Přeshraniční projektový management

Nástroj pro interkulturní / Přeshraniční projektový management Obsah

Úvod Dotace v rámci programu Leonardo, Odborný kontext, Integrace EU, Přeshraniční spolupráce (CBC), Odkud nástroj pochází, proč je zapotřebí, pro koho je určen, jaké jsou cíle tohoto nástroje, co je projekt a proces TEIN - PAT TEIN, jaká je struktura tohoto nástroje, jak jej používat, základní informace o příhraničním regionu

Krok 1: Definice přeshraničního projektu I. II. III. IV.

Analyzovat a pochopit kontext přeshraničního projektu & identifikovat jeho potřeby Jak vlastně pochopit účel projektu - co je potřeba změnit? Proč je třeba se problému věnovat na přeshraniční bázi? Přemítání o rozměrech přeshraniční spolupráce – správný stupeň a úroveň kvality a institucionalizace

Krok 2: Založení přeshraničního partnerství I. Projektový tým II. Model partnerství III. Zainteresované strany

Krok 3: Plánování přeshraničního projektu I. II. III. IV.

Stanovení cílů Identifikování přístupů k politikám & definice konkrétních akcí Otázky organizace časového horizontu & postoje k němu Identifikace potenciálních zdrojů financování & zajištění shody s požadavky poskytovatele financí V. Finanční plánování / řízení VI. Právní struktury & statuty VII. „Měkké alternativy“: smlouvy, memorandum o porozumění, dohody & charty VIII. Proces odsouhlasení IX. Hodnota nezávislého facilitátora – např. TEIN

Krok 4: Realizace přeshraničního projektu [bude definováno]

Krok 5: Vyhodnocení přeshraničního projektu [bude definováno]

Krok 6: Průřezové dovednosti manažera přeshraničního projektu [bude definováno] Strana 1 ze 66

Úvod: (Dotace v rámci programu Leonardo, Odborný kontext, Integrace EU, Přeshraniční spolupráce - CBC, Odkud nástroj pochází, proč je zapotřebí, pro koho je určen, jaké jsou cíle tohoto nástroje, co je projekt a proces TEIN - PAT TEIN, jaká je struktura tohoto nástroje, jak jej používat, základní informace o příhraničním regionu)           

Kontext programu Leonardo – přenos inovací Kontext programů Evropská integrace, Kohézní politika, Územní spolupráce – zaměření na CBC Úloha přeshraničních projektů v evropské integraci Úloha odborné přípravy v tomto ohledu Odkud tento nástroj pochází Proč je tohoto nástroje zapotřebí: inovativní tematický kontext a metoda (přístup k přeshraničnímu projektu) – respektování různých místních kontextů Pro koho je tento nástroj určen? (rozmanitost cílových skupin - každý projekt CBC by pak měl být podrobnější) Jaké jsou cíle tohoto nástroje? Co je projekt TEIN – PAT-TEIN, proces a výzvy Jaká je struktura nového nástroje & jeho vztah k ostatním nástrojům Jak tento nástroj používat (možná představení internetových stránek, ale zbytek by měl být specifický k danému příhraničnímu území)

Proč potřebujeme CBC?

Výzva: Jak analyzovat charakteristické vlastnosti přeshraničního území? Jak ukázat přidanou hodnotu společného přístupu k CBC?

© Joachim Beck 2014

Strana 2 ze 66

Krok 1: Definice přeshraničního projektu (charakteristika přeshraničního projektu) Přeshraniční spolupráce (anglicky Cross-Border Cooperation – zkratka CBC bude používána v dalším textu) v evropských příhraničních regionech je do velké míry uskutečňována a tažena formou přesných poptávkově orientovaných aktivit, které mají formu komplexních projektů. Tento stav je následkem dvou zásadních okolností. Zaprvé, převážná většina finančních zdrojů pro CBC jsou veřejnými prostředky. Tyto finance jsou pak na základě předkládání projektů reagujících na výzvy k jejich předkládání alokovány na základě grantových schémat, jde např. o mechanismus programů označovaných jako INTERREG v rámci evropské územní spolupráce. Výzvy k předkládání projektů vedou aktéry CBC k tvorbě partnerství a projektových námětů, které jsou pak v naplánovaném čase realizovány formou projektů. Projektový přístup je rovněž uplatněn v rámci evropských komunitárních programů ve všech oblastech, ať již jde o vědu a výzkum, vzdělávání dospělých, environmentální vzdělávání atd. Na druhém místě je potřeba uvést skutečnost, že zapojení do CBC je záležitostí dobrovolnou, národní ani veřejní jiní aktéři nejsou nikterak povinováni spolupracovat s přeshraničními sousedy. Proto také neexistuje kooperační rutina, hierarchie či správní postupy jakkoli vynutitelné na druhé straně hranice, pokud nejsou jejich mandáty a formy etablovány nějakou formou spolupráce (a založení takovéto formy rovněž vyžaduje přípravnou etapu). Současně je potřeba zmínit, že projektový přístup (ať již národní či přeshraniční) je povětšinou interdisciplinární a liší se od obvyklých lineárních organizačních forem. Přeshraniční projekty nejsou odlišné jen svojí interdisciplinárností, ale větší – multiplikovanou – komplexitou. Přidávají totiž nové dimenze jako rozdílné národní systémy, odlišné administrativní i kulturní styly v různých oblastech, jinou kulturu práce a schůzek, jiné komunikační styly aktérů, větší nároky na externí projektovou komunikaci apod. Je zapotřebí přiznat, že hranice stále představují bariéru, která zasahuje do většího množství oblastí, např.:

politická, kulturní, právní, administrativní, jazyková, historická, hospodářská výkonnost atd.

Strana 3 ze 66

Evropská unie a regiony s hranicemi uvnitř EU čelí doposud nevídané integraci a možnostem, jelikož jsou sjednoceny na společném trhu s volným pohybem zboží, osob, služeb a kapitálu - zahrnuje až 30% území EU a obyvatelstva. Podnětné klíčové otázky vyplývající z procesu přeshraniční spolupráce jsou: •

Jak najít funkční ekvivalent mezi různorodými politickoadministrativními systémy?

•

Jak postavit budoucí jednání na dokonalé znalosti přeshraniční oblasti a jejích specifických potřeb?

•

Jak jednat bez skutečných kompetencí s většinou legislativních oblastí ostatních členských států?

•

Jak udělat z kulturních a jazykových rozdílů produktivní interakci?

•

Jak nalézt správný stupeň institucionalizace, jak integrovat nové aktéry z neveřejného sektoru?

•

Jak definovat a změřit přidanou hodnotu integrované přeshraniční akce?

•

Jak překonat limitovaný přístup k projektu a vyvinout politiku udržitelných přístupů pro přeshraniční oblast?1

V rámci reakce na komplexnost tohoto problému je cílem této příručky poskytnout aktérům projektu větší moc a vybudovat kapacity a schopnost spolupráce mezi sektory a hranicemi jednotlivých jurisdikcí formou přístupu zdola nahoru. Praktici naleznou cenné vstupy, které je budou podporovat v průběhu všech fází životního cyklu projektu, poskytnou jim praktickou radu, která jim umožní vzdělávání založené na dovednosti a profesionální řízení přeshraničních projektů, jejichž výsledkem bude vzájemný přínos. Speciální pozornost bude věnována „měkkým“ faktorům, které jsou pro úspěch CBC životně důležité, např. jak se vypořádat s kulturními rozdíly a zajistit úspěšnou komunikaci a produktivní spolupráci. Budeme se tudíž zabývat několika výše uvedenými klíčovými otázkami.

Co je projekt?

1

I.

Projekty mají plánovaný vymezený rozsah, plánovanou dobu trvání a rozpočet  Žádný vymezený rozsah, žádný plán, žádný plánovaný rozpočet => žádný projekt

II.

Projekty jsou mimo běžnou liniovou organizační strukturu, členové projektového týmu jsou z různých liniových organizačních struktur (různé resorty, orgány, atd.) a tvoří projektový tým  „Vaše práce na projektu je nadřazena vaší práci v rámci liniové struktury“ => žádný projekt

Beck Joachim; Klíčové výzvy vytváření politiky CBC (vložte nejnovější vydání)

Strana 4 ze 66

III.

Organizace projektu existuje, skládá se z projektového týmu, projektového manažera, řídící komise a sponzora projektu. Řídící komise je orgánem s rozhodovacím právem a má předem definované pravomoci.  Žádná formální organizace, pravděpodobně protože „jsme všichni vysoce motivovaní a nepotřebujeme formální červenou pásku“ => žádný projekt

 Žádný projekt = žádná odpovědnost! Zdroj: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA

Co je přeshraniční územní rozvoj? Přístup čtyř pilířů

Je důležité vnímat přeshraniční území ZE VŠECH ÚHLŮ POHLEDU, a to jak - z čistě zeměpisného hlediska, tzn. neomezovat pohled/mysl na konec hranice, tak také - v dimenzionálním smyslu, tzn. nelimitovat určité problémy/nevyužitý potenciál a pozitivní dopady pouze výhradně na určitý tematický rozměr. Potřebujeme mít diagonální pohled na věc ve smyslu zeměpisném i dimenzionálním, tzn. INTEGROVANÝ POHLED na problémy a nevyužitý potenciál, který se objevuje v určitém nastavení přeshraniční spolupráce tak, abychom mohli dosáhnout dobře fungujícího rozvoje přeshraničního regionu. Co to ale znamená v praxi? Nejsoučasnější problémy nebo nevyužitý potenciál mají multidimenzionální charakter, tj. jejich existence se týká nejrůznějších důvodů, které mají své kořeny v různých dimenzích. Například konkrétní ekonomická situace může být důvodem pro určitý sociální problém. Problém životního prostředí by mohl mít důsledky pro ekonomiku, společnost a naopak… To znamená, že zde existuje spojitost ve formě pozitivní a negativní vzájemné závislosti, vzájemných spojitostí a efektu přelévání mezi jednotlivými dimenzemi. Projektové manažery povzbuzujeme pouze k tomu, aby identifikovali, vzali na vědomí a zohlednili tyto vazby při plánování/řízení projektu a komunikace. Strana 5 ze 66

Kromě toho lze v nastavení přeshraniční spolupráce nalézt rozměr speciální spolupráce/správy, tj. důvod, proč některé přeshraniční problémy naráží zejména na nedostatek geografického vnímání druhé strany hranice, což vede k nespolupráci. Uvědomění si význačné role spolupráce jako takové je nezbytným aspektem přínosné přeshraniční spolupráce. Nicméně, nejen problémy a nevyužitý potenciál stojí za uvážení v rámci tohoto integrovaného přístupu na začátku spolupráce, ale také pozitivní dopady, které může projekt mít v sociálním, ekonomickém, environmentálním rozměru nebo vzhledem ke spolupráci; ačkoliv charakter určité intervence je na první pohled propojen pouze s jednou dimenzí, je-li např. čistě environmentálním projektem. Mohly by být dosaženy sociální, ekonomické i environmentální dopady, které jsou lepší nebo dodatečné k těm, kterých lze dosáhnout jednoduchými administrativními přístupy. Například, lidé nebo organizace mohou mít nyní vazby, které by jinak vznikly – to znamená zavedení efektivních pracovních metod (4. rozměr!). Program/projekt se může týkat nových způsobů práce nebo intenzivnější spolupráce, než jaká by byla jinak možná. Z rozmanitých sociálních, kulturních nebo ekonomických důvodů může nastat větší přeshraniční mobilita obyvatel. Určitý ekonomický projekt přináší velké příležitosti pro sociální rozvoj apod. To je rovněž důvod, proč projekty a zejména přeshraniční projekty, využijí svůj plný rozsah v rámci mezioborového postavení, spojováním odborníků a znalostí z různých odvětví a různých stran hranice.

Strana 6 ze 66

Životní cyklus řízení přeshraničních projektů se skládá z následujících hlavních kroků: Krok 1: Definice přeshraničního projektu

Krok 5: Vyhodnocení přeshraničního projektu

Krok 4: Realizace přeshraničního projektu

Krok 2: Založení přeshraničního partnerství

Krok 3: Plánování přeshraničního projektu

Projdeme si fáze životního cyklu projektu naznačené výše. Každá fáze je dále rozvíjena v kroku, který následuje po ní. Jednotlivé fáze jsou graficky znázorněny na obrázku. Prvním krokem je Definice přeshraničního projektu, tzn. vytvoření nápadu a partnerství, což je klíčové pro celý životní cyklus projektu. Nepochopení, špatné domněnky a chyby v průběhu procesu mohou ohrozit úspěch celé intervence. Je tudíž životně důležité, aby členové projektového týmu plnili následující požadavky:

I. Analyzovat a pochopit kontext přeshraničí a širší kontext daného příhraničního území pro konkrétní uvažovaný projekt a identifikovat potřeby území a předmětný sektor

II. Jasně chápat účel projektu a co je potřeba změnit III. Být schopen definovat přidanou hodnotu realizace přeshraničního projektu (namísto jednorázového zásahu)

IV. Přemýšlet o správném stupni spolupráce, tzn. úrovni kvality a institucionalizace

ZÁSADNÍ OTÁZKY projektu jsou:

Strana 7 ze 66

• • • • • • •

Proč (motivy a účely)? Co (akce a alternativy)? Kdo (aktéři a instituce dotčené na horizontální i vertikální dimenzi)? Kde (lidé a území či místa dotčená projektem)? Kdy (plán načasování – realizace)? Jak (způsoby, metody)? Kolik (rozpočet)?

Typické NEDOSTATKY, kterých bychom se měli při definování projektu vyvarovat: • • • •

Žádné údaje na začátku; nedostatečné pochopení problému a jeho rozsahu Potíže s členěním projektu a jeho cílů Potíže identifikovat správné aktéry a akce projektu Během přípravy a rozpracování projektu nejsou k dispozici žádné odpovídající metody, techniky nebo podpůrné nástroje • Nedostatek komunikace mezi partnery, žádné jasné fungování partnerství • Nejasná angažovanost zúčastněných stran a jejich role • Chabý finanční koncept • Potíže v nastavení dobrých ukazatelů a realistických dopadů • Potíže s vytvořením důkazních dokladů a jejich měření • …  Nejhorší případ = ŽÁDNÉ FINANCOVÁNÍ kvůli chabé přípravě projektu a komunikaci!

