Pengaruh Faktor-faktor Manajerial terhadap Budaya Organisasi serta Implikasinya pada Kinerja Manajerial

Trikonomika

Volume 11, No. 1, Juni 2012, Hal. 58–68 ISSN 1411-514X

Pengaruh Faktor-faktor Manajerial terhadap Budaya Organisasi serta Implikasinya pada Kinerja Manajerial Syaifuddin Alumni Program Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Pascasarjana Universitas Pasundan E-Mail: [email protected]

ABSTRACT This research is conducted by applying descriptive and verifying method. Sampling technique used is proportional random sampling with number of sample is 221 samples. The analysis tool utilized is path analysis. The result of this research shows that: 1) the condition and implementation of Human Resources Management (HRM) Strategies, implementation of organization culture as well as managerial performances at PTPN IV and PTPN III are categorized good; 2) the correlation among independent variables are moderate. The lowest result of this correlation is 0.432 for variable X2 and X3, while the strongest correlation is 0.513 for variable X1 and X3; 3) there is significant influence of all independent variables on organization culture at PTPN IV and PTPN III that is 79.423%; 4) there is significant influence of organization culture variables on managerial performances at PTPN IV and PTPN III North Sumatera that is 87.70%. Keywords: HRM strategy, leadership, organizational commitment, organizational culture, managerial performance.

ABSTRAK Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif dan verifikatif. Adapun teknik sampling yang digunakan proporsional random sampling dengan sampel sebanyak 221 responden. Adapun alat analisis menggunakan analisis jalur. Hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa: 1) kondisi dan pelaksanaan strategi manajemen sumber daya manusia (MSDM), kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi, serta pelaksanaan budaya organisasi dan kinerja manajerial di PTPN IV dan PTPN III dikategorikan baik; 2) keeratan hubungan di antara variabel-variabel bebas, mempunyai tingkatan hubungan sedang. Adapun terendah sebesar 0,432 untuk variabel X2 dan X3, sedangkan keeratan hubungan yang tertinggi sebesar 0,513 untuk variabel X1 dan X2; 3) terdapat pengaruh signifikan dari seluruh variabel bebas terhadap budaya organisasi di PTPN IV dan PTPN III, dengan besaran pengaruhnya sebesar 79.423 persen; 4) terdapat pengaruh signifkan dari variabel budaya organisasi terhadap kinerja manajerial di PTPN IV dan PTPN III di Sumatera Utara dengan besaran pengaruh sebesar 86,70 persen. Kata Kunci: strategi MSDM, kepemimpinan, komitmen organisasi, budaya organisasi, kinerja manajerial.

58

PENDAHULUAN

Dalam

peringkat daya saing global, ternyata  Indonesia hanya mampu menduduki peringkat 54 dari 136 negara yang disurvei (The Global Competitiveness Report 2007-2008). Peringkat ini relatif rendah ketimbang negara-negara ASEAN lain­nya seperti Singapura berhasil berada di urutan 7, Malaysia di posisi 21, dan Thailand di peringkat 28. Faktor utama penyebab terjadinya penurunan pembangunan bidang ekonomi dan daya saing investasi tersebut, disebabkan oleh rendahnya komitmen dan rendahnya kualitas sumber daya manusia, mulai dari tingkat pimpinan sampai dengan tingkat karyawan pelaksana. Kondisi ini diperparah dengan tidak jalannya dan tidak konsistennya pelaksanaan kebijakan perubahan yang semula bersifat sentralistik – otoritarian ke otonomi demokratis. Boubekri (2001) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa persaingan tidak lagi bersifat inventory-driven system, tetapi lebih bersifat service – driven system. Dengan kata lain, pelayanan prima seharusnya menjadi bagian yang tak terpisahkan dalam bisnis guna mewujudkan suatu superior customer value.  Membangun kepribadian karyawan yang hangat dan empati serta budaya organisasi sehingga pelayanan prima dapat terwujud secara efektif. Secara umum karyawan pada PTPN dibagi menjadi dua kelompok, yaitu karyawan pimpinan dan karyawan pelaksana. Dalam penelitian ini difokuskan pada karyawan pimpinan. Karyawan pimpinan adalah karyawan yang tergabung dalam satu kesatuan organisasi di PTPN dimana tugas dan fungsinya mengatur, mengarahkan membimbing karyawan pelaksana dalam tugas baik di unit kebon dan kantor direksi yang berada dilingkungan PTPN. Berdasarkan golongannya, yang termasuk karyawan pimpinan adalah karyawan dengan golongan III dan golongan IV dan tidak dilihat dari segi pendikannya apakah tamatan SLTA, Diploma, Sarjana (S1), Magister (S2) ataupun Doktor (S3). Arti pentingnya Good Corporate Governance (GCG), maka menteri BUMN melalui keputusan Nomor KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 31 Juli 2002 tentang penerapan praktik GCG pada BUMN, mewajibkan seluruh badan usaha milik Negara untuk menerapkan GCG secara konsisten dan atau menjadikan GCG sebagai landasan operasionalnya. Di samping itu UU No. 9 tahun 2003 pasal 5 menyebutkan bahwa dalam melaksanakan tugasnya,

