Odměňování zaměstnanců ve vybraných firmách a jeho vliv na motivaci

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení

Odměňování zaměstnanců ve vybraných firmách a jeho vliv na motivaci Bakalářská práce

Autor: Miroslava Klofáčová Vedoucí práce: Ing. Lenka Křížková Jihlava 2013

Anotace Tato bakalářská práce je zaměřena na odměňování zaměstnanců v obchodních společnostech LUKOIL Czech republic, VDP a Republikové centrum vzdělávání. V teoretické části jsou popsány kapitoly o motivaci, odměňování, mzdě, mzdových formách, dodatkových mzdových formách a zaměstnaneckých výhodách. V praktické části je každá společnost představena, popsán její mzdový systém a zaměstnanecké výhod. Pomocí dotazníků je provedeno porovnání mzdových stimulů a vliv odměňování na motivaci. Jsou navržena případná vylepšení systémů odměňování.

Klíčová slova motivace, odměňování, mzda, mzdový stimul, benefity

Annotation This bachelor thesis is focused on rewarding employees of business companies LUKOIL Czech republic, VDP and Republikové centrum vzdělávání. Chapters about motivation, rewarding, wage, wage forms, additional wage forms and employee benefits are described in the theoretical part. In the practical part each of the companies is presented and its wage system and employee benefits are described. Using questionnaires a comparison of wage incentives and comparison of influences of rewarding at motivation is done. Possible improvements of rewarding systems are suggested

Keywords motivation, remuneration, wage, wage stimulus, benefits

Na tomto místě bych ráda poděkovala své vedoucí bakalářské práce paní Ing. Lence Křížkové za její odborné vedení, cenné rady, připomínky a věnovaný čas během celého průběhu tvorby této práce. Děkuji také majitelům a zaměstnancům obchodních společností Lukoil Czech Republic, VDP a Republikové centrum vzdělávání za poskytnuté informace a potřebné materiály. Respondentům děkuji za vyplnění dotazníku. V neposlední řadě bych ráda poděkovala také svým nejbližším, kteří mě po celou dobu psaní této práce podporovali.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 11. 12. 2012 ...................................................... Podpis

Obsah 1 2

3

4 5

6

7

8

Úvod ......................................................................................................................... 8 Motivace ................................................................................................................. 10 2.1 Teorie motivace ................................................................................................ 10 2.1.1 Teorie instrumentality ............................................................................... 10 2.1.2 Teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb)................................................. 11 2.1.3 Teorie zaměřené na proces ....................................................................... 11 2.2 Proces motivace ............................................................................................... 11 2.3 Typy motivace .................................................................................................. 12 2.4 Motivátory ........................................................................................................ 12 Odměňování .......................................................................................................... 14 3.1 Úkoly systému odměňování ............................................................................. 15 3.2 Politika odměňování......................................................................................... 16 Mzda ....................................................................................................................... 18 Mzdové formy ....................................................................................................... 19 5.1 Časová mzda .................................................................................................... 19 5.2 Úkolová mzda .................................................................................................. 19 5.3 Podílová mzda .................................................................................................. 20 5.4 Provizní mzda................................................................................................... 20 5.5 Stupnice mzdových tarifů, mzdová pásma, mzdová rozpětí ............................ 21 Dodatkové mzdové formy .................................................................................... 22 6.1 Prémie .............................................................................................................. 22 6.2 Osobní ohodnocení........................................................................................... 22 6.3 Odměňování zlepšovacích návrhů ................................................................... 22 6.4 Podíly na výsledcích hospodaření organizace.................................................. 23 6.5 Scanlonův systém ............................................................................................. 23 6.6 Ostatní výplaty ................................................................................................. 23 6.7 Příplatky ........................................................................................................... 23 6.7.1 Příplatek za noční práci............................................................................. 24 6.7.2 Příplatek za práci ve ztíženém prostředí ................................................... 24 6.7.3 Mzda za práci v sobotu a neděli................................................................ 24 Zaměstnanecké výhody ........................................................................................ 25 7.1 Formy poskytování benefitů ............................................................................ 25 7.2 Typy benefitů ................................................................................................... 26 7.3 Nejoblíbenější benefity .................................................................................... 27 Lukoil Czech Republic s. r. o. .............................................................................. 28 8.1 Produkty a služby ............................................................................................. 29 8.2 Odměňování zaměstnanců společnosti Lukoil ................................................. 29 8.2.1 Všeobecné podmínky odměňování ........................................................... 30 8.2.2 Motivační akce .......................................................................................... 30 8.2.3 Benefity ..................................................................................................... 31 8.3 Mzdový systém obsluhy stanic Lukoil ............................................................. 31 8.3.1 Základní mzda........................................................................................... 31 8.3.2 Příplatky .................................................................................................... 31 8.3.3 Výkonnostní prémie .................................................................................. 32 8.3.4 Mystery shopping ..................................................................................... 32 8.4 Speciální otázky a jejich vyhodnocení ............................................................. 33 8.4.1 Pokládané otázky ...................................................................................... 34