Financující strany musí mít jistotu : CO budete dělat a PROČ! JAK se do problému pustíte! Jak chcete ZMĚŘIT výsledky!

I. Analyzovat a pochopit kontext přeshraničí a identifikovat potřeby Charakteristika přeshraničního projektu závisí na reáliích území, kde se NACHÁZÍTE. Některé znaky jsou však pro všechny hranice SPOLEČNÉ. Je to o pochopení daného území. Informovanost o území, reáliích a pohled na ně se může lišit podle toho, zda si vybereme jednu nebo druhou stranu hranice. Tyto vize jsou jasně poznamenané historickými neshodami o hranici.

Strana 8 ze 66

Hraniční regiony byly často marginalizovány, kvůli jejich okrajové poloze. Dokonce i v dnešní době se politika dělí na touhu ovládat hranici, což lze považovat za diplomatické činy, a pokušení odsouvat tyto otázky do mezí politické debaty, protože se týká pouze části obyvatelstva; je to o dlouhodobých projektech, jejichž výsledky se neprojeví vždy okamžitě. Kromě toho, konfrontaci dvou odlišných právních oblastí není vždy snadné řídit. Skutečně, politické a administrativní kultury mohou být mezi státy vysoce odlišné. Výsledkem je víceméně nesourodost v politickém rozhodování a přesun kompetencí mezi státními orgány. To vede de facto k různé vyváženosti, v závislosti na projektech a hranicích mezi politickými odpovědnostmi a prostorem ponechaným pro technické záležitosti.

Kulturní rozdíly a proces interkulturního vzdělávání Kulturní rozdíly by neměly být přehlíženy. Pravděpodobně nejviditelnější je jazyková bariéra. Na tento aspekt je však třeba pohlížet tak, že jazyk není jedinou kulturní bariérou. Podívejte se například na spolupráci mezi dvěma příhraničními oblastmi hovořícími stejným jazykem (Francie-Belgie, Německo-Rakousko, apod.). Politická kultura, administrativní praktiky, kulturní presentace se liší dokonce, i když hovoří stejným jazykem. Kultury můžeme přirovnat k ledovci, kde viditelná část představuje nejméně škodlivou část ledovce. Čím více partnerů spolupracuje, tím více rozdílností objeví a budou si muset umět s nimi poradit.

Otevření hranic odstartovalo mnohé výměny a zpočátku jsme nevěnovali pozornost kulturním rozdílům, které (mohou) mezi lidmi existovat. Je snazší vnímat toho druhého stejně jako sebe sama.

Ve skutečnosti všichni vyrůstáme a všichni se vyvíjíme ve specifických sociálně-kulturních souvislostech; ve škole, v práci jsme se nevědomky naučili vzorcům komunikace, pravidlům chování, Strana 9 ze 66

smyslu pro správnost, logice situace, způsobům, jak přemýšlet a jak reagovat (kulturně) „korektním“ způsobem apod. a často považujeme svůj stav mysli a systém informací za univerzální. Kultura ve skutečnosti ovlivňuje vzorce komunikace, postupy a přístupy k práci, domněnky, pohledy a strategie i systémy. Partner bude s největší pravděpodobností používat jiný jazyk, ale také jiné vzorce komunikace, pochopení a přístupu k situacím v souvislosti s odlišnými systémy informací, přičemž se bude pomítat do rozdílných mentálních představ, protože nemusí situaci chápat stejným způsobem. Je proto nutné být explicitní v co největší míře a neostýchat se zeptat se při schůzkách nebo výměnách informací na podrobnosti, které mohou ostatní považovat za neobvyklé. Otevření hranic, práce s partnerem z „druhé strany“ znamená naučit se myslet z nového pohledu, jednat, reagovat a komunikovat jinak a brát přitom v potaz možné partnerovo nepochopení. Všechno je to o akceptování odlišností, vypořádání se s různorodostí, s nejistotou, být si vědom svých vlastních stereotypů a klišé, o orientaci v partnerově prostředí a o utvoření společného východiska pro spolupráci. Partneři si budou muset vypracovat kompetence jako takové. Je to všechno o aktivním naslouchání druhým, naučení se vypořádat se s nepochopením, nejistotou a dvojsmyslností a naučit se objevovat partnerův systém. Nakonec, je to také o tom, naučit se vysvětlit partnerovi svůj vlastní systém (systém informací včetně vzorců myšlení a komunikace). Každý CBC projekt spojuje interkulturní proces prolomení ledu, vzájemného poznání, naučení se pracovat společně a vyvinout vzájemné porozumění, což je základním aspektem spolupráce k vytvoření vzájemné důvěry nezbytné pro budování udržitelného režimu nutného pro realizaci přeshraničních projektů. Tento proces není vidět, ale je souběžný s vývojem CBC projektu a je často vnímán jako časově náročný proces (pokud ne zrovna jako ztráta času). Milton J. Bennett popisuje tento proces definováním vývoje interkulturní senzitivity pomocí epoch osobního růstu jednotlivce od etapy odmítání odlišností až k většímu poznání a jejich akceptování.

Strana 10 ze 66

Tento interkulturní proces může být velmi konfrontující, kladoucí otázky o osobní a profesní identitě. Proces může být ještě náročnější, když se zúčastněné strany a partneři nezapojí vědomě do procesu osobního rozvoje, ale rovnou do realizace projektu. Souběžně s vývojem projektu musí partneři:  Prolomit ledy a poznat jeden druhého (např. pomocí různých činností na prolomení ledů, společné tvorby, návštěvami oblastí a vzájemnými prezentacemi)  Naučit se komunikovat v nestejnorodém kontextu (tzn. vyvinout meta-komunikaci, schopnosti aktivně naslouchat, nenásilná komunikace)  Prozkoumat reálie partnera  Vybudovat společný náhled na problémy, obsah, cíle, záměry a přístupy k projektu O přeshraničních projektech se skutečně často uvažuje v dlouhodobém pohledu, kdy se musí dvě různé právní a společenské oblasti přesunout od logiky konfrontace a diferenciace k dynamice spolupráce. Je to o vypracování společných přístupů i mechanismů řízení a regulace. Tyto činnosti vyžadují velké nasazení zúčastněných stran a jejich vzájemnou důvěru. Seznam nastíněných charakteristik není vyčerpávající, ale pokud o nich budou aktéři přeshraničního projektu uvažovat, umožní jim to zamyslet se společně nad těmito otázkami ještě před zahájením analýzy potřeb a návrhu projektu. Souhrnně řečeno můžeme říci, že vnímání určitého území není vždy stejné a závisí na úhlech pohledu. Abychom měli realistickou představu o území, jeho kontextu, potřebách a rizicích, která z něho plynou, musí manažer přeshraničního projektu provést přesnou analýzu, předběžnou strategickou diagnózu. Strana 11 ze 66

Během toho je klíčovým prvkem pochopení, že vnímání, povědomí území je na každé straně hranice jiné. „Proces vnímání je způsob, jakým si jednotlivec vybírá a organizuje informace (stimuly) svého prostředí, aby to pro něj dávalo smysl. Vnímání je selektivní, subjektivní a lze se jej naučit. Způsob, jak něco vnímáme, závisí na hodnotách a přesvědčení a dokonce i na naší kultuře.“ (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence (Interkulturní kompetence), Sauerländer Bildung, 2002)

Problémy jsou chápány různými způsoby a různě je na ně rovněž pohlíženo, potřeby a někdy i témata a otázky, které mají být řešeny, jsou odlišné. Pokušení začít z pohledu, že náš soused má identický nebo podobný problém, který vyžaduje stejné řešení, je veliké, ale často mylné! Je proto nutné provést analýzu celé příhraniční oblasti v souvislosti s problémem (problémy), kterým se máme zabývat. Tato analýza musí být provedena uznávanými zúčastněnými stranami nebo na základě potvrzených faktů na obou stranách hranice, jinak nemusí být projekt a jeho výsledky sdíleny/podporovány zúčastněnými stranami obou států.

Po dokončení by měla být analýza projednána se všemi zúčastněnými stranami (cílovými skupinami, potenciálními poskytovateli finančních prostředků, apod.) za účelem získání konsenzu a společného chápání problémů, možných řešení a vývoje v rámci přeshraničí. Analýza kontextu, tzn. potřeb a rizik v daném území v kostce znamená: -

Identifikovat a vyhodnotit podstatné prvky místního kontextu na sociální, ekonomické, environmentální, politické, technické a legislativní úrovni. Ověřit zájem druhé strany o projekt, tj. obecné povědomí o problému/potenciál. Identifikovat podmínky daných příhraničních oblastí a jejich dopady na projekt. Analyzovat co již existuje, pokud jde o vztahy a přeshraniční spolupráci a spolupráci s potenciálními evropskými partnery. Shromáždit výsledky minulé práce potenciálních partnerů týkající se identifikovaných otázek. Vybudovat s partnery z obou stran hranice souznění při chápání problému a budoucích řešení.

Námět k přemýšlení… Příprava dobré ZÁKLADNY/ Analýza situace Jak můžete předat důkazy o problému?

Strana 12 ze 66

Jakmile jsou určující faktory a okolnosti v dané oblasti jasné, musí členové projektového týmu identifikovat ZÁKLADNÍ PROBLÉM, kterým se jejich projekt chce zabývat. Musí pochopit základní problém, příčiny, které jej způsobují a důvody pro jeho přetrvávání a negativní dopady, které z něho plynou.  Negativní dopady  Základní problém  Příčiny problému Technika, která vám může pomoci zmenšit spletitost těchto tří dimenzí, se nazývá METODA STROMU PROBLÉMU. Pomáhá lépe pochopit a strukturovat problém. Z velkého počtu různých rozměrů 1. identifikujeme základní problém (problémy) 2. objasníme hlavní příčiny problému 3. identifikujeme negativní dopady na přeshraniční území

Strana 13 ze 66

• To nám umožňuje soustředit se na další analytickou práci (co jsou hlavní problémy, kterými bychom se měli zabývat) • umožňuje nám popsat cíle, které s problémem přímo souvisí • umožňuje nám vytvořit politiku a nástroje/akce, které pravděpodobně problém vyřeší nebo zmírní (pracujeme na identifikovaných příčinách!) Musíme se zeptat: • Chceme se zabývat problémem nebo nerealizovaným potenciálem? • Co je otázkou nebo problémem, který může vyžadovat nějakou akci? • Jaké jsou vaše důkazy o existenci problému/potenciálu? • Jaké jsou hlavní dopady problému, kterými se chcete zabývat? • Kdo je ovlivněn, jakým způsobem a do jaké míry? (Aktéři, sektory, cílové skupiny, zeměpisné území) • Jaký je rozsah problému? • Jak dlouho problém existuje? • Jaké jsou hlavní příčiny/ základní živná půda problému, kterým se hodláte zabývat? Abychom sjednotili různé pohledy na problémy a řešení, měly by být tyto hlavní otázky zodpovídány předně skupinou osob zainteresovaných v přeshraničním projektu (výbor CBC projektu).

Strana 14 ze 66

Jakmile jsou vyjasněny tyto tři rozměry problému, lze vytvořit cíle, které eliminují negativní dopady a alternativy řešení problému, které atakují příčiny. Problém v přeshraničním projektu lze také chápat jako nevyužitý potenciál (např. potenciál spolupráce mezi aktéry, který není ještě využíván, synergické jevy a poznávání účinků při činnostech na přeshraniční bázi, atd.)! Kromě toho je zásadní být v mnoha věcech realista, zejména při vyhodnocování rozsahu problému, změny, kterou chceme vytvořit s racionálně naplánovanými zdroji, omezeními a výsledky. Je přirozené, že jeden projekt nemůže vyřešit všechny problémy světa. Asi nezlepšíte všechno – životní a pracovní podmínky pro bystrou, všeobsažnou a prosperující Evropskou unii řešením problémů spojených se změnou klimatických podmínek, spoluobčany vyššího věku apod. Strana 15 ze 66

ALE váš projekt bude znamenat změnu pro určité lidi a určité sektory, které čelí určitému problému (problémům) v určité přeshraniční oblasti a bude mít konkrétní přidanou hodnotu. TAK JE, PROSÍM, VYJMENUJTE! Nenechte se svést „terminologií programu“ k nepřesnostem v tom, co chcete dělat. Je přirozeností každého programu formulovat cíl na strategické úrovni, to znamená spíše abstraktním způsobem. Důvodem je naprostá komplexnost světa a jeho problémů. Informované politiky budou vědět, jakou cestou problém vyřešit, ale nemusí nutně vědět, kterými akcemi tuto cestičku vydláždit. Operacionalizovat cíle projektu je jen na vás, to znamená převést je do vašich činností a prokázat, že jste schopni něco změnit! ...a možná, že přeshraniční rozměr je ona ZMĚNA a přidaná hodnota!

