Olga. ženy 50+ mají velký potenciál. téma měsíce Empowerment a svobodné firmy. forum Tomáš Hajzler o svobodě v práci

vydavatel časopisu:

2 2012

téma měsíce Empowerment a svobodné firmy forum Tomáš Hajzler o svobodě v práci profese Správa exekucí – nová agenda personalistů

Olga Girstlová: partner časopisu

ženy 50+ mají velký potenciál

w w w. h r f o r u m . c z

vydavatel časopisu:

1 2012

jak si předplatit

aktuálně Konec švarcsystému v Čechách?

Předplatným časopisu získáte: • 11× ročně tištěný časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • vstup do on-line archivu časopisu Objednejte si ukázkové číslo na [email protected]. • Celoroční předplatné pouze 1 400 Kč (+ DPH) • Studentské předplatné 700 Kč (+ DPH), objednávejte na www.send.cz (sekce odborné časopisy) • Předplatné Slovensko 98 EUR (+ DPH), objednávejte na www.press.sk • Předplatné v PDF formě pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu ZDARMA, pro ostatní zájemce 790 Kč (+ DPH), objednávejte na [email protected]

dárek za předplatné Uvažujete o předplatném časopisu HR forum? Pro nové předplatitele máme přichystané dárky – knihy z nakladatelství Grada. Každý nový předplatitel od nás spolu s časopisem získá jeden z následujících titulů: • 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem • Jak zvládat a řídit problémové zaměstnance • Jak řešit konflikty na pracovišti

téma měsíce novela zákoníku práce v praxi know how Vizionář Dave Ulrich

šimon pánek partner časopisu

Leadership mám v krvi

témata čísel 2012 Leden

HR a právo

Únor

Nový kontrakt a potenciál pracovníků

Březen

Budoucnost HR profese

Duben

Příprava lídrů pro zítřek

Květen

HR a demografický vývoj

Červen

Kultura výkonnosti

Červenec–srpen Jeden svět Září

Být či nebýt online v HR

Říjen

HR jako etický kompas

Listopad

Vzdělávání nebo učení?

Prosinec

Konkurenceschopnost a efektivní HR tým

časopis předplácejte také na [email protected] nebo na tel. 225 985 225

editorial

Z á st up c e vy d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 email: [email protected] www.hrforum.cz Kore k t u r y : Mgr. Stanislav Předota telefon: 608 028 616 G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345, email: [email protected], [email protected] Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, email: [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected], www.send.cz Info rma c e o p ře d p la t n ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 2. 2012. ISSN 1212-690X

Svoboda do mramoru tesaná

„J

eníčku, mně se sice to Tvoje brnkání na kytaru moc líbí, ale přesto nezapomeň, že se s ním nikdy v životě neuživíš,“ možná také říkáte něco podobného svým rato­ lestem, když je toužíte nasměrovat k nějaké „vážnější“ práci. Pokud jste však četli něco málo o The Beatles, jedné z neslavnějších kapel naší doby, možná víte, že tento nápis nechal vytesat John Lennon do mramo­ rové desky. Ta deska byla poté zavěšena nad postel v ložnici dvanáctipokojového domu, který nechal vy­ stavit pro svou tetičku, autorku tohoto ne zcela přesně odhadnutého proroctví. Lze si představit lepší důkaz úspěchu prolnutí či splynutí zábavy a práce, vášně a oddanosti než nezištné rozdávání dvanáctipokojových domů svým tetičkám? Jsou výsledky, jakých dosáhl John Lennon, dokladem toho, že mnohem vyšší mety lze zdolávat i bez proslulého cukru a biče, tedy bez pobídek, tlaku a uměle podně­ cované soutěživosti? Třikrát ano, chtělo by se zvolat! Vždyť mu nikdo neříkal, co má dělat, nedával mu úkoly a SMART cíle, natož aby jej vystavoval hrozbě kon­ troly jejich plnění. Ať už zmíněnému jevu říkáme zmocnění, empowerment nebo flow podle Csikszentmihalyiho, podstata tohoto osvobození a ničím neomezených úspěchů spočívá v tom, že se člověku podaří spojit to, co jej baví, s tím, co jej živí. Proč se takto nechováme už odedávna všichni, když je to tak přínosné pro nás i pro naše tetičky? Dosahování povznášejícího stavu svobody má totiž pár úskalí, která nelze přehlédnout. Úskalí první – je hezké dělat jen to, co nás baví. Co když se ale nenajde nikdo, pro koho má naše počínání smysl a je ochoten nám za něj přiměřeně platit? Vystačíme si s pocitem zneuznaného génia? Úskalí druhé – když nás něco baví, přináší nám to uspokojení. Netrpí ale uspokojení ostatních našich spolupracovníků v rámci dělby práce či týmové spolupráce? Neupíráme druhým místo na hřišti? Úskalí třetí – je naplňující dělat to, co nás baví. Co si ale mají počít ti, které nic dělat nebaví? Máme předpokládat, že každý se nějak „najde“, bude-li se cítit svobodný? Že každá práce si najde někoho, kdo ji bude rád dělat? Svoboda v práci uvolňuje potenciál. Co si dnes přát více. Cestou k jejímu do­ sažení je proces zmocňování. Průběh a výsledek zmocňování není nepodobný procesu získání řidičského oprávnění. Adept projde průpravou v podobě znalos­ tí (pravidla silničního provozu), dovedností (řízení vozidla) a postojů (základní řidičské návyky). Následně udělené řidičské oprávnění jej zmocňuje k samostat­ nému uplatňování získaných způsobilostí, za něž nese osobní odpovědnost. Ne všichni však nabytou svobodu unesou. Když zůstaneme u příkladu řidičů, stačí se zamyslet nad rozdíly, jak je tato svoboda aplikována řidiči u nás ve srovnání třeba se sousedním Německem. Když se vrátíme ke zmíněné mramorové desce, v našich svobodných podmínkách není bez důvodu obava, že by dík živelně uvolněnému potenciálu mohla skončit buď ve sběrných surovinách, nebo ve sbírce nějakého přes noc zázračně zbohatlého váženého občana.

e d i to r i a l

V y da va te l: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

František Mika PMF, president Váš názor uvítám: [email protected]

foto na obálce: Ondřej Petrlík www.hrforum.cz|únor

20123

na začátek

ze zákulisí

„N

ěco je ve vzduchu nového. Lidé se mění a pomalu přichází hodnotová transformace, která se dotkne života ve firmách i v rodině.“ Při přípravě čísla o empowermentu a svobodných firmách jsem slý­ chala tyhle věty hodně často. To, že je říká Tomáš Hajzler, člověk, který si říká buditel, nikoho nepřekvapí. Pozoruhodnější bylo ta samá slova slyšet z úst Olgy Girstlové nebo ekonoma Pavla Kohouta. Jak to vidíte vy? Cítíte to stejně? Očekáváte ve svých firmách velké změny? Ředitel jedné svobodné firmy mi s hrdostí vyprávěl historku o tom, jak jeho zaměstnanci v době jeho dovolené vybrali novou zaměstnan­ kyni, vytvořili jí náplň práce a pracovní smlouvu. O tom, že by se měl někdo nový do společnosti hledat, přitom ředitel před dovolenou ne­ uvažoval. Ředitel si pochvaloval, že ve svobodných firmách zaměst­ nanci nepotřebují téměř vedení, natož nějakého HR manažera. Tak si říkám, jestli vlastně svobodu v práci budou personalisté podporovat. Ubere jim empowerment zaměstnanců nakonec pravomoci? Přesto nebo právě proto jsme se rozhodli potěšit ty z vás, kterým nové trendy dělají vrásky. Na straně 27 najdete tipy na vzdělávání od Olgy Svědín­ kové, HR manažera z masa a kostí ze svobodné firmy 3M.

obsah

na začátek

aktuálně................................................................................5

forum Zapojení zaměstnanců do rozhodování? Jediný „lék“ pro dnešní trh práce!..........................8 Alena Králíková Tomáš Hajzler: Ve svobodné firmě nepoznáte generálního ředitele od asistenta. . ........................10 Barbara Hansen Čechová Empowerment již není okrajovou záležitostí. . ..12 Soňa Staňková Jak se žije zaměstnancům svobodných firem.. ........................................................................................14 Barbara Hansen Čechová

profesionál Olga Girstlová: Přijde celospolečenská transformace.......................................................................16 Barbara Hansen Čechová

know how Dlužníkům letos zbyde více z platu.. .....................20 Alena Červenková 4hr

forum|people

management forum

Moc bych chtěla poděkovat za všechny ohlasy na lednové číslo. Díky nim například v redakci víme, že půlroční zkušební doba se v praxi hodně používá a že obecně právní otázky jsou pro vás velmi zajímavé. Budeme se snažit vyjít vám vstříc! Doufám, že pro vás budou zábavné komiksy Nikkarina, který na­ konec vystřídal Lelu Geislerovou, příliš vytíženou svou prací v Re­ spektu. Nikkarina možná znáte z časopisu Chillichilli nebo z jeho úžasných sci-fi příběhů. V tomto díle na straně 33 údajně popisuje po­ city z vlastního života. V jeho civilním zaměstnání si prý velmi často přeje i s kolegy zemřít. „Jeden by radši zvolil smrt, než další pracovní utrpení. Smrt nám ale zakazuje pracovní smlouva, na úrazy si máme udělat čas až po práci,“ napsal mi. Tak si říkám, že možná na tom volání po svobodě v práci něco je. Těšíme se na vaše další názory a poznámky!

šéfredaktorka [email protected]

„Onboarding“ – dejme nováčkům správnou míru péče i výzev.............................................................22 Adéla Barešová Vadí vám něco? Proč si nestěžujete?....................24 Ludmila Šašková Moje tipy na sebevzdělávání.. ..................................27 Olga Svědínková Co nám přinesla funkce ombudsmana.............28 Josef Tyll

pravidelně People Management Forum informuje...............30 Zita Lara Blogy jako nástroj HR marketingu . . ........................32 Připravujeme. . .....................................................................32 Obsah on-line časopisu................................................33 Dopisy čtenářů...................................................................34 Z blogu čtenářů.................................................................34

aktuálně

Otázka pro Šárku Drbovou, která má ve společnosti Deloitte na starosti nový projekt certifikace HR manažerů

Pro koho může být certifikace zejména zajímavá? Certifikace by měla být zajímavá pro všechny HR profesionály, neboť obdobná certifikace na českém trhu není k dispozici. Nicméně, certifikace se zaměřuje primárně na dvě skupiny – skupinu manažerů, kteří mají na starosti řízení a strategii HR, a následně na skupinu HR specialistů a generalistů, kteří se zabývají HR procesy jako je nábor a výběr, vzdělávání a rozvoj, odměňování či personální administrativa. Příprava na testování bude probíhat formou workshopů, které se konají jednou měsíčně. Součástí přípravy na testování bude zároveň hodnocení poskytnutých materiálů, neboť tato certifikace je pilotní, a proto budou mít registrovaní HR odborníci možnost vyjádřit se k těmto studijním podkladům a ovlivnit tak jejich kvalitu a budoucí podobu. Samotné testování je pak naplánováno na první polovinu května a bude obsahovat otázky vyplývající ze studijních materiálů, zaměřené na inovativní postupy v oblasti HR a vlastních zkušeností a praktických znalostí jednotlivých účastníků. Všechny studijní materiály i samotné testování jsou v anglickém jazyce.

Aktuálně LinkedIn: Nejčastější klišé v on­ line životopisech 2011

Profesionální sociální síť LinkedIn má dnes již 135 milionů uživatelů z celého světa, kteří jejím prostřednictvím publikují své životopisy, sdílejí profesní kontakty a zkušenosti. V popisech svých profesionálních kvalit však velmi často opakují tytéž fráze. Zatímco loni vedla fráze „extensive experience“ (rozsáhlé zkušenosti), letos je to přídavné jméno „creative“ (kreativní). Z první desítky zmizely fráze „results-oriented“ (zaměřený na výsledky) nebo „ entrepreneurial“ (podnikavý). V letošním roce byly do průzkumu zapojeny i profily v jiných jazycích než angličtině. Zdroj: LinkedIn

ka l e n d á r i u m 1. únor 2. únor

BCC Breakfast meeting: changing to tah tax and labour code affecting employees

3. únor 4. únor 5. únor 6. únor 7. únor 8. únor 9. únor 10. únor 11. únor 12. únor 13. únor 14. únor 15. únor 16. únor

PMF Exchange meeting Obsah, který má zvuk, Český rozhlas

17. únor 18. únor 19. únor 20. únor

Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredak­ torkou HR fora

15. 2. od 12.00 na stanici Český rozhlas Region si můžete poslechnout živě v pořadu Karambol rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o vyjednávání o výšce platu.

21. únor 22. únor 23. únor

Kurz NVBG 3rd Mastering HR Summit 2012

24. únor 25. únor 26. únor 27. únor 28. únor 29. únor www.hrforum.cz|únor

20125

aktuálně

Získání rekvalifikace by mělo být snadnější

Díky projektu Národní soustava povolání bude jasnější, jaké profese jsou na trhu opravdu třeba a kdy má rekvalifikace smysl. Zároveň už je možné novou kvalifikaci získat postupně skládáním menších zkoušek, zejména v oblasti řemesel a služeb. Na pracovním trhu je nedostatek řemeslníků a technických profesí. Je to segment, kde mají lidé největší šanci najít novou práci. K tomu se ale potřebují rekvalifikovat. Nabytí zcela nové kvalifikace podporují programy financované z fondů Evropské unie. Potřebné informace najdete v databázi, která je průběžně aktualizovaná díky projektu Národní soustava povolání (NSP) a ni navazující Národní soustavu kvalifikací (MSK).

Aktuálně

Mladší syn Klause ředitelem controllingu v ČEZu

Mladší syn prezidenta Václava Klause Jan získá novou manažerskou pozici ve společnosti ČEZ. Přesune se z pozice ředitele útvaru řízení rizik na pozici ředitele útvaru controllingu, napsal server lidovky.cz. Podle mluvčího ČEZ Ladislava Kříže si Jan Klaus přesun na novou pozici zasloužil svými manažerskými schopnostmi.

Citát měsíce: V krizi všichni zchudneme, to je jasné. Teď si ještě musíme dát pozor na to, abychom nezhloupli. dánský král Kristián VIII. Takto odpověděl na otázku, jestli mají v krizi v roce 1813 zrušit divadlo.

Kulturní tip

Přestupy v lednu 2012

• Společnost LMC má po začlenění do nadnárodní mediální skupiny Alma Media nového ředitele. Stal se jím Fin Raimo Mäikilä, který je také viceprezidentem Alma Media pro divizi Marketplaces, jejíž součástí se v lednu LMC stala. • Robert Neruda byl jmenován dvacátým prvním partnerem advokátní kanceláře Havel, Holásek and Partners, která se mimo jiné zabývá pracovním právem. • Olle Backgard se stal novým country manažerem pro Českou republiku ve společnosti Ericsson. Robert Keller na začátku ledna nastoupil na pozici výkonného manažera útvaru Vztahy k investorům ČSOB. • Jiří Teichmann rozšířil v Deloitte tým zaměřený na oblast převodních cen. • Kolínská automobilka TPCA Toyota Peugeot Citroën posílila vedení novým viceprezidentem pro výrobu Jimem Crosbie. 6hr

forum|people

management forum

Hledáte kulturní aktivitu pro zaměstnance, která by mohla doplnit jejich seminář či teambuilding? Dobrou volbou je pozvání improvizačního divadla. Skupina Just!Impro dokáže svým hereckým umem pobavit a také vtáhnout obecenstvo do představení. Zaručeně zlepší náladu a zapojení zaměstnanci se navzájem také lépe poznají.

142 000

Číslo měsíce

l id é

Na každého Čecha připadá dluh zhruba 142 000 korun, když státní dluh České republiky se v roce 2011 zvýšil o 155 miliard korun na 1,499 bilionu korun. V první polovině ledna o tom informovalo ministerstvo financí. Za posledních šest let se dluh více než zdvojnásobil, za deset let stoupl na čtyřnásobek. Státní dluh tvoří dluhy vlády a vzniká především hromaděním schodků státního rozpočtu. Financován je pokladničními poukázkami, státními dluhopisy, přímými půjčkami a například půjčkami od Evropské investiční banky.

Manažeři se Novinky bojí měnit svého z akademického světa velký úspěch předmětu zaměstnavatele Pro andragogický seminář pořádaného Manažeři se bojí o své zaměstnání, zbytečně neriskují a zůstávají věrní svému zaměstnavateli, ukázal výzkum mezi firmami v ČR. Překvapivě častěji mění práci ženy kvůli svým rodinám. Změnit zaměstnání? Čeští manažeři jsou k této otázce velmi obezřetní. Své zaměstnavatele mění stále méně a stabilní pozice si váží. Dokazuje to databáze obsahující 9 tisíc manažerů a analýza, kterou provedla společnost Soliditet. Zatímco v roce 2010 došlo na sledovaném vzorku 1 600 největších firem v ČR ke změně u 33 procent manažerů, v roce 2011 se jednalo o 22 procent vyšších vedoucích pracovníků. Manažeři si totiž v nejisté době cení stálé práce. „Komplikovaná situace na trhu, silný konkurenční boj, tlak majitelů firem na zisk, případně boj o holé přežití, stejně jako nejistý výhled pro další období, rostoucí nezaměstnanost a obavy z další krize – to jsou hlavní důvody,“ vyjmenovává David Farský, ředitel společnosti Soliditet, příčiny, proč jsou manažeři méně ochotní měnit zaměstnavatele.

Ústavem pedagogických věd na Filozofické fakultě MU v podzimním semestru 2011 se škola rozhodla jej otevřít i v semestru jarním (2012), a to nejen pro studenty andragogiky. Opět se organizátoři budou snažit pozvat a představit zajímavé hosty z praxe vzdělávání dospělých, kteří přiblíží pracovní realitu. Bližší informace na stránkách www.projektcias.cz.