8.4.2 Vyhodnocení dotazníku ............................................................................ 34 VDP, s. r. o. ............................................................................................................ 35 9.1 Nabízený sortiment výrobků ............................................................................ 35 9.2 Odměňování zaměstnanců řidičů-dealerů společnosti VDP ............................ 37 9.2.1 Všeobecné podmínky ................................................................................ 37 9.2.2 Benefity ..................................................................................................... 37 9.3 Cestovní náhrady.............................................................................................. 37 9.4 Mzdový systém zaměstnanců řidičů-dealerů ................................................... 38 9.4.1 Základní mzda........................................................................................... 38 9.4.2 Příplatky .................................................................................................... 38 9.4.3 Prémie ....................................................................................................... 39 10 Republikové centrum vzdělávání, s. r. o. ............................................................ 40 10.1 Popis činnosti................................................................................................ 40 10.2 Odměňování zaměstnanců společnosti RCV................................................ 42 10.2.1 Všeobecné podmínky ................................................................................ 42 10.2.2 Benefity ..................................................................................................... 42 10.3 Mzdový systém zaměstnanců RCV .............................................................. 43 10.3.1 Základní tarifní mzda ................................................................................ 43 10.3.2 Odměňování smluvní mzdou .................................................................... 43 10.3.3 Pohyblivá složka mzdy ............................................................................. 44 10.3.4 Příplatky .................................................................................................... 44 10.3.5 Odměna za pracovní pohotovost............................................................... 45 10.3.6 Prémie ....................................................................................................... 45 11 Dotazníkové šetření a jeho vyhodnocení ............................................................. 47 12 Porovnání mzdových stimulů a návrh vylepšení systémů odměňování ........... 57 13 Závěr ...................................................................................................................... 59 Použité zdroje ........................................................................................................ 61 Seznam obrázků, tabulek a grafů ........................................................................ 63 Seznam příloh ........................................................................................................ 63 9

7

1 Úvod Cílem této bakalářské práce je prozkoumat systém odměňování zaměstnanců v obchodních společnostech Lukoil Czech Republic, VDP a Republikové centrum vzdělávání, porovnat mzdové stimuly a navrhnout případná zlepšení. Téma bakalářské práce, které se týká odměňování, jsem si vybrala, protože mě zajímá a je stále aktuální. Jak uvádí Koubek: „Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak vedení organizací, tak pracovníků.“ (KOUBEK, 2002, str. 265) Už jako student jsem si vyzkoušela několik brigád, takže jsem se o odměny za práci zajímala již v dřívějším věku a jako budoucímu absolventovi, který bude hledat zaměstnání, se mi toto téma bude jistě hodit. Každý člověk, který pracuje, by se měl o odměňování zajímat a mít dostatečné informace o tom, z čeho se skládá jeho mzda a na jaké zaměstnanecké výhody má ve svém zaměstnání nárok. Bakalářská práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsem pracovala s citacemi, které mají souvislost s částí praktickou. Utřídila jsem je do kapitol o motivaci, odměňování, mzdě, mzdových formách, dodatkových mzdových formách a zaměstnaneckých výhodách. Vzhledem k tomu, že po celou dobu svého bakalářského studia zároveň pracuji jako obsluha na čerpací stanici Lukoil Czech Republic s. r.o., zvolila jsem si téma, ve kterém bych znalosti o systému odměňování v této společnosti, mohla využít do své bakalářské práce. Získala jsem souhlas od pana vedoucího ke zveřejnění informací a poskytl mi další potřebné údaje. U této firmy budu popisovat systém odměňování u zaměstnanců pouze na pozici obsluhy. Systém odměňování ve společnosti Lukoil pracuje s rozmanitými motivačními akcemi, které nejsou běžné. Proto jsem se rozhodla, že si zjistím podobné informace o odměňování ještě ve dvou dalších firmách, v praktické části je budu porovnávat a pomocí dotazníků zjistím jejich vliv na motivaci. Najít další dvě firmy, které by byly ochotny mi tyto interní informace sdělit, bylo velmi těžké. Chtěla jsem, aby všechny tři společnosti sídlily v Kraji Vysočina, zabývaly se službami a zaměstnanci byli v kontaktu se zákazníky, stejně jako u společnosti Lukoil. Převažovaly negativní odpovědi. Firmy nechtěly tyto interní informace poskytovat 8