anggota direksi harus mematuhi anggaran dasar BUMN dan peraturan perundang-undangan serta wajib melaksanakan prisip-prisip profesionalisme, efisiensi, transparansi, kemandirian, akuntabilitas, pertanggungjawaban serta kewajaran. Code of Corporate Governance ini merupakan bagian dan manifestasi dari GCG PTPN IV (Persero). PTPN III (Persero) telah melakukan pengembangan areal dan pengembangan industri hilir di antaranya: a) KSO PTPN III dengan PTPN I (Kebun Karang Inong seluas 4.633 Ha dan Julok Rayeuk seluas 4.470 Ha) atas persetujuan Kementerian BUMN No. S-706/MBU/2009 tanggal 30 September 2009, b) direncanakan di akhir tahun 2009 pengembangan areal di Tapanuli Selatan, Desa Muara Upu Kecamatan Muara Batang Toru seluas ± 1.200 Ha, c) pengembangan industri hilir dalam satu kawasan industri yang terletak di daerah Sei Mangkei Kabupaten Simalungun yang dikenal dengan SMISPOIC Sei Mangkei – Integrated Sustainable Palm Oil Industrial Cluster yang kini pembangunan sarana dan prasarananya sedang dalam proses pembangunan. Salah satu indikator yang dapat menunjukkan budaya organisasi adalah budaya kerja yang dapat dilihat dari produkvitas karyawan pimpinan, dalam hal ini produksi minyak (minyak sawit dan inti). Perkembangan produksi minyak di PTPN III sejalan dengan pertambahan jumlah karyawan perusahaan, kecuali pada tahun 2008, di mana jumlah karyawan berkurang sedangkan produksi minyak mengalami peningkatan. Agar perusahaan dapat menghadapi dampak krisis global dan mempertahankan kinerja, maka ditetapkan kebijakan strategis antara lain: a) meningkatkan kompetensi Individual Development Plant (IDP) guna mewujudkan sumber daya manusia melalui berbagai pelatihan, seminar, workshop dan studi banding sesuai dengan pengembangan Competency Based Human Resources Management (CBHRM), b) menekankan pelaksanaan Code of Conduct, Pakta Integritas, memfungsikan semaksimal mungkin Dewan Kehormatan dan menjadikan serikat pekerja menjadi mitra strategis, c) memetakan dan menetapkan sistem kerja dengan membangun proses bisnis dan instruksi kerja, d) mengawal implementasi kedua sistem kerja tersebut dengan mengefektifkan fungsi Satuan Pengawas Intern. PTPN IV, sampai dengan akhir tahun 2008 mempekerjakan karyawan tetap dengan jumlah sebanyak 30.177 karyawan yang terdiri dari 645

Pengaruh Faktor-faktor Manajerial terhadap Budaya Organisasi serta Implikasinya pada Kinerja Manajerial

59

orang karyawan pimpinan dan 29.432 orang karyawan pelaksana. Dibanding tahun 2007 berkurang sebanyak 4,9% dengan jumlah sebesar 1.520 karyawan. Penurunan jumlah karyawan disebabkan oleh proses alamiah, yaitu karena menjalani masa pensiun dan mengundurkan diri atas kemauan sendiri. Kinerja perusahaan didasarkan pada Surat Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor: KEP-100/MBU/2002, dengan kriteria aspek keuangan, aspek operasional dan aspek administrasi. Perkembangan kinerja baik di PTPN III maupun PTPN IV dapat dilihat pada Tabel 1. berikut. Tabel 1. Perkembangan Kinerja PTPN III dan IV Berdasarkan Nilai Skor Aspek

2006

2007

2008

2009

Keuangan

62,5

68,0

68,0

65,5

Operasional

15,0

14,4

14,0

14,7

Administrasi

14,0

14,0

14,0

15,0

Jumlah

91,5

96,4

96,0

95,2

Keuangan

60,50

69,50

68,00

69,00

Operasional

13,00

13,00

14,46

14,95

Administrasi

14,00

13,00

14,00

14,00

Jumlah

87,50

95,50

96,46

97,95

PTPN III

PTPN IV

Sumber: Annual Report PTPN III dan PTPN IV tahun 2010 (diolah)

Terlihat bahwa secara keseluruhan kinerja PTPN III menunjukkan penurunan pada tahun 2008 dan 2009. Penurunan terutama bersumber pada aspek keuangan dan aspek operasional. Kinerja PTPN IV secara keseluruhan me­nunjuk­ kan peningkatan setiap tahun kecuali pada aspek administrasi yang cenderung konstan. Peningkatan kinerja perusahaan merupakan pencapaian prestasi kerja karyawan dan perusahaan secara keseluruhan. PTPN IV menyadari bahwa kualitas dan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki sangat penting dalam mendukung visi dan misi perseroan untuk mencapai kinerja terbaik. Pencapaian prestasi PTPN IV hingga saat ini tidak lepas dari dukugan seluruh jajaran manajemen yang memilki pengalaman, keahlian dan dedikasi tinggi. Hal inilah yang mendorong PTPN IV secara konsisten mendorong peningkatan kualitas sumber

60

Trikonomika

Vol. 11, No. 1, Juni 2012

daya manusia melalui berbagai pelatihan untuk dapat menimba ilmu, teknologi dan keahlian baru serta berbagi pengalaman guna memenangkan persaingan bisnis sektor agro industri. Pendelegasian wewenang tanpa adanya komitmen, menurut Baron dan Greenberg (dalam Meyer dan Allen, �������������������������������� 1997) mengemukakan bahwa komitmen memiliki arti penerimaan yang kuat individu terhadap tujuan dan nilai-nilai perusahaan, di mana individu akan berusaha dan berkarya serta memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bertahan di perusahaan tersebut, maka dengan keduanya akan menimbulkan suatu keberhasilan dalam pencapaian tujuan dari organisasi dengan baik. Namun demikian, dalam pencapaian tujuannya jika organisasi tidak menerapkan pendelegasian wewenang, maka akan terjadi penurunan kinerja yang mengakibatkan terhambatnya pencapaian prestasi kerja yang baik dari para karyawan dan juga akan berdampak buruk bagi organisasi. Pada bagian sumber daya manusia (SDM) di PTPN IV mempunyai permasalahan dalam hal kurangnya wewenang karyawan untuk penyelesaian pekerjaan dan berkurangnya komitmen karyawan terhadap perusahaan pada beberapa tahun belakangan, sehingga proses pencapaian dari tujuan perusahaan menjadi terhambat. Hal ini menyebabkan pekerjaan tidak selesai dalam waktu yang ditentukan, sehingga prestasi kerja karyawan menurun, yang juga disebabkan oleh kurangnya wewenang dan kurangnya komitmen karyawan untuk melaksanakan tugas dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pendelegasian wewenang dan komitmen me­ miliki hubungan yang cukup erat dengan prestasi kerja, artinya karyawan oleh pihak manajemen diberi kepercayaan dan wewenang penuh untuk menyelesaikan suatu tugas, sehingga komitmen karyawan bertambah dan juga akan memberikan kemudahan bagi pihak manajemen untuk memberikan penilaian prestasi kerja yang baik. Para karyawan dan pekerjaannya diselaraskan serta diberi wewenang untuk mencapai tujuan perusahaan, sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan. Masing-masing karyawan harus mampu mencapai tujuan organisasi, agar semua tugas, kegiatan, terintegrasi pada sasaran yang diinginkan. Untuk melakukan evaluasi terhadap efektivitas manajer dalam mengimplementasi strategi inisiatif yang diterapkan, maka ada ukuran-ukuran strategis dalam formulasi target strategis yang digambarkan dalam Tabel 2.

