PENGUKURAN RETURN ON TRAINING INVESTEMENT (ROTI) Oleh Stefan Tupamahu dan Budi W. Soetjipto

    PENGUKURAN RETURN ON TRAINING INVESTEMENT (ROTI)  Oleh Stefan Tupamahu ∗  dan Budi W. Soetjipto ♦   

Abstract  Training evaluation has been well regarded as a must‐do activity to demonstrate the extent to  which  a  training  program  improves  the  performance  of  ex‐participants  and  the  company.  Moreover, there is a need to evaluate a training program in financial terms, more specifically  in terms of return on investment (ROI). This article provides step‐by‐step information on how  to calculate ROI in training, also known as ROTI (Return on Training Investment).    Dalam persaingan usaha yang semakin meningkat, peran Sumber Daya Manusia (SDM) yang  dimiliki  suatu  perusahaan  dirasakan  semakin  meningkat.  Tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  kompetensi  pegawai  dalam  suatu  perusahaan  seringkali  menjadi  salah  satu  kunci  keberhasilan bisnis, khususnya bagi perusahaan‐perusahaan yang bergerak di industri jasa.  Salah satu sektor industri jasa di Indonesia yang memerlukan SDM dengan kompetensi yang  baik adalah sektor perbankan. Perkembangan sektor perbankan di negara kita dari tahun ke  tahun  memberikan  gambaran  betapa  kompetensi  pegawai  memiliki  peran  penting  dalam  perjalanan usaha suatu bank. Sebelum dilanda krisis ekonomi pada tahun 1997‐1998, bank‐ bank besar di Indonesia umumnya bertumpu pada perbankan korporasi (corporate banking)  yang  mengandalkan  nasabah‐nasabah  besar  dalam  jumlah  yang  terbatas.  Sayangnya,  ketika  krisis  melanda  Indonesia  segmen  korporasi  tersebut  justru  menjadi  sektor  yang  mengalami  hantaman ekonomi paling besar dibandingkan segmen‐segmen usaha lainnya. Gejolak bisnis  yang  dialami  perusahaan‐perusahaan  besar  pada  masa  krisis  tersebut  pada  gilirannya  telah  membawa  dampak  yang  tidak  sedikit  terhadap  perjalanan  usaha  bank‐bank  besar  di  Indonesia.  Seiring dengan terjadinya gejolak yang menghantam sektor perbankan korporasi, bank‐bank  di Indonesia mulai melirik potensi yang ada di sektor perbankan ritel yang selama ini seakan  terpinggirkan  dari  fokus  usaha  mereka.  Persoalannya,  pengembangan  sektor  ritel  ini  membutuhkan  strategi  yang  jauh  berbeda  dibandingkan  pengembangan  sektor  korporasi.  Nasabah  korporasi  umumnya  berjumlah  terbatas  dengan  kemampuan  pendanaan  yang  ∗ ♦

Alumnus Program Studi MM FEUI. Peneliti LM FEUI, tulisan ini pernah dimuat di Majalah USAHAWAN LMFEUI edisi Desember 2005 1

sangat  kuat,  dengan  target  pasar  utamanya  adalah  perusahaan  swasta  besar  dan  BUMN,  khususnya di sektor pertambangan, industri terkait ekspor, makanan, perdagangan grosir dan  ritel,  serta  sektor  telekomunikasi.  Sebaliknya  nasabah  ritel  lebih  merupakan  nasabah  perorangan yang berjumlah sangat banyak dengan kemampuan pendanaan yang relatif lebih  terbatas.  Perbedaan  karakteristik  nasabah  ini  memiliki  konsekuensi  pada  terdapatnya  perbedaan perlakuan pelayanan bank yang diberikan sesuai dengan tuntutan dari nasabah itu  sendiri.  Untuk memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah‐nasabah ritel, bank harus memiliki  kemampuan  teknologi  yang  baik,  jaringan  distribusi  yang  luas,  produk‐produk  perbankan  yang  menarik,  serta  promosi  yang  gencar  disertai  iming‐iming  hadiah  yang  jumlahnya  tidak  sedikit.  Selain  itu,  hal  yang  tidak  kalah  pentingnya  adalah  adanya    dukungan  kinerja  pegawainya  melalui  peningkatan  kompetensi  yang  terus  menerus,  dimana  dalam  era  persaingan usaha  yang  semakin  tinggi  di  segmen  ritel  tersebut  diperlukan  pendekatan  yang  bersifat  konsultatif  agar  karyawan  mampu  memahami  kebutuhan  nasabah  yang  sesungguhnya.  Pentingnya  peningkatan  kompetensi  pegawai  yang  terus  menerus  kemudian  mendorong  perusahaan memberikan pendidikan dan pelatihan/training yang memampukan pegawainya  untuk  memahami  kebutuhan  nasabah  secara  tepat  agar  dapat  menawarkan  dan  menjual  produk  perbankan  yang  sesuai.  Pentingnya  peran  training  untuk  mengembangkan  sektor  perbankan ritel ini semakin disadari oleh kalangan perbankan Indonesia, terutama oleh bank‐ bank  milik  negara  yang  selama  ini  cenderung  kurang  menaruh  perhatian  terhadap  hal  tersebut.  Setelah  training  diberikan,  tentunya  perusahaan  perlu  mengetahui  sejauhmana  kontribusi  training tersebut terhadap perubahan atau peningkatan kinerja pegawai maupun perusahaan  secara  keseluruhan.  Hal  ini  penting  karena  disadari  bahwa  belum  tentu  training  yang  diberikan  kemudian  selalu  memberikan  hasil  yang  efektif  sesuai  dengan  yang  diharapkan  perusahaan.  Untuk  itu,  perlu  dilakukan  evaluasi  untuk  mengukur  sejauhmana  efektivitas  training tersebut terhadap tujuan yang ingin dicapai. Terkait dengan hal tersebut, Donald L.  Kirkpatrick  (1998)  mengatakan  bahwa  evaluasi  suatu  training  adalah  bagian  yang  tidak  terpisahkan  dari  penyelenggaraan  training  itu  sendiri  dan  bahwa  evaluasi  tersebut  merupakan  kegiatan  yang  harus  dilakukan  agar  training  secara  keseluruhan  dapat  berlangsung dengan efektif.  Pada  tahun  1959,  Kirkpatrick  mengemukakan  teorinya  yang  terkenal  mengenai  evaluasi  training  melalui  tulisannya  di  American  Society  for  Training  and  Development  Journal.  Menurutnya, ada empat tingkat/ level dalam evaluasi training, yaitu:  −

Level 1: Reaction 

2

Evaluasi  pada  tingkat  ini  mengukur  reaksi  kepuasan  peserta  terhadap  pelaksanaan  training.  −

Level 2: Learning  Evaluasi pada tingkat ini mengukur sejauhmana peserta memahami materi training yang  disampaikan dalam tiga domain kompetensi: knowledge, skill, dan attitude. 

−

Level 3: Behavior  Evaluasi  pada  tingkat  ini  mengukur  sejauhmana  peserta  menerapkan/  mengimplementasikan  pemahaman  kompetensi  yang  diperolehnya  tersebut  dalam  lingkungan pekerjaannya. 

−

Level 4: Results  Evaluasi pada tahap ini mengukur seberapa besar dampak pelaksanaan training terhadap  kinerja pekerjaan ataupun hasil akhir yang diharapkan. 

Meskipun  masing‐masing  tingkat  evaluasi  tersebut  mengukur  hal  yang  berbeda  dan  tidak  sekuensial,  Kirkpatrick  menegaskan  bahwa  evaluasi  training  harus  dilakukan  tingkat  demi  tingkat  agar  tidak  terjadi  bias  dalam  menginterpretasikan  hasil  evaluasi  tersebut.  Evaluasi  pada  Level  3,  misalnya,  sebaiknya  dilakukan  apabila  Level  1  dan  2  telah  dievaluasi  dan  diinterpretasikan  hasilnya  terlebih  dahulu.  Level  1  dan  2  dilakukan  pada  saat  training  dilakukan, sementara Level 3 dan 4 dilakukan beberapa waktu setelah eks‐peserta kembali ke  pekerjaannya.  Mencermati  keempat  tingkat  evaluasi  tersebut,  maka  dapat  dipahami  bahwa  Level  1  merupakan  evaluasi  yang  paling  sederhana  dan  mudah  untuk  dilakukan,  sementara  Level  4  adalah evaluasi yang paling sulit. Umumnya, perusahaan melakukan evaluasi pada Level 1 dan  2  saja  dengan  pertimbangan  keterbatasan  waktu,  biaya,  maupun  metode  pengukurannya,  sebagaimana  diuraikan  pada  bagian  lain  tulisan  ini.  Mereka  sudah  puas  pada  hasil  evaluasi  yang  mengatakan,  misalnya,  bahwa  training  telah  dilaksanakan  dengan  baik,  modul‐modul  yang  diberikan  cukup  menarik,  cara  penyampaian  oleh  trainer  sudah  baik,  materi  yang  disampaikan  dapat  dipahami  oleh  peserta,  serta  hal‐hal  teknis  lainnya.  Penyelenggaraan  evaluasi Level 1 dan Level 2 ini juga relatif mudah dan murah karena dilakukan saat peserta  masih berada di lokasi training dan belum kembali ke tempat kerjanya. Metode evaluasi yang  digunakanpun relatif sederhana dan bersifat umum dalam pengertian dapat digunakan untuk  hampir semua jenis training.  Sayangnya,  hasil  evaluasi  pada  Level  1  dan  2  tersebut  menjadi  kurang  bermakna  ketika  muncul  pertanyaan‐pertanyaan  kritis  seperti  ”Mampukah  eks‐peserta  training  nantinya  menerapkan  pengetahuan  dan  keterampilan  barunya  tersebut  dalam  pekerjaannya  sehari‐ hari?” atau ”Relevankah materi yang diberikan dengan kenyataan yang dihadapi?” atau lebih  jauh  lagi  ”Apakah  dengan  mengikuti  training  tersebut  eks‐peserta  terbukti  meningkat  3

kinerjanya?”  dan  sejumlah  pertanyaan  lain  yang  secara  keseluruhan  akan  menggugat  efektivitas  penyelenggaraan  suatu  training.  Sebaliknya,  evaluasi  pada  Level  3  dan  4  dapat  memberikan jawaban atas semua pertanyaan kritis tadi.  Evaluasi  pada  Level  3  mampu  memberikan  pemahaman  kepada  perusahaan/penyelenggara  training  mengenai  apakah  materi  yang  diberikan  dapat  diterapkan  atau  diimplementasikan  dengan  baik  dalam  pekerjaan  sehari‐hari  dan  jika  ternyata  tidak,  kendala‐kendala  apa  yang  perlu diatasi. Hal yang lebih penting lagi, evaluasi pada tahap ini dapat memberikan feedback  yang  berharga  bagi  penyempurnaan  pelaksanaan  training  secara  keseluruhan  dihubungkan  dengan kenyataan yang ada sehingga pada akhirnya dapat memberikan kontribusi yang nyata  terhadap peningkatan kinerja karyawan.  Sementara  itu,  evaluasi  pada  Level  4  akan  memberikan  jawaban  akhir  mengenai  apakah  tujuan penyelenggaraan suatu training telah tercapai atau belum. Umumnya, suatu training  diselenggarakan  dengan  tujuan  memberikan  dampak  yang  positif  terhadap  kinerja  perusahaan,  misalnya  peningkatan  hasil  penjualan,  peningkatan  hasil  produksi,  penurunan  biaya  produksi,  peningkatan  pelayanan  nasabah,  dan  sebagainya,  meski  ada  pula  training  yang  tidak  berdampak  langsung  terhadap  kinerja  perusahaan,  seperti  training  mengenai  kepemimpinan, kerjasama antarpegawai, dan sebagainya.  Mencermati  hal  tersebut,  maka  dapat  dipahami  bahwa  evaluasi  hingga  Level  3  dan  Level  4  sebenarnya merupakan suatu keharusan apabila perusahaan ingin mengetahui apakah hal‐hal  yang menjadi tujuan training telah tercapai dan dengan demikian berarti pula bahwa training  tersebut  telah  terselenggara  secara  efektif.  Sayangnya,  masih  banyak  perusahaan  yang   menghadapi  berbagai  masalah  dan  kendala  dalam  melakukan  evaluasi  training  hingga  level  tersebut.  Ada  beberapa  hal  yang  menjadi  pertimbangan  mengapa  evaluasi  Level  3  dan  Level  4  jarang  dilakukan, sebagai berikut:  −

Waktu  Evaluasi  pada  Level  3  dan  4  membutuhkan  waktu  yang  relatif  cukup  lama  karena  dilakukan  setelah  eks‐peserta  training  kembali  ke  tempat  pekerjaannya  semula.  Jika  dalam  satu  tahun  suatu  perusahaan  menyelenggarakan  10  jenis  training  saja  setiap  bulannya  dengan  jumlah  peserta  rata‐rata  25  orang  dapat  dibayangkan  berapa  lama  waktu  yang  dibutuhkan  untuk  mengevaluasi  setiap  training  tersebut.  Apalagi,  evaluasi  harus dilakukan beberapa waktu setelah training diselesaikan agar terdapat cukup waktu  bagi eks‐peserta untuk menerapkan materi training tersebut di lingkungan pekerjaannya  sehari‐hari. 

−

Biaya 

4

Lamanya  waktu  yang  diperlukan  serta  banyaknya  dan  tersebarnya  jumlah  eks‐peserta  yang  perlu  disertakan  dalam  evaluasi  Level  3  dan  4  ini  mengakibatkan  biaya  yang  diperlukan  juga  relatif  besar,  apalagi  dibandingkan  dengan  biaya  untuk  melakukan  evaluasi Level 1 dan 2.  −

Metode pengukuran  Banyak perusahaan belum memahami metode pengukuran yang tepat untuk melakukan  evaluasi  pada  Level  4.  Salah  satu  masalah  yang  dihadapi  adalah  cara  untuk  mengukur  seberapa  besar  peran  training  terhadap  perubahan/peningkatan  kinerja  yang  terjadi.  Disadari  bahwa  peningkatan  kinerja  seorang  pegawai  tidak  hanya  disebabkan  oleh  training  semata,  melainkan  dapat  pula  akibat  faktor‐faktor  lainnya,  seperti  adanya  lingkungan  kerja  yang  mendukung,  perbaikan  sistem  dan  metode  kerja,  peningkatan  teknologi  yang  digunakan,  dan  sebagainya.  Terkait  dengan  hal  tersebut  maka  perlu  dilakukan  pemilahan/isolasi  atas  peningkatan  kinerja  atau  result  yang  benar‐benar  merupakan dampak training dan bukannya disebabkan oleh faktor‐faktor lainnya.  

−

Spesifikasi penelitian  Berbeda dari evaluasi Level 1 dan Level 2 yang bersifat umum, evaluasi Level 3 dan Level  4 memiliki spesifikasi khusus yang berbeda antara satu training dengan training lainnya.  Dengan  demikian,  peneliti/evaluator  harus  memiliki  pengetahuan  yang  mencukupi  tentang training itu sendiri, khususnya dikaitkan dengan pekerjaan yang ditangani sehari‐ hari oleh eks‐peserta training tersebut. 

Lebih  jauh  lagi,  hasil  evaluasi  pada  Level  4  ini  dapat  digunakan  sebagai  dasar  perhitungan  Return  on  Training  Investment  (ROTI)  yang  membandingkan  hasil  yang  diperoleh  dengan  biaya  yang  dikeluarkan  untuk  menyelenggarakan  suatu  training.  Perusahaan/penyelenggara  training  semakin  menyadari  pentingnya  dilakukan  evaluasi  hingga  Level  4  sekaligus  pengukuran  ROTI‐nya  agar  mereka  memiliki  keyakinan  bahwa  training  yang  diselenggarakannya  benar‐benar  memiliki  dampak  positif  terhadap  kinerja  perusahaannya  serta  masih  memberikan  keuntungan  finansial  yang  lebih  besar  dibandingkan  dengan  biaya  yang mereka keluarkan.  Beberapa  peneliti  juga  menekankan  pentingnya  evaluasi  training  yang  didasarkan  pada  perhitungan  finansial  agar  mampu  memberikan  informasi  yang  nyata  dan  tegas  kepada  perusahaan  mengenai  kontribusi  training  tersebut  terhadap  kinerja  perusahaan.  Sandra  Shelton  dan  George  Alliger  (1993),  Donna  Goldwasser  (2001),  serta  Jack  J.  Phillips  dan  Ron  Drew  Stone  (2002)  adalah  beberapa  peneliti  yang  meyakini  bahwa  perusahaan  harus  menghitung secara cermat setiap uang yang dikeluarkan untuk membiayai penyelenggaraan  training, dan bahwa perhitungan tersebut haruslah dalam konteks business results dan return  on investment. 