Vše, co při této činnosti doporučujeme je, být realisty. Nejen, že je to lepší způsob, ale je to také mnohem chytřejší – zejména u přeshraničních projektů. Proč? V první řadě je vždy lepší předávat dobré informace než špatné. Pokud jsou očekávání nerealistická, tak to může skončit jedině neúspěchem! Navíc platí dobrovolnický charakter přeshraničních zásahů, což znamená, že se spoléháte na dobrou vůli stran účastnících se vaší iniciativy – tj. stupeň jejich angažovanosti, pružnosti a odolnosti vůči chybám je omezen. Níže je uvedeno několik myšlenek o tom, že se ve většině případů pohybujeme ve veřejné sféře, pokud jde o CBC projekty:

Výzva … jsme v řízení veřejné správy V prostředí obchodu je rozhodnutí, zda je projekt úspěchem nebo krachem snadné: Zeptejte se účetních a kontrolorů. Tady je to mnohem složitější: Politici a politické orgány rozhodují, zda projekt je/byl úspěchem nebo ne. Strana 16 ze 66

=> To znamená: • Ochota akceptovat neúspěch je méně rozvinutá než v podnikání • Kritéria aplikovatelná na toto rozhodnutí jsou méně přísná • Opozice a vládnoucí strany mají obvykle na projekt různé pohledy Zdroj: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA

Znásobení komplexnosti ve veřejných přeshraničních projektech: • V přeshraničním kontextu se může stát, že se myšlenky projektu zrodí v politické sféře a z dobré vůle určitých osob/resortů – mohou být vnímány dokonce i jako prestižní iniciativy. Musí však souviset s okolnostmi „na zemi” (potřebují analýzu!) a musí být převedeny do funkčních akcí. Tento úkol není pro projektové manažery jednoduchý. Zejména, jakmile se velká angažovanost projevuje pouze na jedné straně hranice. • Přeshraniční projekty financované nebo spolufinancované z veřejných prostředků (v podstatě většina) musí být zakotveny na politické/strategické úrovni. Vzhledem k dobrovolnickému charakteru spolupráce závisí veřejné/polo-veřejné projekty na podpoře politické/strategické úrovně. Bez začlenění těchto aktérů a jejich podpory bude zužitkování projektu vždy limitováno.

II. Jak vlastně pochopit účel projektu – co je třeba změnit? Technikou k definování jasných cílů je opět metoda stromu. Znáte negativní dopady, které z problému/nevyužitého potenciálu vyplývají. Vaším projektem chcete tyto negativní dopady změnit. Konkrétní činnosti k dosažení tohoto cíle se týkají příčin problému. Námět k přemýšlení … příklad Továrna znečišťuje řeku (Příčina), kvůli tomu jsou lidé v regionu nemocní (Dopad). Takže základním problémem je Znečištění vodního toku a špatný zdravotní stav dotčeného obyvatelstva. Požadovaná změna je zacílena na zdraví populace (jejich zdravotní stav by se měl ZMĚNIT). Nicméně činnosti k realizaci tohoto cíle by se měly týkat příčiny (znečištění). Mohli bychom také poskytovat lidem zdravotnickou péči, ALE je toto činnost k eliminaci příčiny jejich nemoci, nebo jen řeší symptomy? Zásadní otázkou je, co chcete ZMĚNIT? (podrobné vysvětlení, kdo odvozuje cíle z Dopadů, naleznete v kroku 3, kdy se zahajuje proces podrobného plánování)

Strana 17 ze 66

III. Proč je třeba zabývat se problémem na přeshraniční bázi?2 Je důležité rozhodnout, zda přeshraniční přístup ke konkrétnímu problému nebo problémům přeshraničního území přinese „přidanou hodnotu“ mimo to, čeho by mohli nezávisle dosáhnout aktéři při řešení na jedné či obou stranách hranice. V každém stupni procesu vyhodnocení přeshraničního dopadu je třeba vzít v úvahu, zda je možné přeshraniční spoluprací dosáhnout dalšího užitku. Je možné, že právě přeshraniční přístup může umožnit: - zabývat se konkrétními problémy souvisejícími s hranicí, nebo; - zabývat se otázkami přeshraničního charakteru, které by nemohly nebo nebyly účinně řešeny jednou nebo oběma jurisdikcemi samostatně, nebo - rozvinout potenciál daný partnerskými silami související se specifičností každé podoblasti - rozšířit oblast činnosti - atd. Práce na bázi přeshraniční spolupráce by měla mít za následek synergické jevy na úrovni přeshraničního území, které ukazují perspektivu za hranicemi místních, regionálních nebo dokonce i národních zájmů. Program/cíle projektu by měly být dosaženy na úrovni přeshraničního území lépe, než kdyby jurisdikce jednaly samostatně, a potřebují jasnou politickou podporu z obou příhraničních oblastí. Je přeshraniční území nejvhodnější úrovní intervence? Navrhované aktivity by měly mít větší účinek na úrovni přeshraničního území, než jaký by měly v případě, kdy by jurisdikce jednaly samostatně. Tyto účinky mohou přímo souviset s konkrétními cíli programu/projektu, nebo mohou mít dodatečné výhody (očekávané či neočekávané), které vyplývají z procesu spolupráce. Spolupráce a partnerství založené na vzájemné výměně zkušeností by mělo přinést skutečnou interakci, která podporuje dosažení společných cílů a vede ke konečnému výsledku, který se kvalitativně liší od souhrnu aktivit podniknutých a úrovni dvou jurisdikcí. „Konkrétní přidaná hodnota programu územní spolupráce souvisí převážně s vytvářením sítí spolupráce, které jsou zakládány za účelem dosažení společného cíle.“ Studie na téma Ukazatele pro monitorování nadnárodních a meziregionálních programů spolupráce, Sekretariát programu INTERACT Jakých zlepšených nebo dodatečných sociálních, ekonomických nebo environmentálních účinků bychom mohli dosáhnout přeshraničním přístupem? • lidé nebo organizace mají vztahy, které by jinak nevznikly • nové způsoby práce nebo intenzivnější spolupráce, která by jinak nenastala • větší přeshraniční mobilita lidí díky širokému spektru sociálních, kulturních a ekonomických důvodů

2

BECK, TAILLON, RIHM; Impact Assessment Toolkit for Cross-Border Cooperation, Centre for Cross-Border Studies & Euro-Institut Publication, říjen 2011

Strana 18 ze 66

V. Přemýšlejte o rozměrech přeshraniční spolupráce – správný stupeň a úroveň kvality a institucionalizace Obecně můžeme u přeshraničních iniciativ rozlišovat tři rozměry spolupráce:

  

Aktéři, kompetence a zdroje zapojené do projektu Úrovně spolupráce zásahu Stupeň institucionalizace zásahu

U každého přeshraničního zásahu se požaduje identifikace správného stupně spolupráce v každém rozměru. Klíčem je nalézt nejlepší kombinaci pro řešení problému/nevyužitého potenciálu, se kterým chce váš projekt bojovat konkrétními akcemi.

Co je zapotřebí k realizaci těchto akcí a k zužitkování výsledků vašich činností? Kdo se musí účastnit? Jak potřebujete rámovat své činnosti? Jaká je správná míra ambicí pro začátek? Kolik úsilí bude stát vytvoření určité integrace? Poměrově? Jak rozměr konstruujete – Permanentní/dočasný? Formální/neformální?

Strana 19 ze 66

(je možné sloučit dvě grafická znázornění)

Strana 20 ze 66

POMOCNÉ OTÁZKY

Potřeba vyhodnocení a analýzy problému     

METODICKÉ TIPY

Jaké analýzy situace provedli jednotliví partneři? Jaké metody a analytické nástroje použili? Jaká kritéria byla vybrána a podle jakého systému informací? Jak byl problém identifikován? A kým? Jak každý z partnerů problém chápe? Existuje zde rozdíl mezi vnímáním problému? Pokud ano, jaký?  Jsou zde různé pohledy na problém?  Jak partneři definovali společný problém?  Existují kompletní koncepty související s určitými problémy (např. doporučený přístup k řešení určitého problému)? Metoda stromu problému

A

Metoda dotazování

KREATIVNÍ TECHNIKY PEDAGOGICKÉ POKYNY

Tento krok je významný, protože napomáhá vytvoření dynamiky skupiny. Lektor musí dávat pozor, aby to nepřehlédnul, protože jde o základ fungování skupiny a tudíž o úspěch školení. Každé z navrhovaných činností by měla předcházet důkladná definice pokynů. Tato vysvětlení musí být přesná, aby účastníci školení mohli rychle pochopit, co od nich lektor očekává. V této první části školení je vysoce důležité zapojit účastníky školení. Skutečně, účastník nebo účastnice školení musí přijmout téma za vlastní, identifikovat další účastníky a sjednotit skupinu, která má být vytvořena. Zahajte tuto část prvním kolem představování ke zvýšení zaangažovanosti. Účastníci by se měli představit; vysvětlit své funkce a projekty, které řídí (nebo budou řídit). Poté by měli účastníci na kartičky napsat svá očekávání a konkrétní problémy. Školitel je připne na tabuli podle pořadí kroků, kterých se dotýkají.

INTERKULTURNÍ BLOK Interkulturní výzvy pro zainteresované strany související s fází definování projektu: V této fázi projektu je hlavní výzvou pro zainteresované strany objevit sociální a kulturní prostředí jeden druhého. Konkrétně hlavními kroky, kterých by mělo být dosaženo, jsou:    

uznat a přijmout fakt, že kulturní prostředí partnera se může lišit poznat rozdíly oproti partnerovi naučit se, jak prezentovat své vlastní sociální a kulturní (pracovní) prostředí tak, aby tomu partner porozuměl, tzn. z pohledu partnera vybudovat společně s partnerem vzájemné pochopení (popis) potenciálu/problémů Strana 21 ze 66

přeshraničního území

Tipy a triky pro usnadnění interkulturního procesu – v této fázi projektu je důležité:  Poznat jeden druhého (na osobní a profesionální úrovni)  Poznat vzájemnou pracovní realitu  Pěstovat povědomí o rozdílech, které mohou existovat, o interkulturním rozměru a procesu interkulturního vzdělávání Aktivity: Požádejte zúčastněné strany, aby se vžily do role antropologa 1. Objektivně zaznamenávejte vše, co pozorujete (zejména u partnera), pokud jde o uspořádání prostoru, způsob vedení schůzky, organizaci myšlenek, řešení problému, organizaci času, vztah, hierarchii, apod. 2. V druhém kroku porovnejte, co bylo napsáno s tím, co máte ve své vlastní kultuře/prostředí 3. Přezkoumejte partnerovu strategii a domněnky a pokládejte mu otázky na toto téma

Strana 22 ze 66

Krok 2: Založení přeshraničního partnerství Fáze založení partnerství je pravděpodobně na celém přeshraničním projektu nejtěžší. Je to základ projektu a rozhoduje o dobrém fungování jeho týmu. K založení úspěšného partnerství je třeba vzít v úvahu kulturu a citlivé stránky přeshraničního území. Jestliže se projektovému týmu podaří získat tento integrovaný pohled, bude schopen překomponovat rozdílné vnímání, vyvinout přístupy pro uchopení společné výzvy, které přinesou své ovoce. Před společným budováním se jednotliví aktéři potřebují navzájem poznat, a proto často procházejí následujícími po sobě jdoucími fázemi: Vzájemná informovanost -> konfrontace -> uznání -> spojenectví nebo dokonce zkoumání integrace V návaznosti na tento proces bude následovat fáze poznatků a souvislostí území, která se bude držet následujících vodítek: - zakotvení v místní realitě a profesionální, pragmatický přístup, - globální projekt a nejen soubor úspěchů bez jakékoliv spojitosti mezi nimi, územní projekt, plán místního rozvoje, dominující postavení konceptu integrovaných územních projektů, - výzkum a mobilizace finančních a lidských zdrojů; - respektování národních územních hmotných zájmů a politického rozložení sil. Po analýze území je v tomto kroku nezbytné:

I. Uvažovat o faktickém partnerství v rámci přeshraničního projektu, tzn. o PROJEKTOVÉM TÝMU, a předat praktické rady, co brát v tomto klíčovém procesu utváření v potaz. II. Uvažovat o FORMĚ PARTNERSTVÍ III. ANALYZOVAT ZAINTERESOVANÉ STRANY, které jsou do projektu zapojeny, mají v něm svůj zájem, nebo jsou projektem dotčeny.

I. PROJEKTOVÝ TÝM Jakmile jsou partneři identifikováni, je nezbytné je poznat, poznat jejich dovednosti, jejich profesionální a institucionální prostředí, jak pracují a jejich rozhodovací proces. A naopak, je důležité vysvětlit partnerům náš vlastní způsob fungování. Pouze na základě této výměny informací lze vybudovat mezi partnery vztah vzájemné důvěry, což je pro úspěch projektu rozhodující. Klíčem k tomu, abychom se vyhnuli neporozumění, je TRANSPARENTNOST ve všech interakcích mezi partnery. To zahrnuje i metodu komunikace, při níž se partneři otevřeně ptají na to, co potřebují vědět/vysvětlit, nebo naopak informace předávají. Členům týmu se doporučuje vyložit své názory na stůl, aby byli schopni rozpoznat odlišnosti a identifikovat vhodné postupy k řešení problému tak, aby byla jejich spolupráce užitečná. Potenciální body, které by měly být vyjasněny/pochopeny mezi členy týmu jsou: legislativní struktura, vzájemné závislosti/způsob jednání s ostatními aktéry, politický nositel projektu, rozsah činnosti, zeměpisný rozsah, organizace, dovednosti, rozhodovací procesy, financování, pracovní metoda, počet osob pracujících v resortu, ve struktuře, zájem/zkušenost v oboru přeshraniční spolupráce, apod. Strana 23 ze 66

První kontakty mezi zainteresovanými stranami jsou klíčové, jelikož představují moment, kdy se partnerství utváří. Je tudíž cílem vytvořit důvěrný vztah založený na znalosti jeden druhého. Vyžaduje to jistou trpělivost, jelikož je nezbytné dobře vysvětlit vlastní fungování, protože věci, které jsou jasné určitým osobám, nemusí být nezbytně jasné ostatním na obou stranách hranice. Tato fáze umožní překonat určité předsudky a stereotypy. Námět k přemýšlení… STEREOTYPIZACE Stereotypizace „popisuje tendenci okamžitě přiřadit k člověku pozitivní nebo negativní charakteristické vlastnosti“. K přisuzování charakteristických vlastností dochází zobecňováním. Osoba není primárně vnímána jako jednotlivec, ale jako součást skupiny. Společné charakteristiky jsou přiřazeny skupině na základě předsudků, očekávání a domněnek. Vzniká tak tudíž zcela chybný posudek.“ (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence (Interkulturní kompetence), Sauerländer Bildung, 2002). Předsudek je postoj skládající se z hodnocení určité sociální skupiny. Výměna informací s partnery umožňuje překonat některé prvotní úsudky tak, aby bylo možné vnímat realitu situace a území. Abychom to shrnuli, je důležité… ... Popsat své fungování -

Popsat národní, regionální a místní administrativní organizaci vaší země jednoduchým způsobem. Vysvětlit dovednosti, zodpovědnosti a interakce na různých administrativních úrovních. Popsat pravidla a postupy vaší vlastní organizace. Vysvětlit vaši úlohu, funkce, vaši pozici. Popsat vaši misi a činnosti.

