PODNIKATELSKÝ PLÁN „PILAŘSTVÍ“ OBSAH: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Úvod a shrnutí Popis produktu-služby Popis firmy Trh a konkurence Marketing a prodej Výrobní proces-proces poskytování služby Organizační plán Dopad na životní prostředí Ekonomika firmy Doklady
V ………………………. dne ……………..
Zpracoval ………………………………….
1. ÚVOD A SHRNUTÍ 1.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY V této části projektu (kterou píšeme až naposledy, po zpracování všech předchozích částí) bychom měli: • popsat předmět našeho podnikání • stručně popsat naši obchodní strategii, kterou chceme uplatnit • popsat cílový trh a předpoklady jeho vývoje • uvést konkurenční přednosti našeho záměru • uvést základní ekonomické údaje ZÁSADY: 1. jedná se o shrnutí nejdůležitějších bodů, o jakousi zhuštěnou prezentaci 2. napíšeme to tak, aby se to dalo číst a přečíst (maximálně 5 minut čtení) – text musí vzbudit patřičný zájem
1.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Předmětem podnikání je velkoobchod a specializovaný maloobchod s dřevní kulatinou a pilařskými sortimenty ve spolupráci s partnerem, kterým je zavedený podnikatelský subjekt v oboru „pilařská výroba“: Josef Novotný, Výroba pilařská a impregnace dřeva. Nový Bor, 111 11 Sázava Jde o nákup dřevní hmoty, její zhodnocení formou zadání zakázky na úpravu podle požadavků zákazníka a následný prodej smluvním partnerům. Spolupráce s výše uvedeným subjektem je zakotvena ve smlouvě. Silné a slabé stránky Silné stránky projektu: • profesní vzdělání podnikatele, orientaci v odvětví a jeho problematice • návaznost na zavedený podnikatelský subjekt • silné obchodní kontakty s možností exportu do států EU Slabé stránky projektu: • za jedinou slabou stránku projektu považuji možnost selhání lidského faktoru a následnou snahu o odstoupení od smlouvy ze strany strategického smluvního partnera na zpracování zboží. Tato možnost je eliminována podmínkami vzájemné smlouvy a dlouhou výpovědní lhůtou. Krizová řešení V případě výše uvedené snahy o odstoupení od smlouvy ze strany strategického smluvního partnera jsou připravena krizová řešení v podobě: a. uzavření smlouvy s jiným strategickým partnerem, který je připraven b. vytvoření vlastní pilařské výroby za použití prostředků, jež jsou v záloze k dispozici c. prodej značky a obchodních kontaktů d. prodej majetku, jednorázové splacení úvěru a změna předmětu podnikání Předložený projekt splňuje podle mínění podnikatele základní předpoklady pro úspěšné podnikání v oblasti obchodu s dřevní hmotou a řezivem. Předkladatel se při jeho sestavování řídil realistickými odhady na základě vlastních zkušeností, radami odborníků z oboru a dobrými úmysly, které jsou v souladu s etickými principy v konkurenčním prostředí.
1.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ Otázky pro tuto část: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Co je předmětem našeho podnikání? Kterými výrobky nebo službami chceme obsloužit které trhy? Jak se má zajistit přístup na trh? Jak velký je tržní potenciál a jak velký bude „zítra“? Kterých důležitých „milníků“ jsme v rozvoji podniku dosud dosáhli (nebo začínáme)? Co nám pomůže k úspěchu, jaké jsou naše konkurenční výhody a v čem spočívá užitek pro zákazníka? Jaké cíle jsme si stanovili? Jak chceme těchto cílů dosáhnout? (jednotlivé kroky) Jaký obrat a zisk plánujeme v nejbližších letech? Kolik potřebujeme kapitálu?
2. POPIS PRODUKTU (SLUŽBY) 2.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY V této části bychom měli vysvětlit, jak jsme na svůj podnikatelský záměr přišli – možnosti jsou různé: • mezera na trhu • náhoda • nový technický-technologický princip • bývalé zaměstnání – osamostatnění se • jiné důvody (koníček, dlouhodobý zájem apod.) VARIANTA PRO VÝROBEK: • co to je za výrobek, k čemu má sloužit a jaké má vlastnosti • jedná-li se o inovaci – uvedeme, v čem spočívá • další důležité věci pro zákazníka, jako jsou služby, které nabídku doplňují (opravy, údržba, servis, školení, zácvik, instalace- montáž, poradenské služby); uvedeme, kdo tyto služby bude zajišťovat a co to bude zákazníka stát Důležitý je budoucí význam výrobku, tj. co přinese z hlediska tržby, obratu, zisku, strategicky. Technický popis výrobku v této části omezíme na minimum. VARIANTA PRO SLUŽBU: • o jakou službu se jedná, jak funguje a jak ji chceme poskytovat • uvedeme též zařízení a vybavení, které k tomu budeme potřebovat Zásady – důležitý je užitek pro zákazníka a naše konkurenční výhoda, které chceme dosáhnout. Náš záměr proto může uspět jen tehdy, když z něj zákazník něco má a plyne mu z něj nějaký užitek. Naše (nová) služba musí být lepší než konkurenční nabídka. Proto v této části uvedeme: • jaký prospěch naše nabídka přinese zákazníkům • proč by měli nakupovat u nás (cílový zákazník) • čím případně navíc prospějeme zákazníkům • variantní technologie jiných výrobků-služeb • v čem je naše konkurenční výhoda
2.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Cíl podniku - Vymezení cílů • Krátkodobým cílem je úspěšná prezentace podnikatele. • Střednědobým cílem podnikání je proniknout na regionální trh s dřevní hmotou a řezivem. • Dlouhodobý cíl spočívá v přechodu ke společnému podnikání s výše uvedeným subjektem ve formě sdružení podnikatelů nebo společnosti s ručením omezeným. Faktory dosažení cílů Hlavními faktory úspěchu jsou: • cílevědomost • adaptabilita • vynalézavost • konkurenceschopnost
Předmětem prodeje jsou převážně následující sortimenty zboží: • střešní latě • trámy • fošny • prkna • vazební řezivo • sloupy • šindele • pražce • ostatní podle přání zákazníka (impregnovaný sortiment, sušený sortiment) Toto zboží plní z velké části funkci materiálů pro další použití v oboru stavebnictví. Jeho vývoj je nutný v závislosti na nových technologických postupech a použití.
1.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ Otázky týkající se popisu produktu: 1. Jaké jsou nejdůležitější znaky vašich hlavních výrobků (inovace)? 2. Existují pro vaši inovaci alternativní technologie nebo principy řešení? 3. Do jaké míry je vaše inovace novinkou na trhu? 4. Jaký je současný stav techniky ve vašem oboru? 5. Které cílové skupiny zákazníků oslovujete? 6. Kterými znaky jedinečnosti se vaše inovace vyznačuje? 7. Jaké konkurenční výhody z toho plynou? 8. Jaký užitek přináší vaše nabídka zákazníkovi? (z jeho pohledu) 9. Do jaké míry jste dovolili, aby se do vývoje výrobku promítly požadavky zákazníků? 10. Musíte výrobek ještě zdokonalit nebo jej doplnit o další služby, abyste dosáhli nesporného užitku pro zákazníka a jednoznačné konkurenční výhody? 11. Jaké partnery nezbytně potřebujete k tomu, abyste dosáhli nejvyššího užitku pro zákazníka? 12. V jakém vývojovém stadiu se nachází vaše inovace? 13. Už se vám podařilo získat rozhodující (pilotní) nebo referenční zákazníky? 14. Kterých kroků a jakých nákladů je třeba, aby mohl být výrobek uveden na trh? 15. Které problémy by se mohly vyskytnout při uvádění výrobku na trh? (tzv. dětské nemoci) 16. S kým jste spolupracovali, popř. se chystáte spolupracovat při výzkumu a vývoji? 17. Které patenty nebo ochranná práva vlastníte? Pokud nemáte žádná, tak proč? 18. Existují jiné možnosti technologické ochrany? 19. Které patenty nebo ochranná práva jsou ve vlastnictví konkurentů? 20. Které zákonné předpisy, normy nebo odvětvové standardy musí splňovat vaše výrobky? Budete potřebovat úřední povolení nebo schválení? 21. Jak zní „poselství“ vaší firmy a které dlouhodobé cíle sledujete? 22. O jaký druh vedoucího postavení (kvalita, náklady nebo technologie) usilujete? 23. které produkty (výrobky, služby) chcete a komu prodávat 24. Jak si získáte přístup na trh? 25. Jaké jsou vaše hlavní hodnototvorné činnosti? 26. Jakou konkrétní hodnotu mají vaše inovace a další výrobky a služby v řetězci tvorby hodnoty? 27. Jaké jsou kritické faktory úspěchu? 28. Jak je definována vaše konkurenční politika? 29. V čem jsou zvláštní přednosti a slabina vašeho podniku ve srovnání s konkurenty?