5

Pembahasan  di  atas  menyiratkan  perlunya  dilakukan  evaluasi  training  yang  lengkap  dan  komprehensif  untuk  mengetahui  efektivitas  penyelenggaraan  training  tersebut  dalam  konteks  perubahan/peningkatan  kinerja  pegawai  yang  pada  gilirannya  membawa  dampak  positif  bagi  kemajuan  bisnis  perusahaan.  Lebih  jauh  lagi,  pengukuran  efektivitas  training  tersebut  haruslah  dilakukan  dalam  hubungannya  dengan  business  results  dan  return  on  investment agar dapat memberikan gambaran finansial yang sebenarnya bagi perusahaan.   

Teori Evaluasi Training: The Four Levels   Salah  satu  teori  mengenai  evaluasi  training  dikemukakan  oleh  Kirkpatrick  pada  tahun  1959,  yang  dikenal  dengan  The  Four  Levels  Techniques  for  Evaluating  Training  Programs.  Pada  prinsipnya,  teori  ini  menyatakan  bahwa  proses  evaluasi  suatu  training  terdiri  dari  empat  tingkat/level  yaitu  Level  1  sampai  dengan  Level  4  yang,  meskipun  tidak  sekuensial,  saling  terkait  satu  dengan  lainnya.  Teori  ini  sangat  terkenal  dan  telah  menjadi  bahan  diskusi  dan  perdebatan  hingga  saat  ini,  khususnya  evaluasi  pada  Level  4,  sehingga  bahkan  dapat  dikatakan  tidak  ada  teori  lain  mengenai  evaluasi  training  yang  demikian  terkenalnya  dibandingkan teori Kirkpatrick ini.       Evaluasi Training Level 1: Reaction  Kirkpatrick mengatakan bahwa evaluasi atas reaksi peserta mengenai training yang diikutinya  merupakan  hal  yang  penting  untuk  dilakukan  karena  menurutnya  apabila  seorang  peserta  bereaksi  negatif  dan  tidak  menyukai  cara‐cara  penyelenggaraan  training  maka  jangan  diharapkan  dia  mampu  mempelajari  dan  memahami  dengan  baik  materi  yang  disampaikan  dalam  training  tersebut.  Hal‐hal  yang  dievaluasi  pada  level  ini  antara  lain  mengenai  materi  training, instruktur/ trainer, fasilitas yang disediakan, waktu penyelenggaraan, serta metode  yang digunakan.  Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh dengan melakukan evaluasi Level 1 ini. Pertama,  memberikan  umpan  balik  (feedback)  yang  berguna  bagi  penyempurnaan  penyelenggaraan  training berikutnya. Kedua, jika peserta tidak ditanya reaksinya maka dengan kata lain pihak  penyelenggara  akan  merasa  paling  tahu  dan  sudah  merasa  benar  dalam  menyelenggarakan  training. Ketiga, evaluasi Level 1 akan memberikan informasi kuantitatif yang dapat menjadi  masukan bagi para manajer ataupun pihak‐pihak lain yang berkepentingan dengan program  training  tersebut.  Keempat,  umpan  balik  peserta  training  akan  memberikan  informasi  yang  sangat  berharga  bagi  para  trainer  dalam  meningkatkan  kinerjanya  pada  program‐program  training berikutnya.  Evaluasi Training Level 2: Learning  Tiga  domain  kompetensi  (knowledge,  skills,  dan  attitudes)  merupakan  hal‐hal  yang  dapat  diajarkan  dalam  suatu  training.  Oleh  karenanya,  evaluasi  pada  level  ini  juga  menekankan  pada  seberapa  jauh  pembelajaran  (learning)  peserta  atas  materi  training  dalam  konteks  peningkatan  kompetensi  mereka.  Kirkpatrick  menekankan  pentingnya  dilakukan  evaluasi  ini  6

karena  menurutnya  jika  seorang  peserta  tidak  dapat  memahami  dengan  baik  materi  yang  diberikan,  maka  jangan  berharap  akan  terjadi  perubahan  dalam  behavior‐nya  saat  dia  kembali ke tempat kerjanya.  Untuk  mengetahui  apakah  seorang  peserta  telah  memahami  dengan  baik  materi  training,  biasanya dilakukan pengujian sebelum dan sesudah training (pre‐test dan post‐test) dengan  materi  yang  sama  atau  tidak  jauh  berbeda  sehingga  hasilnya  dapat  diperbandingkan.  Jika  terdapat peningkatan skor hasil post‐test dibandingkan pre‐test maka diyakini bahwa peserta  tersebut telah memiliki pemahaman yang lebih baik sebagai dampak mengikuti training.  Evaluasi Training Level 3: Behavior  Evaluasi Level 3 ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh perubahan yang terjadi pada  eks‐peserta  pada  saat  dia  kembali  ke  lingkungan  pekerjaannya  setelah  mengikuti  training,  khususnya  perubahan  atas  behavior  ketiga  domain  kompetensi  (knowledge,  skills,  dan  attitudes).  Menurut  Kirkpatrick,  pertanyaan  kritis  pada  evaluasi  ini  adalah:  perubahan‐ perubahan  dalam  job  behavior  apa  saja  yang  terjadi  setelah  seorang  pegawai  mengikuti  training  tertentu?  Untuk  menjawab  pertanyaan  tersebut,  menurutnya  ada  tiga  hal  penting  yang  harus  diperhatikan  yaitu  pertama,  eks‐peserta  tidak  dapat  merubah  behavior‐nya  sampai  dia  memperoleh  kesempatan  untuk  melakukannya.  Kedua,  sangat  sukar  untuk  memperkirakan  kapan  perubahan  itu  akan  terjadi  dan  ketiga,  bisa  jadi  eks‐peserta  tadi  menerapkan  pengetahuan  dan  keterampilan  barunya  dalam  pekerjaannya  sehari‐hari  sekembalinya dari training, namun kemudian tidak melakukannya lagi di kemudian hari.   Dengan kata lain, evaluasi Level 3 ini tidak cukup hanya sekedar mengukur perubahan yang  terjadi  pada  behavior  eks‐peserta,  namun  lebih  jauh  lagi  perlu  dievaluasi  pula  sejauhmana  perubahan  yang  terjadi  tersebut  dapat  diterapkan  dalam  praktek  kerja  sehari‐harinya.  Evaluasi ini perlu dilakukan karena bisa saja perubahan yang dialami oleh eks‐peserta training  berupa meningkatnya pengetahuan, bertambahnya keterampilan, atau berubahnya perilaku  dalam  bekerja  pada  kenyataannya  tidak  membawa  pengaruh  besar  ketika  dicoba  untuk  diterapkan dalam pekerjaannya, halmana disebabkan oleh adanya faktor‐faktor non‐training  yang menjadi penghambat, misalnya sistem operasional yang kurang handal, lingkungan kerja  yang  kurang  kondusif,  dan  sebagainya.  Memperhatikan  pentingnya  penerapan  perubahan  behavior  dalam  praktek  kerja  sehari‐hari,  Kirkpatrick  juga  menyarankan  perlunya  diberikan  bantuan, dorongan, serta penghargaan bagi eks‐peserta training ketika dia kembali ke tempat  kerjanya.  Evaluasi Training Level 4: Results  Evaluasi Level 4 diakui oleh Kirkpatrick sebagai evaluasi yang paling penting sekaligus paling  sulit  untuk  dilakukan,  yaitu  sejauhmana  training  yang  dilakukan  memberikan  dampak/  hasil  (results)  terhadap  peningkatan  kinerja  eks‐peserta,  unit  kerja,  maupun  perusahaan  secara  keseluruhan. Kirkpatrick meyakini bahwa dampak training terhadap kinerja tidaklah mungkin  7

dievaluasi  dalam  konteks  analisis  keuangan.  Ada  dua  hal  yang  mendasari  keyakinannya  tersebut.  Pertama,  tidaklah  mungkin  mengukur  results  yang  diperoleh  dari  training  dalam  satuan  keuangan  untuk  kemudian  dibandingkan  dengan  biaya  yang  dikeluarkan  untuk  penyelenggaraan training tersebut. Kedua, jikapun hal pertama tadi dapat dilakukan, analisis  yang  diperoleh  tidak  lalu  menyimpulkan  bahwa  manfaat  yang  diperoleh  merupakan  hasil  langsung  dari  program  training.  Dengan  kata  lain,  masih  ada  faktor‐faktor  lain  yang  juga  mempengaruhi  peningkatan  kinerja  yang  terjadi  dan  tidak  semata‐mata  merupakan  hasil  training.   Menurut  Kirkpatrick,  results  yang  diperoleh  seringkali  merupakan  sesuatu  yang  sangat  sulit  untuk  dikuantifisir,  misalnya  peningkatan  kualitas  kerja,  produktivitas  yang  semakin  meningkat,  peningkatan  kepuasan  kerja,  efektivitas  komunikasi,  penurunan  tingkat  kesalahan,  peningkatan  kerjasama  antar  pegawai,  dan  sebagainya.  Di  sisi  lain,  biaya  penyelenggaraan  program  juga  terlalu  sukar  untuk  ditentukan  dan  diisolasi  dari  biaya‐biaya  lainnya.  Dengan  kata  lain,  terlalu  banyak  faktor  yang  mempengaruhi  perhitungan  manfaat  maupun biaya suatu training.  Kritik Atas Teori The Four Levels  Meskipun teori The Four Levels tadi telah memberikan dasar yang kuat dalam hal melakukan  evaluasi training, tidak sedikit pula pakar yang mengajukan kritik atas beberapa keterbatasan  yang ada dalam teori tersebut. Dalam bukunya, Raymond A. Noe (2005) mengemukakan tiga  kritik. Pertama, penelitian yang dilakukan tidak menunjukkan pemahaman bahwa setiap level  dipengaruhi  oleh  level  sebelumnya  sebagaimana  yang  dikemukakan  dalam  kerangka  Kirkpatrick,  dan  juga  bahwa  tidak  terbukti  adanya  perbedaan  tingkat  kepentingan  dalam  setiap level evaluasi.   Kedua,  pendekatan  yang  digunakan  dalam  teori  The  Four  Levels  tidak  mempertimbangkan  tujuan  dari  evaluasi  itu  sendiri.  Seharusnya,  menurut  Noe,  hasil  evaluasi  tersebut  dihubungkan  dengan  kebutuhan  training  (training  needs),  tujuan  training,  serta  pertimbangan‐pertimbangan  stratejik  yang  melatarbelakangi  diselenggarakannya  training  tersebut.   Kritik  ketiga  terkait  dengan  waktu  pelaksanaan  evaluasi.  Menurut  teori  The  Four  Levels,  evaluasi  harus  dilakukan  secara  bertahap,  level  demi  level,  padahal  dalam  kenyataannya  evaluasi  Level  1  dan  Level  2  harus  dilakukan  dalam  waktu yang  hampir bersamaan ‐yaitu  di  akhir  program‐  untuk  mengukur  apakah  memang  telah  terjadi  peningkatan  pengetahuan,  keterampilan, dan sikap kerja yang positif atas para peserta training.  Berdasarkan kritik‐kritik tersebut, para pakar berpendapat bahwa dalam melakukan evaluasi  training perlu dipertimbangkan pula beberapa keluaran training (training outcomes) lainnya 

8

agar  mampu  memberikan  kesimpulan  yang  lebih  komprehensif.  Noe  mengelompokkan  training outcomes tersebut dalam lima kategori, yaitu:  − cognitive outcomes (digunakan untuk mengukur sejauhmana peserta memahami prinsip‐ prinsip, fakta, teknik, prosedur, atau proses kerja yang diberikan dalam training),   − skill‐based outcomes (digunakan untuk mengukur peningkatan keterampilan dan perilaku  kerja peserta),   − affective  outcomes  (digunakan  untuk  mengukur  reaksi  dan  motivasi  peserta  atas  penyelenggaraan training),  − results  (digunakan  untuk  mengukur  kontribusi  training  kepada  peningkatan  kinerja  perusahaan), dan   − return  on  investment  (membandingkan  manfaat  yang  diperoleh  dari  hasil  penyelenggaraan training dengan biaya yang dikeluarkan).  Memperhatikan  kelima  kategori  training  outcomes  tersebut,  maka  hal  yang  paling  membedakannya  dengan  teori  The  Four  Levels  sebenarnya  adalah  pada  kategori  kelima  (return  on  investment)  yang  menegaskan  perlunya  diperbandingkan  biaya  penyelenggaraan  training  dengan  manfaat  yang  diperoleh  dalam  bentuk  analisis  finansial  dengan  menggunakan ukuran‐ukuran keuangan.   

Pendekatan Finansial Dalam Mengukur Dampak Training:                        Return on Training Investment   Sebagaimana  telah  dikemukakan  di  atas,  teori  The  Four  Levels  telah  menjadi  bahan  diskusi  dan  perdebatan  hingga  saat  ini,  khususnya  evaluasi  pada  Level  4.  Diskusi  dan  perdebatan  terjadi  sehubungan  dengan  mungkin  tidaknya  suatu  training  diukur  dalam  perspektif  finansial, khususnya dalam bentuk perhitungan Return on Investment (ROI) atau dalam hal ini  Return on Training Investment (ROTI).   Beberapa pakar, termasuk Kirkpatrick sendiri, berpendapat bahwa Level 4 mengukur seluruh  hasil akhir (final result) yang disebabkan oleh training tersebut dan bahwa yang dimaksudkan  dengan  pengukuran  pada  Level  4  tersebut  bukanlah  merupakan  suatu  analisis  finansial,  termasuk  ROTI  ataupun  training  cost‐benefit  analysis.  Menurut  Karie  A.  Willyerd  (1997),  banyak  orang  yang  salah  menginterpretasikan  Level  4  sebagai  tahap  perhitungan  ROI,  padahal  Kirkpatrick  secara  tegas  menyebutnya  sebagai  tahap  pengukuran  results,  dimana  kedua istilah tadi pada dasarnya memiliki perbedaan yang cukup signifikan sehingga penting  untung dipermasalahkan.   Menurutnya, paling tidak ada tiga keterbatasan metode ROI yang menyebabkannya bukanlah  merupakan  alat  diagnostik  yang  baik  untuk  mengevaluasi  suatu  training.  Pertama,  ROI  biasanya  tidak  mencakup  seluruh  tujuan  stratejik  perusahaan.  Kedua,  ROI  lebih  merupakan  potret  sesaat  yang  memberikan  informasi  mengenai  apa  yang  telah  dicapai  perusahaan,  namun tidak mampu memberikan gambaran mengenai apa yang akan dicapai di masa depan.  9

Ketiga,  ROI  merupakan  sebuah  lagging  indicator.  Pendeknya,  menurut  Karie,  ROI  bukanlah  suatu  metode  yang  mampu  memberikan  gambaran  yang  menyeluruh  mengenai  evaluasi  training sebaik yang diberikan oleh pengukuran result sebagaimana yang dimaksudkan oleh  Kirkpatrick.  Sebaliknya, beberapa pakar justru menekankan pentingnya evaluasi training yang didasarkan  pada perhitungan finansial agar mampu memberikan informasi yang nyata dan tegas kepada  perusahaan  mengenai  kontribusi  training  tersebut  terhadap  kinerja  perusahaan.  Sandra  Shelton  dan  George  Alliger  (1993)  menegaskan  bahwa  tidak  dapat  dihindari  lagi  bahwa  perusahaan harus menghitung secara cermat setiap uang yang dikeluarkan untuk membiayai  penyelenggaraan training, dan bahwa perhitungan tersebut haruslah dalam konteks business  results dan return on investment. Shelton dan Alliger mensinyalir bahwa banyak perusahaan  tidak  mau  melakukan  evaluasi  finansial  atas  training  yang  diselenggarakannya  karena  masalah pengumpulan data dan interpretasinya yang sulit dan membutuhkan banyak waktu,  meski  sebenarnya  mereka  telah  menyadari  bahwa  training  cost‐benefit  analysis  akan  memberikan informasi yang jauh lebih baik bagi kepentingan perusahaan dibandingkan data  yang diperoleh dari survey mengenai pelaksanaan training itu sendiri.  Donna  Goldwasser  (2001)  juga  menekankan  perlunya  dilakukan  evaluasi  training  yang  didasarkan atas perhitungan manfaat dan biaya secara tegas, bahkan dia mengatakan bahwa  evaluasi  pada  ketiga  level  pertama  (Level  1  sampai  dengan  Level  3)  menjadi  berkurang  maknanya  apabila  perusahaan  tidak  mengevaluasi  training  sesuai  dengan  bottom  line‐nya,  yaitu  meningkatkan  kinerja  pegawai  dan  perusahaan  secara  keseluruhan.  Goldwasser  mengatakan  bahwa  salah  satu  hambatan  utama  dalam  melakukan  evaluasi  Level  4  dan  perhitungan  ROTI  adalah  masalah  metode  pengukuran  (measurement)  yang  tepat  untuk  digunakan, termasuk untuk mengisolasi hasil yang diperoleh akibat training dari faktor‐faktor  lainnya.  Jack  J.  Phillips  dan  Ron  Drew  Stone  (2002)  bahkan  lebih  tegas  lagi.  Phillips  dan  Stone  tidak  hanya  berpendapat  bahwa  evaluasi  training  harus  dilakukan  dalam  konteks  training  cost‐ benefit analysis, namun lebih jauh lagi mereka menyebut perhitungan ROTI sebagai evaluasi  Level  5.  Level  5  ini  merupakan  evaluasi  terhadap  nilai‐nilai  finansial  dari  pengaruh  bisnis  (business  impact)  yang  diakibatkan  oleh  penyelenggaraan  training,  dibandingkan  dengan  biaya  training  itu  sendiri.  Data  business  impact  dikonversi  ke  dalam  nilai‐nilai  finansial  agar  dapat  dimasukkan  dalam  perhitungan  matematis  ROTI.  Dengan  perhitungan  tersebut  maka  nilai  training  yang  sesungguhnya  dapat  tergambarkan  dalam  konteks  bisnis  perusahaan  secara  keseluruhan.  Secara  tegas,  mereka  menyatakan  bahwa  evaluasi  training  tidaklah  lengkap bila tidak dilakukan hingga Level 5.  Phillips  dan  Stone  juga  mengemukakan  perlunya  diperhitungkan  manfaat‐manfaat  training  lain  yang  merupakan  intangible  benefits  yang  tidak  dapat  atau  tidak  boleh  dikonversi  ke  10