Třináctý plat dostalo v roce 2011 16 % lidí

V roce 2008 měla 13. plat čtvrtina lidí, v roce 2011 už jen 16 %. Výše třináctého platu meziročně stoupla a v průměru dosahuje 17 277 korun českých. Na pozicích, jako je poštovní doručovatel, pokojská, speciální pedagog či porodní asistentka, lidé s třináctým platem nemohou počítat vůbec. Vyplývá to z údajů platového průzkumu Platy.cz. Zdroj: Profesia.cz

Evropský parlament o BOZP

Evropský parlament na svém plenárním zasedání 15. prosince přijal usnesení zabývající se bezpečností a ochranou zdraví zaměstnanců v EU. Každý rok totiž v EU zemře 168 000 občanů EU v důsledku nemocí souvisejících s jejich zaměstnáním a zraněno je více jak 7 milionů pracovníků. Poslanci požadují posouzení potenciálních rizik nových technologií a škodlivých látek a požadují navržení právních předpisů tak, aby se zajistilo, že i nové nanomateriály budou zahrnuty do budoucích směrnic o ochraně zdraví. Kromě toho poslanci vyzývají Komisi, aby navrhla směrnici na ochranu pracovníků, kteří se nebojí upozornit na rizikové praktiky na pracovištích. Poslanci se také zabývali stresem na pracovišti a vyzývají Komisi, aby přijala opatření, která zajistí, že rámec dohody EU o stresu při práci z roku 2004 bude řádně proveden v každém členském státě.

sloupek

Pět let krize

V březnu oslavím páté výročí. Dne 28. 3. 2007 jsem ve washingtonském ho­­ telu Quincy napsal svůj první článek o fi­ nanční krizi s náz­vem Americké hypoteční strašidlo. Dodnes je vyvěšen na webu a lze jej snadno najít přes Google. Končil takto: „Pro Českou republiku mají informace o těžkostech s americkými hypotékami dvojí význam. Za prvé, něco podobného se také u nás může jednou stát sku­ tečností. Za druhé, vývoj největší světové ekonomiky má vliv i na hospodářský růst a zaměstnanost v České republice. V letech 2005–2006 se českému hospo­ dářství vedlo dobře v první řadě díky celosvětovému oživení. To se však může v krajním případě proměnit v další celosvětovou recesi, v lepším případě jen ve zpomalení globálního růstu.“ Nebudu tvrdit, že jsem krizi předvídal. V březnu 2007 už jí bylo v Americe všude plno: v novinách, v televizi, na internetu, v diskusích mezi lidmi. Ne­ bylo třeba nic předvídat. Jediný, kdo si krize tehdy nevšímal, byli ekono­ mové. Jejich tradiční nástroje nefungovaly. Nesig­ nalizovaly žádné nebezpečí, ačkoli v médiích byla jedna tklivá story za druhou: všechny o chudých rodinách, které nemají na hypotéku. Jak mohlo několik desítek tisíc amerických eko­ nomů takto selhat, by mohla být největší otázka této profese – kdyby nebyla jedna ještě větší. Jak je možné, že Evropané zaspali ještě hlouběji než Američané? Ještě začátkem září 2008 se Evropa tvářila, že se jí „americká krize“ netýká. Týkala, a to velmi. Ukázalo se, že Evropané do­ kázali trumfnout americkou krizi co do hloubky i doby trvání. Jak je něco takového možné? To bude zřejmě tématem řady knih, které budou teprve na­ psány. Pavel Kohout ekonom, Partners Příště se opět setkáte s Erikem Bestem, šéfredaktorem fleet sheetu www.hrforum.cz|únor

20127

téma

Empowerment?

Staronový trend v řízení

Spisovatel Mitch McCrimmon, který se tématem empowermentu, resp. související svobodou v práci a pracovním prostředí zabývá, tvrdí, že tzv. empowerment management je sice v první řadě dobrým nástrojem řízení, ale v principu je jedinou možnou cestou. Realitou posledních let – a jistě budoucnosti – je fakt, že lidé jsou čím dál méně ochotní přijmout práci, v níž se nebudou moci vyjádřit ke každodennímu rozhodování.

M

anažerům – nejen těm v České republice – se ale nechce vzdát se role, v níž jsou primárními autory rozhodnutí, a stát se jejich facilitátory. Zů­ stává tak často u pouhých prohlášení. Kolik článků a rozhovorů bylo i v českém mediál­ ním prostředí publikováno na téma svobody v práci a kolik známých manažerů se k němu přihlásilo? Určitě desítky. A co se stane, když dostanou konkrétní otázky k tomu, jak v pra­ xi tento přístup uplatňují? Nic… mají příliš práce, případně nereagují vůbec. To je přinej­ menším zvláštní, ne-li paradoxní. V českých „dcerách“ zahraničích společností to, zdá se, s angažováním zaměstnanců a principy svo­ bodné firmy nebude tak horké. Empowerment není totéž, co angažova­ nost, ale umožňuje zaměstnancům cítit se více zapojení do chodu organizace, kde pracují. Do češtiny se „empowerment“ překládá jako zmocnění, zplnomocnění nebo oprávnění… Ani jeden z termínů ale zcela nevystihuje fi­

učí nebo dokonce musejí naučit. A nahlížet na principy angažování zaměstnanců do skutečné realizace vize firmy jako na proces, kdy man­ agement předá zaměstnancům pravomoci nebo jim je dokonce nějakým aktem garantuje, je vel­ mi zúžené vnímání. Pravdou je, že v mnoha společnostech již za­ městnanci – např. ti v přední linii a v přímém kontaktu s klienty – mají ve svých rukou velkou moc. Jen nemusí být nutně vnímána vedením jako relevantní a v tomto smyslu uznána a oce­ něna. Kde jinde než v první linii lze uzavřít sku­ tečně výhodný obchod, nebo si naopak k zákaz­ níkovi navždy zavřít dveře? Empowerment znamená uznat to, že někte­ ří kolegové nebo podřízení opravdu moc mají, a vědomě pracovat s tím, aby ji uplatňovali ve prospěch svého chlebodárce. Totéž platí ve vzta­ hu k těm, kdo možná nepřinášejí zakázky, ale jsou mozky, které na nové příležitosti budou reagovat – inovacemi a využitím znalostí a do­ vedností, které mají. A opět ve prospěch firmy a jejího postavení na trhu – ale jen v případě,

Bylo by naivní se domnívat, že empowerment je novým přístupem, kterému se manažeři teprve učí nebo dokonce musejí naučit. lozofii anglického termínu, s nímž nakládají i autoři, kteří se věnují demokratickému řízení firem, principům svobody v řízení a inovacím. Efektivní empowerment se musí, slovy au­ torů knihy Empowerment Takes More Than a Minute Kena Blancharda, Johna P. Carlose a Alana Randolpha, odrážet ve firemní kultuře. Není-li tomu tak, manažeři se mohou obávat ztráty autority nebo kontroly nad výkonem svého týmu. A budou se jistě ptát, jak se chovat v případě chyb – trestat je, poučit se z nich? Jak? Do jaké míry umožnit kolegům, aby dělali chyby, riskovali, zkoušeli nové postupy?

kdy jejich přínos společnosti bude náležitě re­ flektován a budou třeba zváni do týmů, které zpracovávají nabídky do tendrů apod. Moc a rozhodovací pravomoc se přesouvá od kdysi možná „vševědoucích“ manažerů k zaměstnan­ cům; a z manažerů se stávají ti, kdo usnadňují tok činnosti, týmovou práci, procesní záležitosti atp. Každá ze stran tak má jistou moc a jejich rolí je vybalancovat její využití – nikoli k boji o centimetry prostoru, ale k vymezení toho, kde je principem číslo jedna partnerství.

Empowerment je, když…

Zapojení zaměstnanců do rozhodování o firmě a uvnitř ní si žádá absolutní změnu kultury. Mana­ žeři se totiž stávají katalyzátory, facilitátory, kouči

Bylo by naivní se domnívat, že empowerment je novým přístupem, kterému se manažeři teprve

8hr

forum|people

management forum

Kultura postavená „na hlavu“

a těmi, kdo umožňují uvedení rozhodnutí do praxe, nikoli těmi, kdo rozhodnutí přijímají. Jsou tedy – v duchu principů svobody v práci – otevření dialo­ gu, jiné perspektivě než té jejich a transparentnímu sdílení informací. Dokáží pracovat v týmu, kde je každý odpovědný za své rozhodnutí a nevzdává se ani zodpovědnosti za společné kroky. Podřízení, zaměstnanci, kolegové – ti všichni se ve firmě stá­ vají partnery a mnohem menší ohled je tak brán na hierarchii. V duchu „předání a přijetí moci“, což je podstata empowermentu, tak nově firemní kultura organizací otevřených všem vychází z participativ­ ního rozhodování a respektu. Přestává jít o zastá­ vané pozice a jejich význam ve firemním žebříčku, důležitosti nabývají znalosti ruku v ruce s emoční a sociální inteligencí. Klíčem vlastně není „obdařit“ zaměstnance vět­ ší mocí nebo jim svěřit komplexnější pravomoci – protože už nějakou moc a pravomoci mají a umějí s nimi nakládat –, ale dokázat je motivovat k tomu, aby svou moc a vliv využili k rozvoji firmy a jejích principů (a samozřejmě finančních výsledků). Alena Králíková

E mp ow e r m e n t v p ra x i

…odpovídá Pavel Šebera, Operations Director, LMC, s. r. o. Podle různých zdrojů jsou klíčem k empowermentu zaměstnanců ve firmě sdílení informací, vytvoření autonomie a nahrazení hierarchického nastavení týmy, které se řídí samostatně – jak tyto principy vnímáte ve vaší společnosti?

O empowerment zaměstnanců se snažíme dlouhodobě. Jde o jeden ze základních kamenů, na nichž naše firma v průběhu let vyrostla. Beru to tak, že vzájemná důvěra a otevřená zpětná vazba jsou nerozlučně spojeny a nemohou fungovat jedna bez druhé. U obou jde o něco, co se dlouho a těžko buduje, ale může se rychle ztratit, je tedy třeba to mít neustále na mysli a chovat se podle toho, a to zejména „když se nikdo nedívá“. Už před čtyřmi lety jsme zavedli uspořádání po business units, které měly fungovat autonomněji než do té doby nastavená funkční struktura, vloni jsme pokračovali ještě o stupeň níže zavedením agilního produktového vývoje, kdy došlo v rámci unit k vytvoření relativně samostatných produktových a vývojových týmů. Budování volnější struktury je během na dlouhou trať, jde přitom hlavně o změnu přemýšlení, což je náročné u top managementu i specialistů, takže v tom budeme pokračovat i letos.

Jaké kroky by podle vašich zkušeností měla podniknout firma, aby způsob řízení změnila a více do něj angažovala zaměstnance?

zásady uplatnění Zvolte cestu k empowermentu, pokud… • inovujete, využíváte technologií a zdůrazňujete vlastní iniciativu, • stavíte na vlastní odpovědnosti a rozvoji, • chcete motivovat zaměstnance a ti stojí o možnost růstu, • jsou zaměstnanci v denním kontaktu se zákazníky a z logiky věci nelze zajistit absolutní supervizi jejich práce, • působíte v prostředí, které se rychle vyvíjí, stejně jako procesy uvnitř společnosti v reakci na situaci na trhu.

Nechte si o empowermentu zdát, jestliže… • minimalizujete náklady a chcete mít absolutní přehled o finančních tocích, • si zaměstnanci nevěří, pracují rutinně a vyžadují rozhodnutí „shora“, • nemůžete fungovat bez supervize, • se manažeři neobejdou bez pocitu moci.

Klíčové je změnit myšlení, že věci mohou fungovat jinak, než jsme byli zvyklí. Důležité je, aby majitel dal signál, že změnu podporuje, i když to bude určitou dobu bolet. Jako první je třeba vtáhnout a opravdu přesvědčit management firmy, že nový způsob řízení firmu posune a ve finále bude i všechny více bavit, což se následně pozitivně projeví i ve výsledcích. Nový způsob je pro management alespoň zpočátku daleko náročnější, neboť je nutná vyšší důvěra ve členy týmů. To ale v dnešním světě může znamenat krátkodobě i vyšší riziko neúspěchu pro manažera. Není to ta klasická hra na jistotu, kdy ve spoustě firem jde stále spíše o to „nic nepokazit“. Nový způsob řízení naopak vytváří prostor pro nápady a rozvoj firmy. Pokud se podaří přesvědčit lidi a překoná se jejich počáteční obava, pak je třeba vedle neustálé interní propagace a hledání příležitostí, kdy lze za nový způsob fungování pochválit, hledat takové zaměstnance, kteří dokáží fungovat po novu, zapadnou do firemní kultury a jejichž osobní cíle jsou v souladu s cíli firmy, neboť tím, že se rozvíjejí a naplňují své cíle, rozvíjejí a naplňují i cíle firmy.

Jaké principy zastáváte v LMC a jak se vám „vyplácejí“? V LMC jsou hlavní postoje a zásady definovány v kodexu, který mu dal do vínku jeho zakladatel. Jde o excelentnost, vedoucí postavení, týmovou spolupráci, pozitivní myšlení, odpovědnost a fair-play. Toto je samozřejmě ideál, ale je důležité v každou chvíli usilovat o to, aby se těmito zásadami člověk řídil. V kontextu empowermentu bych zdůraznil proaktivitu a odpovědnost. Na straně managementu pak je důležité, aby dali svým lidem prostor.

www.hrforum.cz|únor

20129

téma

Ve svobodné firmě nepoznáte ředitele od asistenta Tomáš Hajzler svými myšlenkami o svobodě v práci oslovuje čím dál tím více lidí. Dokáže ve znuděných zaměstnancích probudit motivaci pro změnu jejich pracovního prostředí a touhu dělat věci opravdově. Jaké jsou zkušenosti ze spolupráce vizionáře s firmami, které se rozhodly po transformaci?

Tomáš Hajzler Odseděl si dvacet šest let ve školách pěti zemí. Dalších deset na různých manažerských stoličkách (Douwe Egberts, Vitana a GE). Založil tři firmy (cestovku, šnečí farmu a síť obchodů s africkým uměním). Pak přišel syndrom vyhoření. Proto se v roce 2001 pustil do PeopleCommu, kde zkoumá svět firem, vedení a další souvislosti pracovního života. Snaží se šířit myšlenku svobody v práci jako způsobu řízení a organizace firem.

Je náročné být buditelem? Někdy ano. Snažím se narušovat zaběhlé po­ řádky a zvyklosti, a tak jsem neustále kon­ frontován s tím, že jsem divný. Dokonce občas zaslechnu, že jsem sektář. Někdy mi podobné věci říká i moje manželka. Pak logicky i sám pochybuji, jestli nejsem úplně mimo. Jestli benefity, manažeři a celá ta současná firem­ ní kultura nejsou prostě tou správnou cestou. Ale mám kolem sebe hodně lidí, kteří si prošli tím samým jako já. Také musím říci, že by mě nebavilo jet v zajetých kolejích. Myslím si, že aby nás práce inspirovala a bavila, je nutné, aby byla do určité míry obtížná. Myslíte, že k transformaci, o které hovoříte, musí dojít člověk skrze vyhoření, kdy ztratí motivaci pro další práci v zajetém systému, nebo k tomu může dojít skrze školení, přednášku nebo četbu nějaké knížky? Potkávám hodně lidí, kteří ve svém součas­ ném způsobu práce narazili. Mám pocit, že člověk chce udělat změnu především, když cítí bolest… když už je to v práci nesnesitelné, když už nemůže, když ho práce v noci budí

10hr

forum|people

management forum

a je mu třeba i fyzicky zle. Pak se zpravidla začíná poohlížet po řešení. Jak probíhá vaše spolupráce s firmami? Jakým způsobem s firmami na transformaci pracujete? Já nejsem procesář. Mě baví lidi inspirovat, otevírat jim oči, ukazovat souvislosti. Baví mě do firmy přijít, dát si kafe a probrat, jak to v práci nastavit tak, aby víc lidí mohlo dělat, co je baví, stylem, který jim sedí. Netvoříme ale žádné tabulky, nekreslíme procesy, hledá­ me způsoby a techniky, které stojí na princi­ pech svobodné práce. Máte pocit, že firmy, které se považují za svobodné firmy, skutečně aplikují principy, které za tím „hnutím“ stojí? Například Ikea je na svobodnou firmu docela velká, ne? Ikea je specifická tím, že je švédská. Skandi­ návské firmy jsou prostě jiné, než zbytek svě­ ta. Kniha Svoboda v práci vyšla na sklonku minulého roku ve Švédsku. Ve Skandinávii někteří lidé nechápou, proč ji autor napsal, protože pro ně jsou jeho tvrzení samozřejmá. Jejich protestantství vůči naší pyramidální katolické společnosti více odpovídá svobod­ nému chápání člověka. Ikea je podle mě jed­ na z nejsvobodnějších korporací. Když tam přijdete, nepoznáte mnohdy, kdo je generální ředitel a kdo je asistent, který je tam týden. Co se ve firmách mění poté, co s nimi začnete pracovat? Jak mají lidé vůbec s tou transformací začít? Já se s lidmi bavím o tom, jak by si to měli na­ stavit, aby je práce bavila. To je myslím ta první otázka – čím je dobré začít a posunout se od tupé orientace na výkon k větší přirozenosti a rovnováze. Z předepsaných struktur se to po­ souvá více směrem k intuici. Obrovské struk­ tury se rozkládají do menších struktur, které jsou samořiditelné, protože když je firma příliš velká, tak potřebujete směrnice, kontrolní me­ chanismy… Dobré jsou maximálně stopade­ sátičlenné jednotky, ve kterých pracují deseti až patnáctičlenné týmy. Skupina lidí nad sto padesát je už tak velká, že se přestanete orien­ tovat. Autonomní týmy okolo deseti patnácti členů jsou dobré, protože jsme větší část evo­ luce žili v tlupách. Pak to může stát na důvěře. Takovouhle tlupu považujeme za svou rodinu.

Aby se kdokoliv mohl svobodně rozhodovat ve své práci, musí to umět. A musí si být vědom důsledků svých rozhodnutí. Musí se zkrátka naučit zodpovědnosti. Většinová kultura učí však lidi poslušnosti. Vaše myšlenky jsou ale dobré pro lidi, kteří jsou na určité úrovni. Paní, která nemá žádnou práci, živí rodinu a brala by cokoliv, těžko bude ještě vybírat podle toho, aby dělala jen to, co ji baví. To ano. My jsme teď v takové individualistic­ ké fázi, kdy se lidé chovají ve stylu „já jsem vám ukradený a vy jste mi ukradená“. Když bychom začali vymýšlet, jak věci dělat spolu, byli by úspěšnější a radostnější. Teď hledám Montessori školu pro svou dceru a od nich slyším názory, že nikdy tyto alternativy nebu­ dou pro většiny. Vaše názory mi obecně hodně připomínají alternativní školství. Je to tak? Určitě. Akorát, že waldorfské a Montessori školy mají své „kuchařky“, jak s dětmi zachá­ zet, jak a co je učit. Ve firmách to ještě takhle pěkně neumíme popsat. Často si říkám, že bychom mohli vzít třeba Montessori systém a aplikovat jej do firem. Pro koho svoboda v práci není? Aby se kdokoliv mohl svobodně rozhodo­ vat ve své práci, musí to umět. A musí si být vědom důsledků svých rozhodnutí. Musí se zkrátka naučit zodpovědnosti. Většinová kul­ tura učí však lidi poslušnosti. Proto svoboda v práci pro většinu není. A bohužel čím jste starší a navyklejší fungovat poslušně v systé­ mu, tím je to horší. Ale hodně mě těší, že po­ tkávám čím dál tím více lidi, kteří prací žijí. Mají firmy o svobodu v práci tedy vlastně zájem? Já ze své pozice nemůžu za lidmi chodit. Klepat na dveře a nabízet jim transformaci. To oni musí chodit za mnou. Ale v současné době je to nějaký trend, firmy za mnou chodí hodně…

Asi i kvůli krizi vidíme, že starý systém tolik nefunguje. Uvědomujeme si, že dran­ cujeme planetu, a práce nám nedává smysl. Můžeme být tak svobodní, jak svobodná je naše společnost. Věřím, že jsme na cestě ke svobodě. Před třeba sto lety by nebylo možné, aby se mnou žena dělala rozhovor. Postupně se mění řada věcí. Děti tykají rodičům. Ale z pohledu krize mám strach, že se zase uta­ hují kola. Celkově asi jdeme za svobodou, ale vždy se to na chvíli utáhne. barbara Hansen Čechová foto: archiv T. Hajzlera

tip

Knihy o svobodě v práci:

Podivín a Štěstí doručeno jsou příběhy dvou konkrétních firem, které mohou do velké míry posloužit i jako návod k tomu, jak do vaší firmy principy svobody zavést. Svoboda v práci je textem, díky němuž člověk pochopí klíčové souvislosti této filozofie organizace a řízení. Seznámíte se zde ale také s bezmála dvěma desítkami firem z celého světa a tím, jak svobodu do práce zaváděly a jakou s ní mají zkušenosti. Po přečtení tak můžete získat mnohem jasnější představu o tom, jak přenechat část řízení zaměstnancům, tj. jak je nechat dělat, co chtějí a tím zásadně zlepšit hospodářské výsledky firmy.

www.hrforum.cz|únor

201211

téma

Empowerment již není okrajovou záležitostí. Týká se každého Domnívám se, že empowerment jako přístup v jakékoli činnosti, která se týká lidí, ať již přímo v organizaci nebo mimo ni, je a bude v tomto roce hitem. Hitem z toho důvodu, že všichni procházíme obdobím transformace. Změny v celé společnosti se dotýkají každého z nás. Čím dál častěji vidíme kolem sebe transformace organizační, ale především transformace myšlení lidí, které se bude stále více obracet k základním lidským hodnotám, postojům a motivacím nějakou činnost dělat. Empowerment již tedy není jen téma pro ekologické a neziskové organizace, týká se nás všech.