3. POPIS FIRMY 3.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY Problematika této části se týká následujících oblastí: a) Název firmy - uvedeme zde název firmy (pozor s výběrem názvu – nesmí být stejný či velmi podobný s názvy jiných firem a společností (dejme přednost českým názvům) b) Působiště – sídlo firmy - uvedeme místo, kde budeme sídlit a proč jsme si vybrali právě toto místo. Závisí od: • druh podnikání • potřeby zákazníků (našich) a jejich nákupní zvyky • náklady • účinnost propagace • plány zástavby • ekologické aspekty • možné konflikty a protesty (sousedé) Dále – čistě pro naši potřebu a pro výše uvedenou formulaci, je dobré posoudit níže uvedené důležité věci a skutečnosti a zvážit, zda jsou pro nás výhodou nebo nedostatkem: • výskyt podobných firem v okolí • dopravní spojení – silnice, železnice, možnost nakládat a vykládat, možnost parkování, způsob dopravy osob do zaměstnání atd. • zdroje vody – pitná, užitková • zdroje energie • telekomunikační prostředky (telefonní linky) • ekologické stavby – kanalizace, čistička • právní podmínky podnikání v obci • dostupnost technických služeb – údržby • dodavatelé surovin, energie, polotovarů, ostatních služeb, dodací lhůty, spolehlivost a kvalita • odběratelé - možnost distribuce • životní podmínky – ubytování, stravování, rekreační možnosti, škola, lékař, nákupní možnosti apod. • dostupnost a kvalifikace pracovní síly, pracovně právní předpisy Je toho celkem dost, ale vyplatí se získat tyto informace, v budoucnosti se můžeme vyhnout zbytečným problémům a komplikacím, které mohou naše podnikání značně omezovat. c) Právní forma podnikání - v této části uvedeme: • právní formu • popíšeme, kdy a kým byla (bude) firma založena • případné obchodní podíly společníků, vlastnické vztahy, účast v jiných podnicích • jaké smlouvy byly uzavřeny a s kým d) Rodinná firma - je-li podnik v rukou rodiny, jedná se o poněkud specifické podmínky podnikání. Výhody • příbuzní mají k sobě blíž a umějí spolu hovořit „na rovinu“ • rodinní příslušníci jsou si vědomi, že tzv. pracují na svém a nasazení tak bývá větší • sídlo firmy bývá v bydlišti a nemusí se nikam dojíždět
Nevýhody • paradoxně výhoda příbuzenských svazků může představovat nepříjemnou komplikaci; manažeři a řadoví pracovníci se musí naučit vzájemně vycházet ze dvou rolí – jako blízcí příbuzní i jako strany pracovně-právního vztahu (lze si dovolit kritiku, i když kritizující nemusí mít pravdu); stejně tak odlišný názor snadno vyvolá rodinný konflikt • prolínání starostí rodiny a firmy (v pevně určené pracovní době nehovořte o rodinných potřebách, např. o tapetování); k rodinným poradám o činnosti firmy si vyhraďte zvláštní čas v průběhu pracovní doby; po práci zamkněte kancelář a zakažte si rozebírat pracovní záležitosti • dáváním přednosti rodinným příslušníkům se můžeme připravit o schopnější odborníky z vnějšího prostředí • ekonomické nezdary (krach) mohou mít těžší následky; při závislosti celé rodiny na zisku firmy není potom kde hledat pomoc (část rodiny by měla být „mimo“ s možností realizovat se jinde • při obsazování volných míst musí být rodina ostražitá Jak tedy na rodinnou firmu? Posuďme následující zásady a pravidla, možná to půjde lépe: 1. s partnerem(y) se o podnikání předem dohodněte; vzájemně si odsouhlaste potřebné zásady a berte vše jako dohodu na určitou dobu 2. vyjasněte si svou podnikatelskou vizi-cíle, tj. zda chcete vybudovat podnik dlouhodobý nebo takový, který budete chtít prodat a díky tomu získat nové finanční zdroje; obě rozhodnutí jsou naprosto rozdílná a v rodině vyvolají jinou atmosféru 3. připravte si společně s partnerem(y) uspořádání rodinného života – péče o děti, o domácnost, rodinné dovolené, trávení prázdnin apod. 4. navzájem si poskytněte osobní čas na oddych, relaxaci – každý potřebuje na „dobití“ něco jiného 5. buďte tolerantní, trpěliví, naslouchejte a mějte svého partnera(y) rádi takové, jací jsou 6. předem si vyhodnoťte vzájemně svoje kladné a záporné stránky – základ pro to, zda do toho půjdete nebo ne.
3.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Profil podnikatele Jméno: Karel Příjmení: Soukup Adresa: Příhradská 124, 148 05 Kácov Právní forma podnikání: fyzická osoba IČ: 12 47 48 12 DIČ: CZ 12 47 48 12 Vzdělání a praxe: 1996 -1990 Střední zemědělská škola Čáslav 1993 - 2007 Pila Záboří (2 roky jako dělník a posléze jako vedoucí výroby)
3.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ Stručně si zrekapitulujme některé otázky, které popis firmy vyvolává a které bychom měli vzít v úvahu: 1. 2. 3. 4.
Kdy a kým byla firma založena? Jaké úvahy vedly k jejímu založení? Jakou má firma právní formu? Proč byla zvolena právě tato právní forma?
5. Jak velký je vlastní kapitál firmy? 6. Jak jsou rozděleny obchodní podíly společníků a jaké jsou vlastnické vztahy? 7. Existují účasti v jiných firmách, jaké? 8. Jaké jsou střednědobé a dlouhodobé cíle společníků? 9. Jaké důležité smlouvy jsou uzavřeny a s kým? 10. Zakládáte firmu sami nebo s partnerem? 11. Máte v úmyslu později přibrat další partnery? 12. Kdo se má ujmout řízení firmy a odpovědnosti za ni? My, společník nebo někdo třetí? 13. Chcete se rozhodovat naprosto nezávisle? 14. Jak vysoké je podnikatelské riziko-ručení za produkt financování? 15. Kdo má ručit při úpadku firmy? 16. Jak vysoká bude potřeba kapitálu v příštích letech-vlastní, úvěry? 17. Jak posuzují právní formu vaši zákazníci-dodavatelé-investoři-zaměstnanci? 18. Jak je to s auditem? 19. Jaké jsou náklady na založení a udržování právní formy? 20. Je zvolená právní forma rozumná také z daňového hlediska? 21. Smí firmu vést někdo jiný v případě, že toho podnikatel nebude schopen? 22. Budou přicházet zákazníci k vám nebo budete vy běžně prodávat u zákazníků? 23. Pokud budou zákazníci přicházet za vámi, které dopravní prostředky budou obvykle používat? 24. Máte dostatek parkovacích míst, a to i pro své zaměstnance? 25. Můžete počítat s náhodnými kolemjdoucími nebo k vám budou zákazníci chodit cíleně? 26. Jak vypadá místo působení vašich konkurentů? 27. Musí vaše působiště splňovat měřítka určitého image? 28. Poplynou vám z prvotřídní adresy nějaké výhody nebo jen vyšší náklad?
4. TRH A KONKURENCE 4.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY Jedná se o složitější problematiku týkající se trhu a konkurence. TRH Definovat trh pro naše potřeby znamená, že si uvědomíme existenci celkového trhu, potenciálního trhu a cílového trhu. • celkový trh – představuje všechny myslitelné možnosti využití • potenciální trh – jedná se o tržní části, dílčí úseky s vysokou shodou mezi znaky produktu a požadavky zákazníků • cílový trh – ten nás zajímá nejvíce – jedná se o všechny tržní části zajímavé a přístupné pro firmu Uspějeme, když oslovíme a uspokojíme konkrétní potřeby zákazníků. Nemůžeme se přizpůsobovat (výrobkem, službou, reklamou) každému jednotlivému zákazníkovi, ale musíme je rozdělit podle rozumných kritérií do určitých skupin (segmentovat trh). To má význam v případě, že nám to pomůže určit skupinu zákazníků s podobnými potřebami a podobným nákupním chováním, a je-li prostor i pro cenovou politiku, reklamu, způsob prodeje apod. Například: podle oblasti použití podle ceny/jakosti podle oborů podle regionů podle nákupních motivů
zjišťujeme, zda mají uživatelé zjevně rozdílné požadavky (důležité u výrobků vyžadujících osvědčení) jsou nakupující různě citliví vůči ceně/jakosti? (důležité všeobecně) projevují se významně oborové zvyklosti? (u investičních statků) existují regionální rozdíly v preferencích a chování spotřebitelů (důležité u spotřebního zboží – národní zvyklosti) lze zákazníky jednoznačně systematicky rozdělit podle nákupních motivů (u spotřebního zboží, např. nízkotučné, nízkokalorické, dietní výrobky)
Z toho si vybereme jeden nebo více – ty, které jsou pro nás nejzajímavější = můj cílový trh!!! Nejsou to všechny části-segmenty, ale to, co nám přinese nejvyšší čistou výhodu. Pozor na bonitu zákazníků! Seženeme si o nich co nejvíce informací! Máme-li vymezen trh, musíme ho prozkoumat, opatřit si o něm dostatečné informace. Je dobré uvést jak slovní, tak i číselné informace, včetně údajů o zdrojích, odkud jsme je získali. Může to být obtížné a nákladné v případě, že začínáme. Jednodušší je to v případě, že nabízíme něco, co již existuje nebo na trhu již působíme. Takovým zdrojem mohou být statistické ročenky, časopisy, publikace, firemní zprávy, agenturní zprávy, internet, telefonní seznam apod. Je-li trh „mladý“, pak může být problém údaje sehnat. V tom případě máme dvě možnosti: • necháme si externě vypracovat tržní studii (cena, kvalita?) • zpracujeme si ji sami – současně se tím seznámíme s trhem a ušetříme POSTUP: 1. sestavíme si seznam otázek, na které musíme dostat odpověď 2. sepíšeme informace, které potřebujeme a odkud je můžeme získat 3. připravíme si dotazník (kontrolní seznam) a absolvujeme co nejvíce rozhovorů (budeme při tom kreativní) 4. soustředíme se i na nečíselné informace (cílový trh-obor, jeho budoucí vývoj)