dalam  nilai‐nilai  finansial.  Beberapa  contoh  intangible  benefits  antara  lain  peningkatan  kepuasan  pelanggan/nasabah,  perbaikan  dalam  hal  response  time  kepada  pelanggan/nasabah, peningkatan kerjasama, dan sebagainya.  Berkaitan dengan evaluasi hingga Level 4 sekaligus perhitungan ROTI ini, Shelton dan Alliger  (1993) mengingatkan bahwa tidak semua jenis training perlu dievaluasi hingga level tersebut.  Langkah  pertama  yang  harus  dilakukan  menurut  mereka  adalah  meyakini  terlebih  dahulu  apakah memang training yang akan dievaluasi memiliki dampak langsung terhadap business  results  perusahaan  dan  memang  ditujukan  untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan  secara  langsung. Jika tidak, maka evaluasi hingga Level 4 dan perhitungan ROTI sesungguhnya tidak  diperlukan. Setelah memastikan hal tersebut, harus pula diyakini bahwa evaluasi Level 4 dan  perhitungan  ROTI  tersebut  memang  dapat  dilakukan  (doable)  terkait  dengan  ketersediaan  data,  waktu,  biaya,  dan  terutama  metode  pengukuran  kinerja  usaha  dari  perusahaan  yang  bersangkutan.  Berdasarkan  penelaahan  terhadap  berbagai  pandangan  para  peneliti  di  atas  maka  dapat  dipahami  bahwa  pada  dasarnya  dimungkinkan  untuk  melakukan  evaluasi  suatu  training  hingga  ke  perhitungan  dampak  finansialnya,  antara  lain  dalam  bentuk  Return  on  Training  Investment. Dalam melakukan perhitungan dampak finansial training tersebut, terdapat dua  hal penting yang perlu dicermati, yaitu pertama perlunya dilakukan isolasi atas faktor training  dari faktor‐faktor lainnya agar perusahaan dapat meyakini seberapa besar kontribusi training  terhadap  perubahan/peningkatan  kinerja  seseorang;  dan  kedua  kemampuan  untuk  mengkonversi  data  yang  diperoleh  ke  dalam  ukuran‐ukuran  finansial.  Tahap  isolasi  faktor  training  dan  tahap  konversi  data  ini  sekaligus  menjawab  keraguan  Kirkpatrick  mengenai  mungkin tidaknya perhitungan dampak finansial training dilakukan.   

Ilustrasi Penghitungan ROTI  Sebagai  ilustrasi  dalam  penghitungan  ROTI  digunakan  training  Selling  Retail  Bank  Services  (SRBS)  yang  diselenggarakan  oleh  Bank  X.  Bank  X  merupakan  salah  satu  bank  milik  negara  terbesar  di  Indonesia  dilihat  dari  sisi  jumlah  aktiva  maupun  dana  pihak  ketiganya.  Bank  X  melayani lebih dari enam juta nasabah dan memiliki sekitar 18.000 orang pegawai, serta lebih  dari 800 kantor cabang dan kantor kas. Jaringan distribusi lainnya adalah ATM sejumlah lebih  dari  1.500  unit  serta  jaringan  ATM  Link  hasil  kerja  sama  dengan  bank‐bank  milik  negara  lainnya, yang memungkinkan nasabah untuk mengakses ke lebih dari 3.000 ATM.   Pada  awal  pembentukannya,  bank  ini  memiliki  core  competence  sebagai  corporate  bank  sebagaimana  halnya  dengan  bank‐bank  milik  negara  lainnya.  Namun  seiring  dengan  terjadinya gejolak di segmen corporate bank serta sejalan dengan visi baru perusahaan yang  ditetapkan  tahun  2001,  dilakukan  transformasi  core  competence  Bank  X  menjadi  universal  bank  yang  memiliki  keunggulan  bersaing  di  segmen  consumer/ritel,  commercial,  dan  corporate  bank.  Transformasi  tersebut  menuntut  Bank  X  untuk  mengejar  ketertinggalannya  11

dari  bank‐bank  pesaing,  khususnya  di  segmen  ritel,  sementara  segmen  corporate  dan  commercial  relatif  tidak  terlalu  menuntut  perhatian  mengingat  pengalaman  bank‐bank  bergabung  (legacy  banks)  yang  telah  puluhan  tahun  berkiprah  di  industri  perbankan  Indonesia.  Begitu  pentingnya  untuk  segera  mengembangkan  segmen  usaha  ritel,  hingga  manajemen  Bank X memutuskan untuk melakukan perubahan secara quantum‐leap di segmen tersebut.  Berbagai  upaya  perbaikan  telah  dilakukan  bank  tersebut,  antara  lain  menyelenggarakan  program kampanye produk deposito dan tabungan secara besar‐besaran, pembukaan Priority  Banking  Center  bagi  nasabah  utama,  peningkatan  kredit  kepada  segmen  usaha  kecil  dan  menengah,  serta  peluncuran  kartu  kredit.  Untuk  meningkatkan  kemudahan  pencapaian  pelayanan nasabah ritel, Bank X juga terus menyempurnakan jaringan distribusi baik kantor  cabang,  kantor  kas,  maupun  ATM.  Dalam  perkembangannya  di  tahun‐tahun  selanjutnya,  upaya Bank X untuk mengembangkan segmen usaha ritel ini semakin gencar untuk mengejar  ketertinggalan dari bank‐bank pesaingnya.  Dalam  kaitannya  dengan  strategi  perusahaan  untuk  mengejar  ketertinggalannya  dalam  pengembangan  sektor  perbankan  ritel  tersebut,  training  Selling  Retail  Bank  Services  (SRBS)  merupakan  salah  satu  kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  yang  memiliki  nilai  stratejik  bagi  pengembangan  usaha  Bank  X.  Bahkan,  dalam  konteks  persaingan  antarbank  yang  semakin  meningkat, SRBS telah berkembang menjadi salah satu training yang diandalkan oleh Bank X  untuk terus meningkatkan kompetensinya di segmen ritel. Training SRBS ini diselenggarakan  sejak  tahun  2001  dan  telah  diikuti  oleh  ribuan  pegawai  Bank  X,  khususnya  yang  terkait  dengan pengembangan usaha sektor ritel bank tersebut. Evaluasi Level 1 dan 2 atas training  SRBS ini juga telah dilakukan selama ini dengan menunjukkan hasil yang baik.    Sekilas Tentang Training Selling Retail Bank Services  Ada  5  (lima)  tujuan  yang  ingin  dicapai  melalui  penyelenggaraan  training  SRBS  ini,  sebagai  berikut:  • Peserta  mampu  mempelajari  proses  penjualan  produk‐produk  perbankan  segmen  ritel  serta menentukan langkah yang akan dilakukan saat berinteraksi dengan nasabah.  • Peserta  mampu  mengamati  situasi  dan  masalah  agar  dapat  menentukan  kebutuhan  nasabah dengan tepat.  • Peserta  mengetahui  manfaat  dan  perbedaan  setiap  fitur  produk  serta  memahami  cara  penerapannya saat berinteraksi.  • Peserta  mengetahui  cara  mengatasi  keluhan  nasabah  serta  menarik  manfaat  dari  keluhan tersebut.  • Peserta  mengetahui  cara  mendapatkan  komitmen  dari  nasabah  terhadap  produk/layanan yang diberikan. 

12

Sementara  itu,  peserta  training  adalah  pihak‐pihak  yang  terlibat  langsung  dalam  proses  penjualan produk dan jasa, khususnya di segmen ritel, seperti frontliners, dan unit pemasaran  baik di bidang dana maupun kredit. Peserta umumnya berasal dari berbagai tingkat jabatan  seperti  Customer  Service  Officer,  Customer  Service  Representative,  Marketing  Officer,  dan  Assistant Marketing Officer.   

Profil Responden  Responden  adalah  eks‐peserta  training  Selling  Retail  Bank  Services  yang  telah  mengikuti  training  tersebut  minimal  satu  bulan  sebelumnya,  untuk  memberi  kesempatan  baginya  menerapkan materi training dalam pekerjaannya sehari‐hari. Dari sekitar 300 kuesioner yang  disebarkan,  tercatat  120  kuesioner  yang  dikirimkan  kembali  dan  dapat  diolah.  Dengan  demikian,  tingkat  pengembalian  kuesioner  mencapai  sekitar  40%.  Sebagian  besar  kuesioner  yang  kembali  berasal  dari  cabang‐cabang  Bank  X  di  wilayah  Jabodetabek  dan  Pulau  Jawa  lainnya,  sementara  sisanya  berasal  dari  cabang‐cabang  di  Pulau  Sumatera,  Bali,  Kalimantan,  dan Nusa Tenggara.   Dari  120  responden  yang  mengisi  kuesioner,  77%  di  antaranya  merupakan  pegawai  perempuan, sementara sebagian besar (64%) memiliki usia antara 25 hingga 35 tahun (lihat  Tabel  1).  Profil  pegawai  frontliners  ini  umum  terdapat  di  industri  perbankan  nasional,  termasuk  Bank  X,  yang  memang  lebih  banyak  menempatkan  pegawai  perempuan  berusia  muda di posisi jabatan yang berinteraksi langsung dengan nasabah.    

Tabel 1 Usia Responden  Usia 

Jumlah   Persentase 

<25 tahun 

4 

3% 

25‐35 tahun  36‐45 tahun 

77  27 

64%  23% 

>45 tahun 

12 

10% 

Jumlah 

120 

100% 

 

 

Sumber: Hasil analisis  . 

Selanjutnya,  68%  responden  memiliki  tingkat  pendidikan  S1,  sementara  pengalaman  kerja  mereka sebagian besar telah lebih dari 6 tahun (lihat Tabel 2 dan 3). Kedua karakteristik ini  mengindikasikan  bahwa  rata‐rata  responden  telah  memiliki  tingkat  pendidikan,  wawasan,  serta pengalaman kerja yang relatif cukup memadai.   

13

Tabel 2 Tingkat Pendidikan Responden  Tingkat Pendidikan 

Jumlah  

Persentase  

SLTA 

16 

13% 

D3 

20 

17% 

S1 

82 

68% 

S2 

2 

2% 

120 

100% 

Jumlah  Sumber: Hasil analisis 

.  Tabel 3 Pengalaman Kerja Responden  Lama Bekerja 

Jumlah  

Persentase  

<1 tahun 

0 

0% 

1‐3 tahun 

21 

18% 

3‐6 tahun 

40 

33% 

>6 tahun 

59 

49% 

Jumlah 

120 

100% 

Sumber: Hasil analisis 

  Tahapan Penghitungan  Untuk mencapai tujuan akhirnya, penghitungan dibagi dalam beberapa tahap proses kegiatan  sebagaimana terlihat pada Gambar 1. Proses kegiatan tersebut pada dasarnya mengacu pada  proses  yang  dikemukakan  oleh  Jack  J.  Phillips  (2002),  dengan  dilakukan  beberapa  penyederhanaan sesuai lingkup ilustrasi ini.    Tahap Pengumpulan Data  Data  yang  digunakan  merupakan  data  yang  dikumpulkan  setelah  program  training  SRBS  dilakukan  dan  para  eks‐peserta  telah  kembali  ke  tempat  kerjanya  semula,  agar  terdapat  kesempatan yang cukup bagi mereka untuk menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang  diperolehnya selama training.    Menurut  Jack  J.  Phillips  (2002),  tahap  pengumpulan  data  ini  merupakan  salah  satu  tahap  terpenting  dari  seluruh  rangkaian  proses  karena  apabila  tidak  dilakukan  dengan  baik  maka  tidak  mungkin  mencapai  hasil  yang  diharapkan.  Tahap  ini  juga  merupakan  kegiatan  yang  paling  banyak  menyita  waktu  dibandingkan  dengan  kegiatan‐kegiatan  lainnya.  Phillips  juga  mengatakan  bahwa  pemilihan  metode  yang  tepat  dalam  tahap  pengumpulan  data  ini  ditentukan  oleh  beberapa  faktor,  antara  lain  jenis  training,  kesediaan  eks‐peserta  untuk  bekerjasama,  kendala‐kendala  yang  ada  dalam  organisasi/  perusahaan,  ketersediaan  data, 

14

biaya  dan  waktu  yang  dibutuhkan  untuk  mengumpulkan  data,  serta  keakuratan  data  itu  sendiri.    Berkaitan dengan hal tersebut, Phillips menawarkan 10 (sepuluh) metode pengumpulan data  yang  dapat  diterapkan  dalam  melakukan  evaluasi  training  Level  3  dan  Level  4  ini,  sebagai  berikut:  • Follow‐up Surveys  Metode ini merupakan sarana untuk memperoleh pendapat, keyakinan, serta nilai‐nilai  yang  dimiliki  responden  dalam  melakukan  operasional  pekerjaannya,  sehingga  hanya  dapat digunakan untuk evaluasi Level 3 saja. 

15

        Tahap 4: Identifikasi Biaya Training

Gambar 1 Tahapan Kegiatan

Tahap 1: Pengumpulan Data

Tahap 2: Isolasi Pengaruh Training

Sumber: Jack J. Phillips, How to Measure Training Results, 2002, dengan penyesuaian.

Tahap 3: Konversi Data Menjadi Monetary Values

Tahap 5: Perhitungan Return on Training Investment

Evaluasi Training Level 3, Level 4, dan ROTI

Tahap 6: Identifikasi Intangible Benefits

23

  •

  •

  •

  •

  •

  •

  •

Follow‐up Questionnaires  Metode ini dapat digunakan untuk evaluasi Level 3 maupun Level 4 karena mencakup  isu  yang  lebih  luas  dengan  jenis  pertanyaan  yang  beragam  dibandingkan  metode  sebelumnya. Suatu kuesioner bersifat lebih fleksibel dan dapat memberikan informasi  yang beragam, mulai dari sikap kerja sampai dengan statistik peningkatan kinerja yang  terjadi.  Observations on the Job  Metode  ini  digunakan  untuk  evaluasi  Level  3  dan  kadangkala  dianggap  kurang  menyenangkan karena pada prinsipnya dilakukan dengan cara mengawasi secara diam‐ diam  pekerjaan  responden.  Metode  ini  hanya  efektif  apabila  pengawas  merupakan  orang yang tidak dikenal oleh responden.  Follow‐up Interviews  Secara  umum,  metode  ini  dapat  memberikan  informasi  yang  lebih  lengkap  karena  kelengkapan  dan  kebenaran  data  dapat  diyakini  oleh  peneliti.  Kekurangannya  adalah  bahwa metode ini relatif lebih mahal dan membutuhkan waktu yang lama, di samping  kesulitan  dalam  pengolahan  data  karena  sebagian  informasinya  bersifat  subyektif.  Metode ini digunakan untuk evaluasi Level 3.  Follow‐up Focus Groups  Metode ini sesuai untuk digunakan pada evaluasi Level 3. Keuntungan dari metode ini  adalah pendekatannya yang lebih bersifat ekonomikal dibandingkan metode Follow‐up  Interviews  serta  adanya  sinergi  yang  muncul  dari  hasil  diskusi  kelompok,  sementara  kekurangmampuannya  untuk  memberikan  pembahasan  yang  lebih  detil  menjadi  kekurangan metode ini.  Assignment Related to the Program  Dalam  beberapa  kasus,  metode  ini  dapat  digunakan  untuk  evaluasi  Level  3  maupun  Level  4.  Pada  prinsipnya,  responden  diminta  menyelesaikan  suatu  pekerjaan  tertentu  dalam  waktu  yang  telah  ditentukan  untuk  mengamati  penerapan  pengetahuan  dan  keterampilan yang diperolehnya selama training dalam pekerjaan sehari‐hari.  Action Planning/Improvement Plans  Metode ini juga dapat digunakan untuk evaluasi Level 3 dan Level 4. Responden diminta  untuk  menyusun  rencana  aksi/action  plan  sebagai  bagian  dari  program  training  yang  diikutinya. Rencana aksi tersebut berisikan hal‐hal yang harus diselesaikan, oleh siapa,  dan kapan waktu penyelesaiannya.  Performance Contracting  24

Metode ini merupakan variasi dari metode Action Planning Process, dimana komitmen  yang  dibuat  antara  responden/eks‐peserta,  atasannya,  dan  trainer  menjadi  kontrak  kinerja yang harus dicapai oleh responden. Sebagaimana halnya dengan metode Action  Planning Process, metode ini juga dapat digunakan dalam evaluasi Level 3 dan Level 4.    •

  •

Program Follow‐up Session  Metode  ini  membagi  suatu  program  training  menjadi  beberapa  sesi  dengan  tujuan  antara lain untuk memberikan evaluasi yang lebih baik dari program tersebut. Metode  ini dapat digunakan dalam evaluasi training Level 3 dan Level 4.  Performance Monitoring  Metode  ini  memungkinkan  manajemen  mengevaluasi  kinerja  responden  dengan  memanfaatkan  pula  laporan  dan  data‐data  historis  perusahaan.  Oleh  karenanya,  metode ini lebih sesuai untuk digunakan pada evaluasi Level 4. 

