OMGAAN MET PIEKMOMENTEN IN RECA

Rapport

2015

34 Pag.

OMGAAN MET PIEKMOMENTEN IN RECA Kwalitatief onderzoek bij werkgevers

©2015 Guidea - Kenniscentrum voor Toerisme en Horeca vzw Deze informatie werd met de grootste zorg samengesteld. Guidea, het Kenniscentrum voor Toerisme en Horeca vzw stelt zich echter niet aansprakelijk voor de juistheid van de aangeboden informatie. In geen geval is Guidea, het Kenniscentrum voor Toerisme en Horeca aansprakelijk voor enige directe of indirecte schade als gevolg van of in verband met de aangeboden informatie uit deze publicatie.

1

1 Synthese _________________________________________________________________________3 2 Introductie _______________________________________________________________________5 3 Onderzoeksvragen _________________________________________________________________6 4 Methodologie en steekproef __________________________________________________________7 5 Resultaten ________________________________________________________________________8 5.1 Wat is een piekmoment voor de ReCa? _______________________________________________8 5.2 Hoe pakken werkgevers piekmomenten aan? ___________________________________________9 5.3 Knelpunten___________________________________________________________________ 12 5.3.1 De materie is complex en er is een beperkte kennis op het vlak van sociale wetgeving ______ 12 5.3.2 De diversiteit aan maatregelen, afwijkingen ______________________________________ 14 5.3.3 De hoge loonlast is een precair punt binnen het personeelsbeleid _____________________ 14 5.3.4 De personeelsadministratie is tijdsintensief ______________________________________ 16 5.3.5 De sociale inspectie _______________________________________________________ 16 5.3.6 Calimero-effect onder werkgevers ____________________________________________ 17 5.4 De inzet van personeel __________________________________________________________ 18 5.4.1 Algemeen ______________________________________________________________ 18 5.4.2 Bijkomende arbeidskrachten ________________________________________________ 21 Studentenarbeid ____________________________________________________________ 22 Seizoensarbeid _____________________________________________________________ 23 Extra’s ___________________________________________________________________ 23 Interim/ Uitzendarbeid _______________________________________________________ 24 Contract bepaalde duur ______________________________________________________ 25 Deeltijds tijdelijk verhogen, deeltijds contract met variabel uurroosters, deeltijds van minimaal 10u 25 IBO _____________________________________________________________________ 27 Stagiairs __________________________________________________________________ 27 5.4.3 Regelgeving flexibiliteit arbeidsduur ___________________________________________ 28 Overschrijding interne meer urengrens ___________________________________________ 29 Engelse week ______________________________________________________________ 30 Kleine flexibiliteit ___________________________________________________________ 30 Grote flexibiliteit ___________________________________________________________ 31 Van de woon- of verblijfplaats afgelegen arbeidsplaats _________________________________ 32 Aard van het werk kan niet nauwkeurig bepaald worden ______________________________ 32 Badplaatsen, luchtkuuroorden en toeristische centra _________________________________ 33 Service coupé _____________________________________________________________ 33 Economische werkloosheid ____________________________________________________ 34

© 2015 Guidea - Omgaan met piekmomenten in reca

2


3

1 SYNTHESE De horeca vormt een sector waar de gevraagde flexibiliteit groot is. Weersomstandigheden, het moment van de dag/week/jaar, evenementen, et cetera leiden tot veranderingen in de hoeveelheid uit te voeren werk (veranderingen in arbeidsvolume). In de studie willen we een antwoord geven op volgende onderzoeksvragen: -

Wat weten werkgevers over de mogelijkheden om piekmomenten, ziekte te overbruggen? Hoe gaan ze hiermee om?

-

Wat zijn de motivaties en knelpunten die werkgevers beïnvloeden in hun keuze?

-

Hoe en wanneer gebeurt de inzet van arbeidskrachten om piekmomenten op te vangen?

In totaal voerden we in de periode december 2014 tot maart 2015 24 diepte-interviews uit bij werkgevers uit restaurants en drinkgelegenheden.

De belangrijkste inzichten uit de studie zijn: -

Onder een piekmoment verstaan horecaondernemers een onverwacht (=niet of zeer moeilijk te anticiperen) voorval waar men niet op voorbereid is en die de vaste routine (=werkbezetting) onder druk zet. Plots te veel gasten op hetzelfde moment of gasten die langer blijven dan voorzien geven aanleiding tot een piekmoment.

-

Een “piekmoment” is een relatief begrip. Voor de ene zaak is het dé stressfactor, voor de andere is het een beheersbaar gegeven. Veel is afhankelijk van de manier waarop werkgevers omgaan met piekmomenten. De functie van de werkgever in de zaak, zijn HR kennis, zijn ervaring, het al dan niet overzicht hebben op wat gebeurt in de zaak, de beschikbare tijd en de mate van pro-activiteit en zoeken van oplossingen op voorhand spelen hier een grote rol.

-

Horecaondernemers ervaren verschillende knelpunten die het omgaan met piekmomenten voor hen moeilijk maakt: de materie is complex en er is een beperkte kennis op het vlak van sociale wetgeving, de loonlast wordt als zeer hoog ervaren, de personeelsadministratie is zeer tijdintensief, er is de impact van de sociale inspectie, er is een te grote diversiteit aan maatregelen en afwijkingen en ondernemers voelen zich vaak zoals calimero.

-

Werkgevers werken liever met een vast team van mensen die een contract van onbepaalde duur bezit. Ze verkiezen dit boven het werken met losse tijdelijke medewerkers.

-

De kennis van de werkgevers over mogelijkheden om piekmomenten op te vangen is beperkt. Vaak kiezen ze voor een aantal vaste en steeds terugkerende oplossingen. Jobstudenten en extra’s zijn de meest gebruikte mogelijkheden. Intuïtief passen ze een aantal zaken toe die grotendeels overeenkomen met de mogelijkheden voorzien in de CAO’s rond flexibiliteit van de arbeidsduur. Zo wordt onderling op basis van wederzijds vertrouwen gewisseld met uren. Zelden zijn deze zaken officieel en/of geëxpliciteerd in een formele overeenkomst. © 2015 Guidea - Omgaan met piekmomenten in reca

4

-

De keuze voor een bepaalde mogelijkheid is bepaald of beïnvloed door de eenvoud van de regel, de loonkost en de hoogte van de sociale bijdrage, de administratieve last, de flexibiliteit in aantal uren en organisatie op voorhand, de grootte van de ondernemingen en de gevolgen voor het personeel.


5

2 INTRODUCTIE De horecasector vormt een sector waar de gevraagde flexibiliteit groot is. Weersomstandigheden, het moment van de dag/week/jaar, evenementen, et cetera leiden tot veranderingen in de hoeveelheid uit te voeren werk (veranderingen in arbeidsvolume). Voor werkgevers is het belangrijk om vlot in te spelen op deze wisselende nood aan arbeid. In de horecasector kan dit ingevuld worden via verschillende vormen van tijdelijke arbeid: een contract van bepaalde duur, interim arbeid, studentenarbeid en gelegenheidsarbeid of extra’s. Daarnaast zijn er ook een aantal cao’s die tegemoet komen aan de gevraagde flexibiliteit. Uit een bevraging bij werkgevers blijkt dat naar schatting 33% van de horecawerkgevers in Vlaanderen een beroep doet op tijdelijke arbeid (Guidea, 2012). Een bevraging bij werknemers toont dan weer aan dat 17% van de horecawerknemers in Vlaanderen tijdelijke arbeid verricht. (FOD Economie EAK, 2013). Binnen de horeca neemt tijdelijke arbeid meestal de vorm aan van arbeid van bepaalde duur (32%), studentenarbeid (28%), uitzendarbeid (15%), en extra’s (9%) (FOD Economie, 2013).