ANALÝZA: Zpravidla dospějeme do fáze, že nebudeme mít absolutně žádná spolehlivá data. V tom případě musíme odhadovat, ale i to je důležitá součást našeho plánování a rozhodování. V zásadě je to systém práce s informacemi. Musíme: • najít si bezpečný základ • zvolit logickou cestu • neustále srovnávat • být kreativní • prověřovat hodnověrnost informací Otázky pro zpracování 1. Jak lze popsat a vymezit náš obor, celkový trh, tu část-segment, na který se chceme zaměřit? (cílový trh) 2. Proč se zaměřujeme právě na něj? 3. Jaký je potenciál a objem trhu, míra růstu oboru, celkového i našeho cílového trhu? 4. Jaké se na těchto trzích projevují trendy? 5. Jaké faktory určují vývoj trhu? (inovace, technologický pokrok) 6. Jak se vyvíjejí naše materiálové náklady a jak prodejní ceny na trhu v našem oboru? 7. Jaké jsou zdroje našich informací o trhu? (z jakých předpokladů vycházejí naše odhady) 8. Jaké jsou hlavní faktory úspěchu na našem trhu? 9. Jakého druhu jsou omezení trhu, popřípadě překážky vstupu na trh? 10. Kdo jsou naši současní a potenciální zákazníci? 11. Jaké potřeby a požadavky mají naši zákazníci? 12. Proč u nás nakupují/nenakupují potenciální zákazníci? KONKURENCE Konkurence je v podstatě proces neustálého střetávání snah jednotlivých subjektů na trhu o dosažení určité výhody. Nesmíme se domnívat, že nemáme konkurenci. Určitý problém se dá totiž řešit různým způsobem (příklad: operace, cestování). Často ale o konkurentech nevíme. Je proto potřeba provést jejich analýzu. Za tímto účelem: • nejdříve si konkurenty musíme vymezit, vytipovat, zjistit, kdo to je, a nejen ty skutečné, ale i ty v budoucnosti (potenciální) a taky zjistíme, kdo je ten hlavní a kdo je vedlejší konkurent • zjistíme jejich přednosti a nedostatky (o konkurenci se dá hodně zjistit, i když se to někdy nezdá) – obrat, růst, podíl na trhu, produkty, služby zákazníkům, náklady-ceny, prodejní cesty, sídlo, dostupnost zákazníků… Nezabíhejme do detailů, rozhodující jsou zákazníci, dotazujme se jich! • přimějeme zákazníky ke spolupráci – připravíme dotazník, seřadíme v něm požadavky a požádáme zákazníky o bodové hodnocení. Zeptáme se jich, jak hodnotí v porovnání s konkurencí naši koncepci (pokud možno jasně). Nežádejme chválu, ale pátrejme po nedostatcích. Na závěr musíme data vyhodnotit, vypracovat si profil konkurenta a srovnáme ho s naší vlastní firmou a naším záměrem. V každém případě musíme zjistit, zda máme jednoznačnou konkurenční výhodu, zda nám vydrží a zda ji uhájíme. V této souvislosti je pozoruhodné pro praktické využití stanovení nové strategie a hodnotové inovace. Pro
velmi stručný začátek k této problematice je nezbytné si pamatovat: 1. žádná cesta není snadná 2. chceme se odlišit, vybudovat firmu, která vytváří budoucnost, v níž úspěch patří zákazníkům, zaměstnancům, akcionářům i společnosti-firmě 3. neexistují trvale prvotřídní firmy (ani odvětví); i my jsme na tom podobně: děláme věci chytré i méně chytré 4. chceme dosáhnout úspěch, musíme proto sledovat, které z kroků, jež jsme učinili, v pozitivním smyslu zásadně změnily situaci a poznat, jak takové kroky systematicky opakovat; musíme provádět chytré strategické tahy 5. ústřední tah: vytvářet nový tržní prostor 6. pokud mají firmy uspět v budoucnosti, musí si přestat vzájemně konkurovat; jediný způsob, jak porazit konkurenci spočívá v tom, že se přestaneme snažit ji porazit! Otázky ke zpracování: 1. Jak lze popsat a vymezit náš obor, celkový trh a část trhu, na kterou se chceme zaměřit? (a proč právě na tuto část trhu) 2. Jaké trendy se prosazují v našem oboru, co určuje vývoj trhu? 3. Jak se vyvíjejí naše materiálové náklady a jak prodejní ceny na trhu v našem oboru? 4. Jaké jsou zdroje našich informací na trhu, z jakých předpokladů vycházejí naše odhady? 5. Jaké jsou hlavní faktory úspěchu na našem trhu? 6. Jakého druhu jsou omezení trhu, případně překážky vstupu na trh? 7. Které zákony, vyhlášky nebo předpisy ovlivňují trh? (do jaké míry se dotýkají naší firmy) 8. Kdo jsou naši současní a potenciální (budoucí) zákazníci? 9. Jaké požadavky a potřeby naši zákazníci mají, které faktory u nich rozhodují o koupi? 10. Kteří důležití konkurenti nabízejí nebo vytvářejí srovnatelné produkty? 11. Které skupiny zákazníků oslovují naši konkurenti? 12. Jaké nové produkty naši konkurenti hodlají vyvíjet? 13. Jakých zisků dosahují, jakých prodejních cest využívají? 14. Jaké jsou produkty konkurentů ve srovnání s našimi? (cena, jakost, funkčnost, provozní náklady, servis apod.) 15. Máme jednoznačnou konkurenční výhodu? Jak dlouho potrvá? Chceme ji uhájit?
4.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ TRH Analýza trhu Poptávka stavebního řeziva Podle posledních statistických údajů je situace na stavebním trhu, a z toho vyplývající poptávka po stavebním řezivu, příznivá. Statistika Z oznámení Českého statistického úřadu (ČSÚ) z 9. listopadu vyplývá, že stavební výroba v ČR vzrostla v září 2004 meziročně o 3,2 procenta. Přitom za leden až září stavebnictví vzrostlo o 11,4 procenta. Podle odhadů analytiků pak stavební výroba letos překoná rekord z loňska, kdy si polepšila o 8,9 procenta. Očekává se růst kolem 10 procent, některé odhady počítají i s růstem až o 12 procent. Stavební výrobě se daří díky oživení ekonomiky, nízkým úrokovým sazbám i přílivu zahraničních investic. Další čísla hovoří o tom, že stavební firmy zaměstnávaly v září o 4 procenta více lidí než loni. Úřady přitom v září vydaly 14.958 stavebních povolení, z toho 7625 pro nové stavby. Hodnota povolených staveb dosáhla
29,5 miliardy korun, z toho na nové stavby připadlo 19,5 miliardy korun. Za zvýšením hodnoty stálo povolení výstavby dalších dálničních staveb a obchodních a společenských center. Stavební úřady dále povolily výstavbu 3839 bytů, což je však o 210 bytů méně než loni v září. Z tohoto počtu bude 3110 bytů nových. Hodnota bytu v nové výstavbě představovala 2,4 milionu korun. Ve třetím čtvrtletí pak zaměstnanost ve stavebnictví stoupla meziročně o 4,1 procenta a mzdy byly vyšší o 5,7 procenta. Vývoj stavebnictví letos ovlivnilo květnové zvýšení daně z přidané hodnoty. Investoři chtěli velkou část prací provést ještě před zvýšením, a tak výroba v dubnu vzrostla o rekordních 62,4 procenta. Poté stavebnictví dva měsíce klesalo. Dopad změny podle statistiků odezněl v srpnu. Z tohoto krátkého průzkumu vyplývá, že poptávka na trhu se stavebním řezivem závislá přímo úměrně na rozvoji stavebnictví momentálně stoupá a v blízké době se neočekává její výrazný útlum. KONKURENCE Nabídka stavebního řeziva a konkurence Nabídka stavebního řeziva je zvláště v mikroregionu Kácovsko soustředěna kolem těchto subjektů: • Pila Samberk, a.s. • Pila Pospíšil a syn • Pila Jan Protina Z uvedeného seznamu má prozatím zvláštní pozici Pila Jan Protina. Jedná se o dříve fungující výrobnu, která je momentálně již druhým rokem nabídnuta k prodeji a provádí pouze pořez vlastní dřevní kulatiny dovezené zákazníkem, a to 1x týdně. Další poněkud zvláštní roli hraje Pila Samberk a.s., která se svou specializací zaměřuje na dlouholetou tradici výroby rezonančního materiálu pro hudební nástroje. Jedná se tedy o monstrózní provoz, který sice jako vedlejší činnost vyrábí také stavební řezivo, jeho zaměření je však na velké a tradiční odběratele. Ostatní dva subjekty jsou zavedenými firmami se stálou základnou zákazníků. Jejich výroba je podle interních zdrojů z řad jejich zaměstnanců na plném výkonu a jsou nuceni některé zakázky odmítat. CÍLOVÍ ZÁKAZNÍCI A JEJICH POTŘEBY Cíloví zákazníci a jejich potřeby Cílovou skupinou zákazníků jsou: Velkoodběratelé • stavební firmy • pokrývačské firmy • tesařské firmy • truhlářské firmy • sítě obchodů se stavebním řezivem • zemědělci Potřeby v této skupině jsou: • profesionální přístup spojený se zárukou značky • kvalifikovaná odbornost
• seriózní jednání • kvalita • přesnost • krátké dodací lhůty • dlouhé fakturační lhůty • co nejnižší cena • věrnostní programy a jiné výhody Maloodběratelé • obyvatelé regionu Posázaví • drobní vlastníci lesů • chalupáři a chataři Potřeby v této skupině jsou: • vědomí výhodnosti nákupu zaštítěné značkou • lidský přístup • kvalita • schopnost přizpůsobení se potřebám zákazníka • důležitost zákazníka • přijatelná cena • možnost levné dopravy DODAVATELÉ- ODBĚRATELÉ Dodavatelé dřevní kulatiny Jsou rozjednány smluvní vztahy s následujícími dodavatelskými organizacemi: • Lesní závod s.r.o. • Teodor Pošovský Odběratelé Jsou rozjednány smluvní vztahy s následujícími odběrateli: • Dolejší a spol. • Stavařská první • Stanov s.r.o. • Tauchmann Jan Mimo tento výčet je momentálně rozjednáno dalších deset zakázek pro maloodběratele.