  Dari  sepuluh  metode  di  atas,  metode  pengumpulan  data  dengan  menggunakan  kuesioner  merupakan  salah  satu  metode  yang  paling  sering  dipakai  dan  dapat  diterapkan  dalam  evaluasi Level 3 maupun Level 4.    Kuesioner  digunakan  untuk  mengumpulkan  data  dari  para  eks‐peserta  training  SRBS,  dengan pertimbangan antara lain:  − jenis  training  yang  memungkinkan  untuk  dilakukan  pengumpulan  data  menggunakan  kuesioner,  − keterbatasan  waktu  dan  biaya,  khususnya  mengingat  distribusi  eks‐peserta  yang  berasal dari cabang‐cabang Bank X di hampir seluruh wilayah Indonesia,  − dimungkinkan  untuk  mencapai  tingkat  partisipasi  yang  relatif  tinggi  dari  para  eks‐ peserta training dengan memanfaatkan sistem birokrasi yang ada di Bank X.    Terkait dengan evaluasi training Level 3 dan Level 4, Jack J Phillips (2002) telah memberikan  kisi‐kisi  mengenai  isi  kuesioner  dalam  rangka  evaluasi  tersebut.  Jenis  pertanyaan  yang  terdapat  dalam  kuesioner  tersebut  merupakan  kombinasi  antara  pertanyaan  tertutup,  pertanyaan  terbuka,  kombinasi  pertanyaan  tertutup  dan  terbuka,  serta  pertanyaan  semi  terbuka. Dengan melakukan beberapa penyesuaian atas kisi‐kisi tersebut, selanjutnya dapat  disusun kuesioner dalam rangka evaluasi training SRBS untuk Level 3 dan Level 4 yang terdiri  dari 15 (limabelas) item pertanyaan.     Selanjutnya,  kuesioner  tersebut  dikirimkan  ke  eks‐peserta  training  SRBS  yang  berada  di  cabang‐cabang Bank X di wilayah Indonesia. Sesuai dengan masukan dari unit kerja terkait di  Bank  X,  eks‐peserta  yang  diminta  untuk  berpartisipasi  dibatasi  pada  eks‐peserta  training  tahun  2005  saja  untuk  menghindari  terjadinya  bias  dalam  menjawab  pertanyaan  terkait  dengan  materi‐materi  training  lain  yang  juga  diikutinya,  di  samping  diperkirakan  mereka  25

masih  mengingat  materi  training  SRBS  dengan  cukup  baik  sehingga  mampu  memberikan  respon sebagaimana yang diharapkan.     Kuesioner dikirimkan kepada eks‐peserta training sebagai sumber data yang dianggap paling  berkompeten.  Terkait  dengan  sumber  data  tersebut,  terdapat  beberapa  pendapat  yang  dikemukakan  oleh  para  peneliti.  Secara  umum,  para  peneliti  berpendapat  bahwa  untuk  memperoleh  hasil  yang  lebih  obyektif,  evaluasi  perubahan  perilaku  seseorang  setelah  dia  mengikuti  training  tertentu  perlu  dilakukan  secara  3600  dengan  menyertakan  pula  atasan,  rekan  kerja,  bawahan,  atau  pihak  lain  yang  dapat  mengamati  perubahan  perilaku  eks‐ peserta tersebut.     Dalam hal ini, Jack J. Phillips (2002) mengatakan bahwa participant (eks‐peserta) merupakan  sumber data yang paling sering digunakan dan bahwa mereka memang berada pada posisi  yang  memungkinkan  untuk  memberikan  data  yang  lengkap.  Menurutnya,  participant  merupakan  sumber  data  yang  sangat  credible  karena  pada  dasarnya  mereka  merupakan  orang  yang  memang  mengalami  sendiri  perubahan  akibat  training  dan  juga  merupakan  orang yang paling mengetahui proses kerja serta pencapaian kinerja yang dihasilkan setelah  mengikuti training tersebut.    Kirkpatrick  (1998)  juga  menegaskan  hal  yang  sama.  Menurutnya,  trainee  (eks‐peserta)  adalah  orang  yang  paling  mengetahui  perubahan  apa  yang  telah  terjadi  dalam  perilaku  kerjanya  serta  sejauhmana  terjadi  peningkatan  kinerja  dalam  pekerjaannya  sehari‐hari.  Dalam  petunjuk/guidelines  untuk  melakukan  evaluasi  Level  3  yang  dikemukakannya,  Kirkpatrick  mengusulkan  agar  penelitian  dapat  dilakukan  terhadap  eks‐peserta  dan/atau  terhadap atasan,  rekan kerja,  bawahan,  atau  pihak  lain yang  dapat  mengamati  perubahan  behavior eks‐peserta.     Dengan  kata  lain,  penilaian  3600  bukanlah  merupakan  hal  yang  mutlak  harus  dilakukan,  melainkan  merupakan  sebuah  pilihan  yang  pemutusannya  dilakukan  dengan  mempertimbangkan  pula  keberadaan  berbagai  kendala  dan  faktor,  terutama  biaya  dan  waktu  yang  dibutuhkan,  relatif  terhadap  hasil  yang  akan  diperoleh.  Meskipun  demikian,  tidak  pula  dapat  dipungkiri  bahwa  hasil  penelitian  yang  dilakukan  secara  3600  akan  memberikan  hasil  yang  lebih  obyektif  dibandingkan  dengan  hanya  menggunakan  satu  sumber data tertentu saja.    Tahap Isolasi Pengaruh Training  Kenyataan bahwa  kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  akan  memberikan  dampak/pengaruh  terhadap  perubahan  kinerja  seseorang  merupakan  hal  yang  tidak  terbantahkan.  Pertanyaannya adalah: apakah perubahan kinerja yang terjadi pada seseorang melulu hanya  disebabkan oleh keikutsertaannya dalam suatu program training tertentu? Lebih jauh lagi,  apakah dimungkinkan untuk melakukan isolasi dampak training dari faktor‐faktor pengaruh  26

lainnya?  Pemikiran  ini  telah  menjadi  bahan  perdebatan  panjang  di  kalangan  para  peneliti  selama bertahun‐tahun, termasuk Kirkpatrick sendiri.    Menurut  Kirkpatrick  (1998),  perubahan  kinerja  seseorang  setelah  mengikuti  training  (yang  merupakan  results  dari  training  tersebut)  tidaklah  secara  tegas  dan  jelas  membuktikan  bahwa  hasil  positif  yang  diperoleh  tersebut  merupakan  akibat  langsung  dari  program  training  tadi.  Dengan  dasar  pemikiran  tersebut,  Kirkpatrick  sekaligus  menegaskan  pendapatnya  bahwa  evaluasi  training  tidak  mungkin  dilakukan  dalam  perspektif  finansial  yang membutuhkan perhitungan secara eksak.    Berbeda  dengan  Kirkpatrick,  Jack  J.  Phillips  (2002)  sebaliknya  tidak  hanya  berpendapat  bahwa  mengisolasi  pengaruh  training  dari  faktor‐faktor  lainnya  merupakan  hal  yang  mungkin  untuk  dilakukan,  namun  lebih  jauh  lagi  Phillips  juga  menawarkan  10  (sepuluh)  strategi  terbaik  untuk  melakukan  hal  tersebut.  Kesepuluh  strategi  tersebut  adalah  sebagai  berikut:  • Control Groups  Metode  ini  sebenarnya  merupakan  metode  isolasi  yang  paling  akurat,  yang  dilakukan  dengan  cara  membandingkan  kinerja  antara  kelompok  yang  mengikuti  program  training dengan kelompok lain (control groups) yang tidak mengikuti program training.  Hanya saja, metode ini juga memiliki beberapa kelemahan, antara lain sangat sulitnya  untuk  mendapatkan  control  groups  yang  benar‐benar  identik  dengan  kelompok  yang  mengikuti  program  training  selain  dari  pengaruh  training  itu  sendiri.  Kelemahan  lainnnya  adalah  apabila  kelompok‐kelompok  yang  dibandingkan  tersebut  berada  di  lokasi yang berbeda, maka terdapat pengaruh lingkungan yang berbeda pula.    • Trend Line Analysis  Metode  ini  pada  prinsipnya  memperkirakan  besarnya  pengaruh  training  dengan  menggunakan  data‐data  historis  yang  ada.  Data‐data  sebelum  dan  sesudah  training  digambarkan dalam suatu grafik yang menunjukkan adanya kecenderungan/trend yang  berbeda  antara  kedua  periode  pengamatan  tersebut.  Keuntungan  dari  metode  ini  adalah  sederhana,  murah,  dan  relatif  mudah  digunakan,  sementara  kelemahannya  antara  lain  hanya  dapat  diterapkan  pada  pekerjaan  yang  memiliki  data  historis  yang  relatif lengkap dan memadai.    • Forecasting  Sebagaimana  halnya  dengan  metode  Trend  Line  Analysis,  metode  ini  juga  merupakan  metode  statistik.  Hanya  saja  pengukuran  besarnya  perbaikan  kinerja  yang  terjadi  setelah mengikuti program training tidak digambarkan dalam bentuk grafik, melainkan  dihitung dalam bentuk persamaan matematika.   

27

•

•

•

•

•

•

•

Participant Estimate  Metode ini merupakan salah satu metode isolasi yang relatif mudah digunakan dengan  cara  meminta  responden/eks‐peserta  untuk  memperkirakan  besarnya  pengaruh  training  terhadap  pekerjaannya  dalam  ukuran  persentase.  Pertimbangan  penggunaan  metode  ini  antara  lain  adalah  bahwa  eks‐peserta  training  merupakan  pihak  yang  terlibat  langsung  dan  oleh  karenanya  paling  mengetahui  perubahan  apa  saja  yang  terjadi setelah dia mengikuti program training.    Supervisor Estimate  Metode ini merupakan pelengkap dari metode Participant Estimate, dimana atasan dari  responden  juga  diminta  untuk  memperkirakan  persentase  dampak  training  terhadap  perubahan kinerja responden yang bersangkutan.    Management Estimate  Dalam  beberapa  kasus,  sebagai  informasi  tambahan,  pihak  manajemen  dapat  pula  dimintakan  untuk  memperkirakan  besarnya  pengaruh  training  terhadap  perubahan  kinerja yang terjadi.    Customer Input  Metode  ini  dilakukan  dengan  menanyakan  kepada  nasabah/pelanggan  mengenai  perubahan  pelayanan  yang  diterimanya  setelah  pegawai  menerapkan  materi  training  yang  diikutinya.  Metode  ini  lebih  sesuai  untuk  difokuskan  pada  perubahan  perilaku  yang memang menjadi tujuan dari program training tersebut.    Experts Estimate  Kadangkala  tenaga  ahli  (experts),  baik  yang  berasal  dari  dalam  maupun  luar  perusahaan, dapat dimintakan pendapatnya untuk memperkirakan besarnya pengaruh  training.  Kelemahan  metode  ini  antara  lain  adalah  kemungkinan  tidak  akuratnya  estimasi  yang  diberikan  oleh  experts  tersebut  terkait  dengan  ketidakterlibatannya  dalam proses evaluasi secara keseluruhan.    Subordinate Input  Metode  ini  dilakukan  dengan  meminta  bawahan  responden  untuk  memperkirakan  pengaruh training terhadap kinerja responden. Pendekatan ini sesuai untuk digunakan  pada  situasi  dimana  perubahan/peningkatan  kinerja  dicapai  melalui  penggunaan  keterampilan bersama pegawai‐pegawai lainnya.    Other Factors Impact  Pada prinsipnya, metode ini mengukur dampak training dengan cara mengukur terlebih  dahulu  besarnya  pengaruh  dari  faktor‐faktor  lain.  Dengan  kata  lain,  besarnya  perubahan yang terjadi akibat pengaruh training adalah yang tidak dapat digolongkan  28

sebagai pengaruh faktor‐faktor lain tersebut. Metode ini lebih sesuai untuk digunakan  ketika faktor‐faktor lain tersebut relatif mudah diidentifikasi dan dihitung.    Penetapan  metode  mana  yang  dipilih  tergantung  dari  jenis  training,  kendala‐kendala  yang  ada  dalam  organisasi/perusahaan,  ketersediaan  data,  biaya  dan  waktu  yang  dibutuhkan  untuk mengumpulkan data, serta kompetensi sumber data yang dipilih.     Menurut Phillips, salah satu metode yang paling mudah digunakan adalah memperoleh data  berdasarkan  perkiraan  dari  participant  (eks‐peserta)  training  itu  sendiri,  yaitu  dengan  menggunakan metode Participant Estimate. Efektivitas pendekatan ini terletak pada asumsi  bahwa participant memiliki kemampuan untuk menentukan atau memperkirakan seberapa  besar  peningkatan  kinerja  yang  dialaminya  itu  terkait  dengan  program  training  yang  diikutinya. Participant seharusnya merupakan pihak yang paling mengetahui seberapa besar  perubahan  yang  disebabkan  oleh  pengaplikasian  program  training  dalam  pekerjaannya  sehari‐hari.     Lebih jauh lagi, Phillips juga berpendapat bahwa meskipun hanya merupakan estimasi, nilai  yang  diperoleh  biasanya  memiliki  kredibilitas  yang  tinggi,  terutama  mengingat  participant  berada  di  tengah‐tengah  perubahan  atau  peningkatan  kinerja  yang  terjadi.  Pemikiran  ini  pula, di samping pertimbangan faktor biaya dan waktu, yang mendasari pemilihan metode  Participant  Estimate.  Sementara  itu,  terdapat  pula  kelemahan  dari  pendekatan  ini  yaitu  adanya  unsur  subyektivitas  responden  dalam  memberikan  perkiraan  besarnya  kontribusi  masing‐masing faktor. Hal yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh subyektivitas  ini  adalah  dengan  menanyakan  seberapa  jauh  tingkat  keyakinan  (level  of  confidence)  responden dalam memberikan perkiraannya tersebut.    Namun,  sebelum  menetapkan  metode  mana  yang  akan  digunakan,  Phillips  juga  menekankan  perlunya  terlebih  dahulu  diidentifikasi  faktor‐faktor  apa  saja  yang  memiliki  kontribusi  terhadap  perubahan  yang  terjadi  setelah  program  training  diselenggarakan.  Langevin  Learning  Services  (2001),  sebuah  konsultan  training  internasional,  berpendapat  bahwa  hal‐hal  yang  dianggap  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja  seseorang  dapat  dikelompokkan dalam 7 (tujuh) faktor pengaruh, sebagai berikut:  • Knowledge and Skill  Faktor  ini  merupakan  pengaruh  dari  program  training  yang  diselenggarakan.  Peningkatan pengetahuan dan keterampilan seorang pegawai pada kenyataannya akan  berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerjanya.    • Capacity  Faktor  ini  merupakan  kemampuan  mental  dan  fisik  individu  yang  memungkinkannya  melakukan pekerjaannya dengan baik.    29

•

  •

  •

  •

Standards  Faktor lain yang berpengaruh adalah adanya standar kerja yang jelas sehingga seorang  pegawai  dapat  mengetahui  dengan  tepat  apa  yang  harus  dilakukan  dan  kapan  melakukannya.  Measurement  Adanya sistem pengukuran kinerja yang jelas, transparan, obyektif, serta disusun  atas  dasar standar kerja yang baku akan berpengaruh pula terhadap kinerja pegawai.  Feedback  Adanya  informasi  mengenai  penilaian  bagaimana  hasil  kerja  seseorang  juga  akan  berpengaruh terhadap kinerjanya. Dalam hal ini, masukan yang diperoleh secara cepat,  cukup sering, spesifik, akurat, dan obyektif diyakini memiliki pengaruh yang positif.   Conditions  Situasi  dan  kondisi  kerja  yang  kondusif,  seperti  sistem  operasional  yang  baik,  kelengkapan  fasilitas  kerja,  lay‐out  ruang  yang  baik,  ketersediaan  informasi  yang  dibutuhkan,  serta  otoritas  kerja  yang  jelas  akan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  seorang pegawai. 