Tabel: Tijdelijke arbeid versus vast werk op basis van de voornaamste activiteit bij horecawerknemers in Vlaanderen en België (%) -2013Vlaanderen

België

Mannen

Vrouwen

Totaal

Mannen

Vrouwen

Totaal

Vast werk

80%

86%

83%

84%

85%

85%

Tijdelijk werk

20%

14%

17%

16%

15%

15%

Totaal

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Bron: FOD Economie - Afdeling Statistiek, Enquête naar de arbeidskrachten 2013, NACE_2008=55 of 56 Bewerking door Guidea

Tabel: Tijdelijke vormen van arbeid bij horecawerknemers in België (%) -20132011

2012

2013

Uitzendkracht

11%

15%

16%

Opleiding, stage, leercontract

6%

6%

6%

Studentenarbeid (met studentencontract)

24%

25%

28%

Arbeidsovereenkomst van bepaalde duur of voor een bepaald werk

39%

35%

32%

Andere arbeidsovereenkomst van bepaalde duur

4%

5%

5%

Gelegenheidswerk zonder formele arbeidsovereenkomst

14%

14%

9%

Arbeider als PWA werknemer

0%

0%

3%

100%

100%

100%

Totaal

Bron: FOD Economie - Afdeling Statistiek, Enquête naar de arbeidskrachten 2013, NACE_2008=55 of 56 Bewerking door Guidea


6

3 ONDERZOEKSVRAGEN In deze studie willen we in kaart brengen hoe werkgevers in de horeca omgaan met piekmomenten, in welke mate ze op de hoogte zijn van de mogelijkheden inzake tijdelijke arbeid en de mogelijkheden voorzien in de CAO’s rond flexibiliteit van de arbeidsduur, wat hun houding hier tegenover is en hoe ze piekmomenten aanpakken. We willen een antwoord geven op volgende onderzoeksvragen: -

Wat weten werkgevers over de mogelijkheden om piekmomenten, ziekte te overbruggen? Hoe gaan ze hiermee om?

-

Hoe en wanneer gebeurt de inzet van arbeidskrachten om piekmomenten op te vangen?

-

Wat zijn de motivaties en knelpunten die werkgevers beïnvloeden in hun keuze?


7

4 METHODOLOGIE EN STEEKPROEF Om een antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen kiezen we voor semigestructureerde interviews met werkgevers van eet- en drinkgelegenheden in Vlaanderen. We kiezen ervoor om ons toe te spitsen op eet- en drinkgelegenheden. Het opvangen van piekmomenten is een ander gegeven voor logies. Een semigestructureerd interview is een kwalitatieve onderzoeksmethode die een vooraf bepaalde set van open vragen combineert met de mogelijkheid om bepaalde thema's of reacties verder te verkennen. De doelstelling van kwalitatief onderzoek is zoveel mogelijk verschillende meningen en ideeën over een onderwerp te verzamelen en ontdekken. Men wil zoveel mogelijk informatie inwinnen. In totaal zijn 24 interviews uitgevoerd bij werkgevers met voldoende spreiding naar subsector, grootte van de onderneming, geografische ligging en gebruik van diverse manieren om tijdelijke arbeid en piekmomenten op te vangen. De doelgroep ziet er als volgt uit: Subsector: eetgelegenheden / drinkgelegenheden Grootte van de onderneming: minder dan 10 werknemers / 10 tot 20 werknemers / meer dan 20 werknemers Geografisch: kust/ steden / landelijk of overige

< 10 werknemers > 10-werknemers

Kust 4 4

Steden 4 4

Overige 4 4

Het rekruteren van deelnemers aan de studie verliep niet eenvoudig. Vaak kregen we een negatief antwoord. Ook werden heel wat vragen gesteld bij het doel en de opdrachtgever van de studie. Zo wou men er zeker van zijn dat er geen link was met sociale inspectie. Hieruit is duidelijk dat het personeelsbeleid een thema is dat heel gevoelig ligt bij heel wat werkgevers.

Het uitvoeren van de interviews gebeurde deels door Guidea en deels door Frank Geers van MaResCon Consulting in de periode december 2014 tot maart 2015.


8

5 RESULTATEN 5.1 Wat is een piekmoment voor de ReCa? Onder een piekmoment verstaan horecaondernemers een onverwacht (=niet of zeer moeilijk te anticiperen) voorval waar men niet op voorbereid is en die de vaste routine (=werkbezetting) onder druk zet.

Een piekmoment kan zich op twee manieren voordoen: -

Er zijn plots te veel gasten op hetzelfde moment: 

Het aantal gasten op hetzelfde moment overstijgt wat men gewoon is.



Men kan zich hierop voorbereiden. Veel parameters (feesten, lange weekend, enz.) helpen om hierop te anticiperen.

 -

Vaak zet men bijkomende medewerkers (studenten, extra’s worden opgebeld) in.

Gasten blijven langer dan voorzien: 

Klanten blijven langer waardoor de voorziene opgestelde werkagenda (geplande uren) onder druk komt.



Men kan zich hierop niet voorbereiden wat voor problemen zorgt. De op voorhand geplande regeling gaat de mist in.

-

De lijn tussen beide types is theoretisch. Vaak zijn beide met elkaar verbonden.


9

5.2 Hoe pakken werkgevers piekmomenten aan? Een “piekmoment” is een relatief begrip. Voor de ene zaak is het dé stressfactor, voor de andere is het een beheersbaar gegeven. Veel is afhankelijk van de manier waarop werkgevers omgaan met piekmomenten. Hier merken we vele verschillen. De manier waarop werkgevers piekmomenten aanpakken, is afhankelijk van een aantal kenmerken.

Naargelang de werkgever zelf een vast onderdeel is van het team of niet merken we grote verschillen: -

Als de werkgever zelf geen vast onderdeel van het team is, dan beschouwt hij zich vaak als back-up of extra gratis werkkracht.

-

Is hij daarentegen “onmisbaar” in de zaak (bijv. de kok) is die mogelijkheid tot back-up er niet. Vaak heeft de werkgever hier ook weinig tijd om naar oplossingen te zoeken wat zorgt voor problemen.

Daarnaast merken we ook verschillen naargelang de werkgever al dan niet zelf overzicht heeft op wat er gebeurt in de zaak. Vaak hangt dit samen met de functie die de werkgever uitoefent in de zaak: -

Als de werkgever niet aanwezig is in de zaak of geen zicht heeft op bijvoorbeeld de zaal, geeft dit vaak problemen. Piekmomenten zijn heel moeilijk beheersbaar en creëren stress.

-

Als de werkgever wel zicht heeft op wat er gebeurt, kan hij hierop anticiperen waardoor hij de piekmomenten beter kan beheersen.

Ook de HR- kennis, ervaring en tijd om hierover na te denken en oplossingen te zoeken, zorgt voor verschillen in de manier waarop werkgevers piekmomenten ervaren: -

Werkgevers met enkele jaren ervaring in de zaak hebben vaak een routine gevonden. Ze weten meestal hoe ze moeten omgaan met piekmomenten waardoor deze beheersbaar zijn.

-

Ook kennis over de mogelijkheden qua regelgeving speelt een rol. Een werkgever met kennis, maakt gebruik van de mogelijkheden en weet zo de piekmomenten beter te beheersen.

-

Veel is ook afhankelijk van het (kunnen) vrijmaken van tijd om naar een oplossing te zoeken. Werkgevers die de tijd nemen én kunnen vrijmaken, zoeken naar oplossingen waardoor ze minder last hebben van pieken.

Tenslotte merken we ook verschillen naargelang de mate van proactiviteit en organisatie. Sommigen bereiden zich goed voor op piekmomenten en hebben er minder last van. Anderen zoeken reactief naar oplossingen op het laatste moment. Nog anderen ondergaan piekmomenten en krijgen er geen controle over.