5. MARKETING A PRODEJ 5.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY Úspěšný marketing a prodej bude ovlivňovat náš příští úspěch. Zajímat bude i banky a případné naše investory. 5.1.1. DEFINICE Pod pojmem „marketing“ si nepředstavujeme pouze reklamu nebo různé obratné a vtipné aktivity, jak získat zákazníka. Je to myšlenkový postoj k situaci, která vzniká na trhu, tj. stav nabídky s nadbytkem konkurentů, stav poptávky s nedostatečným počtem zákazníků – náš „postoj“ – ucházíme se naším produktem-službou o přízeň zákazníků Nestačí v současné době produkt „vyrobit“, už ani „prodat“ a mít slušný zisk (nejvyšší čistý výnos). Rozhodující je potřeba zákazníka – a tu musíme znát. Následuje řada kroků, jak se k zákazníkovi dostat a přesvědčit ho, aby kupoval náš produkt. Naše činnost musí být systematická a trvalá – musíme mít vhodnou strategii a nezačít pozdě. Problémy vznikají zejména při uvádění-zavádění produktu na trh: • • • • • •
není to jen reklama a prodej a týká se všech pracovníků firmy začíná v době přípravy na založení firmy (dostatek informací) důsledná orientace na všechny zákazníky pozor na konkurenci profesionalita, kvalifikace, úsilí pozor na náklady, bývají vysoké
5.1.2. ZÁKAZNÍCI Vraťme se k části TRH A KONKURENCE a podívejme se, kdo je naším zákazníkem a zda jsme ho přiměli ke spolupráci. 5.1.3. MARKETINGOVÉ CÍLE Bez toho to nejde. Pro nás i pro ostatní je to důležitá informace. Co chceme v tomto směru dosáhnout: • naše postavení na trhu, o které usilujeme (vedoucí postavení na trhu – malém, velkém, mezinárodním) • jak vysoké jsou (budou) naše obraty a podíly v jednotlivých tržních částech-segmentech • jaké sledujeme růstové cíle 5.1.4. UVEDENÍ NA TRH Když vstupujeme na trh, musíme učinit některá (strategická) rozhodnutí: • musíme si stanovit formu vstupu – v zásadě si musíme ujasnit, zda produkt vyvineme sami a sami ho uvedeme na trh, nebo získáme licenci, koupíme firmu nebo s jinou firmou budeme spolupracovat (kooperace) • vypracujeme konkurenční strategii s tím, že se zpravidla zaměřujeme na užší tržní části-segmenty; měli
bychom zaujmout zákazníka určitými vlastnostmi, funkcemi produktu – spolehlivostí, uživatelskou příjemností, nízkými provozními náklady, zvláštními prodejními cestami apod. • správně si načasujeme vstup na trh, tj. kdy – jako první-průkopník, nebo jako následovník (pozdní-asi v případě staršího trhu) a jak rychle uvedeme produkt na trh Na základě výše uvedených a zpracovaných strategických rozhodnutí bychom si měli vypracovat naprosto konkrétní plán vstupu na trh. Zhruba se tak může stát ve dvou krocích: 1. krok – popis výchozí situace a našich strategických rozhodnutí. 2. krok – příprava uvedení na trh, tzn. připravit si „půdu“: • provést analýzu trhu • vyhledat a vyhodnotit potenciální zákazníky a navázat s nimi první kontakty • realizovat souhrn činností: reklama, podpora prodeje, přímé oslovení, prezentace na různých místech (včas ohlásit) • provést přípravu k vybudování prodejní organizace (je-li to třeba) a servisní sítě • připravit a vycvičit personál Pozor na odpor konkurentů a další problémy (technické, cenové, příliš „převratná“ řešení). Je nezbytné vše řádně promyslet (práce s informacemi!). 5.1.5. MARKETING SLUŽEB V čem spočívá úspěch efektivního a permanentního marketingu služeb? 1. KVALITA služeb = návyk vykonávat každou jednotlivost související s naší funkcí co nejefektivněji a směřovat přitom k naprosté dokonalosti. 2. KVANTITA služeb = poskytujeme všechny služby, jichž jsme schopni, s cílem zvýšit objem poskytovaných služeb v souladu s růstem našich schopností díky praxi a zkušenostem. 3. STYL služeb = příjemné a sympatické vystupování, ustavičně podněcující spolupráci s kolegy a spolupracovníky. Jde o rozhodující složku. Sympatické chování nelze nahradit ničím. 5.1.6. CENOVÁ POLITIKA Obecně při úvahách o ceně je rozhodujícím ukazatelem poměr mezi cenou a výkonem (užitkem). Cena je výsledkem dohody mezi prodávajícím a kupujícím; pokud se nedohodnou, k prodeji ani ke koupi nedojde. Cena je jistou „obětí“, kterou přináší zákazník, aby získal produkt. Oběť musí být menší než užitek. Ale hodnocení poměru ceny k užitku je individuální a závisí na osobním vnímání. Podívejme se, na čem závisí posouzení ceny: • na vlastnostech a individuálně vnímaném užitku (auto: výkon, jízdní vlastnosti, spotřeba, typ, prostornost, barva atd.) • na marketingu – vytvoření „image“ • na ochotě zákazníka zaplatit, a to v závislosti na jeho potřebě a finanční situaci; zaplatí ochotněji, když to více odpovídá jeho potřebě! Když si může zákazník vybrat, koupí si vždy produkt s nejlepším poměrem cena/užitek. To znamená – lepší výkon za stejnou cenu nebo stejný výkon za nižší cenu. Z tohoto pohledu nám musí být jasné, zda vytváříme konkurenční výhodu na straně užitku nebo na straně nákladů. Jinak nejsme schopni stanovit efektivní poziční strategii. Ale: ceny je třeba vidět i v souvislosti s ostatními marketingovými nástroji – problémy s cenou tak spočívají často v nedostatcích jiných, necenových konkurenčních faktorů (někde jsem něco zanedbal a svádím to na cenu).
Součástí naší cenové politiky jsou všechna naše rozhodnutí a aktivity; vše směřuje k tomu, co obdržíme za svůj produkt: • kalkulace (propočet) a stanovení ceny – konkurence, citlivost zákazníků, moje pocity • cenová strategie • slevy, obchodní rabaty • platební podmínky, dodavatelská politika Ve svém podnikatelském plánu-záměru bychom měli pouvažovat a uvést metodu-způsob, podle níž určujeme cenu. Možná budeme muset jít na začátku s cenou dolů. Nebudeme se orientovat jen na cenu vypočtenou nákladovou metodou (na základě propočtu našich nákladů). Mějme na paměti i tržní stránku věci – zákazník – přijme tuto cenu? Obhájíme ji? A co na to konkurence? Jaká je její strategie? Podívejme se na metodu řízení cílových nákladů podle konkurence – schopné ceny na trhu. ÚVAHA: všechny úvahy vycházejí z trhu, trh určuje cenu! Musíme se vyrovnat s cenami, s nimiž se lze prosadit na trhu a ne počítat s vlastními náklady na výrobu-službu a se ziskem. Otázka nezní: Kolik bude stát produkt (výrobek, služba)? Otázka zní: Kolik může stát produkt (výrobek, služba)? 1. Nejprve zjistíme ceny srovnatelných produktů konkurence (analýza cenové strategie a nákladové struktury). 2. Prozkoumáme, kolik jsou zákazníci ochotni zaplatit za určitý produkt a jaké na něj mají požadavky. 3. Musíme určit nákladovou strukturu jednotlivých výrobků a služeb. Omezíme vše, co trh odpovídajícím způsobem neoceňuje. 4. Nakonec se stanoví maximální dosažitelná „cílová“ cena. Když odečteme od cílové ceny zisk, kterého se má dosáhnout, dostaneme cílové náklady, které lze u produktu překročit. Pokud jsou skutečné náklady vyšší, musíme je snížit. Ústředním problémem v oblasti cenové politiky je stanovení ceny. Prakticky ale neexistuje ideální model pro výpočet. Většinou máme málo informací. Použijeme proto všechny vhodné a dostupné nástroje a patřičnou míru zkušeností. Tím se přiblížíme k optimální ceně (je to proces). Co je ale správná – optimální cena? Na čem závisí? 1. měla by nám pokrýt naše náklady (přežití firmy) a zabezpečit určitou výši zisku 2. výše zisku závisí na ochotě zákazníků zaplatit 3. závisí též na konkurenci Cena je tedy správná, když kryje náklady a navíc přináší zisk, a když ji jako přiměřenou akceptují zákazníci a není vyšší než ceny srovnatelných konkurenčních produktů. DIFERENCIACE CENY Co tím rozumíme? V zásadě: jeden produkt = různé ceny. Stává se, že stejný nebo mírně pozměněný produkt se nabízí v různých segmentech za různé ceny. Různí zákazníci jsou ochotni platit více – méně. Můžeme směrovat prodej do různých částí-segmentů s cílem dosažení nejvyššího zisku. 1. Různý region = různé ceny (v mezinárodním měřítku – velký význam – různá kupní síla, daně, ceny konkurence…) 2. Podle ročních období (turistika), denní doby (telefon, elektřina) 3. Studenti, důchodci (vstupné) Zvláštní forma – cenové balíčky (kupujeme celý – součásti balíčku).