  •

Incentives  Sistem  penggajian  yang  adil,  adanya  insentif  untuk  hasil  pekerjaan  yang  baik,  serta  penerapan  sistem  reward  and  punishment  merupakan  beberapa  hal  yang  memotivasi  seorang  pegawai  untuk  bekerja  dengan  lebih  baik  dan  menghasilkan  performa  kerja  yang tinggi.    Pengelompokan  faktor  sesuai  usulan  Langevin  Learning  Services  tersebut  digunakan  untuk  melakukan  isolasi  pengaruh  training  dari  faktor‐faktor  lainnya.  Dalam  prakteknya,  setiap  eks‐peserta  diminta  untuk  memperkirakan/memberikan  estimasi  persentase  dari  setiap  faktor  tersebut  terhadap  perubahan  atau  peningkatan  kinerja  yang  dialaminya  setelah  mengikuti training SRBS.     Tahap Konversi Data Menjadi Monetary Values  Mengonversi data business results ‐ yang diperoleh dari evaluasi Level 4 ‐ menjadi monetary  values  pada  dasarnya  merupakan  tahap  awal  untuk  mengekspresikan  dampak  training  dalam  ukuran  finansial.  Sebagaimana  telah  dikemukakan  sebelumnya,  pengekspresian  dalam ukuran finansial ini telah menjadi bahan perdebatan para peneliti mengenai mungkin  tidaknya hal tersebut dilakukan, meskipun pada umumnya mereka sepakat bahwa evaluasi  tentang  efektivitas  training  memang  akan  memberikan  hasil  yang  lebih  nyata  bagi  perusahaan apabila dapat diukur secara finansial.    30

Jack J. Phillips (2002) membedakan business results dalam dua kategori data, yaitu hard data  dan  soft  data.  Hard  data  merupakan  pengukuran‐pengukuran  kinerja  usaha  yang  umum  digunakan  serta  memiliki  obyektivitas  yang  tinggi  dan  relatif  lebih  mudah  diukur.  Menurutnya, contoh hard data antara lain output yang dihasilkan, tingkat penjualan, biaya,  atau  waktu  kerja  yang  digunakan.  Sementara  itu,  soft  data  lebih  subyektif,  sukar  untuk  dikuantifisir, dan memiliki tingkat kepercayaan yang lebih rendah dibandingkan dengan hard  data.  Contoh  soft  data  antara  lain  tingkat  kepuasan  kerja,  loyalitas  pegawai,  tingkat  kehadiran pegawai, complaint nasabah, dan lain‐lain.    Lebih  jauh  lagi,  Phillips  juga  mengemukakan  4  (empat)  langkah  konversi  data,  sebagai  berikut:  − Langkah 1:   Menentukan ukuran kinerja yang dipengaruhi oleh program training.  − Langkah 2:   Menentukan nilai dari setiap unit ukuran tersebut (V).  − Langkah 3:   Menentukan peningkatan/perubahan kinerja yang terjadi (ΔP).  − Langkah 4:   Menghitung nilai peningkatan kinerja (V x ΔP).    Training  SRBS,  sebagaimana  telah  dikemukakan  di  bagian  awal,  memiliki  beberapa  tujuan  yang  pada  pokoknya  bermaksud  untuk  meningkatkan  kemampuan  peserta  dalam  melakukan  proses  penjualan  produk‐produk  bank,  khususnya  produk  segmen  ritel,  serta  mendapatkan  komitmen  dari  nasabah/calon  nasabah.  Oleh  karenanya,  evaluasi  Level  4  training  SRBS  ini  lebih  difokuskan  pada  peningkatan  penjualan  produk‐produk  ritel  bank  yang terjadi di cabang‐cabang Bank X.    Produk  ritel  yang  ditawarkan  oleh  Bank  X  relatif  tidak  berbeda  jauh  dari  produk‐produk  sejenis yang ada di bank‐bank lain. Produk‐produk utamanya adalah sebagai berikut:  − Giro (Current accounts),  − Tabungan (Saving accounts),  − Simpanan berjangka (Time deposits),  − Kartu kredit (Credit cards),  − Kredit konsumer (Consumer loans).  Selain  produk‐produk  utama  tersebut,  terdapat  pula  produk  ritel  lainnya  namun  tingkat  penjualannya tidak terlalu signifikan dibandingkan produk utama tadi.    Dengan  mempertimbangkan  hal  tersebut  di  atas,  maka  penerapan  keempat  langkah  konversi yang dikemukakan oleh Phillips (2002) dalam evaluasi training SRBS ini menjadi:  − Langkah 1:   Ukuran kinerja: tingkat penjualan produk‐produk utama ritel Bank X.  − Langkah 2:   Nilai dari setiap unit penjualan produk (V): menggunakan metode Product  Profitability Analysis (PPA).  − Langkah 3:   Peningkatan  penjualan  yang  terjadi  (ΔP):  diperoleh  dari  perbandingan  antara tingkat penjualan sebelum dan sesudah mengikuti program training  SRBS  dengan  menggunakan  metode  participant  estimates.  Dalam  31

kuesioner yang dikirimkan, pertanyaan yang terkait dengan masalah ini ada  di item pertanyaan no.8.  Langkah 4:   Menghitung nilai peningkatan kinerja (V x ΔP). 

−       Tahap Identifikasi Biaya Training  Jack  J.  Phillips  mengidentifikasi  6  (enam)  kategori  biaya  dalam  penyelenggaraan  suatu  training, yaitu:  − Needs  assessment:  biaya  ini  tidak  selalu  diperhitungkan  karena  hanya  timbul  apabila  memang  program  training  didahului  dengan  kegiatan  needs  assessment  yang  membutuhkan biaya yang signifikan.  − Design  and  development:  biaya  ini  dikeluarkan  dalam  rangka  mendesain  dan  membangun  program  training  yang  biasanya  diperhitungkan  secara  prorata  selama  satu atau dua tahun, kecuali apabila program training tersebut diperkirakan tidak akan  berubah dalam jangka waktu lama.  − Acquisition:  biaya  ini  dikeluarkan  apabila  program  training  dibeli  dari  pihak  ketiga,  meliputi  antara  lain  pembelian  materi,  lisensi,  biaya  sertifikasi,  serta  biaya‐biaya  lain  yang terkait dengan hak untuk menyelenggarakan training tersebut.   − Delivery:  komponen  biaya  ini  merupakan  yang  terbesar  dibandingkan  biaya‐biaya  lainnya,  meliputi  salaries  of  trainers,  program  materials,  travel  and  meals,  serta  facilities yang digunakan.  − Evaluation: biaya ini dikeluarkan pada saat dilakukan evaluasi training khususnya Level  3 dan Level 4 yang dilakukan setelah eks‐peserta kembali ke tempat kerjanya masing‐ masing,  meliputi  biaya  yang  terkait  dengan  penyusunan  dan  pengiriman  kuesioner  serta survey yang dilakukan.  − Overhead:  biaya  ini  sebenarnya  tidak  terkait  langsung  dengan  penyelenggaraan  program training tertentu dan relatif sulit untuk diperkirakan secara tepat, di samping  nilainya  yang  tidak  terlalu  signifikan  dalam  perhitungan  biaya  penyelenggaraan  suatu  training.    Biaya  training  yang  digunakan  antara  lain  akan  mendasarkan  pada  hasil  perhitungan  yang  telah dilakukan oleh unit kerja terkait di Bank X, khususnya untuk delivery cost, di samping  perhitungan‐perhitungan  yang  didasarkan  pada  rata‐rata  biaya  yang  dikeluarkan  sesuai  dengan ketentuan yang berlaku di bank tersebut.    Tahap Perhitungan Return on Training Investment  Perhitungan Return on Training Investment (ROTI) dilakukan dengan menggunakan formula  sebagai berikut: 

32

     

ROTI =

Net Benefits of Training

x 100%

Costs of Training

  dimana  Net  Benefits  of  Training  merupakan  keuntungan  bersih  yang  diperoleh  dari  hasil  penerapan training setelah memperhitungkan faktor isolasi yang telah diperhitungkan pada  tahap sebelumnya dikurangi dengan realisasi biaya training yang dikeluarkan.     Tahap Identifikasi Intangible Benefits  Jack J. Phillips (2002) mengatakan bahwa ada beberapa akibat positif yang dihasilkan oleh  suatu  program  training  yang  tidak  dapat  atau  sangat  sulit  untuk  dikonversikan  ke  dalam  nilai‐nilai  finansial.  Phillips  menyebut  akibat/hasil  positif  tersebut  sebagai  intangible  benefits.  Hasil  positif  tersebut  pada  dasarnya  juga  merupakan  suatu  keuntungan  bagi  perusahaan, meskipun hal tersebut tidak dimaksudkan sebagai hasil utama dari pelaksanaan  suatu program training.     Beberapa peneliti bahkan beranggapan bahwa intangible benefits merupakan hal yang sama  pentingnya dalam hal pengukuran efektivitas suatu training, di samping indikator‐indikator  yang bersifat finansial. Pangarkar (2005) mengatakan bahwa indikator finansial merupakan  hal  yang  penting,  tapi  hendaknya  tidak  digunakan  sebagai  satu‐satunya  alat  dalam  mengukur  dampak  training  terhadap  kinerja  perusahaan.  Dalam  hal  ini,  nilai  Return  on  Training Investment (ROTI) tidak dapat menggambarkan dampak‐dampak yang terjadi pada  standar  ukur  bisnis  (business  measures)  lainnya  seperti  peningkatan  moral  pegawai,  komunikasi  antar  pegawai  atau  antara  atasan  dengan  bawahan  yang  membaik,  atau  peningkatan kepuasan pelanggan (customer satisfaction).     Philips (2002) bahkan menyebut tahap identifikasi intangible benefits ini sebagai Level 6 dari  suatu  evaluasi  training.  Dia  juga  mengatakan  bahwa  apabila  dalam  suatu  evaluasi  training  Level  4  hasil  yang  diperoleh  tidak  dapat  dikonversikan  ke  dalam  nilai‐nilai  finansial,  maka  identifikasi intangible benefits merupakan alternatif yang dapat digunakan untuk mengukur  efektivitas training tersebut.    Ada  beberapa  sumber  informasi  yang  dapat  digunakan  untuk  memperoleh  intangible  benefits  ini,  yaitu  eks‐peserta  training,  atasan  dari  eks‐peserta  training,  rekan  kerja,  bawahan dari eks‐peserta training, atau nasabah yang merasakan adanya perubahan yang  terjadi.  Penggunaan  eks‐peserta  training  sebagai  sumber  informasi  untuk  memperoleh  intangible  benefits  didasarkan  pada  pertimbangan  bahwa  mereka  merupakan  sumber  informasi  yang  paling  baik  karena  dapat  merasakan  secara  langsung  serta 

33

mengidentifikasikan  secara  baik  perubahan‐perubahan  yang  terjadi  ketika  mereka  menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang diperolehnya dalam training tersebut.    Metode yang digunakan adalah dengan menanyakan kepada eks‐peserta training mengenai  perubahan‐perubahan dalam standar ukur bisnis (business measures) yang mereka rasakan  setelah menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang diperolehnya dalam training SRBS.     Pertanyaan  disampaikan  dalam  dua  bentuk,  yaitu  pertanyaan  tertutup  dan  pertanyaan  terbuka.  Pertanyaan  tertutup  dimaksudkan  untuk  lebih  mengarahkan  responden  sehingga  tidak  menimbulkan  interpretasi  yang  bermacam‐macam  terhadap  pengertian  business  measures  yang  dimaksud.  Sementara  itu,  pertanyaan  terbuka  dimaksudkan  untuk  memungkinkan  responden  bebas  dalam  memberikan  jawaban  sesuai  dengan  perubahan  yang dirasakannya di tempat kerjanya, selain hal‐hal yang diperkirakan sebelumnya. 

  Temuan  Pengujian Reliabilitas dan Validitas Kuesioner  Kuesioner dikembangkan dengan didasarkan pada kisi‐kisi yang disusun oleh Jack J. Phillips.  Dengan  kata  lain,  kuesioner  tersebut  belum  pernah  teruji  kualitas  ilmiahnya  dalam  penelitian‐penelitian  sebelumnya.  Oleh  karenanya,  kuesioner  dimaksud  perlu  terlebih  dahulu  diuji  reliabilitas  dan  validitasnya  agar  data‐data  yang  diperoleh  dapat  diyakini  kualitasnya.    Dengan  menggunakan  perangkat  lunak  SPSS  (Statistical  Product  and  Service  Solution),  diperoleh nilai α (Cronbach’s Alpha) yang mendekati nilai 1 (berkisar antara 0,922 – 0,967).  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  kuesioner  yang  digunakan  bersifat  reliabel.  Selanjutnya,  dilakukan  uji  validitas  dengan  menggunakan  discriminant  validity  untuk  meyakini  bahwa  setiap  item  pertanyaan  memang  tergolong  dalam  setiap  faktor  dalam  kuesioner  yang  disusun.  Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  terdapat  kesesuaian  pengelompokan  faktor  dengan  struktur  kuesioner  yang  diuji.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa pertanyaan‐pertanyaan dalam kuesioner tersebut adalah valid dan dapat digunakan  dalam analisis selanjutnya.    Evaluasi Level 3: Perubahan Kompetensi dan Implementasi Training   Penelitian yang dilakukan menunjukkan umumnya eks‐peserta training berpendapat bahwa  training SRBS memiliki relevansi yang kuat dengan pekerjaannya sehari‐hari. Penelitian yang  dilakukan  menunjukkan  bahwa  semua  elemen  training  memiliki  rata‐rata  nilai  yang  tinggi,  yaitu minimal 5,00 pada skala penilaian 1,00 – 6,00 (lihat Tabel 4).  

34

  Tabel 4  Relevansi Training Dengan Pekerjaan Sangat  No 

1  2 

3 

4  5 

Elemen Program Training 

Tidak  Relevan 

Materi training.   Diskusi kelas yang terjadi selama  training.  Diskusi kelompok yang dilakukan  selama training.  Role play yang dilakukan selama  training.  Pelatihan‐pelatihan yang diberikan. 

Rata‐rata Relevansi Training Dengan Pekerjaan

Sangat 

Rata‐

Relevan 

rata  Nilai 

1

2

3

4

5

6 

0% 

3% 

5% 

12% 

36% 

45% 

5,16 

0% 

3% 

6% 

18% 

36% 

38% 

5,01 

0% 

3% 

7% 

18% 

33% 

39% 

5,00 

0% 

3% 

7% 

16% 

34% 

41% 

5,04 

0% 

3% 

3% 

17% 

38% 

40% 

5,09 

  

5,06 

Sumber: Hasil analisis. 

  Selain  relevan,  training  SRBS  juga  memiliki  kontribusi  yang  cukup  signifikan.  Tabel  5  memperlihatkan  pendapat  eks‐peserta  yang  menyatakan  bahwa  umumnya  tujuan  training  telah  tercapai  dengan  adanya  peningkatan  pengetahuan  dan  kemampuan  eks‐peserta  dikaitkan  dengan  pekerjaan  sehari‐hari  yang  dihadapinya,  meski  rata‐rata  nilai  yang  diperoleh sedikit lebih rendah dibandingkan dengan nilai relevansi training. 

35

  Tabel 5 Keberhasilan Tujuan Training Sangat  No 

Tujuan Training SRBS 

Tidak  Berhasil 

Sangat 

Rata‐

Berhasil 

rata  Nilai 

1

2

3

4

5

6 

0% 

0% 

8% 

21% 

55% 

16% 

4,78 

0% 

1% 

9% 

18% 

48% 

24% 

4,86 

0% 

0% 

6% 

18% 

48% 

28% 

4,98 

0% 

0% 

8% 

18% 

48% 

28% 

4,95 

0% 

1% 

8% 

23% 

41% 

28% 

4,87 

  

4,89

Mempelajari proses penjualan serta 

1 

menentukan langkah yang akan  dilakukan saat berinteraksi dengan  nasabah.  Mengamati situasi dan masalah agar 

2 

dapat menentukan kebutuhan nasabah  dengan tepat.  Mengetahui manfaat dan perbedaan 

3 

setiap fitur produk serta memahami cara  penerapannya saat berinteraksi.  Mengetahui cara mengatasi keluhan 

4 

nasabah serta menarik manfaat dari  keluhan tersebut.  Mengetahui cara mendapatkan 

5 

komitmen dari nasabah terhadap  produk/layanan yang diberikan. 

Rata‐rata Keberhasilan Tujuan Training   Sumber: Hasil analisis. 