12hr

forum|people

management forum

N

ěkteré organizace již myšlenku a přístup empowermentu dů­ sledně aplikují a jejich investo­ vaná energie se jim vrací. Firmy SEMCO či ZAPPOS, nejznámějších z těch, které empowerment důsledně aplikují, podle svých vyjádření zažívají růst obratů, stabilitu zaměstnanců a snížení fluktuace. Čím se vy­ značuje organizace, která uplatňuje přístup empowermentu? Přístupem, kterým pomáhá najít potenciál každého zaměstnance, vnitřně jej posiluje, dívá se na něj jako na zodpověd­ ného, důvěřuje v jeho schopnosti, zapojuje jej do rozhodování, dává mu možnost volby, má k němu úctu a oceňuje jej.

tedy především majitelů a vlastníků firmy. Pokud věříte v tuto myšlenku vy, ale nevěří v ní váš nadřízený a majitel firmy, začněte s propagací této myšlenky právě u něj.

 Pravidlo 2. – zapojuji zaměstnance do tvorby rozvojových cílů. Velmi dob­ rým pomocníkem pro stanovování a mě­ ření rozvojových cílů jsou kompetenční modely, které jsou podle přístupu em­ powermentu tvořeny společně se zaměst­ nanci. Nechte zaměstnance, ať si na své cíle přijdou sami. Využijte maximálně při nastavování rozvojových cílů koučova­ cí otázky, jsou totiž důležitým nástrojem

Co je tedy na přístupu empowermentu nejnáročnější? Důvěřovat v lidi, vést je k odpovědnosti a uvědomění. Empowerment v rukou personalistů Právě oblast řízení lidí, jako jedna dílčí část živého organismu celé firmy, by mohla jít vzorem v  tomto přístupu ve všech svých procesech. Zastavme se u konkrétní práce personalistů – oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců – a podívejme se na ni hledáč­ kem empowermentu. Jak pracovat s rozvojem a vzděláváním zaměstnanců a přitom ctít principy empowermentu? Jak nastavit sa­ motný proces rozvoje a vzdělávání? Ať jste již malá nebo velká organizace, můžete začít tím, že se ve svých postojích budete držet těchto základních pravidel:  Pravidlo 1. – věřím, že zaměstnanci jsou to nejcennější, co naše společnost má. Aby se cítili zaměstnanci posilováni, vtahováni do děje firmy, je třeba víry v ně nejen ze strany managementu, ale všech,

empowermentu. Učte koučovacím otáz­ kám management a vedoucí týmů, učte je především svým příkladem. Ochutnají tak na vlastní kůži, že je to přístup nejen velmi příjemný, ale hlavně i efektivní, výkonný a nadto je pak práce víc baví a mají do ní větší energii.

 Pravidlo 3. – dám lidem možnost,

aby se rozhodli. Nechám svobodnou vůli zaměstnancům najít si své vlastní cesty k rozvojovým cílům. Ať si sám zaměstna­ nec zvolí, co, kdo, kde, kdy a jak ho bude školit. Funguje u vás ve firmě kafetérie na benefity? Zaveďte ji i ve vzdělávání. Dejte zaměstnancům na výběr ze  široké palety rozvojových možností od školení, workshopů, besed, teambuildingů, stíno­ vání kolegů, rotací na pracovištích, stáží, studií na VŠ, e-learningů, mentorství až

po koučink. Jediné, co určujete, je finanč­ ní strop pro rozvojové aktivity ze strany zaměstnavatele. Pokud ve své firmě máte interní rozvojové oddělení (trenéři, kou­ či…), HR Business Partnery nebo Deve­ lopment Managery, přimějte je k aktivitě, ať mají připravenou pestrou paletu rozvo­ jových služeb. Ale ať rozvoj realizují jen na základě dobře definované poptávky.

 Pravidlo 4. – motivuji lidi, aby převzali odpovědnost. Nebojte se okamži­ ků, kdy si zaměstnanec nevybere z  na­ bídky rozvojových aktivit. Věřte mu, že si najde cestu k  cíli sám i bez rozvojové podpory. Zároveň tím vedete i své interní rozvojové oddělení nebo externí dodava­ tele k větší aktivitě, aby nabízeli zajímavé rozvojové programy. Vedete je tím tedy i k  vyšší odpovědnosti za kvalitu svých služeb. Pokud má naopak zaměstnanec zájem dosáhnout svého rozvojového cíle aktivitou, která je dražší než cenový strop, který je určen, dovolte mu, aby se finančně spolupodílel nebo případně rea­ lizovat nějakou činnost v  protihodnotě pro vaši společnost (mentorství…). Jeho výběr však opravdu nechte na něm, ne­ podsouvejte mu řešení.  Pravidlo 5. – sám převezmu odpovědnost. Dohlédněte na kvalitu realizo­ vaných rozvojových programů. Snažte se s  realizátory rozvojové aktivity definovat nejen obsah a formu, ale i přístup, jaký by měl lektor na tréninku mít. Role trenéra, konzultanta, facilitátora, kouče by měla být ne kontrolní a povyšující, ale inspiru­ jící a podporující. Sami jako personalisté dbejte na to, abyste v nabídce rozvojových cest měli i tréninky s  přístupem action learning. Využívejte při školení co nej­ více koučovací přístup. Respektujte také při tvorbě vzdělávacích aktivit, že každý zaměstnanec má jiný styl, jak se nové do­ vednosti a znalosti nejlépe naučí.  Pravidlo 6. – otevřeně komunikuji

a získávám zpětnou vazbu. Diskutujte se zaměstnanci nad obsahem, formou a přístupem realizátora po uskutečně­ ní rozvojové aktivity. Listinné dotazníky nechte v  šuplíku a vydejte se za svými

lidmi. Uspořádejte focus group. Vyberte ze zaměstnanců skupinu dobrovolníků, respektujte co největší diverzitu a ptejte se jich v řízené diskuzi na názory a přede­ vším na nápady, jak zlepšit nejen samot­ nou realizaci rozvoje, ale i nastavení všech procesů HR. Budete-li otevřeni tomuto partnerství, jste o veliký krok blíže k učící se organizaci, která ctí empowerment. Největším přínosem bude zejména zvýše­ ná motivace účastníků rozvojových progra­ mů. Zvýší se jejich motivace již při vstupu do rozvojového programu a větší bude jak chuť něco nového se naučit, tak i odhodlání ke změně. Z rozvojových aktivit si tak odnášejí nabité znalosti a dovednosti v  hlubším roz­ měru, a navíc je vysoká i míra motivace po ukončení rozvojové aktivity. Zaměstnanec má větší chuť sám získané znalosti a doved­ nosti vyzkoušet hned v praxi a díky vyšší míře

motivovanosti to zkouší opakovaně. A to za to stojí, nemyslíte? Nic však není zadarmo. Co je tedy na přístupu empowermentu a na dodržení jed­ noduchých pravidel nejnáročnější a zároveň nové? Domnívám se, že je to právě to, co je prací každého z nás po většinu života: důvě­ řovat v lidi, vést je k odpovědnosti a uvědomění. A to, zda se nám tento náročný úkol daří, poznáme právě prostřednictvím svých zaměstnanců. Budou pro práci více motivo­ váni a budou sdílet firemní hodnoty a cíle ne­ jen uvnitř firmy, ale i navenek. Třeba tak jako je tomu ve známém příběhu, kdy tři kameníci měli popsat svoji práci. První řekl, že ho pla­ tí za opracovávání kamenů. Druhý uvedl, že používá speciální postupy pro tvarování ka­ menů a sám ukázal, jak to dělá. A třetí kame­ ník se jen pousmál a sdělil: „Já? Já tu stavím katedrálu.“

DELEGOVÁNÍ

ZMOCNĚNÍ

Toto od tebe potřebuji.

Co ode mě potřebuješ?

Dělá se to takto.

To je tvoje role.

Chci, aby to vypadalo takto.

Jak to uděláme?

Toto je to, co je třeba dělat dál.

Ten další krok zapadá do velkého celku.

Dám ti posledních 5 %.

Přispěji ti posledních 5 %.

Mám to.

Máš to.

Tady a zde uvidím, že to bude.

V čem vidíš, že to bude?

Beton.

Kapalina.

Myšlenky jdou shora.

Myšlenky jdou zespod.

Úkoly.

Výsledky.

Žádný prostor pro další vůdce.

Prostor pro další vůdce.

Řízení podle priorit.

Řízení podle hodnot.

To je můj názor.

Jaký je tvůj názor?

o a u t o rc e

Ing. Soňa Staňková, Dis., kouč, konzultant v HR

Vystudovala obor Andragogika v profilaci na personální management na FF UP v Olomouci a obor Veřejná správa a regionální rozvoj na PEF ČZU v Praze. Od roku 2009 se věnuje profesionálně transakčnímu a transformačnímu koučinku a od roku 2004 se podílí jako interní i externí konzultant na projektech zaměřených na nastavení, optimalizaci a implementaci HR procesů a nástrojů podporujících výkon, motivaci, týmovou spolupráci a firemní kulturu organizace.

www.hrforum.cz|únor

201213

téma

Jak se žije zaměstnancům svobodných firem Svobodné firmy, kterých je zatím nejvíce v Americe, se pomalu objevují i v Čechách. Ukazuje se, že dokáží bez klasických atributů kontroly a úkolování zaměstnanců uspět a vykazovat finanční zisky. Jak se cítí zaměstnanci ve svobodných firmách? Pro koho svobodné firmy nebudou to pravé ořechové?

Delegování jako způsob manažerského myšlení Martin Cipro, Grada Manažeři většinou považují delegování za standardní přístup při předávání odpovědností a pravomocí, ale ve skutečnosti málokdy skutečně delegují. Nejčastější výhradou vůči delegování je, že než aby manažer podřízeným vše složitě vysvětloval, tak si práci raději udělá sám. Publikace se zaměřuje na skryté příčiny této neochoty delegovat a na analýzu mana­žerovy motivace k delegování.

forum|people

říká, že zná případy firem, které implemento­ valy principy „svobodné firmy“ a řada zaměst­ nanců toho začala zneužívat. „Většinou šlo o méně zralé osobnosti s nízkou morální úrov­ ní či o dlouhodobě demotivované rezignované jedince. Tito lidé ale dlouhodobě ve firmě ří­ zené filosofií empowermentu nevydrží a větši­ nou se brzy dohodnou na ukončení spoluprá­ ce.“ Jiné je to u firem, které vznikly přirozenou cestou od spolupodnikání přátel až po decen­ tralistickou organizaci. Typické je to u malých ITC společností, kde vztahy hrají významnou roli při identifikaci s firmou. Zde ale po čase hrozí riziko tzv. „ponorkové nemoci“, protože spolu kolegové tráví příliš mnoho času a mají nejasné hranice mezi prací a soukromím.

Hlavní výhoda je, že člověk zde nepracuje rutinně. Tím, že si stále musíte klást otázku, co je teď potřeba udělat, nepracujete podle příkazů, ale pořád se učíte.

tip

14hr

V

ít Kopelent pracuje na pozici key account supervizor ve firmě 3M, která se počítá mezi zástup­ ce svobodných firem. Jak sám popisuje, může se ve své práci chovat velmi svobodně a rozhodovat si o tom, co kdy a jak udělá. Závazné jsou pouze předem stanovené cíle, ale i na jejich tvorbě se on spolupodílí. Tento způsob práce mu maximálně vyhovuje. „Hlavní výhoda je, že člověk zde nepracuje rutinně. Tím, že si stále musíte klást otázku, co je teď potřeba udělat, nepracujete podle příkazů, ale pořád se učíte.“ Pocity Víta Kopelenta potvrzuje i psycho­ log Martin Cipro, který se v teorii i praxi věnu­ je empowermentu. Cipro říká: „Zaměstnanci

management forum

se ve svobodných firmách cítí být důležití. Jsou motivováni tím, že mají skutečný vliv ve firmě a ten se zvyšuje se sdílením moci. Mohou pří­ mo ovlivnit procesy, sdělovat otevřeně kritiku a přinášet nové nápady či řešení.“ Zatímco klasicky vedené firmy svým za­ městnancům říkají, „jak“ mají pracovat, ve svobodných firmách jde o to „proč“. Cipro k empowermentu, stylu řízení ve svobodných firmách, dodává: „Mnoho organizací uplat­ ňuje empowerment z důvodů jakési mód­ nosti, kdy v Česku vždy anglický neokou­kaný termín zaujme pozornost. Ale principy po­ silování pravomocí, spolurozhodování, nad­ šení, podpora samostatnosti a sebeřízení za­ městnanců je vcelku známá již řadu let pod pojmem „transformační management“.

Odvrácená strana měsíce Důvěra, víra v úspěch, loajalita, oddanost a an­ gažovanost pro firmu není pro každého. Cipro

Vít Kopelent říká, že systém se dá asi mož­ ná na první pohled zneužívat. Ale například v 3M existují docela silné kontrolní mechanis­ my, které by nečinnost zaměstnance poměrně snadno odhalily. „Každý týden si kon­trolujeme výsledky a měsíčně máme pohovory s nadříze­ nými. Nedokážu si představit, že by se nepřišlo na to, že člověk nepracuje.“ Nicméně existují lidé, pro které svobodné firmy nejsou dobrou volbou. „Nedůvěřiví, autokratičtí, pasivní agresoři, lidé s nízkým či kolísavým sebevědomím, bázliví, závislí, byrokratičtí, amorální, banální a narcistič­ tí lidé,“ vypočítává Cipro typy, kteří nejsou vhodnými zaměstnanci do svobodných firem. Barbara Hansen Čechová

Poradna k novele zákoníku práce 24. ledna proběhl na webu peoplemanagementforum.cz chat s právničkou Natašou Randlovou, kde jste se mohli ptát na to, co vás zajímá. Připravili jsme pro vás nejzajímavější otázky a odpovědi. Delší zkušební doba – lze odmítnout? Zajímalo by mne za jakých podmínek je možné odmítnout delší zkušební dobu, a zda pro to legislativa vůbec dává nějaký prostor? Zákoník práce vymezuje limity trvání zkušební doby. Pro vedoucí zaměstnance se nově jedná až o šest měsíců po sobě jdoucích ode dne vzniku pracovní­ ho poměru (k tomuto prodloužení došlo vzhledem k tomu, že se v praxi často jevila tříměsíční zkušební doba pro vedoucí zaměstnance jako nedostatečná), pro ostatní zaměstnance zůstává maximální možná délka tříměsíční. Pokud nejste vedoucím zaměstnan­ cem, nelze s vámi tedy sjednat delší zkušební dobu než tři měsíce, takové ujednání je neplatné. Naopak,

pokud jste ve vedoucí pozici, má zaměstnavatel ze zákona právo s vámi až šestiměsíční zkušební dobu sjednat. Musí se však vždy jednat o dohodu, a ta musí být přijatelná pro obě strany. Pokud vám přijde šesti­ měsíční zkušební doba příliš dlouhá, pokuste se se za­ městnavatelem vyjednávat a například mu navrhněte zkušební dobu čtyřměsíční nebo jiný kompromis. Pokud však zaměstnavatel bude na šestiměsíční zku­ šební době trvat, nezbude vám nic jiného, než ji buď akceptovat, nebo pracovní smlouvu neuzavřít.

Zástup za matku, která si prodlužuje rodičovskou Chtěla jsem se zeptat, jaké máme možnosti v případě, že máme maminku na rodičovské dovolené, která by se měla za pár měsíců vracet zpět. Víme ale, že s největší pravděpodobností nebude moci nastoupit (protože by ráda ještě další dítě). Jako náhradu za ní máme zaměstnance na dobu určitou, kterého bychom si ale asi rádi nechali (protože již z dalších prodloužení na dobu určitou nesouhlasí – prodlužovalo se mu to již dvakrát). Jak v takovém případě postupovat? Zástup za maminku na mateřské/rodičovské dovolené nedoporu­ čujeme zaměstnat na dobu neurčitou, protože by vám při návratu maminky vznikl logistický problém, kdy maminka by měla prá­ vo na přidělování práce podle pracovní smlouvy, kterou byste pro ni neměli, protože by ji vykonával jiný zaměstnanec na dobu ne­ určitou. Nemohli byste dát výpověď ani mamince ani její náhra­ dě (neměli byste žádný výpovědní důvod) a museli byste se s jed­

ním z nich domluvit na skončení pracovního poměru dohodou. Z praxe bohužel vím, že takováto dohoda často bývá vykoupena znač­ nou finanční kompenzací ze strany zaměstnavatele a v případě, že za­ městnavatel přistoupí k výpovědi z důvodu neexistujícího zrušení pra­ covního místa, dlouholetým sporem. Z tohoto důvodu doporučuji buď se se zaměstnancem/náhradou domluvit na prodloužení doby určité, nebo si najít jinou náhradu.

zaměstnávání sezónních zaměstnanců Naše společnost má sezónní výrobu. Dosud jsme část zaměstnanců zaměstnávali na dobu určitou podle § 39 odst. 4). Pracovní smlouva byla obvykle uzavřena na období od května do ledna. Jak se podle nového zákoníku práce pohlíží na prodlužování, resp. sjednávání nových pracovních poměrů na dobu určitou, které podléhaly schváleným výjimkám? Můžeme s těmito zaměstnanci od 1. 5. 2012 znovu uzavřít pracovní poměr na dobu určitou do 31. 1. 2013? Pokud jste podle § 39 odst. 4 zákoníku práce měli před 1. 1. 2012 ve vnitř­ ním předpise stanoveny nebo v kolektivní smlouvě sjednány vážné pro­ vozní důvody, můžete podle přechodných ustanovení tyto výjimky použí­ vat do 30. 6. 2012. Po uplynutí této doby už musíte postupovat podle nové úpravy. Můžete tedy od 1. 5. 2012 sjednat se zaměstnanci pracovní poměr na dobu určitou do 31. 3. 2013. Tento pracovní poměr se bude počítat za

první úsek podle nové úpravy a pak s tímto zaměstnancem budete moci pracovní poměr prodloužit ještě dvakrát maximálně na 3 roky. Poté budete muset přejít na dobu neurčitou, nebo před uzavřením dalšího pracovního poměru na dobu určitou počkat 3 roky. Z praxe vím, že to bude u sezón­ ních zaměstnanců problém, ale věřím, že do doby, než vyčerpáte všechny zákonné možnosti, to nějaká novela ZP upraví.