ZMĚNA CENY PO UVEDENÍ PRODUKTU NA TRH Je pravděpodobné, že cena nezůstane navěky stejná, musíme zvážit dlouhodobou strategii. Máme (jako vždy) dvě možnosti: 1. Sbírání smetany (skimming) Výrobek uvedeme na trh s poměrně vysokou cenou a ta se postupně snižuje. Odčerpáme „spotřebitelskou rentu“ (ochotu některých zaplatit více), generujeme vysoký krycí příspěvek (úhrada pevných-fixních nákladů a tvorba zisku) a amortizujeme-vložíme investice do výzkumu a vývoje. ALE: vzdáváme se možnosti rychle získat významný podíl na trhu nebo postupně zvyšovat cenu; s postupným snižováním ceny se mění i skupiny zákazníků! Předpoklad: jednoznačné konkurenční výhody nového produktu, které chápe i zákazník. Týká se to rychle se rozvíjejících technologií (počítače, tiskárny, zábavní elektronika apod.) 2. Průniková (penetrační) strategie (PS) Jde o opačný postup – na trh jdeme s nízkou cenou, ceny se mohou postupně zvyšovat. Chceme tím podnítit zákazníky ke zkušebním nákupům, zmenšit nákupní riziko a získat náskok před konkurencí (vytvářet tím i překážky vstupu na trh). 5.1.7 DISTRIBUČNÍ POLITIKA – JAK BUDEME PRODÁVAT V této části podnikatelského plánu bychom měli popsat zhruba následující oblasti: • volba distribuční cesty • fungování vlastního prodejního útvaru • propočet-kalkulaci prodejních nákladů • možnosti v oblasti poprodejních služeb • podporu prodeje a reklamu VOLBA DISTRIBUČNÍ CESTY Svoji nabídku výrobku-služby musíme dostat k cílovému zákazníkovi, musí být informován a mít možnost nakoupit. Úkolů může být více, situaci můžeme řešit: • všechny aktivity budeme provádět sami, včetně přímého prodeje zákazníkovi • využitím obchodních mezičlánků – osoby (dealeři), instituce, firmy; zvážíme a popíšeme způsoby zapojení (velkoobchod, maloobchod) VLASTNÍ PRODEJNÍ ORGANIZACE Máme-li vlastní prodejní útvar, měli bychom popsat jeho strukturu – počet a kvalifikaci osob. KALKULACE-PROPOČET PRODEJNÍCH NÁKLADŮ Důležitá položka pro propočet-kalkulaci celkových nákladů. Je dobré ji poctivě a zodpovědně zvážit. Začneme od definování našich prodejních cílů (např. obrat-tržba) a kolik musíme pro to získat zákazníků-zakázek. K tomu je třeba odhadnout výdaje – jsou různého druhu (poštovné, cestovné, školení, nájemné, kancelářské vybavení apod.), a to v souvislosti s počtem a kvalifikací případného personálu v prodejním oddělení.
POPRODEJNÍ SLUŽBY Nezanedbávejme zákazníky, které už máme. Chceme, aby se vraceli a byli spokojeni (řeknou to svým známým) POZOR: není nic nákladnějšího než nespokojený zákazník; počítejme s kapacitami, které budeme na udržení zákazníků potřebovat (nejen reklama)! PODPORA PRODEJE A REKLAMA V této oblasti bude záležet na velikosti cílové skupiny – podle toho je náš „záběr“ rozsáhlý. Důležitý je i způsob prodeje, druhy produktů a případný reklamní rozpočet (máme-li ho k dispozici). Orientace reklamy – AIDA: attention – vzbudit pozornost interest – vzbudit zájem¨ desire – vystihnout potřeby zákazníků action – podnítit je ke koupi Otázek je spousta – od druhu aktivity (návštěvy, výstavy, tisk, rozhlas) přes druhy reklamních prostředků (prospekty, samolepky, inzerce do novin, videonahrávky) až k načasování reklamy (čas, prostor). Prostředků a reklamních nosičů je mnoho, můžeme je kombinovat – pozor ale na náklady (inzerce, elektronická média, přímá reklama-prospekty, výklady, sloupy, billboardy, speciální akce, dárky, účast na veletrzích, konference). Není od věci si v tomto místě zpracování podnikatelského záměru-plánu provést takový malý test toho, jak jsme na tom s tím, co jsme dosud pro jeho uskutečnění podnikli.
5.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Strategie Strategie dosažení vytyčených cílů spočívá ve velké míře právě v permanentním vyvíjení značky a jejího působení na zákazníka. Prvním krokem je dobré zavedení značky do povědomí potencionálních zákazníků. Dalším krokem je pak rozšíření péče o skutečné zákazníky formou nadstandardních služeb, jejich podchycení a využití pro vlastní reklamní záměr. Vrcholným mezníkem pro dlouhodobé cíle je včlenění stávajícího smluvního podnikatelského subjektu pod vlastní značku formou sdružení podnikatelů, nebo s.r.o., a upevnění pozice na trhu. Propagace odbytu Propagace odbytu zboží bude probíhat na základě pozitivní reklamy a akcentem na využití přirozených lidských vztahů a vazeb. Z marketingových nástrojů budou použity tyto prostředky: • reklama na firemním voze a na soukromém vozidle používaném pro služební účely • webové stránky s interaktivními prvky • vyražení značky na zboží • propagační letáky a vizitky • dárkové předměty s uvedenou značkou • odkaz ve Zlatých stránkách • propagační telefonáty a e-maily potencionálním zákazníkům • nabídka reklamy na vozech a zařízeních zákazníků • využití propagačních ploch obecních úřadů a pohostinství v daném regionu
Cenová politika Cenová politika bude probíhat tak, že cena zboží se bude pohybovat na průměrné úrovni jako u konkurence s možností slev. To proto, aby zboží nepůsobilo dojmem nižší jakosti a zákazník neměl pocit přílišného podbízení. Důraz bude kladen na služby a individuální přání zákazníka, čímž se dosáhne jeho spokojenosti a šíření dobrého jména značky. Orientační ceník zboží: (ceny jsou uvedeny bez DPH) • řezivo hraněné od 290,-Kč/m3 - dle délky a kvality • fošny od 210,-Kč/m3 - dle délky a kvality • prkna od 250,-Kč/m3 - dle délky a kvality • střešní latě 50x30280,-Kč/bm (ošetřeno proti houbám a hmyzu dle ČSN 335 -1,2) • střešní latě 50x40 320,- Kč/bm (ošetřeno proti houbám a hmyzu dle ČSN 335 -1,2) • střešní latě 60x40 380,-Kč/bm (ošetřeno proti houbám a hmyzu dle ČSN 335 - 1,2) • dřevo na palivo 500,- Kč/m3
5.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ Otázky týkající se marketingu a prodeje Uvádění produktu na trh 1. Jaké kroky chystáte, abyste uvedli svůj produkt na trh? 2. Jakou máte konkurenční strategii jaká je poziční strategie? 3. Jaký máte časový plán a jaké jsou jeho nejdůležitější milníky? 4. Jakých konkrétních aktivit je třeba od prvního kontaktu se zákazníkem až po uzavření smlouvy? 5. Jaké jsou překážky vstupu na trh? 6. Jak lze tyto překážky překonat? Cenová politika 7. Jaké ceny mají dosáhnout vaše produkty? 8. Jakou cenu akceptují vaši zákazníci? 9. Budete nabízet různým skupinám zákazníků různé ceny? 10. Kterými dlouhodobými cenovými strategiemi se budete řídit? 11. Jak se v dlouhodobém horizontu změní vaše ceny? 12. Jaké podmínky poskytujete? (např. lhůty splatnosti, slevy) Prodejní koncepce 13. Jaká je struktura vaší prodejní organizace? 14. Jakých distribučních cest využíváte? (diferencované podle produktů, podle skupin zákazníků, podle geografického hlediska) 15. Kdo jsou vaši distribuční partneři? 16. Jak se budou na celkovém prodejním výsledku podílet jednotlivé prodejní cesty? 17. S jakým obchodním rozpětím budete u každé distribuční cesty a u každého produktu počítat? 18. Jak vysoké jsou vaše prodejní náklady? 19. Jaké kvalifikační předpoklady by měli splňovat pracovníci vašeho prodejního oddělení? 20. Jak budou pracovníci prodeje placeni? 21. Jak budete udržovat motivaci pracovníků prodeje? 22. Jakou servisní podporu prodeje nabízíte a jak významné jsou tyto služby pro zákazníky? 23. Jaké jsou vaše náklady na záruky a na ručení v případě vad?