10

Aanpak piekmomenten van werkgevers is afhankelijk van:

Functie in de zaak

Het hebben van reserve

HR kennis

Toepassing regelgeving flexibiliteit arbeidsduur invloed op

Overzicht in de zaak

Beheersbaarheid

Proactiviteit

Beheersbaarheid

Tijd / ervaring

Beheersbaarheid

Geografisch merken we verschillen in voorspelbaarheid van piekmomenten. De relatieve onvoorspelbaarheid van piekmomenten is groter aan de kust. Tussen zaken die eerder landelijk gelegen zijn en zaken gelegen in een stad merken we minder grote verschillen.

Manieren waarop werkgevers proactief een piekmoment proberen te voorkomen of op te vangen zijn: -

Zich informeren: 

Bijhouden van de weerberichten, raadplegen van specifieke apps (buienradar,…).



Bijhouden van boekingen.



Bijhouden van evenementenkalenders uit de streek (feesten, markt, enz).



Registreren van piekmomenten door het opbouwen van een database met de piekmomenten van de voorbije jaren.

-

Een back-up plan voorzien: 

Zelf stand-by zijn, klaar staan om in te springen wanneer nodig.



Familie en vrienden achter de hand houden.



De (hele) vaste ploeg personeel inzetten of vast personeel extra inzetten (overuren).



Een (ruime) poule van extra’s uitbouwen.



Een stabiele relatie met een paar studenten uitbouwen.



Personeel zoeken die zowel in keuken als zaal kan ingezet worden (eerder in kleinere zaken).


11

Manieren waarop werkgevers reactief omgaan met piekmomenten zijn (in volgorde van belang): -

Zelf inspringen of harder werken.

-

Verschuiven binnen het vast personeel (indien verschillende zaken).

-

Het vast personeel langer laten werken: overuren.

-

Bijkomende arbeidskrachten inschakelen: familie of vrienden oproepen, extra’s of studenten opbellen.

-

Of het werk uitstellen naar een volgende dag (bvb opkuis,…).

“ Ziekte en verlof vang ik zelf op en ik vraag aan het personeel om een tandje bij te zetten. Collega’s oproepen in hun verlof probeer ik te vermijden.” “ Op zich valt dat mee, het gebeurt niet zoveel dat we totaal overvallen worden door een overvloed aan klanten waar we geen weg meekunnen” (klein, stedelijk) “ Het is soms niet te doen, in de week kan je de ene dag twee couverts hebben en de dag nadien 50 couverts” (klein, kust) “ Als ik eerlijk ben, het is soms puffen en het kan erg druk zijn, maar het lukt meestal om alles goed onder controle te hebben” “ We proberen ons voor te bereiden door mensen op te bellen: studenten, extra’s en te vragen of ze eventueel zouden kunnen komen moest het druk worden” “Ja we kennen echt grote pieken en dalen, als het weer ineens prachtig is bijvoorbeeld hebben we plots een piek. Vaak kunnen we de pieken inschatten, maar soms overvalt het ons. Het is zeer afhankelijk van het weer.” (kust, klein) “In het weekend valt het mee, dan zitten we met een vrij goede bezetting die van weekend tot weekend vrij weinig varieert. Maar het vervelende is wel dat mensen bijna niet meer reserveren.” (kust, klein) “Hoe wij omgaan met drukke momenten: we baseren ons op het weer (buienradar, weerbericht…). 2 graden meer of minder buiten kan zorgen voor een gans vol of een gans leeg terras. We zijn voorbereid en zetten mensen stand-by. In de zomer werken we met tijdelijke vaste contracten of mensen uit mijn ‘winterzaken’ die overkomen naar hier.” (stad, groot) “De administratieve consequenties die piekmomenten hebben, zijn niet haalbaar. Als je werkt met flexibele uurroosters en DIMONA etc dan ben je heel lang bezig. Eerst moet je het programma opstarten, dan alles ingeven… Het ding is dat je de tijd niet hebt tijdens ‘piekmomenten.” (stad groot) “We werken met vaste uurroosters die we zelf opstellen, dat zorgt voor minder administratie. We kunnen dit doen omdat we de drukte vrij goed kunnen inschatten, het valt dus niet voor dat de werknemers plots geen werk hebben en naar huis moeten na een uurtje.” “En als het super druk wordt spring ik (=zaakvoerder) bij, ik kost niets hé en mag eindeloos lang werken”


12

5.3 Knelpunten Horecaondernemers ervaren verschillende knelpunten die het omgaan met piekmomenten voor hen moeilijk maakt: -

de materie is complex en er is een beperkte kennis op het vlak van sociale wetgeving,

-

de hoge loonlast is een precair punt binnen het personeelsbeleid,

-

de personeelsadministratie is tijdintensief,

-

de sociale inspectie,

-

de diversiteit aan maatregelen en afwijkingen,

-

het calimerocomplex onder ondernemers.

5.3.1 De materie is complex en er is een beperkte kennis op het vlak van sociale wetgeving Doorheen de verschillende gesprekken kregen we te horen dat de materie heel complex is. Ook hebben ondernemers het gevoel dat de wetgeving voortdurend verandert. Er is dan ook heel weinig detailkennis van bestaande regelgeving, mogelijkheden en afwijkingen. Bovendien zijn werkgevers niet actief en niet proactief bezig met het verzamelen van info rond HR of sociale wetgeving. De belangrijkste bronnen zijn de eigen ervaring, de kennis opgedaan van ouders of familie met een horecaverleden en collega-werkgevers. Het actief volgen van HR cursussen of opleidingen rond sociale wetgeving is eerder uitzonderlijk dan de regel. Wanneer we vragen naar gekende en bestaande informatiebronnen, denken werkgevers aan Horeca Vlaanderen, Syntra, het Sociaal secretariaat, Voka. Als gevolg: -

Is het huidige personeelsbeleid veelal gebaseerd op routine en gewoonte. Door een gebrek aan tijd en ambitie stellen werkgevers hun eigen aanpak niet in vraag.

-

Maken werkgevers zoveel mogelijk gebruik van vaste en steeds terugkerende formules: vaste uurroosters, steeds dezelfde types contracten.

-

Vertrouwen werkgevers op hun sociaal secretariaat om hen te informeren. Ze verwachten van het sociaal secretariaat ook dat ze hen de beste oplossing voorstellen.

Vanuit de werkgever is er een behoefte en vraag naar: -

Duidelijke en transparante communicatie van de overheid.

-

Handvaten die helpen om de juiste en best passende oplossing te kiezen.

-

Een duidelijk overzicht van de mogelijkheden die de regelgeving voorziet met de pro’s en con’s.


13

-

Een actieve begeleiding en meer proactiviteit van het sociaal secretariaat. Dit gebeurt volgens hen te weinig. Concreet vragen werkgevers naar regelmatig overleg en het voorstellen van mogelijke alternatieven.