cizímu člověku nebo oslovení pracovníci měli sepsáno přímo v pracovní smlouvě, že se o tomto tématu nemohou bavit s cizími lidmi. V jednom případě vedoucímu firmy dalo hodně práce daný systém odměňování vymyslet, proto odmítl veřejně sdělovat jeho strukturu. Dvě firmy spolupráci neodmítly, proto druhou firmou, o které budu psát, je malá firma VDP s. r. o., zabývající se distribucí domácích potřeb se sídlem v Humpolci. U této firmy jsem vybrala systém odměňování pro pracovní pozici řidičů-dealerů, protože právě tito zaměstnanci jsou v přímém kontaktu se zákazníky, stejně jako u pracovní pozice obsluhy ze společnosti Lukoil. Vedoucí této firmy mi zpřístupnil jejich systém odměňování. Konkrétní údaje, o kterých budu psát v praktické části, jsem načerpala z rozhovoru se mzdovou účetní této společnosti. Potřebné informace z třetí firmy jsem dostala ve společnosti Republikové centrum vzdělávání, s. r. o. Jedná se o firmu zabývající se kariérovým poradenstvím, poradenskými programy, rekvalifikačními kurzy a projektovou činností. Má několik poboček po České republice, jedna z nich je v Havlíčkově Brodě. Paní vedoucí ekonomiky a interní kontroly z této pobočky mi ochotně poskytla veškeré potřebné informace. V této společnosti nelze přesně vymezit určitou skupinu zaměstnanců, která by byla v kontaktu se zákazníky, budu proto zde psát o odměňování komplexně.

9

2 Motivace „Motiv je důvod něco dělat – dát se určitým směrem. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že jejich kroky, jejich činnost pravděpodobně povede k dosažení cíle – hodnotné odměny, uspokojující jejich konkrétní potřeby. Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají dosažení těchto cílů.“ (ARMSTRONG, 2009, str. 109) Podle Adaira (2004) je motivace odvozena od slova motiv, které vzniklo z původního latinského slova „movere“, což je v překladu hýbat, pohybovat. Můžeme si tedy odvodit, že motiv znamená něco, co člověka uvede do pohybu, něco co uvnitř člověka pracuje a vede ho k určitému jednání. Aby se ale člověk dostal do pohybu, potřebuje k tomu vnitřní impulsy (potřebu, touhu, emoce) spojit s vůlí, která je velmi důležitá. „Motiv je vnitřní potřeba nebo touha – vědomá, polovědomá, nebo dokonce podvědomá, která působí na vaši vůli a nutí vás jednat tím nebo oním způsobem.“ (ADAIR, 2004, str. 16) „Stimulací rozumím vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace.“ (BEDRNOVÁ, NOVÝ, a kol, 2002, str. 243)

2.1 Teorie motivace Jak uvádí Armstrong (2002), na motivaci můžeme nahlížet podle různých teorií. K nejvýznamnějším teoriím patří teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. Podle Armstronga (2002) jednotlivé teorie blíže popíšu:

2.1.1 Teorie instrumentality Tato teorie se dá zjednodušeně také nazvat „politikou cukru a biče“. Říká, že je potřeba dávat lidem odměny a tresty. Vychází z předpokladu, že člověk potřebuje odměny a tresty v souvislosti s jeho výkonem, aby byl motivován k práci. Tento přístup k motivaci je dodnes často používán, ovšem přináší s sebou i řadu negativ. 10

2.1.2 Teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb) Teorie potřeb tvrdí, že člověk musí uspokojovat své potřeby, aby se nedostal do napětí a stavu nerovnováhy, musí si najít své vlastní cíle, díky kterým bude své potřeby uspokojovat. Neuspokojené potřeby motivují chování člověka. Teorii potřeb původně zformoval Maslow, který zpracoval pojetí hierarchie potřeb osobnosti.

Obrázek č. 1: Maslowova hierarchie potřeb (Zdroj: http://zrcadlo.blogspot.cz)

2.1.3 Teorie zaměřené na proces Podle Armstronga (2002) jsou teorie zaměřené na proces v praxi užitečnější než teorie potřeb. Zabývají se vlivem pracovního prostředí na člověka a psychologickými procesy nebo silami, které ovlivňují motivaci. Procesy, na které je tato teorie zaměřená jsou očekávání, dosahování cílů a pocity spravedlnosti.

2.2 Proces motivace Jak píše Armstrong (2009), proces motivace způsobuje uvědomění nebo zjištění neuspokojené potřeby, která vede k touze něčeho dosáhnout či získat. Dále si člověk zvolí cíle a způsoby chování, kterými uspokojí své potřeby. Pokud se podaří cíle dosáhnout a potřeby jsou uspokojeny, vzniknou další potřeby a celý proces se opakuje znovu.