Reklama a komunikace 24. Jakou máte komunikační koncepci? 25. Jaké používáte reklamní prostředky? 26. Jaké máte výdaje na reklamu a podporu prodeje během uvádění produktu na trh a jaké později? 27. Jaký image má vaše firma u zákazníků?
6. VÝROBNÍ PROCES – PROCES POSKYTOVÁNÍ SLUŽBY 6.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY Tato část zahrnuje popis výrobního cyklu od vstupu surovin, přes výrobu až po distribuci výrobku k zákazníkovi (adekvátně u služby). Měli bychom popsat i zeměpisné umístění, objekty a venkovní zařízení, předpisové a právní problémy. Vzhledem k rozvoji bychom se měli zmínit i o dalším zdokonalování výroby-služby, nákladech s tím spojených (investice) a o případných obtížích a riziku. Nevynechejme ani zmínku o inovativním přístupu. Tato část je velmi individuální, jak s ohledem na charakter podnikání (výrobek, služba), tak i na zvláštnosti, které se v každé oblasti vyskytují a nelze na ně proto nalézt jednoznačný model. V zásadě ale půjde o následující oblasti: • výrobní program – popíšeme, co je naším výrobním programem (službou) • použití techniky a technologie – popíšeme stručně výrobní zařízení • kapacita (vstupní údaje) – popíšeme stručně výrobní kapacity (ne příliš podrobně) Poskytování služby je v tomto ohledu specifické, volíme poněkud jiné formulace (např. používání určitého softwaru, webových stránek apod.) Z pohledu inovace (jde o to, že chceme zužitkovat příležitost, což vyžaduje jedinečnost nebo inovativnost – buď první, nebo nejlepší) jde zhruba o to, že se jedná: • • • • • • •
o nový produkt-službu novou řadu firemních produktů-služeb doplnění ke stávající řadě produktů-služeb zlepšení produktu-služeb novou aplikaci existujícího produktu-služby jiné umístění existujícího produktu-služby zlepšení procesu, který povede ke zvýšení hodnoty pro zákazníka, zvýšení produktivity nebo k úspoře nákladů • hodnotová inovace (viz strategie „modrý oceán“).
6.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Popis služby – velko a maloobchodu je popsán v úvodní části a v části 2-POPIS SLUŽBY.
6.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ 1. Proč vyrábíte-nevyrábíte sami? 2. Jaký výrobní proces a jaké výrobní zařízení máte, popř. si chcete pořídit? 3. Jaká je hloubka vaší výroby? 4. Jaká je vaše výrobní kapacita, kolik ks chcete vyrábět? 5. Jak dokážete v krátké době dobře přizpůsobit svou výrobní kapacitu? 6. Jaké investice potřebujete k zajištění výroby, popř. k rozšíření kapacity? 7. Jaká chystáte opatření k zajištění kvality? 8. Jaké materiály-suroviny-díly odebíráte od dodavatelů a jaká je jejich struktura?
9. Jak plánujete zvýšení zásob? 10. Kdy budou vaše dosavadní produkty nahrazeny produkty inovovanými? 11. Jaké varianty nebo směry vývoje plánujete? 12. Jaké jiné produkty nebo aplikace se dají vyvinout z vaší technologické základny? 13. Máte všechny technologické a personální předpoklady k vývoji dalších produktů; jak lze zajistit financování? 14. Kolik potřebujete zaměstnanců a jakou by měli mít kvalifikaci?
7. ORGANIZAČNÍ PLÁN 7.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY V tomto oddíle bychom měli popsat organizační a řídící strukturu firmy, popsat vedení firmy, případné zaměstnance, způsob odměňování, uvést investory, poradce a ostatní služby, které budeme využívat (právní, pojištění). Uvedeme i harmonogram realizace našeho podnikatelského plánu-záměru. Pokud provozujeme firmu sami, odpadá většina ostatní úvah. Jinak je třeba uvést: • kdo povede firmu (odborně, včetně jeho podnikatelských zkušeností); jaké zkušeností chybí, jak by mělo být vedení doplněno (na začátku jen popis manažerských pracovníků) • zaměstnance – počet kvalifikace, věkové složení, popisy náplně práce, požadavky, kompetence, odpovědnost, pravomoci) • poradce-poradní sbor, ostatní služby (máme s nimi smlouvy?) • harmonogram realizace podnikatelského plánu-záměru
7.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Vedení společnosti: Firmu povede jediný vlastník, a to fyzická osoba: Jméno: Příjmení: Praxe:
Karel Soukup 1996 -1990 Střední zemědělská škola Čáslav 1993 - 2007 Pila Záboří (2 roky jako dělník a posléze jako vedoucí výroby)
7.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ Otázky týkající se organizace a managementu: 1. Jaká je organizační struktura vaší firmy? 2. Kolik má firma celkem zaměstnanců? 3. Kteří lidé představují klíčové osoby, jaké funkce zastávají, jakou mají kvalifikaci, jejich předchozí působiště? 4. Jakými dosavadními úspěchy a jakou kvalifikací se můžete prokázat vy? 5. Jakými disponujete zkušenostmi, jež jsou bezprostředně důležité pro váš podnikatelský záměr? 6. V čem spočívá Vaše osobní motivace? 7. Je třeba ještě nějak doplnit tým vašeho vedení? 8. Kde jsou slabá místa v současné organizační struktuře vaší firmy? 9. Která důležitá místa bude třeba ještě obsadit? 10. Jste ochotni přibrat do firmy ještě několik vysoce cenných osob? 11. Do jaké míry jste závislí na důležitých spolupracovnících; lze je nahradit? 12. Jak budete platit klíčové osoby? (např. podíl na zisku, bonusy apod.) 13. Máte smlouvy s externími poradci? 14. Máte poradní sbor nebo dozorčí radu-pokud ano, jaké je její složení?
8. DOPAD NA ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ 8.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY Specifická část podnikatelského plánu – popíšeme případný vliv našeho plánu-záměru (výroby, služby) na životní prostředí. Bude-li mít výrobní proces nebo odpady při něm vznikající škodlivé účinky, je nezbytné uvést opatření k jejich odstranění. Všechny firmy, bez ohledu na velikost, mohou mít na životní prostředí pozitivní i negativní dopad. Negativní dopady vznikají v důsledku přímé či nepřímé spotřeby energie a zdrojů, generování odpadů a škodlivin a ničení životního prostředí. Zhoršování životního prostředí je globální i lokální problém, který působí starosti celé společnosti. Odpovědná firma se proto snaží životní prostředí chránit. Ekologické postupy navíc často přinášejí i finanční užitek. Efektivní využití energie, prevence znečišťování, minimalizace odpadu a využívání recyklací, to všechno vám přinese kromě splnění příslušných předpisů i zlepšení vztahů s místním obyvatelstvem,zvýší motivaci a hrdost zaměstnanců i věrnost zákazníků. A to samozřejmě přispívá k dlouhodobé stabilitě a úspěšnosti podniku.
8.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Chod firmy nebude mít na životní prostředí negativní vliv.
8.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ Otázky ve vztahu k životnímu prostředí: 1. 2. 3. 4. 5.
Snižuje se vliv-podnikání vašeho podniku na životní prostředí pomocí úspory energie? Minimalizujete odpad s využitím recyklace? Zajišťujete prevenci při znečišťování ovzduší? Jak chráníte životní prostředí? Můžete ušetřit finanční prostředky snížením dopadu na životní prostředí? (recyklace, snížení spotřeby energií, snížení míry znečištění apod.) 6. Uvažujete o potenciálních dopadech na životní prostředí při vývoji nového výrobku (služby)? 7. Poskytujete zákazníkům, dodavatelům apod. jasné a přesné ekologické informace o výrobcích-službách? 8. Můžete využít ekologické parametry výrobků a služeb k získání konkurenční výhody?
9. EKONOMIKA FIRMY 9.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY Motto: Ekonomie spočívá na tvrzení, že k tomu, abychom získali něčeho o trochu více, se musíme smířit s tím, že něčeho jiného dostaneme o trochu méně. HENRY C. WALLICH
V této části bychom měli porovnat ekonomiku firmy s její strategií, provést analýzu nákladů, vyhodnotit návratnost vložených prostředků. Prostřednictvím finančních propočtů a odhadů bychom měli umět odhadnout budoucnost firmy. V případě, že jsme již fungovali v minulosti, je třeba dokladovat i tyto údaje. Máme-li variantní řešení a dokážeme je porovnat – uvedeme je. Potřebné informace nám poskytnou: • výkaz zisku a ztráty (výsledovka) • rozvaha • výkaz o toku hotovosti (cash-flow) Zpracováváme na tak dlouhé období, které je potřeba (např. s ohledem na úvěr, leasing). Celková struktura této části se rozpadá do dílčích částí, a to: • • • • • • •
popis výchozí situace plán – jeho potřeba plán investic plán nákladů plán obratu-tržeb a výsledku hospodaření finanční plánování potřeba kapitálu (původ, způsob získání)
VÝCHOZÍ SITUACE Před plánováním dalšího vývoje provedeme analýzu současného stavu (finančního zdraví), je-li co analyzovat. V opačném případě je to složitější. Sledujeme: • vnější vlivy (kurzy, inflaci, úrokové sazby) • vnitřní situaci (obrat, náklady, personální situaci – to vše celkem i za případné vnitrofiremní útvary, dále pak důležité události – slovně i jako číselné ukazatele) Mělo by nám to pomoci zjistit odolnost firmy a její finanční zdraví. PLÁN – POTŘEBA Plánováním si stanovíme cíle a způsoby jejich dosažení. V případě finančního plánování rozhodujeme o majetku, výši kapitálu, o solventnosti firmy. Skutečnost se pak může lišit, ale důležité jsou údaje na začátku; upřesňují nám naše rizika a přínosy, slabé a silné stránky. Určitě je to lepší než improvizovat. Z hlediska času bychom si měli plán rozdělit na kratší (1 rok) a delší období (5-8 let). U příliš krátké doby se nemusí projevit efekt růstu (zprvu jsme po nějakou dobu ve ztrátě) a při případném předložení našeho plánu investorům – bance, bychom nedoložili rentabilitu a návratnost.