Na vaše otázky odpovídala JUDr. Nataša Randlová, advokátka specializující se na pracovní právo a personalistiku a zakládající partner advokátní kanceláře Randl Partners. www.hrforum.cz|únor

201215

p ro fe s i o n á l

Přijde

celospolečenská

transformace Olga Girstlová před lety opustila úspěšnou firmu GiTy, kterou s manželem vybudovali. V nových oblastech podnikání zatím bojuje se stagnací trhu a neprolomitelnými výběrovými řízeními. Energie a optimismus jí ale nechybí. Podporuje ženské podnikání a věří v blízkou morální transformaci společnosti. Text: Barbara Hansen Čechová, Foto: Ondřej Petrlík Před pár lety jste s manželem prodali firmu GiTy. Čemu se věnujete nyní? Založila jsem firmu Flexibuild, která přináší unikátní materiál na stavbu ekologického bydlení. Vždy jsem si byla vědoma společenské odpovědnosti podnikatelů, s čímž životní prostředí úzce souvisí. Také jsem byla na stáži americké vlády a jedním z  témat, kterým jsem se věnovala, byla ekologie. Ovšem v současnosti stavebnictví stagnuje a v České republice jsme v této oblasti v útlumu. Aby mohla fungovat továrna, která vyrábí náš materiál, potřebuje pravidelný odbyt. Náš materiál je vhodný jak pro rodinné domy, tak i pro veřejné budovy. Zde jsem ale neprošla bariérami výběrového řízení. V čem spočívaly tyto bariéry? Bohužel, jak je známo, u nás funguje propracovaný systém výběrových ří­ zení, přes který se bez známostí nemáte téměř šanci dostat. Zakázky se točí stále ve stejném okruhu lidí. Jak se vypořádáváte s tímto relativním neúspěchem? Důležité je o situaci otevřeně hovořit. Můj produkt je dobrý, o tom jsem pře­ svědčená. Nemohu změnit systémové věci ze dne na den. Není to také jenom můj problém. Rozhodla jsem se poodstoupit a nechat lidi, aby zjistili, že je­ jich současné navyklé mechanismy nefungují. Brzy se to změní, tomu věřím. Podnikání je také běh na dlouhou trať. První neúspěchy nic neznamenají. Předloni jsme stavěli čtyřicet domů za rok, loni jich bylo deset. Je potřeba vyčkat a zatím si najít nové příležitosti. Zmínila jste, že vnímáte nastartovaný proces jakési společenské transformace. Čeho se bude týkat? www.hrforum.cz|únor

201217

p ro fe s i o n á l Lidé budou přehodnocovat své návyky a snižovat náklady tak, aby se vešli do svých příjmů. Osobně se poohlížím po novém autě, které bude mít nižší spotřebu. Hybrida zatím nechci, čekám totiž na novou generaci elektromobilů, která se právě vyvíjí. Kdybych si teď stavěla dům, vybrala bych si nízkoenergetický dům, protože je to úsporná alternativa. Dům by také měl mít jen tolik čtverečních metrů, kolik je potřeba, protože nadbytečné čtvereční metry přináší potřebu velké péče a dalších nákladů. A není vůbec jisté, že budete ve svém velkém domě šťastní. Ekologické myšlení má v naší společnosti také své odpůrce. Myslíte si, že to zasáhne skutečně všechny? Nic se nesmí přehánět. Důležitá je vyváženost. Transformace se ale podle mne bude týkat více dimenzí života. Přichází doba přehod­

V rodinném prostředí si rychleji vyjednáte pro sebe dobré pracovní prostředí. Vyjasníte si své role, kompetence a zodpovědnosti. Máte svou nezávislost v  rozhodování priorit, ale na druhé straně velkou osobní zodpovědnost za chod celého podniku. V  prvních letech podnikání jsem neuměla dost dobře oddělit pracovní a volný čas, ale vzhledem k dětem jsem se musela rychle přizpůsobit jejich potřebám a oddělit podle priorit, co je nutné udělat a co je možné odložit a mít čas pro svou rodinu a také pro sebe. Dnes už je to pro mne naprostou samozřejmostí, že mám víkendy pro rodinu a končím v pátek své pra­ covní povinnosti. Je rodinný podnik náročný z hlediska vztahů? S  manželem jsme se po prodeji GiTy rozhodli, že dále spolu praco­ vat nebudeme. Potřebovali jsme si vzájemně od sebe odpočinout. Ve společném řízení jsme totiž museli oba dva dělat ústupky a konečné slovo měl při řízení GiTy manžel. Nahromaděné minulé emoce potřebovaly vyhas­ nout. Nicméně teď mě manžel požádal, abych s ním opět začala spolupracovat v  naší strojírenské firmě VUVL a.s. v oblasti marketingu a PR. Lepšího par­ ťáka zkrátka nenašel (směje se).

trávila jsem hodně času v zahraničí, abych měla od českého prostředí odstup. Korupce je všude ve světě, ale u nás je přebujelá. V tomto ohledu nám evropské dotace nepřinesly nic dobrého. nocování. Budeme zvažovat, jestli třeba pro nás není lepší mít při­ měřený růst, efektivněji pracovat a mít více času ke své regeneraci, protože hodně z nás pracuje v trvalém stresu. Bude se měnit přístup k  životu, k  hodnotám. Dostali jsme se do stavu jakési morální vy­ haslosti. Dnes jsou úspěšní ti, kteří jsou vychytralí, kterým nevadí klientelismus a mají ostré lokty. Když jdete s čistým štítem do pod­ nikání, tak je vůbec otázka, jestli můžete projít přes bariéry těchto vychytrálků. Například jsem byla zděšena, když se mně jeden sta­ rosta chlubil, jak dostal dotační titul na zvelebení objektu ve školicí středisko. Otevřeně mi sdělil, že za pět let mu to bude sloužit jako bytový dům, který bude pronajímat a bydlet v  něm i sám. Školicí středisko nebylo vybaveno nijak zvlášť, ale v domě byl bazén a on byl pyšný, že se takto „zabezpečil“ na penzi. Korupce je všude ve světě a nás neminula a bohužel je na všech úrovních. V tomto ohledu nám evropské dotace nepřinesly nic dobrého, když jejich systémové na­ stavení umožňuje zneužívání a velkou kreativitu a vychytralost při tvorbě žádosti o dotaci. Vidíte ale vývoj spíše pozitivně? Samozřejmě nějaké extremistické zvraty mohou nastat. Je to to­ tiž otázka právního prostředí. Vzpomínám si, že Dagmar Burešová na počátku devadesátých let říkala, že ekonomické změny by neměly předcházet vybudovanému právnímu prostředí. Co my teď sklízíme, je právě překotnost změn. Nicméně to vidím optimisticky. Po každém mraku vyjde sluníčko. GiTy byl rodinný podnik. Jaké vidíte výhody a nevýhody v rodinném podnikání?

18hr

forum|people

management forum

Jaký je pro vás rozdíl mezi životem v GiTy a nyní? Není velký. Když se věnujete podnikání, máte po­ dobný přístup a pracovní náplň v jakékoliv oblasti. Nicméně po pro­ fesionální stránce je to jiné. I lidsky se to odlišuje. Stavařina je lidsky naprosto odlišná od IT a telekomunikací, není s nimi taková legrace jako s ajťáky (směje se). Chybí mi humor a odborné kreativní diskuze, které jsme měli s kolegy v GiTy, a tah na branku při vytváření nových produktů anebo řízení projektů, kdy se projevovala spolupráce a sou­ náležitost v týmu. Tím, že jsem změnila život, jsem získala volný čas, který jsem vě­ novala cestování a přípravě mezinárodní konference pro ženy podni­ katelky a manažerky v Africe. Proč zrovna v Africe? Dlouho se věnuji podpoře ženského podnikání. Jsem předsedkyní Moravské asociace podnikatelek a manažerek, se kterou pořádáme mezinárodní konference. První byla v New Yorku v roce 2009 a velmi se vydařila. Inspiraci jsem také získala na své stáži v USA. Tehdy jsme se rozhodly, že další ročník uděláme v Africe. V rámci příprav konfe­ rence v roce 2011, která byla v keňském Nairobi a na Zanzibaru, jsem tam jezdila a díky tomu jsem se mnohému naučila a pochopila jsem, jak je důležité mít kontakt s kontinentem, který je v rozvoji a má před sebou novou budoucnost. Je to vzrušující. K čemu slouží tyto konference? Rozeznali jsme ale, že ženy mají v sobě bariéry pro komunikaci se za­ hraničím. Podceňují se, příliš se soustředí na jazykovou bariéru. Pak když se v přátelském prostředí konference zbaví svého ostychu a mo­ hou přímo komunikovat se svými protějšky i třeba pomocí tlumočnic, tak se navzájem sobě otevírají, hovoří o svém podnikání, své profesi,

Ing. Olga Girstlová, Ph.D. (1960) Vystudovala FE VUT Brno a doktorandské studium na UTB Zlín – Ekonomie a Management. Absolvovala studijní stáž – Eisenhower Fellowship Program 2007 v USA, jehož součástí byly stáže na předních amerických univerzitách YALE, MIT, Stanford a dalších. S manželem Valentinem vybudovala firmu GiTy, kde působila jako CEO. Nyní je majitelkou a ředitelkou firmy Flexibuild, která se věnuje ekologickému stavitelství. Vytvořila nový recyklovaný stavební materiál flexibuild, který je patentovaným českým výrobkem. Je prezidentkou MAPM.

o svých starostech a zjišťují, že máme podobné ženské problémy, ale na druhé straně si také uvědomujeme, jak se dobře máme v naší zemi. A také, že ne vždy nás materiální bohatství naplní v duši a že když můžeme druhému pomoci, že je to také dar pro nás, pro naši pokoru, a poděkování, že máme možnost žít v jiných podmínkách. Říkáme tomu ekonomická diplomacie. Ženy se vrací domů a přináší si nový pohled na svět. Vytváří si své vlastní názory. Myslíte si, že ženy do podnikání přidávají nějakou novou hodnotu? To určitě. Nejlepší výsledek ale vytvářejí smíšené týmy. Ženy mohou mít v současné době dobré pracovní příležitosti, ale pokud mají ro­ dinu, tak je stále před nimi volba, jak skloubit péči o děti a rodinu se svou pracovní profesí a svým profesním růstem. Chybí nám více možností využívaní zkrácené pracovní doby, skládaných pracovních úvazků, využití home office a být prostě flexibilní. Severské země ku­ příkladu už tento problém mají vyřešen. Zastávám motto, že šťastná žena dělá šťastným své okolí, proto se o změnu pracovních podmí­ nek pro ženy osobně zasazuji. Mám to osobně prožito a vím, jak je to důležité. U mužů to, myslíte, nefunguje? To nevím, já jsem žena, tak jsem muže z tohoto pohledu neřešila, ale pokud budou mít rozhodující roli při výchově a péči o děti, tak se jich to bude týkat také. Ženy jsou ale více emotivnější a péči o děti řeší ve svých myšlenkách vlastně neustále. Muži se umějí naprosto oddat

své profesi. My, i když děláme svou profesi, tak máme vzadu zapnutý alarm, co ještě bude potřeba pro rodinu a děti udělat. Myslíte si, že tento alarm může oslabovat výkon žen v jejich profesi? Výkon není horší, ale spotřebují více energie na udržení koncentrace na zvládnutí krizových situací. Vím to podle sebe a nyní to vidím i u dce­ry, která je manažerkou a má malé děti. Situaci zvládnete, ale stojí to hod­ ně energie a ta vám pak někde chybí. Je potřeba ženy upozorňovat, že by se měly věnovat své pravidelné regeneraci a odpočinku. Ale situace se pro ženy zlepšuje, tatínci jsou otevřenější v  pomoci partnerkám. Rozumějí tomu, že vysokoškolačka může být těžko pět let doma, pro­ tože ztrácí kontakt se svou profesí a musí pak opětovně naskakovat do rozjetého vlaku ve svém oboru. Ale takový je už život a každý z nás má svou osobní volbu. Jak dbáte vy o svou regeneraci? Pro fyzickou pohodu dělám power jogu, která mně odstraňuje stres a cítím se po ní vždy svěží a odpočinutá. Mám také ráda rehabilitační cvičení s nástrojem flexibar. Užívám si dlouhé procházky a wellness. Důležité jsou dovolené. Myslím si, že kdo pracuje na vrcholové pozici, potřebuje po třech měsících týden dovolené nebo alespoň prodlouže­ ný víkend. Je ale otázka, jestli je to možné. V létě je ideální mít delší dovolenou minimálně dva týdny. Hezky se to doporučuje, ale v  minulém roce jsem si sama příliš dovolené nedopřála a vím, že je to špatně. www.hrforum.cz|únor

201219

p ro fe s e

Dlužníkům letos zbyde více z platu Dobrá zpráva, tedy alespoň z pohledu dlužníků s vyměřenou exekuční srážkou z platu: právě v těchto dnech zjišťují, že jim na účet od jejich zaměstnavatele přišla vyšší částka než doposud. Od ledna letošního roku se totiž zvyšuje takzvané nezabavitelné minimum, tedy taková část mzdy, která jim musí v každém případě zbýt.

P

ro každého mzdového účetního či personalistu jsou exekuční srážky z platu jednou z nejméně příjemných povinností. Podle Petry Báčové z Exekutorské komory ČR se přitom jedná o obvyklý způsob provedení exekuce. Pokud má dlužník pravidelný pří­ jem, sahá se k tomuto nástroji v podstatě automaticky, hlavně pokud je věřitelem stát. „Finanční úřady přistupují k této formě exekuce vždy, když daňový subjekt – fyzic­ ká osoba dobrovolně neuhradí své daňo­ vé povinnosti v termínu splatnosti ani po případném upomenutí ze strany správce daně,” potvrzuje Jaroslava Musilová z Ge­ nerální finančního ředitelství. Srážky lze předepsat z platu, nemo­ cenských dávek, ošetřovného, stipendia, peněžité podpory v mateřství. Nebo také z důchodu. „Setkáváme se i s řadou klientů, kterým exekuce vznikla ještě v  okamžiku jiného příjmu než důchodu. To znamená, že do důchodu odchází stále více lidí s již nařízenou exekucí,” uvádí Jana Buraňová z České správy sociálního zabezpečení. Exekuční srážky se vypočítávají z čis­ té mzdy, tedy po srážkách zálohy na daň a platby sociálního a zdravotního pojist­ ného. Pokud jsou nařízeny, musí k nim zaměstnavatel přistoupit. Neexistuje pro něj možnost, jak toto nařízení obejít. Na­ víc není stanovena ani žádná maximální doba, po kterou bude plat snižován. Peníze se strhávají jednoduše tak dlouho, dokud není umořen celý dluh. A to může zname­ nat řadu let, pokud je dluh velký nebo je věřitelů víc. „Máme i případy, kdy mají lidé kolem 100 exekucí,” podotýká Buraňová.

Změny letošního roku Správa exekucí zaměstnanců není jed­ noduchou disciplínou. Řeší ji občanský soudní řád, konkrétně zákon č.  99/1963 Sb., paragraf 276 až 302 a prováděcí naří­ zení vlády č. 595/2006 Sb. Tento prováděcí

20hr

forum|people

management forum

předpis je věnován právě způsobu výpo­ čtu srážek. Tato právní úprava se používá i v exekučním řízení, konkrétně v paragrafu 52 a 60 exekučního řádu. Jak připomíná Tereza Palečková z Mi­ nisterstva spravedlnosti ČR, nezabavitelná částka se mění v  závislosti na aktuální výši životního minima jednotlivce a  částky nor­ mativních nákladů na bydlení. „Proto je po­ třeba mezi relevantní právní předpisy zahr­ nout též nařízení vlády o zvýšení životního minima a existenčního minima. Dále také nařízení vlády, kterými se pro účely pří­ spěvku na bydlení ze státní sociální podpory stanoví výše nákladů srovnatelných s nájem­ ným, částek, které se započítávají za pevná paliva, a částek normativních nákladů na bydlení,” vypočítává Palečková, co všechno má na výši exekučních srážek vliv. Nezabavitelná částka se stanoví jako 2/3 součtu částky životního minima jednotliv­ ce, ta je nově stanovena na 3 410 Kč, a téhož poměru částky normativních nákladů na bydlení pro jednu osobu v nájemním bytě v obci od 50 000 do 99 999 obyvatel, což je od ledna 5 352 Kč. Je přitom lhostejné, zda daný člověk v takhle velkém městě žije. Celkem je tedy nová nezabavitelná částka 5 841 Kč na dlužníka. Na manžela či manžel­ ku se ještě připočte čtvrtina této částky, a to i v případě, kdy mají vlastní příjem. Stejná částka rovněž za každé vyživované dítě. Vy­ jde základní nezabavitelná částka, se kterou se pracuje dále. Nejdříve se odečte od čisté mzdy. Výsle­ dek se zaokrouhlí směrem dolů a rozdělí na třetiny. Pro vydobytí tzv. nepřednostních pohledávek lze pak strhnout jen jednu třeti­ nu. Přednostní pohledávky se srážejí z třetin dvou. Nejprve z třetiny druhé, pokud to ne­ stačí, uspokojují se dále spolu s dalšími z tře­ tiny první, kde již ale neplatí jejich přednost. „Vláda stanoví nařízením částku, nad kte­ rou se srazí zbytek čisté mzdy vypočtené po­ dle občanského soudního řádu bez omezení.

Takto zjištěná plně zabavitelná část zbytku čisté mzdy se připočte ke druhé třetině zbyt­ ku čisté mzdy v rozsahu, který je potřebný k uspokojení přednostních pohledávek. Zbývající část se připočte k první třetině,” dodává Palečková. Nejdříve se splácí dluhy na výživném, ty jsou přednostní pohledávkou číslo jed­ na. Teprve potom se uspokojují další, podle pořadí. Do této skupiny patří třeba pohle­ dávky náhrady škody způsobené ublížením na zdraví a úmyslnými trestnými činy, dále pohledávky ze strany státu. Tedy nedoplatky daňové, na sociálním pojištění apod. A dlu­ žit třeba na daních se opravdu nevyplatí. Až po přednostních pohledávkách při­ cházejí na řadu všechny ostatní. Jejich pořa­ dí se řídí dnem, kdy bylo plátci mzdy doru­ čeno nařízení výkonu rozhodnutí.