Syaifuddin

Tabel 2. Rencana dan Monitoring Efektivitas Manajer PTPN IV (2010–2013) Indikator Hasil Kinerja Utama 2010 2011 2012 2013 (Key Perfoemance Indicator) CCI (Corporate Culture Index)

0.65

0.70

0.75

0.80

CLI (Competency Level Index)

0.65

0.70

0.75

0.80

TPS (Tingkat Produktivitas SDM)

0.18

0.18

0.18

0.18

TLI (Transformational Leadership Index)

0.35

0.40

0.45

0.50

ESI (Employee Satisfaction Index)

0.73

0.75

0.78

0.80

EI (Engagement Index)

0.73

0.75

0.78

0.80

Sumber: PTP IV Sumatera Utara

Setiap personil PTPN IV, terutama bagi manajer dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan selalu menjunjung tinggi dan menerapkan panduan tata nilai yang disusun dalam akronim “PRlDE”, yang terdiri atas nilai-nilai: professional, respect, innovative, discipline, excellent. Begitu juga untuk PTPN III, pengembangan manajer selalu diorientasikan berbasis kompetensi dan kinerja. Di mana indikator kinerja yang diterapkan dalam setiap unit kerja perusahaan untuk memotivasi sumber daya manusia dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Upaya strategis dalam rangka pencapaian visi, misi, dan objektif korporasi, upaya strategis (Strategic Initiative/SI) dirumuskan untuk mendorong pencapaian kinerja melalui pengelola dan menciptakan SDM sebagai capital intellectual melalui pembangunan kompetensi untuk mewujudkan Competency Level Index (CLI). Kerangka pemikiran dalam penelitian ini didasarkan pada ilmu manajemen sumber daya manusia di satu pihak dan perilaku organisasi di pihak lain. Organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang menghadapi lingkungan yang berkembang cepat. Perusahaan harus meresponsnya dengan pengelolaan startegi menyeluruh, yaitu suatu pendekatan manajemen strategi (Wheelen dan Hunger, 2004). Peranan sumber daya manusia dalam perusahaan sungguh dominan, sehingga istilah manajemen sumber daya manusia digunakan untuk mengakui pentingnya karyawan sebagai aset perusahaan. Pemaparan kerangka pemikiran ini di­organisasi­ kan sebagai berikut, pertama menjelaskan pengaruh

pelaksanaan strategi manajemen sumber daya manusia, kepemimpinan transformasional, dan komitmen organisasi terhadap budaya organisasi. Kedua, menjelaskan pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja manajerial. B�������������������������������������� udaya berkaitan dengan makna bersama, nilai, sikap dan keyakinan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa jantung dari suatu organisasi adalah sikap, keyakinan, kebiasaan dan harapan dari seluruh individu anggota organisasi mulai dari pucuk pimpinan sampai ke frontlines, sehingga tidak ada aktivitas yang dapat melepaskan diri dari budaya organisasi������������������������������������������ . Budaya ���������������������������������������� organisasi merupakan nilai-nilai yang dirasakan bersama oleh anggota organisasi (Pratt dan Beaulieu, 1992). B���������������������������������������������� udaya organisasi sangat penting peranannya di dalam mendukung terciptanya suatu organisasi yang efektif. Pada dasarnya, untuk membangun budaya organisasi yang kuat memerlukan waktu yang cukup lama dan bertahap, boleh jadi dalam perjalanannya akan mengalami pasang surut yang berbeda dari waktu ke waktu. �� Budaya organisasi tidak ada begitu saja, tetapi harus diciptakan, dipelihara, dan diperkuat, bahkan diubah agar sesuai dengan tuntutan internal maupun eksternal organisasi. Hasil penelitian Sambasivan dan Johari (2003) menunjukkan bahwa budaya organisasi yang berkembang baik dan teratur dalam organisasi akan berpengaruh meningkatkan kinerja pegawai. ��������������������������������������� Keberhasilan suatu pemimpin ditentukan oleh kemampuan dalam mentransformasikan diri sesuai tuntutan perubahan dan memperkuat budaya yang mendukung tujuan organisasi. Bila hal ini dapat tercipta, maka dapat dipastikan kinerja ���������������������� karyawan ����� akan meningkat dan dapat mempengaruhi pengembangan karier pegawai yang pada akhirnya akan sangat menentukan kinerja organisasi. Budaya perusahaan dapat memberikan pengaruh yang cukup besar, khususnya bila budaya itu kuat (strong culture). Budaya perusahaan yang kuat dapat mengakibatkan perusahaan mampu meningkatkan daya saing, sehingga dapat mengambil tindakan dan terkoordinasi terhadap pesaing dan pelanggan. Selain daripada itu, budaya perusahaan dapat mengarahkan para karyawan yang mempunyai kompetensi yang lebih untuk dapat bersama-sama mencapai tujuan. Jika hal tersebut dapat tercipta, maka dapat dipastikan prestasi kerja pegawai akan meningkat dan dapat mempengaruhi pengembangan karir pegawai yang pada akhirnya akan sangat

Pengaruh Faktor-faktor Manajerial terhadap Budaya Organisasi serta Implikasinya pada Kinerja Manajerial