Výstupy převedeme do výkazů, první rok rozdělíme do měsíců a bude podrobnější. Čísla doplňujeme komentářem (pozor na přílišný optimismus). Dobré je variantní sestavení. Vše můžeme rozdělit do dílčích plánů, například: • plán tvorby zisku (rentabilita a vlastní zdroje financování) • plán kapitálu – zjištění výše a druhu potřebného kapitálu • plán finančních toků – cash-flow – záruka trvalé platební schopnosti • plán vývoje majetku – investiční potřeba, nákup • plán nákladů – řízení a snižování • plán výroby – propočet výrobních kapacit a technologie • plán obratu – propočty minimálního obratu a jeho vývoj PLÁN INVESTIC K podnikání zpravidla potřebujeme jak dlouhodobý majetek (hmotný i nehmotný), tak i krátkodobý (zásoby, materiál, zboží, peníze) majetek. Dlouhodobý plánujeme s ohledem na obrat (jedná se o fixní náklad), s klesajícím obratem je problém s likviditou a financujeme ho dlouhodobým kapitálem (úvěrem). Nezapomeneme na pořizovací náklady s tím spojené (doprava, montáž apod.) Zjistíme, co budeme potřebovat, parametry a pořizovací náklady a z toho nám vyplyne plán nákupu (časově). PLÁN NÁKLADŮ Důležitá činnost, při které si definujeme budoucí-očekávané náklady s cílem jejich snižování (možná jen relativně). Nezapomeneme na náklady spojené se založením firmy (zřizovací náklady). Celé zpracujeme např. do tabulek (rovněž v samostatné příloze) s tím, že detailní členění záleží na nás (pozor na vztah k účetnictví). PLÁN OBRATU (TRŽEB-VÝNOSŮ) A HOSPODÁŘSKÉHO VÝSLEDKU Plánovat obrat-tržby je složitější než u nákladů. Měli bychom prověřit průzkum trhu a zjistit, zda uspějeme, včetně odhadu objemu produkce. Obrat-tržby naplánujeme celkem, případně podle zákaznických skupin (nebo jiné členění-např. podle druhu produktu-služby apod.). Pokud jde o hospodářský výsledek-zisk, jedna definice říká, že „zisk je vedlejší produkt dobře vykonané práce“. My si naplánujeme hospodářský výsledek (v prvním období to bývá většinou ztráta) jako rozdíl mezi výnosy (obratem-tržbou) a náklady. Pozor – jako fyzická osoba neseme větší riziko! Nezapomeneme dále, že zjištěný hospodářský výsledek-zisk neříká nic o solventnosti firmy (mohu vykazovat zisk, ale nemám finance!). FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ (CASH-FLOW) Jedná se o plán finančních toků (cash-flow), tj. přehled všech budoucích příjmů a výdajů firmy. Není to totožné s plánem obratu-tržeb, nákladů a výsledku hospodaření, protože: • sem zahrnujeme i DPH • některé náklady nejsou výdaje • existuje časový nesoulad mezi vydanou fakturou a jejím inkasem (totéž u faktur přijatých) Cash-flow nám zajišťuje: • solventnost (kladné saldo mezi příjmy a výdaji)
• úhradu všech našich závazků (včas a v potřebném objemu) • signalizaci nedostatku finančních prostředků s dostatečným předstihem. Nezapomeňme na tento plán, jinak nekontrolovaný peněžní tok může mít za následek spoustu problémů. Při zpracování uplatňujeme některé zásady: • zahrneme všechny příjmy a výdaje za dané období (měsíc, rok) • naplánujeme termíny a částky příjmů a výdajů • příjmy plánujeme v minimální hodnotě • výdaje plánujeme v maximální hodnotě (minimalizace rizika) • soustavně („klouzavě“) aktualizujeme (3, 6 měsíců). Solventní, tj. schopná platit svoje závazky je taková firma, kdy součet počátečního majetku a příjmů je vyšší než výdaje. Když to pro nějaké období nevyjde (měsíc, čtvrtletí, rok), musíme si opatřit dodatečný kapitál-finance a realizujeme nápravná opatření. Nezapomeneme na rezervy. Solventnost je nezbytná pro přežití. Důležitější než rentabilita!!! Základem je: • zajistit inkaso pohledávek, a to bezpodmínečně (právně) • výdaje se plánují lépe (pravidelně, jsou známé) Příliš vysoká likvidita snižuje rentabilitu (můžeme umístit finance na peněžním-kapitálovém trhu, investujeme), ale nikdy nesmíme ohrozit solventnost. Je dobré pro oba případy mít připravenou řadu opatření!!! POTŘEBA KAPITÁLU – PŮVOD, ZPŮSOB ZÍSKÁNÍ Z cash-flow zjistíme, jak vysoká je potřeba kapitálu v daném plánovacím období. Získat (dodatečný) kapitál je možné v zásadě dvojím způsobem: z vlastních zdrojů nebo cizím kapitálem (úvěry, podpůrné programy apod.). Podívejme se na následující schéma:
Z grafu vyplývá, že způsob financování je závislý na dvou veličinách: na riziku a délce existence firmy.
Proberme si jednotlivé varianty, označení v grafu číslem 1 – 3. VARIANTA 1 – začátečník Jako začátečník, který má svůj podnikatelský plán v hlavě (i na papíře) moc možností nemá, pokud bude potřebovat finance ve větším rozsahu (ale není to vždy nutné): • věnujete do toho svoje osobní úspory • přesvědčíte rodinu a přátele, aby Vám finančně pomohli • jinak? Jinak budete pomoc těžko hledat. Začínáte, jste neznámý subjekt a jako takový i rizikový! VARIANTA 2 – překonal jsem počáteční potíže Rozjíždíme se, máme první zákazníky, ale mohli bychom jich mít více. Brzdí nás nedostatek financí. Rodinné finance jsou vyčerpány, pro banky (ale třeba i pro leasingové společnosti) jste pořád ještě rizikový (nemáte za sebou žádnou historii). Jednou z možností jsou tzv. business angels (podnikatelští andělé). Jedná se o úspěšné aktivní nebo bývalé podnikatele, kteří jsou ochotni investovat do firem v počáteční fázi jejich rozvoje. Takovou osobu musíme najít, setkat se s ní a představit jí svůj plán (je to umění i náhoda být v pravou chvíli na správném místě). Kolik získáme, záleží na mnoha okolnostech – v jaké fázi je náš projekt, jak je zajímavý apod. Výhodou je, že nový investor přináší nejen finance, ale i obchodní zkušenosti, poradenství, nové kontakty. VARIANTA 3 – jsme dobře zavedená firma Máme pevné místo na trhu a hledáme další, jiné zdroje financování. V úvahu přicházejí: • banky, tj. klasické bankovní úvěry • jiné zdroje, např. fond rozvojového kapitálu, fondy EU apod. Je dobré se vždy poradit s odborníky, co je vhodné. Většina těchto fondů (kromě EU), má zájem o odkoupení významného podílu ve společnosti. Ten nám pak mohou odprodat zpět, prodat někomu silnějšímu nebo prodat na burze cenných papírů. Celý proces může trvat déle – týdny, měsíce od posouzení reálnosti projektu, shrnutí podmínek investice, sepsání smlouvy až k převedení finančních prostředků. JEŠTĚ JEDNA ÚVAHA Týká se volby mezi financováním prostřednictvím vlastního a cizího kapitálu. S odvoláním na předchozí obecné úvahy bychom měli k financování své firmy nejprve použít pokud možno vlastní kapitál a teprve potom cizí (zpravidla to ani jinak nejde, že?). FINANCOVÁNÍ S VYUŽITÍM RIZIKOVÉHO A ROZVOJOVÉHO KAPITÁLU Tento způsob financování (např. venture kapitál) je v našich poměrech spíše výjimečný. Rizikový kapitál dávají k dispozici specializované investiční společnosti. Ty si kapitál opatřují od investorů (např. bank, pojišťoven, podniků) a vytvářejí z něj fondy. Tento kapitál se investuje zpravidla do nových firem orientujících se na progresivní technologie. Finanční pro-
středky mohou být poskytnuty různou formou: • přímý (zpravidla menšinový – 20-49 %) podíl na základním kapitálu • tiché společenství • půjčky charakteru vlastního kapitálu (např. půjčky poskytnuté společníkem, dlouhodobé půjčky apod.) Kromě kapitálu poskytují tyto společnosti i další služby – podpora v krizových situacích, manažerské poradenství apod. Je pochopitelné, že na této podpoře profitují (těží z ní); rentabilita podnikání je vyšší. Zpravidla nezasahují do vedení firem (operativního řízení), spíše fungují jako poradci (účastní se např. jednání o strategických otázkách, o problematice prodeje, zprostředkovávají kontakty s dalšími investory, vypracovávají finanční plány apod.). Kromě toho jsou schopny navázat kontakty s potenciálními zákazníky, dodavateli nebo kooperujícími partnery (mají svojí vlastní síť). O problematiku financování je nezbytné se zajímat podrobněji. Pro nás budou zajímavější informace o tom, jak si počínat při jednání např. s bankou při žádosti o úvěr. Uvedeme si obecnější zásady i formu konkrétní žádosti. JEDNÁNÍ S BANKOU Banka – málokdy se jí vyhneme. Jednejme s více bankami, podmínky různých bank jsou různé, a to někdy dost. Vzájemné vztahy jsou založeny na důvěře, banka vytváří naši bonitu. Žádáme-li o úvěr, uvedeme přesně výši a účel a jako podklad předložíme náš podnikatelský plán-záměr. Banka si prověří naši bonitu (jaký jsme zákazník) a schopnost splácet úvěr (v různém rozsahu). Přepracujeme pak dále některé další dokumenty: • výpis z obchodního rejstříku, živnostenská oprávnění • potvrzení o bezdlužnosti • soupis nákladů na udržení životní úrovně • smlouvy-kupní, nájemní, společenské apod. • účetní výkazy (VZZ, Rozvaha, Cash-flow), daňové přiznání-když již podnikáme • Banka dále zkoumá naše osobní předpoklady, osobní a majetkové poměry, věk, rodinný stav a motivy, které vedou k našemu osamostatnění (podnikatelský plán-záměr). Musíme prokázat schopnost splácení a dostatečné jištění (zpravidla). Na jednání s bankou se dobře připravíme, zejména: • • • • • •
snažíme se vzbudit důvěru a sami od sebe poskytujeme všechny potřebné informace dáváme najevo, že jsme beze zbytku přesvědčeni o svém záměru předložíme profesionálně zpracovaný podnikatelský plán za úvěry ručíme osobně při jednání se nenecháváme přitlačit tzv. ke zdi nepřijímáme lehkovážně jakoukoliv podmínku; nestyďme se přerušit rozhovor a vyžádat si čas na rozmyšlenou
V konkrétní žádosti uvedeme co nejpřesněji: a) kolik budeme potřebovat finančních prostředků
b) kolik z toho bude vlastní kapitál, vlastní finanční prostředky c) k čemu ho budu potřebovat (výzkum, vývoj, uvedení nového-ekologického výrobku na trh, vytváření nového pracovního místa, nová služba apod.)