“Het klinkt zo verschrikkelijk ingewikkeld. En “een op voorhand geplande afwijking, bijvoegen bij contract”… Afwijkingen zijn toch moeilijk in te schatten toch? De regelgevingen klinken niet echt realistisch” “Je leert het gaandeweg en als iets werkt dan houd je je daar aan. ik ben tevreden met de huidige aanpak. ik ben niet altijd op zoek naar andere, meer creatieve oplossingen. Mijn hoofdtaak is een restaurant runnen, niet de beste personeelsmanager zijn.” “ Controles wijzen je op dingen die je zelf niet weet. Het is niet meer bij te houden. Gelukkig krijg je eerst een verwittiging.” “ Ik vertrouw volledig op mijn sociaal secretariaat. Ik kan niet anders. Het is te complex. Zelfs mijn contactpersoon moet soms beroep doen op de juridische dienst.” “ Ik wil meer steun op HR vlak: wat is best voor mijn werknemers op verschillende vlakken (onkostenvergoeding, woon-werkverkeer, gsm,…), voor wie doen we wat? Voor wie niet? Aan welke tarieven? Ik wil hier een duidelijk systeem rond (per functie duidelijk stellen wat kan, wat je moet doen en welke voordelen je krijgt)” “ Het sociaal secretariaat informeert niet. Er komen antwoorden op vragen, maar men is niet proactief.” “ Het sociaal secretariaat staat zeker klaar met informatie. Maar alleen als je er achter vraagt. Het is niet zo dat ze proactief tips geven, bepaalde zaken onder de aandacht brengen,…” “ Ben er tevreden over; beschouw ze niet echt als adviseurs/raadgevers. Ik vraag hen eigenlijk ook nooit iets speciaals”. “ Ik geef toe dat ik nu merk dat ik er niet zoveel van ken eigenlijk. Maar misschien maar goed. Het lijkt heel complex en ingewikkeld” “ Ik moet zeggen, ik ben daar niet zo actief mee bezig. Ik ga niet proactief dingen opzoeken of lezen. Nieuwsbrieven gaan ene oor in en andere uit.” “ Op zich moet een sociaal secretariaat mij helpen om er voor te zorgen dat ik altijd in orde ben, een seintje geven als ik iets verkeerd doe” “ Maar de overheid mag op zich ook wel iets meer met mij communiceren en liefst van al duidelijk zijn en regels langer dan een jaar laten bestaan.” “ Nu ik dat allemaal heb gezien krijg ik de indruk dat ik over te weinig informatie beschik. Soms heb ik het gevoel achter de feiten aan te lopen, dat ik het misschien niet goed doe, dat er andere betere opties zijn qua arbeidsaanpak. Maar ik weet het niet zeker dus doe ik gewoon wat ik altijd heb gedaan”


14

5.3.2 De diversiteit aan maatregelen, afwijkingen Voor veel werkgevers is het HR gebeuren, de sociale wetgeving een belangrijke bron van stress: -

Er zijn te veel regels. Deze veelheid aan regels bemoeilijkt volgens hen de natuurlijke werking en organisatie van de zaak. Onderling wordt heel wat geregeld op basis van vertrouwen en collegialiteit.

-

Er is onduidelijkheid over de regels. Bij de werkgevers is het niet altijd duidelijk wanneer een maatregel in voege treedt of wanneer ze van toepassing is.

-

Er zijn te veel wijzigingen. Er is vaak de vraag in hoeverre een regel volgend jaar nog geldig zal zijn.

Allen dromen en hopen ze op een eenvoudige regelgeving die het leven gemakkelijk maakt en hen toe laat te focussen op de essentie.

5.3.3 De hoge loonlast is een precair punt binnen het personeelsbeleid De loondiscussie leeft sterk. De loonlast is volgens werkgevers het meest precaire punt binnen het personeelsbeleid.

Volgende elementen komen vaak terug in de gesprekken: -

Tijdens de interviews (de meeste interviews vonden plaats tussen november en december 2014) is de Blackbox/witte kassa een onderwerp dat heel sterk leeft. Er zijn veel vragen en twijfels naar de impact op de loonmassa. Anderzijds horen we in de gesprekken dat de witte kassa ook aanzet tot nadenken en het in vraag stellen van de huidige manier van werken (aanbod, uren, aantal couverts, personeelsbeleid).

-

Dikwijls kregen we te horen dat de toegevoegde waarde van een horecamedewerker lager is dan die van een gemiddelde arbeider of bediende. De uren dat een horecamedewerker werkt, zijn niet steeds volledig en optimaal gevuld: soms moet er hard gewerkt worden, soms helemaal niet. Er zijn veel rustige, dode momenten (bijv. de winterperiode aan de kust.) Dat zorgt voor onstabiliteit en een rendabiliteitsniveau dat niet altijd voldoende hoog is. In zeer rustige periodes is de horecamedewerker zeer duur in vergelijking met bijvoorbeeld een arbeider of bediende met een vast takenpakket, een duidelijk omschreven taak.

-

Ook het aantal te presteren uren is iets minder beheersbaar dan in andere sectoren. Het is niet altijd duidelijk hoe lang klanten blijven zitten, hoeveel ze consumeren, hoe laat ze toe komen. Bovendien tikken overuren iets sneller aan in de horeca. Overuren betekenen meer loonkosten (en bijgevolg minder winst).


15

Door de hoge loonlast: -

wil geen enkele zaakvoerder het risico lopen dat zijn werknemers overbodige uren presteren (te weinig gasten, gasten die vroeg weg gaan. Hij wil geen “lege” uren betalen.

-

wordt het kernteam steeds kleiner en vaak tot een minimum herleid. Hierdoor heeft men sneller nood aan bijkomend personeel. Toch blijft het hebben van een vast team met contracten belangrijk voor de werkgever. Werken met losse en tijdelijke krachten is eerder een tijdelijke aanvulling op de kern.

-

gaan sommigen rationaliseren in de openingsuren of zoeken ze naar andere oplossingen: andere manieren van werken en zich organiseren. Kwaliteit wordt belangrijker dan kwantiteit.

“ We denken dat we een totale reorganisatie van de zaak zullen moeten doen. Het leven en eetpatroon van de mensen is veranderd. Ze eten niet meer op vaste tijdstippen, maar wij kunnen een doorlopende keuken moeilijk aanbieden. We denken een deeltje van de zaak over de middag te sluiten en met service coupé te werken.” “ Er moet iets veranderen gezien de hoge personeelskosten. Ik zal het systeem van economische werkloosheid bekijken met mijn nieuw sociaal secretariaat. Ik denk dat werknemers hier meer achter zullen staan dan service coupe. Ze blijven hun inkomen behouden, hoewel het minder zal zijn, maar ze moeten niet over en weer lopen. Ik zie er geen nadelen aan. Ze hebben me al verzekerd dat het administratief vrij beperkt is.” “ Ik weet niet wat er zal gebeuren met de invoer van de witte kassa. Nu werken mensen om een centje bij te verdienen. Hoe zal dat gaan als alles officieel wordt?” “ De last op arbeid is verschrikkelijk hoog. Horeca is één van de weinige sectoren waarin je zo weinig rendabele uren hebt. Er komt geld binnen op zes uur van de dag, terwijl de mensen tien uur werken. Ik kan de dode uren niet doorfactureren aan de gasten. Met kant en klare maaltijden kan je de kosten drukken. Maar er is ook nog de beroepsfierheid. Wat voor zin is er dan nog? Waarom de extra uren die mensen willen presteren belasten? Ik weet nog niet goed hoe ik het zal organiseren.” “ Het zal moeilijk zijn om bepaalde goede werknemers te houden als ik geen extra uren meer zal kunnen betalen. De extra centen die ze kunnen verdienen als ze overuren doen, is hun motivatie om in de horeca te werken. Als ze 38 uren mogen werken, willen ze liever in de Colruyt werken waar ze ’s avonds en in het weekend thuis zijn en zo meer tijd met hun gezin kunnen doorbrengen.” “ Nu maken wij witte inkomsten zwart om de overuren van het personeel te kunnen betalen. Het zal niet gemakkelijk zijn.” “Het is niet van willen of het leuk vinden om tijdelijke krachten in te schakelen. Het is van moeten. Je moet wel gebruik maken van bijkomende tijdelijke werkkrachten omdat we niet altijd (dus voltijds) een constante bezetting hebben, we zijn geen fabriek die elke dag vaste uren draait en vast werk heeft. “


16

5.3.4 De personeelsadministratie is tijdsintensief De personeelsadministratie is vrij tijdsintensief en kan zeer complex zijn. Bij werkgevers is er weinig tijd om zich te verdiepen in de materie. Daarnaast is er de tijdsdruk die piekmomenten met zich meebrengt waardoor er weinig tijd is voor administratie. Als gevolg hiervan hanteren werkgevers zo veel mogelijk vaste en steeds terugkerende formules (een vast uurrooster, zelfde type contracten) zonder dat ze deze in vraag te stellen. Het sociaal secretariaat zien ze als een onmisbaar gegeven die hen het leven makkelijker maakt. Het zorgt voor minder werkdruk en geeft de geruststelling dat alles correct verloopt. Sommigen doen een beroep op hun sociaal secretariaat voor sociaal-juridisch advies. Als nadeel is er de kostprijs die hier tegenover staat.