... A pochopit fungování partnerů -

Pochopit politickou a administrativní organizaci souseda, jeho organizační a legislativní limity. Identifikovat a přizpůsobit se pravidlům a kultuře vašich partnerů. Popsat rozsah pravidel a postupů, se kterými se můžeme v jiných organizacích setkat. Přizpůsobit se pravidlům a postupům jiných partnerských organizací. Analyzovat kompetence, dovednosti, zdroje, úroveň zkušeností. Minulá zkušenost s CBC? Jaký byl vztah partnerů? Jaké úrovně důvěry a vzájemného porozumění už bylo dosaženo?

Námět k přemýšlení… PRVNÍ SCHŮZKA – CO DĚLAT? Přeshraniční schůzky jsou kritickým krokem pro každou spolupráci. Představují jedinečnou příležitost shromáždit maximum informací o profesionálním kontextu partnera (partnerů), pochopit jeho/jejich pohled, dosáhnout společného pochopení problému i prodiskutovat a projednat možná společná řešení. Díky počtu parametrů, který se liší partner od partnera s ohledem na daný problém, setkání by mělo umožnit prozkoumat a vyjasnit odchylky mezi jednotlivými zeměmi, vytvořit oblast poznání a vzájemné důvěry a rozvinout ochotu Strana 24 ze 66

spolupracovat. Na křižovatce politicko-administrativních a kulturních systémů, umožňuje přeshraniční schůzka definovat území a společný pracovní rámec s vlastním způsobem komunikace (často mnohojazyčné), která musí být jakožto nový sociální kontext jednoznačná: neexistuje žádná společná informace a tudíž žádná možná nápověda. V multikulturálním kontextu musí být dokonce i to, co je zřejmé, transparentní pro všechny, vše musí být objasněno a vysvětleno. Přeshraniční schůzka by měla být vnímána jako otevřený proces, který nabízí rozličným zainteresovaným partnerům jedinečnou příležitost učit se společně a jeden od druhého, nebo si vyměňovat názory a zkušenosti k vytvoření smíšeného a bikulturního (dokonce i trikulturního) prostředí, které nakonec poskytne každému „přidanou hodnotu přeshraničního projektu“. Takže, zde jsou některé prvky k vedení přeshraničních schůzek.  Vyjednávání s partnerem Pracovní přístupy Obsah 

Definování metod fungování Změny místa schůzek Vedení nebo spoluvedení Zaangažování všech zainteresovaných stran ve všech fázích Akceptování „ztráty kontroly“ nad projektem



Definování sady pravidel komunikace Pracovní jazyk (jazyky) Terminologie používaná pro společnou práci Kódy a rituály (oficiální název nebo jméno) Formalita komunikace



Specifikování zřejmých faktů Jasný pracovní rámec a jasný způsob práce Specifikování kontextu a rámce schůzky (jazyk, doba, účel, agenda) Shoda na pravidlech komunikace Podmínky zpráv (typ, jazyk, apod.) Kompletní představení se Potvrzování nebo revidování agendy



Ulehčení výměny informací a dialogu: regulování diskuze a zabezpečení... Nechat každého, aby se vyjádřil Pochopení všeho Pravidelně syntetizovat a přeformulovat Nasměrování diskuze Redefinovat dotazování Vzít v úvahu veškeré intervence Přeměnit potenciální konflikty na konstruktivní dialog Strana 25 ze 66

Nabídnout nástroje pro komunikaci v bilingválních kontextech 

Přeměna potenciálních konfliktů na dialog Regulování konfliktů Objasnění/přizvání někoho, aby objasnil zdroj rozporu Identifikování a vysvětlování odlišné logiky Udržování klima důvěry a vzájemného respektu



Klíčová role: facilitátor Měl by usnadňovat proces výměny informací, napomáhat při definici (a sledování) společných cílů Je neutrální Ovládá všechny přítomné jazyky Zná podobnosti a odlišnosti Zná problém Zná kulturní odlišnosti v přítomnosti a pomáhá je zvýraznit Podporuje proces vzájemné adaptace vedoucí k novým řešením Dokáže lokalizovat kulturní neshody z historického pohledu



Jazyk a komunikace Jednoduchý případ: Každý se může vyjádřit; Každý je schopen pochopit Ale opatrně s odlišnými pohledy a interpretacemi Co musí být řečeno/o čem nesmí padnout ani zmínka Role psaní Pravidla mluvení Intonace, pohled, gesto Váha a význam slov „ano“ a „ne“ Zvládání konfliktu



Několik jazyků Simultánní, konsekutivní, příležitostné tlumočení Jednání ve dvou jazycích Audiovizuální pomůcka Znázornit a pomoct pochopit Pro vyjadřování všech Vyhýbejte se Akronymům, zkratkám Vtipům, narážkám

+ vložte praktické návody z příručky o moderování! První SCHŮZKA!

Strana 26 ze 66

II. FORMA PARTNERSTVÍ Kromě prvků souvisejících s identifikací partnera a přeshraničním jednáním je důležité pamatovat na fungování partnerství samotného. Partneři by si měli dohodnout pravidla. Vedoucí projektu musí zajistit, že v určité době jsou pravidla projektu jasně definována, vyhovují všem partnerům a jsou všemi partnery respektovaná: -

metody fungování, pravidla komunikace, pracovní metody, pracovní jazyky, vedení schůzek, individuální úlohy a odpovědnosti, poskytování/přidělování zdrojů, Rozděleno na Osobní/Existenční/Zařízení a jiné náklady etika.

Ve většině případů je to již rutina, která se stabilizuje v průběhu společného fungování. Avšak abychom byli schopni definovat tyto aspekty, musí být činnosti jasné. Nejlepší je mít dokumenty o různých aspektech jako součást formální dohody/prohlášení o partnerství, charty nebo formální bilaterální smlouvy. Pravidla interního fungování partnerství lze rozdělit na operační a politické/strategické. V průběhu životního cyklu přeshraničního projektu by měl projektový manažer přispívat k souladu dohodnutého fungování následujícími činnostmi: 

pokud jde o projektový management -

Formování organizace projektového management Navrhování pracovních metod, které optimalizují účast partnerů Identifikování a popisování pracovní metody k dosažení cílů projektu Sledování efektivnosti pracovních metod a jejich upravování Sdílení odpovědností mezi partnery projektu Definování rolí a odpovědností v rámci struktury Projednávání operačního plánu projektu s partnery Získávání souhlasu partnerů s výsledky, časovým harmonogramem a způsoby práce na projektu Odhadování objemu práce odpovídající každému opatření Přizpůsobování opatření na základě vybrané pracovní metody Přizpůsobování role partnera s ohledem na potřeby Ustavení postupů zjišťování problému a jeho řešení Překonávání rozdílů ve funkčních pozicích nebo v hierarchii Definování struktury projektu s partnery

Je důležité, aby si projektový manažer zachovával velkou flexibilitu: je nezbytné zvládnout nejistotu, která existuje jak na technické, tak i na kulturní úrovni.

Strana 27 ze 66



pokud jde o interní a externí komunikaci -



Vyhledávání efektivních řešení týkajících se jazyka používaného v partnerství (simultánní tlumočení, každý hovoří svým vlastním jazykem a rozumí řeči toho druhého, možnost využití společného jazyka, třetího jazyka, apod.) Ustanovení postupů pro komunikaci, schůzky a monitorování Definování způsobů komunikace s partnery v rámci projektu Definování toho, o čem lze informovat, koho, kdy a jak Definování pravidel komunikace v rámci projektu nebo výměny informací Dostávání se do povědomí těch, kteří by mohli projekt podpořit (lobování) Shromažďování informací určených pro prostředníky Organizování komunikace a vedení schůzek nebo přeshraničních výměn informací Používání různých nástrojů komunikace Ověřování efektivnosti komunikačního systému Identifikování těch, kteří jsou nejlépe schopni komunikovat s médii Komunikování s tiskem (rozhovory, články apod.) Vybírání vhodných médií v souvislosti s cíli projektu a příjemci

pokud jde o řízení partnerství -

Plánování a dohlížení nad organizací mezinárodního setkání Rozhodování o četnosti, datech a místech jednání s partnery Informování partnerů o podobách schůzek Organizování logistiky schůzky (příjezd, občerstvení, ubytování) Připravování agendy, podpůrných materiálů a písemných výkazů Vyhodnocování možnosti přítomnosti místního orgánu Definování úrovně reprezentace místního orgánu Mluvení, čtení anebo psaní jedním nebo více cizími jazyky na požadované úrovni Přizpůsobování myšlenky zahraničnímu účastníku jednání Tvorba výkazů o každé schůzce v příslušných jazycích a jejich distribuce mezi partnery Organizování sítě partnerů k zajištění vazeb mezi strukturami

Řízení partnerství také znamená vzít v úvahu statut a míru vlivu každého zúčastněného. Tyto prvky budou zvlášť důležité pro vztahy mezi různými partnery, aby pochopili všechny nebo konkrétní situace. Budou rovněž projektovému manažerovi užitečné pro usnadnění rozhodování: bude muset určit osoby zplnomocněné rozhodovat.

III. ZAINTERESOVANÉ STRANY Paralelně s utvářením partnerství je nezbytné analyzovat zainteresované strany, kterých se projekt týká a které mají na projektu zájem nebo jsou jím dotčeny. Kdo jsou ti, kteří rozhodují, ovlivňují, kdo jsou aktéři a ti, kteří budou mít z projektu užitek? Kdo má zájem/střet zájmů? Jaké jsou mezi nimi vazby? Prvním krokem je identifikace všech dotčených aktérů. Pak je nutné vědět, zda se aktéři/instituce navzájem znají a ovlivňují, jaký mezi sebou mají vztah, zdali jsou organizovány v nějaké síti – a to vše na každé straně hranice. Je to zajímavé zejména, pokud již jsou nějak zapojeni do přeshraniční činnosti. Strana 28 ze 66

Jednotlivé analýzy nám nakonec umožní identifikovat (další) partnery/strategické podpůrce. Míra jejich začlenění se může případ od případu lišit. Jistými stupni spolupráce jsou:

Přidružení partneři, např.: informované orgány & instituce, potenciální cílová skupina projektu, zapojení společnosti  Proces strukturované účasti

Partneři sítě institucí a asociací v daném oboru  Strategická podpora, styk s veřejností, pomoc apod.

Investoři projektu Skupina řídící projekt Poradní výbor  Rozhodování o strategických otázkách/ konzultace o vhodnosti

Interní zainteresované strany v partnerských institutích, tj. relevantní aktéři, kteří projekt podporují zejména na strategické úrovni

Projektový tým

Abychom mohli tuto diagnózu provést, bude muset projektový manažer ustoupit od hledání přesného protějšku. Pokušení domnívat se, že na druhé straně hranice existuje osoba s naprosto stejnými dovednostmi, pracující v obdobné struktuře, je sice velké, ale často tomu tak není. Tímto způsobem hledáme institucionální a funkční paralely, aniž bychom se pokoušeli chápat diverzitu sdílení pravomocí mezi dvěma sousedícími státy. A zde je druhý problém: projektový manažer se Strana 29 ze 66

musí také pokusit pochopit fungování jednotlivých kultur, stejně jako i jejich politickou a administrativní organizaci. Několik prvků, které mohou pomoci budoucím projektovým manažerům při jejich analýzách zainteresovaných stran: Jak katalogizovat organizace, lidi a dovednosti? -

Identifikovat relevantní faktory a problémy pro organizace, které mohou být buď zaangažovány, nebo v pozici cílového publika. Identifikovat a přidružit interní a externí dovednosti, které se budou pravděpodobně podílet na definici projektu. Identifikovat organizace a jednotlivce, kteří disponují prostředky a know-how, které jsou pro daný přístup relevantní. Analyzovat povahu vztahů a činností a úlohy v každé z nich.

Jak identifikovat partnery? -

Definovat profil potenciálních partnerů a brát přitom v úvahu fakt, že dokonalý protějšek neexistuje (nebo velmi zřídka) Identifikovat, lokalizovat a vybrat místa zdrojů pro výzkum partnerů. Využít zdroje informací (publikace a databáze). Vyhledávat a syntetizovat informace o potenciálních schopnostech partnerů (typ organizace, finanční a lidské zdroje apod.). Identifikovat ty, kteří mají rozhodovací právo. Identifikovat formální a neformální interní sítě. Dodržovat postupy a pravidla pro externí vztahy a diplomacii. Vybrat si a přesvědčit potenciální partnery.

INTERACT: Project Management Handbook

Strana 30 ze 66

POMOCNÉ OTÁZKY

Partnerství a angažovanost zainteresovaných stran

METODICKÉ TIPY

 Kteří aktéři a z jakých zemí byli do projektu zapojení?  Odkud aktéři jsou (veřejný nebo soukromý sektor, asociace, občanská iniciativa apod.)?  Jak byli identifikováni?  Jak je každý z nich přímo zapojen do projektu?  Jak je organizováno institucionální a odborné prostředí každého z partnerů?  Jaké jsou rozdíly a podobnosti mezi různými prostředími (fungování, praxe, hierarchie, sdílení kompetencí, interní organizace, apod.)?  Jsou zde obecné (Kulturní) rozdíly v identifikování/angažování zainteresovaných stran? Vytváření dynamiky skupiny

A

Řízení a tvarování/modelování spolupráce

KREATIVNÍ TECHNIKY PEDAGOGICKÉ POKYNY

INTERKULTURNÍ BLOK Interkulturní výzvy pro zainteresované strany ve fázi zakládání partnerství a nalézání partnerů  Akceptovat nesladění kompetencí a nalézt pro projekt nezbytné partnery  Pochopit strukturu a funkční organizaci instituce (institucí) partnerů  Představit partnerům vlastní systém, administraci, resort tak, aby tomu porozuměli Tipy a triky pro ulehčení interkulturního procesu: v této fázi projektu není odlišnost partnera pouhým mlhavým pocitem, ale jednotliví partneři by měli uchopit a lépe pochopit prostředí ostatních partnerů.