Srážku může určit soud „Výpočet srážek představuje problémovou oblast zejména u souběhu více povinných srážek přednostních a nepřednostních,” říká Jarmila Seidlová z Komory certifikovaných poradců a doporučuje: „U těchto kompliko­ vanějších případů, jako je kromě zmíněného souběhu nová povinnost srážet při stávajících srážkách, je vhodné výpočet vygenerovaný účetními softwary kontrolovat,” doporučuje Seidlová. Algoritmus v nich nastavený podle ní nepostihne všechny případy. Co dělat v případě, kdy si zaměstnava­ tel není jistý svým výpočtem? Petra Báčo­ vá radí: „Plátce mzdy se může obrátit na soudního exekutora se žádostí o určení výše srážek.” Upozorňuje ale, že za správné sta­ novení srážky stále odpovídá plátce mzdy. „Exekutorská komora ČR se s  takovými dotazy čas od času setkává, v případě jed­ notlivých exekutorských úřadů je počet ta­ kovýchto dotazů mnohem vyšší. Především ze strany menších zaměstnavatelů, větší spo­ lečnosti s prováděním srážek ze mzdy zkuše­ nosti mívají,” říká Báčová. Tereza Palečková upozorňuje na paragraf 288 občanského soudního řádu, který ote­ vírá možnost obrátit se s výpočtem také na soud. „Soud po požádání určí, jaká částka má být v  příslušném výplatním období ze mzdy povinného sražena, a je-li více opráv­ něných, kolik z ní připadne na každého z nich.” Bohužel v případě, kdy je exekuce

Pro zaměstnavatele je obecně problematika srážek ze mzdy nepříjemnou administrativou. Navíc mu teoreticky hrozí i sankce od inspekce práce na úseku odměňování až do výše 2 000 000 Kč. nařízena exekutorem, je tato možnost jen teoretická. „Časová prodleva to neumož­ ňuje, povinnost srážet je od přijetí pokynu exekutora, soud reaguje s  mnohaměsíčním zpožděním,” vysvětluje Báčová. „Pro zaměstnavatele je obecně problema­ tika srážek ze mzdy nepříjemnou administ­ rativou. Navíc mu teoreticky hrozí i sankce od inspekce práce na úseku odměňování až do výše 2 000 000 Kč,” připomíná další rozměr problematiky Markéta Schormová z advokátní kanceláře Jasanská & Co., která se mimo jiné specializuje na pracovněprávní poradenství. V zákoně je navíc stanoveno, že pokud plátce mzdy neprovede srážky řádně, včas a ve správné výši, může věřitel soudní

cestou požadovat nárokované částky na za­ městnavateli dlužníka. Pokud firma přijme někoho s již naříze­ nou exekucí, dostane zaměstnavatel vyrozu­ mění od soudu či exekutora o dosavadním průběhu srážek, o částkách, které ještě jsou dlužné, a jaký má být další postup srážek. Podobné rozkrytí finanční situace není nic příjemného, proto se vyplatí v případě jaké­ hokoli dluhu dodržovat pravidlo: být aktiv­ ní, situaci řešit a nenechat ji dojít až k exeku­ ci. Pro zaměstnavatele, zejména ty menší, se pak vyplatí v případě pochybností pokusit se své výpočty vždy ověřit.

o a u t o rc e

Mgr. Alena Červenková

vystudovala politologii a mediální komunikaci. Deset let moderovala diskusní pořad Na hraně, s Českou televizí spolupracovala na řadě dalších projektů jako redaktor, moderátor či dramaturg. Působila jako vedoucí příloh Lidových novin. Vedla a připravovala vzdělávací workshopy a semináře zaměřené na problematiku Evropské unie. Nyní působí jako moderátorka, publicistka a mediální konzultantka.

www.hrforum.cz|únor

201221

vedení a tým

„Onboarding“ –

správná péče o nováčky První den v nové práci je nejenom okamžikem, který má potvrdit správnost volby, ale i malou vnitřní oslavou a sklizní nainvestované energie. Je to stvrzovací razítko, jehož zadunění kdesi uvnitř říká: Našel jsem pro sebe to správné místo. Na podobný sebezpyt máme sice oficiálně celou zkušební dobu, ale stejně jako ve všech nových situacích se i zde neodvratitelně uplatňuje starý známý „efekt prvního dojmu“. Výzkumy potvrzují, že v případě onboardingu jsou rozhodující právě první hodiny na pracovišti. Veškeré aktivity, které mají nováčkům pomoci zorientovat se v novém prostředí, nemají s časovým odstupem už zdaleka takový podpůrný a motivační efekt. Co tedy novým na palubě nabídnout?

P

ři každé změně zaměstnání je­ dinec vnáší do kontaktu nemalý vklad, a pokud na druhé straně nenalezne odpovídající odezvu, funguje tato nerovnováha jako otevřený energetický kohoutek. První den je pro nováčka odrazem toho, nakolik si ho jeho nový zaměstnavatel cení a jak vysoká je

První den je pro nováčka odrazem toho, nakolik si ho jeho nový zaměstnavatel cení a jak vysoká je investice pozornosti na druhé straně. Někteří lidé sice dokáží aktivovat vnitřní zdroje motivace, i když nedostávají tolik nazpět, ale v zásadě se tu uplatňuje efekt reciprocity „kolik vy mně – tolik já vám“. investice pozornosti na druhé straně. Někteří lidé sice dokáží aktivovat vnitřní zdroje motivace, i když nedostávají tolik nazpět, ale v zásadě se tu uplatňuje efekt reciprocity „kolik vy mně – tolik já vám“. V úvodu procesu onboardingu zřejmě lze tolerovat určitou míru organizačních zaškobrtnutí, nováček by si však v žádném případě neměl připadat v novém prostředí

o a u t o rc e

Mgr. Adéla Barešová – psycholog, konzultant, kouč

Od roku 2004 pracuje jako externí konzultant. Věnuje se lektorské činnosti, navrhuje a realizuje projekty Assessment center, Development center a firemní talent programy. Pracuje s individuálními klienty (koučování, psychodiagnostika, interpretace 360). Těší ji spolupracovat na projektech, které napomáhají objevovat vnitřní zdroje a naplňovat individuální potenciál zaměstnanců. Aktuálním centrem zájmu je polidšťování ERP systémů a jejich využití pro HR oblast.

22hr

forum|people

management forum

ztracený. Dopad to má nejen na způsob, jak nový zaměstnanec firmu vnímá, ale i na to, co se v těchto raných fázích o své práci naučí. Nedostatečně vytížený no­ váček, motivovaný předvést kvality, které v  něm dřímají, začne dříve nebo později svým kolegům aktivně pomáhat. Výsled­ kem jeho snažení však bývá řada nesys­

tematických úkolů, které kolegům „pře­ padly ze stolu“ nebo které dokonce nikdo jiný nechtěl dělat.

Co nováčkům nabídnout? Patronaci a rozvojový plán Podívejme se ale i na opačný pól onboar­ dingového kontinua, kde na nováčka čeká perfektně připravený proces, který ho nenechá zahálet a ihned ho plně vytíží nezbytnou vstupní administrativou. Po­ dobný zážitek, ač kvalitně zorganizovaný, také zřejmě nebude skórovat vysoko na škále zajímavosti a smysluplnosti, nehle­ dě na to, že není snadné přijít první den zpět domů za svými blízkými se zprávou o úspěšném vyplnění 5 kilogramů papí­ ru. Vhodnou podporu představují inte­ ligentní HR systémy, které mají možnost administrativu nováčkovi fázovat, elek­

tronicky usnadňovat a umožnit mu tak každý den zažít pocit dobře zvládnutého dílčího úkolu. Tyto systémy v ideálním případě zároveň zohledňují lid­ skou logiku, včetně toho, že ne všechno se děje podle stanoveného plánu. Vytvářejí prostředí, kde se no­ váček může standardizovanou formou dozvědět, co potřebuje, a nemusí se se vším obracet na kolegy, což navíc podporuje pocit osobní kompetentnosti. Takto pojaté systémy jsou smysluplné a navíc dávají všem zainteresovaným čas pro to nejdůležitější, pro oby­ čejný lidský kontakt. Jako další vhodné podpůrné řešení se v procesu onboardingu nabízí patronace. Nemusí však jít nut­ ně o průvodce z řad HR, který stejně v určitý oka­ mžik zmizí ze zorného pole, zatímco nově přijatý zaměstnanec zůstává se svými, často ale velmi vytí­ ženými kolegy. Zároveň není ideální variantou ani spoléhat se na to, že se nováčka někdo aktivně ujme. Sice se může stát, že nablízku bude někdo se samari­ tánskými tendencemi, ale velmi často se kolem bude potloukat místní „glosátor“, natěšený, že tu našel svěžího posluchače. Patronace nováčků (inspirovaná Buddy systémem z potápění, kdy se dva lidé chovají jako jeden) není jen o představování kolegům, ale i o takových drobnostech, jako je doprovod na oběd. Tato forma limitovaného mentoringu mívá podobu doprovodu v  prvních dnech až po dobu půlroku a její velkou úlohou je nejenom předávání know-how všeho druhu, ale i vytvoření pro nováčka záchranné sítě typu „kam se obrátím, když nebudu vědět.“ Kromě zabydlování je již pro toto období re­ levantním úkolem nastavení realistického roz­ vojového plánu. Plán úkolů pro prvních 30, 60, 90 dní, které budou mít vhodné dávkování a již od začátku budou respektovat (alespoň většino­ vě) pracovní profil zaměstnance. Zvlášť u lidí s  velkým potenciálem a motivací k  růstu je tento postup dobrou prevencí předstartovní netrpěli­ vosti a pocitu přešlapování na místě. Z  výzkumů vyplývá, že firemní talenty chtějí mít pocit, že ně­ kdo jejich rozvojové kroky kontinuálně sleduje a podporuje. To všechno v sobě kvalitně nastavené plány se zpětnou vazbou zahrnují a umožňují tak nově přijatému zaměstnanci zažívat vnitřní uspoko­ jení z osobního rozvoje a posunu již od začátku. Jak se pozná dobře zvládnutý onboarding? Často těžce měřitelným dobrým pocitem, vnitřním závazem a každodenní chutí do práce. Pokud se toto podaří navodit a udržovat, jde o kýžený okamžik, kdy se firmě péče vložená do procesu onboardingu mno­ honásobně vrátí.

p ř í k l a d z p ra xe

Jak moc se mohou zaměstnanci lišit od firemní kultury? V rámci realizace assessment centra pro společnost z finančního prostředí jsme hledali nové členy týmu. Vstupní zakázkou bylo najít „novou krev“, jedince, kteří by v týmu doplnili aktuálně chybějící kvality – dynamiku, drive, zdravou soutěživost a ochotu jít do rizika. Tyto kvality by následně napomohly lépe zvládat nové projekty, které celý tým v blízké budoucnosti čekaly. Po úspěšné realizaci série jednodenních AC se skutečně podařilo najít dva vhodné kandidáty, kteří naplňovali požadavky z hlediska odbornosti i osobnostních charakteristik. Místo očekávaného rozkvětu celého týmu však nejprve v rámci zkušební lhůty odešel první kandidát a následně i druhý oznámil své rozhodnutí firmu opustit. To pochopitelně vzbudilo pochybnosti o vhodnosti výběru. Následovala série konzultací a individuálních rozhovorů s hlavními aktéry. Vyřešení záhady přinesla náhodná návštěva v open space, kde celý tým pracoval. Panovalo tu hrobové ticho, všichni plně soustředění na své úkoly, přímá komunikace byla minimální. Bylo jasné, že v takovém prostředí museli nově vybraní kolegové působit svým výrazným projevem rušivě. I pro introvertně laděného manažera, zvyklého na tichou, vytrvalou práci, byli nově přijatí zaměstnanci manažerským oříškem, na který nebyl dostatečně připraven. Často se mluví o užitečnosti diverzity v týmech. Tento případ jasně demonstruje rozdíl mezi teoretickým záměrem a praktickou realizací. Tento konkrétní tým byl názornou ukázkou „klonování“ osobnosti manažera a hluboko zakořeněné týmové kultury, která se, jak už to v podobných situacích bývá, houževnatě bránila jakýmkoliv snahám o změnu. Onboardingový proces se nakonec podařilo s masivní podporou individuální a týmové práce na všech třech zainteresovaných stranách (manažera, týmu kolegů a nového zaměstnance) úspěšně dotáhnout k oboustranně výhodné a obohacující spolupráci.

www.hrforum.cz|únor

201223

Know how

Vadí vám něco? Proč si nestěžujete? Češi si málo stěžují a české firmy málo využívají stížnosti jako potenciálu pro svůj rozvoj. Proč nedokážeme pracovat se stížnostmi tolik jako Američané? Proč tak málo lidí odpoví: „Děkujeme vám za upozornění a hned to napravíme,“ a místo toho slyšíme reakci: „Tak si klidně stěžujte!“ Zkuste se schválně zamyslet, jestli vaše firma používá stížnosti jako další prodejní příležitost, jako nástroj ke zlepšování kvality svých služeb a upevňování vztahů se svými zákazníky.

K

dyž si chcete v českých společ­ nostech stěžovat, můžete se obrá­ tit téměř na kohokoliv, nicméně větší společnosti za tímto účelem zřídili reklamační oddělení, oddělení péče o zákazníky, oddělení řízení kvality, call cen­ tra atp. Pokud nejsou zákazníci spokojeni se standardním řešením, mohou se v některých velkých společnostech, jako jsou banky, pojiš­

Šokující plat naprosto zastínil i to, co se Fejkovi jako ombudsmanovi podařilo za necelé tři měsíce změnit. V pozici, kdy byl fakticky na úrovni náměstka generálního ředitele, řídil strategické projekty zvyšování kvality služeb ve vlacích a ve stanicích. Díky jeho iniciativě se zlevnily místenky nebo se poplatky za ně zrušily úplně. ťovny, některé úřady nebo nemocnice, obrátit na ombudsmana. V Českých drahách ombudsman existuje od roku 2008, ale tuto pozici veřejnost zazna­ menala až v minulém roce na jaře, kdy do ČD nastoupil jako nový ombudsman Petr Fejk. Jeho působení bylo ovšem velmi krátké a nej­ více se zapsal do povědomí svým neblahým koncem. Důvod jeho odchodu byl naprosto zřejmý: příliš vysoký plat, se kterým se nemo­ hl ztotožnit ani premiér Petr Nečas. Tento šo­ kující fakt naprosto zastínil i to, co se Fejkovi podařilo za necelé tři měsíce změnit. V pozi­ ci, kdy byl fakticky na úrovni náměstka gene­ rálního ředitele, řídil strategické projekty zvy­ šování kvality služeb ve vlacích a ve stanicích. Díky jeho iniciativě se zlevnily místenky nebo se poplatky za ně zrušily úplně. V některých případech osobně vyřešil dlouhodobé opako­ vané stížnosti jako byl například hluk vlaků v Úvalech, který lidem u nádraží nesmírně obtěžoval život. Jeho tým čítající 4 manaže­

24hr

forum|people

management forum

ry kvality se zabýval cca 1 000 stížností (99 % z nich bylo oprávněných), více než polovinu stihl vyřídit. Aby byl blíže lidem, každou stře­ du sám zasedl u pokladen na Hlavním nádra­ ží a přijímal stížnosti zákazníků, kterých bylo někdy až 60 denně. Jak to vypadá v ČD dnes? „Zatím pozice ombudsmana ČD obsazena nebyla. Činnosti ombudsmana vykonávají pracovníci Odboru provozu osobní dopravy

a strategické projekty převzali věcně příslušní náměstci generálního ředitele,“ uvádí Radek Joklík z tiskového oddělení ČD. „Každoročně obdržíme zhruba 20–22 000 písemně poda­ ných podnětů (dotazů, návrhů, stížností…).“ Podle neoficiálního zdroje se počet stížností ještě zvýšil s nástupem konkurence. Neob­ sazení pozice ombudsmana Českých drah znamená, že ji nechtějí, nepotřebují, nebo se obávají dalších nepříznivých reakcí svých zá­ kazníků i veřejnosti?

Outsourcing správy stížností Velkou část stížností mají zachytit a vyřídit call centra, která dokážou obsloužit i tisíce zákazníků denně, jako například ve společ­ nosti BlueLink International CZ, která v jed­ né ze svých čtyř světových poboček v Praze se svými 300 operátory hovořícími 20 jazyky dohledává zavazadla a vyřizuje stížnosti pa­ sažérů velkých leteckých společností. Jeden operátor zvládne až 120 hovorů za směnu

a minimálně 20 e-mailů. Cílem operátorů je vyhovět zákazníkům rychle a dohodnout se s nimi přímo na finanční kompenzaci. Díky tomu si společnost udržela i zákazníky létající první třídou. Společnost bere stížnosti zákaz­ níků vážně a snaží se z nich poučit. Nejméně si stěžují jižní národy, skandinávské země, muslimové a nejvíce Američané, kteří vyža­ dují 100% servis. O tom, že Američané jsou nároční zákaz­ níci, svědčí výsledky průzkumů, které uvádě­ jí ve své knize A Complaint is a Gift Janelle Barlow a Claus Møller. „86 % respondentů v roce 2006 uvedlo, že jejich důvěra v korpo­ race za posledních 5 let klesla. Potom co zažili negativní zkušenost, se 80 % Američanů roz­ hodlo, že se už ke společnosti nikdy nevrátí, 74 % podalo stížnost nebo o tom řekli svým známým, 47 % na firmy nadávalo, 29 % mělo bolesti hlavy nebo cítili napětí a 13 % zavěsi­ lo negativní komentář na svůj blog.“ To jsou dost jasná čísla svědčící o tom, že se americké firmy musejí stížnostmi opravdu důkladně zabývat, jinak přijdou o zákazníky. Autoři zjistili, že od doby, co jejich kniha vyšla poprvé v roce 1996, se situace příliš ne­ změnila, stížnosti nezmizely, ani je jako dar všichni nepřijali. Změnil se ale přístup řady firem, které si obsah knihy vzaly za vlastní. Jejich manažeři pochopili, kolik je stojí, když od nich odcházejí zákazníci i vlastní zaměst­ nanci z důvodu špatného jednání s nespo­ kojenými zákazníky. Myšlenka stížnosti jako daru je tedy stále platná, jelikož stále ještě přetrvává postoj: „Když se ti to nelíbí, můžeš jít jinam.“ Stížnosti jsou jedním z nejpříměj­ ších a nejefektivnějších způsobů, jak zjistit, kde má firma prostor pro zlepšení. Kniha je protkaná konkrétními zkušenostmi manaže­ rů, kteří zacházeli se stížnostmi jako s darem, a tak dosáhli nárůstu spokojenosti svých zá­ kazníků, rozšířili řady svých věrných klientů a často také ušetřili své náklady.