“ We kunnen het niet allemaal zelf doen. Een goed sociaal secretariaat bespaart mij 30 minuten werk per dag, waardoor ik meer tijd heb voor de klanten.” “ Een sociaal secretariaat is duur. Je krijgt geen advies als je niet betaalt. Ik durf niets meer vragen uit schrik voor de factuur.” “Ik kan zelf de sociale wetgeving niet volgen. Zij zorgen ervoor dat alles in orde is. Het stelt me gerust dat ik zeker in orde ben qua sociale verplichtingen.” “ Ze helpen mij bij de loonberekening, vakantiegeld, ziekte en ik kan er ook terecht voor juridische vragen. Enige nadeel is dat ze duur zijn. Toch belet het mij niet om er dingen aan te vragen. Het bespaart me tijd.”

5.3.5 De sociale inspectie Vaak denken werkgevers dat ze goed bezig zijn totdat ze bezoek krijgen van een inspecteur. De werkgever wil het wel goed doen, maar is vaak niet bewust dat hij iets verkeerd doet. In de gesprekken horen we dat er vaak een discrepantie is tussen wat de regels toelaten en wat de Sociale Inspectie goedkeurt. Er is de indruk dat de Sociale Inspectie bepaalde regels niet kent of dat hun advies tegenstrijdig is aan de regels. Als gevolg en uit schrik voor de Sociale Inspectie: -

ontwijkt men afwijkingen en regelgeving die aanleiding geven tot controle.

-

houdt men vast aan routine en gewoonte omdat dit tot stabiliteit leidt.

Voorbeelden hiervan zijn de afwijkingen deeltijdse arbeid, kleine/ grote flexibiliteit en variabele uurroosters die volgens hen de deur opent naar vragen en controle van Sociale Inspectie.


17

“ Iemand van de inspectie zelf heeft ons laten weten dat dit (= grote flexibiliteit) zelden aanvaard wordt door de sociale inspectie en zeker aan de kust! Hoe meer afwijkingen, hoe zenuwachtiger ze worden!” (kust, klein).”

5.3.6 Calimero-effect onder werkgevers Op zich hebben werkgevers niets tegen wetten en regels. Ze beseffen dat die nodig zijn en ze weten dat ze ook niet heiliger zijn dan de paus. Wel voelen heel wat werkgevers zich geviseerd. Ze hebben het gevoel altijd de dupe te zijn van reglementering en wetgeving. Daarnaast hebben ze de indruk dat alle anderen de regels niet volgen en daar ook nog eens voordelen uithalen. Dat zorgt er bij hen voor dat ze zelf ook niet geneigd zijn om de bestaande regelgeving toe te passen en strikt de bestaande regels te volgen.


18

5.4 De inzet van personeel 5.4.1 Algemeen Doorheen de gesprekken horen we dat werkgevers liever werken met een vast team van mensen dat een contract van onbepaalde duur heeft. Ze verkiezen een team met vaste mensen boven het werken met losse tijdelijke medewerkers. De belangrijkste motivaties hiervoor zijn dat vaste werknemers meer ervaring hebben en/ of de zaak beter kennen. Wat de piekmomenten zijn en wanneer deze vallen weet een meerderheid van de werkgevers op voorhand in te schatten. De planning gebeurt bij veel werkgevers dan ook ongeveer een week op voorhand. Zelden wordt de dag zelf nog actief gezocht naar aanvullende arbeidskrachten. Soms gebeurt het dat tijdelijke/ bijkomende arbeidskrachten uiteindelijk vast in dienst worden genomen. Bij een aantal werknemers gebeurt het dat extra’s of studenten uiteindelijk onderdeel worden van het vaste team. Een contract bepaalde duur wordt soms verlengd tot een contract van onbepaalde duur. Reeds eerder haalden we aan dat de kennis van de bevraagde werkgevers over de bestaande mogelijkheden en wetgeving beperkt is. Bovendien gaan heel wat werkgevers ook niet zelf op zoek naar alternatieven. Hierdoor kiezen werkgevers voor een aantal vaste en steeds terugkerende oplossingen. Het inschakelen van jobstudenten en extra’s kregen we het vaakst te horen als manieren om piekmomenten op te vangen (zie ook eerder). Motivaties die werkgevers aanhalen voor de keuze voor jobstudenten of extra’s zijn: -

ze zijn het meest eenvoudig,

-

ze zijn het meest efficiënt,

-

ze zijn het best administratief beheersbaar,

-

ze zijn het best betaalbaar.

Slechts weinigen passen de mogelijkheden voorzien in de CAO’s rond flexibiliteit van de arbeidsduur toe. Wel horen we dat velen intuïtief een aantal zaken toepassen die grotendeels overeenkomen met de mogelijkheden voorzien in de CAO’s rond flexibiliteit van de arbeidsduur. Echter, zelden zijn deze zaken officieel en/of geëxpliciteerd in een formele overeenkomst. Vaak wordt onderling gewisseld met uren op basis van wederzijds vertrouwen zonder dit vast te leggen op papier. De invoering van de blackbox maakt sommigen als het ware wakker en doet hen nadenken over de regeling van overuren. Zo zegt een aantal actief info te zoeken over de mogelijkheden die de wetgever hier voorziet in de CAO’s rond flexibiliteit van de arbeidsduur.


19

De keuze voor een bepaalde mogelijkheid is bepaald of beïnvloed door: -

De eenvoud van de regel: is hij gemakkelijk te begrijpen?

-

De loonkost en de hoogte van de sociale bijdrage.

-

De administratieve last.

-

De flexibiliteit: 

In organisatie: in hoeverre moet dit gepland, op voorhand bepaald worden?



In aantal uren: in hoeverre is een verplichting tot bepaalde minimale tijdsblokken?

-

De grootte van de onderneming. In kleine ondernemingen is inhaalrust vaak een vergiftigd geschenk.

-

De gevolgen voor het personeel: in hoeverre is de formule aantrekkelijk voor de werknemer of wordt hij niet teveel belast?

Doorheen de gesprekken valt op dat werkgevers vragende partij zijn naar een regelgeving die maximale proactiviteit toelaat. Hieronder verstaan ze: -

Een regelgeving die gemakkelijk en duidelijk is. De huidige regelgeving is moeilijk te begrijpen en maakt te veel uitzonderingen.

-

Een regelgeving die niet rigide is. Ze vragen naar een regel die zich niet vastpint op een zeer specifiek aantal uren of uurschijven. Ook vragen sommigen naar een regelgeving die toelaat werknemers te betalen voor de “effectief” gepresteerde uren.

-

Een regelgeving die flexibel aan te passen aan het moment is. Ze vragen naar een regelgeving die op het moment zelf in voege kan treden en die ze in functie van de nood of het moment kunnen aanpassen, herzien of wijzigen.

-

Een regelgeving die minimale administratieve last met zich meebrengt.

-

Een regelgeving die financieel interessant is voor iedereen. De extra verloning voor overuren mag geen extra belasting vormen voor zowel werknemer als werkgever.

-

Een regelgeving op maat van de grootte van het bedrijf. Vooral in kleine zaken met kleine teams betekent het verplicht maken van de inhaalrust een probleem.

-

Een regelgeving die niet constant verandert.

