PATRICK LENCIONI
KELL EGY CSAPAT A sikeres együttműködés 5 akadálya
PATRICK LENCIONI
KELL EGY CSAPAT A sikeres együttműködés 5 akadálya
A fordítás alapja: The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Published by Jossey–Bass, 2009 Szöveg © Patrick Lencioni, 2002 Fordította: Kácsor Lóránt, 2009 Szerkesztette: Völgyi Beatrix Borítóterv: Gyimesi Judit A könyv megjelenését a Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. támogatta
HVG Könyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda ISBN 978-963-9686-90-8 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 Felelős kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai előkészítés: Typo Time Bt. Nyomás: Reálszisztéma Dabasi Nyomda Zrt. Felelős vezető: Vágó Magdolna
Tartalom
Előszó a magyar kiadáshoz ................................... Bevezetés ..............................................................
11 15
A TANMESE ...................................................... Szerencse .............................................................. ELSŐ RÉSZ: ROSSZ TELJESÍTMÉNY ........................... Háttértörténet ...................................................... Kathryn ................................................................ Észérvek ............................................................... Zúgolódás ............................................................. Megfigyelések ...................................................... A Vezérkar ........................................................... MÁSODIK RÉSZ: A TŰZ FELÉLESZTÉSE ..................... Az első próbatétel ................................................. Kerülő út .............................................................. A határok kijelölése .............................................. Vezetői elvonulás a Napa-völgybe ....................... A beszéd ............................................................... Visszavágó ............................................................ Veszélyes zóna...................................................... Ismerd meg a munkatársad! ................................. Milyen típus vagy? ..............................................
19 21 23 25 28 31 32 34 36 43 45 48 51 55 57 62 66 69 71
5
KELL EGY CSAPAT
A medence mellett ............................................... Megerősítés .......................................................... Félelem a sebezhetőségtől .................................... Közös célok – egyéni érdekek .............................. Célok .................................................................... Kényes témák ....................................................... Támadás ............................................................... Bizalom, vita, elkötelezettség és társaik ............... Rokonok: jó film és izgalmas értekezlet ............... Akció .................................................................... HARMADIK RÉSZ: A MUNKA NEHEZE ........................ Visszatérés a hétköznapokba ................................ „Tüzes” megbeszélés............................................ Szigorúan bizalmas? ............................................. A második vezetői elvonulás ................................ Harc az erőforrásokért ......................................... Számonkérés ........................................................ Mikey, a szólótáncos ............................................ Az elbocsátás művészete ....................................... Ellenállás – amíg lehet ......................................... Az elbocsátás bejelentése – mit mondjunk róla? .............................................. A gyenge láncszem: a munkamániás .................... Történet a szólótáncosról – vezetői tanulság ....... NEGYEDIK RÉSZ: HÚZÓERŐ ................................... A harmadik vezetői elvonulás ............................... Bátorságpróba ...................................................... Diadalmenet .........................................................
6
76 78 81 89 97 100 107 109 119 124 135 137 145 152 154 160 167 172 174 177 181 184 189 193 195 200 204
TARTALOM
A MODELL ........................................................ A modell áttekintése ............................................. A csapat értékelése ............................................... Az öt működési rendellenesség megértése és leküzdése .......................................................... 1. rendellenesség: bizalom hiánya .................... 2. rendellenesség: félelem a konfliktusoktól ..... 3. rendellenesség: elkötelezettség hiánya ......... 4. rendellenesség: számonkérés kerülése .......... 5. rendellenesség: eredmények elhanyagolása .. Összefoglalás .................................................... Jegyzet az időről: Kathryn módszerei .................. Főhajtás a csapatmunka előtt ............................... Köszönetnyilvánítás ............................................. Név- és tárgymutató ............................................
7
209 211 215 219 219 227 233 240 245 249 251 253 255 259
Édesapámnak, amiért megismertetett a munka értékével, és édesanyámnak, amiért bátorított az írásra.
ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ
Amikor egyik kedves kliensem – aki frissiben vette át egy több ezer fős cég elnök-vezérigazgatói pozícióját azzal a megbízatással, hogy alapvető változásokat hozzon létre a nehézkessé vált vállalatban – visszahozta nekem Lencioni könyvét, a következőket mondta: „Pontosan ezt szeretném én is elérni, felső vezetőim tekintsenek magukra úgy, mint a cég irányításáért felelős csapatra. Ne az legyen számukra a fontos, hogy ki melyik pozíciót tölti be, hanem hogy ki mit tehet a vállalkozás sikeréért. Szeretném, hogy a felső vezetői csapat váljon az elsődleges csoportjukká a vállalaton belül. Bízzanak egymásban, merjenek őszinték lenni kényes kérdésekben is, felvállalva az esetleges ütközéseket, és egytől egyig legyenek elkötelezettek a közös eredményekért.” Ügyfelem lépésről lépésre halad újjászervezett felső vezetői csapatával az „elsődleges csoporttá” válás rögös útján, de neki is szembe kell néznie mindazon nehézséggel, amellyel a legtöbb vezetői csoport nap mint nap találkozik. Tapasztalataink szerint a legnehezebb, hogy egy sor objektív és szubjektív tényező hatására a vezetők inkább saját funkcionális csoportjuk felé húznak (például pénzügy, értékesítés, marketing, 11
KELL EGY CSAPAT
termelés, HR stb.), azt tekintik elsődleges csoportjuknak, nem pedig a felső vezetői csapatot. Szerepeljen itt néhány e tényezők közül: • Saját funkcionális területükön ők az első számú vezetők, az ő szavuk a meghatározó, az ő kegyeiket keresik a munkatársak, sokkal nagyobb a befolyásuk, elismertségük, mint a felső vezetői csoportban. • Azt a szakmát ismerik jól, az ott dolgozókkal beszélnek egy nyelvet, fél szavakból is megértik egymást. • Idejük nagy részét saját funkcionális csoportjukkal töltik, ott tesznek mindennap erőfeszítéseket, esetenként folytatnak heroikus küzdelmeket, oldanak meg nehéz problémákat, ami összekovácsolja a funkcionális csapatot. • Teljesítményüket is elsősorban saját részlegük eredményességén mérik le, ezért itt akarnak főleg produkálni. • A fentiek alapján úgy érzik, elsősorban saját funkcionális kollégáikkal alakítanak egy érdekközösséget, közösen harcolnak erőforrásokért, sokszor a többi részleg ellenében stb. Mindezen motívumok könnyen oda vezethetnek – ahogy egyik ügyfelünk megfogalmazta –, hogy „elkülönült kiskirályságok” alakulnak ki a szervezetben, amelyek energiájuk jó részét az egymás elleni harcra, konfliktusok kezelésére, védekezés-támadásra, önigazolásra fordítják. Ez komoly veszteség, mert többnyire nincs hozzáadott értéke a termékhez/szolgáltatáshoz, de időt, energiát (lelkit is) emészt fel. 12
ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ
Lencioni könyve első részében élvezetesen és életszerűen, egy vállalati regényen keresztül mutatja be ezeket a folyamatokat, jól érzékeltetve a tipikus buktatókat és lehetséges megoldásokat. Könyve végén nagyon világos és praktikus modellben foglalja össze azokat a tényezőket, illetve ezek egymásra épülését, amelyek szükségesek ahhoz, hogy egy csapat tartósan, hatékonyan, konstruktívan és jó hangulatban tudjon együttműködni, sikereket elérni, akár nehéz körülmények között is. A modellt mi is sikerrel használjuk különböző szintű vezetői csoportokkal együtt dolgozva, csapatépítés, csapatfejlesztés, team-coaching során. Örömmel tapasztaltuk, hogy egyaránt jól működik magyar, illetve nemzetközi összetételű csoportokkal, ezért jó szívvel ajánljuk mindenkinek, legyen a hierarchia bármely szintjén dolgozó vezető, vezetési tanácsadó, coach vagy tréner. Dr. Lövey Imre ügyvezető igazgató Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. www.concordia-od.hu
13
BEVEZETÉS