61

menentukan kinerja organisasi. Gordon �������������� dan Di Tomaso (1992) menemukan bukti bahwa budaya organisasi yang kuat menghasilkan kinerja jangka pendek yang lebih baik.����������������������� Koesmono (2005) dalam hasil penelitiannya menunjukkan terdapat pengaruh antara budaya organisasi dengan kinerja. Penelitian Delaney dan Huselid (1996) menunjukkan pentingnya peran manajemen sumber daya dalam kaitannya dengan kinerja organisasi melalui praktik manajemen sumber daya.������������ Penelitian Huselid (1995) menunjukkan bahwa semakin baik praktik manajemen sumber daya manusia, maka akan semakin baik kinerja organisasi. Kebijakan dan praktik MSDM yang dikelola dengan baik akan menunjukkan peranan dalam kemampuannya dalam mencapai keberhasilan organisasi (Becker dan Gerhart, 1996). Mathis dan Jackson (2003), menjelaskan SDM strategis merupakan hubungan antara strategi SDM dengan sasaran dan target strategis perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja bisnis dan menumbuhkan budaya organisasi yang membantu mengembangkan inovasi dan fleksibilitas. Dengan demikian, pelaksanaan MSDM akan mempengaruhi budaya organisasi. Guest (1997) menyatakan bahwa strategic human resource management adalah MSDM yang terintegrasi pada perencanaan strategis, sedangkan dalam penelitian Schuler dan Jackson (1987) menetapkan bahwa strategic human resource management adalah keseluruhan aktivitas yang mempengaruhi perilaku individu dalam usahanya memformulasikan dan mengimplementasikan kebutuhan strategik bisnisnya. Persaingan merupakan suatu konsep yang menentukan berhasil tidaknya perusahaan mencapai tujuannya. Persaingan menentukan bagaimana suatu perusahaan dapat mendukung kinerjanya, seperti inovasi dan budaya kohesif. Oleh karena itu, sesuatu keharusan bagi perusahaan untuk menentukan strategi yang tepat dalam memenangkan persaingan. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat bersaing terjadi (Porter, 1994). Strategi bersaing bertujuan untuk menentukan posisi yang menguntungkan dari kekuatan-kekuatan pesaing (competitor). Oleh karena itu, daya saing yang tinggi merupakan sesuatu keharusan bagi perusahaan untuk mencapainya, karena tanpa itu sulit bagi perusahaan untuk bertahan dan bersaing.

62

Trikonomika

Vol. 11, No. 1, Juni 2012

Keunggulan bersaing dapat ditimbulkan adanya perbedaan (differentiated) yang dimiliki suatu perusahaan terhadap perusahaan sejenis lainnya. Perbedaan dalam nilai-nilai nasional, budaya, struktur ekonomi, institusi, dan sejarah yang semuanya memberikan kontribusi pada keberhasilan dalam persaingan. Budaya perusahaan (corporate culture) merupakan salah satu faktor penting dalam meningkatkan daya saing perusahaan. Oleh karena itu, budaya perusahaan dapat menjadi faktor kunci yang menentukan berhasil tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuannya (Kotter dan Heskett, 1997). Kepemimpinan transformasional secara langsung mempengaruhi tingkatan partisipasi dan harus menunjukkan hubungan yang sama dengan partisipasi dalam organisasi. Pendekatan transformasional dalam ke­pemimpinan merupakan usaha untuk me­nyempurna­ kan teori sebelumnya, yaitu penekanan secara rasional maupun emosional yang berdasarkan pada motivasi dan perilaku karyawan (Koh, et al., 1995). Menurut Wheelen dan Hunger (2004��������� )�������� secara spesifik mengemukakan sejumlah peranan penting yang dimainkan oleh budaya organisasi, yaitu:���� ��� a) m������������������������������������������������� embantu menciptakan rasa memiliki jati diri bagi pekerja;�������������������������������������� b)����������������������������������� ������������������������������������� d��������������������������������� apat dipakai untuk mengembangkan keikatan pribadi dengan perusahaan;������������� c����������� )���������� m�������� embantu stabilisasi organisasi sebagai suatu sistem sosial;����� dan d)������������������������������������������������� m����������������������������������������������� enyajikan pedoman perilaku, sebagai hasil dari norma-norma perilaku yang sudah terbentuk. Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan intenal. Salah satu faktor internal yang mempengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di dalam organisasi tersebut. Menurut Mangkunegara (2002), kinerja ������ dapat dilihat dari hasil ������������������������������������������ kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya������������������ . Di mana kinerja manajerial merupakan representasi dari kemampuan kerja pimpinan, yang tugas utamanaya adalah melaksanakan fungsi manajemen dalam pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Syaifuddin

METODE

HASIL

Metode yang digunakan adalah descriptive survey dan metode explanatory survey. Tipe investigasi dalam penelitian ini adalah causalitas. Unit analisis dalam penelitian ini ���������������������������� adalah ��������������������� manajer di BUMN PTPN III dan PTPN IV���������������������������������������� . Penelitian ini termasuk pada katagori crossectional. Unit analisis dalam penelitian ini adalah karyawan ��������� pimpinan/manajer (golongan III dan IV) pada Distrik Manajer di PTPN III dan Group Unit Usaha (GUU) di PTPN IV yang berada di Medan Sumatera Utara������� . Dari 8������������������������������������������������� (����������������������������������������������� delapan���������������������������������������� ) �������������������������������������� Distrik Manajer����������������������� di PTPN I������������� II����������� , sebanyak 7���������������������������������������������������� (�������������������������������������������������� tujuh��������������������������������������������� ) distrik������������������������������������ ������������������������������������������� merupakan unit usaha kelapa sawit��.� Dari 6 (enam) GUU di PTPN IV, sebanyak 4 (empat) GUU merupakan unit usaha kelapa sawit. ������� Jumlah� karyawan pimpinan/manajer di bidang kelapa sawit pada Januari���������������������������������������� tahun 20������������������������������� 11����������������������������� sebanyak 694 ������������������� ��������������� orang ��������� di PTPN III (Bagian SDM PTPN III, 2011) dan sebanyak 500 orang di PTPN IV (Bagian SDM PTPN IV, 2011)�. Variabel yang diteliti, yaitu pelaksanaan manajemen strategi, kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi, budaya organisasi, dan kinerja manajerial perkebunan ������������������������������������� kelapa sawit PTPN III dan PTPN IV di Sumatera Utara. Teknik analisis data menggunakan analisis jalur (path analysis). Diagram jalur dan persamaan struktural penelitian ini adalah seperti terlihat pada Gambar 2. berikut.