Činnost: Změna pohledu: A a B jsou budoucí partneři pocházející z různých kultur. Pracují v tandemu: 1. A představuje B své vlastní pracovní prostředí 2. B představuje pracovní prostředí A celé skupině Práce u partnera: někdy nám krátký pobyt v partnerově administraci, resortu nebo organizaci dává víc informací o systému a funkční organizaci než jakkoliv dlouhá prezentace.

Strana 31 ze 66

Krok 3: Plánování přeshraničního projektu V rámci tohoto kroku je hlavním úkolem vyhodnotit alternativní politiky postupu a vypracovat konkrétní činnosti, které se zabývají příčinami problému, s nímž chce projekt bojovat! Paralelně by tyto činnosti měly odrážet cíle projektů. Klíčovou otázkou je, zda zamýšlené zásahy umožní prosazení kýžené změny. Přitom je třeba zabývat se praktickými organizačními výzvami, ke kterým často při plánování projektů přeshraniční spolupráce dochází. Tyto organizační problémy jsou klíčové. Je nutné neustále kombinovat programování činností a kolektivní myšlení, abychom vytvářeli podmínky soudržnosti, které budou nosníkem celého projektu.

Vztah každého k času je tudíž základním prvkem tohoto kroku. Čas je prožíván a vnímán v jednotlivých zemích/kulturách různými způsoby. To, jak chápeme čas, ovlivňuje, jak plánujeme a naopak dobré plánování velmi závisí na tom, jak s časem hospodaříme. Proto je nutné, aby projektový manažer přeshraničního projektu znal a byl schopný identifikovat tyto odlišné pohledy na čas, a mohl tak lépe řídit svůj tým nebo partnery. Krok 3 se bude zabývat následujícími hlavními body plánování přeshraničního projektu:

I. II. III. IV.

Stanovení cílů Identifikování politiky přístupů (politika-opce-matrix) a definování konkrétních činností Hospodaření s časem a postoje k plánování milníků apod. Identifikace potenciálních zdrojů financování / zajištění konzistence s podmínkami poskytovatele financí V. Finanční plánování/řízení VI. Právní struktura a statuty VII. „Měkké alternativy“: Smlouvy, memoranda o porozumění, dohody o partnerství a charty VIII. Proces odsouhlasení: o struktur řízení, o organizační logistiky, o postupů při řešení sporů, o komunikačního plánu, o plánu pro podávání zpráv IX. Hodnota nezávislého facilitátora – např. TEIN

Strana 32 ze 66

I. Stanovení cílů Partneři projektu musí sdílet jasné pochopení účelu projektu a toho, co je potřeba změnit. Abychom dospěli k těmto zjištěním, je nutné založit je na důkazech vyplývajících z důkladné základní analýzy, která byla popsána v kroku 1. Zásadní otázkou je JAKÉ ZMĚNY SE POKOUŠÍME DOSÁHNOUT? A jak tato ZMĚNA vypadá? Jaké sociální, ekonomické nebo environmentální změny doufáte, že společně dosáhnete? (NE co zamýšlíte s problémem udělat!)

Nastavení cílů: Co chcete ZMĚNIT? DOPORUČENÍ!

VAROVÁNÍ!

Otázka je: Co chcete ZMĚNIT?

Nepodlehněte pokušení definovat akce a nástroje jako cíl (cíle) projektu!

Praktický příklad: Chcete poskytovat školení pro sociálně a ekonomicky vyloučené spoluobčany s postižením, aby se mohli zapojit do každodenního života! SPRÁVNĚ: Cílem je zmírnit sociální a ekonomické vyloučení a zlepšit životní a pracovní podmínky lidí s postižením Ať je to jasné a jednoduché! Pro definování dobrých cílů vycházejte ze základního problému a dopadů!

ŠPATNĚ: Cílem je poskytnout školení pro sociálně a ekonomicky vyloučené občany s postižením Školení není tím cílem! Je to akce, kterou přijímáme k tomu, abychom se zabývali problémem! © Euro-Institut

Zároveň musíme zajistit, aby veškeré definice vyjadřovaly pohledy a porozumění všech zaangažovaných partnerů, což je pro projekt nezbytné. To znamená, že musíme dospět ke SPOLEČNÉMU POHLEDU na přeshraniční problém. Abychom toho dosáhli, musíme se vrátit ke společné identifikaci problému a k METODĚ STROMU. Co potřebujeme udělat, je: Strana 33 ze 66

 Definovat obecné cíle podle jádra problému  Definovat konkrétní cíle podle negativních dopadů stromu problému Protože se jedná přesně o tuto negativní situaci, kterou chceme pomocí našeho projektu změnit pro určité území a určitou cílovou skupinu, musíme mít solidní a masivní základ, abychom udrželi projekt na takové cestě, kterou se chceme ubírat. Cíl by měl být co nejvíce „SMART“, to znamená S

Specific (konkrétní): Cíle by měly být dostatečně přesné a konkrétní, aby nedávaly prostor k jiným interpretacím. Všichni je musí chápat podobně.

M

Measurable (měřitelný): Cíle by měly definovat požadovaný budoucí stav v měřitelných jednotkách tak, aby bylo možné ověřit, zda byl cíl dosažen nebo nikoliv. Takovéto cíle jsou buď kvantifikované, nebo založené na kombinaci popisu a vyhodnocovací škály.

A

Achievable (dosažitelný): Pokud mají cíle a cílové hodnoty ovlivnit chování těch, kteří jsou za ně zodpovědní, musí být schopni těchto cílů dosáhnout.

R

Realistic (realistický): Cíle a cílové hodnoty by měly být ambiciózní – stanovení cíle, který pouze odráží současný stav, není užitečné – ale měly by být také realistické, aby je ti, kteří za ně zodpovídají, viděli jako smysluplné.

T

Time-dependent (ohraničený v čase): Cíle a cílové hodnoty zůstávají mnohoznačné, pokud nesouvisí s přesně stanoveným datem nebo časovým obdobím.

Zároveň musíme zajistit, aby konkrétní cíle vytvářely dvě zásadní spojení:  

Za prvé musí být konkrétní cíle v prvé řadě spojeny s konkrétními akcemi, které chce projekt vykonat. Za druhé musí být spojeny s příčinami problému, který chtějí eliminovat.

Toto napětí mezi „problémem <-> cílem <-> akcí“ je přesně to, proč je definice cíle často tak těžká. Je to však jednodušší, když víme, jaká logika je drží pohromadě. Cíle i akce jsou spojeny s problémem. Cíl chce popsat, jak se daný problém změní, zatímco akce definuje opatření, která budou provedena v boji s příčinami problému.

Dobrá definice cílů přichází ze dvou stran: Základní problém  pomáhá odvodit obecný cíl. Jaká neuspokojivá situace se díky vašemu projektu změní? Konkrétní akce  pomáhá definovat konkrétní cíle. Jaký konkrétní cíl chci dosáhnout provedením určitých akcí v rámci svého projektu?

Strana 34 ze 66

Vytvořit koherentní kaskádu cílů STANOVTE PRIORITY: Vyberte cíl (cíle), který nejlépe odpovídá POTŘEBÁM a vašim ČINNOSTEM!

Obecný cíl

ROZHODUJÍCÍ SPOJENÍ: Možná se budete muset mezi těmito kroky pohybovat tam a zpět

Konkrétní cíl Konkrétní cíl Konkrétní cíl

- Globální cíl - Účel projektu - v souvislosti se základním problémem

- Spojitost mezi obecným cílem a konkrétními akcemi - Konkretizace obecného cíle - V souvislosti s negativními dopady základního problému - Definovat obsah a rozsah

Operativní cíl/akce Operativní cíl/akce Operativní cíl/akce Operativní cíl/akce Operativní cíl/akce

- Milníky a pracovní soubory - Úroveň implementace - Definovat obsah a rozsah cíle

© Euro-Institut

Definovat cíle, co možná nejkonkrétněji, a sledovat je během projektu. Jsou stále proveditelné? V dynamickém prostředí projektu může být nutné konkrétní cíle zrevidovat a doladit.

Nepohodlná pravda o plánování

Strana 35 ze 66

Source: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA

Zajistěte srozumitelnost všech partnerů ve všech fázích projektu! Cíle by měly odrážet úroveň ambicí vašeho navrhovaného zásahu. Prosím, stanovte priority a vyberte konkrétní cíle, kterých se bude váš projekt snažit dosáhnout. Prosím, zdůrazněte a vyjádřete přidanou hodnotu pro přeshraniční území. Oslovují cíle jasně identifikované regionální potřeby? Čelí výzvám? Jsou ucelené? ZACHOVÁVEJTE LOGICKÝ ŘETĚZ / LOGIKA INTERVENCE PLATÍ! To znamená, udržujte spojitost s identifikovaným problémem a zamýšlenými akcemi!

II. Identifikování politiky přístupů (politika-opce-matrix) a definování konkrétních činností V této kapitole je zásadní identifikovat potenciální politiky přístupů k oslovení určitého problému, tj. příčin určitého problému, a vybrat v rámci příštího kroku konkrétní a nejnadějnější akce, které (a) bojují se srdcem problému, a (b) které je projektový tým schopný realizovat. Strana 36 ze 66

Vracíme se tudíž zpátky k METODĚ STROMU představené v kroku 1. Na základě identifikovaných příčin problému je nyní úkolem členů projektu „přeložit“ tyto důvody určitého problému/nevyužitého potenciálu do konkrétních opatření. JAK BUDEME S PROBLÉMEM BOJOVAT? Identifikujte realistické politiky přístupů podle příčin základního problému! Vyberte nejefektivnější a nejúčinnější nástroj (nástroje)/akce tak, aby každá opce fungovala! Vyberte nejefektivnější přístup pro VÁŠ přeshraniční PROJEKT!

Ujistěte se, že jsou akce úměrné! Co to znamená? „Úměrný“ zásah znamená, že existuje rovnováha nebo přiměřenost mezi závažností problému, který chceme řešit, a množstvím zdrojů požadovaných k přiměřené šanci tento problém řešit úspěšně. Pro určení, zda je navrhovaný zásah úměrný, zde máme tři vzájemně propojené prvky: 1. Zajištění toho, že přístup k přeshraničnímu projektu je odpovídající úrovní intervence - přičemž bereme v úvahu administrativní a legislativní bariéry, které mohou bránit nebo omezit efektivnost zásahu. 2. Zajištění toho, že jsou zapojeni správní aktéři, a že mají nebo nemají potřebné kompetence a dostatečné zdroje; a 3. Určení kvality spolupráce: odráží přeshraniční integrace (úroveň přeshraniční spolupráce a stupeň institucionalizace) očekávanou investici času, materiálu a lidských zdrojů – co se týče realizace zásahu i jeho dopadů? 4. Strana 37 ze 66

Jak na to? Popřemýšlejte o tom, které obecné politiky by mohly být efektivním zásahem oslovujícím příčiny základního problému. • •

Otestujte úměrnost různých nástrojů politiky/činností Použijte matrix politiky přístupu  Aplikujte obecné politiky přístupu na příčiny základního problému, který jste identifikovali

Politiky přístupů by měly jasně souviset jak s příčinami problému, tak také s cíli a měly by být úměrné. ZACHOVÁVEJTE LOGICKÝ ŘETĚZ / LOGIKA INTERVENCE PLATÍ!

MATRIX PRO VOLBU POLITIKY Být (veřejný/polo-veřejný) aktér přeshraniční spolupráce znamená, že musíte mít určité kompetence, znalosti a zkušenosti, které vám umožní realizovat určité činnosti. Nicméně existují však komunality všelijakých různých druhů aktérů bez ohledu na jejich skutečnou oblast působnosti, jejich obor a region apod. Pokud přejdeme na další stupeň abstrakce, v podstatě zjistíme, že existuje pouze omezená série politik přístupu, které mohou být realizovány. Tento seznam je uveden v levém sloupci následující tabulky. Na druhé straně jsme identifikovali určité příčiny, které jsou důvodem konkrétního problému. Abychom otevřeli naši „černou skříňku“ a kreativně přemýšleli o akcích, které bychom mohli podniknout, můžeme aplikovat politiky přístupu na každou příčinu.

Jak na to? Praktický příklad: Základní problém: znečištěná řeka v přeshraniční oblasti kvůli nelegálnímu skladování odpadů několika firem a domácností. Hlavní příčiny jsou: -

nedostatek sledování malá povědomost občanů a firem o biodiverzitě nekoordinovaná regulace dohledu nad říčním tokem ….

Každá z těchto příčin může být nyní zavedena do matrixu s otázkou:     

Jaký by mohl být přístup k budování kapacit, který by oslovil tuto příčinu…? Jaký by mohl být přístup k infrastruktuře, který by oslovil tuto příčinu….? Jaký by mohl být přístup k výzkumu, který by oslovil tuto příčinu ….? Jaké by mohly být informace poskytující přístup k oslovení této příčiny …….

Strana 38 ze 66

METODA 3 KROKŮ: MATRIX POLITIKY PŘÍSTUPU!

© Euro-Institut

PŘÍČINY PŘÍSTUP PROBLÉMU K PŘESHRANIČNÍ POLITICE

Příčina 1

Příčina 2

Příčina …

Budování kapacit/ rozvoj lidských zdrojů – např. vzdělávací a školicí programy

Konkrétní nástroje/ akce

…

…

Vytváření nebo rozvoj infrastruktury

….