“ Ik ben die afwijkingen eens aan het bekijken samen met mijn sociaal secretariaat. Nu zorg ik dat ze in theorie aan 38uren komen. In de toekomst zal dit anders moeten.” “ Vast personeel meer inzetten vind ik beter dan extra werknemers inzetten: ik vertrouw hen meer, ze kennen hun job, ze werken makkelijker, ze hebben de sleutel, ze kunnen open doen, ze geven me vrijheid,…” “In Brussel moeten ze snappen dat personeel dat wil werken meer uren moet kunnen doen bij mooi weer.” “ Wij werken voornamelijk met deeltijdse contracten. In orde zijn is administratief een helse klus. Al die lijsten uithangen, al die afwijkingen voor de middag doorgeven,….Weet je dat we hier nu 1470 uurroosters hebben opgemaakt om aan de inspectie te geven?” “ De wetgever moet bescherming geven voor werknemers, maar het individuele beslissingsrecht van de werknemer om langer te werken is er niet.”


20

“ Uren zijn moeilijk om in een stramien te gieten.” “ We willen alles zoveel mogelijk in orde hebben. Maar, dat is niet makkelijk met een sociale wetgeving die constant verandert, complex is en waarover we weinig info vinden.” “ Soms heb ik nog voor één uur iemand nodig. In de praktijk kan dit niet. Iemand die op een drukke dag al aan z’n 9 uur zit, kan ik niet laten doorwerken. Maar ik kan ook niet iemand anders laten komen voor een uurtje.” “ Het is allemaal zo complex. Ik denk dat ik in orde ben maar weet het niet zeker.” “ Het klinkt zo verschrikkelijk ingewikkeld. En “een op voorhand geplande afwijking, bijvoegen bij contract”… Afwijkingen zijn toch moeilijk in te schatten toch? De regelgevingen klinken niet echt realistisch” “ Liever investeren in regels voor vaste medewerkers en daarin zo flexibel mogelijke formules hebben, dan altijd maar regels en uitzonderingen op regels uitvinden om tijdelijke krachten te ondersteunen en te promoten” “ Wij vinden dat er een veel te sterke focus ligt op de 38u/week regeling, ipv op jaarbasis te kijken. Dat zou voor ons veel interessanter zijn. Het zou toch moeten kunnen dat je in de zomer meer uren klopt dan 38 en dat dat dan in de winter gecompenseerd wordt met minder uren.” “ Best is om gewoon schappelijk om te gaan met meer en minder werken. Overuren laten compenseren door eens vroeger te vertrekken, later te beginnen. Ik weet dat als bvb iemand later toekomt (dus vorige shift draait iets langer, dat hij dan niet in orde is. Dus ik zou dat eigenlijk moet verbieden dat mijn mensen onderling afspreken. En dat is jammer. Dat ondermijnt de groepsgeest, het goed als team samenwerken” “Het is allemaal niet zo duidelijk vind ik. Moesten ze gewoon even een tabel kunnen maken die alles overzichtelijk kan tonen: Dit is financiële meerkost, dat is meerkost in uren verlof, dat type extra werk kan zo gecompenseerd worden” “De planning moet volgens mij altijd geprogrammeerd en stabiel zijn. Ik hou niet van op de bots/plots op het laatste moment nog dingen moet regelen. Ik geloof niet in ‘extra’s’ die je even kunt inzetten. Dat bestaat niet. Zet gewoon uw vaste mensen wat meer in en geef hen in de zomer of als het rustig is wat meer vakantie.“

Daarnaast ziet men in de ideale wereld: -

Flexibele werknemers die zich gemakkelijk aan variabele uren aanpassen.

-

Een poule van extra arbeidskrachten naast de vaste kern die altijd stand-by zijn.

-

Een sociale inspectie die zich kan inleven in hun situatie.


21

5.4.2 Bijkomende arbeidskrachten Aan de geïnterviewde werkgevers vroegen we spontaan welke types contracten ze gebruiken en kennen om piekmomenten in te vullen. Daarna legden we hen een aantal fiches voor met een omschrijving van het type contract en vroegen in hoeverre de volgende contracttypes door hen gekend en/ of gebruikt zijn. Hoewel het hier gaat om een kwalitatief onderzoek, maken we toch een kwantificering om een idee te krijgen hoe het zit met de kennis en gebruik van de bestaande contracttypes.

Gekend

Gebruikt

(n=24)

(n =24)

Studentenarbeid

23

15

Extra’s

24

16

Uitzendarbeid

22

3

Contract bepaalde duur

23

2

Seizoensarbeid

19

0

Deeltijds tijdelijk verhogen

16

4

Deeltijds met variabel uurrooster

12

2

Deeltijds van minimum 10u

10

2

Naast de contracttypes hierboven vermelden sommige werkgevers ook IBO’s, activa, leercontracten en stagiaires als mogelijkheden om piekmomenten op te vangen. Ook vroegen we per contracttype welke voordelen ze zien en wat volgens hen de nadelen zijn. We lijsten ze hieronder op.


22

Studentenarbeid Voorgelegde definitie: Arbeid door studenten voor maximum 50 dagen aan verminderde sociale bijdrage.

Reacties: Belangrijkste voordelen werkgever

Belangrijkste nadelen werkgever

- Lage loonkost:

- Beperkt aantal uren. Soms moeilijk voor de

- Geen RSZ.

werkgever om zicht te krijgen op het aantal

- Geen eindejaarspremies.

reeds gepresteerde uren elders.

- Enthousiaste jonge medewerkers.

- Motivatie en ervaring:

- Flexibiliteit: aantal uren dat ze mogen werken

- niet steeds betrouwbaar.

ligt vast, tijdstip wanneer kan je kiezen.

- minder betrokken (komen enkel werken voor het geld). - Kennis en ervaring: - niet voor verantwoordelijke functies, vooral voor jobs die weinig kwalificatie vragen. - geen of weinig horecakennis. => vraagt een tijdsinvestering om hen op te leiden. - Beschikbaarheid en flexibiliteit.

“ Studenten pikken niet dat je hen dingen uitlegt en oplegt. Ze hebben geen kennis van horeca: producten, types glazen, etiquette,… Ze verkopen ook niet en je kan niet op hen rekenen in de winter.” “ Studenten werken enkel wanneer het voor hen uitkomt.” “ Het systeem van extra’s is flexibeler. Soms hebben studenten geen goesting of zijn er examens. Ze vragen ook hun dagen vooraf vast te leggen. Als ze dan niet komen werken, moet je dat aanpassen. Dat vraagt veel werk, heel wat administratie wat leidt tot fouten.”


23

Seizoensarbeid Voorgelegde definitie: Arbeid van een bepaalde duur van minstens 2 maanden. Deze 2 maanden vallen in de periode van 1 mei tot 30 september. De wekelijkse arbeidsduur is ten minste gelijk aan 3/4e van een voltijdse betrekking bij dezelfde werkgever.



- Door velen gekend, maar weinigen weten dat

- Moeilijk om mensen te vinden voor dit

dit kan in horeca.

regime.

- Opvangen zomerpieken.

- Schrik voor arbeidscontrole.

Extra’s Voorgelegde definitie: Arbeid gedurende maximum 2 opeenvolgende werkdagen met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd of voor een duidelijk omschreven werk bij een bepaalde werkgever. Bedoeling is het hoofd bieden aan een buitengewone werkvermeerdering of de uitvoering van een uitzonderlijk werk ( huwelijk, banket, receptie,…).



- Flexibiliteit.

- Bieden weinig zekerheid: beschikbaarheid

- Korte termijn, geen langdurig engagement

wordt door de extra zelf bepaald.

- Direct inzetbaar (moeten niet opgeleid

- Minder nauwkeurig.

worden).

- Minder gemotiveerd.

- Kostprijs (vermindering RSZ)

- Minder betrokken bij het bedrijf.

- Vaak een vaste groep die men doorheen de

- Niet zo evident om nieuwe extra’s te vinden.

tijd probeert op te bouwen.