Nem a pénz, nem a stratégia, nem a technológia a titok nyitja. Továbbra is a csapatmunka a versenyhelyzetek legmeghatározóbb tényezője, egyrészt ereje miatt, másrészt pedig azért, mert ritkaságszámba megy. A csapatmunka potenciális erejét egyik barátom – milliárd dolláros évenkénti forgalmat bonyolító vállalat alapítója – öntötte szavakba a legtalálóbban: „Ha egy szervezetben mindenkit rá tudunk venni, hogy egy irányba evezzen, megszerezhetjük a vezetést bármelyik iparágban, bármely piacon, bármikor, bármilyen versenytárssal szemben.” Amikor ezt a bölcsességet megosztom másokkal, azonnal, bár kissé reményvesztetten bólogatni kezdenek. Elfogadják a fentiekben rejlő igazságot, ugyanakkor megadják magukat mindennapos élményeiknek, a megvalósítás nehézségeinek. A valódi csapatmunka ritka, mint a fehér holló. Annak ellenére, hogy a téma az elmúlt években rengeteg figyelmet kapott tudósok, edzők, tanárok és a média részéről, a csapatmunka változatlanul csupán hangzatos kifejezés maradt a legtöbb szervezet életében. Általános érvényű a megállapítás: a csapatok, mivel közel 15
KELL EGY CSAPAT
sem tökéletes emberi lényekből állnak, természetüknél fogva működési zavarokkal küzdenek. Mindez azonban még nem jelenti azt, hogy a csapatmunka kudarcra ítéltetett. Ellenkezőleg. Igenis lehetséges erős csapatot alkotni. Valójában a csapatépítés figyelemreméltóan egyszerű, csak éppen pokolian nehéz vezetni az „építkezést”. Az élet számos területéhez hasonlóan, a csapatmunka kulcsa, hogy képesek vagyunk-e elsajátítani elméletileg egyszerű, ám a hétköznapokban nehezen kivitelezhető viselkedésformákat. Sikeressé az a csapat válik, amelyik legyőzi saját, közösségromboló, széthúzást szülő, nagyon is emberi megnyilvánulásait. Néhány évvel ezelőtt írtam első, The Five Temptations of a CEO (A vezérigazgató öt kísértése)* című könyvemet a vezetőkre leselkedő magatartásbeli csapdákról. Az eltelt idő alatt észrevettem, néhány ügyfelem él a leírt elméletekkel – rendkívül leleményesen és sikerrel használja saját vezetői csapata megismerésére, fejlesztésére. Világossá vált, hogy az a bizonyos öt kísértés nemcsak az egyes vezetőkre vonatkoztatható, hanem néhány módosítással a csapatokra is. Egyházi vezetők, edzők, tanárok és sokan mások is úgy találták, az alapelvek az ő világukban is ugyanolyan helytállóak, mint a nemzetközi nagyvállalat vezetői gárdájában. Így született meg ez a könyv.
* Patrick Lencioni. The Five Temptations of a CEO. Jossey–Bass, 1998.
16
BEVEZETÉS
Korábbi könyveimhez hasonlóan a Kell egy csapat is olyan történettel kezdődik, amely valósághű, de képzeletbeli szervezetben játszódik. Úgy gondolom, hogy ez a módszer hatékonyan szemlélteti mondanivalómat, bárki beleélheti magát a történetbe, és azonosulhat a szereplőkkel, mindemellett jól érzékelteti, hogyan alkalmazhatók ezek az elvek a valóságban – amikor a munka tempója, a nap mint nap felmerülő zavaró tényezők még a legegyszerűbb feladatokat is vesződségessé teszik. Annak érdekében, hogy hasznosítani lehessen az újonnan szerzett ismereteket, a történet utáni rövidebb részben elemzem az öt működési rendellenességet. A csapatértékelő kérdőívvel ki-ki maga is feltérképezheti a csoportjában megjelenő romboló viselkedésformákat. A problémák leküzdésére pedig rendellenességenként csokorba szedtem a munkám során bevált gyakorlatokat, eszközöket. Noha a könyv vezérigazgatókkal és felső vezetőkből álló csapatokkal végzett munkámon alapszik, a felvázolt elméleteket bárki hasznosíthatja. A lényeg, érdeklődjön a csapatok működési mechanizmusa iránt – függetlenül attól, hogy kisebb vállalati osztályt vezet vagy egyszerűen olyan csapat tagja, amelyre ráférne a fejlődés. Akárhogyan is legyen, őszintén remélem, könyvem segítséget nyújt abban, hogy a problémás csapatok leküzdjék működési zavaraikat, és többre vigyék, mint amire egyetlen ember egymagában valaha is képes lenne. Végtére ebben áll a csapatok valódi ereje.
17