…

Výzkum a inovace

…

Poskytování informací (statistiky, sledování, výměna dobrých praktik) Finanční podpory a pobídky (např. granty pro podnikání nebo komunitní projekty, platby sociálního zabezpečení)

…

…

…

…

„NÁKUPNÍ SEZNAM“ politik přístupů …

Tím získáme seznam akcí, které by obecně mohly být provedeny. V následujícím kroku bychom se měli sami sebe zeptat:    

které akce jsou nejperspektivnější, pro nás proveditelné, koho je třeba zapojit (srov. s analýzou zainteresovaných stran!) a jak bychom mohli potenciální akce zkombinovat

abychom získali efektivní balík řešení problému – oslovující jádro přeshraničního problému!

Strana 39 ze 66

Detailní plánování a milníky Konkrétní cíl

Obecný cíl

Konkrétní cíl

Konkrétní cíl

Úkol Úkol Úkol

Operativní cíl/akce Operativní cíl/akce

Úkol Úkol Úkol

Operativní cíl/akce Operativní cíl/akce Operativní cíl/akce

- Jednotlivé práce a úkoly, které dohromady tvoří milníky a pracovní soubory - Kdo co dělá a kdy?

- Milníky a pracovní soubory - Úroveň implementace - Definovat obsah a rozsah cíle © Euro-Institut

III. Hospodaření s časem a postoje k plánování milníků apod. Existují dva typy závislosti na čase: monochronní a polychronní kultury. „V monochronních kulturách dělají lidé věci jednotlivě (po jednom) a pak přejdou k další. […] Čas je pojatý jako linie, na které události po sobě následují. Přesné plánování a dodržování termínů je klíčové. V polychronních kulturách je zahájeno několik činností najednou. Plánování a termíny jsou řízeny flexibilně. […] Není nutné dělat všechno co nejrychleji. Důležitější je hloubka kontaktů a vazeb, osobní zaangažovanost, emoce. Polychronní plánování je tudíž plánováním v pohybu. Harmonogramy termínů ztrácí svou absolutní povahu a jsou neustále přizpůsobovány měnícím se okolnostem“ (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence (Interkulturní kompetence), Sauerländer Bildung, 2002). Je také nutné vědět, že jednotlivec se nikdy striktně nedrží čistě kulturních vzorců, ale je spíše zvyklý jednat, pracovat a vyřizovat věci určitým kulturou definovaným způsobem, který mu připadá normální, logický, samozřejmý a jediný správný. Kromě toho má každý jedinec také své osobní vlastnosti a preference v rámci (nebo někdy také na okraji) kulturního systému informací, ale také své vlastní zkušenosti z jiných kultur a motivaci nebo potenciál k přizpůsobení, osobnímu vývoji a změně. Strana 40 ze 66

Projektový manažer bude muset rozpoznat způsoby fungování partnerů tak, aby mohl nalézt řešení zlaté střední cesty v plánování projektu. K tomu bude muset projektový manažer získat nezbytné nástroje, pro: - konceptualizaci a návrh, - přípravu finančního řízení projektu, - strukturalizování projektu se všemi partnery. [...]

IV. Identifikace potenciálních zdrojů financování / zajištění konzistence s podmínkami poskytovatele financí [...]

V. Finanční plánování/řízení Jak jsme již viděli v předchozích částech, konceptualizace projektu nám již umožnila vyhodnotit potřeby, co se týče zdrojů, a pochopit různé možnosti propojení projektu s určitým programem spolufinancování. V této fázi plánování projektu je však důležité, aby byli partneři schopni zabývat se tímto problémem více do hloubky, vytvořit finanční plán na základě jednotlivých příspěvků a zdrojů nezbytných pro realizaci projektu. Během přípravy a implementace bude projektový manažer čelit: Řízení financování na národní úrovni Možnému řízení financí z externích zdrojů Řízení možného spolufinancování EU Kulturním rozdílům, které zde existují ve vztahu k financování Jak ukázala analýza případu „analýza interkulturní situace související s financováním přeshraničního projektu“ publikovaná v „Interkulturní příručce pro moderování přeshraničních schůzek“, mohou se objevit zejména interkulturní problémy: „Kognitivní a emocionální problémy účastníků“ („Co si myslí ostatní?“): 

Německý pohled: Francouzi nejsou schopni koordinovat sami sebe tak, aby mluvili jednotně, a vypadá to, že předem neproběhly žádné konzultace a schůzka nebyla připravena. Francouzi nemají definitivně žádný smysl pro realitu: jak si představují realizaci projektu, když nejsou vyřešeny otázky financování? Ačkoliv je dostupný rozpočet rozhodným faktorem, který určí rozsah projektu. Toto je otázka, na kterou je třeba se soustředit.



Francouzský pohled: Němci drží spolu a diskuze není možná. Rozhodně je to panovačná země, kde vládne slovo kolektivu: je velká škoda, že se nemůžeme dozvědět názor všech členů výboru, Strana 41 ze 66

umožnilo by nám to prozkoumat potenciál projektu a dokonce zvážit společnou strategii. Němci se evidentně zasekli v redukcích rozpočtu a rozpakují se nad myšlenkou pustit se do takového projektu, ačkoliv taková slibná myšlenka zdůrazňující synergie mezi našimi rozdílnými resorty by mohla být zcela jistě financována. Pohledy na interpretaci: A) Jednání je blokováno prvním hlavním kontrastem:  

Němci hovoří jednohlasně: pro ně jednání směřuje ke konsenzu mezi dvěma delegacemi. K usnadnění procesu přichází s jedinečným pohledem na věc a od partnerské delegace očekávají paralelní postoj. Je zde velmi patrná kultura konsenzu. Pro Francouze je nutné zdůraznit odlišné pohledy na věc. V této fázi projektu převládá kultura „neshody“; odlišnost názorů nijak neovlivňuje myšlenku společného projektu, spíše ji obohacuje.

B) Druhý hlavní kontrast: Němci a Francouzi mají bezpochyby jinou myšlenku a jiný přístup k projektu: 



Pro Francouze: projekt je konkrétní realizací myšlenky pomocí maximálního využití zdrojů a prostředků („projekt“ se vztahuje k „projekci“ a tudíž ke zlepšení, k přesahování něčeho, co již existuje). Ve fázi vývoje hraje kreativita důležitou úlohu a neshoda pohledů musí být vyjádřena před jakýmikoliv finančními informacemi. Prostřednictvím této diskuze mohou obě skupiny soupeřit, ale zároveň se potkat, poznat a uznat jedna druhou. Ekonomický rozměr je spontánně odsunut stranou a bude řešen později. Pro Němce: jednání je viděno pragmaticky; ekonomická informace je přímá a spontánní: materiální aspekty úzce souvisí s definicí cílů, od počátku vývojové fáze projektu. Dobré řízení ekonomických a praktických aspektů zaručuje úspěch projektu.

C) Další třetí potíž zabrání úspěchu projektu: Kromě toho je zřejmé, že různí zástupci výboru nebudou mít stejný stupeň kompetencí, ani stejné hranice při rozhodování. Pragmatické následky na spolupráci mezi resorty: Dva následky: 



Před organizováním schůzky výboru dvou národností by měly být jasné skutečné kompetence účastníků, jejich skutečná pravomoc rozhodovat, jejich flexibilita. Rozhodovací procesy a sdílení kompetencí se skutečně často mezi jednotlivými zeměmi liší. Mají členové autonomii v rozhodování, nebo se jen účastní, aby prozkoumali nebo dokonce vyvinuli něco, co bude předloženo externistům s rozhodovací pravomocí? V tomto případě by bylo důležité objasnit tento bod účastníkům, kteří odmítají takovéto fungování. Účastníci schůzky by prve měli mít přístup k nezbytným informacím o přesném stavu, v jakém se projekt nachází a o fázi, která bude na jednání řešena. Ne vždy to však bude dostačovat, protože tuto informaci lze interpretovat v každé národní kultuře jinak.

Studie této situace tudíž umožní účastníkům položit následující klíčové otázky: 

Kdy je nutné hovořit o financích? Strana 42 ze 66

  

Jaké vztahy mají partneři, pokud jde o rozpočet? Kdo je oprávněn hovořit o financích? Kdo může rozhodovat? Obsah

Úkoly projektového manažera týkající se rozpočtových aspektů odpovídají následujícím bodům:                

Zajistit, aby každý popsal účetní systém místního orgánu Rozdělit rozpočet mezi partnery a specifikovat účetní pravidla a výdaje přicházející v úvahu Vyvinout a řídit rozpočet několika partnerů Zajistit převedení rozpočtu projektu do účetnictví každého z partnerů Vyjednat smluvní požadavky místních partnerských orgánů a požadavky finančníků Aplikovat, tam kde je to vhodné, účetní pravidla projektu financovaného programem EU Kontrolovat účetní oddělení tak, aby byly uspokojeny požadavky místních orgánů i finančníků Vysvětlovat účetní pravidla a požadavky specifické pro projekt Vést účetnictví projektu Dát účty do patřičné formy Psát rozvahu Sbírat a kontrolovat písemné důkazy Vyjednávat podmínky dílčích smluv s partnery Zahrnout do dílčích smluv všechny důležité detaily (odpovědnosti, písemné účty a finanční požadavky) Sbírat nebo poskytovat nezbytné písemné důkazy ke kontrole finančníkům Kontrolovat povahu a správnost písemných důkazů

Tyto mise pokračují i během projektu. Stojí také za to povšimnout si, že ve většině případů zajišťují partneři rovnováhu financování na obou stranách hranice. Této rovnováhy lze dosáhnout použitím různých distribučních klíčů (obyvatelstvo, globální rozpočet struktury apod.). Musíme si však uvědomit fakt, že některé projekty jsou financovány převážně jednou nebo druhou stranou. Klíčem je, aby se partneři dohodli na určitém schématu. V případě nevyváženosti financování, by měl projektový manažer zajistit, aby zaangažování všech partnerů zůstávalo stejné a aby byl během rozhodování udržován společný zájem.

Strana 43 ze 66

Námět k zamyšlení.... co musí projektový manažer udělat při finančním plánování: Tato fáze konceptualizace by měla umožnit vyhodnotit náklady s ohledem na zdroje nezbytné pro projekt. K tomu musí projektový manažer spolu s partnery: -

Vyhodnotit potřeby projektu po finanční, lidské, materiální a technologické stránce, stejně tak jako z hlediska času. Vyhodnotit potřeby a zdroje nutné k realizaci projektu. Identifikovat zdroje dostupné pro projekt. Vyhodnotit a dokazovat přidanou hodnotu a poměr nákladů a přínosů projektu pro komunitu. Změřit finanční, právní, politická a jiná rizika, dokonce i potenciální rizika pro podílnictví na projektu. Navrhnout opatření k minimalizaci rizik na základě nejistot, které byly identifikovány. Projednat role a příspěvky partnerů. Zdůraznit každý schodek mezi potřebami a zdroji. Vytvořit malý finanční plánovací tým s nejvíce dotčenými aktéry a využít jejich znalosti a zkušenosti pro dobrý plán. Kontaktovat nejvíce dotčené strany a informovat je o svých plánech. To vytvoří pocit otevřenosti a zvýší angažovanost. Nastavit způsob sledování finančních záležitostí projektu a představit pevná data

[...]

Strana 44 ze 66

VI. Právní struktura a statuty Otázka právní struktury projektu je často zdrojem velkého přemítání mezi partnery. Níže uvedená tabulka uvádí několik možných struktur přeshraničního projektu. Je třeba dávat pozor, aby nebyl projekt „zatížen“ právní strukturou, pokud není nezbytně nutná: přeshraniční spolupráce potřebuje flexibilitu; musí být schopná přehoupnout se mezi dvěma rozdílnými právními systémy tak, aby se projekt (opětovně) přizpůsobil okolnostem a potřebám. Níže uvedená tabulka identifikuje různé právní struktury v oblasti Horního Porýní na francouzskoněmecké hranici. Uvádí také výhody a nevýhody jednotlivých struktur. Školitel ji může využít k identifikování různých možných variant aplikovatelných na své vlastní příhraniční území a školené osoby by měli určit relevantnost každé z variant vzhledem k danému projektu.

PŘEPRACOVAT TABULKU A AKTUALIZOVAT S POROVNÁNÍM provedeným EI!