Pelaksanaan Strategi MSDM Hasil jawaban responden yang menjawab pertanyaan variabel pelaksanaan strategi SDM, jumlah item jawaban responden yang dinyatakan bahwa yang menjawab skala 1 sebesar 2,53%, menjawab skala 2 sebesar 4,40%, menjawab skala 3 sebesar 36,85%, menjawab skala 4 sebesar 45,07%, dan menjawab skala 5 sebesar 11,13%. Hal ini berarti bahwa data tersebut terpencar dari terkecil sampai terbesar dengan nilai rata-rata sebesar 3,5806 dan standar deviasinya sebesar 0,41816. Dengan demikian, bahwa kondisi pelaksanaan strategi MSDM di perusahaan berada pada kategori kuat.

X1

X2

ε1

ε2

Y

Z

X3 Keterangan: X1 = pelaksanaan manajemen strategi X2 = kepemimpinan transformasional X3 = komitmen Organisasi Y = budaya organisasi Z = kinerja manajerial ε = epsilon Gambar 2. Diaram Jalur Penelitian

Kepemimpinan Transformasional Hasil jawaban responden yang menjawab pertanyaan variabel kepemimpinan transformasional, jumlah item jawaban responden yang dinyatakan bahwa yang menjawab skala 1 sebesar 0,02%, menjawab skala 2 sebesar 1,65%, menjawab skala 3 sebesar 43,89%, menjawab skala 4 sebesar 40,76%, dan menjawab skala 5 sebesar 13,68%. Hal ini berarti bahwa data tersebut terpencar dari terkecil sampai terbesar dengan nilai rata-rata sebesar 3,6650 dan standar deviasinya sebesar 0,36873. Dengan demikian, bahwa kondisi kepemimpinan transformasional di perusahaan berada pada kategori sedang. Komitmen Organisasi Hasil jawaban responden yang menjawab pertanyaan variabel komitmen organisasi, jumlah item jawaban responden yang dinyatakan bahwa yang menjawab skala 1 sebesar 0,70%, menjawab skala 2 sebesar 12,49%, menjawab skala 3 sebesar 28,49%, menjawab skala 4 sebesar 45,80%, dan menjawab skala 5 sebesar 12,52%. Hal ini berarti bahwa data tersebut terpencar dari terkecil sampai terbesar dengan nilai rata-rata sebesar 3,5696 dan standar deviasinya sebesar 0,46816. Dengan demikian, bahwa kondisi komitmen organisasi di perusahaan berada pada kategori kuat. Budaya Organisasi Hasil jawaban responden yang menjawab pertanyaan variabel budaya organisasi, jumlah item jawaban responden yang dinyatakan bahwa yang

Pengaruh Faktor-faktor Manajerial terhadap Budaya Organisasi serta Implikasinya pada Kinerja Manajerial

63

menjawab skala 1 sebesar 0,91%, menjawab skala 2 sebesar 12,93%, menjawab skala 3 sebesar 29,30%, menjawab skala 4 sebesar 48,58%, dan menjawab skala 5 sebesar 8,28%. Hal ini berarti bahwa data tersebut terpencar dari terkecil sampai terbesar dengan nilai rata-rata sebesar 3,5040 dan standar deviasinya sebesar 0,25813. Dengan demikian, bahwa kondisi budaya organisasi di perusahaan berada pada kategori kuat. Dengan demikian, budaya organisasi berperan efektif dalam suatu organisasi juga meningkatkan tanggung jawab individu dalam organisasi (Vanderberghe, 1999). Berlin (1996) dalam penelitiannya mengemukakan, budaya perusahaan yang berlaku memuat nilai-nilai pekerjaan dengan orientasi tim dan mempertinggi identifikasi pegawai terhadap tim maupun organisasi secara keseluruhan. Kinerja Manajerial Hasil jawaban responden yang menjawab pertanyaan variabel kinerja manajerial, jumlah item jawaban responden yang dinyatakan bahwa yang menjawab skala 1 sebesar 0,09%, menjawab skala 2 sebesar 4,32%, menjawab skala 3 sebesar 27,45%, menjawab skala 4 sebesar 55,52%, dan menjawab skala 5 sebesar 12,61%. Hal ini berarti bahwa data tersebut terpencar dari terkecil sampai terbesar dengan nilai rata-rata sebesar 3,7623 dan standar deviasinya sebesar 0,16629. Dengan demikian, bahwa kondisi kinerja manajerial di perusahaan berada pada kategori baik. Kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masingmasing individu dalam organisasi Waldman (1994). Tabel 3. Nilai interval dan kategori jawaban responden N

Rata-rata Standar Deviasi

Pelaksanaan Strategi MSDM

230

3,5806

0,41816

Kepemimpinan Transformasional

230

3,6650

0,36873

Komitmen Organisasi

230

3,5696

0,46816

Budaya Organisasi

230

3,5040

0,25813

Kinerja Manajerial

230

3,7623

0,16629

Hasil Pengujian Hipotesis Terdapat dugaan yang menyatakan bahwa terdapat hubungan yang positif antara f������ aktorfaktor������������������������������������������ : pelaksanaan strategi MSDM, kepemimpinan

64

Trikonomika

Vol. 11, No. 1, Juni 2012

transformasional, dan komitmen organisasi. Hubungan di antara ketiga variabel bebas tersebut dapat digambarkan pada Gambar 3. X1 0,513 0,464

X2

0,256 0,465

0,432 X3

0,219 Y

0,382

Gambar 3. Pengaruh Variabel Pelaksanaan Strategi MSDM, Kepemimpinan Transformasional, dan Komitmen Organisasi terhadap Budaya Organisasi

