PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN BUDAYA ORGANISASI, TERHADAP KEUNGGULAN SUATU SEKOLAH DI SEKOLAH DASAR KABUPATEN BLORA
TESIS
Untuk memperoleh gelar magister manajemen pendidikan pada Universitas Negeri Semarang
OLEH : ISTYARINI NIM. 1103503021
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG TAHUN 2008 i
PERSETUJUAN PEMBIMBING Tesis ini telah disetujui oleh Dosen Pembimbing untuk diujikan dalam sidang.
Semarang, 23 Juli 2008 Pembimbing I,
Pembimbing II,
Dr. Joko Widodo, M.Pd NIP.131961218
Dr. Ahmad Sopyan, M.Pd NIP.131404300
ii
PENGESAHAN KELULUSAN Tesis ini telah dipertahankan dihadapan Sidang Panitia Ujian Tesis Program Studi Manajemen Pendidikan, Program Pascasarjana Universitas Negeri Semarang pada : Hari
: Sabtu
Tanggal
: 13 Agustus 2008 Panitia Ujian Ketua
Sekretaris
Prof.Dr.Maman Rahman,M.Sc NIP.130529514
Dr.Samsudi,M.Pd NIP.131658241
Penguji I,
Penguji II,
Prof.Dr.DYP Sugiharto,M.Pd.Kons. NIP.131570049
Dr.Ahmad Sopyan,M.Pd NIP.131404300
Penguji III,
Dr.Joko Widodo,M.Pd NIP.131961218 iii
PERNYATAAN
Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam tesis ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam tesis ini dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah.
Semarang, 24 September 2008
Istyarini
iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN MOTTO Seorang intelek tidak pernah fanatik atau pendendam. Ia tidak akan mengejar pengukuhan diri oleh orang lain. Ia berani berpendirian dan tidak takut mengaku salah atau keliru kalau memang demikian dan berani meminta maaf akan hal itu. Ia tidak pernah takut kehilangan gengsi dan wibawa (J. Drost).
PERSEMBAHAN Untuk : Kedua orangtuaku, Suamiku, Anak-anakku, Guruku, Sahabatku, Anak didikku, dan semua orang yang selalu mendukung setiap langkahku
v
PRAKATA Puji syukur penulis panjatkan Kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rakhmat dan hidayah-Nya serta kekuatan sehingga tesis yang berjudul
“Pengaruh
Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya Organisasi Terhadap Keunggulan Sekolah di Sekolah Dasar Negeri Kabupeten Blora Tahun 2008”.Kami sadari sepenuhnya bahwa selama penulisan tesis ini tidak sedikit tantangan dan hambatan yang harus dihadapi, tetapi berkat dorongan, bimbingan dan kerjasama dengan berbagai pihak, semua itu dapat diatasi. Oleh karena itu, penulis menyampaikan terima kasih dan penghargaan yang tinggi kepada pihak-pihak yang telah memberikan dorongan dan bimbingan, yaitu : 1. Prof. Dr Retno Sriningsih Satmoko, sebagai Pembimbing I yang memberi kesempatan dan motivasi penulis untuk segera menyelesaikan penyusunan tesis. 2. Dr.Ahmad Sofyan M.Pd, selaku pembimbing II yang selalu
memotivasi dan
membimbing penulis untuk bangkit dan berbuat yang terbaik. 3. Prof. Dr. Maman Rahman M.Sc, Direktur Program Pascasarjana, Universitas Negeri Semarang, yang telah memberi kesempatan dan fasilitas kepada penulis untuk mengikuti Program Magister di lembaga yang dipimpinnya. 4. Dosen dan Staf Administrasi Program Pasca Sarjana Universitas Negeri Semarang, yang telah memberikan pelayanan terbaik selama penulis menempuh studi di lembaga ini. 5. Kepala Sekolah, guru Sekolah Dasar Negeri di Kabupeten Blora yang bersedia menjadi responden penelitian ini. 6. Semua kolega yang banyak memberikan dorongan dan bantuan serta membuka kesempatan untuk berdiskusi tentang hal-hal yang berhubungan dengan penyusunan tesis ini. 7. Pihak-pihak lain yang telah memberikan bantuan dalam berbagai bentuk, namun tidak memungkinkan untuk disebutkan satu persatu dalam lembaran ini. Semoga segala bantuan, dorongan, bimbingan, simpati dan kerjasama yang telah diberikan semua pihak, diterima oleh Tuhan sebagai amalan shalih. Amin Semarang, 24 September 2008 Penulis vi
SARI Istyarini 2008. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dan Budaya organisasi, Terhadap keunggulan suatu sekolah di Sekolah Dasar Kabupaten Blora Pembimbing I : Prof. DR. RS. Satmoko. Pembimbing II : DR. Ahmad Sofyan, M.Pd Kata Kunci : Kepemimpinan,Budaya Organisasi Sekolah, Keunggulan Sekolah Salah satu alat ukur peningkatan kualitas pendidikan yang diselenggarakan oleh suatu lembaga pendidikan adalah terletak pada keunggulan sekolah itu sendiri. Dari pengertian di atas dapat diketahui bahwa keunggulan suatu sekolah dapat dilihat dan diukur dari jumlah dan kualitas lulusan, semangat kerja guru, kepemimpinan kepala sekolah. Sedangkan komponen yang mempengaruhi keunggulan suatu sekolah yaitu kepala sekolah dan budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan suatu sekolah Populasi dalam penelitian ini adalah guru SD Negeri di Kabupeten Blora , Kecamatan Banjarejo yaitu dari 49 SD dengan jumlah guru yaitu 254 orang, sampel dalam penelitian ini 150 orang guru yang diambil dengan tabel Krecie. Penentuan sampel menggunakan sampling acak (random sampling) dengan teknik sampling acak sederhana ( simple random sampling ). Selanjutnya data diolah secara kuantitatif dilakukan dengan menggunakan software SPSS versi 12 for windows 2000 meliputi analisis deskriptif, korelatif dan regresi sederhana. Dari hasil penelitian didapat bahwa keunggulan sekolah dasar negeri di kabupaten Blora baik. Hal ini ditunjukkan oleh skor sistem pendidikan dan pembelajaran yang dilakukan guru sangat baik 62,67%, prestasi siswa sangat baik dengan skor 72,67%, sarana dan pra sarana cukup 70,67%. Jumlah pendaftar sama dengan kapasitas kelas yang ada di sekolah dengan skor 42%. Melalui analisis regresi sederhana ditemukan bahwa variabel kepenmimpinan kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) berpengaruh sebesar 29,70% terhadap keunggulan sekolah, dan koefisien determinasinya sebesar 0,297. Berdasarkan hasil penelitian disimpulkan bahwa keunggulan sekolah antara lain dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah. Meski demikian, diluar kedua variabel tersebut, masih banyak faktor lain yang mempengaruhi, Untuk itu disarankan kepala sekolah dasar di kabupaten Blora untuk melakukan peningkatan SDM dengan jalan studi lanjut bagi guru-guru, training-training, diklat kepemimpinan, memberikan motivasi pada siswa dan guru yang berprestasi, revitalisasi nilai-nilai budaya juga menyaring input anak-anak yang potensial.
vii
ABSTRACT Istyarini 2008. The influence of school headmaster leadership and organization culture, about the superiority of a school in Blora regency elementary school. First counselor : Prof. DR. RS. Satmoko Second counselor : DR. Ahmad Sofyan, M.Pd Key word : Leadership, School Organization Culture, School Superiority One of measuring instrumen of quality raising which hold by an education institution lay on the school superiority itself. From the explanation above, can be found out that school superiority can be seen and be measured from the quantity and the quality of the graduate, teacher working spirit, headmaster leadership. Whereas, component which influence a school superiority is headmaster and school organization culture toward a school superiority. Population in this research is elementary school teacher in Blora regency, Banjarejo subdistrict from 49 elementary school with total teacher 254 person, sample in this research 150 teacher which is taken by Krecie table. Determination of sample use random sampling by simple random sampling technique. Furthermore data be processed in a quantitative manner by using software SPSS versi 12 for windows 2000 include deskriptive analysis, corelative and simple regression. From research result be gotten that elementary school superiority in Blora regency is good. This matter be shown by education and learning system score which be done by teacher is very good 62,67%, very good student achievment with 72,67% score, good enough infrastructure 70,67%. Total registrant is equal to class capacity in school with 42% score. Through simple regression be found out that headmaster leadership (X1) and organization culture variable (X2) influential as big as 29,70% about school superiority, and the determinatin coefficient as big as 0,297. According to research result be concluded that school superiority be influenced by headmaster leadership, school organization culture. Still, out of both variable, many other factor influence. Based on that be suggested that elementary school headmaster in Blora regency do human resource improvement by continued study for teacher, training, leadership training and education program, giving motivation to student and teacher who get achievment, culture value revitalization also filter potential children input.
viii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i PERSETUJUAN PEMBIMBING ........................................................................ ii HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii PERNYATAAN ................................................................................................... iv MOTTO DAN PERSEMBAHAN ........................................................................ v PRAKATA ............................................................................................................ vi ABSTRAK ............................................................................................................ vii ABSTRACT .......................................................................................................... viii DAFTAR ISI ......................................................................................................... ix DAFTAR TABEL ................................................................................................. xi DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xiii DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... xiv
BAB I PENDAHULUAN 1.1 1.2 1.3 1.4
Latar Belakang Masalah ...................................................................... Permasalahan .................................................................................. Tujuan Penelitian .................................................................................. Kegunaan Penelitian ......................................................................
1 6 6 7
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 2.2 2.3 2.4
Sekolah Unggul ................................................................................. 8 Kepemimpinan Kepala Sekolah ......................................................... 24 Budaya Organisasi .............................................................................. 34 Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah, Budaya Organisasi Terhadap Keunggulan suatu Sekolah ................................................................. 42 ix
2.5 Hasil Hasil Penelitian Yang Relevan ................................................. 47 2.6 Kerangka Pikir ................................................................................. 49 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Pendekatan Penelitian ...................................................................... 3.2 Populasi Dan Sampel ...................................................................... 3.3 Variabel dan Definisi Operasional Variabel .................................. 3.4 Metode Pengumpulan Data dan Instrumen .................................. 3.5 Uji Validitas Dan Reliabilitas Instrumen .............................................. 3.6 Teknik Analisis Data ...................................................................... 3.6.1 Statistik Deskriptif ...................................................................... 3.6.2 Uji Prasyarat Analisis ...................................................................... 3.6.3 Uji Hipotesis ..................................................................................
52 52 53 57 61 64 64 65 67
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Data Hasil Penelitian ............................................................ 4.1.1 Kepemimpinan Kepala Sekolah .............................................. 4.1.2 Budaya Organisasi ...................................................................... 4.1.3 Keunggulan Sekolah ...................................................................... 4.2 Uji Prasyarat Analisis ..................................................................... 4.2.1 Uji Normalitas Data ...................................................................... 4.2.2 Uji Multikoliniearitas ...................................................................... 4.2.3 Uji Heterokedastisitas ...................................................................... 4.2.4 Uji Autokorelasi ...................................................................... 4.3 Hasil Uji Hipotesis ...................................................................... 4.4 Pembahasan .................................................................................. 4.4.1 Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora .................................. 4.4.2 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora .......................................................... 4.4.3 Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan budaya Organisasi terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora.....
69 69 76 83 89 89 91 92 93 94 104 104 108 110
BAB V PENUTUP 6.1 Simpulan .............................................................................................. 112 6.2 Saran .................................................................................................... 113 DAFTAR PUSTAKA
......................................................................................... 114
x
DAFTAR TABEL Tabel 3.1 Jumlah Populasi dan Sampel Penelitian ............................................. 53 Tabel 3.2 Kisi-kisi Angket Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah Tabel 3.3 Kisi-kisi Angket Budaya Organisasi
......... 58
............................................. 59
Tabel 3.4 Kisi-kisi Angket Kepuasan Kerja ......................................................... 59 Tabel 3.5 Gradasi Jawaban Model Skala Likert
............................................. 60
Tabel 3.6 Rincian Jumlah Responden Uji Coba Instrumen Penelitian
......... 61
Tabel 3.7 Rangkuman Hasil Uji Validitas Instrumen (Angket) Penelitian ......... 62 Tabel 3.8 Rangkuman Hasil Uji Reliabilitas Instrumen (Angket) Penelitian ....... 63 Tabel 4.1 Deskripsi Statistik Kepemimpinan Kepala Sekolah ................................ 69 Tabel 4.2 Persentase Kriteria Kepemimpinan Kepala Sekolah ............................... 69 Tabel 4.3 Deskripsi Statistik Kemampuan Konseptual ........................................... 71 Tabel. 4.4 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Konsep .............................. 71 Tabel 4.5 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia .............................. 72 Tabel. 4.6 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Hubungan Manusia .......... 73 Tabel 4.7 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia .............................. 74 Tabel. 4.8 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Teknis ............................... 75 Tabel 4.9 Deskripsi Statistik Budaya Organisasi .................................................... 76 Tabel 4.10 Pendapat Responden tentang Budaya Organisasi ................................... 76 Tabel 4.11 Pendapat Responden Tentang Kemandirian Individu ............................ 77 Tabel.4.12 Pendapat Responden Tentang Structure ................................................. 78 Tabel. 4.13 Pendapat Responden Tentang Dorongan Untuk Maju .......................... 79 Tabel. 4.14 Pendapat Responden Tentang Identity ................................................... 80 Tabel. 4.15 Pendapat Responden Tentang Conflict Tolerance ................................. 81 Tabel. 4.16 Pendapat Responden Tentang Keberanian Mengambil Resiko ............. 82 Tabel 4.17 Deskripsi Statistik Keunggulan Sekolah ................................................84 Tabel 4.18 Pendapat responden tentang keunggulan sekolah ................................. 84 Tabel 4.19 Pendapat responden tentang sistem pendidikan .....................................86 Tabel 4.20 Pendapat responden tentang prestasi siswa ........................................... 87 Tabel 4.21 Pendapat responden tentang sarana dan prasarana ................................ 88 xi
Tabel 4.22 Pendapat responden tentang jumlah pendaftar .......................................89 Tabel 4.23 Hasil Uji Normalitas Data .................................................................... 90 Tabel 4.24 Hasil Uji Multikolinearitas ................................................................... 92 Tabel 4.25 Hasil Uji Autokorelasi ......................................................................... 94 Tabel 4.26 Hasil Uji Pengaruh Variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dengan Variabel Keunggulan Sekolah (Y) .............................................................. 95 Tabel 4.27 Hasil Uji Parsial X1 .............................................................................. 96 Tabel 4.28 Hasil Uji Sumbangan Efektif X1 .......................................................... 97 Tabel 4.29 Hasil Uji Pengaruh Variabel Budaya Organisasi (X2) Terhadap Keunggulan Sekolah (Y) .......................................................................................... 98 Tabel 4.30 Hasil Uji Parsial X2 .............................................................................. 99 Tabel 4.31 Hasil Uji Sumbangan Efektif X2 .......................................................... 101 Tabel 4.32 Hasil Uji Pengaruh X1 dan X2 Terhadap Y .......................................... 102 Tabel 4.33 Hasil Uji Linier Berganda ..................................................................... 103 Tabel 4.34 Output Koefisien Determinasi .............................................................. 104
DAFTAR GAMBAR Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar Gambar
2.1 Skema Kerangka Berpikir .................................................................... 51 4.1 Persentase Kepemimpinan Kepala Sekolah ........................................ 71 4.2 Persentase Kemampuan Konseptual .................................................. 73 4.3 Persentase Kemampuan Hubungan Sosial ......................................... 74 4.4 Persentase Kemampuan Teknis ......................................................... 76 4.5 Persentase budaya Organisasi ............................................................. 78 4.6 Persentase Kesempatan Mandiri ......................................................... 79 4.7 Persentase Structure ............................................................................ 79 4.8 Persentase Support .............................................................................. 80 4.9 Persentase Identity .............................................................................. 81 4.10 Persentase Conflict Tolerance............................................................ 82 4.11 Persentase Keberanian Mengambil Resiko ....................................... 83 4.12 Persentase Kunggulan Sekolah ......................................................... 85 4.13 Persentase Sistem Pendidikan ........................................................... 86 4.14 Persentase Prestasi Siswa .................................................................. 87 4.15 Persentase Sarana dan Prasarana .......................................................88 4.16 Persentase Sarana dan Prasarana .......................................................89 4.17 Normalitas Data ................................................................................ 91 4.18 Hasil Uji Heterokedastisitas ............................................................. 93 xii
Gambar 4.19 Tebaran Data Hubungan X1 dengan Y ............................................... 96 Gambar 4.20 Tebaran Data Hubungan X2 dengan Y ...............................................100
DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Instrumen penelitian
...................................................................... 116
Lampiran 2 Deskripsi kepemimpinan kepala sekolah
.................................. 127
Lampiran 3 Deskripsi Budaya organisasi
.......................................................... 133
Lampiran 4 Deskripsi keunggulan sekolah
.......................................................... 141
Lampiran 5 Analisis regresi .................................................................................. 148 Lampiran 6 Validitas, Reliabilitas
...................................................................... 156
xiii
BAB I PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG MASALAH Peningkatan mutu pendidikan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari proses pengembangan sumber daya manusia. Upaya tersebut harus dilakukan secara terencana, terarah, dan intensif, sehingga mampu menyiapkan bangsa memasuki era globalisasi yang sarat persaingan. Mutu pendidikan diarahkan oleh Undang-Undang tentang Sistem Pendidikan Nasional Nomor 20 tahun 2003, yaitu berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab. Pendidikan berkualitas diyakini sebagai cara yang tepat untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Namun, pendidikan di Indonesia belum mampu menuju pada peningkatan kualitas, sebaliknya masih berkutat pada kuantitas semata. Potret tentang rendahnya mutu pendidikan di Indonesia dapat dilihat pada hasil penelitian PISA (Programme for International Student Assessment, 2003) menunjukkan bahwa siswa-siswa Indonesia lemah dalam tiga kemampuan utama. Dalam hal kemampuan literasi membaca; 69% siswa berada pada level 1 yakni hanya mampu membaca tapi tidak mampu menangkap makna tema bacaan; 31% berada pada level 2 yakni hanya bisa membaca teks tapi tidak mampu menemukan tema inti bacaan, gagal menangkap informasi implisit dalam teks; dan tidak mampu mengaitkan informasi dalam teks dengan pengetahuan yang dimiliki. Hanya 3% siswa mampu mencapai level 3 yakni mampu menemukan gagasan utama, mengintegrasikan dalam pengetahuan yang sudah dimiliki, 1
2
mengkontraskan dan membandingkan. Tidak satupun siswa Indonesia mampu mencapai level 4 dan 5. Dalam hal penguasaan kemampuan matematika, siswa Indonesia berada pada peringkat 2 terbawah (ranking 39 dari 41 negara yang diteliti). Keterampilan matematik yang dimiliki siswa hanya mampu menyelesaikan satu langkah
persoalan matematik,
menerapkan keterampilan dasar matematik, mengenal informasi yang bersifat diagram atau teks yang mudah dikenal dan tidak kompleks. Dalam bidang sains, kemampuan siswa Indonesia berada pada level paling bawah. Siswa hanya mampu mengingat fakta, terminologi dan hukum sains serta menggunakan pengetahuan sains yang bersifat umum. Data hasil penelitian itu semakin menguatkan betapa buruknya kualitas pendidikan kita. Walaupun di sisi lain, prestasi anak Indonesia cukup membanggakan. Ini dibuktikan diraihnya juara olimpiade fisika tingkat Internasional. Salah satu upaya meningkatkan kualitas pendidikan ditempuh dengan membuka sekolah-sekolah unggulan. Sekolah unggulan dipandang sebagai salah satu alternatif yang efektif untuk meningkatkan kualitas pendidikan sekaligus kualitas SDM. Sekolah unggulan diharapkan melahirkan manusia-manusia unggul yang amat berguna untuk membangun negeri yang kacau balau ini. Tak dapat dipungkiri setiap orang tua menginginkan anaknya menjadi manusia unggul. Hal ini dapat dilihat dari animo masyarakat untuk mendaftarkan anaknya ke sekolah-sekolah unggulan. Setiap tahun ajaran baru sekolah-sekolah unggulan dibanjiri calon siswa, karena adanya keyakinan bisa melahirkan manusia-manusia unggul. Di sekolah-sekolah ini, menuntut biaya pendidikan yang cukup tinggi. Namun demikian, diiringi dengan penyediaan sarana dan prasarana yang sangat memadai. Dengan pola manajemen sekolah yang matang, sekolah-sekolah unggulan ini mampu menghasilkan produk pendidikan yang berkualitas. Sergiovanni (1995:75) menyebutkan sekolah unggulan
3
dengan membandingkan antara sekolah efektif dan sekolah sukses. Kedua pengertian ini sering digunakan secara bergantian, namun membingungkan. Efektivitas mempunyai pengertian yang lazim dan secara teknis. Ini biasanya dipahami untuk mengartikan kemampuan memperoleh akibat yang diinginkan. Kemudian, pada beberapa sekolah yang memperoleh akibat yang diinginkan dengan beberapa kelompok akan mempertimbangkan efektivitas kelompok tersebut. Tetapi, secara teknis, dalam lingkaran pendidikan, sekolah efektif akan diperoleh dari pengertian secara spesifik dan khusus. Sekolah efektif dipahami sebagai sekolah yang kemampuan siswanya pada keterampilan dasar yang diukur dengan tes kemampuan. Dimensi manajemen, pengajaran, dan kepemimpinan termasuk dalam model sekolah efektif. Sedang sekolah sukses mempunyai kesan lebih komprehensif, ekspansif dan lebih konsisten dengan kualitas sekolah yang tinggi dimana kebanyakan orang Amerika, kaya dan miskin, pedesaan dan perkotaan, muda dan tua, menginginkan untuk anak-anak mereka (Goodlad, 1983 dalam Sergiovanni, 1995: 77). Dengan adanya civitas akademika, pembenahan sistem pengolahan sekolah yang inovatif, disertai disiplin, kreativitas dan kerja keras, telah membuahkan hasil dengan berbagai prestasi yang telah diraih serta peringkat sekolah yang selalu masuk dalam jajaran papan atas. Kepala sekolah sebagai pemimpin juga harus memiliki sifat tersebut. Kepala sekolah selaku pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi perilaku personel sekolah agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah. Kepemimpinan
kepala
sekolah
merupakan
usaha
kepala
sekolah
untuk
mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf, siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai
4
tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah. Kepala sekolah yang baik adalah kepala sekolah yang mempunyai sifat dan perilaku kepemimpinan yang baik dan dapat memberikan kompensasi yang berimbang kepada guru sehingga menimbulkan motivasi untuk berprestasi di kalangan mereka. Kepala sekolah hendaknya memiliki visi kelembagaan kemampuan konsepsional yang jelas, serta memiliki ketrampilan dan seni dalam hubungan antara manusia, penguasaan aspek-aspek teknis dan subtantif, memiliki semangat untuk maju serta semangat mengabdi dan karakter yang diterima masyarakat lingkungannya (Mulyasa, 2004: 84). Pola kepemimpinan kepala sekolah akan sangat berpengaruh bahkan sangat menentukan kemajuan sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin harus mampu memotivasi bawahannya, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang dalam mencapai tujuan, sangat bergantung kepada kewibawaan yang dimilikinya. Paradigma baru manajemen pendidikan memberikan kewenangan luas kepada kepala sekolah dalam melakukan perencanaan, pengorgranisasian, pelaksanaan, pengawasan dan pengendalian pendidikan di sekolah. Mulyasa (2004: 89) mengatakan bahwa, "Kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan memberikan dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaharuan sistem pendidikan di sekolah". Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson, Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan sebagai perpaduan nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola
5
perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu dimensi yang tidak tampak (intangible) yang filosofi, ideologi, asumsi-asumsi dasar keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangible) yang meliputi manivestasi konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual merupakan perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi warga sekolah dalam bentuk organisasi , tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta kisah dan tokoh yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi kegiatan belajar mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi yang mengatur perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk fasilitas dan perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam. Owens (1991: 81) menyatakan bahwa dimensi organisasi soft mencakup nilai-nilai (values), keyakinan (beliefs), budaya , dan norma perilaku. Dimensi hard berupa wujud atau susunan organisasi itu sendiri. Dimensi organisasi yang bersifat soft hakekatnya merupakan landasan segala perwujudan yang berbentuk hard. Kedua dimensi tersebut secara utuh disebut dengan budaya organisasi. Bila budaya organisasi tersebut diterapkan di sekolah maka disebut dengan budaya organisasi sekolah. Adanya perkembangan masyarakat dan tuntutan terhadap kinerja sekolah agar memiliki keluaran (output) yang baik, maka sekolah perlu mengembangkan budaya organisasi sekolah yang mendukung pencapaian tujuan sekolah. Dengan demikian sekolah harus lebih profesional dan memiliki produktivitas yang tinggi dalam pengelolaan kegiatankegiatannya.
6
Berdasarkan latar belakang masalah inilah maka peneliti tertarik untuk meneliti pengaruh kepemimpinan kepala sekolah,dan budaya organisasi terhadap keunggulan suatu sekolah..
1.2. PERMASALAHAN Berdasarkan latar belakang penelitian sebagaimana dikemukakan di atas, timbul suatu permasalahan sebagai berikut: 1. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap keunggulan suatu sekolah? 2. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan suatu sekolah? 3. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan kepala sekolah,dan budaya organisasi secara bersama-sama terhadap keunggulan suatu sekolah?
1.3. TUJUAN PENELITIAN 1. Untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap keungggulan Sekolah Dasar di Kabupaten Blora. 2. Untuk mengetahui besarnya pengaruh budaya organisasi terhadap keunggulan Sekolah Dasar di Kabupaten Blora. 3. Untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan Sekolah Dasar di Kabupaten Blora.
1.4. KEGUNAAN PENELITIAN Hasil penelitian ini diharapkan memiliki kegunaan sebagai berikut : 1. Memberi gambaran tentang kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah yang baik serta pengaruhnya pada keunggulan suatu sekolah.
7
2. Memberi masukan pada Dinas Pendidikan, Yayasan Pendidikan dan Organisasi Keagamaan yang menyelenggarakan persekolahan dalam memajukan lembaga pendidikan dalam kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah yang baik serta pengaruhnya terhadap keunggulan suatu sekolah. 3. Secara konseptual dapat memperkaya teori terutama yang berkaitan dengan kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah yang baik, serta keunggulan suatu sekolah. 4. Hasil penelitian ini dapat dijadikan acuan bagi peneliti berikutnya/ peneliti lain yang ingin mengkaji lebih mendalam dengan topik dan fokus serta setting yang lain untuk memperoleh perbandingan sehingga memperkaya temuan-temuan penelitian ini.
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Sekolah Unggul Sekolah unggul adalah sekolah yang dikembangkan untuk mencapai keunggulan dalam keluaran (output) pendidikannya (Depdikbud, 1994) untuk mencapai keunggulan tersebut maka masukan (input) proses pendidikan, guru dan tenaga kependidikan, manajemen, layanan pendidikan, serta sarana penunjangnya harus diarahkan untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut. Beberapa faktor yang berhubungan dengan fungsi yang menjamin bahwa organisasi itu dapat mengadakan pembaharuan sendiri, dengan berorientasi pada pemecahan masalah. Pertama, nilai-nilai budaya dan dukungan yang baik. Administrator, supervisor dan guru-guru mempunyai harapan yang tinggi antara satu dengan yang lain dan dengan siswa-siswanya. Orang tua murid dan pemimpin masyarakat sama-sama mempunyai kebanggaan pada sistem persekolahan yang ada. Kedua, sekolah mempunyai misi yang jelas, untuk mengembangkan siswa secara optimal. Ketiga, adanya kebijakan sekolah yang memudahkan pencapaian tujuan. Keempat, adanya keseimbangan yang optimal antara “tight” dan “loose”. Pimpinan mempunyai ketetapan secara sistematis dimana keputusan dibuat sebaik mungkin. Sedang
Sergiovanni
(1995:75)
menyebutkan
sekolah
unggulan
dengan
membandingkan antara sekolah efektif dan sekolah sukses. Kedua pengertian ini sering digunakan secara bergantian, namun membingungkan. Efektivitas mempunyai pengertian yang lazim dan secara teknis. Ini biasanya dipahami untuk mengartikan kemampuan memperoleh akibat yang diinginkan. Kemudian, pada beberapa sekolah yang memperoleh akibat yang diinginkan dengan beberapa kelompok akan mempertimbangkan efektivitas 8
9
kelompok tersebut. Tetapi, secara teknis, dalam lingkaran pendidikan, sekolah efektif akan diperoleh dari pengertian secara spesifik dan khusus. Sekolah efektif dipahami sebagai sekolah yang kemampuan siswanya pada keterampilan dasar yang diukur dengan tes kemampuan. Dimensi manajemen, pengajaran, dan kepemimpinan termasuk dalam model sekolah efektif. Sekolah sukses mempunyai kesan lebih komprehensif, ekspansif dan lebih konsisten dengan kualitas sekolah yang tinggi dimana kebanyakan orang Amerika, kaya dan miskin, pedesaan dan perkotaan, muda dan tua, menginginkan untuk anak-anak mereka (Goodlad, 1983 dalam Sergiovanni, 1995:77).
Dengan demikian, sekolah unggulan
merupakan sekolah yang efektif dan sukses dalam penyelenggaraannya serta diakui oleh masyarakat. Menurut Nurkholis (2005, http//www.depdiknas), menyatakan sebutan sekolah unggulan itu sendiri kurang tepat. Kata “unggul” menyiratkan adanya superioritas dibanding dengan yang lain. Kata ini menunjukkan adanya “kesombongan” intelektual yang sengaja ditanamkan di lingkungan sekolah. Di negara-negara maju, untuk menunjukkan sekolah yang baik tidak menggunakan kata unggul (excellent) melainkan effective, develop, accelerate, dan essential. Dari sisi ukuran muatan keunggulan, sekolah unggulan di Indonesia juga tidak memenuhi syarat. Sekolah unggulan di Indonesia hanya mengukur sebagian kemampuan akademis. Dalam konsep yang sesungguhnya, sekolah unggul adalah sekolah yang secara terus menerus meningkatkan kinerjanya dan menggunakan sumberdaya yang dimilikinya secara optimal untuk menumbuh-kembangkan prestasi siswa secara menyeluruh. Berarti bukan hanya prestasi akademis saja yang ditumbuh-kembangkan, melainkan potensi psikis, fisik, etik, moral, religi, emosi, spirit, adversity dan intelegensi.