  Hal  lain  yang  menarik  dalam  penelitian  ini  adalah  bahwa  dari  tiga  domain  kompetensi  (Knowledge,  Skills,  dan  Attitudes)  ternyata  yang  paling  besar  perubahannya  adalah  dalam  hal  Attitudes.  Tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  budaya  kerja  yang  selama  ini  berkembang  di  Bank  X,  sebagaimana  umumnya  perusahaan‐perusahaan  BUMN,  tidak  terlepas  dari  citra  lama  perusahaan  yang  cenderung  birokratis  dan  relatif  lamban  dibandingkan  perusahaan‐ perusahaan milik swasta. Kenyataannya, selama ini pegawai di bank milik negara cenderung  bersikap menunggu dan pasif terhadap peluang usaha yang ada karena ketika itu situasi dan  kondisinya memungkinkan untuk melakukan hal tersebut. Pola kerja seperti ini masih terus  terbawa  dan  sedikit  banyaknya  berpengaruh  terhadap  sikap  kerja  pegawai  Bank  X,  meskipun manajemen bank tersebut telah melakukan berbagai terobosan untuk mengubah  perilaku yang kurang menguntungkan dalam era persaingan yang semakin ketat ini.     Dikaitkan  dengan  hal  tersebut,  maka  training  SRBS  ternyata  mampu  menghasilkan  perubahan  pola  kerja  pegawai  menuju  sikap  yang  lebih  proaktif  untuk  menjalin  hubungan  yang  lebih  erat  dengan  nasabah  serta  adanya  keinginan  untuk  mengetahui  lebih  banyak  tentang  nasabah.  Perubahan  sikap  seperti  ini  semakin  dirasakan  penting  ketika  disadari  36

bahwa  keinginan  nasabah  untuk  memperoleh  pelayanan  yang  baik  juga  telah  menjadi  tuntutan yang tidak dapat dihindari, khususnya dalam pelayanan sektor perbankan ritel.    Sementara  itu,  perubahan  Knowledge  dan  Skills  juga  terjadi  secara  signifikan,  halmana  terlihat dari relatif tingginya rata‐rata nilai yang diperoleh, meski tidak setinggi perubahan  yang terjadi pada domain Attitudes. Hasil yang diperoleh menunjukkan rata‐rata nilai di atas  5,00, kecuali perubahan dalam kemampuan untuk melakukan sales discussion secara efektif  pada  domain  Skills  yang  memiliki  nilai  4,97.  Tingginya  nilai  tersebut  menunjukkan  bahwa  peserta  training  SRBS  merasakan  terjadinya  perubahan/peningkatan  kompetensi  yang  cukup  signifikan  dan  mendukung  pekerjaannya  sehari‐hari  setelah  mengikuti  training  tersebut.  Perubahan/peningkatan  kompetensi  yang  dirasakan  peserta  training  tersebut  merupakan  salah  satu  indikasi  kuat  bahwa  pada  evaluasi  Level  3  training  SRBS  memiliki  performa yang baik. Secara lengkap, Tabel 6 memperlihatkan perubahan yang terjadi pada  ketiga domain kompetensi tersebut. 

37

  Tabel 6 Perubahan Kompetensi Eks‐Peserta Training     No 

Kompetensi 

Tidak Berubah 

 

Sangat  Berubah 

   1

2

3

4

5 

6 

Rata‐ rata  Nilai 

1 

Pengetahuan tentang prinsip‐ prinsip menjual secara profesional. 

0% 

0% 

1% 

18% 

51% 

31% 

5,12 

2 

Pengetahuan tentang pentingnya  sales & services. 

0% 

0% 

0% 

13% 

43% 

44% 

5,31 

3 

Pengetahuan tentang pentingnya  penyusunan perencanaan sales &  services.  

0% 

0% 

3% 

18% 

49% 

31% 

5,08 

4 

Pemahaman mengenai peran  seorang Professional Sales.  

0% 

0% 

3% 

17% 

46% 

35% 

5,13 

  

  

5,16

Rata‐rata Perubahan Dalam Knowledge  5 

Kemampuan untuk mengetahui  kebutuhan nasabah. 

0% 

0% 

2% 

18% 

52% 

28% 

5,07 

6 

Kemampuan untuk melakukan  sales discussion secara efektif. 

0% 

0% 

4% 

22% 

48% 

27% 

4,97 

7 

Kemampuan untuk menangani  keluhan atau masalah penjualan/  pelayanan.  

0% 

0% 

3% 

11% 

58% 

29% 

5,13 

8 

Kemampuan untuk mendapatkan  komitmen dari nasabah.  

0% 

0% 

3% 

15% 

53% 

29% 

5,08 

9 

Kemampuan untuk membangun  loyalitas nasabah.  

0% 

0% 

2% 

15% 

45% 

38% 

5,20 

  

  

5,09

Rata‐rata Perubahan Dalam Skills  10 

Sikap pada saat mengawali sales  discussion. 

0% 

0% 

1% 

15% 

51% 

33% 

5,17 

11 

Keinginan untuk mengetahui lebih  banyak tentang nasabah. 

0% 

0% 

2% 

11% 

48% 

40% 

5,26 

12 

Sikap pada saat melayani nasabah  ketika terjadi diskusi.  

0% 

0% 

1% 

11% 

51% 

38% 

5,25 

13 

Sikap pada saat mengupayakan  untuk mendapatkan komitmen.  

0% 

0% 

3% 

13% 

53% 

32% 

5,14 

14 

Keinginan untuk menjalin  hubungan erat dengan nasabah.  

0% 

0% 

1% 

10% 

45% 

44% 

5,33 

Rata‐rata Perubahan Dalam Attitudes 

  

  

5,23

Rata‐rata Perubahan Kompetensi 

  

  

5,16

Sumber: Hasil analisis. 

 

38

Hasil  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  kompetensi  yang  menurut  eks‐peserta  training  paling  sering  digunakan  dalam  pekerjaannya  sehari‐hari  adalah  yang  terkait  dengan  keinginan untuk bersikap proaktif dalam melayani nasabah. Empat kompetensi yang paling  sering digunakan adalah:  − Kemampuan untuk mengetahui kebutuhan nasabah,  − Keinginan untuk menjalin hubungan erat dengan nasabah,  − Kemampuan untuk membangun loyalitas nasabah,  − Keinginan untuk mengetahui lebih banyak tentang nasabah.    Tabel 7 berikut secara lengkap memperlihatkan kompetensi‐kompetensi yang paling sering  digunakan oleh eks‐peserta dalam pekerjaannya sehari‐hari.    Tabel 7 Kompetensi yang Paling Sering Digunakan  No 

Kompetensi 

% 

1 

Kemampuan untuk mengetahui kebutuhan nasabah. 

18% 

2 

Keinginan untuk menjalin hubungan erat dengan nasabah.  

13% 

3 

Kemampuan untuk membangun loyalitas nasabah.  

11% 

4 

Keinginan untuk mengetahui lebih banyak tentang nasabah. 

11% 

5 

Pengetahuan tentang pentingnya sales & services. 

9% 

6 

Kemampuan untuk menangani keluhan atau masalah  penjualan/pelayanan.  

9% 

7 

Sikap pada saat melayani nasabah ketika terjadi diskusi.  

7% 

8 

Kemampuan untuk melakukan sales discussion secara efektif. 

6% 

9 

Sikap pada saat mengawali sales discussion. 

5% 

10 

Sikap pada saat mengupayakan untuk mendapatkan komitmen.  

5% 

11 

Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari nasabah.  

4% 

12 

Pengetahuan tentang prinsip‐prinsip menjual secara profesional. 

3% 

13 

Pengetahuan tentang pentingnya penyusunan perencanaan sales &  services.  

1% 

14 

Pemahaman mengenai peran seorang Professional Sales.  

1% 

Jumlah 

100% 

Sumber: Hasil analisis. 

  Dari tabel di atas terlihat bahwa umumnya kompetensi yang sering digunakan eks‐peserta  dalam  pekerjaannya  sehari‐hari  adalah  yang  terkait  dengan  sikap,  kemampuan,  dan  keinginan  mereka  dalam  memberikan  pelayanan  secara  aktif  kepada  pelanggan,  halmana 

39

semakin memperkuat kontribusi training SRBS dalam era persaingan saat ini yang menuntut  sikap proaktif dari para frontliners.     Selanjutnya, penelitian yang dilakukan juga menunjukkan bahwa materi training diakui oleh  eks‐peserta  training  telah  diterapkan  dalam  pekerjaannya  sehari‐hari.  Nilai  rata‐rata  yang  diperoleh juga tinggi, berkisar antara 4,79 sampai 5,44, menunjukkan bahwa materi training  SRBS tersebut hampir selalu diterapkan oleh eks‐peserta training. Waktu penerapannyapun  relatif  cepat,  yaitu  hanya  beberapa  hari  setelah  kembali  ke  tempat  kerja  asal  (95%  responden  menyatakan  hal  tersebut),  sementara  5%  lainnya  menyatakan  menerapkan  materi training beberapa bulan setelah kembali ke tempat kerja asalnya.    Seringnya materi training diterapkan dalam melaksanakan pekerjaan sehari‐hari seharusnya  menghasilkan  tingkat  kepuasan  pelanggan  (customer  satisfaction)  yang  juga  meningkat,  namun  tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  masih  sering  terdapat  keluhan  atas  kurang  baiknya  pelayanan yang diberikan Bank X. Beberapa survey yang dilakukan juga menunjukkan relatif  rendahnya tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan Bank X.     Di  satu  sisi,  hal  tersebut  harus  diterima  sebagai  suatu  kenyataan,  namun  di  sisi  lain  tidak  pula  pada  tempatnya  apabila  hasil  survey  kepuasan  pelanggan  tersebut  langsung  diperbandingkan  dengan  hasil  penelitian  ini  mengingat  adanya  perbedaan  materi  dan  metode  penelitian  yang  digunakan.  Misalnya,  ada  kemungkinan  seorang  Customer  Service  Officer  telah  menerapkan  materi  training  SRBS  namun  ternyata  yang  bersangkutan  tidak  memiliki pengetahuan yang cukup memadai tentang produk‐produk perbankan yang ada di  Bank  X  (halmana  tidak  termasuk  dalam  modul  training  SRBS),  sehingga  pada  akhirnya  menimbulkan  kekecewaan  nasabah.  Atau  mungkin  saja  terdapat  kendala‐kendala  yang  memang tidak dapat terhindarkan, seperti kurangnya jumlah pegawai dibandingkan jumlah  nasabah yang harus dilayani, sistem operasional bank yang terganggu, fasilitas yang kurang  memadai, dan sebagainya.    Tabel  8  secara  lengkap  memperlihatkan  penerapan  materi  training  SRBS  dalam  pekerjaan  sehari‐hari. 

40

  Tabel 8 Penerapan Materi Training Dalam Pekerjaan    

  

  

  

 

 

 

 

  

  

  

  

1 

2 

3 

4 

5 

1 

Menerapkan prinsip 3C (Candor,  Concern, Competence) dalam  melakukan penjualan. 

0% 

0% 

2% 

13%  48% 

37% 

5,20 

2 

Menerapkan sales discussion  mengikuti tahapan: Pembukaan,  Investigasi, Unjuk Kemampuan,  Mendapatkan Komitmen, dan  Menutup Penjualan. 

0% 

3% 

8% 

20%  46% 

23% 

4,79 

3 

Menerapkan materi training  untuk mengatasi keluhan  nasabah. 

0% 

3% 

6% 

20%  38% 

33% 

4,94 

4 

Menerapkan materi training  untuk mendapatkan komitmen  nasabah. 

0% 

1% 

8% 

24%  33% 

35% 

4,93 

5 

Mengajukan pertanyaan untuk  menggali fakta, memastikan  terpenuhinya syarat‐syarat, serta  untuk mengetahui lebih banyak  tentang nasabah. 

0% 

2% 

4% 

19%  39% 

36% 

5,03 

6 

Berusaha memahami Perilaku  Nasabah/ Calon Nasabah. 

0% 

0% 

2% 

15%  39% 

44% 

5,26 

7 

Berusaha mengetahui faktor‐ faktor yang mempengaruhi orang  untuk membeli. 

0% 

2% 

4% 

18%  40% 

37% 

5,06 

8 

Membina hubungan yang erat  dengan nasabah. 

0% 

0% 

2% 

9% 

42% 

48% 

5,35 

9 

Mengantisipasi terjadinya  masalah dalam  penjualan/pelayanan. 

0% 

0% 

3% 

16%  34% 

48% 

5,27 

10 

Berusaha membangun Loyalitas  Nasabah. 

0% 

0% 

1% 

9% 

35% 

55% 

5,44 

  

  

  

  

5,13 

No 

Materi Training SRBS 

Tidak  Pernah

Rata‐rata Penerapan Materi Training SRBS Dalam  Pekerjaan 

Selalu  Rata‐ rata  Nilai  6 

Sumber: Hasil analisis. 

 

41

Selanjutnya,  terdapat  beberapa  hal  yang  dikemukakan  oleh  eks‐peserta  yang  menjadi  kendala  bagi  mereka  dalam  menerapkan  materi  training  sebagaimana  yang  diharapkan.  Hambatan  terbesar  yang  dihadapi  berkaitan  dengan  kehandalan  sistem  operasional  bank.  Tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  sistem  operasional  yang  baik  mutlak  dibutuhkan  dalam  memberikan pelayanan yang memuaskan bagi pelanggan suatu bank. Salah satu gangguan  sistem  yang  sering  dihadapi  oleh  suatu  bank  adalah  terjadinya  kondisi  offline  yang  mengakibatkan  suatu  outlet  tidak  dapat  terkoneksi  dengan  outlet  lainnya  sehingga  berdampak pada terbatasnya pelayanan yang dapat diberikan kepada pelanggan. Hambatan  ini merupakan salah satu hal yang sulit diantisipasi karena sangat sulit diprediksi kapan akan  terjadi, sementara penyebabnyapun beragam.    Evaluasi Level 4: Dampak Training Terhadap Kinerja Pegawai  Sesuai  dengan  tujuan  penyelenggaraannya,  maka  fokus  utama  dampak  training  SRBS  terhadap  kinerja  pegawai  adalah  dalam  hal  meningkatkan  kemampuan  peserta  dalam  melakukan  proses  penjualan  produk‐produk  bank,  khususnya  produk  segmen  ritel,  baik  pada  liabilities  products  (produk  dana)  maupun  assets  products  (produk  kredit).  Oleh  karenanya, indikator yang digunakan sebagai alat ukur peningkatan kinerja sebagai dampak  training  SRBS  ini  adalah  peningkatan  penjualan  produk‐produk  ritel  bank  yang  terjadi  di  cabang‐cabang Bank X, sebagaimana terlihat pada Tabel 9 berikut.    Tabel 9 Rata‐rata Penjualan Produk Ritel Per Orang Per Bulan  (dalam Rekening)  Produk Ritel 

Sebelum  Training 

Setelah  Training  

Δ Penjualan 

Produk Dana: 

 

 

 

       Giro 

3 

5 

2 

       Tabungan 

52 

65 

13 

       Simpanan Berjangka 

14 

18 

4 

Produk Kredit: 

 

 

 

       Kartu Kredit 

7 

10 

3 

       Kredit Konsumer 

4 

5 

1 

Sumber: Hasil analisis. 

  Untuk  memberikan  gambaran  yang  lebih  nyata  dalam  konteks  bisnis  perbankan,  maka  peningkatan  penjualan  tersebut  haruslah  dinyatakan  dalam  ukuran  volume  usaha  dalam  satuan  mata  uang.  Untuk  kepentingan  transformasi  dari  peningkatan  jumlah  rekening  (account) menjadi volume usaha tersebut, digunakan asumsi rata‐rata volume usaha Bank X  selama 6 (enam) bulan terakhir untuk setiap produk, sebagai berikut:  42

− − − − −  

Rata‐rata saldo rekening Giro: Rp.21.000.000  Rata‐rata saldo rekening Tabungan: Rp.4.000.000  Rata‐rata saldo rekening Simpanan Berjangka: Rp.30.000.000  Rata‐rata baki debet Kartu Kredit: Rp.3.000.000  Rata‐rata baki debet Kredit Konsumer: Rp.50.000.000 

Dengan  menggunakan  asumsi  tersebut,  maka  peningkatan  volume  usaha  sebelum  dan  sesudah mengikuti training SRBS dapat dihitung sebagai berikut:    Tabel 10 Peningkatan Volume Usaha Per Orang  (dalam Jutaan Rupiah) 

Produk Dana: 

Δ Volume  Usaha      Per  Bulan  

       Giro         Tabungan 

42 52

504 624

120

1.440

Produk Ritel 

       Simpanan Berjangka  Sub‐Jumlah 

Δ Volume Usaha    Per Tahun  

2.568

Produk Kredit:         Kartu Kredit         Kredit Konsumer  Sub‐Jumlah 

9 50

108 600 708

Sumber: Hasil analisis. 