- Beperking tot 2 dagen na elkaar

“ Extra’s zijn bijverdieners. Ze zijn minder gemotiveerd dan het vast personeel. Ze komen enkel hun uren doen voor wat extra geld.”


24

“ Ze maken er zich makkelijker van af. Ik denk aan een barman. Als hij de bakken minder correct sorteert, wordt hij er de volgende dag niet mee geconfronteerd. Een vaste medewerker wel.” “ Op extra’s heb je geen vat. Je kan er niet altijd op rekenen. Op vast personeel wel. Een extra werkt als hij geld nodig heeft. Anders niet. Er zijn ook voordelen: als het kalm is, hoef ik ze niet te vragen.”

Interim/ Uitzendarbeid Voorgelegde definitie: Arbeid door een werknemer die in jouw onderneming terecht komt via een uitzendkantoor. Het uitzendkantoor is de administratieve werkgever, jij de gebruiker.



- Vooral gebruikt om snel gaten in te vullen.

- Duur.

- Geen financiële verrassingen achteraf.

- Geen kwaliteitsgarantie: vaak mensen die niet

Nettoprijs ken je op voorhand.

willen of kunnen werken, ze dagen niet op,

- Geen vragen door sociale inspectie

weinig kennis van het bedrijf.

- Weinig administratieve rompslomp

- Geen fair systeem voor de werknemer (sociale rechten)

“ De kost is vooraf duidelijk. Ook ziekte is op kosten van het interimkantoor.” “ Je bent altijd in orde bij controle. Er worden hier geen vragen over gesteld.” “ In de zomer werken we intensief met een interimbureau voor de payroll. We hebben hier dan veel studenten rondlopen. Wij rekruteren ze, het interimbureau zorgt voor de administratie. Het voordeel is dat wij aan niks meer moeten denken. Bijvoorbeeld de regeling van overuren. Zij zorgen dat alles in orde is. Een hele ontlasting voor ons.” “ Werken met interims heeft enkel nadelen: het is duur, je weet niet wie er komt. Ik heb er slechte ervaringen mee: er is geen motivatie, geen kennis. Terwijl attitude en gastvriendelijkheid net de twee belangrijkste zaken zijn die nodig zijn om in horeca te werken.” “Interims zijn veel te duur. We bellen ze enkel als we echt niemand vinden, maar je bent niet zeker dat ze komen en of ze wel opgeleid zijn. Soms komt er dan iemand binnen zonder ervaring, als je die dan nog moet opleiden verlies je net tijd ipv tijd te winnen. Als we zeker wisten dat het volk gekwalificeerd was zouden we die hogere prijs met plezier betalen. “ “Hier maken wij er geen gebruik van, dat is veel te duur en er is geen enkele garantie dat het een echt goede werkkracht zal zijn”


25

Contract bepaalde duur Voorgelegde definitie: Arbeid voor bepaalde duur is arbeid voor een bepaald aantal dagen, maanden of jaren. De einddatum van het contract is dus reeds van bij aanvang gekend.



- Korte termijn: kan handig zijn in het seizoen

- Niet populair: moeilijk om mensen te vinden

(Soms extra’s die contract bepaalde duur

voor dit regime.

krijgen in zomer- of kerstverlof)

- Niet ideaal voor regelmatige pieken.

- Periode is goed afgebakend.

- Niet interessant voor de werknemer.

- Geen langdurig engagement. - Als proefperiode voor starters.

“ Als je een zaak hebt die onregelmatige pieken kent, kan je daar gebruik van maken. Wij kennen regelmatige pieken en dan is dat niet interessant.” “ Werknemers zijn hier zelf geen fan van. Zij die werk zoeken, willen voltijds werken en nemen geen genoegen met een paar dagen werk.” “ Startende mensen geef ik een contract van drie maanden. Je weet niet altijd welk vlees je in de kuip hebt. Door het vervallen van de proefperiode, kan je het zo oplossen.”

Deeltijds tijdelijk verhogen, deeltijds contract met variabel uurroosters, deeltijds van minimaal 10u Voorgelegde definitie deeltijds arbeid tijdelijk verhogen: Een vaste deeltijdse werknemer (waarvan de arbeidsduur dus korter is dan de arbeidsduur bij voltijdse werknemers) tijdelijk meer laten werken. Dit door de arbeidsovereenkomst tijdelijk te verhogen via een bijlage aan hun contract. In deze bijlage staat vermeld dat de uren tijdelijk stijgen van … tot…


26

Voorgelegde definitie deeltijds contract met variabel uurrooster: Een vaste deeltijdse werknemer (waarvan de arbeidsduur dus korter is dan de arbeidsduur bij voltijdse werknemers) laten werken via een variabel uurrooster. Alle mogelijke uurroosters moeten in het arbeidsreglement opgenomen zijn en uitgehangen worden.

Voorgelegde definitie deeltijds van minimaal 10u: Een vaste deeltijdse werknemer (waarvan de arbeidsduur dus korter is dan de arbeidsduur bij voltijdse werknemers) minimaal 10u laten werken. Elke ononderbroken arbeidsperiode moet minimum 2u bedragen.



- Flexibiliteit.

- Weinig werknemers staan hier open voor

- Handig om tijdelijke workload op te vangen

(druk op loon stijgt teveel voor wat ze

en overuren op een officiële manier te regelen

overhouden).

(in het geval van deeltijds contract dat tijdelijk

- Veel extra administratie: opmaken

verhoogd wordt)

uurroosters is omslachtig, pauze moet nauwkeurig genoteerd. - Onduidelijkheid bij sommigen of het nu gaat om 10u of 13u. - Schijven van 2u zijn te ruim en dus te kostelijk. Vaak nood aan half uur tot een uur extra. - Schrik voor sociale inspectie. Deeltijdse contracten zijn verdacht en leiden tot controle.

“ Een deeltijds contract verhogen betekent veel rompslomp. Je vaste deeltijdsen ook als extra inzetten als er bijvoorbeeld een extra feestje is, is veel gemakkelijker.” “ Deeltijds met variabel uurrooster…. Ik kan het personeel eens de vroege of de late geven. Zo is er een constante, maar toch afwisseling. Je kan het privéleven van het personeel beter in rekening brengen. Je kan kiezen wanneer je best je zwakke of goede elementen inzet. Ik vind het handig.”


27

Naast bovenstaande types contracten, vertelden sommige werkgevers ook gebruik te maken van IBO’s, stagiairs,… om drukke momenten op te vangen.

IBO Belangrijkste voordelen werkgever


- financieel voordelig - persoon testen om hem daarna vast aan te nemen

Stagiairs Belangrijkste voordelen werkgever


- Bijkomende werkkracht

- Beperkt in tijd

- Bijblijven

- Vraagt veel tijd en energie (opleiding)

- Vinden van vast personeel “ De ervaringen met stagiairs zijn heel positief. Ze ontlasten de vaste ploeg. Ze kosten niks. Enige nadeel is de beperking in tijd.” “ Veel stagiairs worden extra hier en beginnen na verloop van tijd vast.” “ Door te werken met stagiairs blijf je bij. Je steekt iets van hen op. Je zit minder op je eiland. Ook blijf je contact onderhouden met scholen.”


28

5.4.3 Regelgeving flexibiliteit arbeidsduur Ook vroegen we in hoeverre werkgevers op de hoogte zijn van mogelijkheden die de wetgever voorziet om arbeidskrachten flexibel in te schakelen op piekmomenten, speciale periode of voor een langere tijd.