10
Sekolah unggulan yang sebenarnya dibangun secara bersama-sama oleh seluruh warga sekolah, bukan hanya oleh pemegang otoritas pendidikan. Dalam konsep sekolah unggulan yang saat ini diterapkan, untuk menciptakan prestasi siswa yang tinggi maka harus dirancang kurikulum yang baik yang diajarkan oleh guru-guru yang berkualitas tinggi. Padahal sekolah unggulan yang sebenarnya, keunggulan akan dapat dicapai apabila seluruh sumber daya sekolah dimanfaatkan secara optimal. Berati tenaga administrasi, pengembang kurikulum di sekolah, kepala sekolah, dan penjaga sekolah pun harus dilibatkan secara aktif. Karena semua sumber daya tersebut akan menciptakan iklim sekolah yang mempu membentuk keunggulan sekolah. Keunggulan sekolah terletak pada bagaimana cara sekolah merancang-bangun sekolah sebagai organisasi. Maksudnya adalah bagaimana struktur organisasi pada sekolah itu disusun, bagaimana warga sekolah berpartisipasi, bagaimana setiap orang memiliki peran dan tanggung jawab yang sesuai dan bagaimana terjadinya pelimpahan dan pendelegasian wewenang yang disertai tangung jawab. Semua itu bermuara kepada kunci utama sekolah unggul adalah keunggulan dalam pelayanan kepada siswa dengan memberikan kesempatan untuk mengembangkan potensinya. Menurut Profesor Suyanto (Kompas, 29-4-2002, hal.4), program kelas (baca: sekolah) unggulan di Indonesia secara pedagogis menyesatkan, bahkan ada yang telah memasuki wilayah malpraktik dan akan merugikan pendidikan kita dalam jangka panjang. Kelas-kelas unggulan diciptakan dengan cara mengelompokkan siswa menurut kemampuan akademisnya tanpa didasari filosofi yang benar. Pengelompokan siswa ke dalam kelas-kelas menurut kemampuan akademis tidak sesuai dengan hakikat kehidupan di masyarakat. Kehidupan di masyarakat tak ada yang memiliki karakteristik homogen.
11
Suyanto (kompas, 29-4-2002, hal 4) menyatakan, pelaksanaan sekolah unggulan di Indonesia memiliki banyak kelemahan. Pertama, sekolah unggulan di sini membutuhkan legitimasi dari pemerintah bukan atas inisiatif masyarakat atau pengakuan masyarakat. Sehingga penetapan sekolah unggulan cenderung bermuatan politis dari pada muatan edukatifnya. Apabila sekolah unggulan didasari atas pengakuan masyarakat maka pemerintah tidak perlu mengucurkan dana lebih kepada sekolah unggulan, karena masyarakat akan menanggung semua biaya atas keunggulan sekolah itu. Kedua, sekolah unggulan hanya melayani golongan kaya, sementara itu golongan miskin tidak mungkin mampu mengikuti sekolah unggulan walaupun secara akademis memenuhi syarat. Untuk mengikuti kelas unggulan, selain harus memiliki kemampuan akademis tinggi juga harus menyediakan uang jutaan rupiah. Artinya penyelenggaraan sekolah unggulan bertentangan dengan prinsip equity yaitu terbukanya akses dan kesempatan yang sama bagi setiap orang untuk menikmati pendidikan yang baik. Keadilan dalam penyelenggaraan pendidikan ini amat penting agar kelak melahirkan manusiamanusia unggul yang memiliki hati nurani yang berkeadilan. Ketiga, profil sekolah unggulan kita hanya dilihat dari karakteristik prestasi yang tinggi berupa NEM, input siswa yang memiliki NEM tinggi, ketenagaan berkualitas, sarana prasarana yang lengkap, dana sekolah yang besar, kegiatan belajar mengajar dan pengelolaan sekolah yang kesemuanya sudah unggul. Wajar saja bila bahan masukannya bagus, diproses di tempat yang baik dan dengan cara yang baik pula maka keluarannya otomatis bagus. Yang seharusnya disebut unggul adalah apabila masukan biasa-biasa saja atau kurang baik tetapi diproses ditempat yang baik dengan cara yang baik pula sehingga keluarannya bagus.
12
Oleh karena itu penyelenggaraan sekolah unggulan harus segera direstrukturisasi agar benar-benar bisa melahirkan manusia unggul yang bermanfaat bagi negeri ini. Bibitbibit manusia unggul di Indonesia cukup besar karena prefalensi anak berbakat sekitar 2 %, artinya setiap 1.000 orang terdapat 20 anak berbakat. Berdasarkan prakiraan Lembaga Demografi UI (1991) penduduk usia sekolah di Indonesia tahun 2000 diperkirakan sebesar 76.478.249, maka kita akan memiliki anak berbakat (baca: unggul) sebanyak 1.529.565 orang. Jumlah ini cukup untuk memenuhi kebutuhan pimpinan dari tingkat nasional, propinsi, kabupaten/kota, dan kecamatan (Nurkholis, 2005, http//www.depdiknas.or.id). Maka konsep sekolah unggulan yang tidak unggul ini harus segera direstrukturisasi. Restrukrutisasi sekolah unggulan yang ditawarkan adalah sebagai berikut : pertama, program sekolah unggulan tidak perlu memisahkan antara anak yang memiliki bakat keunggulan dengan anak yang tidak memiliki bakat keunggulan. Kelas harus dibuat heterogen sehingga anak yang memiliki bakat keunggulan bisa bergaul dan bersosialisasi dengan semua orang dari tingkatan dan latar berlakang yang beraneka ragam. Pelaksanaan pembelajaran harus menyatu dengan kelas biasa, hanya saja siswa yang memiliki bakat keunggulan tertentu disalurkan dan dikembangkan bersama-sama dengan anak yang memiliki bakat keunggulan serupa. Misalnya anak yang memiliki bakat keunggulan seni tetap masuk dalam kelas reguler, namun diberi pengayaan pelajaran seni. Kedua, dasar pemilihan keunggulan tidak hanya didasarkan pada kemampuan inteligensi dalam lingkup sempit yang berupa kemampuan logika-matematika seperti yang diwujudkan dalam test IQ. Keunggulan seseorang dapat dijaring melalui berbagai keberbakatan seperti yang hingga kini dikenal adanya 8 macam kecerdasan.
13
Ketiga, sekolah unggulan jangan hanya menjaring anak yang kaya saja tetapi menjaring semua anak yang memiliki bakat keunggulan dari semua kalangan. Berbagai sekolah unggulan yang dikembangkan di Amerika justru untuk membela kalangan miskin. Misalnya Effectif School yang dikembangkan awal 1980-an oleh Ronald Edmonds di Harvard University adalah untuk membela anak dari kalangan miskin karena prestasinya tak kalah dengan anak kaya. Demikian pula dengan School Development Program yang dikembangkan oleh James Comer ditujukan untuk meningkatkan pendidikan bagi siswa yang berasal dari keluarga miskin. Accellerated School yang diciptakan oleh Henry Levin dari Standford University juga memfokuskan untuk memacu prestasi yang tinggi pada siswa kurang beruntung atau siswa beresiko. Essential school yang diciptakan oleh Theodore Sizer dari Brown University, ditujukan untuk memenuhi kebutuhan siswa kurang mampu. Keempat, sekolah unggulan harus memiliki model manajemen sekolah yang unggul yaitu yang melibatkan partisipasi semua stakeholder sekolah, memiliki kepemimpinan yang kuat, memiliki budaya sekolah yang kuat, mengutamakan pelayanan pada siswa, menghargasi prestasi setiap siswa berdasar kondisinya masing-masing, terpenuhinya harapan siswa dan berbagai pihak terkait dengan memuaskan. Itu semua akan tercapai apabila pengelolaan sekolah telah mandiri di atas pundak sekolah sendiri bukan ditentukan oleh birokrasi yang lebih tinggi. Saat ini amat tepat untuk mengembangkan sekolah unggulan karena terdapat dua suprastruktur yang mendukung. Pertama, UU No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dimana pendidikan termasuk salah satu bidang yang didesentralisasikan. Dengan adanya kedekatan birokrasi antara
14
sekolah dengan Kabupaten/Kota diharapkan perhatian pemerintah daerah terhadap pengembangan sekolah unggulan semakin serius. Kedua, adanya UU No. 25 tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional Tahun 2000-2004 yang didalamnya memuat bahwa salah satu program pendidikan prasekolah, pendidikan dasar dan pendidikan menengah adalah terwujudnya pendidikan berbasis masyarakat/sekolah. Melalui pendidikan berbasis masyarakat/sekolah inilah warga sekolah akan memiliki kekuasaan penuh dalam mengelola sekolah. Setiap sekolah akan menjadi sekolah unggulan apabila diberi wewenang untuk mengelola dirinya sendiri dan diberi tanggung jawab penuh. Selama sekolah-sekolah hanya dijadikan alat oleh birokrasi di atasnya (baca: dinas pendidikan) maka sekolah tidak akan pernah menjadi sekolah unggulan. Bisa saja semua sekolah menjadi sekolah unggulan yang berbeda-beda berdasarkan pontensi dan kebutuhan warganya. Apabila semua sekolah telah menjadi sekolah unggulan maka tidak sulit bagi negeri ini untuk bangkit dari keterpurukannya. a. Latar Belakang Perlunya Sekolah Unggul Perlunya perhatian khusus kepada peserta didik yang memiliki kemampuan dan kecerdasan luar biasa melalui sekolah-sekolah yang mengutamakan keunggulan adalah selaras dengan fungsi utama pendidikan yaitu mengembangkan potensi peserta didik secara utuh dan optimal. Pengembangan potensi tersebut memerlukan strategi yang sistematis dan terarah. Salah satu strategi pendidikan yang ditempuh selama ini bersifat massal dengan cara memberikan perlakuan dan pelayanan yang sama kepada semua peserta didik tanpa memperhatikan perbedaan kecerdasan, minat dan bakatnya. Strategi ini hanya pas dalam konteks pemerataan kesempatan, tetapi strategi tersebut kurang mampu menunjang usaha mengoptimalkan pengembangan potensi sumber daya manusia yang cepat. Dengan strategi
15
tersebut munculnya keunggulan terjadi secara acak dan sangat tergantung kepada motivasi belajar setiap peserta didik serta lingkungan belajar dan mengajarnya. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa sekitar sepertiga peserta didik yang dapat digolongkan sebagai siswa berbakat mengalami gejala “prestasi kurang” dan salah satu penyebabnya
adalah
lingkungan
belajar
kurang
menantang
untuk
mewujudkan
kemampuannya secara optimal. Padahal strategi massal akan mempunyai konsekuensi sumberdaya (dana, tenaga dan sarana) yang berat. Untuk itu perlu dikembangkan strategi alternatif yang bertujuan menghasilkan peserta didik yang unggul, yaitu berupa pemberian perhatian dan perlakuan khusus kepada peserta didik sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (Ekosusilo, 2003). Namun perlu disadari, bahwa strategi kedua tersebut tidak berarti peningkatan kualitas pendidikan untuk peserta didik secara massal diabaikan, karena pada hakikatnya pengembangan sekolah unggul ini akan memberi peluang bagi semua peserta didik untuk berprestasi secara optimal, justru strategi kedua tersebut untuk mengimbangi kekurangan yang terdapat pada strategi masal-konvensional. Antara strategi pertama dan kedua perbedaannya terletak pada intensitas dan eksistensitas perhatian yang diberikan kepada peserta didik yang disesuaikan dengan kondisi mereka. Dikembangkannya strategi kedua melalui sekolah unggul adalah untuk memacu pemerataan mutu pendidikan nasional. Selama ini data menunjukkan bahwa mutu pendidikan nasional belum merata. Adanya sekolah unggul dapat membekali mereka pengalaman belajar yang berkualitas, dengan sendirinya mereka mempunyai peluang yang lebih besar untuk memasuki jenjang pendidikan yang lebih tinggi sesuai dengan pilihannya.berdasarkan alasan-alasan tersebut, maka perlu dikembangkan sekolah-sekolah unggul dengan manajemen yang tertata rapi.
16
a. Ciri-ciri Sekolah Unggul Dimensi-dimensi keunggulan sebagai ciri sekolah unggul sebagaimana ditegaskan oleh Depdikbud (1994) adalah sebagai berikut : 1) Masukan (input) yaitu siswa diseleksi secara ketat dengan menggunakan kriteria tertentu dan prosedur yang dapat dipertanggungjawabkan. Kriteria yang dimaksud adalah (1) prestasi belajar superior dengan indikator angka rapor, Nilai Ebtanas Murni (NEM), dan hasil ter prestasi akademik; (2) skor psikotes yang meliputi intelegensi dan kreativitas; (3) tes fisik jika diperlukan. 2) Sarana dan prasarana yang menunjang untuk memenuhi kebutuhan belajar siswa serta menyalurkan
minat
dan
bakatnya,
baik
dalam
kegiatan
kurikuler
maupun
ekstrakurikuler. 3) Lingkungan belajar yang kondusif untuk berkembangnya potensi keunggulan menjadi keunggulan yang nyata baik lingkungan fisik maupun sosial psikologis. 4) Guru dan tenaga kependidikan yang menangani harus unggul baik dari segi penguasaan materi pelajaran, metode mengajar, maupun komitmen dalam melaksanakan
tugas.
Untuk itu perlu disediakan insentif tambahan bagi guru berupa uang maupun fasilitas lainnya seperti perumahan. 5) Kurikulumnya diperkaya dengan pengembangan dan improvisasi secara maksimal sesuai dengan tuntutan belajar peserta didik yang memiliki kecepatan belajar serta motivasi belajar yang lebih tinggi dari yang lain. 6) Kurun waktu belajar lebih lama dibanding sekolah lain. Karena itu perlu ada asrama untuk memaksimalkan pembinaan dan menampung para siswa dari berbagai lokasi. Di
17
kompleks asrama perlu ada sarana yang bisa menyalurkan minat dan bakat siswa seperti perpustakaan, alat-alat olah raga, kesenian, dan lain-lain yang diperlukan. 7) Proses belajar mengajar harus berkualitas dan hasilnya dapat dipertanggungjawabkan (accountable) baik kepada siswa, lembaga maupun masyarakat. 8) Sekolah unggul tidak hanya memberikan manfaat kepada peserta didik di sekolah tersebut, tetapi harus memiliki resonansi sosial kepada lingkungan sekitarnya. 9) Nilai lebih sekolah unggul terletak pada perlakuan tambahan di luar kurikulum nasional melalui pengembangan kurikulum, program pengayaan dan perluasan, pengajaran remidial, pelayanan bimbingan dan konseling yang berkualitas, pembinaan kreativitas dan disiplin. Sejalan dengan dimensi-dimensi sebagai ciri sekolah unggul di atas Djoyonegoro (1998 dalam Ekosusilo, 2003:41) berpendapat bahwa : “Sekolah unggulan adalah sekolah yang mempunyai indikator : (1) prestasi akademik dan non akademik di atas rata-rata sekolah di daerahnya, (2) sarana dan prasarana serta layanan yang lebih lengkap, (3) sistem pembelajaran lebih baik dan waktu belajar lebih panjang, (4) melakukan seleksi yang cukup ketat terhadap pendaftar, (5) mendapat animo yang besar dari masyarakat yang dibuktikan dengan banyaknya jumlah pendaftar dibanding kapasitas kelas, dan (6) biaya sekolah lebih tinggi dari sekolah lain di sekitarnya”. Lebih lanjut, Wayson (1988, dalam Ekosusilo, 2003:42)) menyebutkan bahwa karakteristik sekolah unggulan adalah : “(1) tidak kaku, fleksibel, dan tidak tegang, (2) tidak menggunakan pendekatan hukuman, menekankan pada yang positif, (3) tidak elitis, menerima dan memajukan semua siswa, (4) tidak membatasi kurikulum secara sempit pada yang dasar, memberikan kurikulum yang fleksibel dan disesuaikan dengan kebutuhan siswa, (5) tidak tertuju pada tes (latihan soal) semata, pencapaian prestasi lebih disebabkan karena mereka dilatih proses berpikir tingkat tinggi (higher order), (6) bekerja tidak terpaku pada program yang baku, bekerja atas dasar komitmen dan kreativitas pegawai, (7) kepala sekolah tidak otoritarian, tetapi memiliki visi mengenai bagaimana seharusnya sekolah, serta upaya untuk mewujudkan misi tersebut, (8)
18
merekrut dan mempekerjakan staf atas dasar keahlian dan memiliki prosedur untuk mengeluarkan mereka yang tidak memiliki kontributisi terhadap sekolah, (9) memiliki pengembangan staff yang intensif, (10) memiliki tujuan yang jelas, penilaian yang baik, serta dapat memperbaiki kekurangan dan menghindari kesalahan, (11) staf dan siswa sama-sama memiliki rasa tanggungjawab dalam pembelajaran, (12) menempatkan kesejahteraan (kebaikan) siswa di atas yang lain, (13) memiliki struktur yang memungkinkan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dilakukan secara kelompok, bukan individual, (14) memiliki pimpinan yang menggugah semangat dan partisipasi staf serta menggalang dukungan dari pihak luar, (15) merayakan keberhasilan dan memberikan penghargaan kepada staf dan siswa yang berprestasi, dan (16) fleksibel dalam hal cara, namun berpegang teguh pada tujuan”. c. Filosofi Sekolah Unggulan Sekolah unggul di Indonesia didasari filosofi yang berkenaan dengan hakikat manusia, hakikat pembangunan nasional, tujuan pendidikan dan usaha untuk mencapai tujuan pendidikan tersebut. Pertama, manusia sebagai makhluk Tuhan yang Maha Esa telah dilengkapi dengan berbagai potensi dan kemampuan. Potensi itu pada dasarnya merupakan anugerah kepada manusia yang semestinya dimanfaatkan dan dikembangkan, dan jangan disia-siakan. Di samping memiliki persamaan dalam sifat dan karakteristiknya, potensi tersebut agar menjadi aktual dalam kehidupan, sehingga berguna
bagi orang yang bersangkutan,
masyarakat dan bangsanya, serta menjadi bekal untuk menghambakan diri kepada Tuhan. Dengan demikian usaha untuk mewujudkan anugrah potensi tersebut secara penuh merupakan konsekuensi dari amanah Tuhan. Kedua, dalam pembangunan nasional, manusia merupakan sentral yaitu sebagai subjek pembangunan. Untuk dapat memainkan perannya sebagai subjek, maka manusia Indonesia dikembangkan untuk menjadi manusia yang utuh, yang berkembang segenap dimensi potensinya secara wajar. Pendidikan nasional mengembang tugas dalam
19
mengembangkan manusia Indonesia sehingga menjadi manusia yang utuh dan sekaligus merupakan sumber daya pembangunan. Ketiga,
pendidikan
nasional
berusaha
menciptakan
keseimbangan
pemerataan kesempatan dan keadilan. Pemerataan kesempatan berarti
antara
membuka
kesempatan seluas-luasnya kepada semua peserta didik dari semua lapisan masyarakat untuk mendapatkan pendidikan tanpa dihambat oleh perbedaan jenis kelamin, suku bangsa dan agama. Akan tetapi memberikan kesempatan yang sama (equal opportunity) pada akhirnya akan dibatasi oleh kondisi objektif peserta didik, yaitu kapasitasnya untuk dikembangkan. Keempat, dalam upaya mengembangkan kemampuan peserta didik, pendidikan berpegang pada asas keseimbangan dan keselarasan yaitu keseimbangan antara kreativitas dan disiplin, keseimbangan antara persaingan dan kerjasama, keseimbangan antara pengembangan kemampuan berpikir holistik dengan kemampuan berpikir atomistik, dan keseimbangan antara tuntutan dan prakarsa. d. Visi dan Misi Sekolah Unggulan 1) Pengertian Visi dan Misi Visi bukan sekedar penglihatan kasat mata, melainkan penglihatan dengan kekuatan mental atau dengan kacamata batin dalam arti kognitif, afektif dan psikomotorik. Visi dibentuk dengan kecerdasan umum, penghayatan nilai-nilai, pengetahuan dan pengalaman, kemampuan-kemampuan dalam bidang khusus secara konseptual, pemecahan masalah, dan daya-daya keperilakuan lain yang dijadikan unggulan. Dalam pengertian ini, visi merupakan saripati endapan dari sistem nilai dan kaidah-kaidah. Sinamo (1998:4) menegaskan bahwa “secara ringkas visi adalah apa yang didambakan organisasi untuk
20
“dimiliki” atau diperoleh di masa depan (what do we want to have)”. Agar efektif dan powerful, maka visi dan misi harus jelas, harmonis dan kompatibel. Gaffar (1994) berpendapat bahwa visi adalah daya pandang yang jauh, mendalam dan meluas, merupakan daya fikir abstrak yang memiliki kekuatan amat dasyat dapat menerobos segala batas-batas fisik, waktu dan tempat. Visi adalah kunci energi manusia, kunci atribut pemimpin dan pembuat kebijakan. 2) Ciri-ciri Visi yang Baik Visi terbentuk dari perpaduan antara : aspirasi, imajinasi, insight, nilai-nilai informasi, pengetahuan dan : “judgement”. Agar suatu misi dapat menumbuhkan semangat, menyuburkan inspirasi, menciptakan makna bagi anggota organisasi, maka visi harus disepakati dan dihayati bersama (shared vision). Karena
itu proses perumusan visi
hendaknya dapat mendorong tumbuhnya kepemilikan (ownership) visi oleh anggota organisasi sejak awal. Visi menunjukkan arah pergerakan organisasi dari posisinya sekarang ke masa depan. Visi merupakan jembatan antara masa kini dan masa depan. Visi yang baik mempunyai ciri-ciri : (1) memperjelas arah dan tujuan, (2) mudah dimengerti dan diartikulasikan dengan baik, (3) mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan standard of excellent, (4) menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen, (5) menciptakan makna bagi anggota organisasi, (6) merefleksikan keunikan atau keistimewaan organisasi, (7) menyiratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi, (8) kontekstual, dalam arti memperhatikan secara seksama hubungan organisasi dengan lingkungan dan sejarah perkembangan organisasi yang bersangkutan.
21
Terwujudnya visi bergantung kepada usaha yang dilakukan sendiri oleh organisasi dan hal-hal yang terjadi di luar organisasi. Visi dan misi yang kuat sangat diperlukan demi kelangsungan hidup organisasi. Karena itu, visi dan misi harus cocok dengan sejarah, budaya, semangat dan nilai-nilai organisasi. 3) Peran Visi dan Misi Peran nilai dalam proses perencanaan proses pendidikan sangat mutlak. Nilailah yang menggerakkan motivasi seluruh anggota organisasi untuk menentukan tujuan dan merumuskan kebijakan ke arah tercapainya tujuan. Tanpa pemahaman nilai-nilai yang mendasarinya, maka konsistensi (ketaatan asas) tidak dapat dijamin. Karena
nilai itu
berakar pada tatanan sosial, maka dengan merujuk pada nilai dapatlah dihindarkan pertentangan yang mungkin timbul antara tujuan-tujuan individual dengan kehadiran kebijakan serta wahana pelaksanaannya. Nilai yang seringkali hanya bersifat tersirat (implicit) mungkin menjadi kabur, atau bahkan terlupakan karena proses perjalanan waktu. Karenanya dengan menjadikan nilainilai itu secara tersurat (explicit) maka nilai-nilai itu dapat menduduki tempat sebagai landasan masyarakat, atau nilai-nilai itu ditolak karena masyarakatnya kacau, dangkal, bahkan rusak. Dengan pemahaman akan nilai, maka kita dapat berada pada posisi yang lebih baik untuk menciptakan keseimbangan yang seharusnya antara tujuan dengan tampilnya tujuan yang salah, serta membatasi kelemahan dan kesengajaan antara tujuan kita dengan sistem wahana pelaksanaan kebijakan. 4) Visi dan Misi Sekolah Unggul Sekolah unggul di dasari visi bahwa upaya mencerdaskan kehidupan bangsa dan mewujudkan tujuan pendidikan nasional yang bermuara kepada tujuan pembangunan
22
nasional, memerlukan usaha-usaha yang sistematis, terarah dan intensional dalam menggali dan mengembangkan potensi manusia Indonesia secara maksimal sehingga dapat menjadi bangsa yang maju, sejahtera, damai dengan dasar Pancasila, serta dihormati dan diperhitungkan oleh bangsa-bangsa lain dalam percaturan global. Berdasarkan visi tersebut, maka misi sekolah unggul adalah meningkatkan dan mengembangkan potensi sumber daya manusia Indonesia sebagai subjek dan wahana untuk mencapai tujuan pembangunan nasional. Visi dan misi sangat erat kaitannya dengan sistem nilai. Visi merupakan sari pati endapan dari sistem nilai. Visi dapat memacu motivasi serta sikap yang dapat menuntun perbuatan. Visi adalah kunci energi manusia, kunci atribut pemimpin dan pembuat kebijakan. Sedangkan nilai membentuk landasan yang kokoh bagi tujuan dan misi. Visi merupakan inti sekaligus sumber kekuatan organisasi. Jadi visi memegang peran yang penting dalam keberhasilan tujuan organisasi. 5) Sasaran Sekolah Unggul Pada jenjang pendidikan menengah (SMA), sasaran yang ingin dicapai adalah menyiapkan para lulusan untuk memasuki jenjang pendidikan tinggi yang bermutu di dalam negeri maupun luar negeri. Dengan bekal kemampuan yang diperolehnya, mereka juga diproyeksikan untuk siap memasuki jalur karir yang lain maupun bekerja mandiri apabila tidak melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi.
6) Tujuan Sekolah Unggul Acuan dasar dari tujuan umum sekolah unggul adalah tujuan pendidikan nasional sebagaimana tercantum dalam GBHN dan Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional yaitu menghasilkan manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,
23
berbudi pekerti luhur, berkepribadian, mandiri, tangguh, cerdas, kreatif,
terampil,
berdisiplin, beretos kerja, profesional, bertanggungjawab, produktif, sehat jasmani dan rohani, memiliki semangat kebangsaan, cinta tanah air, kesetiakawanan sosial, kesadaran akan sejarah bangsa dan sikap menghargai pahlawan, serta berorientasi masa depan. Secara khusus, sekolah unggul bertujuan untuk menghasilkan keluaran pendidikan yang memiliki keunggulan dalam hal-hal berikut : (a) keimanan dan ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa, (b) nasionalisme dan patriotisme yang tinggi, (c) wawasan IPTEK yang mendalam dan luas, (d) motivasi dan komitmen yang tinggi untuk mencapai prestasi dan keunggulan, (e) kepekaan sosial dan kepemimpinan, dan (f) disiplin tinggi ditunjang oleh kondisi fisik yang prima.
2.2. Kepemimpinan Kepala Sekolah Suatu organisasi dapat berjalan dengan baik dan lancar bila memiliki pemimpin yang baik. Pemimpin dalam suatu orgnisasi memegang kendali utama dalam mengatur jalannya organisasi. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2001: 174) disebutkan bahwa pemimpin artinya orang yang memimpin atau cara memimpin. Pemimpin yang baik, adalah pemimpin yang memiliki sifat-sifat kepemimpinan yang dapat diandalkan. Kepemimpinan itu sendiri merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi prestasi kerja dan merupakan aktivitas utama untuk pencapaian tujuan organisasi. Mulyasa (2005: 107) mengatakan bahwa, kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Dari hal tersebut maka dapat diketahui bahwa kepemimpinan merupakan
24
suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Menurut pendapat Sondang P. Siagian (1994: 36) menjelaskan bahwa kepemimpinan merupakan inti dari manajemen karena kepemimpinan merupakan motor penggerak bagi sumber-sumber dan alat-alat (manusia dan alat-alat) dalam suatu organisasi. Kepemimpinan merupakan salah satu penentu dalam pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Menurut Hadari Nawawi dan Martini Hadari (1995: 9), kepemimpinan dapat diartikan kemampuan atau kecerdasan mendorong sejumlah orang agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tu.juan bersama. Soelardi dalam Mulyasa (2002: 107) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mengggerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang dan bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina agar maksud manusia sebagai media manajemen akan bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien. Hal tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan sedikitnya mencakup tiga hal yang saling berhubungan, yaitu adanya pemimpin dan karakterisiknya, adanya pengikut, serta adanya situasi kelompok. Sedangkan menurut Tannembaum, Weshler dan Massarik, dalam Wahjosumidjo (2003; 17) "Leadership is interpersonal influence excerised in a situation and directed, through the communication proccess, toward the attainment of a specified goal or goals. Menurut Ngalim Purwanto,(1993: 26) kepemimpinan merupakan suatu bentuk persuasi, suatu seni pembinaan kelompok orang-orang tertentu, biasanya melalui human relation dan
25
motivasi sehingga mereka tanpa adanya rasa takut mau bekerja sama dan membanting tulang untuk mencapai segala apa yang menjadi tujuan organisasi. Dapat disimpulkan bahwa dalam setiap proses kepemimpinan terdapat sekurangkurangnya tiga unsur, yaitu ada seorang pemimpin yang memimpin, mempengaruhi dan memberikan bimbingan; ada anggota (bawahan) yang dikendalikan; dan ada tujuan yang diperjuangkan melalui serangkaian kegiatan. Pemimpin pada hakekatnya adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain didalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan di sini berarti kemampuan mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakannya. Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Kepemimpinan merupakan aktifitas utama untuk mencapaian tujuan organisasi. Kepemimpinan merupakan inti manajemen, sedangkan manajemen adalah inti administrasi. Secara
umum
kepemimpinan
didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi aktifitas dari individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Dalam hubungan dengan misi pendidikan, kepemimpinan dapat diartikan sebagai usaha kepala sekolah dalam memimpin, mempengaruhi, dan memberikan bimbingan kepada para personil pendidikan sebagai bawahan agar tujuan pendidikan dan pengajaran dapat tercapai rnelalui serangkaian kegiatan yang telah direncanakan (Anwar, 2003: 70 ). Fungsi kepemimpinan pendidikan menunjuk kepada berbagai aktivitas atau tindakan yang dilakukan oleh seorang kepala dalam upaya menggerakkan guru-guru,
26
karyawan, siswa, dan anggota masyarakat agar mau berbuat sesuatu guna melaksanakan program-program pendidikan di sekolah. Lebih lanjut, Anwar (2003:70) mengatakan bahwa untuk memungkinkan tercapainya tujuan kepemimpinan pendidikan di sekolah, pada pokoknya kepemimpinan pendidikan memiliki tiga fungsi berikut: (1) Membantu kelompok merumuskan tujuan pendidikan yang akan dicapai yang akan menjadi pedoman untuk menentukan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan; (2) Fungsi dalam menggerakkan guru-guru, karyawan, siswa, dan anggota masyarakat untuk mensukseskan program pendidikan di sekolah; dan (3) Menciptakan sekolah sebagai suatu lingkungan kerja yang harmonis, sehat, dinamis dan nyaman, sehingga segenap anggota dapat bekerja dengan penuh produktivitas dan memperoleh kepuasan kerja guru tinggi. Artinya pemimpin harus menciptakan iklim organisasi yang mampu rnendorong produktivitas pendidikan yang tinggi dan kepuasan kerja yang rnaksimal. Kemampuan seorang pemimpin mempengaruhi orang lain didukung oleh kelebihan yang dimilikinya, baik yang berkaitan dengan sifat kepribadian maupun yang berkaitan dengan kekuasaan pengetahuan dan pengalamannya. Sekolah yang produktif tercipta karena kepemimpinan yang diterapkan di sekolah diarahkan pada proses pemberdayaan para guru sehingga kinerja guru lebih berdasarkan pada prinsip-prinsip dan konsep bersama, bukan karena suatu instruksi dari pimpinan. Peningkatan mutu sekolah memerlukan perubahan kultur organisasi, suatu perubahan yang mendasar tentang bagaimana individu-individu dan kelompok rnemahami pekerjaan dan perannya dalam organisasi sekolah. Kultur sekolah terutama dihasilkan oleh kepemimpinan kepala sekolah. Kepala sekolah harus memahami bahwa sekolah sebagai suatu sistem organik, sehingga mampu berperan sebagai pemimpin (leader), maka seharusnya: a) lebih banyak mengarahkan, mendorong dari pada memaksa; b) lebih berdasar pada kerjasama dalam menjalankan tugas dibandingkan bersandar pada kekuasaan c) senantiasa menanamkan kepercayaan pada diri guru dan staf administrasi
27
bukannya menciptakan rasa takut; d) senantiasa menunjukkan bagaimana cara melakukan sesuatu dari pada menunjukkan bahwa ia tahu sesuatu; e) senantiasa mengembangkan
suasana
antusias,
bukannya
mengembangkan
suasana
yang
menjemukan; dan f) senantiasa memperbaiki kesalahan yang ada dari pada menyalahkan kesalahan pada seseorang, bekerja dengan penuh kesungguhan, bukan ogah-ogahan karena serba kekurangan. Wahjosumidjo (2003: 106) mengatakan bahwa kepala sekolah sebagai seorang pemimpin seharusnya dalam praktek sehari-hari selalu berusaha memperhatikan dan mempraktekkan delapan fungsi kepemimpinan di dalam kehidupan sekolah, yakni : 1) Dalam kehidupan sehari-hari kepala sekolah akan dihadapkan kepada sikap para guru, staf, dan para siswa yang mempunyai latar belakang kehidupan, kepentingan serta tingkat sosial budaya yang berbeda sehingga tidak mustahil terjadi konflik antar individu bahkan antar kelompok. 2) Sugesti atau saran sangat diperlukan oleh para bawahan dalam melaksanakan tugas. Para guru, staf dan siswa suatu sekolah hendaknya selalu mendapatkan saran, anjuran dari kepala sekolah sehingga dengan saran tersebut selalu dapat memelihara bahkan meningkatkan semangat, rela berkorban, rasa kebersamaan dalam melaksanakan tugas masing-masing (suggesting) 3) Dalam mencapai tujuan setiap organisasi memerlukan dukungan, dana, sarana dan sebagainya. 4) Kepala sekolah berperan sebagai katalisator, dalam arti marnpu menimbulkan dan menggerakkan semangat para guru, staf dan siswa dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. 5) Patah semangat, kehilangan kepercayaan harus dapat dibangkitkan kembali oleh para kepala sekolah (catalyzing). 6) Rasa aman merupakan salah satu kebutuhan setiap orang, baik secara individu maupun kelompok. 7) Seorang kepala sekolah selaku pemimpin akan menjadi pusat perhatian, artinya semua pandangan akan diarahkan ke kepala sekolah sebagai orang yang mewakili kehidupau sekolah, di mana dan dalam kesempatan apapun. 8) Kepala sekolah pada hakekatnya adalah sumber semangat bagi para guru, staf dan siswa. 9) Setiap orang dalam kehidupan organisasi baik secara pribadi maupun kelompok, apabila kebutuhannya diperhatikan dan dipenuhi. Kepempinan kepala sekolah harus dapat menggerakkan dan memotivasi kepada:
28
a) guru, untuk menyusun program, menyajikan program dengan baik, melaksana-kan evaluasi, melakukan analisis hasil belajar dan melaksanakan perbaikan dan pengayaan secara tertib dan bertanggung jawab; b) karyawan, untuk mengerjakan tugas administrasi dengan baik, melaksanakan kebersihan lingkungan serutin melaksanakan tugas pemeliharaan gedung dan perawatan barang-barang inventaris dengan baik dengan penuh kesadaran dan bertanggung jawab; c) siswa, untuk rajin belajar secara tertib, terarah dan teratur dengan penuh kesadaran yang berorientasi masa depan; d) orang tua dan masyarakat, agar mampu untuk menumbuhkan dan mengembangkan kemitraan yang lebih baik agar partisipasi mereka terhadap usaha pengembangan sekolah makin meningkat dan dirasakan sebagai suatu kewajiban, bukan sesuatu yang membebani. Yang lebih penting lagi kepemimpinan kepala sekolah harus dapat memberikan kesejahteraan lahir batin, mengembangkan kekeluargaan yang lebih baik, meningkatkan rasa kebersamaan dalam mencapai tujuan dan menumbuhkan budaya positif yang kuat di lingkungan sekolah. Kegiatan kepala sekolah tidak hanya berkaitan dengan pimpinan pengajaran saja, melainkan meliputi seluruh kegiatan sekolah, seperti pengaturan, pengelolaan sekolah, dan supervisi terhadap staf guru dan staf administrasi. Kepala sekolah pada dasarnya melakukan kegiatan yang beraneka macam dari kegiatan yang bersifat akademik, administratif, kegiatan kemanusiaan, dan kegiatan sosial.