  Selanjutnya,  penelitian  yang  dilakukan  menunjukkan  bahwa  faktor  training  ternyata  memiliki  kontribusi  sebesar  26%  terhadap  peningkatan  penjualan  yang  dialami  oleh  eks‐ peserta  training  SRBS,  sementara  kontribusi  faktor‐faktor  lainnya  berturut‐turut  adalah  sebagai  berikut:  Capacity  16%,  Standards  13%,  Conditions  13%,  Measurement  13%,  Feedback 11%, dan Incentives 10%, dengan tingkat keyakinan yang cukup tinggi, yakni rata‐ rata  mencapai  87%.  Dengan  menggunakan  faktor  isolasi  training  (isolation  factor)  sebesar  26% dan tingkat keyakinan sebesar 87% tersebut, maka dapat dihitung peningkatan volume  usaha  yang  benar‐benar  merupakan  dampak  dari  penyelenggaraan  training  SRBS,  sebagai  berikut: 

43

  Tabel 11 Peningkatan Volume Usaha Per Orang Akibat Training  (dalam Rupiah)  Produk Ritel 

Δ Volume  Usaha   Per Tahun 

(1) 

(2) 

(3) 

(4) 

(5) = (2) x (3) x  (4) 

 

 

 

 

Produk Dana: 

Faktor Isolasi  Tingkat  Training  Keyakinan 

Δ Volume  Usaha        Akibat Training 

    Giro 

504.000.000 

26% 

87% 

114.004.800 

    Tabungan 

624.000.000 

26% 

87% 

141.148.800 

    Simpanan Berjangka 

1.440.000.000 

26% 

87% 

325.728.000 

Sub‐Jumlah 

2.568.000.000 

 

 

580.881.600 

Produk Kredit: 

 

 

 

 

    Kartu Kredit 

108.000.000 

26% 

87% 

24.429.600 

    Kredit Konsumer 

600.000.000 

26% 

87% 

135.720.000 

Sub‐Jumlah 

708.000.000 

 

 

160.149.600 

Sumber: Hasil analisis. 

  Sementara itu, 99% responden menyatakan bahwa training SRBS merupakan investasi yang  baik  bagi  Bank  X.  Hal  tersebut  semakin  menegaskan  bahwa  training  tersebut  memang  dirasakan  memberikan  manfaat  yang  cukup  signifikan  bagi  eks‐pesertanya  dalam  meningkatkan  kinerja  pekerjaannya,  di  samping  terlihat  dari  adanya  peningkatan  volume  usaha sebagaimana dikemukakan di atas.    Evaluasi Level 5: Perhitungan Return on Training Investment  Pada  prinsipnya,  perhitungan  Return  on  Training  Investment  (ROTI)  membandingkan  manfaat  yang  diperoleh  dengan  biaya  yang  dikeluarkan  dalam  menyelenggarakan  training  SRBS.  Perhitungan  manfaat  training  secara  finansial  menggunakan  metode  Product  Profitability Analysis (PPA). Secara umum, metode PPA digunakan untuk mengukur seberapa  besar tingkat keuntungan (profitabilitas) yang diperoleh perusahaan sebagai hasil penjualan  suatu produk tertentu. Dalam ilustrasi ini produk yang diukur tingkat keuntungannya adalah  produk‐produk  ritel  utama  Bank  X,  meliputi  Giro,  Tabungan,  Simpanan  Berjangka,  Kartu  Kredit, dan Kredit Konsumer.    Proses  penghitungan  keuntungan  dengan  metode  PPA  dilakukan  dengan  menghitung  besarnya  Pendapatan  Bunga  (Gross  Interest  Income/GII)  yang  diperoleh  dari  hasil  penempatan/penyaluran  sejumlah  dana  tertentu  dikurangi  Biaya‐biaya  (Cost)  yang  terkait  44

dengan  kegiatan  penjualan  produk  maupun  penempatan/penyaluran  dana.  Pendapatan  bunga  untuk  produk  dana  (Giro,  Tabungan,  dan  Simpanan  Berjangka)  diperoleh  dari  hasil  penempatan dana melalui pembelian Sertifikat Bank Indonesia (SBI), sementara pendapatan  bunga  untuk  produk  kredit  (Kartu  Kredit  dan  Kredit  Konsumer)  diperoleh  dari  hasil  penyaluran  dana  kepada  nasabah.  Oleh  karenanya,  asumsi  yang  digunakan  sebagai  dasar  untuk melakukan perhitungan GII adalah sebagai berikut:   • Produk Dana: suku bunga SBI sebesar 10%.  • Produk Kredit: suku bunga pinjaman:  − Kartu Kredit: 36% per tahun.  − Kredit Konsumer:  16,5% per tahun.    Sementara  itu,  ada  3  (tiga)  jenis  biaya  yang  timbul,  yaitu  Cost  of  Fund,  Direct  Cost,  dan  Allocated Cost. Dasar perhitungan besarnya ketiga jenis biaya tersebut menggunakan angka  persentase terhadap GII dari setiap produk yang berasal dari data historis Bank X.    Selanjutnya,  terdapat  dua  hal  yang  membedakan  perhitungan  manfaat  untuk  penjualan  produk dana dengan produk kredit, sebagai berikut:  • Adanya Fee yang diperoleh dalam penjualan produk kredit sebesar:  − Kartu Kredit: iuran tahunan (annual fee) sebesar Rp.100.000 per kartu.  − Kredit Konsumer:  fee sebesar 1% dari baki debet pinjaman.  • Adanya  pencadangan  (Penyisihan  Penghapusan  Aktiva  Produktif/PPAP)  yang  harus  dibentuk  sehubungan  dengan  kualitas  kredit/pinjaman  yang  disalurkan.  Perhitungan  besarnya  PPAP  yang  harus  dibentuk  menggunakan  angka  rata‐rata  PPAP  Bank  X  selama  6  bulan  terakhir  untuk  produk  Kartu  Kredit  dan  Kredit  Konsumer,  sebagai  berikut:  − Kartu Kredit: 5% dari baki debet pinjaman.  − Kredit Konsumer:  3% dari baki debet pinjaman.    Dengan  menggunakan  asumsi‐asumsi  di  atas,  maka  dapat  dihitung  besarnya  keuntungan/profit  yang  diperoleh  sebagai  dampak  pelaksanaan  training  sebagaimana  terlihat  pada  Tabel  12.  Untuk  memudahkan  pemahaman  tabel  tersebut,  berikut  disampaikan  contoh  perhitungan  keuntungan/profit  untuk  produk  Kartu  Kredit,  sebagai  berikut:  − Kolom 1:  Peningkatan volume penjualan setiap tahunnya yang disebabkan oleh faktor  training adalah sebesar Rp.24.429.600 (lihat Tabel 3).  − Kolom 2:  Pendapatan  bunga  (Gross  Interest  Income)  diperoleh  dengan  mengalikan  volume  penjualan  tersebut  dengan  tingkat  suku  bunga  pinjaman  per  tahun  sebesar 36% sehingga diperoleh GII sebesar Rp.8.794.656.  − Kolom 3:  Untuk  setiap  kartu  yang  diterbitkan,  Bank  X  menerima  fee  berupa  iuran  tahunan sebesar Rp.100.000. Dengan demikian diperoleh annual fee sebesar  45

−

Kolom 4: 

−

Kolom 5: 

−

Kolom 6: 

− −

Kolom 7:  Kolom 8: 

−

Kolom 9: 

36  kartu  (3  kartu  per  bulan)  dikalikan  Rp.100.000  menghasilkan  Rp.3.600.000.  Berdasarkan  data  historis  Bank  X,  diperoleh  besarnya  Cost  of  Fund  sebesar  23% dari GII.  Berdasarkan  data  historis  Bank  X,  diperoleh  besarnya  Direct  Cost  sebesar  44% dari GII.  Berdasarkan data historis Bank X, diperoleh besarnya Allocated Cost sebesar  13% dari GII.  Net Contribution diperoleh sebesar (100%‐23%‐44%‐13%) = 20% dari GII.  Rata‐rata  PPAP  Bank  X  selama  6  bulan  terakhir  untuk  produk  Kartu  Kredit  adalah  sebesar  5%  dari  baki  debet.  Dengan  demikian  PPAP  yang  dibentuk  adalah sebesar 5% x Rp.24.429.600 = Rp.1.221.480.  Maka Net Profit Kartu Kredit adalah sebesar Net Contribution ditambah Fee  dikurang  PPAP,  sebagai  berikut:  (20%  x  Rp.8.794.656)  +  (3.600.000)  –  (1.221.480) = Rp.4.137.451. 

  Sementara  itu,  biaya  training  dihitung  dengan  mempertimbangkan  komponen‐komponen  sebagai berikut:  − Needs  Assessment  Cost:  komponen  biaya  ini  tidak  diperhitungkan  karena  program  training  SRBS  tidak  didahului  dengan  kegiatan  needs  assessment  yang  membutuhkan  biaya yang signifikan.  − Design and Development Cost: komponen biaya ini tidak diperhitungkan karena Bank X  tidak mendesain dan membangun sendiri program training SRBS.  − Acquisition Cost: komponen biaya ini diperhitungkan karena training SRBS merupakan  program  yang  dibeli  dari  pihak  ketiga.  Biaya  pembelian,  termasuk  lisensi  penyelenggaraan,  training  SRBS  ini  adalah  sebesar  Rp.  2.960.800.000  yang  diperhitungkan secara prorata untuk jangka waktu 10 tahun. 

46

  Tabel 12 Perhitungan Manfaat Training  Fee 

Cost of Fund 

Direct Cost 

Net Contribution           (% dari GII) 

Δ Volume Akibat Training 

Gross Interest Income 

Allocated Cost 

(1) 

(2)   

(3)   

(4)   

(5)   

(6)   

(7) = 100% ‐ (4) ‐ (5) ‐ (6) 

(8)   

(9) = ((7) x (2)) + (3) ‐ (8) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Produk 

Dana:

1)

2)

3)

3)

3)

PPAP  4)

Net Profit 

Giro 

Rp.114.004.800 

Rp.11.400.480 

‐ 

36% 

4% 

46% 

14% 

‐ 

Rp.1.596.067 

Tabungan 

Rp.141.148.800 

Rp.14.114.880 

‐ 

55% 

3% 

20% 

22% 

‐ 

Rp.3.105.274 

Simpanan Berjangka 

Rp.325.728.000 

Rp.32.572.800 

‐ 

77% 

3% 

3% 

17% 

‐ 

Rp.5.537.376 

Jumlah 

Rp.580.881.600 

  

  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Rp.24.429.600 

Rp.8.794.656 

Rp.3.600.000 

23% 

44% 

13% 

20% 

Rp.1.221.480 

Rp.4.137.451 

Kredit Konsumer 

Rp.135.720.000 

Rp.22.393.800 

Rp.1.357.200 

57% 

0% 

20% 

23% 

Rp.4.071.600 

Rp.2.436.174 

Jumlah 

Rp.160.149.600 

  

  

  

  

  

  

  

Rp.6.573.625 

Manfaat Training Per Pegawai 

  

  

  

  

  

  

  

Rp.16.812.342 

Total Manfaat Training (308 peserta) 

  

  

  

  

  

  

  

Rp.5.178.201.336 

Sumber: Hasil analisis. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kredit: Kartu Kredit 

1) 

 

Perhitungan Gross Interest Income: 

 

 

  

  

    ‐ Giro/Tabungan/Simpanan Berjangka : suku bunga SBI: 10% 

  

  

Rp.10.238.717   

 

 

 

 

 

    ‐ Kartu Kredit: suku bunga pinjaman: 36% 

 

 

 

 

 

 

 

 

    ‐ Kredit Konsumer: suku bunga pinjaman: 16,5% 

 

 

 

 

 

 

 

 

2) 

 

 

 

 

 

 

 

    ‐ Kartu Kredit: iuran tahunan/kartu: Rp.100.000 

Perhitungan Fee: 

  

 

 

 

 

 

 

 

    ‐ Kredit Konsumer: persentase dari baki debet: 1% 

 

 

 

 

 

 

 

 

3) 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perhitungan Cost: 

 

 

 

    ‐ Persentase dari Gross Interest Income 

 

 

 

 

 

 

 

 

4) 

 

 

 

 

 

 

 

 

    ‐ Kartu Kredit: persentase dari baki debet: 5% 

 

 

 

 

 

 

 

 

    ‐ Kredit Konsumer: persentase dari baki debet: 3% 

 

 

 

 

 

 

 

 

Asumsi Pembentukan PPAP 

53

−

Delivery  Cost:  yang  termasuk  dalam  komponen  biaya  ini  meliputi  biaya  trainer,  modul  training,  dan  biaya  administrasi.  Pehitungan  biaya‐biaya  tersebut  menggunakan  hasil  perhitungan  Bank  X  sebesar  Rp.527.500.  Selain  itu  diperhitungkan  pula  biaya  transportasi  dan  akomodasi  peserta  sesuai  dengan  tempat  kerja  asal  mereka.  Biaya  transportasi  dihitung  dari  rata‐rata  biaya  perjalanan  dari  tempat  kerja  asal  ke  Jakarta  (pulang  pergi)  dengan  menggunakan  pesawat  udara  (kecuali  Bandung  menggunakan  kereta  api)  dengan  kelas  penerbangan  sesuai  ketentuan  Bank  X,  sementara  biaya  akomodasi diperhitungkan selama 5 (lima) malam dengan ketentuan maksimal sebesar  Rp.350.000 per malam sesuai ketentuan Bank X.  − Evaluation  Cost:  komponen  biaya  ini  tidak  diperhitungkan  karena  evaluasi  yang  dilakukan  Bank  X  selama  ini  relatif  tidak  membutuhkan  biaya  yang  signifikan  karena  masih terbatas pada evaluasi Level 1 dan Level 2.  − Overhead Cost: komponen biaya ini tidak diperhitungkan secara tersendiri karena sudah  termasuk dalam Delivery Cost.  Dengan  menggunakan  asumsi‐asumsi  di  atas,  maka  dapat  dihitung  besarnya  biaya  penyelenggaraan training sebagaimana terlihat pada Tabel 13.     Akhirnya, dengan menggunakan hasil‐hasil perhitungan manfaat dan biaya training di atas,  maka dapat dihitung besarnya ROTI sebagaimana terlihat pada Tabel 14 berikut.    Tabel 14 Perhitungan Return on Training Investment  Manfaat  Training 

Biaya              Manfaat Bersih  Training  Training 

(1) 

(2) 

  Rp.5.178.201.336 

ROTI 

(3) = (1) ‐ (2) 

(4) = (3) / (2) 

 

 

Rp.956.588.467 

Rp.4.221.612.869 

  

  

  

 

 

   Sumber: Hasil Analisis 

  441% 

  Evaluasi Level 6: Identifikasi Intangible Benefits  Intangible  benefits  merupakan  akibat  positif  yang  dihasilkan  oleh  suatu  program  training  yang  tidak  dapat  atau  sangat  sulit  untuk  dikonversikan  ke  dalam  nilai‐nilai  finansial.  Level  evaluasi ini juga merupakan bagian dari pandangan Jack J. Phillips (2002).    Analisis  yang  dilakukan  berhasil  mengidentifikasi  beberapa  hal  penting  yang  dipengaruhi  oleh penerapan training SRBS, yaitu:  − Meningkatnya kepuasan nasabah.  − Meningkatnya kualitas pekerjaan eks‐peserta.  − Meningkatnya produktivitas kerja eks‐peserta. 

54

− Menambah wawasan dalam pekerjaan.  − Kesempatan untuk melakukan sharing dengan peserta lainnya.    Identifikasi  ini  penting  mengingat  tujuan  training  SRBS  yang  pada  prinsipnya  sebenarnya  bertujuan  untuk  meningkatkan  volume  penjualan  produk‐produk  ritel  bank.  Pada  kenyataannya, penerapan materi training SRBS dalam pekerjaan sehari‐hari juga membawa  dampak  yang  positif  pada  tingkat  kepuasan  nasabah  saat  dilayani  di  Bank  X,  meski  sebagaimana  telah  diuraikan  pada  bagian  lain  tulisan  ini  tingkat  kepuasan  nasabah  atas  pelayanan  Bank  X  relatif  masih  rendah.  Di  satu  sisi,  memang  tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  banyak  faktor  lain  yang  menentukan  tingkat  kepuasan  nasabah,  bahkan  survey  yang  dilakukan  oleh  beberapa  lembaga  memperlihatkan  bahwa  tingkat  kepuasan  nasabah  terhadap pelayanan yang diberikan oleh Bank X relatif lebih rendah dibandingkan bank‐bank  pesaingnya.

55

          Tabel 13 Perhitungan Biaya Training  Jenis Biaya Training 

Jumlah  Peserta 

Delivery 

(1) 

(2)   

Sumatera 

43 

Rp.527.500 

Rp.1.130.100 

Rp.1.750.000 

Rp.3.407.600 

Rp.146.526.800 

Jabodetabek 

131 

Rp.527.500 

Rp.0 

Rp.0 

Rp.527.500 

Rp.69.102.500 

Jawa lainnya 

84 

Rp.527.500 

Rp.716.400 

Rp.1.750.000 

Rp.2.993.900 

Rp.251.487.600 

Bali dan Nusa Tenggara 

10 

Rp.527.500 

Rp.1.478.667 

Rp.1.750.000 

Rp.3.756.167 

Rp.37.561.667 

Kalimantan 

18 

Rp.527.500 

Rp.1.212.800 

Rp.1.750.000 

Rp.3.490.300 

Rp.62.825.400 

Sulawesi 

15 

Rp.527.500 

Rp.1.552.600 

Rp.1.750.000 

Rp.3.830.100 

Rp.57.451.500 

Maluku dan Irian 

7 

Rp.527.500 

Rp.2.801.500 

Rp.1.750.000 

Rp.5.079.000 

Rp.35.553.000 

308 

  

  

  

  

Rp.660.508.467 

Acquisition cost (prorata per tahun) 

  

  

  

  

Rp.296.080.000 

Total Biaya Training (308 peserta) 

  

  

  

  

Rp.956.588.467 

 

   

   

   

Asal Peserta 

Jumlah 

Sumber: Hasil analisis. 