Gekend

Gebruikt

(n=20)

(n =20)

Engelse week

4

2

Kleine flexibiliteit

9

1

Grote flexibiliteit

9

3

Van de woon- of verblijfplaats afgelegen

11

0

Overschrijden interne meer urengrens

16

1

Badplaatsen,…. Centra

9

0

Badplaatsen,…centra: uitgestelde inhaalrust

8

0

23

10

arbeidsplaats

voor zondagswerk Service Coupé


29

Overschrijding interne meer urengrens Voorgelegde definitie: -

Een werknemer kan meer uren dan het normale uurrooster per week presteren. Voorwaarde is dat er een gelijk aantal uren inhaalrust wordt toegekend.

-

De meer uren zijn begrensd op jaarbasis: 

tot 78 uren (tijdens het eerste trimester) en 91 uren (erna)



of 130 – 143 uren (indien sectorale CAO)



- Overuren zonder een financiële meerkost.

- Inhaalrust is voor kleine teams zeer moeilijk tot niet haalbaar. - Administratief zwaar. - Begrenzing te beperkt.

“ Inhaalrust geven is moeilijk. Daarvoor heb je weer een extra personeelslid nodig om die in rust te vervangen.” “ Administratief is dit heel zwaar. Ik hoop dat dit betert met mijn nieuwe sociaal secretariaat. Nu moet alles op papier. Het zou gemakkelijk zijn als ik via internet kan bijhouden hoeveel uren iemand nog kan doen.” “ 78 uren is niet zo veel. Als je vijf dagen in de week twee uren meer doet, kan je dit maar zeven weken toepassen.” “ Inhaalrust betekent andere mensen moeten inzetten om de ‘rusters’ te vervangen…raar toch!”


30

Engelse week Voorgelegde definitie: -

Op voorhand geplande afwijking via arbeidsreglement.

-

Het aantal werkuren per dag kan opgetrokken worden tot 9u. Voorwaarde is dat er per week een halve, een hele of meer dan één rustdag behalve de zondag is. De werknemer mag dus maximum 5 ½ dag per week werken.

-

De wekelijkse grens mag niet overschreden worden.

-

Geen betaling van extra loontoeslag.



- 1 uur extra per dag geeft voldoende extra

- Klinkt complex.

bewegingsruimte.

- Afwijkingen zijn vaak niet op voorhand te

- geen extra kost.

plannen. - Inhaalrust is voor kleine teams zeer moeilijk tot niet haalbaar. Ook in de zomer ziet men dit niet mogelijk.

Kleine flexibiliteit Voorgelegde definitie: -

Op voorhand geplande afwijking.

-

Het aantal werkuren per dag kan verhoogd of verlaagd worden met maximum 2u zonder de 9u/dag te overschrijden.

-

Het aantal werkuren per week kan verhoogd of verlaagd worden met maximum 5u zonder de 45u/week te overschrijden. Van zodra men 65 overuren heeft, is het toekennen van inhaalrust verplicht.

-



31



- Flexibiliteit.


- Zowel meer als minder uren zijn mogelijk.

plannen.

- Geen extra kosten.

- Veel extra administratie: hoe het allemaal

- Inhaalrust pas verplicht vanaf een bepaald

goed bijhouden zodat het in orde is voor de

aantal uren.

sociale inspectie?

Grote flexibiliteit Voorgelegde definitie: -

Op voorhand geplande afwijking. Toelating mits opgenomen in arbeidsreglement of bedrijfsCAO.

-

Het aantal werkuren per dag kan opgetrokken worden tot 11u per dag of 50u per week.

-

Wekelijkse grens mag overschreden worden, maar op jaarbasis moet men gemiddeld op 38 werkuren komen. Van zodra men de interne meer urengrens (78/91) overschrijdt, is het toekennen van inhaalrust verplicht.

-




- Flexibiliteit.


- Geen extra kosten.

plannen.

- Inhaalrust pas verplicht vanaf een bepaald

- Veel extra administratie: hoe het allemaal

aantal uren.

goed bijhouden zodat het in orde is voor de

- Referentie is op jaarbasis.

sociale inspectie?

“ Mensen willen overuren doen voor het geld, niet om extra inhaalrust te krijgen.” “ De grote flexibiliteit staat bij ons in het arbeidsreglement. Na 50u geven we recup en zo hoeven we geen overuren uit te betalen. Nu lukt dit goed maar het is een heel gedoe dit uit te vissen en te regelen, vooral tijdens de Gentse Feesten. De ene dag doen ze 11 uur per dag, de andere dag minder… een gans gedoe.”


32

Van de woon- of verblijfplaats afgelegen arbeidsplaats Voorgelegde definitie: -

Op voorhand geplande afwijking via arbeidsreglement.

-

Het aantal werkuren per dag kan opgetrokken worden tot 10u. Dit voor werknemers die wegens de afstand van de werkplaats niet elke dag naar hun woon- of verblijfsplaats kunnen terugkeren.

-

De wekelijkse grens mag niet overschreden worden.

-



Belangrijkste nadelen werkgever - niet van toepassing

“Wie komt er nu bij ons werken die ver woont?”

Aard van het werk kan niet nauwkeurig bepaald worden Voorgelegde definitie: -

Tijdelijk kan het aantal werkuren opgetrokken worden met maximum 5u/ week en 50u/ jaar. Voorwaarde is dat de aard van het werk niet nauwkeurig bepaald is (toelating mits opgenomen in arbeidsreglement of bedrijfsCAO).

-

Inhaalrust moet voorzien worden en overuren uitbetaald.


Belangrijkste nadelen werkgever - Duur (zowel naar overuren toe als inhaalrust). Weinig behoefte aan deze regel. Goede afbakening is basis van een goede organisatie.


33

Badplaatsen, luchtkuuroorden en toeristische centra Voorgelegde definitie badplaatsen, luchtkuuroorden en toeristische centra: -

Tijdelijk kan het aantal werkuren opgetrokken worden met maximum 6u/week in juni en september en met 12u/week in de paasvakantie, Pinksteren, juli-augustus en kerstperiode.

-

Inhaalrust moet voorzien worden en overuren uitbetaald.

Voorgelegde definitie badplaatsen, luchtkuuroorden en toeristische centra – uitgestelde inhaalrust voor het werken op een zondag: -

In de periode tussen 15 juni en 31 juli moet de voorziene inhaalrust voor het werken op een zondag niet toegekend worden binnen de daaropvolgende 6 dagen. De inhaalrust kan in dit geval uitgesteld worden tot ten laatste 31 augustus.

-

In de periode tussen 1 augustus en 15 september moet de voorziene inhaalrust voor het werken op een zondag niet toegekend worden binnen de daaropvolgende 6 dagen. De inhaalrust kan in dit geval uitgesteld worden tot ten laatste 15 oktober


Belangrijkste nadelen werkgever - Zeer beperkt aantal uren. - Complex. Opsplitsen in verschillende periodes is niet logisch. - Inhaalrust (in hoogseizoen!) is voor kleine teams zeer moeilijk tot niet haalbaar.

Service coupé Belangrijkste voordelen werkgever


- Voor sommigen de manier om de uren

- Niet aantrekkelijk voor werknemers.

niet te overschrijden.

“ Dat is niet interessant voor de werknemers. Ze moeten naar huis of die uren anders invullen. Dat lukt niet voor iedereen. Het is ook slecht voor het sociaal leven van de werknemer.” “Ik vermoed dat service coupé meer gebruikt zal worden in de toekomst. De hoge personeelskost maakt efficiënter werken nodig.”


34

Door de werkgevers kregen we ook nog spontaan economische werkloosheid te horen.

Economische werkloosheid Belangrijkste voordelen werkgever


- Kalmere winterperiode overbruggen. - Weinig administratieve rompslomp

“ Wij kunnen niet anders dan economische werkloosheid gebruiken. Ik kan onmogelijk iedereen een gans jaar aan de slag houden. Voor hen is het ook een voordeel: ze blijven vast in dienst. … Ergens is het ook wel met vuur spelen. Ze kunnen altijd vertrekken als ze willen.”


OMGAAN MET PIEKMOMENTEN IN RECA

Recommend Documents