Dari Gambar 3. tersebut, maka dapat dijelaskan besaran derajat asosiatif atau koefisien jalur dari masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 4. berikut. Tabel 4. Koefisien Jalur Jalur X1, X2, X3 terhadap variabel Y Variabel

Koefisien Jalur

Pelaksanaan Strategi MSDM (X1)

0,256

Kepemimpinan Transformasional (X2)

0,465

Komitmen Organisasi (X3)

0,382

Dari���������������������������������������� Tabel 4. tersebut���������������������� maka ��������������������� dapat diperoleh persamaan jalur, yaitu: Y� = 0,����� ������� 256�� X1 + 0,����� 465�� X2 + 0,����� 382 X3 + ε�1 Dari persamaan tersebut dapat diartikan bahwa (1) terdapat ������������������������������������������������� hubungan asosiatif pelaksanaan strategi MSDM dengan budaya organisasi sebesar 0,256 (ρYX1); (2) terdapat hubungan asosiatif kepemimpinan transformasional dengan budaya organisasi sebesar 0,465 (ρYX2); (3) terdapat hubungan asosiatif komitmen organisasi dengan budaya organisasi sebesar 0,382 (ρYX3). P���������������������������������������� engaruh �������������������������������� langsung secara bersamaan ���������������� dari�� � pelaksanaan strategi MSDM, kepemimpinan transformasional�������������������������� , dan ������������������������ komitmen organisasi� terhadap budaya organisasi adalah: (1) pelaksanaan strategi MSDM mempunyai ���������������������������� pengaruh langsung�

Syaifuddin

terhadap budaya ���������������������������������� organisasi sebesar ���������������� �������� 6,55���� % (R2yx1); (2)����������������������������������������� kepemimpinan transformasional mempunyai ���������� pengaruh langsung terhadap b����������������� udaya organisasi� sebesar���������� 20,79���� % (R2yx2); (3) komitmen �������������������� organisasi mempunyai pengaruh langsung terhadap ������� budaya organisasi sebesar ����������������� 14,59���� ��������� % (R2yx3). Besaran pengaruh ������������������������������������ tidak langsung������������� pelaksanaan strategi MSDM melalui kedua kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi ��������� terhadap budaya organisasi ����������������� sebesar ��������� 10,53���� % (R2yx1); (2) besaran pengaruh ������������������������������������� tidak langsung ������������� kepemimpinan transformasional melalui strategi MSDM dan komitmen organisasi ��������������������������� terhadap budaya ������������������ organisasi sebesar 13,52% (R2yx2); (3) ����������������������� besaran ��������������� pengaruh tidak langsung komitmen ���������������������������������������� organisasi melalui pelaksanaan strategi MSDM dan kepemimpinan transformasional terhadap budaya �������������������������� organisasi �������� sebesar 12,07% (R2yx3)��. Adapun koefisien determinasi dari pelaksanaan strategi MSDM, kepemimpinan transformasional��,� dan komitmen organisasi����������������������������� terhadap ���������������������������� budaya organisasi, dinyatakan oleh besaran koefisien determinasi ������������ yang besarnya adalah sebesar 78,06%, sedangkan selebihnya sebesar 21,94% merupakan pengaruh variabel lain di luar model. Analisis jalur variabel budaya organisasi (Y) terhadap variabel kinerja manajerial (Z) PTPN IV dan PTPN III di Sumatera Utara dapat dilukiskan dalam Gambar 4. berikut� ��������.

Y

0,931

0,132 Z

Gambar 4. Pengaruh Variabel�������� ������� Budaya Organisasi terhadap Kinerja Manajerial

Dari Gambar 4. tersebut, maka dapat dijelaskan besaran derajat asosiatif atau koefisien jalur dari variabel bebas terhadap variabel terikat, besaran koefisien jalurnya sebesar 0,931. Adapun ��������������������������������� persamaan jalur,����������������� sebagai berikut�: Z = 0,������������ �������������� 931 Y + ε�2 Adapun ����������������������������������� besaran pengaruh ��������������������������� budaya ������������������ organisasi terhadap ���������������������������������������� k��������������������������������������� inerja��������������������������������� manajerial di PTPN IV dan PTPN III adalah sebesar 86,68%, sedangkan pengaruh variabel lain diluar model (ε2) sebesar 13,32%. Hal ini sejalan dengan Ogbonna dan Harris (2000) dalam penelitiannya menemukan budaya organisasi juga

dapat memediasi peran kepemimpinan terhadap kinerja pegawai.

X1

0.256

0.513 0.464

ε1 = 0.219 ε2 = 0.132 2 R = 0.781 R = 0.867 2

X2

0.465

Y

Z

0.432 X3

0.382

Gambar 5. Model Analisis Jalur Secara Gabungan

Model gabungan menunjukkan bahwa ke­ pemimpinan transformasional sangat besar pengaruhnya terhadap budaya organisasi, di mana kepemimpinan ini merupakan garis komando dalam operasional perusahaan. Pada tahap selanjutnya budaya organisasi dapat memaksimalkan kinerja manajerial, sehingga dapat meningkatkan produksi sebagaimana diharapkan perusahaan. Secara ekonomi hal ini akan mempengaruhi perusahaan karena menentukan pencapaian tujuan perusahaan, baik dalam jangkat pendek berupa produksi dan laba, maupun dalam jangka panjang. Hasil penelitian ini sejalan dengan Cahyono dan Suharto (2005) dari hasil penelitiannya dapat disimpulkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan antara variabel independen (budaya organisasi) dengan kinerja pegawai, baik secara individu maupun secara bersama-sama. Kemampuan �������������������������� seorang manajer semata tidaklah cukup menjadikan kinerjanya baik. Diperlukan sumber daya organisasi yang lain agar kinerja seorang manajer menjadi baik. Barney (dalam Javidan, 1998) menyebutkan salah satu sumber daya organisasi adalah budaya dan reputasi.