Právní struktura

Právní základ

Neregistrovaná asociace

* Alsasko-Lotrinsko: články 26 až 53 z francouzského Zákona o orgánech územní samosprávy * Německo: články 21 až 77 z německého Občanského zákoníku

Registrovaná asociace

* Alsasko-Lotrinsko: články 55 až 79 z francouzského Zákona o orgánech územní samosprávy * Německo: články 21 až 79 z německého Občanského zákoníku

Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS) NAŘÍZENÍ RADY (EHS) č. 2137/85 ze dne

25. července 1985 * Zákon ze dne 6. února 1992 o územní správě francouzského státu (článek IV) * Nařízení ze dne 27. března 1993

Veřejné zájmové sdružení

* Viz oběžník francouzského ministra vnitra ze dne 16. června 1994 a 20. dubna 2001 * Zákon ze dne 6. února 1992 o územní správě francouzského státu * « Solidarita a obnova měst » zákon ze dne 13. prosince 2000

Místní společnost smíšeného hospodářství

* Zákon pro modernizaci Místních společností smíšeného hospodářství ze dne 2. ledna 2002 Strana 45 ze 66

* Viz oběžník ze dne 20. dubna 2001

Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci

* Články 11 až 15 Karlsruhské dohody ze dne 23. ledna 1996 mezi Francií, Německem, Švýcarskem a Lucemburskem * Francouzsko-belgická dohoda ze dne 16. září 2002

Evropský distrikt Evropské seskupení pro územní spolupráci (ESÚS)

* Zákon ze dne 13. srpna 2004 o místních svobodách a odpovědnostech (článek 187) * Viz prováděcí vyhláška ze dne 10. září 2004 *Nařízení EU zakládající ESÚS, v platnosti od 1. srpna 2007

Právní struktura Neregistrovaná asociace

Výhody     

Registrovaná asociace

   

Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS)     Veřejné zájmové sdružení

  

Místní společnost smíšeného hospodářství



Rychlý a jednoduchý způsob založení Nějaký formalizmus Otevřená organizace Otevřeno právním subjektům soukromého práva Minimální právní jistota Plná právní subjektivita (=možnost uzavírat smlouvy, mít rozpočet a kapitál, zaměstnávat vlastní personál, využívat veřejné dotace) Flexibilní způsob organizace Zákonem předepsaní členové a třetí osoby Otevřená organizace Statut společenství Flexibilní kontroly Nějaký formalismus Stát může přistoupit k EHZS Speciálně vytvořeno jako základna pro přeshraniční spolupráci a správu INTERREG fondů Struktura veřejného práva s právní subjektivitou Otevřeno právním subjektům soukromého práva Především nástroj pro řízení projektu Strana 46 ze 66



Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci

   



Evropský distrikt





Evropské seskupení pro územní spolupráci (ESÚS)

 

(k realizaci stavebních prací nebo vývoje, nebo k provozování státních služeb s průmyslovým či komerčním charakterem, apod.) Spoluúčast místních francouzských a zahraničních orgánů na kapitálu místní společnosti smíšeného hospodářství může být stejná Nástroj vytvořený z pohledu přeshraniční spolupráce Organizace veřejného práva s právní subjektivitou a finanční nezávislostí Ochrana zájmů zahraničních členů Pružný nástroj: ◦ Koordinace rozhodnutí ◦ Realizace a společná správa občanské vybavenosti a státních služeb společného místního zajmu (např.: společné řízení systému městské dopravy, správa průmyslových oblastí, ČOV, svoz odpadů, budování mateřských škol a struktur dalšího vzdělávání, apod.) Místní veřejné instituce (nemocnice, školy, turistická centra apod.) se mohou zapojit Evropský distrikt je přenesení článků Karlsruhské dohody týkajících se Místního sdružení pro přeshraniční spolupráci do francouzské legislativy. Má stejné výhody jako Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci Evropský distrikt má navíc další dvě výhody: ◦ Lze jej vytvořit po celé francouzské hranici ◦ Kterákoliv veřejná státní instituce může přistoupit. Právní subjektivita Pružný nástroj: ◦ Lze jej založit pro řízení programů spolufinancovaných EU i pro řízení přeshraničních projektů ◦ Pokrývá celé spektrum transevropské spolupráce: přeshraniční, nadnárodní a meziregionální spolupráci.

Strana 47 ze 66

Právní struktura

Nevýhody

Neregistrovaná asociace

 

Registrovaná asociace

Soukromoprávní statut: asociace nemůže být zvolena jako delegát pro kompetence zastávané členskými místními orgány, ani jako smluvní orgán.

Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS) 

 

Veřejné zájmové sdružení

   

Nemá právní subjektivitu Rozhodnutí nejsou pro členy závazná

EHZS musí mít hospodářský účel Neomezená právní odpovědnost jeho členů Soukromoprávní statut: asociace nemůže být zvolena jako delegát pro kompetence zastávané členskými místními orgány, ani jako smluvní orgán. Omezená doba existence (4-6 let) Mnohonásobné kontroly během jeho vytváření a fungování Omezený účel: účel musí být definován předem (např. v rámci dohody o spolupráci) Vytvořeno z pohledu francouzského státu: ◦ Francouzské místní orgány si musí zachovat většinu ◦ Francouzský stát se může zapojit, ale cizí státy ne

Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci

Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci lze vytvořit pouze v zeměpisném rozsahu aplikace Karlsruhské dohody a Francouzsko-belgické dohody

Evropský distrikt

Lze jej vytvořit pouze na francouzském území

Evropské seskupení pro územní spolupráci (ESÚS)

Nařízení nespecifikuje, zda je ESÚS systémem veřejnoprávním nebo soukromoprávním

Právní struktura Asociace

Příklady  

Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS) 

EuRegio SaarLorLuxRhin, zvaná "EuRegio" (1995) Asociace pro udržitelný rozvoj území trojnárodní aglomerace Basilej (2001) Zatím bylo vytvořeno velmi málo přeshraničních EHZS. Toto schéma bylo vybráno kontumačně v nepřítomnosti jiných struktur, které by umožňovaly realizaci Strana 48 ze 66

 Veřejné zájmové sdružení

 Systém Veřejného zájmového sdružení 

Místní společnost smíšeného hospodářství

daných přeshraničních projektů. EHZS Euro-Institute (1993-2003) s sebou přináší silná omezení a není tudíž využíván příliš často. Veřejné zájmové sdružení řídí program v rámci INTERREG III A pro západní SárskoLotrinsko-Falcko

 ASME (Anonymní společnost smíšeného hospodářství) vědeckotechnického parku « la haute Borne » na francouzsko-belgické hranici (1997)

Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci

* Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci jako smluvní orgán:

 Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci « Centre Hardt-Rhin supérieur » (1998)

 Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci « Wissembourg-BadBergzabern » (2001) * Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci jako struktury, které jsou nositeli komplexního projektu:

 Euro-Institute (2003)  Regio PAMINA (2003) Evropský distrikt

Ještě neexistuje

Evropské seskupení pro územní spolupráci (ESÚS)

 ESÚS : Lille-Kortrijk-Tournai Eurometropolis (28. 1. 2008)

 V Evropě se realizuje několik projektů

Plánování projektu umožní identifikovat různé fáze projektu, definovat roli všech zainteresovaných stran. Tato fáze je důležitá zejména pro velké projekty, jako je např. „Pôle Européen de Développement“ (Evropská rozvojová osa), kterou jsme v tomto kroku studovali. Jakmile máme založené solidní základy projektu, může začít fáze plnění a akce.

Strana 49 ze 66

VII. „Měkké alternativy“: Smlouvy, memoranda o porozumění, dohody o partnerství a charty [...]

VIII.

Proces odsouhlasení: o o o o o

struktur řízení, organizační logistiky, postupů při řešení sporů, komunikačního plánu, plánu pro podávání zpráv

[...]

IX. Hodnota nezávislého facilitátora – např. TEIN [...] POMOCNÉ OTÁZKY

Rozvoj myšlenky projektu  Jaký je podíl každého partnera v tomto projektu?  Znají partneři kontext ostatních, aby naplánovali projekt řádně? Např. znalosti o národní, regionální a místní správní organizaci; dovednosti, odpovědnosti a interakce různých správních úrovní;  Znají se partneři navzájem? Chápou partneři požadavky/omezení, které má „ta druhá strana“? Např. politická podpora, kterou je třeba před dalšími kroky zajistit, legislativní povinnosti, finanční schopnosti, institucionální kapacity, pravidla a postupy partnerovy organizace, schopnost zaangažovat příslušné cílové skupiny apod.  Vytvořili partneři nějaké rozhodovací, operační, vyhodnocovací struktury, zejména u přeshraničních projektů? Pokud ano, jaké druhy struktur a jak fungují?  Jak byla spolupráce ustanovena za oficiální?  Je potřeba mít definitivní finanční závazky (nebo alespoň výběrové řízení, kde se mohou partneři ucházet) v počáteční fázi vývoje projektu (?) nebo je možné, aby partneři v první fázi konsolidovali svůj nápad a pak se dívali na možnosti financování?  Je během schůzky týmu CBC projektu kreativita vítaným prvkem k tomu, aby se utvořila společná myšlenka, nebo mají partneři tendenci být kreativní pouze „u sebe doma“ a přicházet na jednání s neměnnými překontrolovanými projektovými plány? Strana 50 ze 66

Cíle     

Jaké dlouhodobé záměry a střednědobé cíle byly stanoveny? Je možné, že jsou terminologie chápány odlišně? Jaké pracovní cíle byly stanoveny? Které procesy vedou k definování cílů, záměrů a akcí? Existují zde různé postupy pro stanovení cílů? Např. potřeba zapojit vyšší hierarchie, nebo ne?

Vyhodnocování a výběr z různých alternativ  Jaké akce byly naplánovány? Jak?  Jaké realizace byly naplánovány?  Definovali partneři strategický akční plán? Kteří partneři přesně? Jak?  Definovali partneři společné pracovní metody? Pokud ano, proč? Jak? Kteří partneři přesně rozhodli?

Pracovní metody  Dávají partneři přednost různým typům pracovních metod? Např.: určité preference/neochota používat kreativní techniky, teoretický průzkum, telefonické konference, konzultace apod.?  Existuje konsenzus o vytvoření pracovní terminologie, tj. jsou věci chápány stejným způsobem, např.: co to znamená „připravit koncept“?  Mají partneři společný názor na to, kdy se scházet, kde a jak často?  Chtějí partneři pracovat „skutečně společně“ nebo chtějí každý úkol rozdělit, přidělit jedné straně? Jsou vůbec schopni pracovat společně, nebo je zde větší potřeba mít stoprocentně rozdělené odpovědnosti za každý úkol?  Jsou schůzky přeshraničního týmu chápány jako kolektivní úvahy a přemýšlení, které nechávají prostor k diskuzím apod., nebo jsou vnímány jako pouhé rozhodovací procesy, kde jsou prezentovány konsolidované názory „každé strany“?

Definování: - Pracovní soubory - Úlohy a odpovědnosti - Časový rámec a milníky  Rozhodli se partneři zavést v místě realizace projektu operační tým? Pokud ano, jak byli vybráni jeho členové (profil, kvalifikace a specifické dovednosti, dvojnárodnostní týmy apod.)? Jak byli připraveni a zorganizováni pro práci na přeshraničním projektu? Byli pod dohledem? Ohledně jaké pozice (na plný úvazek nebo na poloviční) a podle jakého pracovního práva? Jak byli přijati? Strana 51 ze 66

 Mají členové autonomii v rozhodování, nebo se jen účastní, aby prozkoumali nebo dokonce vyvinuli něco, co bude předloženo externistům s rozhodovací pravomocí?  Byly úkoly rozděleny mezi různými partnery? Pokud ano, tak podle jakých metod? Jak bylo toto sdílení úkolů nastaveno a v jaké fázi spolupráce?  Jsou role a odpovědnosti jasně rozdělené – zejména otázka: kdo má pravomoc udělovat příkazy?  Jak se k sobě jednotliví aktéři hodí, vezmeme-li v úvahu odlišná kulturní zázemí?  Jak byl partnery stanoven časový rámec? Měli partneři jiný přístup k organizování času? Pokud ano, jak byla tato skutečnost zahrnuta do nastavení časového rámce?  Jaké ukazatele byly vybrány? Jak? Podle jakého systému (systémů)?

Finance a rozpočet    

Jak partneři postupovali při definování možností financování? Kdy je nutné hovořit o financích? Kdo je oprávněn hovořit o financích? Kdo může rozhodnout? Vnesli někteří partneři nějaké nápady týkající se jejich potenciální předchozí zkušenosti s řízením přeshraničního projektu?  Upravili partneři projekt podle kritérií pro výběr konkrétního dotačního program, tak aby byla lepší šance na spolufinancování?  Jak bylo provedeno finanční plánování projektu? Podle jakých systémů? Jak byly vytvořeny návrhy rozpočtu?  Jak byl rozpočet rozdělen mezi jednotlivé partnery? A jak probíhala vyjednávání? V jaké fázi projektu? METODICKÉ TIPY A

Matrix Politika - Opce

KREATIVNÍ TECHNIKY PEDAGOGICKÉ POKYNY

Školitelé by měli přednést příklad možností financování přeshraniční spolupráce regiony pro příslušné cílové skupiny, pro které byl vyškolen. Např.: INTERERG V A. Na základě konkrétního Operačního programu lze vysvětlit fungování a nástrahy.

INTERKULTURNÍ BLOK Tipy a triky pro praktické usnadnění třetího kroku (Řízení a moderování)

Strana 52 ze 66

Krok 4: Realizace přeshraničního projektu 

Dopady a ukazatele



Dohodnutí pracovního plánu / operačního plánu



Najímání personálu / popisy pracovních míst, založení pracovních týmů



Výběrová řízení / externí zadávání prací



Plán externí komunikace projektu

[...] POMOCNÉ OTÁZKY

Řízení: - Partnerství - Pracovních souborů a časového rámce - Rozpočtu - Podávání zpráv  Jak je organizována komunikace mezi přeshraniční strukturou a původními strukturami? Dochází zde k pravidelné výměně informací? Pokud ano, jak?  Hrál lingvistický faktor důležitou roli?  Jak partneři začlenili projekt do svých každodenních činností, které s ním nesouvisí?  Jak byla spolupráce přijata?  Zaznamenali jste rozdíly mezi pracovními metodami partnerů? Pokud ano, jaké? Jak se vám podařilo propojit rozdílné metody?  Jakým potížím jste čelili, pokud jde o rozdíly mezi různými (kulturními) systémy (rozdíl mezi institucionálními systémy, potíže porozumět prostředí a správním praktikám partnera apod.)? Co jste se díky tomu naučili (objevování jiného systému, jiných praktik, vzájemné zdokonalení)?  Jaké strategie jste použili k překonání těchto problémů?  Jaký byl rozdíl mezi plánovanými realizacemi a úspěšně dokončenými realizacemi?  Došlo k úpravám? Pokud ano, jakého druhu? V jaké fázi byly provedeny? Podle jaké metody? Jak byly tyto úpravy projednávány mezi partnery?  Jak byla spolupráce/projekt financován? Jakými zdroji?  Došlo k finančním úpravám? Pokud ano, k jakým? Proč? Strana 53 ze 66

V jaké fázi projektu byly provedeny? Jak o nich bylo rozhodnuto?  Jaké metody řízení byly použity? Podle jakého systému (systémů)? Proč? Jak byly sladěny odlišné systémy řízení? [...] METODICKÉ TIPY A KREATIVNÍ TECHNIKY PEDAGOGICKÉ POKYNY

INTERKULTURNÍ BLOK Tipy a triky pro praktické usnadnění čtvrtého kroku (Řízení a moderování)

Strana 54 ze 66

Krok 5: Vyhodnocení přeshraničního projektu 

Zhodnocení projektu (splnění ukazatelů apod.) a zhodnocení partnerství (způsob společné práce)



Plánování rámce monitorování a zhodnocení



Vytvoření šablon, postupů pro sběr sledovaných dat



Provedení zhodnocení



Nalézání nových možností financování



Setkání s novými výzvami -> projekt 2.0

[...] POMOCNÉ OTÁZKY

 Bylo před projektem, během něj nebo po něm provedeno nějaké vyhodnocení?  Kdo toto vyhodnocení provedl?  Jaké byly výsledky vyhodnocení (nové obory, vytvoření pracovních míst, lepší reakce na potřeby obyvatelstva apod.)?  Podle jaké metody bylo vyhodnocení provedeno? Byly tyto metody prodiskutovány mezi partnery?  Jaké byly politické, operační, kulturní následky tohoto vymazání hranice?  Byla vyhodnocena práce v dvojnárodnostním týmu (jak fungovala spolupráce, slučování praktik, sladění odlišných pracovních přístupů, vývoj nových praktik)? Pokud ano, jak? Kým? V které fázi projektu vyhodnocování začalo? Kdy bylo provedeno?  Došlo k aktivaci vyvinutých praktik? V jaké formě?  Kdy o tomto problému začali uvažovat partneři (v jaké fázi projektu)?  Jak postupovali, aby nalezli nové zdroje financování? Použili své sítě?  Jak vypadá budoucnost projektu?  Pokud po skončení dotačního období projekt pokračoval, jak vypadal přechod mezi projektovým obdobím a pokračováním?  V čem je tento projekt stejný jako ostatní projekty?