29
Banyaknya faktor yang harus menjadi tanggung jawab kepala sekolah, sehingga menuntut kepala sekolah untuk memiliki kemampuan yang prima dalam menjalankan kepemimpinannya. Mulyasa, (2004:115) menyatakan bahwa, kemampuan yang harus diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah, kemampuan mengambil keputusan dan kemampuan berkomunikasi. Kepribadian adalah sifat dasar yang dimiliki oleh setiap manusia dan merupakan bawaan sejak lahir yang berbeda antara satu dengan yang lainnya. Namun demikian ada beberapa hal mendasar sifat-sifat yang harus dimiliki oleh kepala sekolah sebagai pemimpin sekolah. Adapun kepribadian kepala sekolah sebagai pemimpin akan tercermin dalam sifat-sifat: jujur, percaya diri, tanggung jawab, berani mengambil resiko dan keputusan, berjiwa besar, emosi yang stabil dan menjadi teladan. Sebagai pemimpin, kepala sekolah harus memiliki pengelahuan terhadap tenaga kependidikan. Adapun hal-hal yang menyangkut pemahaman tenaga kependidikan akan terlihat pada kemampuan utuk memahami kondisi tenaga kependidikan, memahami kondisi dan karakteristik peserta didik, menyusun progrm pengembangan tenaga kependidikan, menerima masukan, saran dan kritik dari berbagai pihak untuk meningkatkan kepemimpinannya. Setiap sekolah pasti memiliki visi dan misi sekolah. Sebagai pemimpin, maka kepala sekolah harus memiliki pemahaman terhadap visi dan misi sekolah yang dipimpinnya. Pemahaman ini tercermin dari kemampuannya untuk mengembangkan
30
visi dan misi sekolah serta melaksanakan program untuk mewujudkan visi dan misi tersebut ke dalam tindakan nyata. Kenapa sekolah harus mampu mengambil keputusan yang tepat untuk menyikapi suatu permasalahan. Kemampuan mengambil keputusan ini dapat terlihat dari kemampuan mengambil keputusan bersama tenaga kependidikan di sekolah dan mengambil keputusan untuk kepentingan internal dan eksternal sekolah. Kemampuan berkomunikasi yang baik harus dimiliki pula oleh kepala sekolah selaku pemimpin di sekolah. Kemampuan berkomunikasi ini tercermin dari kemampuannya untuk berkomunikasi secara lisan dengan tenaga kependidikan di sekolah, menuangkan gagasan dalam bentuk tulisan, berkomunikasi secara lisan dengan peserta didik dan berkomunikasi secara lisan dengan orang tua dan masyarakat di sekitar lingkungan sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin (leader) dalam lingkup sekolah harus memiliki sikap-sikap positif yang meliputi keteladanan, mampu menumbuhkan kreativitas, mampu memotivasi, mampu mengembangkan rasa tanggung jawab terhadap sekolah serta mawas diri, berusaha mencapai misi, visi dan tujuan sekolah, konsisten pada pengucapan dan perbuatan, memberikan dorongan dan meningkatkan semangat kerja staf, terbuka dan bersedia menerima kritik, mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat, mampu memberi pujian bagi yang berhasil dan memberi sanksi bagi yang salah serta dapat menumbuhkan rasa keakraban dan kekeluargaan di kalangan anggota yang dipimpinnya. (Mulyasa, 2004: 98).
31
Kepemimpinan
kepala
sekolah
merupakan
usaha
kepala
sekolah
untuk
mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf, siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah. Kepala sekolah yang baik adalah kepala sekolah yang mempunyai sifat dan perilaku kepemimpinan yang baik dan dapat memberikan kompensasi yang berimbang kepada guru sehingga menimbulkan motivasi untuk berprestasi di kalangan mereka. Kepala sekolah hendaknya memiliki visi kelembagaan kemampuan konsepsional yang jelas, serta memiliki ketrampilan dan seni dalam hubungan antara manusia, penguasaan aspek-aspek teknis dan subtantif, memiliki semangat untuk maju serta semangat mengabdi dan karakter yang diterima masyarakat lingkungannya (Mulyasa, 2004: 84). Pola kepemimpinan kepala sekolah akan sangat berpengaruh bahkan sangat menentukan kemajuan sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin harus mampu memotivasi bawahannya, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang dalam mencapai tujuan, sangat bergantung kepada kewibawaan yang dimilikinya. Paradigma baru manajemen pendidikan memberikan kewenangan luas kepada kepala sekolah dalam melakukan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaaan, pengawasan dan pengendalian pendidikan di sekolah. Mulyasa (2004: 89) mengatakan bahwa, "Kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan memberikan dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaruan sistem pendidikan
32
di sekolah". Untuk itu pemimpin perlu untuk memiliki pengetahuan mengenai motif bawahannya yang dapat mendorong untuk melakukan tindakan tertentu. Kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan kepemimpinan yang mampu meningkatkan motivasi berprestasi di kalangan guru, siswa, staf dan personil sekolah lainnya. Motivasi sangat penting artinya bagi setiap orang yang ingin sukses dan selalu ingin maju dalam usahanya. Banyak orang yang terdorong untuk bekerja keras karena adanya keinginan untuk berprestasi, hal ini disebabkan karena adanya dorongan agar tugas yang dilakukannya dapat berhasil, mempunyai nilai dan dihargai oleh orang lain. Motivasi merupakan salah satu faktor yang turut menentukan keefektifan kerja. Callahan and Clark dalam Mulyasa (2005: 120) mengemukakan bahwa motivasi adalah tenaga pendorong atau penarik yang menyebabkan adanya tingkah laku ke arah tujuan tertentu. Teori lain dikemukakan oleh Sondang ( 2004: 138) yang mengatakan bahwa "Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk kemajuan organisasi”. Dengan banyaknya kemampuan yang dimilikinya, maka kepala sekolah diharapkan mampu untuk membawa kemajuan dan peningkatan prestasi sekolah pada berbagai bidang. Hanya pemimpin yang memiliki sifat-sifat kepemimpinan yang baik akan dapat membawa organisasi sekolah mencapai tujuan yang diharapkan sesuai dengan visi dan misi sekolah yang ditetapkan. Semakin baik kepemimpinannya kepala sekolah maka akan semakin baik dan meningkat prestasi yang diraih oleh sekolah tersebut.
33
Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan kepemimpinan kepala sekolah adalah kemampuan kepala sekolah yang diwujudkan melalui kepribadian, pengetahuan, visi, misi, pengambilan keputusan dan berkomunikasi. Penyelesaian tugas-tugas, menjunjung tinggi kepercayaan, dan pelaksanaan tugas dengan kesadaran tanpa pengawasan. Aspek keberanian mengambil resiko terdiri dari daya kreasi, sikap pantang menyerah dan arif dalam pemberian saran, berusaha untuk mencapai tujuan organisasi. Kepala sekolah sebagai pemimpin juga harus memiliki sifat tersebut. Kepala sekolah selaku pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi perilaku personel sekolah agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah.
2.3. Budaya Organisasi Pencapaian tujuan organisasi atau keberhasilan suatu organisasi dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas harus didukung oleh keberadaan budaya organisasi yang sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan. Menurut Aan Komariah (2006: 96) berdasarkan asal usul katanya (entimologis), bentuk jamak dari budaya adalah kebudayaan berasal dari bahasa Sansekerta "Budhayah" yang merupakan bentuk jamak dari budi, yang artinya akan atau segala sesuatu yang berhubungan dengan akal pikiran manusia. Demikian juga dengan istilah yang artinya sama, yaitu kultur berasal dari bahasa latin, colere yang berarti mengerjakan atau mengolah. Jadi budaya atau kultur disini dapat diartikan sebagai segala tindakan manusia untuk mengolah atau mengerjakan sesuatu. Gibson dalam Aan Komariah (2006: 96) mengartikan kultur sebagai berikut : kultur mengandung pola eksplisit maupun implisit dari dan untuk perilaku yang dibutuhkan dan diwujudkan dalam simbol, menunjuk hasil kelompok manusia secara berbeda, termasuk benda-benda hasil ciptaan manusia. Inti utama dari kultur terdiri dari ide tradisional (turun temurun dan terseleksi) dan terutama pada nilai yang menyejarah (historitas).
34
Kamus besar bahasa Indonesia (1991: 149) mengidentifikasikan budaya dalam dua pandangan, yaitu pertama, hasil kegiatan dan penciptaan batin (akal budi) manusia seperti kepercayaan, kesenian, dan adat istiadat; kedua, menggunakan pendekatan antropologi yaitu seluruh keseluruhan pengetahuan manusia sebagai makhluk sosial yang digunakan untuk memahami lingkungan serta pengalamannya dan yang menjadi pedoman tingkah lakunya. Senada dengan definisi tersebut pendapat Farid dan Philip dalam Aan Komariah (2006: 96) yang menyatakan bahwa budaya sebagai norma dan perilaku-perilaku yang disepakati oleh sekelompok orang untuk bertahan hidup dan berada bersama. Tylor dalam Ndraha (1997: 43) membahasakan sebagai culture or civilization taken in its wide ethnographi sence, is that complex whole which includes knoledge, belief, art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by rnan as a member of society atau sebagai suatu keseluruhan yang kompleks terdiri atas ilmu pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat istiadat dan kemampuan lainnya, juga kebiasaan yang diperoleh seseorang sebagai anggota sosial/masyarakat. Sedangkan organisasi menurut Malayu (2005: 24) adalah : suatu sistem perserikatan formal,berstruktur dan terkoordinasi dari sekelompok orang yang yang bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu. Organisasi hanya merupakan alat dan wadah saja. Menurut Oliver sheldon dalam Sutario ( 2002: 22) "Organization is the process of so combining the work which individuals or group have to perform with the,faculties necessary,for it execution that the duties, .so,formed, provide the best channels fin, the efficient, systematic,po.sitive, and co-ordinated application of the available effort ". (Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang para individu atau kelompok-kelompok harus melakukan dengan bakat-bakat yang
35
diperlukan untuk melakukan tugas-tugas, sedemikian rupa, memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang efisien, sistematis, positif dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia). Koontz & C'Donnel dalam Malayu (2005: 25) organisasi adalah : pembinaan hubungan wewenang dan dimaksudkan untuk mencapai koordinasi yang struktural, baik secara vertikal, maupun secara horizontal diantara posisiposisi yang telah diserahi tugas-tagas khusus yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Jadi organisasi adalah hubungan struktural yang mengikat/ menyatukan perusahaan dan kerangka dasar tempat individu-individu bersatu, dikoordinasi. Menurut Philip Selzniek dalana Malayu (2005: 26) organisasi adalah
sistern yang dinamis yang selalu berubah dan
rnenyesuaikan diri dengan tekanan internal dan eksternal dan selalu dalam proses evolusi yang kontinu. Menurut Manullang Organisasi dalam arti dinamis (pengorganisasian) adalah suatu proses penetapan dan pembagian pekerjaan yang akan dilakukan, pembatalan tugas-tugas atau tanggung jawab seuta wewenang dan penetapan hubungan-hubungan atara antara unsur-unsur organisasi, sehingga memungkinkan untuk pencapaian tujuan. Menurut Robbins PS (2003: 721) Budaya organisasi adalah : sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasiorganisasi lain. Budaya organisasi (budaya yang dikernbangkan dalam suatu organisasi) perlu diciptakan dan dibiasakan melalui belajar, diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Rousseau dalam Komariah (2006: 100) budaya organisasi meliputi dua atribut yang berbeda, pertama adalah intensitas, yaitu batas-batas atau tahap-tahap ketika para anggota organisasi (unit) sepakat atas norma-norma, nilai-nilai, atau isi budaya lain yang berhubungan dengan organisasi atau unit tersebut. Yang kedua adalah integritas, yaitu
36
batas-batas atau tahap-tahap ketika unit yang ada dalam suatu organisasi ikut sertia memberikan budaya yang umum. Dua atribut tersebut cukup menjelaskan adanya budaya yang diciptakan organisasi mempengaruhi perilaku karyawan dan pelaksanaan budaya organisasi yang dipengaruhi oleh budaya yang dibawa pribadi-pribadi dalam organisasi. Dikarenakan budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku semua karyawan maka sudah menjadi kewajiban organisasilah untuk membangun arah dan strategi yang membentuk budaya yang kuat yang dipatuhi semua karyawan. Keith Davis dan John W. Newstrom dalam Anwar PM (2005: 113), mengemukakan bahwa "Organizational culture is the set of assumption, beliefs, values, andnorms that is shared among its member"". Lebih lanjut John R. Schermerhorn dan James G. Hunt dalam Anwar PM (2005: 113) mengemukakan bahwa "Organizational culture is the system qf shared beliefs and values that develops within an organization and guides the behavior of its member " Sedangkan Edgar H. Scllein dalam Anwar 1'M (2005: 113) berpendapat bahwa : An organizations culture is a paaterrr of basic a.s.sumtionons invented, discovered or developed by agioen group as it learns to cope with its problems o/' external adaptation and internal integration that has worked tivell enough to be considered valid and to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to these problems. Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahvra pengertian budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggotaanggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal. Budaya organisasi sangat diperlukan untuk diterapkan pada berbagai bidang kegiatan maupun organisasi yang ada baik organisasi pemerintah, swasta, industri,
37
perdagangan dan lain-lain. Melihat pentingnya budaya organisasi tersebut maka institusi pendidikan yang mengeloia pendidikan persekolahan perlu menerapakan budaya organisasi tersebut. Pada institusi yang mengelola pendidikan persekolahan tersebut budaya organisasi lebih dikenal dengan istilah budaya sekolah. Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson, Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan sebagai perpaduan nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu dimensi yang tidak tampak (intangible ) yang meliputi filosofi, ideologi, asumsi-asumsi dasar keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangble) yang meliputi manivestasi konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual merupakan perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi warga sekolah dalam bentuk organisasi, tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta kisah dan tokoh yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi kegiatan belajar mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi yang mengatur perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk fasilitas dan perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam. Owens (1991: 81) menyatakan bahwa dimensi organisasi soft mencakup nilai-nilai (values), keyakinan (beliefs ), budaya , dan norma perilaku. Dimensi hard berupa wujud atau susunan organisasi itu sendiri. Dimensi organisasi yang bersifat soft hakekatnya merupakan landasan segala perwujudan yang berbentuk hard. Kedua dimensi tersebut secara utuh disebut dengan budaya organisasi. Bila budaya organisasi tersebut diterapkan di sekolah maka disebut dengan budaya organisasi sekolah.
38
Adanya perkembangan masyarakat dan tuntutan terhadap kinerja sekolah agar memiliki keluaran (output) yang baik, maka sekolah perlu mengembangkan budaya organisasi sekolah yang mendukung pencapaian tujuan sekolah. Dengan demikian sekolah harus lebih profesional dan memiliki produktivitas yang tinggi dalam pengelolaan kegiatan-kegiatannya. Salah satu alat ukur yang menentukan tinggi rendahnya kualitas pendidikan yang diselenggarakan oleh suatu lembaga adalah terletak pada produktivitas yang dihasilkan oleh lembaga itu sendiri. Formulasi National Productivity Board dalam Sedarmayanti, (2001: 56) menyatakan bahwa, " Produktivitas adalah sikap mental (attitude of mind) yang mempunyai semangat untuk melakukan peningkatan dan perbaikan". Berdasarkan pengertian tersebut maka produktivitas dapat diukur dengan dua standar utama pengukuran yaitu produktivitas fisik dan produktivitas nilai. Secara fisik, produktivitas diukur secara kuantitatif misalnya dari banyaknya keluaran (jumlah barang, banyaknya kelulusan suatu sekolah atau jumlah layanan yang diberikan). Sedangkan berdasarkan nilai, produktivitas diukur berdasarkan nilai-nilai kemampuan, sikap, perilaku, motivasi dan komitmen terhadap tugas. Whitmore dalam Sedaimayanti (2001: 58) mengutarakan bahwa: "Produktivitas adalah ukuran atas penggunaan sumber daya dalam suatu organisasi yang biasanya dinyatakan sebagai rasio dari keluaran yang dicapai dengan sumber daya yang digunakan". Dengan demikian pengertian produktivitas terkait dengan efektivitas dan efisiensi. Efektivitas berkaitan dengan pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Sedangkan efisiensi
39
Adanya perkembangan rnasyarakat dan tuntutan terhadap kinerja sekolah agar memiliki keluaran (output) yang baik, maka sekolah perlu mengembangkan budaya organisasi sekolah yang mendukung pencapaian tujuan sekolah. Dengan demikian sekolah harus lebih profesional dan memiliki produktivitas yang tinggi dalam pengelolaan kegiatankegiatannya. Sekolah sebagai organisasi memiliki budaya tersendiri yang dibentuk dan dipengaruhi oleh nilai-nilai, persepsi, kebiasaan-kebiasaan, kebijakan-kebijakan pendidikan, dan perilaku arang-orang yang berada di dalamnya. Dengan demikian budaya organisasi sekolah merupakan persepsi, pikiran-pikiran, ide-ide, perilaku, kebiasaan dan norma-norma serta peraturan-peraturan yang diyakini dan dijadikan pedoman bagi warga sekolah dalam menentukan arah dalam mencapai tujuan pendidikan di sekolah. Sebagai suatu organisasi sekolah menunjukkan kekhasan sesuai dengan core bisnis yang dijalankan, yaitu pembelajaran. Budaya sekolah semestinya menunjukkan
kapabilitas
yang
sesuai
dengan
tuntutan
pembelajarau,
yaitu
menumbuhkembangkan peserta didik sesuai dengan prinsip-prinsip kemanusiaaan. Lodkowski dan Jaynes dalam Komariah (2006: 101) bahwa "An atmosphere or environment that nortures the motivation to learn can be cultivated in the home, in the classroom or at a broader level, throughout an entire .scholl ". Budaya organisasi sekolah dirumuskan Phillips dalam Komariah (2006: 101) sebagai "The helilief,s, attitudes, and behavior which characperize a scholl " Sedangkan Deal dan Peterson dalam Komariah (2006: 101) mengartikannya sebagai "Deep patterns of values, belief s, and traditions that have formed over the course of the scholl 's
40
history". Pada definisi tersebut, nilai, kepercayaan, sikap, dan perilaku adalah komponen-komponen essensial budaya yang membentuk karakter sekolah. Budaya sekolah merupakan nilai-nilai yang dianut oleh warga sekolah, yang meliputi kepala sekolah, guru, petugas sekolah dan siswa. Nilai-nilai dalam budaya sekolah itu sendiri terdiri dari : kedisiplinan, persaingan dan motivasi. Norma-norma yang diyakini dalam budaya sekolah antara lain : kejujuran, keadilan,sopan santun dan keteladanan. Sikap yang dimiliki oleh warga sekolah adalah : menghargai walau, bersikap obyektif, dan sikap ilmiah. Untuk kebiasaankebiasaan yang ditampilkan personil sekolah meliputi : kerjasama dan tanggung jawab. Sedangkan untuk perilaku yang ditunjukkan terdiri dari kerja keras dan komitmen pada tugas. Dalam penelitian ini budaya organisasi adalah karakteristik khas sekolah yang dapat diidentitikasi melalui nilai-nilai yang dianut, norma yang diyakini, sikap yang dimiliki, kebiasaan-kebiasaaan yang ditampilkan dan tindakan yang ditujukan oleh seluruh personil sekelah yang rnembentuk suatu kesatuan khusus dari sistem sekolah. Dari sikap dan perilaku setiap anggota organisasi sekolah akan membentuk kebiasaan dan merupakan cerminan tindakan dari seluruh warga sekolah dan menjadi suatu bentuk budaya sekolah tersebut.
2.4. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah, dan Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Suatu Sekolah Dalam kajian teori sebagaimana telah dipaparkan di atas dapat disimpulkan bahwa ada keterkaitan antara kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan suatu sekolah.
41
Kepemimpinan
kepala
sekolah
merupakan
usaha
kepala
sekolah
untuk
mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf, siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah. Kepala sekolah yang baik adalah kepala sekolah yang mempunyai sifat dan perilaku kepemimpinan yang baik dan dapat memberikan kompensasi yang berimbang kepada guru sehingga menimbulkan motivasi untuk berprestasi di kalangan mereka. Kepala sekolah hendaknya memiliki visi kelembagaan kemampuan konsepsional yang jelas, serta memiliki ketrampilan dan seni dalam hubungan antara manusia, penguasaan aspek-aspek teknis dan subtantif, memiliki semangat untuk maju serta semangat mengabdi dan karakter yang diterima masyarakat lingkungannya (Mulyasa, 2004: 84). Pola kepemimpinan kepala sekolah akan sangat berpengaruh bahkan sangat menentukan kemajuan sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin harus mampu memotivasi bawahannya, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang dalam mencapai tujuan, sangat bergantung kepada kewibawaan yang dimilikinya. Paradigma baru manajemen pendidikan memberikan kewenangan luas kepada kepala sekolah dalam melakukan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaaan, pengawasan dan pengendalian pendidikan di sekolah. Mulyasa (2004: 89) mengatakan bahwa, "Kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan memberikan dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaruan sistem pendidikan di sekolah". Untuk itu pemimpin perlu untuk memiliki pengetahuan mengenai motif
42
bawahannya yang dapat mendorong untuk melakukan tindakan tertentu. Kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan kepemimpinan yang mampu meningkatkan motivasi berprestasi di kalangan guru, siswa, staf dan personil sekolah lainnya. Kepemimpinan
kepala
sekolah
merupakan
usaha
kepala
sekolah
untuk
mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan dan menggerakkan guru, staf, siswa, orang tua siswa dan pribadi lain yang terkait untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peran kepala sekolah sebagai pemimpin terutama ditekankan pada bagaimana kepala sekolah mampu untuk membuat orang lain bekerja dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan sekolah. Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggotaanggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal. Budaya organisasi sangat diperlukan untuk diterapkan pada berbagai bidang kegiatan maupun organisasi yang ada baik organisasi pemerintah, swasta, industri, perdagangan dan lain-lain. Melihat pentingnya budaya organisasi tersebut maka institusi pendidikan yang mengeloia pendidikan persekolahan perlu menerapakan budaya organisasi tersebut. Pada institusi yang mengelola pendidikan persekolahan tersebut budaya organisasi lebih dikenal dengan istilah budaya sekolah. Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson, Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan sebagai perpaduan nilai-ni]ai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu
43
dimensi yang tidak tampak (intangible ) yang meliputi filosofi, ideologi, asumsi-asumsi dasar keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangble) yang meliputi manivestasi konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual merupakan perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi warga sekolah dalam bentuk organisasi, tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta kisah dan tokoh yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi kegiatan belajar mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi yang mengatur perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk fasilitas dan perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam. Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahvra pengertian budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggotaanggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal. Budaya organisasi sangat diperlukan untuk diterapkan pada berbagai bidang kegiatan maupun organisasi yang ada baik organisasi pemerintah, swasta, industri, perdagangan dan lain-lain. Melihat pentingnya budaya organisasi tersebut maka institusi pendidikan yang mengeloia pendidikan persekolahan perlu menerapakan budaya organisasi tersebut. Pada institusi yang mengelola pendidikan persekolahan tersebut budaya organisasi lebih dikenal dengan istilah budaya sekolah. Budaya organisasi merupakan faktor penting bagi kinerja organisasi. Gibson, Ivancevich, dan DonneIly (1996: 77) mengatakan bahwa "Budaya organisasi diartikan sebagai perpaduan nilai-ni]ai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola perilaku dalam suatu organisasi". Budaya organisasi muncul dalam dua dimensi, yaitu
44
dimensi yang tidak tampak (intangible ) yang meliputi filosofi, ideologi, asumsi-asumsi dasar keyakinan, dan nilai-nilai, dan dimensi yang nampak (tangble) yang meliputi manivestasi konseptual, perilaku (behavioral) dan fisik material. Manifestasi konseptual merupakan perwujudan filosofi, keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi pedoman bagi warga sekolah dalam bentuk organisasi, tujuan dan kurikulum, bahasa dan simbol serta kisah dan tokoh yang berjasa terhadap kemajuan sekolah. Manivestasi perilaku meliputi kegiatan belajar mengajar, ritual dan upacara, prosedur, peraturan, tata tertib dan sanksi yang mengatur perilaku warga sekolah. Sedangkan manivestasi fisik material berbentuk fasilitas dan perlengkapan, benda-benda, hiasan, lambang dan pakaian seragam. Sekolah unggul adalah sekolah yang dikembangkan untuk mencapai keunggulan dalam keluaran (output) pendidikannya. Untuk mencapai keunggulan tersebut maka masukan (input) proses pendidikan, guru dan tenaga kependidikan, manajemen, layanan pendidikan, serta sarana penunjangnya harus diarahkan untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut. Sekolah unggul di Indonesia didasari filosofi yang berkenaan dengan hakikat manusia, hakikat pembangunan nasional, tujuan pendidikan dan usaha untuk mencapai tujuan pendidikan tersebut. Pada jenjang pendidikan dasar (SD), sasaran yang ingin dicapai adalah menyiapkan para lulusan untuk memasuki jenjang pendidikan menengah pertama yang bermutu. Secara khusus, sekolah unggul bertujuan untuk menghasilkan keluaran pendidikan yang memiliki keunggulan dalam hal-hal berikut : (a) keimanan dan ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa, (b) nasionalisme dan patriotisme yang tinggi, (c) wawasan IPTEK yang mendalam dan luas, (d) motivasi dan komitmen yang tinggi untuk mencapai prestasi dan keunggulan, (e) kepekaan sosial dan kepemimpinan, dan (f) disiplin tinggi ditunjang oleh kondisi fisik yang
45
prima. Dengan demikian, pola manajemen di sekolah unggulan akan sangat berpengaruh terhadap peningkatan mutu penyelenggaraan pendidikan di sekolah tersebut.
