přínosem. Pohled na vypracovaný podnikatelský plán je podle mého názoru velice reálný, jelikož jsem čerpala z ověřených zdrojů nedaleké konkurence i jiných vzdálenějších středisek v souvislosti s cenami za půjčení horského kola a pronajmutí hřiště na paintball.

37

6 Seznam použité literatury 1.

BLAŠKOVÁ, V. a kol, Statistika I.. První vydání. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně : [s.n.], 2009. 228 s. ISBN 978-80-7375-286-6.

2.

FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Vyd. 1. Praha : Grada, 1995. 178 s. ISBN 808562320

3.

GRUBLOVÁ, E. a kol, Podniková ekonomika. Ostrava : Repronis, 2001. 438 s. ISBN 8086122751.

4.

HINDLS, R. Statistika pro ekonomy. 8. vyd. Praha : Professional publishing, 2007. 415 s. ISBN 9788086946436.

5.

HISRICH, R., PETERS, M.P., Založení nového podniku. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 8085865076.

6.

KLÍMOVÁ, V. Rozvoj malého a středního podnikání. Vyd. 1. Brno : Masarykova univerzita, 2007. 133 s. ISBN 9788021042391.

7.

KORÁB, V. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 9788025116050.

8.

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I.. První vydání. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně : [s.n.], 2002. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6.

9.

RICE, S., Strategic Planning for the Small Business. Situations, Weapons, Objectives & Tactics 1st Edition Holbrook, Massachusetts: Bob Adams, Inc, 1990, 267 pp. ISBN 1-55850-858-9.

10.

SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. Vyd. 1. V Praze : Oeconomica, 2007. 241 s. ISBN 9788024512631.

11.

SYNEK, M. Nauka o podniku : učební texty pro bakalářské studium. Dotisk 3. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická, 1997. 383 s. ISBN 8070797762.

12.

ŽIVĚLOVÁ, I. Aby firma prosperovala. 1.vyd. [s.l.] : Cathy, 1996 Brno, 1996. 117 s.

13.

Obchodní zákoník, zákon č. 513/1991 Sb.

14.

Merida-bike.cz/obchod/Matts [online]. 2009 [cit. 2010-05-17]. Merida bikes. Dostupné z WWW: http://www.merida-bike.cz/obchod/Matts

15.

Ruda nad Moravou - oficiální stránky obce [online]. 2008 [cit. 2010-05-17]. Ruda. Dostupné z WWW: .

38

7 Seznam tabulek Tab. 1. Souhrn tržeb v rekreačních zařízení 2004-2009……………………………26 Tab. 2. Náklady na vybudování volnočasového centra………………………….......31 Tab. 3. Srovnání s okolními rekreačními středisky……………………………….......32 Tab. 4. Srovnání s okolními rekreačními středisky…………………………………...33 Tab. 5

Kalkulace využití půjčovny horských kol a paintballového hřiště…..34

39

8 Seznam příloh Příloha 1 Ubytovací kapacity ve Štědrákově Lhotě………………………………....40 Příloha 2 Ubytovaných celkem ve všech rekreačních zařízení…………………43 Příloha 3 Tržby rekreačních zařízení 2004-2009……………………………………50