1)

 

1) 

Meliputi biaya trainer, modul training, dan administrasi. Diperoleh dari katalog Bank X. 

2) 

Rata‐rata biaya perjalanan pp. 

3) 

Biaya penginapan selama 5 hari @ Rp.350.000 

 

Transportasi 

 

2)

(4)   

 

 

(5) = (2) + (3) + (4) 

 

 

Biaya Training 

Total 

3)

(3)   

 

 

Akomodasi 

 

(6) = (1) x (5) 

       

 

56

Namun  di  sisi  lain,  adanya  indikasi  bahwa  training  SRBS  memberikan  dampak  positif  terhadap  kepuasan  nasabah  juga  tidak  dapat  diabaikan  begitu  saja.  Dengan  kata  lain,  kompetensi  pegawai  dalam  melakukan  teknik  penjualan  juga  harus  diperhatikan  dengan  cermat  apabila  Bank  X  berupaya  meningkatkan  kepuasan  nasabahnya,  di  samping  faktor‐ faktor  lainnya  seperti  pemahaman  yang  baik  mengenai  produk‐produk  yang  dijual,  kelengkapan serta pemeliharaan fasilitas pelayanan, sikap melayani, serta hal‐hal lainnya.    Sementara  itu,  adanya  kesempatan  para  peserta  untuk  saling  berbagi  pengalaman  juga  merupakan salah satu keuntungan lain dari training SRBS, dan dapat dilakukan tidak hanya  pada saat training berlangsung namun juga dapat terjadi pada saat‐saat lain, misalnya ketika  istirahat,  makan,  di  penginapan,  dan  sebagainya.  Kesempatan  sharing  ini  sekaligus  dapat  memperkaya pengalaman dan pengetahuan teknis peserta yang belum terakomodir dalam  training SRBS itu sendiri. Tidak dapat dipungkiri bahwa materi training yang diberikan belum  tentu  dapat  memberikan  jawaban  atas  setiap  permasalahan  yang  terjadi  di  kantor‐kantor  cabang Bank X. Dalam hal inilah kesempatan bertemu dan saling berbagi pengalaman tadi  memberikan  dampak  positif  yang  sangat  dirasakan  manfaatnya  oleh  peserta  training,  khususnya dalam menghadapi perilaku nasabah yang berbeda‐beda.   

Kesimpulan  Berdasarkan  analisis  dan  pembahasan  yang  dilakukan,  dapat  ditarik  beberapa  kesimpulan  sebagai berikut:  1.  Evaluasi pada Level 3 menghasilkan 3 (tiga) kesimpulan pokok, yaitu:  − Training Selling Retail Bank Services (SRBS) memiliki relevansi yang kuat dengan  pekerjaan yang sehari‐hari dihadapi oleh eks‐peserta training. Hal ini ditunjukkan  dengan rata‐rata nilai relevansi sebesar 5,06 pada skala 1,00 – 6,00.  − Terjadi  perubahan  yang  cukup  signifikan  atas  kompetensi  eks‐peserta  training  SRBS setelah mereka mengikuti training tersebut. Hal ini terlihat dari nilai rata‐ rata perubahan kompetensi yang relatif tinggi, yaitu berkisar antara 5,09 sampai  dengan 5,23. Dari ketiga domain kompetensi yang diteliti, maka perubahan yang  paling besar terjadi adalah pada domain Attitudes.  − Eks‐peserta  training  juga  hampir  selalu  menerapkan  materi  training  dalam  pekerjaannya sehari‐hari, dengan nilai rata‐rata penerapan mencapai 5,13.    Secara  keseluruhan,  ketiga  hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  training  SRBS  menunjukkan performa yang baik pada evaluasi Level 3.     2.  Evaluasi pada Level 4 menghasilkan 2 (dua) kesimpulan pokok, yaitu:  − Terjadi  peningkatan  kinerja  eks‐peserta  training  berupa  peningkatan  hasil  penjualan  produk‐produk  ritel  bank.  Peningkatan  tersebut  terjadi  baik  pada  produk dana (liabilities products) maupun produk kredit (assets products).  − Dari  7  (tujuh)  faktor  yang  berpengaruh  terhadap  kinerja  eks‐peserta  training,  faktor training memiliki nilai kontribusi yang paling besar (26%).  57

 

  3. 

Kesimpulan  di  atas  menunjukkan  bahwa  training  SRBS  memberikan  kontribusi  yang  cukup  signifikan  terhadap  peningkatan  kinerja  pegawai  atau  perusahaan  secara  keseluruhan. Dengan kata lain, training tersebut juga menunjukkan performa yang baik  pada evaluasi Level 4.   Pada  level  selanjutnya,  yaitu  perhitungan  Return  on  Training  Investment  (ROTI),  diperoleh  nilai  ROTI  sebesar  441%.  Nilai  tersebut  menunjukkan  bahwa  manfaat  yang  diberikan  oleh  training  SRBS  jauh  lebih  besar  daripada  biaya  yang  dikeluarkan  untuk  penyelenggaraan  training  tersebut.  Dengan  demikian,  pada  akhirnya  dapat  disimpulkan  bahwa  training  SRBS  cukup  berharga  untuk  dilanjutkan  penyelenggaraannya di kemudian hari.  

  4. 

Terdapat  keuntungan  lain  yang  diperoleh  dari  penyelenggaraan  training  SRBS  ini  berupa  intangible  benefits  yang  semakin  memperkuat  kontribusi  training  tersebut  terhadap peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.    Berdasarkan  keempat  hal  di  atas  maka  secara  umum  dapat  disimpulkan  bahwa  training  Selling  Retail  Bank  Services  memiliki  efektivitas  yang  tinggi  dan  perlu  terus  dilanjutkan  penyelenggaraannya  karena  terbukti  memberikan  kontribusi  yang  signifikan  bagi  perusahaan. 

Saran   Terdapat beberapa saran yang dapat dikemukakan, baik untuk keperluan manajemen Bank  X maupun untuk kepentingan penelitian lanjutan.    Saran Untuk Manajemen  1.  Dengan mempertimbangkan kendala waktu dan biaya, pihak manajemen perusahaan  hendaknya melakukan evaluasi setiap training yang diselenggarakannya secara lengkap  dari Level 1 hingga Level 4 bahkan, jika memungkinkan dan diperlukan, sampai dengan  perhitungan Return on Training Investment‐nya. Hal ini penting agar perusahaan dapat  meyakini  bahwa  training  yang  diselenggarakannya  benar‐benar  terlaksana  secara  efektif serta dapat memberikan kontribusi finansial yang positif bagi perusahaan.  2. 

Pihak manajemen perlu mengantisipasi hambatan‐hambatan yang banyak dialami eks‐ peserta  dalam  menerapkan  materi  training  SRBS  dalam  pekerjaannya  sehari‐hari.  Untuk itu, manajemen perlu meyakini terlebih dahulu pemenuhan kondisi‐kondisi yang  menjadi prasyarat efektifnya penerapan training tersebut, misalnya sistem operasional  bank  yang  handal  dan  tidak  sering  mengalami  gangguan,  lingkungan  kerja  yang  kondusif, jumlah pegawai yang seimbang dengan jumlah nasabah yang harus dilayani,  dan sebagainya.  

58

3. 

Sebagaimana  telah  dikemukakan  sebelumnya,  training  bukanlah  satu‐satunya  faktor  yang  berpengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja  pegawai,  melainkan  masih  terdapat  enam faktor lainnya (peningkatan kapasitas pegawai, penetapan standar kerja, sistem  penilaian  kinerja,  pemberian  feedback,  kondisi  kerja,  serta  sistem  insentif).  Dalam  kaitannya  dengan  hal  tersebut,  maka  perusahaan  perlu  memperhatikan  pula  perkembangan  faktor‐faktor  lainnya  tersebut    agar  kinerja  perusahaan  dapat  meningkat secara signifikan. 

4. 

Salah satu masalah yang dihadapi dalam melakukan evaluasi Level 3 dan Level 4 (yang  dilakukan  setelah  eks‐peserta  training  kembali  ke  tempat  kerjanya  semula)  adalah  efektivitas  metode  pengumpulan  data.  Penelitian  ini  menggunakan  kuesioner  yang  dikirimkan  lewat  jasa  pos  kepada  eks‐peserta  melalui  unit  kerjanya,  namun  pada  kenyataannya tingkat pengembalian kuesioner relatif tidak terlalu besar (sekitar 40%).  Untuk  selanjutnya,  untuk  menghemat  waktu  dan  biaya,  disarankan  agar  perusahaan  lebih menggunakan sarana komunikasi secara elektronik (misalnya melalui e‐mail atau  web‐site yang dapat diakses oleh eks‐peserta). 

5. 

Khusus  untuk  penyelenggaraan  training  SRBS,  hasil  penelitian  menunjukkan  perlunya  penyempurnaan terhadap beberapa hal. Saran yang paling banyak dikemukakan oleh  eks‐peserta  adalah  perlunya  diperbanyak  contoh‐contoh  kasus  sesuai  dengan  kenyataan yang terjadi di lapangan. Saran lain yang cukup banyak dikemukakan adalah  penyempurnaan  materi  training  dan  teknik  penyajiannya,  meskipun  tidak  diuraikan  secara lebih rinci mengenai bagian mana yang perlu disempurnakan. 

6. 

Hasil  evaluasi  training  perlu  dikomunikasikan  secara  baik  kepada  stakeholders  agar  dapat bermanfaat secara nyata bagi kemajuan perusahaan. Untuk itu, evaluator perlu  mempersiapkan dengan cermat communication process sehingga hasil yang diperoleh,  khususnya  Return  on  Training  Investment,  dapat  dipahami  oleh  semua  pihak.  Cara  terbaik yang dapat dilakukan dalam hal ini adalah melalui pertemuan tatap muka (face‐ to‐face  meeting)  yang  memungkinkan  evaluator  menyampaikan  temuannya  secara  langsung  sehingga  isu‐isu  yang  ingin  disampaikan  dapat  tereksplorasi  secara  optimal,  sekaligus  memberikan  peluang  untuk  memperoleh  komitmen  manajemen  untuk  mengambil kebijakan sesuai dengan yang direkomendasikan dalam evaluasi tersebut. 

  Saran Untuk Penelitian Lanjutan  1.  Salah  satu  kelemahan  dalam  ilustrasi  ini  adalah  bahwa  evaluasi  training  hanya  dilakukan  terhadap  eks‐peserta  training  saja.  Meskipun  hal  tersebut  masih  dapat  dipertanggungjawabkan  secara  ilmiah,  namun  tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  evaluasi  yang dilakukan secara 3600  akan memberikan hasil yang lebih baik dan obyektif. Oleh 

59

karenanya,  perlu  dipertimbangkan  untuk  melakukan  evaluasi  training  secara  3600.  Selain itu, dapat pula dilakukan wawancara untuk memperkuat hasil yang diperoleh.  2. 

Penghitungan  sejenis  berikutnya  dapat  dilakukan  terhadap  jenis‐jenis  training  yang  tidak  terkait  dengan  operasi  perusahaan  ataupun  core‐business  secara  langsung.  Training  dimaksud  dapat  terkait  dengan  peningkatan  kompetensi  yang  bersifat  soft‐ skills,  seperti  training  mengenai  kepemimpinan  (leadership)  atau  kerjasama  (teamwork),  maupun  kompetensi  yang  bersifat  hard‐skills  namun  termasuk  kegiatan  penunjang bisnis (support activities), seperti training tentang akuntansi atau audit.  

3. 

Penelitian  lanjutan  dapat  dilakukan  dengan  menggunakan  pengklasifikasian  tertentu  untuk  memperoleh  hasil‐hasil  yang  dapat  diperbandingkan,  sekaligus  memperkaya  penelitian  tersebut.  Misalnya,  dengan  memilah  responden  atas  dasar  lokasi  tempat  kerjanya untuk memperoleh gambaran efektivitas training antar daerah, atau dengan  melakukan pemilahan atas dasar usia atau pengalaman kerja eks‐peserta. 

 

60

Daftar Pustaka    Agung, I Gusti Ngurah. (1992). Metode Penelitian Sosial: Pengertian dan Pemakaian Praktis.  Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.    Anonymus. (2005). 5 Creative Ways to Measure Training’s Return on Investment. IOMA’s  Report on Managing Training & Development, 3, 1‐3.  Burrow, Jim & Berardinelli, Paula. (2003). Systematic Performance Improvement – Refining  the Space Between Learning and Results. Journal of Workplace Learning, 15, 6‐13.  Cyrs,  Thomas  E.  (1998).  Evaluating  Distance  Learning  Programs  and  Courses.  Educational  Development Associates, 3, 1‐2.  Farrell, Don G. (2005). What’s the ROI of Training Programs? Lodging Hospitality, 61, 46.  Freeman,  Lisa.  (2003).  Measuring  Return  On  Training  Dollars  Increasingly  Possible,  Credit  Union Journal, 7, 1‐3.  Goldwasser, Donna. (2001). Beyond ROI. Training, 38, 82‐90.  Honeycutt  Jr,  Earl  D;  Karande,  Kiran;  Attia,  Ashraf;  &  Maurer,  Steven  D.  (2001).  An  Utility  Based  Framework  for  Evaluating  the  Financial  Impact  of  Sales  Force  Training  Programs. The Journal of Personal Selling & Sales Management, 21, 229‐238.  Kirkpatrick, Donald L. (1998). Evaluating Training Programs. San Francisco: Berrett‐Koehler  Publishers, Inc.  Kirkpatrick, Donald L. (1982). How to Improve Performance Through Appraisal and Coaching.  New York: America Management Association.  Kirkpatrick, Donald L. (1996). Implementation Guidelines for the Four Levels of Evaluation.  Training & Development, 1, 1.  Kirkpatrick,  Donald  L.  (1996).  Techniques  for  Evaluating  Training  Programs.  Training  &  Development, 1, 2‐3.  Lockyer, Sarah E. (2003). Does Training Pay? It’s Hard to Measure. American Banker, 168, 7‐ 10.  McNamara,  Carter.  (1998).  Basic  Guide  to  Program  Evaluation.  www.authenticityconsulting.com,  McNamara,  Carter.  (1999).  Checklists  for  Program  Evaluation  Planning..  www.authenticityconsulting.com,  Miller,  Mike  (1999).  Evaluate  Training  on  These  Four  Levels.  Credit  Union  Magazine  Madison, 65, 25‐26.  Molinaro,  Vince.  (2003).  Training  ROI  Requires  Attention  to  Followup.  Canadian  HR  Reporter, 16, 13‐14.  Morrow, Charley C.; Jarrett M. Quintin; & Rupinski, Melvin T. (1997). An Investigation of the  Effect and Economic Utility of Corporate‐wide Training. Personnel Psychology, 50, 91‐ 120.  Noe, Raymond A. (2005). Employee Training and Development. New York: McGraw‐Hill.  Pangarkar,  Ajay  &  Kirkwood,  Teresa.  (2005).  Making  Cents  From  Your  Training  ROI.  Canadian HR Reporter, 18, 15.  61

Phillips, Jack J. Communicating Results to Top Executives. www.clomedia.com.  Phillips,  Jack  J.  &  Stone,  Ron  Drew.  (2002).  How  to  Measure  Training  Results.  New  York:  McGraw‐Hill.  Phillips, Jack J. (1996). How Much Is the Training Worth? Training & Development, 50, 20‐ 24.  Phillips, Jack J. (1996). ROI: the Search for Best Practices. Training & Development, 50, 42‐ 47.  Phillips, Jack J. (1996). Was It the Training? Training & Development, 50, 28‐32.  Plant,  Roger  A.  &  Ryan, Robert  A.  (1992).  Training  Evaluation:  A  Procedure  for  Validating  An Organization’s Investment in Training. Journal of European Industrial Training, 16,  22‐38.  Pratisto, Arif. (2004). Cara Mudah Mengatasi Masalah Statistik dan Rancangan Percobaan  dengan SPSS 12. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.  Santoso,  Singgih  &  Tjiptono,  Fandy  (2001).  Konsep  dan  Aplikasi  dengan  SPSS.    Jakarta:  PT  Elex Media Komputindo.   Shelton, Sandra & Alliger, George. (1993). Who’s Afraid of Level 4 Evaluation? A Practical  Approach. Training & Development, 47, 43‐46.  Singarimbun, Masri & Effendi, Sofian (ed) (1989). Metode Penelitian Survai.  Jakarta: LP3ES.   Warr,  Peter;  Allan,  Catriona;  &  Birdi,  Kamal  (1999).  Predicting  Three  Levels  of  Training  Outcome.  Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 351‐375. 

62