2.5. Hasil- Hasil Penelitian Yang Relevan Triyono, Moch (2004) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Motivasi Kerja Guru terhadap Kemampuan Profesional Guru di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri Kabupaten Pati menyatakan bahwa terdapat hubungan yang positif dan significan antara Kepala Sekolah dengan kemampuan profesional guru. Selain itu, ditunjukkan juga adanya hubungan yang cukup baik antara kepemimpinan kepala sekolah dan motivasi kerja guru secara bersama-sama terhadap kemampuan profesional guru, Dari persamaan regresi ganda didapat pengaruh antara kepemimpinan Kepala Sekolah dan motivasi kerja guru secara bersama –sama terhadap kemampuan profesional guru. Hasil penelitian lain yaitu Sri Wiyanti (2005) “ Pengarung peranan komite sekolah dan budaya organisasi sekolah terhadap produktifitas sekolah SMA Swasta Kota Semarang” ditunjukkan bahwa berdasarkan hasil uji signifikansi uji ( R)2, ditemukan bahwa komite sekolah dan budaya organisasi sekolah secara bersama-sama berpengaruh terhadap produktivitas sekolah. Sebagaimana telah uraian di atas, kebanyakan para ahli pendidikan menyebut sekolah unggulan sebagai sekolah efektif atau sekolah sukses. Beberapa hasil penelitian tentang sekolah efektif atau sekolah sukses antara lain : Good dan Brophy (1989, dalam Glatthron, 1990:10) meneliti tentang sekolah efektif yang memfokuskan pada beberapa macam batasan yang
penting. Hal yang mereka
46
temukan dalam penelitian itu pertama, tidak adanya penilaian dengan beberapa variabel independen seperti perilaku individu guru, pekerjaan rumah yang banyak, dan pekerjaan rumah yang digunakan guru. Kedua, mereka juga mengajukan pertanyaan tentang akibat dari stabilitas dimana beberapa sekolah efektif pada tahun pertama, tetapi tidak untuk tahun berikutnya. Ketiga, kebanyakan penelitian tentang sekolah efektif mempunyai efektivitas yang sama dengan tingginya perilaku siswa dalam penilaian kemampuan, agak sama dengan pemahaman dari “efektivitas”. Joan Lipsitz (1984, dalam Sergiovanni, 1995:77) menemukan prinsip dari kesuksesan sekolah. Dia mempelajari kesulitan dari artikulasi apa yang membuat sekolah mereka spesial atau apa dimensi dari kesuksesan tersebut. Secara sederhana, kita tahu sekolah sukses ketika kita mengalaminya, walaupun kita selalu tidak dapat menyebutkan komponen-komponen yang ada. Dalam sekolah sukses, “saling tergantung”, perasaan yang bertujuan untuk tetap eksis, pekerjaan yang berarti, kehidupan yang signifikan, guru dan siswa bekerja bersama dan bersemangat, serta prestasi yang selalu diakui. Austin (1974 dalam Sergiovanni, 1995:77) meneliti karakteristik dari sekolah efektif seperti data outcome siswa yang penting sebagai skor tes. Sekolah mempunyai siswa yang mempunyai performa tinggi secara signifikan daripada rata-rata statistik yang dikomparasikan dengan sekolah yang mempunyai siswa dengan skor di dalam atau di bawah range rata-rata. Edmonds dan Brookover dan Lezotte (1979 dalam Sergiovanni, 1995:78) meneliti tentang beberapa sekolah dasar efektif yang terutama melayani siswa-siswa dari kalangan urban, penduduk miskin dan kaum minoritas. Efektivitas di sekolah ini diartikan dengan kemampuan utama dalam tes standar yaitu membaca dan kemampuan matematika. Prestasi
47
siswa dalam kemampuan dasar merupakan kriteria umum untuk mendefinisikan sekolah efektif. Dari beberapa penelitian tersebut, dapat disimpulkan bahwa sekolah yang efektif adalah sekolah yang mempunyai efektivitas yang sama dengan tingginya perilaku siswa dalam penilaian kemampuan dan adanya artikulasi kurikulum dan organisasi, dengan perencanaan pada program pelatihan yang bertujuan untuk menjadikan para lulusan lebih bermanfaat daripada dengan pendekatan melalui mata pelajaran pilihan dan beberapa persyaratan sehingga kurikulum harus memfokuskan pada keterampilan tersebut.
2.6. Kerangka Pikir Keunggulan suatu sekolah dipengaruhi oleh banyak sekali faktor antara lain kepemimpinan kepala sekolah dalam menentukan titik pusat atau irama sekolah. Kepala sekolah berperan penting dalam menggerakkan kehidupan sekolah dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan. Dari pengertian itu dapat diketahui bahwa keberhasilan suatu sekolah antara lain tergantung dari keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah, dan salah satu alat ukur untuk mengetahui keberhasilan suatu sekolah adalah dengan mengukur keunggulan sekolah. Keunggulan suatu sekolah merupakan salah satu alat ukur tinggi rendahnya kualitas oleh lembaga sekolah yang bersangkutan . Keunggulan sekolah sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor masukan,yang meliputi:Kepemimpinan kepala sekolah yang komponennya meliputi: keterampilan konsep, keterampilan hubungan manusia dan keterampilan teknik. Budaya organisasi sekolah merupakan salah satu faktor penentu keunggulan sekolah. Budaya organisasi merupakan seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-
48
nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Selanjutnya variabel budaya organisasi pada masing-masing sekolah diukur berdasarkan (1) individual
autonomy dengan indikator mendorong kemandirian dan
kesempatan berinisiatif (2) structure dengan indikator supervisi dan pengendalian guru (3) support dengan indikator memberikan motivasi dan mengadakan komunikasi aktif (4) identity dengan indikator bangga terhadap organisasi dan bangga terhadap pekerjaan (5) conflict tolerance dengan indikator terbuka terhadap konflik dan kritik ( 6 ) risk tolerance dengan indikator inovatif dan berani mengambil resiko. Pada penelitian ini akan dilihat seberapa jauh hubungan antara faktor-faktor pendukung untuk keunggulan suatu sekolah yang berupa persepsi guru tentang kepemimpinan kepala sekolah dan budaya organisasi sekolah dalam menjalankan kegiatan sekolah. Keterkaitan hubungan antar faktor-faktor tersebut diperkirakan akan menghasilkan hubungan yang kuat satu dengan yang lain. Kepemimpinan kepala sekolah yang baik, akan menghasilkan keunggulan sekolah. Demikian pula dengan tingginya budaya organisasi yang dimiliki oleh suatu sekolah maka akan semakin tinggi pula keunggulan suatu sekolah tersebut. Hubungan antar faktor yang saling mempengaruhi keunggulan sekolah dapat digambarkan pada kerangka berpikir sebagai berikut:
49
Kepemimpinan Kepala Sekolah 1. Keterampilan konsep 2. Keterampilan hubungan antar manusia 3. Keterampilan teknis
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Budaya Organisasi Otonomi Individu Struktur Dukungan Identitas Toleransi adanya konflik Toleransi akan adanya resiko
Keunggulan Sekolah 1. Persepsi guru tentang kualitas lulusan 2. Ketepatan pendayagunaan sarana prasarana 3. Semangat kerja kepala sekolah 4. Semangat kerja guru
Gambar 2.1 Skema Kerangka Berpikir 2.7. Hipotesis Berdasarkan landasan teori dan kerangka berfikir di atas dapat dikemukakan hipotesis sebagai berikut: 1. Terdapat pengaruh yang positif antara kepemimpinan kepala sekolah terhadap keunggulan suatu sekolah. 2. Terdapat pengaruh yang positif antara budaya organisasi sekolah dengan keunggulan suatu sekolah. 3. Terdapat pengaruh yang positif antara kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi secara bersama-sama terhadap keunggulan suatu sekolah.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pendekatan Penelitian Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif yang berusaha membuktikan hipotesis dengan analisis statistik. Ditinjau dari jenisnya penelitian ini adalah jenis penelitian korelasional yaitu, yaitu penelitian yang berusaha menghubungkan dua variabel atau lebih berdasarkan fakta-fakta yang telah terjadi melalui pengumpulan data, pengolahan data, kemudian menganalisis dan terakhir menjelaskan. 3.2. Populasi dan Sampel Populasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah guru Sekolah Dasar (SD) se- Kabupaten Blora. Berdasarkan data yang diperoleh dari Dinas Pendidikan Kabupaten Blora, pada tahun 2007 jumlah guru sekolah dasar negeri sebanyak 318 orang yang tersebar pada 53 sekolah dasar. Pengambilan sampel dengan menggunakan tabel Krejcie. Berdasarkan tabel Krejcie dari 318 anggota populasi diperoleh sampel sebanyak 150 orang (Sugiyono, 2003 : 63) Penentuan sampel menggunakan sampling acak (random sampling) dengan teknik sampling acak sederhana (simple random sampling). Setiap anggota populasi mempunyai hak yang sama untuk dijadikan anggota sampel. Pengambilan sampel dengan teknik proportional random sampling yaitu pengambilan sampel yang didasarkan unit sekolah secara proporsional atau seimbang dan pengambilannya dilakukan secara random (tidak dipilih namun melalui undian).
50
51
Tabel 3.1. Jumlah Populasi dan Sampel Penelitian No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
3.3
Nama SDN/Madrasah SDN MojowetanI I SDN Sembongin SDN Sumberagung I SDN Gedongsari I SDN Klopoduwur I SDN Buluroto I SDN Bacem I SDN Sidomulyo I SDN Wonosemi I SDN Banjarejo I SDN Banjarejo III SDN Mujowetan II SDN Klopoduwur II SDN Karangtalun I SDN Wonosemi II SDN Mojowetan II SDN Bacem II SDN Karangtalun I SDN Buluroto IV SDN Jatiklampok SDN Sembongin II SDN Kembang SDN Sidomulyo III SDN Kembang SDN Jatisari SDN Buluroto Jumlah
Polulasi 7 7 7 8 7 6 6 6 6 6 6 7 7 8 6 7 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 162
Sampel 6 6 6 4 6 5 5 5 5 5 5 6 5 6 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 150
Variabel dan Definisi Operasional Variabel Variabel adalah gejala yang menjadi fokus peneliti untuk diamati (Sugiyono:2).
Variabel dalam penelitian ini terdiri atas variabel bebas dan variabel terikat. Variabel bebas terdiri dari Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dan Budaya Organisasi Sekolah (X2) dan sebagai variabel terikat adalah Keunggulan Sekolah (Y). Untuk menghindari salah
52
pengertian dan penafsiran tentang konsep-konsep variabel yang digunakan dalam penelitian ini, maka istilah-istilah yang ada dalam penelitian ini perlu diberi batasan atau definisi secara operasional. Adapun definisi operasional untuk masing-masing variabel adalah : 1. Variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) Kepemimpinan kepala sekolah adalah kemampuan-kemampuan dasar yang dimiliki kepala sekolah dalam menjalankan kepemiminannya yang meliputi keterampilan konsep, keterampilan hubungan manusia dan keterampilan teknik. Keterampilan konsep kepala sekolah diukur berdasarkan indikator kemampuan kepala sekolah dalam (1) merencanakan semua kegiatan sekolah, (2) mendiagnosa permasalahan sekolah, (3) memecahkan masalah, (4) mengkoordinasi kegiatan sekolah, (5) mengembangkan kurikulum, (6) mengembangkan staf untuk mencapai tujuan sekolah. Keterampilan hubungan manusia adalah keterampilan untuk menempatkan diri di dalam kelompok kerja dan keterampilan menjalin komunikasi yang mampu menciptakan kepuasan kedua belah fihak. Indikator keterampilan hubungan manusia diwujudkan keterampilan kepala sekolah dalam (1) menjalin hubungan kerjasama dengan para guru maupun dengan para pengurus majelis sekolah, (2) menjalin komunikasi dengan para guru, (3) mengikutsertakan para guru dalam merumuskan pengambilan keputusan, (4) memberikan penghargaan kepada guru yang berprestasi, (5) menciptakan hubungan yang positif dengan masyarakat, dan (6) memperhatikan kesejahteraan guru. Keterampilan teknis adalah keterampilan menerapkan pengetahuan teoritis ke dalam tindakan praktis, kemampuan memecahkan masalah melalui taktik yang baik dan kemampuan menyelesaikan tugas secara sistematis .Indikator keterampilan teknis meliputi
53
(1) membimbing guru dalam melaksanakan proses belajar mengajar, (2) mengkoordinasi penggunaan peralatan pengajaran, (3) membantu guru dalam mendiagnosa kesulitan belajar siswa serta bimbingan dan konseling pada siswa, melaksanakan administrasi sekolah/kelas, dan
(4) membimbing guru dalam (5) menyusun anggaran belanja
sekolah. Indikator-indikator kepemimpinan kepala sekolah diungkap berdasarkan persepsi guru. Untuk mendapatkan data digunakan teknik angket. 2. Variabel Budaya Organisasi ( X2 ) Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Selanjutnya variabel budaya organisasi pada masing-masing sekolah diukur berdasarkan (1) individual
autonomy dengan indikator mendorong kemandirian dan
kesempatan
berinisiatif (2) structure dengan indikator supervisi dan pengendalian guru (3) support dengan indikator memberikan motivasi dan mengadakan komunikasi aktif (4) identity dengan indikator bangga terhadap organisasi dan bangga terhadap pekerjaan (5) conflict tolerance dengan indikator terbuka terhadap konflik dan kritik ( 6 ) risk tolerance dengan indikator inovatif dan berani mengambil resiko. Indikator-indikator budaya organisasi diungkap berdasarkan persepsi guru tentang budaya organisasi yang berlaku di sekolah masing-masing. Untuk mendapatkan data digunakan teknik angket.
54
3. Keunggulan suatu sekolah ( Y ) Sekolah unggul adalah sekolah yang dikembangkan untuk mencapai keunggulan dalam keluaran pendidikannya. Selanjutnya, variabel keunggulan suatu sekolah diukur berdasarkan ciri-ciri Sekolah Unggul. Dimensi-dimensi keunggulan sebagai ciri sekolah unggul sebagaimana ditegaskan oleh Depdikbud (1994) adalah sebagai berikut : 1) Masukan (input) yaitu siswa diseleksi secara ketat dengan menggunakan kriteria tertentu dan prosedur yang dapat dipertanggungjawabkan. Kriteria yang dimaksud adalah (1) prestasi belajar superior dengan indikator angka rapor, Nilai Ebtanas Murni (NEM), dan hasil prestasi akademik; (2) skor psikotes yang meliputi intelegensi dan kreativitas; (3) tes fisik jika diperlukan. 2) Sarana dan prasarana yang menunjang untuk memenuhi kebutuhan belajar siswa serta menyalurkan minat dan bakatnya, baik dalam kegiatan kurikuler maupun ekstrakurikuler. 3) Lingkungan belajar yang kondusif untuk berkembangnya potensi keunggulan menjadi keunggulan yang nyata baik lingkungan fisik maupun sosial psikologis. 4) Guru dan tenaga kependidikan yang menangani harus unggul baik dari segi penguasaan materi pelajaran, metode mengajar, maupun komitmen dalam melaksanakan tugas. Untuk itu perlu disediakan insentif tambahan bagi guru berupa uang maupun fasilitas lainnya seperti perumahan. 5) Kurikulumnya diperkaya dengan pengembangan dan improvisasi secara maksimal sesuai dengan tuntutan belajar peserta didik yang memiliki kecepatan belajar serta motivasi belajar yang lebih tinggi dari yang lain. 6) Kurun waktu belajar lebih lama dibanding sekolah lain. Karena itu perlu ada asrama untuk memaksimalkan pembinaan dan menampung para siswa dari berbagai lokasi. Di kompleks asrama perlu ada sarana yang bisa menyalurkan minat dan bakat siswa seperti perpustakaan, alat-alat olah raga, kesenian, dan lain-lain yang diperlukan. 7) Proses belajar mengajar harus berkualitas dan hasilnya dapat dipertanggungjawabkan (accountable) baik kepada siswa, lembaga maupun masyarakat. 8) Sekolah unggul tidak hanya memberikan manfaat kepada peserta didik di sekolah tersebut, tetapi harus memiliki resonansi sosial kepada lingkungan sekitarnya. 9) Nilai lebih sekolah unggul terletak pada perlakuan tambahan di luar kurikulum nasional melalui pengembangan kurikulum, program pengayaan dan perluasan,
55
pengajaran remidial, pelayanan bimbingan dan konseling yang berkualitas, pembinaan kreativitas dan disiplin. 10) Lingkungan belajar yang kondusif untuk berkembangnya potensi keunggulan menjadi keunggulan yang nyata baik lingkungan fisik maupun sosial psikologis.
3.4 Metode Pengumpulan Data dan Instrumen Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode angket. Pertimbangan menggunakan metode tersebut karena penelitian tentang kepusan kerja menggali informasi dari persepsi guru. Angket/kuesioner adalah sebuah daftar pertanyaan atau pernyataan tertulis yang dibagikan kepada responden dengan harapan dapat diisi sesuai dengan petunjuk yang diberikan (Arikunto 1999 : 58). Jenis angket yang digunakan dalam pengumpulan data penelitian ini adalah angket tertutup (berstruktur) yang terdiri atas pernyataan dengan sejumlah jawaban tertentu sebagai pilihan, responden tinggal memilih jawaban yang paling sesuai dengan pendiriannya. Alasan digunakannnya angket tertutup karena angket atau kuesioner tertutup memiliki beberapa kelebihan yaitu : (1) data yang diperoleh menggunakan kuesioner tertutup mudah dianalisis secara statistik, (2) responden tinggal memilih alternatif jawaban yang tersedia sesuai dengan pendiriannya, (3) responden tidak perlu menulis atau mengekspresikan pikirannya dalam bentuk tulisan, dan (4) waktu untuk mengisi angket tertutup lebih singkat dibanding angket terbuka. Selain hal tersebut asumsi yang mendasari digunakannya kuesioner tertutup adalah: (1) semua responden mengerti dan memahami maksud pertanyaan sesuai dengan pemahaman peneliti, (2) pilihan jawaban yang diberikan oleh responden dapat dipercaya, obyektif, dan jujur, dan (3) jawaban yang diberikan oleh responden dapat dijadikan dasar untuk analisis statistik.
56
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini ada 3 ( tiga ) yaitu instrumen untuk variabel kepemimpinan kepala sekolah , budaya organisasi sekolah dan keunggulan suatu sekolah. Instrumen tersebut berupa angket yang disusun sesuai dengan variabel-variabel di atas. Alasan digunakannya angket sebagai pengumpul data karena angket mempunyai kedudukan yang tinggi dan memiliki kemampuan mengungkap potensi yang dimiliki responden serta dilengkapi petunjuk yang seragam bagi responden (Arikunto 1999:101). Untuk memperoleh data, pembuatan instrumen terlebih dahulu dilakukan inventarisasi indikator dari masing-masing variabel. Aspek-aspek yang akan diungkap melalui instrumen kuesioner ini merupakan aspek-aspek yang berkaitan dengan keterampilan manajerial kepala sekolah, budaya organisasi, dan kepuasan kerja berdasarkan persepsi guru.
Keterkaitan antara indikator, sumber data, dan butir pertanyaan dapat
dilihat pada tabel berikut.
57
Tabel 3.2. Kisi-kisi Angket Kepemimpinan Kepala Sekolah No 1.
2.
3.
Sub Variabel Conseptual Skill
Human Skill
Teknical Skill
Indikator a. merencanakan semua kegiatan sekolah b. kemampuan mendoagnosa permasalahan di sekolah c. kemampuan memecahkan masalah d. mengkoordinasi kegiatan sekolah e. mengembangkan kurikulum f. mengembangkan staf untukmencapai tujuan sekolah a. menjalin kerjasama dengan para guru maupun majelis sekolah b. menjalin komunikasi dengan para guru c. mengikutsertakan para guru dalam merumuskan pengambilan keputusan d. memberikan penghargaan kepada guru berprestasi e. menciptakan hubungan yang positif dengan masyarakat f. memperhatikan kesejahteraan guru a. membimbing guru dalam melaksanakan proses belajar mengajar b. mengkoordinasi penggunaan peralatan pengajaran c. membantu guru dalam mendiagnosa kesulitan belajar siswa serta bimbingan dan konseling pada siswa d. membimbing guru dalam melaksanakan administrasi sekolah/kelas e. menyusun anggaran belanja sekolah
No Item 1,2 3,4 5,6 7 8,9,10 11,12,13 14, 15 16 17 18,19 20,21 22,23 24,25 26 27,28 29 30
Tabel 3.3. Kisi-kisi Angket Budaya Organisasi No Sub Variabel 1. Individual autonomy 2.
Structure
3. 4.
Support Identity
5.
Conflic tolerance
6.
Risk tolerance
Indikator a. mendorong kemandirian b. kesempatan berinisiatif a. supervisi b. pengendalian a. memberikan motivasi a. bangga terhadap organisasi b. bangga terhadap pekerjaan a. terbuka terhadap konflik b. terbuka terhadap kritik a. inovatif b. berani mengambil resiko
No Item 1,2,3 4 5,6 7,8,9,10 11, 12 13,14,15 16 17 18,19,20 21,22,23 24,25
58
Tabel 3.4 Kisi-kisi Angket Keunggulan Sekolah No Sub Variabel 1. Persepsi Guru
2.
3.
4. 5.
Siswa
Indikator a. Definisi sekolah unggul b. Ciri-ciri sekolah unggul
No Item 1,2 3,4,5,6
c. Kriteria guru di sekolah unggul
7,8,9
d. Pembinaan SDM
10,11
a. Seleksi siswa
12
b. Kriteria siswa sekolah unggul c. Pengelolaan siswa sekolah unggul d. Pembinaan prestasi siswa sekolah unggul e. Tata tertib a. Sarana & prasarana pendukung b. Fasilitas pembelajaran yang lengkap Keadaan Sekolah c. Lingkungan yang kondusif a. Tipe kepemimpinan kepala Kepala Sekolah sekolah a. Kurikulum di sekolah unggul b. Pengelolaan PBM berkualitas c. Metode pembelajaran Kualitas d. Media pembelajaran Pembelajaran e. Evaluasi pembelajaran
13,14, 15 16,17,18,1 9 20,21,22,2 3 24,25,
26,27,28 29
30,31,32,3 3,34,35
Penyusunan angket selanjutnya menggunakan skala Likert. Sugiyono (2003:72) menegaskan bahwa skala Likert dapat digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Jawaban setiap item instrumen mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Adapun sistem penilaiannya menggunakan rentang antara 1 sampai dengan 5. Pengembangan semua instrumen dilakukan sendiri oleh peneliti berdasarkan teori dan meteri.
59
Tabel 3.5 Gradasi Jawaban Model Skala Likert No Jawaban Skor 1. Tidak baik 1 2. Kurang baik 2 3. Cukup baik 3 4. Baik 4 5. Sangat baik 5 3.5 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian ini sebelumnya telah diuji coba. Pelaksanaan uji coba dikenakan pada sumber data yang bukan termasuk anggota dalam sampel yang telah dipilih. Uji coba dilakukan terhadap 20 guru di luar populasi sampel penelitian. Hal tersebut dilakukan untuk mendapatkan instrumen yang valid dan reliabel. Hasil dari uji validitas dan reliabilitas selanjutnya dipakai sebagai pedoman untuk mendapatkan data penelitian. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan dengan bantuan komputer program SPSS 11.5 for Windows 2000. Adapun rincian jumlah responden uji instrumen terlihat pada tabel berikut. Tabel 3.6 Rincian Jumlah Responden Uji Coba Instrumen Penelitian No Nama SDN Jumlah Responden 1 SDN Balongsari I 1 2 SDN Banjarejo V 1 3 SDN Kembang 1 4 SDN Buluroto IV 4 5 SDN Sembongin II 1 6 SDN Jatiklampok 1 7 SDN Bacem IV 1 8 SDN Kebonrejo II 1 9 SDN Sidomulyo II 1 10 SDN Jatisari 1 11 SDN Sendanggayam 1 12 SDN Sendangwung II 1 13 SDN Karangtalun II 2 14 SDN Bacem III 2 15 SDN Banjarejo IV 1 Jumlah 20
60
3.5.1
Uji Validitas Uji validitas instrumen dimaksudkan untuk memperoleh instrumen yang valid.
Sesuai makna validitas yang disampaikan oleh Suharsimi ( 1996 : 58 ) ” satu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen ”. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan validitas internal. Hal ini karena peneliti ingin mengetahui valid dan tidaknya instrumen atas dasar kevalidan soal setiap butir dengan mengembangkan teoriteori yang ada. Untuk mencapai validitas ini, instrumen penelitian diujicobakan pada 20 orang guru di luar sampel penelitian. Untuk menetapkan apakah suatu item instrumen valid atau tidak dengan jalan mengkorelasikan skor yang diperoleh dari setiap butir instrumen (item) dengan skor keseluruhan (total). Korelasi skor butir dengan skor total harus signifikan. Jika semua skor butir berkorelasi secara signifikan dengan skor total maka dapat disimpulkan bahwa alat ukur itu mempunyai validitas (Sugiyono 2002:272). Hasil uji validitas secara lengkap terlampir, sedangkan rangkuman hasil uji validitas dengan komputer program SPSS versi 12 for Windows 2000 untuk masing-masing variabel penelitian sebagai berikut. Tabel 3.7 Rangkuman Hasil Uji Validitas Instrumen (Angket) Penelitian No. 1. 2. 3.
Variabel Penelitian Kepemimpinan Kepala Sekolah Budaya Organisasi Keunggulan Sekolah
Jumlah Item 35 30 36
Tidak Valid
Valid
Keterangan
5 item yaitu nomor : 7,8,18,20,21 5 item yaitu nomor : 4,12,14,20,21 9 item yaitu nomor : 5,10,11,15,17,18,22, 24,32
30
Item yang tidak valid tidak dipakai Item yang tidak valid tidak dipakai Item yang tidak valid tidak dipakai
25 27
61
3.5.2 Uji Reliabilitas Reliabilitas menunjukkan sutu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik ( Suharsimi 1996: 168 ). Suatu alat ukur dikatakan dipercaya apabila alat ukur tersebut baik dan mantap dalam arti walaupun alat ukur tersebut digunakan berkali-kali hasilnya tetap sama. Dalam penelitian ini, untuk mengetahui reliabilitas angket digunakan rumus Alpha karena datanya ordinal. Hasil uji reliabilitas secara lengkap terlampir, sedangkan rangkuman hasil uji reliabilitas dengan komputer program SPSS versi 11,5 for Windows 2000 untuk masingmasing variabel penelitian sebagai berikut. Tabel 3.8 Rangkuman Hasil Uji Reliabilitas Instrumen (Angket) Penelitian
No. 1. 2. 3.
Variabel Penelitian
Jumlah Item
Kepemimpinan Kepala Sekolah Budaya Organisasi Keunggulan Sekolah
30 25 27
Koefisien Korelasi Hasil Keterangan Analisis 0.932 Reliabel 0.931 0.929
Reliabel Reliabel
Angka pada nilai alpha untuk semua variabel berada di atas angka 0,666 sehingga semua instrumen releabel. Berdasarkan hasil analisis uji validitas dan reliabilitas sebagaimana tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa seluruh item sudah teruji validitas dan reliabilitasnya sehingga telah memenuhi syarat sebagai instrumen yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data penelitian.
62
3.6 Teknik Analisis Data 3.6.1 Statistik Diskriptif Setelah semua data yang dibutuhkan terkumpul, langkah berikut yang dilakukan adalah mengadakan analisis terhadap semua data yang telah terkumpul. Cara yang ditempuh peneliti adalah memberikan skor untuk setiap jawaban per item soal dari angket yang disebarkan kepada para responden. Kemudian seluruh skor dijumlahkan secara keseluruhan, dan dianalisis secara statistik. Dari hasil penelitian kemudian dibuat lima kategori yaitu sangat baik, baik, cukup baik, kurang baik dan tidak baik. Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis korelasi sederhana dan korelasi berganda ( multiple regression analysis ) dengan bantuan program SPSS 11.5. 3.6.2
Uji Prasyarat Analisis Uji prasyarat analisis dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah data yang
dikumpulkan memenuhi persyaratan untuk dianalisis dengan teknik yang telah direncanakan. Uji tersebut diantaranya : a. Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah sebaran data yang akan dianalisis berdistribusi normal begitu juga dengan semua variabel yang diteliti berdistribusi normal. Uji normalitas data penelitian ini menggunakan uji normalitas KolmogorovSmirnof (Ghozali:2006:114). Data dianalisis dengan bantuan komputer program SPSS versi 11.5 Windows 2000. Dasar pengambilan keputusan berdasarkan probabilitas. Jika probabilitas > 0,05 maka data penelitian berdistribusi normal. Di samping menggunakan uji Kolmogorov Smirnov analisis kenormalan data ini juga didukung dari Plot of Regression
63
Standardized Residual. Apabila grafik yang diperoleh dari output SPSS ternyata diperoleh titik-titik yang mendekati garis diagonal, dapat disimpulkan bahwa model regresi berdistribusi normal b. Uji Homogenitas Uji homogenitas dimaksudkan untuk menguji kesamaan varian populasi yang berdistribusi normal. Jika ternyata tidak terdapat perbedaan variasi diantara kelompok sampel mengandung arti bahwa kelompok-kelompok tersebut homogen ( Suharsimi : 2000 ). Pengujian homogenitas menggunakan uji Lavene (Santoso 1999:263). Pengujian homogenitas varians skor variabel terikat untuk setiap nilai skor variabel bebas tertentu dengan uji Lavene tersebut dilakukan berdasarkan kelompok setiap variansi nilai dari skor bebas. Uji Lavene untuk mengetahui homogenitas varians Y atas X1, Y atas X2, dilakukan dengan bantuan komputer program SPSS versi 11.5 for Windows 2000. Dasar pengambilan keputusannya berdasarkan pada nilai signifikansi. Apabila nilai signifikansi > 0,05 dapat disimpulkan bahwa data-data bersifat homogen. Di samping melalui uji statistik, secara grafis dapat dilihat dari Multivariate Standardized Scatterplot. Dasar pengambilannya apabila sebaran nilai residual terstandar tidak membentuk pola tertentu namun tampak random dapat dikatakan bahwa model regresi bersifat homogen atau tidak mengandung heterokedastisitas. c. Uji Linearitas Uji linearitas dilakulan untuk mengetahui apakah variabel bebas ( X1), dan variabel bebas ( X2 ) sebagai prediktor mempunyai hubungan yang linear atau tidak dengan variabel terikat (Y). Melalui program SPSS diketahui jika Freg > F tabel mempunyai arti hubungan
64
antara masing-masing prediktor dengan kriteria linier sebaliknya jika Freg < F tabel maka hubungan antara masing-masing prediktor dengan kriteria tidak linear. d. Uji Multikolinearitas Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen) ( Ghozali : 2006: 91 ). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Jika variabel independen saling berkorelasi, maka variabel-variabel ini tidak ortogonal. Variabel ortogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol. Pengujian multikolinieritas ini dapat dilihat dari nilai variance inflatio factor (VIF). Antara variabel bebas dikatakan multikolinieiritas apabila toleransinya < 0,1 dan VIF > 10. e. Uji Autokorelasi Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi linear ada korelasi antara kesalahan penganggu pada pereode t dengan kesalahan pengganggu pada pereode t-l sebelumnya (Ghozali : 2006 : 95). Uji autokorelasi yang digunakan adalah uji Durbin – Watson (DW test). 3.6.3
Uji Hipotesis Pengujian hipotesis dalam penelitian ini meliputi uji parsial dan uji simultan.
a. Uji Parsial Pengujian secara parsial digunakan untuk menguji signifikansi koefisien regresi maupun korelasi parsial atau hubungan masing-masing variabel bebas (X1, X2) dengan variabel terikat (Y). Data dianalisis dengan bantuan komputer program SPSS versi 11.5 for Windows 2000. Dasar pengambilan keputusan berdasarkan angka probabilitas. Jika angka
65
probabilitas hasil analisis ≤ 0,05 maka terdapat hubungan yang signifikan antara variabel X1 dengan Y dengan variabel X2 dikontrol, variabel X2 dengan Y dengan variabel X1 dikontrol. b. Uji Simultan Pengujian secara simultan digunakan untuk menguji signifkansi korelasi ganda tentang hubungan antara dua variabel atau lebih variabel bebas (independent variable) dengan satu variabel terikat (dependent variable). Dalam penelitian ini, analisis korelasi untuk mengetahui hubungan antara keterampilan manajerial kepala sekolah (X1), budaya organisasi (X2) dengan kepuasan kerja guru (Y). Analisis regresi ganda bertujuan untuk meramalkan nilai pengaruh dua atau lebih variabel bebas terhadap satu variabel terikat. Dasar pengambilan keputusan berdasarkan angka probabilitas. Jika angka probabilitas hasil analisis ≤ 0,05 maka hipotesis nol (Ho) ditolakdanhipotesiskerja(Hk)diterima.