PEMBAHASAN Provinsi Sumatera Utara sebagai provinsi keempat terbesar di Indonesia dengan jumlah penduduk yang sangat banyak, begitu juga pertumbuhan penduduknya cukup tinggi. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap tuntutan ketersediaan fasilitas pendidikan dan lapangan pekerjaan. Mengingat Sumatera Utara

Pengaruh Faktor-faktor Manajerial terhadap Budaya Organisasi serta Implikasinya pada Kinerja Manajerial

65

daerah yang mempunyai kekayaan sumber daya alam yang besar dan tanahnya subur, maka terdapat banyak perkebunan, di antaranya PTPN IV dan PTPN III yang menghasilkan komoditas kelapa sawit, karet dan teh yang mencakup pengolahan areal dan tanaman, kebun bibit dan pemeliharaan tanaman menghasilkan, pengolahan komoditas menjadi bahan baku berbagai industri. PTPN IV memiliki 30 unit kebun yang mengelola budidaya kelapa sawit dan teh, dan 3 unit proyek pengembangan kebun inti kelapa sawit, 1 unit proyek pengembangan kebun plasma kelapa sawit, yang menyebar di 10 kabupaten. PTPN IV memiliki areal konsesi pada 2009 seluas 175.244,43 Ha, dengan areal kebun kelapa sawit seluas 137.981,40 Ha, merupakan produsen CPO terbesar di antara PTPN lainnya. Pada tahun 2009 PTPN IV memproduksi CPO sebesar 640.047 ton melebihi yang ditetapkan dalam RKAP tahun 2009. Nilai penjualan kelapa sawit tahun 2009 sebelum pungutan ekspor mengalami penurunan 4,02% dibanding penjualan tahun 2008. Dari Rp 4,58 triliun tahun 2008 menjadi Rp 4,40 triliun pada tahun 2009, penurunan nilai penjualan ini terutama disebabkan turunnya harga jual rata-rata tahun 2009 dibanding tahun 2008. Penilaian kinerja berdasarkan Keputusan Menteri Negara BUMN Nomor KEP-100/MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002, kinerja PTPN IV pada tahun ini memperoleh predikat SEHAT/AAA dengan skor 97,95. Sampai dengan akhir tahun 2009, PTPN IV mempekerjakan karyawan tetap dengan jumlah sebanyak 30.164 karyawan, dibanding tahun 2008 berkurang sebanyak 669 karyawan atau sebesar 2,17%. Penurunan jumlah karyawan disebabkan oleh proses alamiah yaitu karena menjalani masa pensiun dan mengundurkan diri. Upaya peningkatan kompetensi karyawan, sepanjang tahun 2009 PTPN IV telah menyelenggarakan berbagai program pendidikan dan pelatihan yang meliputi bidang manajemen fungsional, wawasan bisnis serta teknik tanaman dan pengolahan yang diikuti oleh 1.245 karyawan, termasuk komisaris dan direksi. Untuk program tersebut PTPN IV telah mengeluarkan biaya sebesar Rp 4,13 miliar, meningkat sebesar 18,68% dibanding biaya pendidikan yang dikeluarkan tahun 2008. PTPN III adalah salah satu dari 14 BUMN Perkebunan yang bergerak dalam bidang perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan.

66

Trikonomika

Vol. 11, No. 1, Juni 2012

Perusahaan memiliki 11 (sebelas) pabrik kelapa sawit. Melalui penerapan beberapa strategi tersebut, perusahaan berhasil memenuhi dan bahkan melampaui target yang ditetapkan dalam RUPS. Produksi TBS tahun 2009 sebesar 1.629.939 ton dibanding RKAP tahun 2009 sebesar 1.598.615 ton mengalami peningkatan sebesar 1.96%. Hasil penjualan sebesar 25,80% berasal dari hasil penjualan ekspor dan sisanya sebesar 74,20% merupakan hasil penjualan lokal. Pada akhir tahun 2009, aset perusahaan mencapai Rp 5.658 Milyar, yang diindikasikan dengan kenaikan sebesar 12,60% dibandingkan dengan tahun sebelumnya, yang hanya sebesar Rp 5.025 Milyar. Kinerja perusahaan dinilai sesuai dengan penilaian kerja BUMN, berdasarkan Keputusan Menteri BUMN Nomor KEP-100/MBU/2002 tanggal 04 Juni 2002, dengan hasil penilaian tingkat kesehatan perusahaan untuk tahun 2009 dikategorikan Sehat “AAA” (Triple A). Pada dasarnya jawaban responden terhadap seluruh item pertanyaan dalam kuesioner, sebagian besar menjawab dengan skor di antara 3 sampai dengan 4. Hal ini menandakan bahwa responden menjawab dengan kriteria sedang/biasa sampai dengan kriteria baik/setuju/signifikansi. Respons dari responden cukup positif atau responsif terhadap jawaban kuesioner/pengisian kuesioner yang dibagikan. Dengan demikian, bahwa rata-rata penilaian dari seluruh responden terhadap seluruh item pertanyaan memberikan penilaian katagori cukup baik dan kategori baik. Berdasarkan pada hasil penelitian, maka pelaksanaan strategi MSDM, kepemimpinan transformasional, dan komitmen organisasi� berpengaruh terhadap budaya organisasi, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh terbesar terhadap budaya organisasi, karena �������������� p������������� ara pemimpin transformasional mempunyai potensi paling besar menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya dalam organisasi. Pendekatan transformasional dalam kepemimpinan merupakan usaha untuk menyempurnakan teori sebelumnya, yaitu penekanan secara rasional maupun emosional yang berdasarkan pada motivasi dan perilaku karyawan (Koh, et al., 1995). Pengujian atas hipotesis budaya organisasi terhadap kinerja manajerial dapat diperoleh kesimpulan bahwa budaya organisasi mempengaruhi secara signifikan terhadap kinerja manajerial, dengan

Syaifuddin

pengaruh sebesar 86,68%. Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja manajerial dapat diterangkan oleh budaya organisasi sebesar 86,68% dan sisanya di luar model penelitian. Hasil ������������������������������ penelitian ini didukung oleh hasil penelitian Thoyib (2005), menyatakan adanya hubungan saling mempengaruhi antara budaya organisasi dengan kinerja. Hasil penelitian yang sama juga ditemukan oleh Duong Manh Cuong dan Swierczek (2008) bahwa budaya perusahaan berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja.