METODICKÉ TIPY A

Strana 55 ze 66

KREATIVNÍ TECHNIKY PEDAGOGICKÉ POKYNY

INTERKULTURNÍ BLOK Tipy a triky pro praktické usnadnění pátého kroku (Řízení a moderování)

Strana 56 ze 66

Krok 6: Průřezové dovednosti manažera přeshraničního projektu 

Role, dovednosti a vlastnosti požadované pro manažera přeshraničního projektu



Vedení schůzky týmu přeshraničního projektu



Je zapotřebí více než jeden manažer? (dovednosti, kompetence, kulturní zázemí, representace partnerů)



Zaměstnanecká práva a povinnosti zaměstnavatele – 2 jurisdikce

[...] [Bude předefinováno jako Model kompetence] K získání obsahu nezbytného pro vykreslení tohoto bodu budeme pokračovat ve třech krocích. Neexistují žádné pevně dané správné odpovědi pro popis postu projektového manažera. Záleží samozřejmě na projektu jako takovém, na kontextu partnerství, na týmu, hranici, území apod. Zaprvé si můžeme prostudovat popis funkce tak, jak jej definovalo Národní centrum pro veřejnou správu kraje (Centre National de la Fonction Publique Territoriale neboli CNFPT). Toto centrum vlastně vytvořilo první seznam „územních“ profesí v roce 1993. Na pozdějším seznamu figurovala jedna profese, která sbližovala evropské a mezinárodní pole působnosti: projektový developer. Dnes se díky vývoji a profesionalizaci staly práce rozmanitějšími. Centrum tudíž na svém seznamu rozlišuje několik různých pozic. Ta, která odpovídá našim zájmům je profil osoby, která má na starosti přeshraniční inženýrství (viz PDF soubor). S ohledem na tento popis je důležité povšimnout si několika věcí:

 Jde o popis pozice na plný úvazek (ne všichni manažeři přeshraničních projektů pracují na konkrétním projektu na plný úvazek)  Tento popis se vztahuje ke kontextu francouzské územní správy Pomineme-li tyto vlastnosti, dává nám tento popis první nástřel. Ve druhém kroku navrhujeme popřemýšlet, pokud se jedná o vědomosti, know-how a schopnosti řízení sebe sama. Brainstorming na toto téma nám umožní identifikovat:        

 Vědomosti: jazyky různé kultury v přítomnosti politika EU a zejména regionální politika EU INTERREG: filosofie, postupy, finanční mechanismy, nařízení správní, politické, institucionální, legislativní systémy země a ostatních států zapojených do projektu schopnost zařadit projekt do dotačního programu projekty a organizace územní správy (a partnerské orgány úřední moci) sociologie organizací Strana 57 ze 66

  

finanční mechanismy/finanční logistika (víceletá i roční) Evropské komise, správních orgánů vlastního státu technické dovednosti (související s projektem) – vytvořit a aktualizovat sledování sítě zainteresovaných stran 

              

                   

Know-how: Vyhledávání společných zájmů a jejich vyzdvižení v kontextu dvou národů, ale také vyhledávání neshod dovedností Poradenství Projektové inženýrství Řízení projektu (cíle/náklady/termíny – vyhodnocení) Strategie Zprostředkování: zprostředkovatel/podpora/proces Vedení, pedagogika (upřesněte, uveďte orientační body) Interkulturní Informace – síť (účastnit se/vést) Technické a administrativní zprostředkovatelství nebo více oborový facilitátor „Interkulturní prostředníci“ Vyvinout a realizovat strategie k ovlivnění Právní kompetence (návrh dohod o partnerství apod.) Komunikace (všemi možnými způsoby: písemná, ústní, elektronická, řeč těla apod.) Vědět, jak něco udělat prostřednictvím někoho jiného  Dovednosti: Přístupný Zájem o jiné kultury Organizovaný Víceoborovost Dovednosti: naslouchání, vytváření důvěry Řízení protichůdných zájmů (Komise, členské státy, místní orgány) Diplomacie Vedení, síla přesvědčení Nezávislost Kreativita, představivost: vědět, jak využívat dané meze, zasahující pravidla Zvládání nejistoty Zvládání složitosti, stresu, rozličnosti Učení se týmové práci / koordinaci multikulturního, vícejazyčného, víceoborového a zeměpisně vzdáleného týmu Ostražitost: role „hlídacího psa“ ve velmi se vyvíjející a nejisté situaci Vtip Zvědavost Člověk, který je schopen svádět lidi dohromady Tolerance Flexibilita Transparentnost

Nakonec, abychom dokončili a shrnuli obsah tohoto prvního cíle, navrhujeme použít tabulku, kterou vytvořila Antonia Caro Gonzàlez ve svém článku nazvaném „Profil evropského projektového Strana 58 ze 66

manažera: návrh definice orientované na kompetenci“ (v Eurocompetencias Europea y Cultura en la Sociedad del Conocimiento, co. Aurkene Alzua-Sorzabal, 2006, Universidad de Deusto-San Sebastian).

Kategorie INSTRUMENTÁLNÍ

ZNALOSTI

jsou ty, které mají pomocnou funkci.

Obecné kompetence

Speciální kompetence

ANALYTICKÉ, SYSTÉMOVÉ, REFLEXIVNÍ, ANALOGICKÉ, KRITICKÉ, PRAKTICKÉ, DOBŘE UVÁŽENÉ A KOLEKTIVNÍ MYŠLENÍ

Schopnost identifikovat potřeby a problémy, které je nutné jasně definovat Schopnost vyhledat a kriticky analyzovat návrhy a určit ty, které jsou pro prezentaci projektu vhodné Schopnost shrnout a prezentovat myšlenky v návrhu dokumentu Schopnost sumarizovat a připravit návrhy k vyhodnocení před jejich postoupením jako možných řešení, která budou realizována formou projektů

METODOLOGICKÉ

ORGANIZACE ČASU

Schopnost vytvářet harmonogramy, kde bude představen logický a chronologický vývoj jednotlivých činností na projektu k dosažení Strana 59 ze 66

navrhovaných cílů. Schopnost efektivně zvládat úkoly (priority, urgentnost, rutina apod.), které jsou nezbytné pro každé stadium projektu. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ

Schopnost předvídat a identifikovat neočekávané události a změny, které by mohly významně pozměnit přirozený průběh projektu. Schopnost efektivně zvládat situace a problémy mimo naši kontrolu, které způsobují nejistotu

INSTRUMENTÁLNÍ ROZHODOVÁNÍ

Schopnost aplikovat metody, techniky a nástroje i vědomosti o řízení projektu (harmonogramy, plány práce, databáze atd.) selektivním a efektivním způsobem podle konkrétních potřeb.

PROSTOR PRO ORGANIZACI A EFEKTIVNÍ KOORDINACI A ROZVOJ ČINNOSTÍ Strana 60 ze 66

ORGANIZAČNÍ A PLÁNOVACÍ SCHOPNOSTI, NÁVRH PROJEKTU A ŘÍZENÍ

TECHNOLOGICKÉ

PODKLADY/DATA PC, JAKO PRACOVNÍ NÁSTROJ

MEZILIDSKÉ

JAZYK

VERBÁLNÍ KOMUNIKACE PÍSEMNÁ KOMUNIKACE CIZÍ JAZYKY

INDIVIDUÁLNÍ

MOTIVACE SEBE SAMA ODOLNOST A PŘIZPŮSOBIVOST PROSTŘEDÍ

Schopnost improvizovat a rychle se přizpůsobit různým změnám a odlišným prostředím.

ETICKÉ CHOVÁNÍ SOCIÁLNÍ

Pochopení sociálního, ROZMANITOST A INTERKULTURALITA politického a fyzického mezinárodního prostředí projektu; norem a předpisů atd. Schopnost integrovat lidi z různých kultur, Strana 61 ze 66

oborů, funkcí atd. tak, aby mohli pracovat společně a koordinovat jejich práci v mezinárodním kontextu k dosažení stanovených cílů.

MEZILIDSKÉ

Schopnost komunikovat s odborníky z jiných oborů Akceptování a respektování menšin MEZILIDSKÁ KOMUNIKACE

Schopnost udržovat plynulou a efektivní komunikaci na dlouhou vzdálenost s několika mezinárodními a místními protějšky zároveň.

TÝMOVÁ PRÁCE

Určování individuálních a kolektivních cílů a odpovědností a jejich realizace způsobem odpovídajícím těmto úlohám Schopnost diskutovat a společně s ostatními partnery projektu přijímat rozhodnutí

ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ

Strana 62 ze 66

SYSTÉMOVÉ týkající se celého systému. Předpokládají kombinaci pochopení, citlivosti a vědění, která člověku umožňuje vidět, jak spolu jednotlivé části celku souvisí a setkávají se.

SCHOPNOST PODNIKAT

Systémové kompetence vyžadují jako základ předchozí ORGANIZACE získání instrumentálních a mezilidských kompetencí

VYJEDNÁVÁNÍ

Schopnost vytvořit si ve většině případů po diskuzi s partnery a klíčovými osobami plán nápravy těch aspektů projektu, které je třeba změnit.

KREATIVITA

Schopnost vytvořit kreativní, originální, efektivní, ziskovou a proveditelnou vizi budoucího stavu konkrétní situace, kterou je třeba změnit.

PODNIKAVÝ DUCH SCHOPNOST INOVACE ŘÍZENÍ POMOCÍ CÍLŮ

Schopnost motivovat tým odpovědný za projekt tak, aby každý z jeho členů byl schopný přijmout svou vlastní odpovědnost a své úkoly plnil včas. Důkladná průprava v základních znalostech o profesi: základní koncepty (obecné znalosti o vedení projektu a obsahu, logistika apod.); Organizační struktura a hlavní aktéři, kteří jsou do Strana 63 ze 66

projektu zapojeni; řídící postupy; oblasti řízení

SYSTÉMOVÉ týkající se celého systému. Předpokládají kombinaci pochopení, citlivosti a vědění, která člověku umožňuje vidět, jak spolu jednotlivé části celku souvisí a setkávají se.

Vyhodnocování výkonu jako jednotlivec a jako člen týmu ŘÍZENÍ PROJEKTU

Systémové kompetence vyžadují jako základ předchozí získání instrumentálních a mezilidských kompetencí

Schopnost provádět několik činností najednou podle pracovního plánu s předem definovanými zdroji, časem a postupy. Schopnost organizovat a vést schůzky mezinárodního konsorcia nebo místních týmů.

ROZVOJ KVALITY VEDENÍ

VLIV & PRAVOMOCI

Schopnost vytvářet pracovní kulturu, vzorec a metodiku, která podporuje spolupráci mezi jednotlivými partnery a umožňuje spolupracovat, koordinovat a integrovat komplexní a fyzicky oddělené činnosti založené na pravdě, důvěře, transparentnosti, zaangažovanosti, Strana 64 ze 66

loajalitě, integritě a otevřenosti Schopnost splnit DOSAŽENÍ VÝSLEDKU ORIENTACE NA DOSAŽENÍ VÝSLEDKU veškeré požadavky, pokud jde o shromažďování peněžních prostředků, psaní zpráv, dosažení výsledků, včas a odpovídající formou tak, aby byly splněny požadavky stanovené institucemi, od kterých byly finanční prostředky získány, aby byly dosaženy cíle projektu

Školitel má k dispozici sérii prvků, které mu umožní poskytnout účastníkům zásadní informace o problematice nepostradatelných dovedností pro manažera přeshraničního projektu.

POMOCNÉ OTÁZKY  Komunikace o projektu: - Jak byla o projektu informována veřejnost? Jak byla zohledněna reakce cílové skupiny? Jak byl projekt lidmi přijat? Kdy? - Byly činnosti v rámci externí komunikace společnými kroky? Jak o nich bylo mezi partnery rozhodnuto? […] METODICKÉ TIPY A KREATIVNÍ TECHNIKY PEDAGOGICKÉ POKYNY

INTERKULTURNÍ BLOK Strana 65 ze 66

Tipy a triky pro praktické usnadnění pátého kroku (Řízení a moderování)

Strana 66 ze 66