Filosofie stížnosti jako daru „Když se zamyslíme nad podstatou stížnosti a podíváme se na ni z pohledu zákazníka, tak víme, že nespokojený zákazník má v zásadě dvě možnosti: buď si stěžuje nebo rovnou odchází. Ve druhém případě nám již nedá­ vá žádnou šanci své služby zlepšit, cokoliv napravit. V případě stížnosti nám ale jasně dává najevo, že měl jiné očekávání a teď chce

nápravu. Přestože nikdo nemá rád negativní zpětnou vazbu, v tomto případě nás zákazník vlastně obdarovává. Je to jako by nám věnoval knihu s názvem Šance přežít: poslouchejte mě a zůstanete v byznysu. Když se ovšem podívá­ me na realitu, jak odpovídá většina pracovní­ ků v první linii? Málokdo poděkuje. Stížnosti totiž bereme často osobně a pak se emočně zablokujeme, protože poukazují na něco, co v naší společnosti nefunguje. Nejčastější re­ akcí pracovníků tedy je, že oni s tím nemohou nic udělat, protože taková jsou firemní pra­ vidla, politika, systém atp. Když přijímáme stížnost, je třeba ji přijmout, i když se nám zdá úplně hloupá, nesmyslná nebo určitě ne­ oprávněná. Stěžující si zákazník je stále náš zákazník a je třeba mu poděkovat, že si dal tu práci a dal nám to vědět, což znamená, že má stále jistou důvěru v naši společnost. Recept na přijímání stížností jako daru by měl sestávat z následujících osmi kroků (pořadí si lze upravit): 1. Poděkujte zákazníkovi za zpětnou vazbu. 2. Vysvětlete, proč si stížnosti vážíte. 3. Pokud jste udělali chybu, přiznejte to a omluvte se. 4. Slibte, že něco uděláte ihned. 5. Požádejte o další potřebné informace. 6. Napravte chyby – okamžitě. 7. Ověřte si, zda je zákazník spokojený s nápravou. 8. Zamezte tomu, aby se chyba v budoucnu opakovala. Pro zákazníka je rozhodující, aby dostal rychlou a uspokojivou odpověď. Jen za těch okolností budou ochotni nám znovu důvěřo­

vat a znovu spolupracovat. Zákazníci se ozý­ vají, protože očekávají konkrétní odpověď. V případě, že je ale neuspokojí, rozčílí se ješ­ tě více. Velmi často píší lidé, kteří jsou vel­ mi loajální a chtějí nám dát šanci se zlepšit. Podle průzkumů 55–70 % lidí, kteří napíšou, u společnosti zůstanou, pokud dostanou rychlou odpověď (do 2 týdnů). V případě, že jsou spokojeni s odpovědí, pak jich zůstává 90 %! V Čechách ovšem mají firmy na vyří­ zení reklamací ze zákona až 30 dní.

Češi si málo stěžují, zato hodně volají do call center Podle nedávných mezinárodních průzkumů společnosti Genesys, která vyvíjí technolo­ gie pro centra péče o zákazníky (call centra) si Češi stěžují daleko méně než jiné národy a svou nespokojenost dávají najevo přede­ vším voláním na zákaznické linky. Daleko méně mění dodavatele. Téměř tři čtvrtiny Čechů při odmítnutí obchodníkem už ne­ podnikají žádné další kroky. Češi poměrně hodně reklamují, ale oficiálně si stěžují málo a jsou velmi nespokojeni s řešením jejich stížností. „Proto musí podniky vytěžit maxi­ mum z každého kontaktu a poskytnout špič­ kový servis. Příležitostí pro utužení loajality mají firmy málo,“ uvádí Patrik Ort z firmy Genesys. Je tu tedy stále velký prostor pro zpětnou vazbu od zákazníků. Určitě to ještě potrvá nějakou dobu, než všichni pochopí, že stížnosti jsou užitečné praktické dary. A ruku na srdce. Umíte i vy sami dávat dary, když jste jako zákazníci nespokojeni s tím, co jste očekávali?

o a u t o rc e

Mgr. Ludmila Šašková, Positive, s. r. o.

Ludmila Šašková vystudovala humanitní vědy a komunikaci. Pracovala jako personalistka ve výrobní společnosti Valeo výměníky tepla, kde měla na starosti interní komunikaci, motivaci zaměstnanců, vzdělávání a tým interních trenérů. Má rovněž zkušenosti jako instruktorka zážitkových kurzů společnosti Outward Bound – Česká cesta. V současné době pracuje pátým rokem ve společnosti Positive jako lektorka měkkých dovedností a projektová manažerka. Je také trenérkou paměti a členkou České společnosti pro trénování paměti a mozkový jogging. Ráda tancuje, cestuje a objevuje nové věci. www.hrforum.cz|únor

201225

ro z voj

Vojenský způsob řízení již nefunguje Na trhu práce dochází k paradoxu, který je frustrující jak pro lidi hledající práci, tak pro zaměstnavatele. Průzkumy Manpower v posledních třech letech potvrdily, že i v době vysoké nezaměstnanosti a ekonomického poklesu mělo 30% firem potíže s vyhledáním správných zaměstnanců. Navíc nabídka a poptávka se míjí jak v prostoru tak čase. Vyhledat a zdržet ve firmě správné talenty bude přitom stále náročnější. Zaměstnanci získávají převahu.

P

ožadavky firem se v důsledku tech­ nologického pokroku a globalizace velmi rychle mění. Naopak stárnutí populace, neadekvátní kvalifikační struktura a změna životních postojů a motiva­ ce lidí vedou k tomu, že potřebných „talentů“ je k dispozici stále méně.

navatelů by mělo patřit nejen budování značky produktu na trhu, ale rovněž budování pověsti preferovaného zaměstnavatele na trhu práce. Sem patří zvyšování kvalifikace a rozvoj stávajících zaměstnanců. Firma si tak na jedné straně vytváří své „vlastní“ odborníky, a záro­ veň zvyšování kvalifikace představuje vysoce

Především v technických oborech a hlavně v IT nastupuje nová generace, která má úplně jiné životní postoje a motivace, než generace předchozí. Příslušníci této generace usilují o vyváženost pracovního a soukromého života. I u technických pozic mají zaměstnavatelé stále specifičtější požadavky na osobnostní pro­ fil, „měkké dovednosti“ a jazykové vybavení, což znesnadňuje nalezení a výběr správného za­ městnance. Jednoduchý recept jak situaci řešit, neexistuje. Inzerovat efektivněji nebo najít nové zázračné zdroje inzerce již prakticky nelze. Je proto načase změnit přístup a volit systematická a nadstavbová řešení.

Nejen najít, ale udržet Otázkou už tedy není pouze talenty vyhledat a zaujmout, ale zaměstnavatelé jsou stále více nuceni hledat způsoby, jak stávající zaměstnan­ ce udržet, rozvíjet a využít tak potenciál, který už ve společnosti mají. Mezi priority zaměst­

26hr

forum|people

management forum

hodnocený benefit, který láká nové zaměst­ nance. Nezanedbatelným zdrojem nedostatko­ vých odborníků jsou i tradičně méně atraktivní skupiny – odborníci ve vyšším věku, tělesně postižení, matky na mateřské dovolené. Tak lze získat i méně využité zdroje na trhu práce.

Přichází nová generace Především v technických oborech a hlavně v IT nastupuje nová generace, která má úplně jiné ži­ votní postoje a motivace, než generace předcho­ zí. Tzv. generace Y si nejvíce cení dlouhodobého vzdělávání s následným získáváním zkušeností z různých oblastí, v nichž jejich firma působí. Rovněž klade důraz na smysluplnost vykonáva­ né práce a na možnost učit se a inspirovat od

zkušenějších kolegů. Příslušníci této generace usilují o vyváženost pracovního a soukromého života, o pracovní prostředí s moderním tech­ nickým vybavením a o prostředí umožňující otevřenou komunikaci. V neposlední řadě se zde otevírá role různých alternativních úvazků, které umožňují větší časovou flexibilitu. Nejvý­ razněji se uplatňuje práce z domova, tzv. home office, v případech práce na úkolu, který nevy­ žaduje soustavnou týmovou práci a lze ho tedy řešit odkudkoli. Důraz je kladen na větší volnost a svobodu. A to nejenom časovou a prostoro­ vou. Práce ho musí především bavit a maxima­ lizace výdělku potom nemusí být prioriotu. To vede i k tomu, že mnoho lidí začíná preferovat externí formy pracovního vztahu před trvalým pracovním poměrem a nechává se najmout na jednotlivé projekty. Pro firmy se tím otevírají možnosti úzce profilovaných pracovníků, které si dle zaměření projektu firma objedná.

Převaha se přesouvá na zaměstnance Problém nedostatku lidí s potřebnou kvalifika­ cí společně s generačně různorodou pracovní sílou urychluje přesun vyjednávací převahy ze zaměstnavatele na zaměstnance. To mění způsob, jakým se společnosti snaží přilákat, za­ ujmout a udržet talentované zaměstnance. Za­ městnavatelé proto musí přistupovat ke svým zaměstnancům individuálně a klást mnohem větší důraz na jejich rozvoj, motivaci a efektivní organizaci. V praxi vídáme stále častěji i velmi nekonvenční způsoby firemní organizace, kul­ tury a způsobů řízení lidí. Změna spočívá ve schopnosti pracovat s lidmi a ne se pokoušet je jednoduše řídit. Společnosti si zvykly říkat, že lidé pracují pro ně. Lidé ale potřebují vědět, že pracují společně s firmou. Vojenský způsob řízení již nefunguje, zaměstnanci potřebují sdí­ let vize a cíle společnosti, chtějí být součástí její budoucnosti. To jim dává možnost růst a rozví­ jet se a oni na oplátku pracují nejlépe, jak umí. Jaroslava Rezlerová, Manpower

Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují klíčové body svého růstu.

opravdu přinesl velký poKterý manažerský trénink v mé praxi krok větší či menší vliv na

a školení, které měly Ve své praxi jsem zažila řadu tréninků v dnešní době za opravdu zásadní – ádám pokl účastníky (manažery), ale jeden cílů, stav našeho věku je neustálá změna – Change Management. Nový normální fakt, také je na denní bázi… Normální procesů, struktur, lidí i prostředí, a to většinou přinášejí i řadu nejistot. Bez ože prot , že většina lidí nemá změny ráda šně (byť i malou) změnu nelze uvést úspě akceptace a podpory lidí však žádnou fází ých otliv m, jaké reakce v rámci jedn v život. V případě, že si manažer je vědo a jak správně reagovat, je to zásadní ravit přip ně změny může očekávat, jak se na faktor úspěchu.

Forma vzdělávání leadershipu, která opravdu funguje

Má zkušenost je, že není nad osobní prožitek. Z toho vyplývá, že nejefektivnější forma vzdělávání a rozvoje je, když si člověk aktivitu a úkol může sám vyzkoušet. Na druhou stranu zvláště u manažerských pozic by pouze tato forma mohla znamena t význam­ né riziko těžko vratných chyb, a proto je vhodné osobní prožitek simulova t v rámci interaktivních tréninků. Osobně jsem zažila velmi dobré tréninky tohoto charakteru, které byly vedené např. profesionálními kouči společnosti Contour Consulti ng, v rám­ ci nichž byly simulovány různé pracovní situace. Pro řadu manažerů to bylo velmi ob­ tížné, a pro některé i značně nekomfortní (natáčet se na kameru a rozebírat své chyby chce velkou odvahu), nicméně se plně potvrzuje – těžko na cvičišti, lehko na bojišti.

Ing. Olga Svědínková Human Resources & Internal Services Manager, 3M Česko Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor personální management a této oblasti se věnuje celou svou profesní kariéru, tj. již 15 let. Působila v oblasti poradenské i exekutivní. Za nejvýznamnější body své předchozí praxe považuje čtyřleté působení na pozici personálního ředitele a člena představenstva ve společnosti AERO Vodochody, a dále projekt převodu výroby společnosti Infineon Technologies. V současné době již šestým rokem pracuje jako HR Manager společnosti 3M Česko. Mezi její osobní zájmy a priority patří rodina (včetně všech zvířecích členů), přičemž velmi ráda tráví volný čas aktivně – na kolech, na lyžích nebo na pěších túrách.

ré a kdy ani MBA nestačí. Které školy pokládám za opravdu dob škol i MBA programů,

lventů vysokých Možná v tuto chvíli naštvu řadu abso ch pohovorech přesvědčila, že na řadě rový nábo při í prax ale bohužel jsem se ani garantována vysoká úroveň studia a že soukromých vysokých škol není stále ži­ důle n výko pro ady pokl má dobré před MBA studium nezaručuje, že kandidát ého dobr a ažer man ého bohužel ze špatn tých strategických pozic. MBA studium ještě lepšího. Za dobré školy pokládám á uděl a ažer man o neudělá, ale z dobréh , , ČVUT, Karlovu univerzitu atd.) s tím stále naše klasické státní university (VŠE ou form e pouz íhala prob a dob, kdy výuk že opravdu oceňuji fakt, že na rozdíl od nabízejí příležitosti i zahraničních školy ké vyso nyní k, teoretických přednáše i­ ané odborníky z praxe, studenti part studijních programů, zapojují renomov To li. avate ěstn zam i ucím přímo budo cipují na projektech, které jsou zadávány praxi a je to zřetelné i ve chvíli, kdy ucí budo na lépe ko vše je připravuje dale zaměstnání . absolventi těchto universit nastoupí do

Kdo mne v poslední době opravdu inspiroval

Pan Radvan Bahbouch – kouč, psycholog, lékař, matematik, ale hlavně nesmírn ě chyt­ rý a vtipný člověk. V předvánočním čase jsme ho požádali, aby pro naše zaměstn ance jako poděkování připravil krátkou přednášku na téma „Vztahy a rozdíly mezi ženou a mužem“. Kromě toho, že jsem se velmi pobavila, tak díky jeho naprosto trefným, matematicky, psychologicky i lékařsky podloženým postřehům jsem prožila vztaho­ vě kritické období – tj. vánoční svátky – v krásné a naprosto nekonfliktní atmosféř e. Vždy, když můj přítel nemohl něco nalézt, jsem si vzpomněla, že je to tím, že má omezené periferní vidění. www.hrforum.cz|únor

201227

případová studie

Co nám přinesla funkce ombudsmana V UniCredit Group byly v roce 2006 přijaty nové celofiremní hodnoty. Patří mezi ně například vzájemný respekt, spravedlnost, vytváření společného bezpečného prostředí. Otázka byla, jak tyto hodnoty prosazovat v praxi. Společnost se rozhodla vsadit na ombudsmany. Jak se v praxi osvědčili?

S

íť ombudsmanů je ve skupině řízena hlavním ombudsmanem. V České republice vykonává svou funkci cen­ trální ombudsman a jeho zástupce. Hlavním úkolem ombudsmanů je hledat řešení vztahových problémů, které mohou vznikat mezi zaměstnanci v oblastech, jež nejsou jednoznačně pokryty lokální legisla­ tivou a nejsou výhradně v kompetenci HR. V praxi se řeší zejména stížnosti na diskri­ minaci z různých důvodů, šikana či sexuální obtěžování. Na žádost zaměstnance přistupuje ombuds­ man k řešení problému diskrétně. Přejí-li si to zaměstnanci, ombudsman zaručí anonymitu. Pro snadnou dostupnost jsou ombudsman a jeho zástupce trvale dosažitelní pro zaměst­ nance prostřednictvím elektronické pošty, telefonu nebo mobilu. Zde je třeba zdůraznit, že ombudsman nemá trvalou pracovní dobu: pracuje na vyžádání, je však trvale k dispozici, a to i v do­bě pracovního volna.

Nejčastější kauzy? Diskriminace všeho druhu či šikana Více než tříleté zkušenosti s fungováním systé­ mu ombudsmanů ve skupině UniCredit ukazují, že nejčastější případy se týkají diskriminace na základě neobjektivních kritérií, nepatřičné dis­ kriminace v určité pozici, diskriminace s ohle­ dem na věk, nepříslušného uplatňování kontroly a vlivu ze strany nadřízeného, neplnění slibů, záměrného zadržování informací potřebných pro výkon pracovních povinností, šikanování, pronásledování, sexuálního obtěžování. Na druhé straně je třeba uvést i příklady činností, které ombudsman není s to řešit a musí tak být postoupeny na jinou osobu či útvar v bance, jakými jsou HR, právní úsek, odborová organizace: záležitosti spojené s pracovními právem (např. zaměstnanecké smlouvy), odměňování, hodnocení pracov­ ního výkonu, kariérní záležitosti, vnitřní organizační a administrativní otázky. V sou­

28hr

forum|people

management forum

vislosti s tím je nutno poznamenat, že zjevně nespravedlivé, nevhodné nebo dokonce zlo­ myslné stížnosti nejsou brány v potaz. Systém ombudsmanů je otevřený pouze pro zaměstnance; klienti, dodavatelé či akci­ onáři se na něj zatím obracet nemohou. Om­ budsman by neměl nahrazovat již vytvořené cesty pro podání stížností prostřednictvím odborové organizace, HR či prostřednictvím manažerů. Systém slouží všem zaměstnancům skupiny a jeho hlavním zaměřením je přesta­ vět resp. vyladit vztahy na pracovišti tak, aby byly v souladu s hodnotami společnosti.

Metody řešení konfliktů Ombudsman nabízí zaměstnancům schůzku, na které může zaměstnanec oznámit om­ budsmanovi případy potenciálního konfliktu nebo ty, které neodpovídají hodnotám spo­ lečnosti. Ombudsman pak svolává schůzky za účasti obou stran, příp. HR a nadřízeného. Výhodou této metody je, že fakta, relevantní otázky a pocity v souvislosti s možným kon­ fliktem lze vysvětlit a diskutovat vzájemně a najít tak řešení. Ombudsman může též po­ ukázat na konkrétní porušení hodnot tím, že zašle upozornění (notice) příslušným funk­ cím ve společnosti (CEO, COO, člen před­ stavenstva, ředitel divize, ředitel HR atd.). Ombudsman je vtahuje do řešení možných vztahových problémů a iniciuje tak přijetí opatření nejen k urovnání konfliktů, ale i sys­ témová opatření, je-li to zapotřebí. Ombuds­ man je během řešení konfliktu vázán tajem­ stvím, pokud jej zaměstnanec výslovně z této povinnosti neuvolní.