KESIMPULAN Berdasarkan rata-rata jawaban responden dan pernyataan lain dari pihak yang berwenang tentang pelaksanaan dan pengembangan strategi SDM dinyatakan baik, hal ini diperlihatkan oleh ratarata responden yang tinggi dan standar deviasi dari jawaban responden cukup rendah. Semakin baiknya pelaksanaan strategi MSDM diperlihatkan semakin baiknya aspek perencanaan, aspek sosialisasi, implementasi strategi dan evalusasi strategi. Kondisi dan pelaksanaan kepemimpinan trans������������������������������������ formasional di PTPN IV dan PTPN III dikatagorikan baik, hal ini diperlihatkan oleh ratarata responden yang tinggi dan standar deviasi dari jawaban responden cukup rendah. Semakin baiknya kepemimpinan transpormasional, dikarenakan perilaku karismatik dan motivasi inspirasional semakin meningkat. Kondisi����������������������������������������� ��������������������������������������� da������������������������������������ n ���������������������������������� pelaksanaan budaya organisasi � di PTPN IV dan PTPN III dikatagorikan baik, hal ini diperlihatkan oleh rata-rata responden yang tinggi dan standar deviasi dari jawaban responden cukup rendah. Semakin baiknya budaya organisasi, dikarenakan Inovasi dan keberanian, pengambilan resiko, Perhatian kerincian, Orientasi hasil, Orientasi orang, Stabil/Stability, Agresif, Orientasi pada tim semakin berkembang dan semakin nampak. K����������������������������������������������� ondisi����������������������������������������� ��������������������������������������� da������������������������������������ n ���������������������������������� pelaksanaan Kinerja Manajerial ����������� di PTPN IV dan PTPN III dikatagorikan baik, hal ini diperlihatkan oleh rata-rata responden yang tinggi dan standar deviasi dari jawaban responden cukup rendah. Semakin baiknya fungsi perencanaan, fungsi pengorganisasian, fungsi pengawasan, fungsi supervisi. Fungsi konsultasi, dan tugas perwalian berkembang dengan baik dan fungsi- funsi tersebut berjalan secara bersamaan.

DAFTAR PUSTAKA Boubekri, Nourredine. 2001. Technology Enablers for Supply Chain Management. Integrated Manufacturing Systems, 12 (6): 394-399. Becker, B. and Gerhart, B. 1996. The Impact of Human Resources Management on Organizational Performance: Progress and Prospect. Academy of Management Journal, 39: 779-801. Berlin, M. 1996. Research Note: Business Environment and Corporate in Venezuela. Organization Studies, 17 (5): 843-855. Cahyono, Budi dan Suharto. 2005. Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Sekretariat DPRD Propinsi Jawa Tengah. JRBI, 1 (1): 13-30. Cuong, Duong Manh and Fredric William Swierczek. 2008. Corporate Culture, Leadership Competencies, Job Satisfaction, Job Commitment, and Job Performance: A Comparison of Companies in Vietnam and Thailand. The Journal of American Academy of Business Cambridge, 13 (1): 59-165. Delaney, J. T. and Huselid, M. A. 1996. The Impact of Human Resources Management Practices on Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39: 949-969. Guest, D. E. 1997. Human Resource Management and Performance: A Review and Agenda Research. The International Journal of Human Resource Management, 8: 263-276. Gordon, G. G. and N. Di Tomaso. 1992. Predicting Corporate Performance From Organizational Culture. Journal of Management Studies, 29 (6): 783-798. Huselid, M. A. 1995. The Impact of Human Resources Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672. Javidan, M. 1998. Core Competence: What Does it Mean in Practice?. International Journal of Strategic Management, 31 (1): 60-71. Koesmono, Teman. 2005. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah di Jawa Timur. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 7 (2): 171-188.

Pengaruh Faktor-faktor Manajerial terhadap Budaya Organisasi serta Implikasinya pada Kinerja Manajerial

67

Koh, W. L., Steers, R. M., & Terborg, J. R. (1995). The Effects of Transformational Leadership on Teacher Attitudes and Student Performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16(4), 319-333. Kotter, J. P. And J. L. Heskett. 1997. Corporate Culture and Performance (Edisi Bahasa Indonesia). Jakarta: PT Prenhalindo. Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2002. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung: PT Refika Aditama. Mathis, Robert L. dan John H. Jackson. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi ke10). Terjemahan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie. Jakarta: ����������������������� Salemba �������������� Empat. Meyer, J. P. dan Allen, N. J. 1997. Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Ogbonna, Emmanuel and Lloyd C. Harris. 2000. Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource Management, 11 (4): 766-788. Porter, Michael. 1994. Keunggulan Bersaing. Jakarta: Bina Rupa Aksara.

68

Trikonomika

Vol. 11, No. 1, Juni 2012

Pratt, J. and P. Beaulieu. 1992. Organizational Culture in Public Accounting: Size, Technology, Rank and Functional Area. Accounting Organization and Society, 17 (7): 667-684. Sambasivan, Md Zabid Abdul Rashid Murali and Juliana Johari. 2003. The Influence of Corporate Culture and Organizational Commitment on Performance. Journal of Management Development, 22 (8). Schuler, R. S. and Jackson, S. E. 1987. Linking Competitive Strategies with Human Resources Management Practices. The Academy of Management Executive, 1: 207-219. Thoyib, Armanu. 2005. Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi dan Kinerja: Pendekatan Konsep. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 7 (1). Waldman, David A. 1994. The Contribution of Total Anality Management to a Theory of Work performance. Academy of Management Review, 19 (3): 210-536. Wheelen, Thomas L. and J. David Hunger, 2004. Strategic Management and Business Policy (8th edition). New ������������������������������ Jersey: ������������������ Pearson Education. Vandenberghe, C. 1999. Organizational Culture, Person – Culture Fit, and Turnover: a replication in the Health Care Industry. Journal of Organizational Behavior, 20: 175-184.

Syaifuddin