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini dilaksanakan terhadap guru-guru Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora dengan sampel sebanyak 150 orang. Data penelitian diambil menggunakan angket yang telah teruji validitas dan reliabilitasnya untuk setiap variabel, yaitu: Variabel Kepemimpinan kelapa sekolah (X1), budaya organisasi (X2), dan keunggulan sekolah (Y), dengan deskripsi data sebagai berikut.
4.1 Hasil Analisis Diskriptif 4.1.1. Kepemimpinan Kepala Sekolah Jawaban responden tentang kepemimpinan kepala Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora sebanyak 33 butir pertanyaan yang mencakup indikator conceptual skill, human skill, dan technical skill didapatkan mean adalah 122,02; median adalah 124,00 ; standar deviasi adalah 11,308 ; range adalah 50,00 ; skor minimum adalah 88,00 ; serta skor maksimum adalah 138,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
66
67
Tabel 4.1 Deskripsi Statistik Kepemimpinan Kepala Sekolah Statistics Kepemimpinan Kepala Sekolah N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 122.0200 .92330 124.0000 127.00a 11.30805 127.87208 50.00 88.00 138.00 18303.00 117.0000 124.0000 129.0000
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
Deskripsi data Kepemimpinan Kepala Sekolah pada Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora berdasarkan skor adalah seperti pada tabel 4.2 berikut :
Tabel 4.2 Persentase Kriteria Kepemimpinan Kepala Sekolah No. 1 2 3 4 5
Kriteria Interval Frekuensi Sangat jelek 1 - 33 Jelek 34 - 66 Cukup 67 - 99 12 Baik 100 - 132 117 Sangat baik 133 - 165 21 Jumlah 150
Persentase
8,00 78,00 14,00 100,00
Tabel di atas memperlihatkan responden yang berpendapat bahwa kepemimpinan kepala sekolah sangat baik sebanyak 14,00%, yang berpendapat baik sebanyak 78,00%, yang berpendapat cukup baik sebanyak 8,00%. Hasil analisa statistik deskriptif diperoleh rata-rata 122,02 yang terletak pada interval 100 - 132 dengan kriteria baik. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah pada
68
sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora adalah baik. Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
14,00%
8,00% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
78,00%
Gambar 4.1 Persentase Kepemimpinan Kepala Sekolah Selanjutnya diskripsi hasil penelitian untuk masing-masing item berdasarkan subvariabelnya adalah sebagai berikut : a. Konseptual Skill Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan baik salah satu indikatornya adalah memiliki keterampilan konsep. Keterampilan konsep ini tersebut meliputi keterampilan merencanakan semua kegiatan sekolah, mendiagnosa permasalahan sekolah, memecahkan masalah, mengkoordinasi kegiatan sekolah, mengembangkan kurikulum, mengembangkan staf untuk mencapai tujuan sekolah. Jawaban responden tentang kepemimpinan kepala Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora dari 17 butir pertanyaan didapatkan mean adalah 122,02; median adalah 124,00 ; standar deviasi adalah 11,308 ; range adalah 50,00 ; skor minimum adalah 88,00 ; serta skor maksimum adalah 138,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
69
Tabel 4.3 Deskripsi Statistik Kemampuan Konseptual Statistics Kemampuan konseptual N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 62.7733 .53505 64.0000 66.00 6.55298 42.94157 32.00 41.00 73.00 9416.00 60.7500 64.0000 67.0000
Berdasarkan hasil penelitian, persepsi guru tentang keterampilan konsep yang dimiliki kepala sekolah menunjukkan bahwa sebagian besar kepala Sekolah Dasar di Kabupaten Blora memiliki kemampuan konseptual yang baik dengan prosentase 77,33%, seperti terlihat pada tabel berikut : Tabel. 4.4 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Konsep No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1 - 17 18 - 34 35 - 51 52 - 68 69 - 85
Frekuensi
Persentase
10 116 24 150
6,67 77,33 16,00 100,00
Data tersebut membuktikan bahwa kepala sekolah telah menjalankan tugas-tugas yang berhubungan langsung dengan keterampilan konseptual dengan baik. Hasil penelitian
70
tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
16,00%
6,67% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
77,33%
Gambar 4.2 Persentase Kemampuan Konseptual
b. Human Skill Jawaban responden tentang keterampilan hubungan manusia pada kepala Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora dari 7 butir pertanyaan didapatkan mean adalah 26,593; median adalah 27,50 ; standar deviasi adalah 3,145 ; range adalah 17,00 ; skor minimum adalah 15,00 ; serta skor maksimum adalah 32,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
71
Tabel 4.5 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia Statistics Kemampuan sosial N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 26.5933 .25683 27.5000 28.00 3.14546 9.89391 17.00 15.00 32.00 3989.00 25.0000 27.5000 29.0000
Hasil penelitian mendapatkan kesimpulan bahwa keterampilan hubungan manusia yang dimiliki oleh kepala sekolah pada Sekolah Dasar di Kabupaten Blora berdasarkan persepsi guru sebanyak 66,67% mengatakan baik. Pendapat yang menyatakan keterampilan hubungan manusia sangat baik sebesar 25,33%. Hal ini berarti sebagian besar kepala Sekolah Dasar di Kabupaten Blora memiliki keterampilan hubungan manusia di yang baik. Tabel berikut adalah ringkasan hasil penelitian. Tabel. 4.6 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Hubungan Manusia No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-7 8 - 14 15 - 21 22 - 28 29 - 35
Frekuensi
Persentase
12 100 38 150
8,00 66,67 25,33 100,00
72
Data tersebut memberi arti bahwa keterampilan hubungan sosial kepala sekolah dalam bekerjasama dengan guru, komite dan lingkungan berjalan dengan baik. Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
25,33%
8,00% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
66,67%
Gambar 4.3 Persentase Kemampuan Hubungan Sosial
c. Teknical Skill Jawaban responden tentang keterampilan teknik pada kepala Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora dari 9 butir pertanyaan didapatkan mean adalah 32,653; median adalah 32,50 ; standar deviasi adalah 3,901 ; range adalah 13,00 ; skor minimum adalah 25,00 ; serta skor maksimum adalah 38,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
73
Tabel 4.7 Deskripsi Statistik Kemampuan Hubungan Manusia Statistics Kemampuan teknis N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 32.6533 .31855 32.5000 30.00 3.90145 15.22130 13.00 25.00 38.00 4898.00 30.0000 32.5000 36.0000
Hasil penelitian mendapatkan kesimpulan bahwa keterampilan teknik yang dimiliki oleh kepala sekolah Sekolah Dasar di Kabupaten Blora berdasarkan persepsi guru sebanyak 64,67% mengatakan baik. Tabel berikut adalah ringkasan hasil penelitian tersebut. Tabel. 4.8 Pendapat Responden Tentang Keterampilan Teknis No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-9 10 - 18 19 - 27 28 - 36 37 - 45
Frekuensi
Persentase
21 97 32 150
14,00 64,67 21,33 100,00
Data tersebut memberi arti bahwa kepala sekolah sebagian besar telah membimbing dan membantu guru dalam proses belajar mengajar maupun administrasi. Hasil penelitian
74
tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
21,33%
14,00% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
64,67%
Gambar 4.4 Persentase Kemampuan Teknis
4.1.2. Budaya Organisasi Angket tentang budaya organisasi Sekolah Dasar di Kabupaten Blora sebanyak 35 butir pertanyaan yang mencakup indikator budaya organisasi yaitu individual autonomy, structure, support, identity, conflict tolerance dan risk tolerance didapatkan mean adalah 126,167; median adalah 126,00 ; standar deviasi adalah 7,854 ; range adalah 44,00 ; skor minimum adalah 103,00 ; serta skor maksimum adalah 147,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
75
Tabel 4.9 Deskripsi Statistik Budaya Organisasi Statistics Budaya Organisasi N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 126.1667 .64127 126.0000 133.00 7.85388 61.68345 44.00 103.00 147.00 18925.00 121.7500 126.0000 132.0000
Deskripsi data Budaya Organisasi pada Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora berdasarkan skor adalah seperti pada tabel berikut : Tabel 4.10 Pendapat Responden tentang Budaya Organisasi No. 1 2 3 4 5
Kriteria Interval Frekuensi Sangat jelek 1 - 35 Jelek 36 - 70 Cukup 71 - 105 5 Baik 106 - 140 142 Sangat baik 141 - 175 3 Jumlah 150
Persentase
3,33 94,67 2,00 100,00
Tabel di atas memperlihatkan responden yang berpendapat bahwa budaya organisasi sekolah sangat baik sebanyak 2,00% , yang berpendapat baik sebanyak 94,67% , yang berpendapat cukup baik sebanyak 3,33% dan tidak ada responden yang berpendapat jelek ataupun sangat jelek. Hasil analisa statistik deskriptif diperoleh rata-rata 126,67 yang terletak pada interval 106 - 140 dengan kriteria baik. Dengan demikian dapat dinyatakan
76
bahwa budaya organisasi pada sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora adalah baik. Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
2,00% 3,33% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
94,67%
Gambar 4.5 Persentase budaya Organisasi Adapun keadaan budaya organisasi berdasarkan subvariabel yang ada adalah sebagai berikut : a. Individual Autonomy Salah satu indikator budaya organisasi yang baik adalah adanya dorongan untuk mandiri dan kesempatan berinisiatif. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa sebanyak 96,67% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora telah mendapat kesempatan untuk mandiri dan berinisiatif dengan baik. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian selengkapnya. Tabel 4.11 Pendapat Responden Tentang Kemandirian Individu No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1 - 11 12 - 22 23 - 33 34 - 44 45 - 55
Frekuensi
Persentase
4 145 1 150
2,67 96,67 0,67 100,00
77
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
0,67% 2,67% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
96,67%
Gambar 4.6 Persentase Kesempatan Mandiri b. Structure Structure adalah salah satu indikator budaya organisasi dimana supervisi dan pengendalian organisasi berjalan dengan baik. Hasil penelitian pada guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora memberikan gambaran bahwa 94,00% guru berpendapat bahwa supervisi dan pengendalian organisasi berjalan dengan baik. Ringkasan hasil penelitian seperti pada tabel berikut. Tabel. 4.12 Pendapat Responden Tentang Structure No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25
Frekuensi
Persentase
5 141 4 150
3,33 94,00 2,67 100,00
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
78
2,67% 3,33% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
94,00%
Gambar 4.7 Persentase Structure c. Support Indikator budaya organisasi yang baik diantaranya adalah adanya support atau pemberian motivasi kepada anggotanya. Hasil penelitian terhadap guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora dapat disimpulkan bahwa dorongan sekolah terhadap guru untuk berkembang adalah baik. Hal itu diakui oleh 97,33% responden. Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil penelitian tersebut adalah sekolah telah sepenuhnya memotivasi gurunya dengan baik. Berikut adalah tabel ringkasan hasil penelitian. Tabel. 4.13 Pendapat Responden Tentang Dorongan Untuk Maju No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-7 8 - 14 15 - 20 21 - 28 29 - 35
Frekuensi
Persentase
146 4 150
97,33 2,67 100,00
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
79
2,67% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
97,33%
Gambar 4.8 Persentase Support d. Identity Identity yang dimaksud adalah sikap guru terhadap identitas pekerjaan yang dijalaninya dibuktikan dengan adanya rasa bangga terhadap sekolah dan pekerjaanya sebagai guru. Ringkasan hasil penelitian tergambar pada tabel berikut. Tabel. 4.14 Pendapat Responden Tentang Identity No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-7 8 - 14 15 - 20 21 - 28 29 - 35
Frekuensi
Persentase
147 3 150
98,00 2,00 100,00
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 98,00% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora menyampaikan bahwa mereka sangat bangga terhadap sekolah dan pekerjaan mereka. Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
80
2,00%
Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
98,00%
Gambar 4.9 Persentase Identity e. Confict Tolerance Terbuka terhadap penyelesaian konflik dan terbuka terhadap kritik adalah salah satu indikator budaya organisasi yang baik. Berdasarkan penelitian yang dilakukan sebanyak 92,00% guru mengatakan bahwa sekolah telah terbuka dalam mangatasi segala permasalahan dan terbuka terhadap kritik. Ringkasan hasil penelitian terlihat pada table berikut.
Tabel. 4.15 Pendapat Responden Tentang Conflict Tolerance No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-3 4-6 7-9 10 - 12 13 - 15
Frekuensi
Persentase
10 138 2 150
6,67 92,00 1,33 100,00
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
81
1,33% 6,67%
Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
92,00%
Gambar 4.10 Persentase Conflict Tolerance f. Risk Tolerance Sikap sekolah yang inovatif dan berani mengambil resiko dalam pangambilan keputusan adalah indikator adanya budaya organisasi yang baik. Tabel berikut merupakan ringkasan dari hasil penelitian. Tabel. 4.16 Pendapat Responden Tentang Keberanian Mengambil Resiko No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-2 3-4 5-6 7-8 9 - 10
Frekuensi 1 10 119 20
Persentase 0,67 6,67 79,33 13,33
150
100,00
Berdasarkan pendapat guru sebanyak 79,33% guru berpendapat bahwa sekolah mereka telah bersikap inovatif dan cukup berani mengambil resiko terhadap perkembangan sekolah. Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
82
13,33%
0,67% 6,67%
Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
79,33%
Gambar 4.11 Persentase Keberanian Mengambil Resiko 4.1.3. Keunggulan Sekolah Dari angket tentang keunggulan sekolah pada Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora sebanyak 33 butir pertanyaan yang mencakup indikator sistem pembelajaran, prestasi siswa dan sarana prasarana sekolah didapatkan mean sebesar 124,98; median sebesar 128,00 ; standar deviasi adalah 12,105 ; range adalah 56,00 ; skor minimum adalah 93,00 ; serta skor maksimum adalah 149,00. Adapun lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
83
Tabel 4.17 Deskripsi Statistik Keunggulan Sekolah Statistics Keunggulan sekolah N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 124.9800 .98841 128.0000 128.00a 12.10550 146.54322 56.00 93.00 149.00 18747.00 114.7500 128.0000 134.2500
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
Deskripsi data Keunggulan Sekolah pada Sekolah Dasar Negeri di Kabupaten Blora berdasarkan skor adalah seperti pada tabel berikut : Tabel 4.18 Pendapat responden tentang keunggulan sekolah No. 1 2 3 4 5
Kriteria Interval Frekuensi Sangat jelek 1 - 33 Jelek 34 - 66 Cukup 67 - 99 2 Baik 100 - 132 99 Sangat baik 133 - 165 49 Jumlah 150
Persentase
1,33 66,00 32,67 100,00
Tabel di atas memperlihatkan responden yang berpendapat bahwa keunggulan sekolah sangat baik sebanyak 32,67%, yang berpendapat baik sebanyak 66,00%, yang berpendapat cukup baik sebanyak 1,33% dan tidak ada responden yang berpendapat jelek ataupun sangat jelek. Hasil analisa statistik deskriptif diperoleh rata-rata 124,98 yang terletak pada interval 100 - 132 dengan kriteria baik. Dengan demikian dapat dinyatakan
84
bahwa keunggulan pada sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora adalah baik. Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
32,67%
1,33% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
66,00%
Gambar 4.12 Persentase Kunggulan Sekolah Adapun keunggulan sekolah berdasarkan subvariabel yang ada adalah sebagai berikut : a. Sistem Pendidikan Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adanya sistem pendidikan baik dengan indikator menguasai bahan pelajaran, mengelola PBM, mengelola kelas, menggunakan media / sumber, menguasai landasan-landasan kependidikan, mengelola interak belajar-mengajar, Menilai prestasi untuk kepentingan pengajaran, mengenal fungsi dan program Bimbingan dan Konseling, mengenal dan menyelenggarakan administrasi sekolah, dan memahami prinsip-prinsip dan manafsirkan hasil-hasil penelitian pendidikan guna keperluan pendidikan. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa sebanyak 62,67% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora telah melaksanakan sistem pendidikan dengan sangat baik. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian selengkapnya.
85
Tabel 4.19 Pendapat responden tentang sistem pendidikan No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1 - 19 20 - 38 39 - 57 58 - 76 77 - 95
Frekuensi
Persentase
1 55 94 150
0,67 36,67 62,67 100,00
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
0,67%
36,67%
Sangat jelek Jelek Cukup Baik
62,67%
Sangat baik
Gambar 4.13 Persentase Sistem Pendidikan b. Prestasi Siswa Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adalah prestasi siswa yang bersekolah di sekolah tersebut dengan indikator prestasi akademik dan non akademik. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa sebanyak 64,00% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora menyampaikan bahwa prestasi siswa di bidang akademik maupun non akademik adalah baik. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian selengkapnya.
86
Tabel 4.20 Pendapat responden tentang prestasi siswa No. 1 2 3 4 5
Kriteria Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik Jumlah
Interval 1-8 9 - 16 17 - 24 25 - 32 33 - 40
Frekuensi
Persentase
2 13 109 26 150
1,33 8,67 72,67 17,33 100,00
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
17,33%
1,33%
8,67% Sangat jelek Jelek Cukup Baik Sangat baik
72,67%
Gambar 4.14 Persentase Prestasi Siswa c. Sarana dan Prasarana Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adalah sarana dan prasarana yang yang ada di sekolah tersebut dengan indikator perpustakaan sekolah, kegiatan ekstra kurikuler, ketersediaan media pembelajaran dan fasilitas olah raga. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa sebanyak 70,67% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora menyampaikan bahwa sarana dan prasarana yang ada di sekolah sudah mencukupi namun masih perlu ditingkatkan. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian selengkapnya.
87
Tabel 4.21 Pendapat responden tentang sarana dan prasarana No. Kriteria 1 Sangat sedikit 2 Sedikit 3 Cukup 4 Banyak 5 Sangat banyak Jumlah
Interval 1-6 7 - 12 13 - 18 19 - 24 25 - 30
Frekuensi
Persentase
35 106 9
23,33 70,67 6,00
150
100,00
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
6,00%
23,33%
Sangat sedikit Sedikit Cukup Banyak Sangat banyak
70,67%
Gambar 4.15 Persentase Sarana dan Prasarana d. Jumlah Pendaftar Salah satu subvariabel keunggulan dari suatu sekolah adalah jumlah pendaftar yang melebihi kapasitas yang ada. Hasil penelitian yang dilakukan memberi gambaran bahwa sebanyak 42,00% guru Sekolah Dasar di Kabupaten Blora menyampaikan bahwa jumlah pendaftar sama dengan kapasitas kelas yang ada di sekolah. Tabel berikut merupakan ringkasan hasil penelitian selengkapnya.
88
Tabel 4.22 Pendapat responden tentang jumlah pendaftar No. Kriteria Interval 1 Sangat sedikit 1 2 Sedikit 2 3 Sama 3 4 Banyak 4 5 Sangat banyak 5 Jumlah
Frekuensi 3 61 63 23
Persentase 2,00 40,67 42,00 15,33
150
100,00
Hasil penelitian tersebut apabila digambarkan dalam bentuk pie chart adalah seperti pada gambar berikut ini :
15,33%
2,00%
40,67%
Sangat sedikit Sedikit Sama Banyak Sangat banyak
42,00%
Gambar 4.16 Persentase Sarana dan Prasarana
4.2. Hasil Uji Persyaratan Guna mendapatkan suatu simpulan yang berarti diperlukan adanya suatu analisis data. Analisis data dimaksudkan untuk melakukakan pengujian hipotesis dan menjawab rumusan masalah yang telah diajukan. Adapun dalam melakukan analisis regresi, terlebih dahulu dilakukan pengujian persyaratan analisis terhadap variabel kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi, dan keunggulan sekolah. Uji persyaratan yang dimaksud adalah :
89
a. Uji Normalitas Data Sebelum data dianalisis akhir, terlebih dahulu dilakukan pengujian tingkat kenormalannnya menggunakan analisis Kolmogorov Smirnov Goodness of Fit Test dengan bantuan perangkat lunak komputer pengolah data statistik SPSS versi 10 for Windows 2003. Ringkasan hasil analisis sebagaimana pada tabel berikut : Tabel 4.23 Hasil Uji Normalitas Data
NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
N Normal Parameters a,b Most Extreme Differences
Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative
Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)
Keunggulan Sekolah 150 124.9800 12.10550 .105 .065 -.105 1.288 .072
a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.
Berdasarkan out put one sample Kolmogorov-Smirnov Test, diperoleh nilai sig (signifikansi) 0,072 = 7,2% dan lebih besar dari 5 % (7,2%>5%) maka hipotesis nol diterima dan dengan demikian variabel dependen berdistribusi normal. Selanjutnya berdasarkan grafik P-Plot of Regression Stand, data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, sehingga model regresi memenuhi asumsi normalitas. Adapun secara lengkap dan rinci gambar tebaran data sebagaimana pada gambar 4.23 berikut :
90
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable: Keunggulan Sekolah 1.00
Expected Cum Prob
.75
.50
.25
0.00 0.00
.25
.50
.75
1.00
Observed Cum Prob
Gambar 4.17 Normalitas Data
b. Uji Multikolinearitas Multikoliniearitas adalah situasi adanya hubungan antara korelasi variabel-variabel independen (bebas) dalam suatu model regresi. Uji multikolinearitas dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik adalah model regresi yang tidak terjadi korelasi diantara variabel-variabel independen (bebas). Oleh karena itu untuk melihat apakah terjadai korelasi anatra variabel independen kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah dan keunggulan sekolah, maka akan dilakukan uji multikolinearitas. Pedoman suatu model regresi yang bebas multiko adalah jika mempunyai nilai VIF disekitar 1 dan mempunyai angka toleransi mendekati 1.
91
Tabel 4.24 Hasil Uji Multikolinearitas Coefficientsa
Model 1
(Constant) Kepemimpinan KS Budaya Organisasi
Unstandardized Coefficients B Std. Error 15.421 14.334 .317 .082 .562 .119
Standardized Coefficients Beta .292 .357
t 1.076 3.861 4.717
Sig. .284 .000 .000
Collinearity Statistics Tolerance VIF .837 .837
1.195 1.195
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh nilai VIF untuk masing-masing variabel kepemimpinan kepala sekolah dan budaya organisasi sekolah masih disekitar 1, dan nilai toleransi mendekati 1, maka dapat disimpulkan bahwa mode regresi tersebut tidak terdapat problem multikolinieritas (MULTIKO). Artinya Dalam model regresi tidak terjadi korelasi antar variabel independen.
c. Uji Heteroskedastisitas Heteroskedastisitas artinya varians variabel dalam model tidak sama (konstan) untuk suatu pengamatan. Pada heteroskedastisitas, kesalahan yang terjadi tidak acak tetapi menunjukkan hubungan yang sistematis sesuai dengan besarnya satu atau lebih variabel bebas. Model regresi yang baik apabila tidak terjadi heteroskedastisitas,
untuk
menentukan model regresi terjadi heteroskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas dengan ketentuan : Apabila nilai erorr membentuk pola tertentu tidak bersifat acak terhadap nol, maka dikatakan terjadi heteroskedastisitas. Atau jika pola tertentu seperti titik-titik (point-point) yang ada membentuk suatu pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka telah terjadi hetroskedastisitas. Untuk jelasnya hasil uji heteroskedastisitas sebagaimana pada gambar berikut :
92
Regression Standardized Predicted Value
Scatterplot Dependent Variable: Keunggulan Sekolah 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 90
100
110
120
130
140
150
Keunggulan Sekolah
Gambar 4.18 Hasil Uji Heterokedastisitas Berdasarkan diagram Scatterplot, Variabel dependent dan residual diperoleh diagram bahwa nilai error cukup menyebar di sekitar nol, ini berarti dalam model liner tidak terjadi heteroskedastisitas atau terjadi homoskedastisitas.
d. Uji Autokorelasi Untuk menguji apakah dalaam sebuah model regresi linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t sebelumnya. Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas autokorelasi. Untuk mendeteksi autokorelasi dapat dilihat pada tabel Durbin-Watson (D-W). Jika D-W dibawah -2 berarti ada autokorelasi positif, jika D-W dinatara -2 sampai +2, berarti tidak ada autokorelasi, dan jika D-W di atas +2 berarti ada autokolreasi negatif.
93
Tabel 4.25 Hasil Uji Autokorelasi Model Summaryb
Model 1
R R Square .545a .297
Adjusted R Square .287
Std. Error of the Estimate 10.22182
Durbin-W atson 1.309
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan data out put Model Summary di atas, diperoleh nilai D-W (Durbin Watson) = 1,465 ; nilai D-W berada diantara -2 sampai +2. Ini berarti dalam model linier tidak terjadi autokorelasi. 4.3. Hasil Uji Hipotesis a. Uji Parsial Pengujian linieritas hubungan antara kepemimpinan kepala sekolah (X1) dengan keunggulan sekolah (Y) dan budaya organisasi (X2) dengan keunggulan sekolah (Y) dengan bantuan perangkat lunak komputer pengolah data SPSS versi 10 for Windows 2003. 1) Uji Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) Keunggulan Sekolah (Y) Untuk melihat pengaruh variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) secara parsial terhadap variabel terikat keunggulan sekolah (Y) dan seberapa besar pengaruhnya, akan dianalisis dengan regresi sederhana. Agar dapat menentukan pengaruh dan seberapa besar pengaruhnya variabel dependen terhadap variabel independen, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah menentukan model regresi (persamaan regresi). Adapun hasilnya sebagaimana pada tabel berikut :
94
Tabel 4.26 Hasil Uji Pengaruh Variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dengan Variabel Keunggulan Sekolah (Y) Coefficientsa
Model 1
(Constant) Kepemimpinan KS
Unstandardized Coefficients B Std. Error 67.334 9.821 .473 .080
Standardized Coefficients Beta .436
t 6.856 5.894
Sig. .000 .000
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh arah regresi b sebesar 0,473 dan konstanta atau a sebesar 67,334. Maka dapat digambarkan bentuk hubungan antara kedua variabel tersebut oleh persamaan regresi Y = 67,334 + 0,473X1. Selanjutnya untuk mengetahui derajat keberartian dan kelinieran dari persamaan regresi tersebut dilakukan uji keberartian dan uji kelinieran regresi sebagai berikut : (1) Uji Keberartian Koefisien Regresi Berdasarkan tabel out put diatas diperoleh nilai probabilitas signifikansi (sig) untuk konstan dan variabel X1, sebesar 0,000 < α 0,05 dan hal ini berarti arah regresi Y atas X1 berarti. (2) Uji Liniearitas Model Regresi Untuk melihat apakah terdapat pengaruh antara variabel kepemimpinan kepala sekolah terhadap variabel keunggulan sekolah, maka model regresi tersebut akan diuji liniearitasnya. Apabila model regresi linier, berarti terdapat pengaruh variabel dependen terhadap variabel independen.
95
Tabel 4.27 Hasil Uji Parsial X1 ANOVAb
Model 1
Sum of Squares Regression 4151.053 Residual 17683.887 Total 21834.940
df 1 148 149
Mean Square 4151.053 119.486
F 34.741
Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Hasil perhitungan analisis regresi sederhana dan uji linieritas diperoleh nilai F sebesar 34,741 dengan probabilitas 0,000. Karena nilai F lebih kecil dari taraf signifikansi 0,05, maka dapat dinyatakan hubungan variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) dengan Kunggulan sekolah (Y) tidak menyimpang dari persamaan garis liniernya. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat grafik hubungan X1 dan Y seperti pada gambar berikut. Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable: Keunggulan Sekolah 1.00
Expected Cum Prob
.75
.50
.25
0.00 0.00
.25
.50
.75
1.00
Observed Cum Prob
Gambar 4.19 Tebaran Data Hubungan X1 dengan Y
96
(3) Uji Hipotesis Untuk memprediksi pengaruh variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) terhadap variabel keunggulan sekolah (Y) dilakukan dengan uji linieritas model regresi linier, hipotesis (Ho) diterima apabila nilai probabilitas signifikansi (sig) > α 0,05. Berdasarkan tabel Anova (tabel 4.26.) di atas diperoleh nilai probabilitas sig 0,000 < α 0,05 hal ini berarti Ho ditolak. Artinya model regresi Y = 51,813 + 0,610X1 adalah linear. Besarnya pengaruh (koefisien determinasi) variabel kepemimpinan kepala sekolah terhadap variabel keunggulan sekolah dapat dilihat dari nilai R square tabel out put Model Summary sebagai berikut : Tabel 4.28 Hasil Uji Sumbangan Efektif X1 Model Summaryb
Model 1
R R Square .436a .190
Adjusted R Square .185
Std. Error of the Estimate 10.93095
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan tabel output di atas, diperoleh nilai R square sebesar = 0,190 hal ini berarti variabel kepemimpinan kepala sekolah mempengaruhi variabel keunggulan sekolah sebesar 19,00%. Dengan demikian sisanya yaitu sebesar 100% - 19% = 81% masih dipengaruhi oleh faktor-faktor atau sebab-sebab yang lain di luar variabel yang diteliti.
97
2) Uji Pengaruh Budaya Organisasi (X2) Terhadap Keunggulan Sekolah (Y) Untuk melihat pengaruh variabel budaya organisasi (X2) secara parsial terhadap variabel terikat keunggulan sekolah (Y) dan seberapa besar pengaruhnya, akan dianalisis dengan regresi sederhana. Agar dapat menentukan pengaruh dan seberapa besar pengaruhnya variabel dependen terhadap variabel independen, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah menentukan model regresi (persamaan regresi). Adapun hasilnya sebagaimana pada tabel berikut : Tabel 4.29 Hasil Uji Pengaruh Variabel Budaya Organisasi (X2) Terhadap Keunggulan Sekolah (Y) Coefficientsa
Model 1
(Constant) Budaya Organisasi
Unstandardized Coefficients B Std. Error 30.556 14.421 .747 .114
Standardized Coefficients Beta .475
t 2.119 6.560
Sig. .036 .000
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh arah regresi b sebesar 0,747 dan konstanta atau a sebesar 30,556. Maka dapat digambarkan bentuk hubungan antara kedua variabel tersebut oleh persamaan regresi Y = 30,556 + 0,747X2. Selanjutnya untuk mengetahui derajat keberartian dan kelinieran dari persamaan regresi tersebut dilakukan uji keberartian dan uji kelinieran regresi sebagai berikut : (1) Uji keberartian Koefisien Regresi Berdasarkan tabel output diatas diperoleh nilai probabilitas signifikansi (sig) untuk konstan dan variabel X2, sebesar 0,036 dan 0,000 < α 0,05. Ini berarti arah regresi Y atas X2 berarti.
98
(2) Uji Liniearitas Model Regresi Untuk melihat apakah terdapat pengaruh antara variabel budaya organisasi terhadap variabel keunggulan sekolah, maka model regresi tersebut akan diuji liniearitasnya. Apabila model regresi linier, berarti terdapat pengaruh variabel dependen terhadap variabel independen. Tabel 4.30 Hasil Uji Parsial X2 ANOVAb
Model 1
Sum of Squares Regression 4918.262 Residual 16916.678 Total 21834.940
df 1 148 149
Mean Square 4918.262 114.302
F 43.029
Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Hasil perhitungan analisis regresi sederhana dan uji linieritas diperoleh nilai F sebesar 43,029 dengan probabilitas 0,000. Karena nilai F lebih kecil dari taraf signifikansi 0,05, maka dapat dinyatakan hubungan variabel budaya organisasi (X2) dengan Kunggulan sekolah (Y) tidak menyimpang dari persamaan garis liniernya. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat grafik hubungan X1 dan Y seperti pada gambar berikut.