Vlastní zkušenost: Jak získat důvěru zaměstnanců Při svém vzniku působil ombudsman jako nestranný prostředník mezi dvěmi strana­ mi. Pohlíželo se na něho/ni jako na důvě­ ryhodnou a neutrální osobu, která dodržuje přísnou diskrétnost. Takový je i koncept po­ litického ombudsmana. V průběhu 20. sto­

letí se z konceptu politického ombudsmana rozvinulo pojetí korporátního ombudsma­ na. Vzniknul z myšlenky neutrálního „ad­ vokáta“, pověřeného určitými právy, který je řešitelem konfliktů. První příklady tohoto druhu instituce se objevily ve 20. letech mi­ nulého století v USA. Postupně byl koncept zaveden v mnoha mezinárodních korpora­ cích, univerzitách a vládních agenturách. V současné době je ombudsman považován za rozlišovací atribut každé organizace, která zakládá své jednání na dodržování etického kodexu, a je tak důležitou komponentou in­ tegrovaného systému řešení sporů. Plně souhlasím s výrokem, že korporát­ ní ombudsman by měl být představitelem systému hodnot organizace, obráncem sluš­ nosti, vážnosti a úcty. Co si vlastně vedení od této funkce slibuje? Zvýšení uspokojení z práce, zlepšení komunikace mezi zaměst­ nanci a managementem, vyřešení různých konfliktů po dobrém, ale i předcházení spo­ rům, které mají škodlivý vliv na kultivaci korporátních hodnot a reputaci korporace. Právo, spravedlnost, objektivita, diskrét­ nost a nezávislost tvoří vůdčí principy, po­ mocí nichž mají být tyto cíle dosaženy om­ budsmanem. Úloha ombudsmana v rámci UniCredit Group je zvláštní v tom, že je to poprvé, co korporace zkombinovala struktu­ ru ombudsmanů se systémem, usilujícím ga­ rantovat autentickou aplikaci svých hodnot. V tomto smyslu bych chtěl apelovat na nutnost posílení důvěry. Důvěra je nejdů­ ležitějším faktorem ve vzájemných vztazích v rámci organizace a nejdůležitějším prvkem harmonického a účinného pracovního pro­ středí. Důvěra je základní ingrediencí pro dobré vztahy – včetně vztahů na pracovišti – mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Každá společnost věří těm zaměstnan­ cům, kteří jsou čestní, poctiví a konzistentní ve svém jednání, plně sdílejí důležité infor­ mace, jsou ochotni se vypořádat s těžkými otázkami a problémy, jsou otevřeni z hle­ diska svých cílů a motivů a kteří drží své slovo. Organizace, v nichž převládá důvěra mezi zaměstnanci, jsou obvykle úspěšné a ty, v nichž tomu tak není, úspěšné nejsou. Neexistence důvěry na pracovišti je vážným problémem. Co by se mělo udělat k vytvoření, udr­ žení a rozvoji důvěry? Osobně si myslím,

Ombudsmani mohou vykonat velkou práci pro zaměstnance, když se na ně bude pohlížet jako na důvěryhodné, nestranné prostředníky, kteří jsou doslova ochránci korporátních hodnot. Klíčem pro vystavění a upevňování důvěry v samotném procesu je pak diskrétnost. že tím správným klíčem je integrita. Integ­ rita znamená dodržování etického kodexu. A zaměstnanci jsou nejdůležitější zaintere­ sovanou stranou. Jejich uspokojení posiluje jejich jednání a chování na pracovišti a zpět­ ně posiluje společnost. Neexistuje spokoje­ nost zaměstnance bez schopnosti dát najevo svůj názor. Interní vztahy v každé organizaci by se měly spoléhat na důvěru mezi zaměst­ nanci a důvěru mezi managementem a za­ městnanci. Ombudsmani mohou vykonat velkou práci pro zaměstnance, když se na ně bude pohlížet jako na důvěryhodné, nestranné prostředníky, kteří jsou doslova ochránci korporátních hodnot. Klíčem pro vystavění a upevňování důvěry v samotném procesu je pak diskrétnost. Společnost a její manage­ ment by měli jednat tak, aby se zaměstnanci obraceli na své nadřízené, pracovníky HR, ombudsmana se svými starostmi a podněty bez jakéhokoli strachu. Management má povinnost udělat vše pro to, aby informoval zaměstnance o je­ jich právech vyjádřit své problémy nahlas a vytvořil k tomu adekvátní podmínky. Po­ znatky ukazují, že povědomí o tom, jak om­ budsmani mohou pomoci zaměstnancům, ještě není dostatečné. Jsem toho názoru, že je třeba podporovat jak instituci ombuds­ mana, tak prospěch, který z toho plyne pro

zaměstnance i pro organizaci. Zaměstnanci musí být přesvědčeni o tom, že ombudsma­ ni nerealizují rozhodnutí managementu, ale že respektují soukromí a důvěru těch, kteří k nim osobně přicházejí s podnětem či stíž­ ností. Na druhé straně ombudsmani by se měli přesvědčovat, zda členové managemen­ tu skutečně pečují o konzistenci vnitřních vztahů a sdílené hodnoty. Po více než tříleté době trvání funkce ombudsmana jsem došel k závěru, že stále existuje prostor pro mana­ gement, pokud jde o rozvíjení otevřené at­ mosféry na pracovišti, opírající se o hodnoty jako je vzájemná úcta, slušnost a transpa­ rentnost. Jen v takovém prostředí je možné plně uplatnit všechny nástroje a prostředky, kterými ombudsmani disponují. Manage­ ment by měl takto postupovat, očekává-li pozitivní výsledky jak pro zaměstnance, tak i jimi řízenou společnost. Josef Tyll, Ombudsman společnosti UniCredit Group v ČR

www.hrforum.cz|únor

201229

pra videlně

reportáž ze setkání členů a partnerů PMF v DOXu Pátek třináctého je magické datum. A protože nejsme pověrčiví, naplánovali jsme právě na pátek 13. ledna páté setkání členů a partnerů People Management Fora. Kaiserštejnský palác v Praze na Malé Straně, který hostil účastníky této akce po čtyři roky, byl nahrazen vzdušnými prostory Centra současného umění – galerie DOX. Myslím, že volba termínu i místa setkání se ukázala být šťastnou.

H

lavním hostem byl spisovatel, architekt a především herec David Vávra. Jeho vystoupení bychom určitě nemohli označit za nudné a „tradiční“. Chvílemi přebíral aktivitu moderátorů a organizátorů celé akce. Jeho reakce byly ne­ smírně pohotové, vtipné a mnohé z nás i vyváděly z míry. Mimo jiné jsme v rozhovoru s panem Vávrou slyšeli, že „někdy je pro konsenzus dané věci lepší mlčet“. Nebo: „Nejnadanější jsem byl ve čtyřech letech. Pak jsem studoval, abych byl lepší. A po studiu už jsem se jenom snažil, abych dokázal to, co v těch čtyřech letech.“ Atmosféra setkání v galerii DOX byla příjemně doplněna improvizovaným divadlem mladých herců. Improvizační skupina JustImpro předvedla během pětačtyřiceti minut celou řadu různých skvělých improvi­ začních technik. Jejich úspěch byl pod­ míněn spoluprací s publikem, a proto­ že publikum reagovalo skvěle, úspěch byl zaručen. Společenská část setkání, raut a volná zábava, které většina účast­ níků využila k rozhovorům a diskuzím s ostatními, byla zpestřena vystoupe­ ním písničkářky a textařky Karolíny Kamberské. Také děkujeme partnerům, kteří opět potěšili naše chutě a zároveň nám potrápili mozkové buňky soutěží o po­ čet znaků v názvu jazykové školy Channel Crossings. Pro inspiraci zasíláme kontakty, které po naší zkušenosti v DOXu můžeme doporučit: • Improvizované divadlo Just!Impro – www.justimpro.cz • Netradiční prostory pro Vaši akci – www.dox.cz • Výborná vína Gotberg z Moravy – www.gotberg.cz Zita Lara, výkonná ředitelka PMF

30hr

forum|people

management forum

z e pta l i j s m e s e Má pro Vás členství v PMF přidanou hodnotu? komentáře našich členů i nečlenů „Na členství v PMF oceňujeme především to, že se jedná živou a dynamickou organizaci, která nabízí pestrou škálu HR zajímavých aktivit. Velice jsme přivítali možnost účastnit se celé řady HR akcí, stejně tak jako možnost potkat zajímavé HR profesionály z České republiky i ze zahraniční. Ocenili jsme také příležitost zorganizovat pod hlavičkou PMF Kulatý stůl, který představuje podle našeho názoru přesně ten typ příležitostí ke sdílení zkušeností, který v regionech momentálně chybí. Na stránkách PMF nás, jako nadná­ rodní firmu s řadou globalizovaných procesů, rovněž zaujala možnost přístupu k celé řadě studií, průzkumů a HR trendů ze světa, kon­ krétně např. v rubrice HR data.“ Veronika Muroňová, vedoucí oddělení, Vzdělávání, rozvoj a nábor zaměstnanců, ArcelorMittal Ostrava „Networking je příjemná a současně „po­ vinná“ součást našeho podnikání. PMF po­ važuji za vynikající platformu pro rozšiřová­ ní a prohlubování profesionálních kontaktů. Členství v PMF násobí pro Interquality po­ čet „plošek výbrusu“ na drahém kameni re­ lationship managemetu, na nichž se může­ me setkávat se zajímavými lidmi z oboru, se stávajícími i potenciálními klienty. Pro mne osobně je navíc cenným zdrojem inspirace. V loňském roce mě velmi zaujala skvělá, profesionální a současně velmi přátelská at­ mosféra na Letní škole, kde jsem měl mož­ nost vést negociační mini-workshop. Letos pak samozřejmě Setkání manažerů a perso­ nalistů v DOXu. Výborně připravená akce se špičkovými hosty. Jak jsem si teď na ni vzpo­ mněl, mám hned lepší náladu :-).“ Vladimír Nálevka, vedoucí konzultant a partner, INTERQUALITY, spol. s r. o. „Spolupráce s PMF je pro nás velmi důležitá. Vnímáme ji jako jedinečnou platformu pro setkávání s odborníky v oblasti HR. Nabí­ zí možnost získávat zkušenosti, diskutovat aktuální a problematická témata, hledání

nových témat, možnost neustále profesně růst. V posledním roce jsme zaznamenali řadu změn – k lepšímu :-). Otevírají se nová téma­ ta, možnost zahraničních stáží (ceníme si na­ příklad možnosti navštívit Ashridge Business School), nová diskusní fóra. Přejeme proto týmu hodně elánu ve změnách pokračovat a těšíme se na další spolupráci.“ Jana Skalková, Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, ČSOB „Ve své profesi vzdělávám a trénuji přede­ vším vedoucí pracovníky, provozovatele a zaměstnance malých podniků a mikropod­ niků. Denně se setkávám s jejich zkušenostmi, schopnostmi, potřebami i problémy, které pra­ videlně řeší. Akce PMF se věnují více velkým globálním a českým firmám a jejich tématům. Pro většinu mých „klientů“ je to problemati­ ka odtržená od jejich provozní reality, kterou velmi těžko mohou využít a aplikovat ve svých provozech. Přivítal bych témata vhodná pro malé podniky.“ Martin Hrabec, Hospitality Training Institute Těším se také na Vaše postřehy, komentáře a doporučení, které přispějí ke zlepšení naší práce. Zita Lara, výkonná ředitelka PMF

HR KNOW HOW letos „efektivně a s vášní“ HR KNOW HOW 2012 „Efektivita a vášeň v HR“

S

Datum a místo konání: 8.–9. března 2012, Mövenpick, Praha

ituace na trhu České republiky se příliš nezměnila. Většina organizací nadále bojuje o udržení své pozice na trhu, zvyšuje výkon, zeštíhluje, zaměřuje se na kvalitu, ino­ vuje a reorganizuje své procesy. I proto jsou hlavními tématy výroční konference HR KNOW HOW efektivita, management změn a také vášeň, či chcete-li zapálení pro práci, bez kterého by to všechno nemohlo být úspěšně zvládnuto. Management změn má na angažovanost lidí, a tedy i na finální výkon organizace, velký vliv. Proto je třeba, aby zaměstnanci změnám rozuměli a podíleli se na nich. Turbulentní doba nahrává aktuálně velkému množství změn, a to nejen externích, ale také interních. Dave Ulrich přitom sám definoval HR jako architekta změny, jejího facilitátora a designera. Efektivita HR a nástrojů, které HR využívá, je dnes ještě více sledována a vyhodnocována, mnohem častěji je třeba vykazovat ji číselně. Není neobvyklé, že se HR manažeři prokousá­ vají řečí čísel a své záměry mají měřitelně podložené. Ptáte se, co s tím vším má společného vášeň? Pokud plán vysokého výkonu nerespektuje jedince a nepodporuje v lidech vášeň, po­ kud lidem nedává prostor inovovat a podílet se na změnách, potom přichází jediné: vyhoření či změna místa – a to určitě nechceme. V jednom ze zahraničních příspěvků se zaměříme na Workforce Resilience a zamyslíme se nad otázkou – proč jsou někteří lidé v životě úspěšnější než druzí? Hlavním důvodem je různý stupeň tzv. „resilience“, která pracuje s emoční odolností a odblokováním zažitých stereotypů. Je to schopnost osobně i profesně uspět, a to i přes velký tlak v prostředí rychlých a kontinuálních změn. Lidé s touto schopností motivují ostatní k výkonu s využitím pozitiv­ ního myšlení a lépe umí identifikovat a analyzovat situace potenciálního nezdaru. „Resilien­ ce“ přenáší do oblasti strategického plánování odblokování stresu a frustrací, zlepšuje výkon a napomáhá dosažení cílů, kterých chce člověk SKUTEČNĚ dosáhnout. Martina Minárová, HR manažerka, PMF

inzerce

> > >

Poupětova 1, Praha 7 www.dox.cz tel.: 295 568 111 [email protected]

> >

„Koktejl v umění“ Firemní večírky Společenská setkání Konference a workshopy VIP akce s programem dopřejte svým hostům jedinečnost... www.hrforum.cz|únor

201231

po d r abvr iýd n eá l npěa d

Blogy jako nástroj HR marketingu

b ře z e n 2 012

Budoucnost profese HR Kam směřuje vývoj personalistiky? Budeme si brát v budoucnu v řízení lidí inspiraci z asijských firem nebo se bude prohlubovat naše evropská cesta směrem k empowermentu? O své myšlenky se s námi podělí Dave Ulrich, John Appleton a další.

Hrozí vašim zaměstnancům onemocnění ze stresu?

„P

ožádali jsme sedm kole­ gů z různých oddělení, kteří v naší společnosti pracují méně než tři roky, aby psali na nově vytvořené webové stránky www.zpodpalubi.cz své zážitky, postřehy a komentáře o životě ve fir­ mě,“ říká Gabriela Kotoučová, supervisor v od­dělení Human Resources, která má v KPMG tento projekt na starosti. Blogy mají zájemcům o zaměstnání, tedy studentům a absolventům ekono­ mických vysokých škol, přiblížit kultu­ ru ve společnosti a také jejich budoucí pracovní náplň. Skvělé je, že blogeři o životě a práci v KPMG píšou otevřeně, a čtenáři se tak přímo dozvídají, jak to ve firmě chodí. Třeba i to, že se v sezóně někdy pracuje i 12 hodin denně nebo že se při cestách na zakázky spí celý týden v hotelu. V blogu Terezy Hejdové, mla­ dé konzultantky, se například dočteme: „I přesto, že mě moje práce obvykle celkem baví, se s koncem prosince ne­ ubráním odpočítávání posledních pra­ covních dnů roku a natěšenému čekání na volno.“ Žádné předstírané nadšení

32hr

forum|people

management forum

z práce, ale skutečné pocity těch, kdo ve firmě pracují. „Víme, že čtenost nám zaručí realis­ tický, vtipný a živý styl psaní. Podle toho jsme také blogery vybírali. A myslím, že jsme měli šťastnou ruku,“ říká Kotoučo­ vá. Blogeři přispívají alespoň jedním článkem za čtrnáct dní, většinou ale píší častěji. Problém nemají ani s tématy, stá­ le je o čem psát. Blogy se v KPMG necenzurují. Po­ kud ale zaměstnanci píší o práci na za­ kázkách, samozřejmostí je naprostá dů­ věrnost klientských informací. Zadání je volné, jen občas jsou blogeři požádáni, aby napsali článek například o assesment centrech, která právě pro absolventy probíhají, nebo jiných aktuálních téma­ tech týkajících se výběrového řízení či přípravy na něj. A jak na blogy reagují zájemci o prá­ci? „Ohlasy jsou skvělé, studenti při poho­ vorech často zmiňují, že už určité infor­ mace znají, že už je četli na blogu“,“ tvrdí Kotoučová. -bhc-

Určitá míra stresu motivuje a je pro výkon v práci užitečná. Mnoho lidí se ale v současné době nedokáže z pocitu neustálého stresu dostat. Hrozí jim vyhoření a další onemocnění. Často pak z firmy odcházejí nebo jsou dlouhodobě nemocní. Jak se ke stresu staví čeští zaměstnavatelé a co doporučují lékaři, kteří se s následky stresu potkávají?

Když se berou benefity… V krizi firmy častou dojdou k rozhodnutí, že je třeba zaměstnancům sebrat dosavadní benefity – stravenky, snížit rozpočet na vzdělávání, volný čas. Jak tyto změny komunikovat, aby vyvolaly co nejméně negativních pocitů? O své zkušenosti se podělí společnosti, které si touto zkouškou prošly.

příště

Jak přilákat co nejlepší absolventy? Jak jim předat informace o firmě způsobem, který pro ně bude zajímavý? Na tyto otázky nalezla poradenská společnost KPMG Česká republika, která ročně nabírá sto nových absolventů, odpověď ve formě zaměstnaneckých blogů.

Efektivní seznámení zaměstnanců s BOZP pravidly V rámci rubriky Případová studie se seznámíme s příkladem z praxe z firmy UPS. Firma dosáhla úspěchu v komunikaci pravidel napříč firmou.

na začátek Tržiště novinek Zdeněk Kubín

on-line

forum Prečo potrebujeme manažérov Zpracovala redakce časopisu Zisk

know how Trendy manažerského vzdělávání – nabízené možnosti a jejich výhody i nevýhody Roman Hřebecký

Pracovní uplatnění osob se zdravotním postižením Eva Chladová

Efektivný štýl vedenia vo vybrabých pracovných oblastiach Miriama Gerbová

Potřebujeme ještě dnes idoly a vzory? Jitka Hloušková

Miriama Gerbová

pravidelně Sociální sítě v ČR Roman Kvasná

Top 10 HR news Blogy

ko m i k s

www.hrforum.cz|únor

201233

pra videlně téma vydavatel časopisu:

1 2012

34hr

Deset velkých změn v zákoníku práce Připravili jsme pro vás stručný výtah nejdůležitějších změn po novele zákoníku práce.