9.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Ekonomická kalkulace Počáteční investice Přehled počátečních investic živnostenské oprávnění mobilní telefon notebook internet (aktivace Eurotel Data Express) účetní program webové stránky + doména výroba vizitek prezentační materiály motorová pila nářadí a pomůcky (měrka, pásmo, obracák, sekera, brašna atd.) pracovní oděv a obuv hutní materiál pro manipulační práce s dřevní kulatinou nákladní vůz Praga V3S s hydraulickou rukou vysokozdvih nákup kulatiny celková investice Předpokládaná výše úvěru Vlastní investice Celková investice
1 000 Kč 5 000 Kč 30 000 Kč 3 800 Kč 5 000 Kč 5 000 Kč 500 Kč 5 000 Kč 25 000 Kč 10 000 Kč 50 000 Kč 10 000 Kč 100 000 Kč 100 000 Kč 100 000 Kč 405 300 Kč 230 000 Kč 175 000 Kč 405 300 Kč
Účelové využití úvěrových prostředků Přehled investic pořízených z úvěru nákladní vůz Praga V3S s hydraulickou rukou vysokozdvih notebook celková předpokládaná výše úvěru
100 000 Kč 100 000 Kč 30 000 Kč 230 000 Kč
Předpokládaný splátkový kalendář Předpokládaná výše úvěru Předpokládaná doba splatnosti Předpokládaná výše měsíčních splátek
230 000 Kč 36 měs. 6 400 Kč
Předpokládaná provozní bilance Přehled předpokládaných ročních výdajů roční výdaje na nákup dřevní kulatiny (500m3 x 1700 Kč/m3) roční výdaje na pořez dřevní kulatiny (500m3 x 1000 Kč/m3) roční režie na provoz automobilu (pojištění, údržba) PHM (cca 6 tis. km) Internet + doména telefonní poplatky cestovné (použití soukromého vozu pro služ. účely - 10 tis. km) údržba softwaru prezentační materiál poplatky a ostatní kancelářské režie předpokládané celkové roční výdaje
850 000 Kč 500 000 Kč 50 000 Kč 50 000 Kč 15 000 Kč 20 000 Kč 50 000 Kč 5 000 Kč 10 000 Kč 40 000 Kč 1 590 000 Kč
Přehled předpokládaných ročních příjmů minimální roční příjem z prodeje řeziva (při 70% výtěžnosti) roční příjem z prodeje palivového dříví příjem z dopravy dříví (20 Kč/km) předpokládané celkové roční příjmy
1 925 000 Kč 30 000 Kč 120 000 Kč 2 075 000 Kč
K ekonomické části a k plánování několik okruhů otázek, které bychom neměli opomenout a na které bychom si měli umět odpovědět. Je v nich popsána i problematika nedostatku nebo přebytku financí.
9.3. OTÁZKY PRO ZPRACOVÁNÍ OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE PLÁNOVÁNÍ 1. Jaký vývoj obratů (výnosů-tržeb), nákladů a výsledku hospodaření očekáváme v příštích 5 letech? 2. Ve kterém okamžiku dosáhneme bodu, kdy objem tržeb uhradí celkové náklady, čili při jakém obratu vykážeme poprvé zisk? 3. Kdy bude kladný náš finanční tok? (cash-flow) 4. Kolik zaměstnanců a s jakými kvalifikacemi budeme potřebovat v jednotlivých odděleních naší firmy v příštích 5 letech a jaké to vyvolá náklady? 5. Do čeho chceme investovat – krátkodobě, střednědobě, dlouhodobě? 6. Jak se bude na základě naší zamýšlené činnosti vyvíjet likvidita naší firmy krátko-střednědobě? BERME V ÚVAHU 7. Platební morálku našich budoucích zákazníků; srovnejme si náš odhad s dobou splatnosti dlužníků uvedený v příslušných přehledech; zvažme, co se stane, když nám nezaplatí jeden ze zákazníků. 8. Zda bychom si neměli pojistit pohledávky proti neplnění. 9. Zda máme správně stanovenou délku náběhového období, kdy nebudeme mít žádné příjmy. 10. Nezbytnost vést perfektní účetnictví, které nám kdykoliv poskytne informace o závazcích i pohledávkách. 11. Včasné vystavování faktur (včetně upomínek). 12. Že výnos z našeho podnikání musí pokrýt rovněž naše soukromé potřeby. 13. Že současně s obraty se také zvyšují náklady.
14. Možnost vybudování funkčního controllingového systému (řízení nákladů, výsledku hospodaření). 15. Že při expanzi-rozšiřování firmy budeme muset investovat finanční zdroje do nákupu majetku. OPATŘENÍ PŘI NEDOSTATKU NEBO PŘEBYTKU FINANČNÍHO MAJETKU Při nedostatku 16. Nepořizujme si nic zbytečného a nic nového. 17. Prodlužme si dobu splatnosti faktur vůči dodavatelům. 18. Vystavujme faktury ihned po uskutečnění zdanitelného plnění. 19. Zkraťme dobu úhrady vydaných faktur. 20. Dohodněme s odběrateli úhradu v hotovosti. 21. Přijměme opatření na podporu prodeje (procentní využití výrobních kapacit). 22. Postupme pohledávky. 23. Zvyšme úvěry. 24. Navyšme vlastní kapitál. 25. Prodejme dlouhodobý finanční majetek (akcie, cenné papíry…). 26. Snižme stav zásob. 27. Nezbytný nákup majetku realizujme jinak než za hotové (na fakturu), např. na leasing. Při přebytku 28. Přebytek finančních prostředků uložme na termínované vklady. 29. Minimalizujme dodavatelské úvěry (neposkytovat slevy). 30. Splaťme krátkodobé bankovní úvěry, případně další půjčky. 31. Investujme – například do cenných papírů apod.
10. DOKLADY 10.1. OBECNÁ PRAVIDLA A ZÁSADY Pro doložení potřebné dokumentace musíme s podnikatelským záměrem předložit některé doklady, které podpoří to, co jsme v plánu uvedli. Jde zejména o tyto doklady: • • • • • • • • • • • • • •
výpis z obchodního rejstříku živnostenské listy, ostatní registrace podnikatelské činnosti (DPH apod.) životopisy, profily společníků, popř. jednatelů přehled orgánů společnosti a jejich pravomocí, organizační schéma přehled dceřiných společností a ostatních vazeb (propojené osoby) plánované rozvahy, výkaz zisku a ztráty, cash-flow finanční plány kalkulace-propočty přesný souhrn průzkumů trhu fotodokumentaci (výrobky, objekty, prostředí firmy apod.) naše prospekty, brožury povolení k provozu, osvědčení, certifikace, patenty apod., výsledky případných testů uzavřené smlouvy (obchodní, nájemní, pojišťovací apod.) projekty
Rozsah předkládaných dokumentů záleží na druhu, velikosti firmy, počtu pracovníků atd. Vždy je třeba dohodnout (v případě, že předkládáme např. žádost o úvěr), co je třeba doložit.
10.2. KONKRÉTNÍ TEXT - PILAŘSTVÍ Struktura a počet potřebných předkládaných podkladů a dokladů záleží na obecných pravidlech, zákonech a nařízeních a případně na místních podmínkách.