99
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable: Keunggulan Sekolah 1.00
Expected Cum Prob
.75
.50
.25
0.00 0.00
.25
.50
.75
1.00
Observed Cum Prob
Gambar 4.20 Tebaran Data Hubungan X2 dengan Y
(3) Uji Hipotesis Untuk memprediksi pengaruh variabel budaya organisasi (X2) terhadap variabel keunggulan sekolah (Y) dilakukan dengan uji linieritas model regresi linier, hipotesis (Ho) diterima apabila nilai probabilitas signifikansi (sig) > α 0,05. Berdasarkan tabel Anova (tabel 4...) di atas diperoleh nilai probabilitas sig 0,000 < α 0,05 hal ini berarti Ho ditolak. Artinya model regresi Y = 30,556 + 0,747X2 adalah linear. Besarnya pengaruh (koefisien determinasi) variabel budaya organisasi terhadap variabel keunggulan sekolah dapat dilihat dari nilai R square tabel out put Model Summary sebagai berikut :
100
Tabel 4.31 Hasil Uji Sumbangan Efektif X2 Model Summaryb
Model 1
R R Square .475a .225
Adjusted R Square .220
Std. Error of the Estimate 10.69121
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan tabel out put di atas, diperoleh nilai R square sebesar = 0,225 hal ini berarti variabel budaya organisasi mempengaruhi variabel keunggulan sekolah sebesar 22,50%. Dengan demikian sisanya yaitu sebesar 100% - 22,50% = 77,50% masih dipengaruhi oleh faktor-faktor atau sebab-sebab yang lain di luar variabel yang diteliti.
b. Uji Simultan Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas yaitu Kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan Budaya organisasi (X2) secara simultan terhadap variabel terikat yaitu Keunggulan sekolah (Y), dilakukan dengan analisis regresi linier ganda. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut : 1) Menentukan Persamaan Regresi Agar dapat menentukan pengaruh dan seberapa besar pengaruhnya variabel dependen secara simultan terhadap variabel independen, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah menentukan model regresi (persamaan regresi), sebagai berikut :
101
Tabel 4.32 Hasil Uji Pengaruh X1 dan X2 Terhadap Y Coefficientsa
Model 1
(Constant) Kepemimpinan KS Budaya Organisasi
Unstandardized Coefficients B Std. Error 15.421 14.334 .317 .082 .562 .119
Standardized Coefficients Beta .292 .357
t 1.076 3.861 4.717
Sig. .284 .000 .000
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan tabel pengujian hipotesis di atas, didapatkan persamaan garis linier berganda (yang dilihat dari koefisien tidak standar (unstandardized coefficient) didapatkan sebagai berikut : Y = 15,421 + 0,317 X1 + 0,562X2 Artinya : (1) Konstanta sebesar 15,421 (positif) mengindikasikan bahwa keunggulan sekolah akan mengalami peningkatan jika variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) diasumsikan konstan/tetap. (2) Faktor pertama yang berpengaruh terhadap profesionalisme guru adalah kepemimpinan kepala sekolah (b1) dengan koefisien regresi sebesar 0,317 (positip). Angka regresi variabel kepemimpinan kepala sekolah (b1) bernilai positif mengindikasikan bahwa semakin baik kepemimpinan kepala sekolah (X1), jika budaya organisasi (X2) diasumsikan konstan/tetap, maka keunggulan suatu sekolah akan mengalami peningkatan. (3) Kedua yang berpengaruh terhadap keunggulan sekolah adalah budaya organisasi (b2) dengan koefisien regresi sebesar 0,562 (positif). Angka regresi variabel budaya organisasi (b2) bernilai positif mengindikasikan bahwa semakin baik budaya
102
organisasi (X2), jika variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) diasumsikan konstan/tetap, maka keunggulan suatu sekolah akan mengalami peningkatan. 2) Uji Hipotesis Untuk memprediksi pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen dilakukan dengan uji linieritas model regresi, hipotesis (Ho) diterima apabila nilai probabilitas signifikansi (sig) > α 0,05. Ringkasan hasil uji linier berganda sebagaimana pada tabel berikut : Tabel 4.33 Hasil Uji Linier Berganda ANOVAb
Model 1
Sum of Squares Regression 6475.555 Residual 15359.385 Total 21834.940
df 2 147 149
Mean Square 3237.778 104.486
F 30.988
Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Berdasarkan tabel Anova di atas diperoleh nilai probabilitas signifikansi (sig) = 0,000 = 0% < 5 %, ini berarti Ho ditolak. Artinya model regresi Y = 15,421 + 0,317 X1 + 0,562X2 adalah linear. Hal berarti terdapat pengaruh variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) secara bersama-sama terhadap variabel keungguan sekolah (Y).
3) Koefisien Determinasi Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa besar pengaruh variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) keunggulan sekolah (Y). Adapun hasilnya sebagimana pada tabel berikut :
103
Tabel 4.34 Output Koefisien Determinasi Model Summaryb
Model 1
R R Square .545a .297
Adjusted R Square .287
Std. Error of the Estimate 10.22182
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Dari tabel hasil uji koefisien determinasi di atas didapatkan angka koefisien determinasi (R Square) sebesar 0,297. Hal ini berarti bahwa variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan budaya organisasi (X2) berpengaruh sebesar 29,70% terhadap keunggulan sekolah, sedangkan sisanya sebesar 100% - 29,70% = 70,30% masih dipengaruhi oleh faktor-faktor atau sebab-sebab yang lain di luar variabel yang diteliti.
4.4. Pembahasan Hasil Penelitian 4.4.1
Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora Dari hasil penelitian tentang kepemimpinan kepala Sekolah Dasar Negeri di
Kabupaten Blora yang mencakup indikator conceptual skill, human skill, dan technical skill secara umum menurut pendapat guru-guru adalah baik. Kepala sekolah yang memiliki keterampilan manajerial sangat baik sebanyak 14,00%, yang baik sebanyak 78,00%, yang cukup baik 8,%, dan tidak ada yang jelek dan sangat jelek.
104
Dari hasil tersebut uji untuk masing-masing sub variabel didapatkan bahwa 6,67% kepala sekolah baru memiliki keterampilan konsep yang cukup, sehingga perlu ditingkatkan menjadi baik bahkan sangat baik. Keterampilan hubungan manusia sebanyak 66,67% telah baik tetapi masih sekitar 8,00% baru pada taraf cukup. Sehingga kemampuan hubungan manusia perlu di tingkatkan. Adapun kemampuan teknis kepala sekolah 64,67% baik tetapi ada 14% yang masih cukup baik sehingga perlu ditingkatkan. Hasil penelitian telah menunjukkan bahwa sebagian besar kepala sekolah telah memiliki keterampilan yang baik dalam melaksanakan kepemimpinan. Namun demikian ada beberapa hal yang ditemukan dan perlu dicemati agar keterampilan kepala sekolah dapat lebih ditingkatkan. Berkaitan dengan keterampilan dalam penguasaan konsep, sebagian kepala sekolah di Kabupaten Blora masih memiliki kelemahan dalam keterampilan konseptual. Kelemahan tersebut kelihatan pada saat merencanakan semua kegiatan sekolah. Sebagian besar kepala sekolah pada Sekolah Dasar di Kabupaten Blora sudah membuat perencanaan kegiatan sekolahnya akan tetapi hanya beberapa saja yang mampu melaksanakan program kegiatan tersebut dengan baik. Hal ini disebabkan kemampuan secara konseptual untuk menyusun perencanaan kegiatan sekolah masih lemah. Banyak rencana kegiatan sekolah yang disusun tidak berdasarkan kebutuhan riil di lapangan akan tetapi berdasarkan kebiasaan yang sudah berlaku. Kelemahan konseptual lain yang menyebabkan keterampilan kepala sekolah dalam memimpin belum baik adalah kelemahan dalam mengkoordinasi kegaiatan sekolah. Saat ini kegiatan disekolah memang banyak sekali terkait dengan kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses pembelajaran. Contoh kegiatan-kegiatan tesebut diantaranya kegiatan organisasi guru, kegiatan peringatan Hari Pendidikan Nasional, Kegiatan Hari
105
Olahraga, Kegiatan peringatan-peringatan hari besar agama, kegiatan hari-hari besar nasional lainnya, kegiatan lomba baik guru, kepala sekolah, maupun siswa dimana kegiatan-kegiatan tersebut biasanya berjalan beriringan. Dibutuhkan keterampilan kepala sekolah dalam mengkoordinasi kegiatan tersebut. Kepala sekolah harus berani mengambil langkah tegas untuk tidak mengikuti kegiatan tersebut apabila manfaat yang diperoleh tidak sebanding dengan waktu mengajar yang dikorbankan guru untuk kegiatan tersebut. Beberapa kepala sekolah lemah dalam mengkoordinasi kegiatan tersebut sehingga banyak guru yang terbebani oleh dua pekerjaan sekaligus yaitu pekerjaan mengajar dan mengikuti kegiatan diluar kegiatan mengajar. Koordinasi yang lemah menyebabkan banyak yang dikorbankan. Guru tidak bisa mengajar dengan baik yang berakibat pada rendahnya mutu pembelajaran siswa yang pada akhirnya akan menjadi beban bagi guru itu sendiri. Kelemahan konsep selanjutnya adalah kelemahan kepala sekolah dalam mengembangkan kurikulum. Beberapa kepala sekolah yang ada saat ini adalah kepala sekolah senior yang usianya menjelang pensiun. Kepala sekolah masih sangat lekat sekali dengan tradisi paternalistik untuk taat kepada petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis. Sampai dengan tahun 2004 sekolah belum diberi kesempatan oleh pemerintah untuk mengembangkan kurikulum sendiri, baru pada tahun 2006 sekolah bisa mengembangkan sendiri kurikulumnya. Kepala sekolah sebagai pucuk pimpinan di sekolah seharusnya merespon baik terhadap perkembangan kurikulum ini, akan tetapi karena keterampilan konsep untuk mengembangkan kurikulum masih lemah banyak diantara mereka yang menanggapi pengembangan kurikulum ini dengan sikap apatis. Hal ini menyebabkan guru yang ingin berkembang dan berinovasi merasa dibatasi. Beberapa guru bahkan mempunyai keterampilan mengembangkan kurikulum yang lebih baik dari kepala sekolahnya.
106
Seharusnya kepala sekolah bersifat kooperatif dalam mengembangkan kurikulum. Walaupun pemahaman kepala sekolah tentang pengembangan kurikulum masih lemah akan tetapi dengan kerjasama yang harmonis maka penguasaan konsep pengembangan kurikulum ini bisa dicapai. Keterampilan manajerial kepala sekolah yang juga memiliki angka di bawah baik yaitu keterampilan hubungan manusia sebanyak 8,00%. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kepala sekolah yang memiliki keterampilan hubungan manusia di bawah baik cukup rendah. Lemahnya keterampilan hubungan manusia dari kepala sekolah lebih banyak disebabkan kurangnya komunikasi antara kepala sekolah dengan para guru. Banyak guru yang belum mengerti tugas pokok dan fungsi kepala sekolah sehingga apabila kepala sekolah tidak sering berkomunikasi dengan guru maka akan terjadi kesalahfahaman diantara mereka. Banyak guru yang merasa sering ditinggalkan dinas luar oleh kepala sekolah sehingga fungsinya sebagai supervisor menjadi tidak maksimal, begitu juga fungsinya sebagai conselor menjadi tidak maksimal pula, padahal di sisi lain guru sangat memerlukan bimbingan dari kepala sekolah dalam menjalankan tugas-tugas hariannya. Komunikasi yang harmonis antara kedunya mutlak diperlukan guna menekan kesalahfahaman tersebut. Pada akhirnya diharapkan ada saling pengertian dalam menjalankan tugas masing-masing. Kepedulian kepala sekolah dapat dilakukan dengan memberikan penghargaan kepada guru yang berprestasi. Tidak banyak kepala sekolah yang suka memberikan penghargaan kepada guru. Penghargaan tidak selamanya bernilai kwantitas, pemberian pujian, tepukan pundak, dan memberi kepercayaan untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu yang secara tidak langsung membantu guru untuk meningkatkan jenjang karirnya perlu dilakukan untuk meningkatkan hubungan yang baik.
107
4.4.2
Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi Sekolah Dasar di
Kabupaten Brebes yang mencakup individual autonomy, structure, support, identity, conflict tolerance, dan risk tolerance, didapatkan secara umum adalah baik. Sekolah yang memiliki budaya organisasi sangat baik 2,00%, baik 94,67%, cukup baik 3,33%, dan tidak ada sekolah dengan budaya organisasi kurang baik dan tidak baik. Besarnya angka sekolah dengan budaya organisasi cukup baik perlu mendapat perhatian agar bisa ditingkatkan ke arah baik bahkan sangat baik. Beberapa hal yang menyebabkan budaya organisasi pada beberapa sekolah belum mencapai kriteria yang baik diantaranya adalah lemahnya peran kepala sekolah dalam memberikan dorongan dan motivasi kepada guru untuk bekerja dengan baik. Saat ini beberapa guru telah bekerja dengan baik akan tetapi ada beberapa guru yang baru bekerja sebagai rutinitas, belum merupakan sesuatu yang punya nilai. Selain kepala sekolah peran komitmen bersama diantara anggota organisasi akan menjadi pendorong guru untuk bekerja maksimal. Komitmen tersebut akan menjadi bagian dari guru manakala diwujudkan dalam bentuk aturan yang bisa diterima semua pihak. Faktor selanjutnya adalah lemahnya rasa bangga akan pekerjaan sebagai guru dan organisasi sekolah itu sendiri. Untuk meningkatkan kebanggaan guru terhadap pekerjaannya guru harus selalu dimotivasi dan diingatkan oleh kepala sekolah bahwa pekerjaan tersebut sudah menjadi pilihan sehingga tidak ada alasan untuk tidak bersungguh-sungguh dalam bekerja. Tidak bersungguh-sungguh dalam bekerja sebagai
108
guru bukan hanya akan merugikan siswa tetapi juga guru itu sendiri. Saat ini guru yang kinerjanya tidak baik tetap bisa naik pangkat tetapi akan sulit bersaing untuk mencapai karir yang lebih tinggi karena era keterbukaan telah menjadikan masyarakat sebagai pengamat terhadap kinerja guru. Faktor keterbukaan terhadap konflik juga masih merupakan penyebab kurang sehatnya budaya organisasi di sekolah. Masalah yang sering muncul adalah kurangnya keterbukaan terhadap penyelesaian masalah dan kritik. Peran kepala sekolah dalam menjaga keterbukaan terhadap konflik sangat besar. Saat ini masalah yang banyak muncul di sekolah lebih banyak diselesaikan antar personal yang berkonflik, belum melibatkan semua anggota organisasi untuk berperan serta menyelesaikan permasalahan tersebut. Hal ini akan menyebabkan peran anggota organisasi melemah. Untuk masalah-masalah tertentu yang memang tidak dapat diselesaikan lewat musyawarah bersama dan harus diselesaikan antar personal hendaknya dibuka pendapat yang ingin disampaikan oleh anggota organisasi dalam menyelesaikan permasalahan. Keberanian
sekolah
untuk
mengambil
keputusan
sehubungan
dengan
pengembangan sekolah merupakan faktor yang menentukan budaya organisasi yang baik. Dengan era manajemen berbasis sekolah, sekolah mempunyai kebebasan untuk berkembang sesuai dengan potensi yang dimiliki sekolah. Beberapa sekolah dasar di Kabupaten Blora belum mengembangkan manajemen berbasis sekolah utamanya dalam memberi kebebasan guru untuk mengembangkan dirinya. Meskipun secara keseluruhan budaya organisasi sudah berjalan dengan baik, namun dalam hal keberanian sekolah untuk mengambil keputusan sangat perlu mendapatkan perhatian yang lebih. Hal ini ditunjukkan oleh beberapa responden yang menyatakan bahwa
109
keberanian sekolah untuk mengambil resiko pada kriteria sangat jelek sebesar 0,67%, jelek sebesar 6,67%, cukup baik sebesar 79,33% dan yang sudah baik sebesar 13,33%. Beberapa responden yang menyatakan bahwa sekolah sudah cukup berani mangambil keputusan untuk mengembangkan sekolahnya tanpa harus menunggu petunjuk pelaksanaan yang ada. Ketergantungan sekolah akan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis kadang-kadang membuat guru harus menunggu untuk bisa kreatif dan inovatif. Oleh sebab itu, agar keunggulan sekolah dapat tercapai diperlukan keberanian untuk mengambil suatu keputusan.
4.4.3
Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya Organisasi terhadap Keunggulan Sekolah Dasar Negri di Kabupaten Blora Dari hasil penelitian tampak bahwa kepemimpinan kepala sekolah dan budaya
organisasi sekolah secara bersama-sama memiliki pengaruh terhadap keunggulan sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 0,297. Keunggulan sekolah menjadi target lembaga, tujuan utamanya adalah meningkatkan keunggulan sekolah (mutu lulusan) dan perbaikan layanan pada peserta didik. Ekosusilo (2003:41) berpendapat bahwa sekolah unggulan adalah sekolah yang mempunyai indikator antara lain prestasi akademik maupun non akademik diatas rata-rata sekolah didaerahnya, sarana dan prasarana yang lengkap, sistem pembelajaran yang lebih baik dan waktu pembelajaran yang lebih panjang. Dapat dikatakan bahwa SD Negeri di Kabupaten Blora telah mengelola sumber daya yang dimiliki sekolah dengan cukup baik untuk meningkatkan keluaran sekolah, tingkat kelulusan siswa dan nilai ujian akhir yang baik.
110
Keunggulan sekolah dipengaruhi oleh banyak sekali komponen yaitu antara lain input yang berupa kualitas peserta didik, instrumental input yaitu kualitas guru dan karyawan, kelengkapan sarana dan prasarana sekolah, budaya organisasi sekolah dan yang tak kalah pentingnya adalah kualitas kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah, masukan lingkungan dan masih banyak lagi. Semua komponen tadi membentuk suatu sistem yang saling bekerja sama untuk mewujutkan tujuan yang diinginkan oleh lembaga. Tanpa kerjasama yang baik antar komponen di atas keunggulan sekolah sulit terealisir. Dalam penelitian ini dua komponen yaitu kepemimpinan kepala sekolah dan budaya organisasi memberikan pengaruh yang cukup berarti dalam keunggulan suatu sekolah yaitu sebesar 29,7 % yang berarti bahwa masih 70.3 % faktor lain yang ikut berpengaruh terhadap keunggulan suatu sekolah.
BAB V PENUTUP
A. Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut : 1. Dari hasil penelitian didapatkan bahwa umumnya SD Negeri Kabupaten Blora memiliki keunggulan sekolah yang cukup baik. Hal ini ditunjukkan oleh skor kepemimpinan kepala sekolah 78,00. 2. Ada pengaruh yang signifikan kepemimpinan kepala sekolah dengan keunggulan suatu sekolah dasar negeri di kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 19 %. 3. Ada pengaruh yang signifikan budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan sekolah dasar negeri di kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 22,5%. 4. Ada pengaruh yang signifikan secara simultan (bersama-sama) kepemimpinan kepala sekolah, dan budaya organisasi sekolah terhadap keunggulan sekolah dasar negeri di Kabupaten Blora dengan koefisien korelasi sebesar 29,70 %.
111
112
B. Saran Berdasarkan hasil penelitian penulis dapat diberikan saran-saran sebagai berikut : 1. Perlu ada upaya peningkatan keterampilan kepemimpinan kepala sekolah dalam hal penguasaan
konseptual
terutama
dalam
hal
mengembangkan
kurikulum
dan
mengkoordinasi kegiatan sekolah, kalau dirasa kegiatan yang dilakukan kurang bermanfaat bagi sekolah kepala sekolah harus berani mengambil langkah tegas untuk menolak. 2. Dalam pelaksanaan keterampilan manajerial kepala sekolah perlu ditingkatkan karena temuannya masih dibawah angka 5, hubungan komunikasi dengan para guru perlu ditingkatkan supaya tidak terjadi kesalah pahaman. 3. Perlu adanya upaya peningkatan budaya organisasi sekolah yang kondusif, seperti menjaga keterbukaan dalam mengatasi masalah dan kritik. 4. Untuk dapat menghasilkan SDM generasi muda yang unggul maka keunggulan sekolah, sebagai lembaga pendidikan, juga harus terus ditingkatkan. Peningkatan keunggulan ini selain melalui kedua variabel dalam penelitian in juga diperlukan hal-hal lain seperti peningkatan dan pemenuhan fasilitas, perbaikan SDM pengajar dsb. Karenanya masih diperlukan penelitian yang lebih mendalam mengenai keunggulan sekolah, sehingga dikemudian hari dapat makin memberi kontribusi pada peningkatan keunggulan sekolah.
DAFTAR PUSTAKA Arikunto, Suharsimi. 1986. Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta : Bina Aksara Argyris, Chris. 1999. On Organizational Learning : Second edition. Massachusetts Charles, C.M. 1985. Building Classroom Discipline. New York: Longman Inc Darma, Agus. Manajemen Berbasis Sekolah. http//www.depdiknas.or.id David, McClelland. 1974. The Achievement Motive. New York: IrvingtonPublisher Inc .............., 1997. Prosedur Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta David
Peterson, School-Based Management and Student Performance, http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ed336845.html (5 Juli 2005)
Ekosiswoyo, Rasdi. Dkk. 1997. Manajemen Kelas. Semarang : IKIP Semarang Pres Ekosusilo, Madyo. 2003. Hasil Penelitian Kualitatif : Supervisi Pengajaran dalam Latar Budaya Jawa. Studi Kasus Pembinaan Guru SD di Kraton Surakarta. Sukoharjo : Univet Bantara Press. Ekosusilo, Madyo. 2003. Hasil Penelitian Kualitatif : Sekolah Unggul Berbasis Nilai (Studi Multi Kasus di SMA Negeri 1 Surakarta, SMA Regina Pacis, dan SMA Al-Islam 01 Surakarta). Sukoharjo : Univet Bantara Press Glatthrow, Allan. A. 1990. Supervisory Leadership : Introduction to Instructional Supervision. New York : Harper Collins Publishers Handoko, Hani. 1992. Manajemen : Edisi Kedua. Yogyakarta : BPFE Hasibuan, Malayu .S.P. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Haji Masagung Kathleen Kubick, School-Based Management, http :// www.ed.gov / databases / ERIC_Digests / ed301969. html (5 Juli 2005) Koentjaraningrat. 1981. Pengantar Antropologi. Jakarta : Aksara Baru
113
114
Mangkunegara, A.P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung : Remaja Rosdakarya Martoyo, Susilo. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE Nawawi, Hadari. 1991. Metode Penelitian Bidang Sosial. Yogyakarta : Gajah Mada University Press Moleong, M.J. 1994. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung : Remaja Rosda Karya Mulyasa, E. 2005. Kurikulum Berbasis Kompetensi : Konsep, Karakteristik dan Implementasi. Bandung : Remaja Rosda Karya Mulyasa, E. 2004. Manajemen Berbasis Sekolah : Konsep, Strategi, dan Implementasi. Bandung : Remaja Rosdakarya Nugroho. Kelemahan Indeks Pembangunan Manusia. Suara Merdeka. 24 Juli 2005 O’neil, William, F. 2002. Ideologi-ideologi Pendidikan. Yogyakarta : Pustaka Pelajar Sergiovanni, Thomas. J. 1991. The Principalship : a Reflective Practice Perspective. Massachusetts : Allyn and Bacon Sindhunata. 2000. Membuka Masa Depan Anak-anak Kita : Mencari Kurikulum. Jakarta : Rineka Cipta Sugiyono, 2003. Metodologi Penelitian. Jakarta : Rineka Cipta Tilaar. H.A.R. 2000. Paradigma Baru Pendidikan Nasional. Jakarta : Rineka Cipta Tilaar, H.A.R. 2002. Membenahi Pendidikan Nasional. Jakarta : Rineka Cipta _____.2005. SMA Semesta. www. E-Semesta.com. (12 Juli 2005)
115
Lampiran 1 Instrumen Penelitian
INSTRUMEN PENELITIAN
PENGANTAR
Bersama ini saya bermaksud menyebarkan angket penelitan guna penyusunan tesis Program Pascasarjana Program Studi Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Semarang. Adapun judul tesis : “Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya Organisasi Terhadap Keunggulan Sekolah Di Kabupaten Blora”. Jawaban serta hasil angket penelitian ini, sama sekali tidak terkait dengan kredibilitas, loyalitas, maupun penilaian terhadap karir Bapak / Ibu / Saudara dalam melaksanakan tugas. Untuk itu dimohon dengan hormat kepada Bapak / Ibu / Saudara berkenan memberikan jawaban secara jujur, sesuai dengan keadaan yang sebenarnya, baik berkenaan dengan kepemimpinan kepala sekolah, budaya organisasi sekolah dan dan bagaimana persepsi bapak/ ibu tentang keunggulan sekolah masing-masing. Atas bantuan serta kerja sama yang baik diucapkan terima kasih.
Hormat saya, Peneliti
116
Tabel 3.2. Kisi-kisi Angket Kepemimpinan Kepala Sekolah No 1.
Sub Variabel Conseptual Skill
Indikator a. merencanakan semua kegiatan sekolah b. kemampuan mendioagnosa permasalahan di sekolah c. kemampuan memecahkan masalah d. mengkoordinasi kegiatan sekolah e. mengembangkan kurikulum f. mengembangkan staf untuk mencapai tujuan sekolah
No Item 1,2 3,4 5,6 7 8,9,10 11,12,13
2.
Human Skill
a. menjalin kerjasama dengan para guru maupun majelis sekolah b. menjalin komunikasi dengan para guru c. mengikutsertakan para guru dalam merumuskan pengambilan keputusan d. memberikan penghargaan kepada guru berprestasi e. menciptakan hubungan yang positif dengan masyarakat f. memperhatikan kesejahteraan guru
14, 15 16 17 18,19 20,21 22,23
3.
Teknical Skill
a. membimbing guru dalam melaksanakan proses belajar mengajar b. mengkoordinasi penggunaan peralatan pengajaran c. membantu guru dalam mendiagnosa kesulitan belajar siswa serta bimbingan dan konseling pada siswa d. membimbing guru dalam melaksanakan administrasi sekolah/kelas e. menyusun anggaran belanja sekolah
24,25 26 27,28 29 30
117
Tabel 3.3. Kisi-kisi Angket Budaya Organisasi No 1.
2.
Sub Variabel Individual autonomy
Structure
Indikator
No Item
a. mendorong kemandirian
1,2,3
b. kesempatan berinisiatif
4
a. supervisi
5,6
b. pengendalian
7,8,9,10
3.
Support
a. memberikan motivasi
11, 12
4.
Identity
a. bangga terhadap organisasi
13,14,15
b. bangga terhadap pekerjaan
16
a. terbuka terhadap konflik
17
b. terbuka terhadap kritik
18,19,20
a. inovatif
21,22,23
b. berani mengambil resiko
24,25
5.
6.