1Zkušební doba

V rámci určitého zvýšení flexibility pracov­ ních vztahů dojde k prodloužení maximální délky zkušební doby u vedoucích zaměstnanců (tedy u zaměstnanců, kteří řídí a kontrolují alespoň jednoho podřízeného) ze 3 na 6 měsí­ ců. U ostatních zaměstnanců zůstává zkušební doba beze změny, tedy nejvýše tři měsíce. Dále bude stanoven limit délky zkušební doby v případě sjednání pracovního poměru na dobu určitou, a to na polovinu sjednané doby (tzn., že například při 4měsíčním pra­ covním poměru na dobu určitou může být délka zkušební doby maximálně 2 měsíce).

téma měsíce novela zákoníku práce v praxi know how Vizionář Dave Ulrich

tip

K právní problematice na webu HR fora

šimon pánek partner časopisu

Leadership mám v krvi

Do lednové on-line části časopisu pro vás Mgr. Tomáš Liškutín připravil krátký exkurz do rozdílu mezi promlčením a prekluzí. Dozvíte se, jaký je mezi těmito instituty rozdíl, jak se počítají lhůty a jak ovlivňují vymahatelnost práva zaměstnanců i zaměstnavatelů. Promlčení a prekluze nejsou podle Tomáše Liškutína v zákonech zakotveny proto, aby znemožnily zaměstnancům či zaměstnavatelům realizovat to, na čem se dohodli. Účelem této právní úpravy je, aby dala právní jistotu oběma stranám v případě, kdy jedna strana určitou povinnost nesplnila a druhá strana ji po delší dobu nevymáhá, tedy vlastně mlčky dává najevo, že na splnění povinnosti netrvá. 10hr

forum|people

Pracovní poměr na dobu 2určitou

Po období dlouhých nejasností, kdy byly zva­ žovány různé varianty, nakonec došlo i k úpra­ vě pravidel pro sjednávání pracovního poměru na dobu určitou. Maximální doba trvání pra­ covního poměru na dobu určitou bude sta­ novena na 3 roky s možností maximálně 2 opakování s tím, že za opakování se považu­ je i jakékoli prodloužení pracovního poměru. Jediným omezením tohoto pravidla je ustano­ vení, že k předchozímu pracovnímu poměru na dobu určitou, od jehož skončení uplynula doba tří let, se nepřihlíží. Bude tedy například možné, aby byl uza­ vřen pracovní poměr na dobu 1 roku v roce 2012, byl dvakrát prodloužen na další rok v roce 2013 a 2014. Další pracovní poměr na dobu určitou bude pak možno uzavřít až v roce 2018, tedy tři roky po skončení před­ chozího opakování pracovního poměru na dobu určitou. Maximální délka jednotlivých úseků bude 3 roky, takže v krajním přípa­ dě bude možné uzavírat pracovní poměr na dobu určitou na 3 krát 3 roky, ale pak bude muset být respektována odmlka v rozsahu 3 let a teprve poté bude možno znovu pracov­ ní poměr na dobu určitou uzavřít.

Ze současných výjimek, na které se omezení sjednávání pracovního poměru na dobu urči­ tou nevztahují, zůstává zachována pouze jediná, a to jsou případy agenturních zaměstnanců.

3Dočasné přidělení

Novela se v této oblasti částečně vrací k dřívější právní úpravě a bude opět umožně­ no, aby zaměstnavatel dočasně přidělil svého zaměstnance k výkonu práce u jiného zaměst­ navatele, aniž by potřeboval povolení ke zpro­ středkování zaměstnání (agentura práce). Samotné dočasné přidělení se bude reali­ zovat na základě písemné dohody se zaměst­ nancem a podmínkou je předchozí trvání pracovního poměru alespoň 6 měsíců. Dále musí být zaměstnanci poskytnuty srovnatelné mzdové a pracovní podmínky, jako mají zaměstnanci u přijímajícího za­ městnavatele, a samotné dočasné přidělení musí být realizováno bezúplatně. Refundovat bude podle zákona možné pouze mzdu a ces­ tovní náhrady.

Dohoda o provedení 4práce

Novela rozšiřuje maximální rozsah zaměst­ nání na základě dohody o provedení práce ze současných 150 hodin za jeden kalendářní rok u jednoho zaměstnavatele na 300 hodin. Výraznou „daní“ za tuto změnu je však zpojistnění příjmu, který zaměstnanec za práci na dohodu o provedení práce získá. Pokud jeho odměna z dohody přesáhne v kalendářním měsíci 10 000 Kč, bude celá tato odměna předmětem zdravotního a sociál­ ního pojištění. S tím souvisejí i další úpravy, kdy zaměst­ navatel pro tyto zaměstnance bude povinen určit týdenní rozvržení pracovní doby pro účely náhrad odměny v případě dočasné pra­ covní neschopnosti a při skončení pracovní­ ho vztahu vystavit potvrzení o zaměstnání.

management forum

5Dovolená

V oblasti čerpání dovolené dochází k velmi výrazným změnám, které jsou dány mimo jiné i tlakem z EU, kdy je náš součas­ ný systém kritizován. Nově nebude docházet k rozlišování minimálního zákonného náro­ ku na dovolenou (4 týdny) od dovolené nad­ standardní. Základním pravidlem bude veškerou do­ volenou vyčerpat v daném kalendářním roce, pokud tomu nebude bránit překážka v práci na straně zaměstnance či vážné provozní dů­ vody. Pokud k určení čerpání dovolené nedojde ani do 30. června následujícího roku, vznikne právo určit čerpání dovolené také i zaměstnanci a on sám si bude moci o čerpá­ ní dovolené rozhodnout. Nárok na dovolenou nebude zanikat a teo­ reticky tak může dojít ke kumulaci dovole­ né. Otázkou je, zda se na toto právo vztáhne promlčení. Pozor: neurčení čerpání dovolené v daném kalendářním roce bude stále správ­ ním deliktem, za který může být zaměstnava­ teli udělena sankce.

6Pracovní doba

V oblasti pracovní doby dochází ke sjednocení podmínek při rovnoměrném a nerovnoměrném rozvržení pracovní doby. Nově se stanoví maximální délka směny na 12 hodin, bez ohledu na typ rozvržení (nyní je u rovno­ měrného rozvržení nejvýše 9 hodin). Rovněž bez ohledu na typ rozvržení bude upravena povinnost zaměstnavatele sezna­ movat zaměstnance s týdenním rozvrhem pracovní doby 2 týdny před začátkem období, na něž je pracovní doba rozvržena (dříve pla­ tila jen při nerovnoměrně rozvržené pracov­ ní době), a tedy i před každou jeho změnou. Možnost domluvit se na kratší době seznáme­ ní zůstává i v nové úpravě zachována. Upouští se rovněž od tzv. jiné úpravy pracovní doby, která se vzhledem k uvolnění pracovní doby stává nadbytečnou.

7Pružná pracovní doba

Dochází i k podstatnému zflexibilnění pružné pracovní doby. Dle současné úpravy musí být mezi dva úseky volitelné pracovní doby vždy vložen pouze jeden úsek základní pracovní doby. Od této úpravy se však upouš­ tí a zaměstnavatelé tak mohou volně základní a volitelnou pracovní dobu kombinovat.

Podstatnou změnou u pružné pracovní doby je i délka vyrovnávacího období. Zatímco současný zákoník práce omezuje zaměstnava­ tele a stanoví jim maximálně 4týdenní vyrov­

ny, práce přesčas (včetně té další dohodnuté ve zdravotnictví), noční práce, doby držení pracovní pohotovosti i výkonu práce v jejím průběhu.

Základním pravidlem bude veškerou dovo­ lenou vyčerpat v daném kalendářním roce, pokud tomu nebude bránit překážka v práci na straně zaměstnance či vážné provozní důvody. návací období, novela velice flexibilně zaměst­ navatelům období rozšířila až na 26 týdnů, a u kolektivní smlouvy dokonce na týdnů 52.

pracující 8Zaměstnanec v noci

Dojde k jednoznačnému určení „zaměst­ nance pracujícího v noci“, jímž by měl být zaměstnanec, který odpracuje během noční doby alespoň 3 hodiny ze své pracovní doby v průměru nejméně jednou týdně za obdo­ bí stanovené zaměstnavatelem – maximálně však 26 týdnů. Výše příplatků za práci v noci a za práci v sobotu a v neděli bude moci být sjednána jinak (tedy i v nižší míře než stanoví zákoník práce) i na základě individuální do­ hody se zaměstnancem. Dosud to bylo mož­ né pouze na základě kolektivní smlouvy.

9Evidence pracovní doby

Novela zákoníku práce přinesla zaměst­ navatelům zpřísnění jejich povinnosti evido­ vat pracovní dobu. Nově je výslovně stanove­ no, že zaměstnavatelé jsou povinni v evidenci pracovní doby vyznačit začátek a konec smě­

Zákonodárce si od této povinnosti slibuje zlepšení možnosti kontroly ze strany inspek­ ce práce u zaměstnavatelů, zda dodržují po­ vinnosti při poskytování přestávek a nepřetr­ žitých odpočinků.

a zahraniční 10Stravné stravné

Výrazné změny u pravidel poskytování strav­ ného a zahraničního stravného se týkají možnosti jeho krácení v případě poskytnutí bezplatného jídla. V současné době je to pou­ ze oprávnění zaměstnavatele, od 1. 1. 2012 k takovému krácení bude muset docházet au­ tomaticky ze zákona. Pokud by zaměstnavatel poskytl stravné v nekrácené výši, jednalo by se o další příjem zaměstnance se všemi daňo­ vými a odvodovými důsledky. Nově nebude stravné zaměstnanci vůbec příslušet, pokud během zahraniční pracovní cesty dostane 2 bezplatná jídla (při cestě 5– 12 hodin), případně 3 bezplatná jídla (při ces­ tě 12–18 hodin). Musí se však skutečně jednat o bezplatné jídlo, nikoliv občerstvení ve for­ mě chlebíčku, bagety, ovoce atd.

o a u t o rc e

JUDr. Nataša raNDlová

je advokátkou a partnerkou advokátní kanceláře Randl Partners, kde vede pracovněprávní tým. Denně pomáhá českým i nadnárodním klientům ve všech oblastech pracovního práva, zaměstnanosti, kolektivního vyjednávání a personalistiky. Je autorkou mnoha publikací v oblasti pracovního práva. Také přednáší v tuzemsku i v zahraničí o nejrůznějších problémech zaměstnávání a lidských zdrojů. Ministrem spravedlnosti ČR byla jmenována členkou pracovní komise (Pracovní právo a sociální zabezpečení) Legislativní rady vlády.

www.hrforum.cz|leden

201211

Firemní dárcovství? Pryč s amatéry!

S

Dobrý den, přišlo mi vaše lednové číslo. Líbí se mi, je to moc pěkně zpracované. Je skutečně znát velký kvalitativní posun vpřed. Pro mě osobně už ty všechny články nejsou tak atraktivní, protože se často opakují, ale hlavně nejsem HR manager, který by v praxi řešil všechna témata. Nicméně vám přeji mnoho nových spokojených čtenářů. Václav Kurel, ředitel Benefit plus Časopis HR Forum již několik let neodebírám a to z hned z několika důvodů (vzhled, obsah, přehlednost). Proto jsem byla příjemně překvapená, když se mi dostalo do ruky první číslo tohoto roku. Pěkná grafická úprava, barevné rozčlenění obsahu, zvýšení přehlednosti, prakticky zaměřený obsah a pro mne velmi zajímavá osobnost Šimon Pánek. Ocenila jsem články, který se týkaly švarcsystému a práce z domova, zaujaly mne názory kolegů z branže a využila jsem článek zaměřený na praktické rady při vedení hodnotícího pohovoru při přípravě metodiky. Časopis v této podobě pro mě může být skutečným pomocníkem. Jen tak dál. Hana Růžičková, Scio

Na setkání v DOXu jsme vám dali příležitost napsat na flipchart, co by se mělo v HR foru změnit. Dostali jsme tyto nápady či inspirace: • chtěli bychom HR komiks (poslechli jsme!) • nepublikujte články ve slovenštině, nerozumíme jí • věnujte se zaměstnávání externistů. Jak motivovat lidi, kteří pro vás pracují na DPP či na fakturu? • v seberozvoji by bylo dobré se věnovat tomu, jak se naučit improvizovat Děkujeme za všechny podněty, poslouží nám k přípravě dalších čísel!

Zaujal vás nějaký článek v únorovém HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:

Biokuchařka Hanky Zemanové z nakladatelství Smartpress.

forum|people

management forum

CD Straka v říši entropie – audiokniha podle knihy Markéty Baňkové. Byla oceněna Magnesii literou v minulém roce.

blog

o h l a s y č te n á ř ů

aktuálně Konec švarcsystému v Čechách?

oučástí mé pra­ covní náplně je mj. oblast firem­ ního dárcovství. Setkávám se se zástupci veřejně prospěšných or­ ganizací. Naprostá většina takových setkání je velmi inspirujících a umož­ňujících mi podílet se na něčem Dobrém. Pro mě osobně jde o bene­ fit, který významně napomáhá mé pracovní moti­ vaci. A nutno podotknout, že nejenom té pracov­ ní. O tom však, alespoň nyní, hovořit nechci. Někteří z těch, kdo chtějí z nejrůznějších důvodů působit ku prospěchu veřejného blaha, přes obrovskou motivaci vykonávat něco Dob­ rého, zapomínají na jednu věc. A tou je skuteč­ nost, že takovéto aktivity je třeba řídit tak, jako bychom řídili jakýkoliv jiný „podnik“. Tedy sys­ témově a s jasným rozdělením pracovních rolí, které jednotliví zaměstnanci dokáží osobnostně a odborně naplnit. Ne vždy tomu tak je. K tomu, aby se „to“ Dobro dalo dělat s úspěchem dlouhodobě, pa­ tří i „nudné“ záležitosti, jako jsou ekonomické vedení projektů, analýzy a statistiky či persona­ listika a schopnost záležitosti přesvědčivě pre­ zentovat. Je skvělé, když mohu představenstvu firmy představit veřejně prospěšný projekt či záměr, ze kterého je zřejmé, že daná organizace, a tedy její lidé, dokáže ve všech podstatných souvis­ lostech vysvětlit svůj záměr a především jeho životaschopný smysl. Často se mi stává, že žá­ dosti obsahují jen informace o obecném veřej­ ně prospěšném účelu a celkové sumě, kterou by žádající na daný účel rád získal. Těžko si pak lze představit, zda je daná částka reálná a z čeho všeho se vlastně skládá a především, čemu kon­ krétně vlastně pomůže. Třeba tyto řádky napoví i těm, kteří takto o své práci doposud nepřemýšleli. Směřuje to k jedinému přání: Dělat Dobro Dlouhodobě Dobře. Petr Zadák Elektrárny Opatovice, a.s.

inspiration for Future

nový interaktivní formát People Management Fora

HR & Business Forum

17. května 2012, 9.00–17.00 hodin, Hotel Jalta, Václavské náměstí, Praha 1

Jak dosáhnout podnikatelských cílů pomocí HR řešení Nebudete pouze sedět a poslouchat! Budete mít možnost účastnit se interaktivních workshopů, vedených významnými manažery s dlouholetou praxí v dosahování obchodních výsledků prostřednictvím efektivního řízení lidí. Díky HR&Business Foru se přesvědčíte, že úzká spolupráce výkonného managementu a HR zásadně přispívá k úspěšným podnikatelským řešením.

Své konkrétní případové studie Vám představí a diskuze povedou top manažeři významných a úspěšných společností ve spolupráci s jejich HR business partnery: František Bílek, Supply Chain Manager CZ/SK a Radovan Pecha, HR Manager – Supply Chain CZ/SK, Coca-Cola HBC Česká republika, s. r. o. Radek Sazama, General Manager CZ/SK/HU a Milan Pilous, Head of HR CZ/SK/HU, Fujitsu Technology Solutions s. r. o. Stanislav Martínek, Supply Chain Manager CZ/SK a Vlasta Janovcová, HR Business Partner, Nestlé Česko s. r. o. Jiří Švadlenka, ředitel závodu, Ardagh Metal Packaging Czech a. s. David Mašát, former CCO, České radiokomunikace a. s. ivo Novotný, marketingový a HR ředitel, Veolia Transport Česká republika a. s. Jana Schiffnerová, Vice President HR, CEE, Ness Czech s. r. o. Jan Ambrož, Vice President HR, Ahold Czech Republic, a. s. V rámci programu budou prezentovány současné nejvíce používané nástroje a procesy řízení motivovanosti. Seznamte se s KONKRÉTNÍMI principy MOTIVACE v kontextu reálných podnikatelských situací DISKUTUJTE své pracovní výzvy se špičkovými experty, kteří již prošli podobnou zkušeností Získejte NOVÝ POHLED, hledejte ŘEŠENÍ a MOTIVUJTE úspěšně Během odborných diskusně-konferenčních setkání, která se věnují konkrétním tématům v oblasti řízení lidí, se dozvíte jak zvýšit prosperitu lepším využitím a rozvojem lidského kapitálu. Obsahem setkání je rovněž vzájemná výměna názorů a zkušeností v řízení lidí, v provázanosti do dalších oblastí řízení společnosti – v pojetí finančně-ekonomickém, marketingovém, obchodním apod.

Poplatek za účast na konferenci Poplatek za účast

1 účastník z organizace

2 účastníci z jedné organizace

Odborná veřejnost

10 990 Kč

11 990 Kč

5 995 Kč

8 990 Kč

9 990 Kč

4 495 Kč

Členové PMF

Hodnota 1 vstupu při účasti 2 zástupců z organizace

Pro Zlaté členy jeden vstup zdarma! Generální partneři:

Partneři konference:

Kontakt: People Management Forum / česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 E-mail: [email protected], Web: www.peoplemanagementforum.cz, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz Tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033 www.hrforum.cz|únor 201235

inspiration for Future

Společnost Hyundai Motor Manufacturing Czech, s. r. o. ve spolupráci s PMF vás zve na:

EXCHANGE MEETiNG

15. března 2012, Průmyslová zóna Nošovice, Nižní Lhoty

Setkání kultur OBSAH SETKÁNÍ: Oficiální zahájení a přivítání účastníků Lenka Lingrová, HR Development Specialist Představení společnosti Petr Vaněk, PR Director Jak se pracuje v globální korejské společnosti? Sdílení zkušeností a HR principů při práci s řízením zaměstnanců na globální i lokální úrovni Jaromír Radkovský, HR Director Řízená diskuse účastníků Vzájemná výměna zkušeností účastníků v oblastech: vzdělávání zaměstnanců, regionální a globální společenská odpovědnost… Jaromír Radkovský, HR Director Česká a korejská lupa Zaměření na kulturní rozdíly a filozofii společnosti, ukotvení korporátních hodnot a posílení jejich provázanosti s prací zaměstnanců Kateřina Popardowská, Employee Relation S.Specialist Prohlídka závodu v Nošovicích představení lisovny a montážních částí závodu

Společnost Hyundai Motor Manufacturing Czech se sídlem v Nošovicích je prvním výrobním závodem Hyundai v Evropě o celkovém objemu investic 1,12 mil. EUR a odbornou veřejností je považován za nejmodernější automobilku v Evropě. Základní části výroby tvoří lisovna, svařovna, lakovna, finální montážní část a výroba převodovek. Výrobní kapacita činí 300 000 aut ročně v třísměnném provozu. Ve společnosti aktuálně pracuje téměř 3 500 zaměstnanců, z nichž 96 % jsou občané ČR, převážně Moravskoslezského kraje. Společnost je velmi specifická korporátní filozofií a hodnotami, které aplikuje do lokálního systému výroby a řízení zaměstnanců.

Kontakt: People Management Forum / česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 E-mail: [email protected], Web: www.peoplemanagementforum.cz, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz Tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033