Conflic tolerance
Risk tolerance
118
Angket
119
120
121
122
123
124
125
Lampiran 2 Deskripsi Kepemimpinan Kepala Sekolah
Frequencies Statistics Kepemimpinan Kepala Sekolah N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 122.0200 .92330 124.0000 127.00a 11.30805 127.87208 50.00 88.00 138.00 18303.00 117.0000 124.0000 129.0000
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
126
Kepemimpinan Kepala Sekolah
Valid
88.00 89.00 90.00 91.00 92.00 93.00 94.00 97.00 99.00 107.00 109.00 110.00 112.00 113.00 114.00 115.00 116.00 117.00 119.00 120.00 121.00 122.00 123.00 124.00 125.00 126.00 127.00 128.00 129.00 130.00 131.00 132.00 133.00 134.00 135.00 136.00 137.00 138.00 Total
Frequency 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 4 1 1 5 8 7 4 6 5 5 8 5 7 7 10 5 10 5 5 4 3 1 6 4 6 1 150
Percent 2.0 .7 .7 .7 .7 .7 .7 .7 1.3 .7 .7 2.0 2.7 .7 .7 3.3 5.3 4.7 2.7 4.0 3.3 3.3 5.3 3.3 4.7 4.7 6.7 3.3 6.7 3.3 3.3 2.7 2.0 .7 4.0 2.7 4.0 .7 100.0
Valid Percent 2.0 .7 .7 .7 .7 .7 .7 .7 1.3 .7 .7 2.0 2.7 .7 .7 3.3 5.3 4.7 2.7 4.0 3.3 3.3 5.3 3.3 4.7 4.7 6.7 3.3 6.7 3.3 3.3 2.7 2.0 .7 4.0 2.7 4.0 .7 100.0
Cumulative Percent 2.0 2.7 3.3 4.0 4.7 5.3 6.0 6.7 8.0 8.7 9.3 11.3 14.0 14.7 15.3 18.7 24.0 28.7 31.3 35.3 38.7 42.0 47.3 50.7 55.3 60.0 66.7 70.0 76.7 80.0 83.3 86.0 88.0 88.7 92.7 95.3 99.3 100.0
127
Frequencies Statistics Kemampuan konseptual N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 62.7733 .53505 64.0000 66.00 6.55298 42.94157 32.00 41.00 73.00 9416.00 60.7500 64.0000 67.0000
128
Kemampuan konseptual
Valid
41.00 42.00 47.00 48.00 49.00 50.00 52.00 53.00 54.00 56.00 57.00 58.00 59.00 60.00 61.00 62.00 63.00 64.00 65.00 66.00 67.00 68.00 69.00 70.00 71.00 72.00 73.00 Total
Frequency 4 1 1 2 1 1 2 1 2 1 9 2 2 8 13 9 10 9 15 19 8 6 6 6 9 2 1 150
Percent 2.7 .7 .7 1.3 .7 .7 1.3 .7 1.3 .7 6.0 1.3 1.3 5.3 8.7 6.0 6.7 6.0 10.0 12.7 5.3 4.0 4.0 4.0 6.0 1.3 .7 100.0
Valid Percent 2.7 .7 .7 1.3 .7 .7 1.3 .7 1.3 .7 6.0 1.3 1.3 5.3 8.7 6.0 6.7 6.0 10.0 12.7 5.3 4.0 4.0 4.0 6.0 1.3 .7 100.0
Cumulative Percent 2.7 3.3 4.0 5.3 6.0 6.7 8.0 8.7 10.0 10.7 16.7 18.0 19.3 24.7 33.3 39.3 46.0 52.0 62.0 74.7 80.0 84.0 88.0 92.0 98.0 99.3 100.0
129
Frequencies Statistics Kemampuan sosial N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 26.5933 .25683 27.5000 28.00 3.14546 9.89391 17.00 15.00 32.00 3989.00 25.0000 27.5000 29.0000
Kemampuan sosial
Valid
15.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 26.00 27.00 28.00 29.00 30.00 31.00 32.00 Total
Frequency 1 6 2 2 1 1 9 6 10 17 20 37 22 9 6 1 150
Percent .7 4.0 1.3 1.3 .7 .7 6.0 4.0 6.7 11.3 13.3 24.7 14.7 6.0 4.0 .7 100.0
Valid Percent .7 4.0 1.3 1.3 .7 .7 6.0 4.0 6.7 11.3 13.3 24.7 14.7 6.0 4.0 .7 100.0
Cumulative Percent .7 4.7 6.0 7.3 8.0 8.7 14.7 18.7 25.3 36.7 50.0 74.7 89.3 95.3 99.3 100.0
130
Frequencies Statistics Kemampuan teknis N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 32.6533 .31855 32.5000 30.00 3.90145 15.22130 13.00 25.00 38.00 4898.00 30.0000 32.5000 36.0000
Kemampuan teknis
Valid
25.00 26.00 27.00 28.00 29.00 30.00 31.00 32.00 33.00 34.00 35.00 36.00 37.00 38.00 Total
Frequency 1 15 5 2 8 24 11 9 1 6 18 18 20 12 150
Percent .7 10.0 3.3 1.3 5.3 16.0 7.3 6.0 .7 4.0 12.0 12.0 13.3 8.0 100.0
Valid Percent .7 10.0 3.3 1.3 5.3 16.0 7.3 6.0 .7 4.0 12.0 12.0 13.3 8.0 100.0
Cumulative Percent .7 10.7 14.0 15.3 20.7 36.7 44.0 50.0 50.7 54.7 66.7 78.7 92.0 100.0
131
Lampiran 3 Deskripsi Budaya Oraganisasi
Frequencies Statistics Budaya Organisasi N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 126.1667 .64127 126.0000 133.00 7.85388 61.68345 44.00 103.00 147.00 18925.00 121.7500 126.0000 132.0000
132
Budaya Organisasi
Valid
103.00 104.00 105.00 112.00 113.00 114.00 115.00 116.00 117.00 118.00 119.00 120.00 121.00 122.00 123.00 124.00 125.00 126.00 127.00 128.00 129.00 130.00 131.00 132.00 133.00 134.00 135.00 136.00 141.00 143.00 145.00 147.00 Total
Frequency 2 1 1 1 4 3 4 3 1 3 4 6 4 9 8 7 7 9 2 1 7 5 6 16 17 10 4 1 1 1 1 1 150
Percent 1.3 .7 .7 .7 2.7 2.0 2.7 2.0 .7 2.0 2.7 4.0 2.7 6.0 5.3 4.7 4.7 6.0 1.3 .7 4.7 3.3 4.0 10.7 11.3 6.7 2.7 .7 .7 .7 .7 .7 100.0
Valid Percent 1.3 .7 .7 .7 2.7 2.0 2.7 2.0 .7 2.0 2.7 4.0 2.7 6.0 5.3 4.7 4.7 6.0 1.3 .7 4.7 3.3 4.0 10.7 11.3 6.7 2.7 .7 .7 .7 .7 .7 100.0
Cumulative Percent 1.3 2.0 2.7 3.3 6.0 8.0 10.7 12.7 13.3 15.3 18.0 22.0 24.7 30.7 36.0 40.7 45.3 51.3 52.7 53.3 58.0 61.3 65.3 76.0 87.3 94.0 96.7 97.3 98.0 98.7 99.3 100.0
133
Frequencies Statistics Individual autonomy N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 38.9533 .25774 39.0000 42.00 3.15662 9.96425 17.00 29.00 46.00 5843.00 37.0000 39.0000 42.0000
Individual autonomy
Valid
29.00 30.00 31.00 34.00 35.00 36.00 37.00 38.00 39.00 40.00 41.00 42.00 43.00 44.00 46.00 Total
Frequency 1 1 2 9 12 4 19 24 9 7 12 43 2 4 1 150
Percent .7 .7 1.3 6.0 8.0 2.7 12.7 16.0 6.0 4.7 8.0 28.7 1.3 2.7 .7 100.0
Valid Percent .7 .7 1.3 6.0 8.0 2.7 12.7 16.0 6.0 4.7 8.0 28.7 1.3 2.7 .7 100.0
Cumulative Percent .7 1.3 2.7 8.7 16.7 19.3 32.0 48.0 54.0 58.7 66.7 95.3 96.7 99.3 100.0
134
Frequencies Statistics Structure N
Valid Missing
Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
150 0 18.5733 .12201 19.0000 20.00 1.49427 2.23284 7.00 15.00 22.00 2786.00 17.0000 19.0000 20.0000
25 50 75 Structure
Valid
15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 Total
Frequency 5 10 24 24 34 49 3 1 150
Percent 3.3 6.7 16.0 16.0 22.7 32.7 2.0 .7 100.0
Valid Percent 3.3 6.7 16.0 16.0 22.7 32.7 2.0 .7 100.0
Cumulative Percent 3.3 10.0 26.0 42.0 64.7 97.3 99.3 100.0
135
Frequencies Statistics Support N
Valid Missing
Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
150 0 25.7800 .13340 26.0000 27.00 1.63383 2.66940 9.00 21.00 30.00 3867.00 25.0000 26.0000 27.0000
25 50 75 Support
Valid
21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 26.00 27.00 28.00 29.00 30.00 Total
Frequency 2 3 11 15 28 25 57 5 3 1 150
Percent 1.3 2.0 7.3 10.0 18.7 16.7 38.0 3.3 2.0 .7 100.0
Valid Percent 1.3 2.0 7.3 10.0 18.7 16.7 38.0 3.3 2.0 .7 100.0
Cumulative Percent 1.3 3.3 10.7 20.7 39.3 56.0 94.0 97.3 99.3 100.0
136
Frequencies Statistics Identity N
Valid Missing
Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
150 0 25.8467 .13894 26.0000 27.00 1.70170 2.89579 10.00 21.00 31.00 3877.00 25.0000 26.0000 27.0000
25 50 75 Identity
Valid
21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 26.00 27.00 28.00 30.00 31.00 Total
Frequency 6 3 6 7 26 39 56 4 2 1 150
Percent 4.0 2.0 4.0 4.7 17.3 26.0 37.3 2.7 1.3 .7 100.0
Valid Percent 4.0 2.0 4.0 4.7 17.3 26.0 37.3 2.7 1.3 .7 100.0
Cumulative Percent 4.0 6.0 10.0 14.7 32.0 58.0 95.3 98.0 99.3 100.0
137
Frequencies Statistics Conflic tolerance N
Valid Missing
Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
150 0 11.3600 .09426 12.0000 12.00 1.15439 1.33262 6.00 8.00 14.00 1704.00 11.0000 12.0000 12.0000
25 50 75
Conflic tolerance
Valid
8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 14.00 Total
Frequency 8 2 22 18 98 2 150
Percent 5.3 1.3 14.7 12.0 65.3 1.3 100.0
Valid Percent 5.3 1.3 14.7 12.0 65.3 1.3 100.0
Cumulative Percent 5.3 6.7 21.3 33.3 98.7 100.0
138
Frequencies Statistics Risk tolerance N
Valid Missing
Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
150 0 5.6533 .07141 6.0000 6.00 .87460 .76492 6.00 2.00 8.00 848.00 5.0000 6.0000 6.0000
25 50 75
Risk tolerance
Valid
2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 Total
Frequency 1 1 9 48 71 19 1 150
Percent .7 .7 6.0 32.0 47.3 12.7 .7 100.0
Valid Percent .7 .7 6.0 32.0 47.3 12.7 .7 100.0
Cumulative Percent .7 1.3 7.3 39.3 86.7 99.3 100.0
139
Lampiran 4 Deskripsi Keunggulan Sekolah
Frequencies Statistics Keunggulan sekolah N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 124.9800 .98841 128.0000 128.00a 12.10550 146.54322 56.00 93.00 149.00 18747.00 114.7500 128.0000 134.2500
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
140
Keunggulan sekolah
Valid
93.00 99.00 101.00 102.00 104.00 106.00 107.00 108.00 109.00 110.00 111.00 112.00 113.00 114.00 115.00 116.00 117.00 118.00 119.00 120.00 121.00 122.00 123.00 124.00 125.00 126.00 127.00 128.00 129.00 130.00 131.00 132.00 133.00 134.00 135.00 136.00 137.00 138.00 139.00 140.00 141.00 142.00 143.00 145.00 146.00 149.00 Total
Frequency 1 1 1 1 4 3 2 2 5 1 6 1 5 4 3 4 4 3 2 1 2 2 4 3 5 2 2 8 3 6 8 2 5 7 5 6 5 2 1 2 6 2 4 2 1 1 150
Percent .7 .7 .7 .7 2.7 2.0 1.3 1.3 3.3 .7 4.0 .7 3.3 2.7 2.0 2.7 2.7 2.0 1.3 .7 1.3 1.3 2.7 2.0 3.3 1.3 1.3 5.3 2.0 4.0 5.3 1.3 3.3 4.7 3.3 4.0 3.3 1.3 .7 1.3 4.0 1.3 2.7 1.3 .7 .7 100.0
Valid Percent .7 .7 .7 .7 2.7 2.0 1.3 1.3 3.3 .7 4.0 .7 3.3 2.7 2.0 2.7 2.7 2.0 1.3 .7 1.3 1.3 2.7 2.0 3.3 1.3 1.3 5.3 2.0 4.0 5.3 1.3 3.3 4.7 3.3 4.0 3.3 1.3 .7 1.3 4.0 1.3 2.7 1.3 .7 .7 100.0
Cumulative Percent .7 1.3 2.0 2.7 5.3 7.3 8.7 10.0 13.3 14.0 18.0 18.7 22.0 24.7 26.7 29.3 32.0 34.0 35.3 36.0 37.3 38.7 41.3 43.3 46.7 48.0 49.3 54.7 56.7 60.7 66.0 67.3 70.7 75.3 78.7 82.7 86.0 87.3 88.0 89.3 93.3 94.7 97.3 98.7 99.3 100.0
141
Frequencies Statistics Sistem pembelajaran N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75
150 0 79.1467 .75038 80.5000 91.00 9.19030 84.46157 43.00 52.00 95.00 11872.00 70.0000 80.5000 88.0000
142
Sistem pembelajaran
Valid
52.00 63.00 64.00 65.00 66.00 67.00 68.00 69.00 70.00 71.00 74.00 75.00 76.00 77.00 78.00 79.00 80.00 81.00 82.00 83.00 84.00 85.00 86.00 87.00 88.00 89.00 90.00 91.00 95.00 Total
Frequency 1 5 4 4 1 1 8 9 10 1 1 3 8 9 2 3 5 4 5 4 8 6 6 3 9 8 8 13 1 150
Percent .7 3.3 2.7 2.7 .7 .7 5.3 6.0 6.7 .7 .7 2.0 5.3 6.0 1.3 2.0 3.3 2.7 3.3 2.7 5.3 4.0 4.0 2.0 6.0 5.3 5.3 8.7 .7 100.0
Valid Percent .7 3.3 2.7 2.7 .7 .7 5.3 6.0 6.7 .7 .7 2.0 5.3 6.0 1.3 2.0 3.3 2.7 3.3 2.7 5.3 4.0 4.0 2.0 6.0 5.3 5.3 8.7 .7 100.0
Cumulative Percent .7 4.0 6.7 9.3 10.0 10.7 16.0 22.0 28.7 29.3 30.0 32.0 37.3 43.3 44.7 46.7 50.0 52.7 56.0 58.7 64.0 68.0 72.0 74.0 80.0 85.3 90.7 99.3 100.0
143
Frequencies Statistics Prestasi siswa N
Valid Missing
Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
150 0 28.7600 .30634 29.0000 26.00 3.75183 14.07624 22.00 15.00 37.00 4314.00 26.0000 29.0000 32.0000
25 50 75
Prestasi siswa
Valid
15.00 16.00 22.00 23.00 24.00 25.00 26.00 27.00 28.00 29.00 30.00 31.00 32.00 33.00 34.00 35.00 37.00 Total
Frequency 1 1 2 6 5 12 19 13 15 11 11 11 17 12 8 4 2 150
Percent .7 .7 1.3 4.0 3.3 8.0 12.7 8.7 10.0 7.3 7.3 7.3 11.3 8.0 5.3 2.7 1.3 100.0
Valid Percent .7 .7 1.3 4.0 3.3 8.0 12.7 8.7 10.0 7.3 7.3 7.3 11.3 8.0 5.3 2.7 1.3 100.0
Cumulative Percent .7 1.3 2.7 6.7 10.0 18.0 30.7 39.3 49.3 56.7 64.0 71.3 82.7 90.7 96.0 98.7 100.0
144
Frequencies Statistics Sarana prasarana N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
Valid Missing
150 0 14.3667 .23619 14.0000 14.00 2.89275 8.36801 12.00 7.00 19.00 2155.00 13.0000 14.0000 16.0000
25 50 75
Sarana prasarana
Valid
7.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 Total
Frequency 9 4 2 20 10 41 4 25 13 13 9 150
Percent 6.0 2.7 1.3 13.3 6.7 27.3 2.7 16.7 8.7 8.7 6.0 100.0
Valid Percent 6.0 2.7 1.3 13.3 6.7 27.3 2.7 16.7 8.7 8.7 6.0 100.0
Cumulative Percent 6.0 8.7 10.0 23.3 30.0 57.3 60.0 76.7 85.3 94.0 100.0
145
Frequencies Statistics Jumlah pendaftar N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Range Minimum Maximum Sum Percentiles
Valid Missing
150 0 2.7067 .06097 3.0000 3.00 .74678 .55767 3.00 1.00 4.00 406.00 2.0000 3.0000 3.0000
25 50 75
Jumlah pendaftar
Valid
1.00 2.00 3.00 4.00 Total
Frequency 3 61 63 23 150
Percent 2.0 40.7 42.0 15.3 100.0
Valid Percent 2.0 40.7 42.0 15.3 100.0
Cumulative Percent 2.0 42.7 84.7 100.0
146
Lampiran 5 Analisis Regresi
Regression Variables Entered/Removedb
Model 1
Variables Entered Budaya Organisas i, Kepemimp a inan KS
Variables Removed
Method
.
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Model Summaryb
Model 1
R R Square .545a .297
Adjusted R Square .287
Std. Error of the Estimate 10.22182
Durbin-W atson 1.309
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
ANOVAb
Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 6475.555 15359.385 21834.940
df 2 147 149
Mean Square 3237.778 104.486
F 30.988
Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Coefficientsa
Model 1
(Constant) Kepemimpinan KS Budaya Organisasi
Unstandardized Coefficients B Std. Error 15.421 14.334 .317 .082 .562 .119
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Standardized Coefficients Beta .292 .357
t 1.076 3.861 4.717
Sig. .284 .000 .000
Collinearity Statistics Tolerance VIF .837 .837
1.195 1.195
147
Collinearity Diagnosticsa
Model 1
Dimension 1 2 3
Variance Proportions Kepemim Budaya (Constant) pinan KS Organisasi .00 .00 .00 .16 .98 .08 .84 .02 .92
Condition Index 1.000 25.344 40.610
Eigenvalue 2.994 4.660E-03 1.815E-03
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Casewise Diagnosticsa
Case Number 14
Keunggulan Sekolah 93.00
Std. Residual -3.131
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Residuals Statisticsa
Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 104.6476 -31.9995 -3.084 -3.131
Maximum 139.0848 22.3193 2.140 2.183
Mean 124.9800 .0000 .000 .000
Std. Deviation 6.59243 10.15299 1.000 .993
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Charts Normal P-P Plot of Regression Standa Dependent Variable: Keunggulan Sek 1.00
Expected Cum Prob
.75
.50
.25
0.00 0.00
.25
.50
Observed Cum Prob
.75
1.00
N 150 150 150 150
148
Regression Standardized Predicted Value
Scatterplot Dependent Variable: Keunggulan Sekolah 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 90
100
110
120
130
140
150
Keunggulan Sekolah
Regression Variables Entered/Removedb
Model 1
Variables Entered Budaya Organisas i, Kepemimp a inan KS
Variables Removed
Method
.
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Model Summaryb
Model 1
R R Square .545a .297
Adjusted R Square .287
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Std. Error of the Estimate 10.22182
149
ANOVAb
Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 6475.555 15359.385 21834.940
df 2 147 149
Mean Square 3237.778 104.486
F 30.988
Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Coefficientsa
Model 1
(Constant) Kepemimpinan KS Budaya Organisasi
Unstandardized Coefficients B Std. Error 15.421 14.334 .317 .082 .562 .119
Standardized Coefficients Beta .292 .357
t 1.076 3.861 4.717
Sig. .284 .000 .000
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Casewise Diagnosticsa
Case Number 14
Std. Residual -3.131
Keunggulan Sekolah 93.00
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Residuals Statisticsa Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 104.6476 -31.9995 -3.084 -3.131
Maximum 139.0848 22.3193 2.140 2.183
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Mean 124.9800 .0000 .000 .000
Std. Deviation 6.59243 10.15299 1.000 .993
N 150 150 150 150
150
Charts Normal P-P Plot of Regression Standa Dependent Variable: Keunggulan Sek 1.00
Expected Cum Prob
.75
.50
.25
0.00 0.00
.25
.50
.75
1.00
Observed Cum Prob
Regression Variables Entered/Removedb
Model 1
Variables Entered Kepemimp a inan KS
Variables Removed
Method .
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Model Summaryb
Model 1
R .436a
R Square .190
Adjusted R Square .185
Std. Error of the Estimate 10.93095
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
ANOVAb
Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 4151.053 17683.887 21834.940
df 1 148 149
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan KS b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Mean Square 4151.053 119.486
F 34.741
Sig. .000a
151
Coefficientsa
Model 1
Unstandardized Coefficients B Std. Error 67.334 9.821 .473 .080
(Constant) Kepemimpinan KS
Standardized Coefficients Beta .436
t 6.856 5.894
Sig. .000 .000
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Casewise Diagnosticsa
Case Number 14
Keunggulan Sekolah 93.00
Std. Residual -3.108
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Residuals Statisticsa
Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 109.4633 -33.9776 -2.940 -3.108
Maximum 132.1845 21.8626 1.365 2.000
Mean 124.9800 .0000 .000 .000
Std. Deviation 5.27820 10.89421 1.000 .997
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Charts
Normal P-P Plot of Regression Standa Dependent Variable: Keunggulan Sek 1.00
Expected Cum Prob
.75
.50
.25
0.00 0.00
.25
.50
Observed Cum Prob
.75
1.00
N 150 150 150 150
152
Regression Variables Entered/Removedb
Model 1
Variables Entered
Variables Removed
Budaya a Organisasi
Method .
Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Model Summaryb
Model 1
R .475a
Adjusted R Square .220
R Square .225
Std. Error of the Estimate 10.69121
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
ANOVAb
Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares 4918.262 16916.678 21834.940
df 1 148 149
Mean Square 4918.262 114.302
F 43.029
Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi b. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Coefficientsa
Model 1
(Constant) Budaya Organisasi
Unstandardized Coefficients B Std. Error 30.556 14.421 .747 .114
Standardized Coefficients Beta .475
t 2.119 6.560
Sig. .036 .000
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah Residuals Statisticsa
Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual
Minimum 107.5321 -30.2262 -3.037 -2.827
Maximum 139.6677 24.0158 2.556 2.246
a. Dependent Variable: Keunggulan Sekolah
Mean 124.9800 .0000 .000 .000
Std. Deviation 5.74530 10.65527 1.000 .997
N 150 150 150 150
153
Charts Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable: Keunggulan Sekolah 1.00
Expected Cum Prob
.75
.50
.25
0.00 0.00
.25
Observed Cum Prob
.50
.75
1.00
154
Lampiran 6
Validitas, Reliabilitas
X2
X1
X3
X4
X5
X7
X6
X8
X10
X9
X12
X11
X13
X15
X14
X16
X17
X18
X20
X19
X21
X22
X24
X23
X25
X26
X28
X27
X29
X30
X31
X32
X33
X35
X34
Y
* **
X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 X20 X21 X22 X23 X24 X25 X26 X27 X28 X29 X30 X31 X32 X33 X34 X35 Y Pearson Correlation 1 0,315244 0,068041 0,075378 0,447214 0,53033 -0,16667 0,166667 -4,6E-17 -0,30067 0,229666 0,124226 0,311272 0,348548 0,400066 -0,16667 -0,22361 0,200446 -0,13363 0,583333 0,437237 -0,16667 0,235435 0,223607 0,388889 0,049029 0,075378 0,166667 0,21673 0,049029 -0,22361 0,223607 0,534522 0,539319 0,388889 0,412639 Sig. (2-tailed) . 0,089721 0,7209 0,692192 0,013219 0,002573 0,378718 0,378718 1 0,106427 0,22213 0,513084 0,094062 0,059074 0,028484 0,378718 0,234906 0,288207 0,481438 0,000716 0,015687 0,378718 0,210412 0,234906 0,033675 0,796957 0,692192 0,378718 0,249988 0,796957 0,234906 0,234906 0,002343 0,002102 0,033675 0,023443 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,315244 1 0,28957 -0,15446 0,176227 0,445823 0,078811 0,078811 0,111456 -0,04213 0,058478 -0,05874 0,070869 -0,31465 0,498741 0,604218 0,387699 0,168505 0,484452 0,315244 0,323386 0,604218 -0,0053 -0,24672 -0,18389 0,47914 0,201981 0,512272 0,068323 0,47914 0,387699 0,810643 -0,14744 -0,21639 -0,18389 0,386358 Sig. (2-tailed) 0,089721 . 0,120635 0,415101 0,351575 0,013542 0,678897 0,678897 0,557634 0,82507 0,758883 0,757824 0,709788 0,09036 0,005026 0,000406 0,03427 0,373406 0,00667 0,089721 0,081302 0,000406 0,977819 0,188734 0,330677 0,007387 0,284455 0,003803 0,71979 0,007387 0,03427 5,62E-08 0,436851 0,250761 0,330677 0,034951 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,068041 0,28957 1 0,184637 0,365148 0,433013 0,272166 0,136083 0,433013 0,218218 0,057699 0,10143 0,056478 0,077615 0,386044 0,272166 0,365148 -0,05455 0,218218 0,238145 0,247156 0,272166 0,164771 0,365148 0,045361 0,120096 0,338502 0,238145 0,209134 0,120096 0,365148 0,365148 -0,05455 0,120096 0,272166 0,479742 Sig. (2-tailed) 0,7209 0,120635 . 0,328688 0,047241 0,016841 0,145669 0,473355 0,016841 0,246673 0,762001 0,593807 0,766897 0,683518 0,035112 0,145669 0,047241 0,77463 0,246673 0,205057 0,187925 0,145669 0,384242 0,047241 0,811868 0,527297 0,067293 0,205057 0,267378 0,527297 0,047241 0,047241 0,77463 0,527297 0,145669 0,007302 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,075378 -0,15446 0,184637 1 0,13484 0,0533 0,301511 0,301511 0,213201 0,191383 0,463422 0,6742 0,323268 0,372596 -0,39477 -0,20101 0,13484 0,141019 -0,16116 -0,11307 0,070986 -0,20101 0,385355 0,3371 0,301511 -0,01478 0,147727 -0,11307 0,469308 -0,01478 0,13484 -0,26968 0,141019 -0,01478 0,050252 0,375951 Sig. (2-tailed) 0,692192 0,415101 0,328688 . 0,477443 0,779684 0,105402 0,105402 0,257973 0,311008 0,009904 4,41E-05 0,08142 0,042585 0,030856 0,28683 0,477443 0,4573 0,394876 0,551917 0,709328 0,28683 0,035467 0,068508 0,105402 0,9382 0,435954 0,551917 0,008888 0,9382 0,477443 0,14953 0,4573 0,9382 0,792002 0,040612 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,447214 0,176227 0,365148 0,13484 1 0,252982 0,447214 0,089443 0,252982 0,119523 0,426641 0,2 0,216541 0,255069 0,29277 -0,14907 -0,2 -0,11952 -0,11952 0,447214 0,391077 -0,14907 0,511408 0,28 0,149071 -0,17541 -0,06742 -0,22361 0,493435 -0,17541 -0,2 0,28 0,239046 0,087706 0,447214 0,435268 Sig. (2-tailed) 0,013219 0,351575 0,047241 0,477443 . 0,177393 0,013219 0,638337 0,177393 0,529285 0,018716 0,289304 0,250413 0,173725 0,116402 0,431744 0,289304 0,529285 0,529285 0,013219 0,032603 0,431744 0,003872 0,133973 0,431744 0,353843 0,723349 0,234906 0,005591 0,353843 0,289304 0,133973 0,203298 0,644898 0,013219 0,016217 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,53033 0,445823 0,433013 0,0533 0,252982 1 2,13E-18 0,424264 0,25 0,188982 0,299813 -0,10541 0,048912 0,134433 0,617213 0,471405 0,632456 0,377964 0,377964 0,53033 0,332956 0,471405 0,380521 0,442719 0,471405 0,5547 0,692902 0,53033 0,195047 0,5547 0,632456 0,632456 0,377964 0,346688 0,235702 0,754822 Sig. (2-tailed) 0,002573 0,013542 0,016841 0,779684 0,177393 . 1 0,019457 0,18273 0,317231 0,107476 0,579328 0,797434 0,478785 0,00028 0,008548 0,000177 0,039463 0,039463 0,002573 0,072196 0,008548 0,038042 0,014288 0,008548 0,001467 2,2E-05 0,002573 0,301657 0,001467 0,000177 0,000177 0,039463 0,060534 0,20988 1,44E-06 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -0,16667 0,078811 0,272166 0,301511 0,447214 2,13E-18 1 0,333333 0,471405 0,356348 0,153111 0,414087 0,438086 0,232366 0,024246 0,259259 0,149071 0,356348 0,356348 -0,16667 0,291492 0,259259 0,156957 0,149071 -0,11111 0,196116 0,050252 0,111111 0,73557 0,196116 0,149071 0,149071 -0,08909 -0,13074 0,259259 0,476927 Sig. (2-tailed) 0,378718 0,678897 0,145669 0,105402 0,013219 1. 0,071854 0,008548 0,053254 0,419224 0,022913 0,015463 0,216594 0,898799 0,16652 0,431744 0,053254 0,053254 0,378718 0,11808 0,16652 0,407494 0,431744 0,55886 0,298964 0,792002 0,55886 3,64E-06 0,298964 0,431744 0,431744 0,639678 0,491043 0,16652 0,007705 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,166667 0,078811 0,136083 0,301511 0,089443 0,424264 0,333333 1 0,282843 0,668153 0,388666 0,347833 0,207514 0,316862 0,218218 0,333333 0,447214 0,267261 0,267261 0,166667 0,201802 0,333333 0,067267 0,447214 0,333333 0,392232 0,603023 0,333333 0,551677 0,392232 0,447214 0,089443 0,267261 0,392232 0,333333 0,695207 Sig. (2-tailed) 0,378718 0,678897 0,473355 0,105402 0,638337 0,019457 0,071854 . 0,129903 5,46E-05 0,033786 0,059632 0,271185 0,087997 0,246673 0,071854 0,013219 0,153357 0,153357 0,378718 0,28489 0,071854 0,723951 0,013219 0,071854 0,032048 0,00042 0,071854 0,001576 0,032048 0,013219 0,638337 0,153357 0,032048 0,071854 2,01E-05 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -4,6E-17 0,111456 0,433013 0,213201 0,252982 0,25 0,471405 0,282843 1 0,188982 0,149906 0,105409 0,048912 -5,6E-17 0,154303 0,235702 0,252982 0,094491 0,094491 -3,6E-17 0,047565 0,235702 0,09513 0,252982 -4,5E-18 0,138675 0,0533 0,176777 0,362231 0,138675 0,252982 0,252982 -0,18898 -0,06934 0,235702 0,383754 Sig. (2-tailed) 1 0,557634 0,016841 0,257973 0,177393 0,18273 0,008548 0,129903 . 0,317231 0,429139 0,579328 0,797434 1 0,415567 0,20988 0,177393 0,619421 0,619421 1 0,8029 0,20988 0,617042 0,177393 1 0,464888 0,779684 0,35005 0,049172 0,464888 0,177393 0,177393 0,317231 0,715799 0,20988 0,036304 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -0,30067 -0,04213 0,218218 0,191383 0,119523 0,188982 0,356348 0,668153 0,188982 1 0,311626 0,099602 -0,01849 0,101622 0,116642 0,356348 0,478091 0,017857 0,285714 0,033408 0,143823 0,356348 0,125846 0,298807 0,133631 0,222761 0,493567 0,033408 0,273821 0,222761 0,478091 0,119523 0,017857 0,026207 0,133631 0,448322 Sig. (2-tailed) 0,106427 0,82507 0,246673 0,311008 0,529285 0,317231 0,053254 5,46E-05 0,317231 . 0,093668 0,600509 0,922756 0,593105 0,539327 0,053254 0,007536 0,92538 0,125885 0,860879 0,44831 0,053254 0,507562 0,108718 0,481438 0,236728 0,005576 0,860879 0,143139 0,236728 0,007536 0,529285 0,92538 0,890662 0,481438 0,012966 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,229666 0,058478 0,057699 0,463422 0,426641 0,299813 0,153111 0,388666 0,149906 0,311626 1 0,44771 0,007332 0,127632 -0,08481 -0,20022 0,237023 -0,11332 -0,25497 0,229666 -0,02139 -0,20022 0,44921 0,426641 0,270888 -0,16631 0,223721 -0,30033 0,225557 -0,16631 0,237023 0,047405 0,02833 -0,06236 0,035333 0,399837 Sig. (2-tailed) 0,22213 0,758883 0,762001 0,009904 0,018716 0,107476 0,419224 0,033786 0,429139 0,093668 . 0,013106 0,969326 0,501507 0,655879 0,288758 0,207263 0,551026 0,173903 0,22213 0,910667 0,288758 0,012767 0,018716 0,147644 0,379765 0,234661 0,106838 0,230742 0,379765 0,207263 0,803552 0,881866 0,743373 0,852945 0,028584 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,124226 -0,05874 0,10143 0,6742 0,2 -0,10541 0,414087 0,347833 0,105409 0,099602 0,44771 1 0,670246 0,519585 -0,16265 -0,24845 -0,06667 -4E-17 -0,1992 -0,12423 0,150414 -0,24845 0,25069 0,333333 0,082817 -0,14618 9,31E-18 -1,8E-17 0,587423 -0,14618 -0,06667 -0,33333 8,8E-18 0,146176 0,248452 0,384454 Sig. (2-tailed) 0,513084 0,757824 0,593807 4,41E-05 0,289304 0,579328 0,022913 0,059632 0,579328 0,600509 0,013106 . 5,08E-05 0,003255 0,390475 0,185545 0,726322 1 0,291265 0,513084 0,427559 0,185545 0,181485 0,071854 0,663502 0,440841 1 1 0,000643 0,440841 0,726322 0,071854 1 0,440841 0,185545 0,035936 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,311272 0,070869 0,056478 0,323268 0,216541 0,048912 0,438086 0,207514 0,048912 -0,01849 0,007332 0,670246 1 0,618082 0,105661 -0,02306 -0,15467 0,35125 0,073947 -0,03459 0,246608 -0,02306 0,17216 0,216541 0,207514 0,108525 0,010428 0,311272 0,561502 0,108525 -0,15467 -0,15467 0,35125 0,31201 0,438086 0,43714 Sig. (2-tailed) 0,094062 0,709788 0,766897 0,08142 0,250413 0,797434 0,015463 0,271185 0,797434 0,922756 0,969326 5,08E-05 . 0,000273 0,578417 0,903739 0,41444 0,057005 0,697758 0,856023 0,188937 0,903739 0,362975 0,250413 0,271185 0,568102 0,956385 0,094062 0,001244 0,568102 0,41444 0,41444 0,057005 0,093244 0,015463 0,015713 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,348548 -0,31465 0,077615 0,372596 0,255069 0,134433 0,232366 0,316862 -5,6E-17 0,101622 0,127632 0,519585 0,618082 1 0,041487 -0,19012 -0,25507 0,355677 -0,15243 0,348548 0,370871 -0,19012 0,268562 0,255069 0,443607 0,14914 0,22929 0,190117 0,58435 0,14914 -0,25507 -0,25507 0,609732 0,708416 0,443607 0,48349 Sig. (2-tailed) 0,059074 0,09036 0,683518 0,042585 0,173725 0,478785 0,216594 0,087997 1 0,593105 0,501507 0,003255 0,000273 . 0,827685 0,314279 0,173725 0,053737 0,421311 0,059074 0,043629 0,314279 0,15129 0,173725 0,014071 0,431529 0,222909 0,314279 0,000697 0,431529 0,173725 0,173725 0,000348 1,19E-05 0,014071 0,006795 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,400066 0,498741 0,386044 -0,39477 0,29277 0,617213 0,024246 0,218218 0,154303 0,116642 -0,08481 -0,16265 0,105661 0,041487 1 0,509175 0,29277 0,116642 0,408248 0,581914 0,425689 0,509175 0,161468 0,09759 0,024246 0,385164 0,427669 0,400066 0,068792 0,385164 0,29277 0,68313 0,116642 0,385164 0,266711 0,506015 Sig. (2-tailed) 0,028484 0,005026 0,035112 0,030856 0,116402 0,00028 0,898799 0,246673 0,415567 0,539327 0,655879 0,390475 0,578417 0,827685 . 0,004057 0,116402 0,539327 0,025113 0,000743 0,01901 0,004057 0,393974 0,607925 0,898799 0,035566 0,018402 0,028484 0,717945 0,035566 0,116402 3,18E-05 0,539327 0,035566 0,154238 0,004332 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -0,16667 0,604218 0,272166 -0,20101 -0,14907 0,471405 0,259259 0,333333 0,235702 0,356348 -0,20022 -0,24845 -0,02306 -0,19012 0,509175 1 0,745356 0,356348 0,801784 0,111111 0,291492 1 -0,06727 -0,14907 -0,11111 0,849837 0,552771 0,666667 0,210163 0,849837 0,745356 0,745356 -0,08909 -0,13074 -0,11111 0,491878 Sig. (2-tailed) 0,378718 0,000406 0,145669 0,28683 0,431744 0,008548 0,16652 0,071854 0,20988 0,053254 0,288758 0,185545 0,903739 0,314279 0,004057 . 2,29E-06 0,053254 1,01E-07 0,55886 0,11808 . 0,723951 0,431744 0,55886 2,83E-09 0,001536 5,76E-05 0,264978 2,83E-09 2,29E-06 2,29E-06 0,639678 0,491043 0,55886 0,005766 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -0,22361 0,387699 0,365148 0,13484 -0,2 0,632456 0,149071 0,447214 0,252982 0,478091 0,237023 -0,06667 -0,15467 -0,25507 0,29277 0,745356 1 0,239046 0,597614 4,24E-17 0,030083 0,745356 0,150414 0,28 0,149071 0,613941 0,74162 0,447214 0,070491 0,613941 1 0,52 -0,11952 -0,17541 -0,14907 0,531549 Sig. (2-tailed) 0,234906 0,03427 0,047241 0,477443 0,289304 0,000177 0,431744 0,013219 0,177393 0,007536 0,207263 0,726322 0,41444 0,173725 0,116402 2,29E-06 . 0,203298 0,000488 1 0,874611 2,29E-06 0,427559 0,133973 0,431744 0,000308 2,74E-06 0,013219 0,711272 0,000308 . 0,003226 0,529285 0,353843 0,431744 0,002504 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,200446 0,168505 -0,05455 0,141019 -0,11952 0,377964 0,356348 0,267261 0,094491 0,017857 -0,11332 -4E-17 0,35125 0,355677 0,116642 0,356348 0,239046 1 0,464286 0,200446 0,233713 0,356348 0,035956 -0,11952 0,356348 0,681385 0,443203 0,534522 0,326479 0,681385 0,239046 0,239046 0,464286 0,288278 -0,08909 0,454316 Sig. (2-tailed) 0,288207 0,373406 0,77463 0,4573 0,529285 0,039463 0,053254 0,153357 0,619421 0,92538 0,551026 1 0,057005 0,053737 0,539327 0,053254 0,203298 . 0,009749 0,288207 0,213865 0,053254 0,850382 0,529285 0,053254 3,39E-05 0,014169 0,002343 0,078268 3,39E-05 0,203298 0,203298 0,009749 0,122375 0,639678 0,011668 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -0,13363 0,484452 0,218218 -0,16116 -0,11952 0,377964 0,356348 0,267261 0,094491 0,285714 -0,25497 -0,1992 0,073947 -0,15243 0,408248 0,801784 0,597614 0,464286 1 -0,13363 0,233713 0,801784 -0,23371 -0,11952 -0,08909 0,681385 0,443203 0,534522 0,168505 0,681385 0,597614 0,597614 -0,07143 -0,10483 -0,08909 0,382392 Sig. (2-tailed) 0,481438 0,00667 0,246673 0,394876 0,529285 0,039463 0,053254 0,153357 0,619421 0,125885 0,173903 0,291265 0,697758 0,421311 0,025113 1,01E-07 0,000488 0,009749 . 0,481438 0,213865 1,01E-07 0,213865 0,529285 0,639678 3,39E-05 0,014169 0,002343 0,373406 3,39E-05 0,000488 0,000488 0,707596 0,581432 0,639678 0,037028 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,583333 0,315244 0,238145 -0,11307 0,447214 0,53033 -0,16667 0,166667 -3,6E-17 0,033408 0,229666 -0,12423 -0,03459 0,348548 0,581914 0,111111 4,24E-17 0,200446 -0,13363 1 0,437237 0,111111 0,403604 1,45E-17 0,388889 0,294174 0,452267 0,166667 0,118217 0,294174 4,24E-17 0,447214 0,534522 0,539319 0,111111 0,479917 Sig. (2-tailed) 0,000716 0,089721 0,205057 0,551917 0,013219 0,002573 0,378718 0,378718 1 0,860879 0,22213 0,513084 0,856023 0,059074 0,000743 0,55886 1 0,288207 0,481438 . 0,015687 0,55886 0,026984 1 0,033675 0,11458 0,012099 0,378718 0,533828 0,11458 1 0,013219 0,002343 0,002102 0,55886 0,007278 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,437237 0,323386 0,247156 0,070986 0,391077 0,332956 0,291492 0,201802 0,047565 0,143823 -0,02139 0,150414 0,246608 0,370871 0,425689 0,291492 0,030083 0,233713 0,233713 0,437237 1 0,291492 0,221719 0,030083 0,067267 0,342997 0,2231 0,269069 0,482428 0,342997 0,030083 0,391077 0,233713 0,342997 0,291492 0,540962 Sig. (2-tailed) 0,015687 0,081302 0,187925 0,709328 0,032603 0,072196 0,11808 0,28489 0,8029 0,44831 0,910667 0,427559 0,188937 0,043629 0,01901 0,11808 0,874611 0,213865 0,213865 0,015687 . 0,11808 0,238983 0,874611 0,723951 0,063512 0,235995 0,15049 0,006936 0,063512 0,874611 0,032603 0,213865 0,063512 0,11808 0,002024 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -0,16667 0,604218 0,272166 -0,20101 -0,14907 0,471405 0,259259 0,333333 0,235702 0,356348 -0,20022 -0,24845 -0,02306 -0,19012 0,509175 1 0,745356 0,356348 0,801784 0,111111 0,291492 1 -0,06727 -0,14907 -0,11111 0,849837 0,552771 0,666667 0,210163 0,849837 0,745356 0,745356 -0,08909 -0,13074 -0,11111 0,491878 Sig. (2-tailed) 0,378718 0,000406 0,145669 0,28683 0,431744 0,008548 0,16652 0,071854 0,20988 0,053254 0,288758 0,185545 0,903739 0,314279 0,004057 . 2,29E-06 0,053254 1,01E-07 0,55886 0,11808 . 0,723951 0,431744 0,55886 2,83E-09 0,001536 5,76E-05 0,264978 2,83E-09 2,29E-06 2,29E-06 0,639678 0,491043 0,55886 0,005766 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,235435 -0,0053 0,164771 0,385355 0,511408 0,380521 0,156957 0,067267 0,09513 0,125846 0,44921 0,25069 0,17216 0,268562 0,161468 -0,06727 0,150414 0,035956 -0,23371 0,403604 0,221719 -0,06727 1 0,330911 0,381181 0,052769 0,233241 -0,1009 0,312783 0,052769 0,150414 0,150414 0,305625 0,052769 0,156957 0,454673 Sig. (2-tailed) 0,210412 0,977819 0,384242 0,035467 0,003872 0,038042 0,407494 0,723951 0,617042 0,507562 0,012767 0,181485 0,362975 0,15129 0,393974 0,723951 0,427559 0,850382 0,213865 0,026984 0,238983 0,723951 . 0,074072 0,037681 0,781828 0,214818 0,595744 0,092392 0,781828 0,427559 0,427559 0,100504 0,781828 0,407494 0,011594 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,223607 -0,24672 0,365148 0,3371 0,28 0,442719 0,149071 0,447214 0,252982 0,298807 0,426641 0,333333 0,216541 0,255069 0,09759 -0,14907 0,28 -0,11952 -0,11952 1,45E-17 0,030083 -0,14907 0,330911 1 0,447214 -0,17541 0,3371 -8,5E-18 0,281963 -0,17541 0,28 -0,2 0,239046 0,350823 0,745356 0,459339 Sig. (2-tailed) 0,234906 0,188734 0,047241 0,068508 0,133973 0,014288 0,431744 0,013219 0,177393 0,108718 0,018716 0,071854 0,250413 0,173725 0,607925 0,431744 0,133973 0,529285 0,529285 1 0,874611 0,431744 0,074072 . 0,013219 0,353843 0,068508 1 0,131153 0,353843 0,133973 0,289304 0,203298 0,057328 2,29E-06 0,010665 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,388889 -0,18389 0,045361 0,301511 0,149071 0,471405 -0,11111 0,333333 -4,5E-18 0,133631 0,270888 0,082817 0,207514 0,443607 0,024246 -0,11111 0,149071 0,356348 -0,08909 0,388889 0,067267 -0,11111 0,381181 0,447214 1 0,196116 0,552771 0,111111 0,210163 0,196116 0,149071 -0,14907 0,801784 0,522976 0,259259 0,447026 Sig. (2-tailed) 0,033675 0,330677 0,811868 0,105402 0,431744 0,008548 0,55886 0,071854 1 0,481438 0,147644 0,663502 0,271185 0,014071 0,898799 0,55886 0,431744 0,053254 0,639678 0,033675 0,723951 0,55886 0,037681 0,013219 . 0,298964 0,001536 0,55886 0,264978 0,298964 0,431744 0,431744 1,01E-07 0,003025 0,16652 0,013263 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,049029 0,47914 0,120096 -0,01478 -0,17541 0,5547 0,196116 0,392232 0,138675 0,222761 -0,16631 -0,14618 0,108525 0,14914 0,385164 0,849837 0,613941 0,681385 0,681385 0,294174 0,342997 0,849837 0,052769 -0,17541 0,196116 1 0,650444 0,784465 0,363219 1 0,613941 0,613941 0,288278 0,134615 -0,13074 0,600781 Sig. (2-tailed) 0,796957 0,007387 0,527297 0,9382 0,353843 0,001467 0,298964 0,032048 0,464888 0,236728 0,379765 0,440841 0,568102 0,431529 0,035566 2,83E-09 0,000308 3,39E-05 3,39E-05 0,11458 0,063512 2,83E-09 0,781828 0,353843 0,298964 . 9,98E-05 2,89E-07 0,048511 . 0,000308 0,000308 0,122375 0,478183 0,491043 0,000447 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,075378 0,201981 0,338502 0,147727 -0,06742 0,692902 0,050252 0,603023 0,0533 0,493567 0,223721 9,31E-18 0,010428 0,22929 0,427669 0,552771 0,74162 0,443203 0,443203 0,452267 0,2231 0,552771 0,233241 0,3371 0,552771 0,650444 1 0,452267 0,201981 0,650444 0,74162 0,3371 0,443203 0,428701 0,050252 0,700513 Sig. (2-tailed) 0,692192 0,284455 0,067293 0,435954 0,723349 2,2E-05 0,792002 0,00042 0,779684 0,005576 0,234661 1 0,956385 0,222909 0,018402 0,001536 2,74E-06 0,014169 0,014169 0,012099 0,235995 0,001536 0,214818 0,068508 0,001536 9,98E-05 . 0,012099 0,284455 9,98E-05 2,74E-06 0,068508 0,014169 0,018091 0,792002 1,63E-05 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,166667 0,512272 0,238145 -0,11307 -0,22361 0,53033 0,111111 0,333333 0,176777 0,033408 -0,30033 -1,8E-17 0,311272 0,190117 0,400066 0,666667 0,447214 0,534522 0,534522 0,166667 0,269069 0,666667 -0,1009 -8,5E-18 0,111111 0,784465 0,452267 1 0,315244 0,784465 0,447214 0,447214 0,200446 0,294174 0,111111 0,524769 Sig. (2-tailed) 0,378718 0,003803 0,205057 0,551917 0,234906 0,002573 0,55886 0,071854 0,35005 0,860879 0,106838 1 0,094062 0,314279 0,028484 5,76E-05 0,013219 0,002343 0,002343 0,378718 0,15049 5,76E-05 0,595744 1 0,55886 2,89E-07 0,012099 . 0,089721 2,89E-07 0,013219 0,013219 0,288207 0,11458 0,55886 0,002909 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,21673 0,068323 0,209134 0,469308 0,493435 0,195047 0,73557 0,551677 0,362231 0,273821 0,225557 0,587423 0,561502 0,58435 0,068792 0,210163 0,070491 0,326479 0,168505 0,118217 0,482428 0,210163 0,312783 0,281963 0,210163 0,363219 0,201981 0,315244 1 0,363219 0,070491 0,070491 0,326479 0,247298 0,472866 0,709796 Sig. (2-tailed) 0,249988 0,71979 0,267378 0,008888 0,005591 0,301657 3,64E-06 0,001576 0,049172 0,143139 0,230742 0,000643 0,001244 0,000697 0,717945 0,264978 0,711272 0,078268 0,373406 0,533828 0,006936 0,264978 0,092392 0,131153 0,264978 0,048511 0,284455 0,089721 . 0,048511 0,711272 0,711272 0,078268 0,187663 0,008317 1,12E-05 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,049029 0,47914 0,120096 -0,01478 -0,17541 0,5547 0,196116 0,392232 0,138675 0,222761 -0,16631 -0,14618 0,108525 0,14914 0,385164 0,849837 0,613941 0,681385 0,681385 0,294174 0,342997 0,849837 0,052769 -0,17541 0,196116 1 0,650444 0,784465 0,363219 1 0,613941 0,613941 0,288278 0,134615 -0,13074 0,600781 Sig. (2-tailed) 0,796957 0,007387 0,527297 0,9382 0,353843 0,001467 0,298964 0,032048 0,464888 0,236728 0,379765 0,440841 0,568102 0,431529 0,035566 2,83E-09 0,000308 3,39E-05 3,39E-05 0,11458 0,063512 2,83E-09 0,781828 0,353843 0,298964 . 9,98E-05 2,89E-07 0,048511 . 0,000308 0,000308 0,122375 0,478183 0,491043 0,000447 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation -0,22361 0,387699 0,365148 0,13484 -0,2 0,632456 0,149071 0,447214 0,252982 0,478091 0,237023 -0,06667 -0,15467 -0,25507 0,29277 0,745356 1 0,239046 0,597614 4,24E-17 0,030083 0,745356 0,150414 0,28 0,149071 0,613941 0,74162 0,447214 0,070491 0,613941 1 0,52 -0,11952 -0,17541 -0,14907 0,531549 Sig. (2-tailed) 0,234906 0,03427 0,047241 0,477443 0,289304 0,000177 0,431744 0,013219 0,177393 0,007536 0,207263 0,726322 0,41444 0,173725 0,116402 2,29E-06 . 0,203298 0,000488 1 0,874611 2,29E-06 0,427559 0,133973 0,431744 0,000308 2,74E-06 0,013219 0,711272 0,000308 . 0,003226 0,529285 0,353843 0,431744 0,002504 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,223607 0,810643 0,365148 -0,26968 0,28 0,632456 0,149071 0,089443 0,252982 0,119523 0,047405 -0,33333 -0,15467 -0,25507 0,68313 0,745356 0,52 0,239046 0,597614 0,447214 0,391077 0,745356 0,150414 -0,2 -0,14907 0,613941 0,3371 0,447214 0,070491 0,613941 0,52 1 -0,11952 -0,17541 -0,14907 0,471374 Sig. (2-tailed) 0,234906 5,62E-08 0,047241 0,14953 0,133973 0,000177 0,431744 0,638337 0,177393 0,529285 0,803552 0,071854 0,41444 0,173725 3,18E-05 2,29E-06 0,003226 0,203298 0,000488 0,013219 0,032603 2,29E-06 0,427559 0,289304 0,431744 0,000308 0,068508 0,013219 0,711272 0,000308 0,003226 . 0,529285 0,353843 0,431744 0,008553 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,534522 -0,14744 -0,05455 0,141019 0,239046 0,377964 -0,08909 0,267261 -0,18898 0,017857 0,02833 8,8E-18 0,35125 0,609732 0,116642 -0,08909 -0,11952 0,464286 -0,07143 0,534522 0,233713 -0,08909 0,305625 0,239046 0,801784 0,288278 0,443203 0,200446 0,326479 0,288278 -0,11952 -0,11952 1 0,681385 0,356348 0,418354 Sig. (2-tailed) 0,002343 0,436851 0,77463 0,4573 0,203298 0,039463 0,639678 0,153357 0,317231 0,92538 0,881866 1 0,057005 0,000348 0,539327 0,639678 0,529285 0,009749 0,707596 0,002343 0,213865 0,639678 0,100504 0,203298 1,01E-07 0,122375 0,014169 0,288207 0,078268 0,122375 0,529285 0,529285 . 3,39E-05 0,053254 0,021408 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,539319 -0,21639 0,120096 -0,01478 0,087706 0,346688 -0,13074 0,392232 -0,06934 0,026207 -0,06236 0,146176 0,31201 0,708416 0,385164 -0,13074 -0,17541 0,288278 -0,10483 0,539319 0,342997 -0,13074 0,052769 0,350823 0,522976 0,134615 0,428701 0,294174 0,247298 0,134615 -0,17541 -0,17541 0,681385 1 0,522976 0,402867 Sig. (2-tailed) 0,002102 0,250761 0,527297 0,9382 0,644898 0,060534 0,491043 0,032048 0,715799 0,890662 0,743373 0,440841 0,093244 1,19E-05 0,035566 0,491043 0,353843 0,122375 0,581432 0,002102 0,063512 0,491043 0,781828 0,057328 0,003025 0,478183 0,018091 0,11458 0,187663 0,478183 0,353843 0,353843 3,39E-05 . 0,003025 0,027291 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,388889 -0,18389 0,272166 0,050252 0,447214 0,235702 0,259259 0,333333 0,235702 0,133631 0,035333 0,248452 0,438086 0,443607 0,266711 -0,11111 -0,14907 -0,08909 -0,08909 0,111111 0,291492 -0,11111 0,156957 0,745356 0,259259 -0,13074 0,050252 0,111111 0,472866 -0,13074 -0,14907 -0,14907 0,356348 0,522976 1 0,402174 Sig. (2-tailed) 0,033675 0,330677 0,145669 0,792002 0,013219 0,20988 0,16652 0,071854 0,20988 0,481438 0,852945 0,185545 0,015463 0,014071 0,154238 0,55886 0,431744 0,639678 0,639678 0,55886 0,11808 0,55886 0,407494 2,29E-06 0,16652 0,491043 0,792002 0,55886 0,008317 0,491043 0,431744 0,431744 0,053254 0,003025 . 0,027583 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Pearson Correlation 0,412639 0,386358 0,479742 0,375951 0,435268 0,754822 0,476927 0,695207 0,383754 0,448322 0,399837 0,384454 0,43714 0,48349 0,506015 0,491878 0,531549 0,454316 0,382392 0,479917 0,540962 0,491878 0,454673 0,459339 0,447026 0,600781 0,700513 0,524769 0,709796 0,600781 0,531549 0,471374 0,418354 0,402867 0,402174 1 Sig. (2-tailed) 0,023443 0,034951 0,007302 0,040612 0,016217 1,44E-06 0,007705 2,01E-05 0,036304 0,012966 0,028584 0,035936 0,015713 0,006795 0,004332 0,005766 0,002504 0,011668 0,037028 0,007278 0,002024 0,005766 0,011594 0,010665 0,013263 0,000447 1,63E-05 0,002909 1,12E-05 0,000447 0,002504 0,008553 0,021408 0,027291 0,027583 . N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
155
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
R E L I A B I L I T Y
A N A L Y S I S
-
S C A L E
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
.8957
30.0
N of Items = 35
(A L P H A)
156
Correlations
GURU1
GURU2
GURU3
GURU4
GURU5
GURU1 1 . 30 .191 .312 30 .071 .708 30 .299 .109 30 -.009 .962 30 .134 .481 30 .412* .024 30
GURU3 .071 .708 30 .627** .000 30 1 . 30 .239 .203 30 .279 .136 30 .535** .002 30 .687** .000 30
Correlations GURU2 .191 .312 30 1 . 30 .627** .000 30 .365* .047 30 .522** .003 30 .680** .000 30 .840** .000 30
GURU4 .299 .109 30 .365* .047 30 .239 .203 30 1 . 30 .331 .074 30 .447* .013 30 .621** .000 30
GURU5 -.009 .962 30 .522** .003 30 .279 .136 30 .331 .074 30 1 . 30 .605** .000 30 .674** .000 30
GURU6 GURU_Y .134 .412* .481 .024 30 30 .680** .840** .000 .000 30 30 .535** .687** .002 .000 30 30 .447* .621** .013 .000 30 30 .605** .674** .000 .000 30 30 1 .840** . .000 30 30 .840** 1 .000 . 30 30
Reliability Coefficients
6
(A L P H A)
S C A L E
-
A N A L Y S I S
R E L I A B I L I T Y
N of Items =
30.0
N of Cases =
GURU6
GURU_Y
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Reliability
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
157
.7648 Alpha =
Correlations
KEADSKL1
KEADSKL2
KEADSKL3
KEADSKL4
KEADSKL5
Correlations KEADSKL1 KEADSKL2 KEADSKL3 KEADSKL4 KEADSKL5 KEADSKL6 KEADSKL7 1 .419* .672** .476** .521** .382* .369* . .021 .000 .008 .003 .037 .045 30 30 30 30 30 30 30 .419* 1 .616** .485** .644** .496** .373* .021 . .000 .007 .000 .005 .042 30 30 30 30 30 30 30 .672** .616** 1 .505** .531** .515** .168 .000 .000 . .004 .003 .004 .374 30 30 30 30 30 30 30 .476** .485** .505** 1 .552** .500** .572** .008 .007 .004 . .002 .005 .001 30 30 30 30 30 30 30 .521** .644** .531** .552** 1 .583** .464** .003 .000 .003 .002 . .001 .010 30 30 30 30 30 30 30 .382* .496** .515** .500** .583** 1 .464** .037 .005 .004 .005 .001 . .010 30 30 30 30 30 30 30 .369* .373* .168 .572** .464** .464** 1 .045 .042 .374 .001 .010 .010 . 30 30 30 30 30 30 30 .729** .765** .762** .794** .801** .740** .660** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 30 30 30 30 30 30 30
Y .729** .000 30 .765** .000 30 .762** .000 30 .794** .000 30 .801** .000 30 .740** .000 30 .660** .000 30 1 . 30
Reliability Coefficients
7
(A L P H A)
S C A L E
-
A N A L Y S I S
R E L I A B I L I T Y
N of Items =
30.0
N of Cases =
KEADSKL6
KEADSKL7
Y
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Reliability
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
158
.8662 Alpha =
Correlations
KS_1
KS_2
KS_1 1 . 30 .487** .006 30 .049 .798 30 .098 .606 30 .094 .619 30 .642** .000 30
Correlations KS_2 .487** .006 30 1 . 30 .738** .000 30 .520** .003 30 .186 .325 30 .846** .000 30
KS_3 .049 .798 30 .738** .000 30 1 . 30 .672** .000 30 .247 .188 30 .686** .000 30
KS_4 .098 .606 30 .520** .003 30 .672** .000 30 1 . 30 .370* .044 30 .687** .000 30
KS_5 .094 .619 30 .186 .325 30 .247 .188 30 .370* .044 30 1 . 30 .535** .002 30
KS_Y .642** .000 30 .846** .000 30 .686** .000 30 .687** .000 30 .535** .002 30 1 . 30
Reliability Coefficients
(A L P H A)
S C A L E
-
A N A L Y S I S
R E L I A B I L I T Y
KS_3
KS_4
KS_5
KS_Y
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Reliability
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
159
.6646 Alpha =
BLJ1 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ2 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ3 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ4 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ5 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ6 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ7 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ8 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ9 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ10 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ11 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ12 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ13 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ14 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ15 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ16 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ17 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ18 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ19 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ20 Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N BLJ_Y Pearson Correlat Sig. (2-tailed) N
Correlations
BLJ1 BLJ2 BLJ3 BLJ4 BLJ5 BLJ6 BLJ7 BLJ8 BLJ9 BLJ10 BLJ11 BLJ12 BLJ13 BLJ14 BLJ15 BLJ16 BLJ17 BLJ18 BLJ19 BLJ20 BLJ_Y 1 .509** .205 .250 .409* .343 .300 .354 .474** .480** .456* .416* .451* .262 .419* .477** .477** .416* .464** .509** .582** . .004 .277 .182 .025 .064 .107 .055 .008 .007 .011 .022 .012 .162 .021 .008 .008 .022 .010 .004 .001 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .509** 1 .295 .234 .477** .330 .321 .218 .391* .629** .465** .641** .405* .413* .517** .594** .718** .689** .487** 1.000** .694** .004 . .113 .213 .008 .075 .084 .248 .033 .000 .010 .000 .026 .023 .003 .001 .000 .000 .006 . .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .205 .295 1 .537** .555** .478** .698** .519** .347 .394* .530** .229 .699** .587** -.069 .320 .532** .276 .441* .295 .628** .277 .113 . .002 .001 .008 .000 .003 .060 .031 .003 .224 .000 .001 .715 .085 .002 .139 .015 .113 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .250 .234 .537** 1 .784** .674** .437* .626** .403* .228 .473** -.029 .536** .465** .222 .485** .541** .199 .677** .234 .647** .182 .213 .002 . .000 .000 .016 .000 .027 .225 .008 .881 .002 .010 .239 .007 .002 .292 .000 .213 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .409* .477** .555** .784** 1 .730** .491** .607** .604** .506** .669** .262 .617** .333 .339 .620** .725** .555** .718** .477** .807** .025 .008 .001 .000 . .000 .006 .000 .000 .004 .000 .162 .000 .072 .067 .000 .000 .001 .000 .008 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .343 .330 .478** .674** .730** 1 .409* .543** .509** .494** .720** .255 .658** .546** .349 .642** .612** .462* .800** .330 .777** .064 .075 .008 .000 .000 . .025 .002 .004 .005 .000 .174 .000 .002 .059 .000 .000 .010 .000 .075 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .300 .321 .698** .437* .491** .409* 1 .803** .198 .353 .388* .372* .540** .573** .136 .354 .498** .450* .503** .321 .651** .107 .084 .000 .016 .006 .025 . .000 .294 .056 .034 .043 .002 .001 .474 .055 .005 .013 .005 .084 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .354 .218 .519** .626** .607** .543** .803** 1 .168 .408* .439* .228 .669** .344 .139 .341 .372* .337 .561** .218 .634** .055 .248 .003 .000 .000 .002 .000 . .374 .025 .015 .225 .000 .063 .464 .065 .043 .069 .001 .248 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .474** .391* .347 .403* .604** .509** .198 .168 1 .447* .708** .445* .453* .301 .186 .353 .593** .465** .662** .391* .624** .008 .033 .060 .027 .000 .004 .294 .374 . .013 .000 .014 .012 .106 .325 .056 .001 .010 .000 .033 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .480** .629** .394* .228 .506** .494** .353 .408* .447* 1 .721** .725** .799** .306 .441* .552** .565** .740** .629** .629** .751** .007 .000 .031 .225 .004 .005 .056 .025 .013 . .000 .000 .000 .101 .015 .002 .001 .000 .000 .000 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .456* .465** .530** .473** .669** .720** .388* .439* .708** .721** 1 .586** .817** .471** .464** .664** .708** .685** .777** .465** .852** .011 .010 .003 .008 .000 .000 .034 .015 .000 .000 . .001 .000 .009 .010 .000 .000 .000 .000 .010 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .416* .641** .229 -.029 .262 .255 .372* .228 .445* .725** .586** 1 .475** .334 .460* .559** .603** .715** .502** .641** .638** .022 .000 .224 .881 .162 .174 .043 .225 .014 .000 .001 . .008 .071 .011 .001 .000 .000 .005 .000 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .451* .405* .699** .536** .617** .658** .540** .669** .453* .799** .817** .475** 1 .446* .289 .526** .555** .526** .701** .405* .806** .012 .026 .000 .002 .000 .000 .002 .000 .012 .000 .000 .008 . .013 .122 .003 .001 .003 .000 .026 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .262 .413* .587** .465** .333 .546** .573** .344 .301 .306 .471** .334 .446* 1 .266 .537** .607** .391* .564** .413* .655** .162 .023 .001 .010 .072 .002 .001 .063 .106 .101 .009 .071 .013 . .155 .002 .000 .033 .001 .023 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .419* .517** -.069 .222 .339 .349 .136 .139 .186 .441* .464** .460* .289 .266 1 .672** .517** .658** .544** .517** .559** .021 .003 .715 .239 .067 .059 .474 .464 .325 .015 .010 .011 .122 .155 . .000 .003 .000 .002 .003 .001 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .477** .594** .320 .485** .620** .642** .354 .341 .353 .552** .664** .559** .526** .537** .672** 1 .754** .586** .632** .594** .790** .008 .001 .085 .007 .000 .000 .055 .065 .056 .002 .000 .001 .003 .002 .000 . .000 .001 .000 .001 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .477** .718** .532** .541** .725** .612** .498** .372* .593** .565** .708** .603** .555** .607** .517** .754** 1 .782** .753** .718** .880** .008 .000 .002 .002 .000 .000 .005 .043 .001 .001 .000 .000 .001 .000 .003 .000 . .000 .000 .000 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .416* .689** .276 .199 .555** .462* .450* .337 .465** .740** .685** .715** .526** .391* .658** .586** .782** 1 .683** .689** .778** .022 .000 .139 .292 .001 .010 .013 .069 .010 .000 .000 .000 .003 .033 .000 .001 .000 . .000 .000 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .464** .487** .441* .677** .718** .800** .503** .561** .662** .629** .777** .502** .701** .564** .544** .632** .753** .683** 1 .487** .885** .010 .006 .015 .000 .000 .000 .005 .001 .000 .000 .000 .005 .000 .001 .002 .000 .000 .000 . .006 .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .509** 1.000** .295 .234 .477** .330 .321 .218 .391* .629** .465** .641** .405* .413* .517** .594** .718** .689** .487** 1 .694** .004 . .113 .213 .008 .075 .084 .248 .033 .000 .010 .000 .026 .023 .003 .001 .000 .000 .006 . .000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 .582** .694** .628** .647** .807** .777** .651** .634** .624** .751** .852** .638** .806** .655** .559** .790** .880** .778** .885** .694** 1 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 . 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 **.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
(A L P H A)
S C A L E
-
A N A L Y S I S
R E L I A B I L I T Y
5 N of Items = 30.0 N of Cases =
Correlations
Reliability
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _
160
Reliability Coefficients N of Cases = Alpha =
.9485
30.0
N of Items = 20