11

Obrázek 2: Model motivace (Zdroj: Michael Armstrong, Odměňování pracovníků, 2009)

2.3 Typy motivace Podle Armstronga (2002), který převzal charakteristiku dvou typů motivací od Herzberga a kol., existuje motivace vnitřní a vnější.  Vnitřní motivace – znamená dobrý pocit z vykonané práce, práce je pro lidi vnitřně zajímavá, důležitá, mají za ní odpovědnost. Patří sem také příležitosti k rozvíjení dovedností, schopností a růstu v pracovní pozici.  Vnější motivace – vytváří ji odměny, např. zvýšení platu, pochválení, pracovní růst, ale i tresty, např. kritika, napomenutí či snížení platu.

2.4 Motivátory Motivátory jsou motivující faktory ve vztahu k práci. Podle Adaira (2004) jsou rozděleny do těchto šesti kategorií: úspěch, uznání, možnost růstu, povýšení odpovědnost, práce sama. Za úspěch můžeme považovat konkrétní úspěchy, např. povedené práce, zbavení se problému, ujištění ve správnosti a vidění práce. Uznáním může být jakákoliv forma uznání, třeba pochvala nebo poznámka. Může být spojeno s určitými odměnami. Možnost růstu znamená možnost povýšení ze stávající pracovní pozice, ale i zvýšení příležitostí či procvičení nových dovedností v pozici stávající. 12

Povýšením se rozumí opravdové zlepšení pracovní pozice a pracovního postavení. Odpovědnost znamená, že je k důležité odpovědnosti potřeba pravomoc, kvůli správnému provedení činnosti. Práce sama přestavuje skutečné vykonávání práce, nebo jen některé její úseky.

13

3 Odměňování Odměňování je velmi důležitá součást řízení lidských zdrojů, je neustále diskutovaná jak zaměstnavateli, tak zaměstnanci. Jak uvádí Měrtlová (2007), můžeme odměňování rozdělit na peněžní a nepeněžní. K peněžnímu odměňování patří mzda či plat, včetně veškerých dalších příplatků, prémií apod. a zaměstnanecké výhody, které jsou vyjádřeny v penězích, např. příspěvek na dopravu, stravenky atd. Nepeněžní odměňování tvoří různé hmotné odměny, např. výbava kanceláře, notebook, výrobky a služby a zaměstnanecký výhody nevyjádřené v penězích, dále sem můžeme zařadit také uznání, pochvalu či prestiž. Aby byl systém odměňování kvalitní a účinný, musí organizace dodržovat tyto zásady podle Koubka (2002):  Zajistit stabilitu systému a rozlišovat odměnu podle práce a pracovního prostředí.  Výše mezd a platů by se neměla příliš lišit od výše mezd a platů, která je ve společnosti obvyklá.  Systém by měl rozeznávat práci, její hodnotu a odměňování a pracovníka, jeho hodnotu, výkon a odměňování.  Stejná pracovní místa se stejnými nároky musí být stejně odměněna. Zaměstnanci mohou mít odlišnou mzdu v případě odměny podle pracovního výkonu.  Na měření rozdílů mezi jednotlivými pracovníky by se mělo pohlížet stejnými nástroji.  Pracovníci by měli mít informace o mzdových tarifech, o mzdových pravidlech, benefitech v jeho organizaci atd.

14

3.1 Úkoly systému odměňování Systém odměňování by měl mít tyto úkoly:  „Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci.  Stabilizovat žádoucí pracovníky.  Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti.  V ziskových organizacích napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu.  Povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené možnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních činností.  Být zaměstnanci akceptován.  Hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností.  Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami.  Poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti.  Sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků.  Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy.“ (KOUBEK, 2002, str. 267)

15

3.2 Politika odměňování Na výše vypsané úkoly se zaměřuje politika odměňování, která si dále musí určit několik podstatných stanovisek. Podle Koubka (2002) jsou to:  Minimum a maximum výše peněžní odměny.  Zabezpečení spravedlnosti a poskytnutí stejné odměny za stejnou práci.  Všeobecné vztahy mezi jednotlivými úrovněmi odměň, např. mezi nadřízenými a podřízenými.  Vznik financí na odměňování a velikost jejich části na celkových nákladech firmy.  Stanovit části celkových financí vymezených na odměny.  Určit kolik financí se věnuje na růst odměn do budoucna.  Zaopatřit motivaci odměňování.  Rozhodnout zda zveřejňovat informace o odměnách či je zatajovat.  Dohodnout míru odchylek od stanovených odměn, která bude respektována.  Zachovávat zákony, ctít lidská práva a zásady slušnosti a spravedlnosti při odměňování. Politiku odměňování ovlivňuje několik faktorů, které můžeme podle Armstronga (2009) zjednodušeně rozdělit na vnitřní prostředí a vnější prostředí: „Do vnitřního prostředí spadá:  Podniková kultura  Podnikání organizace  Technika a technologie  Lidé  Podniková strategie

16

 Hledisko pracovníků Vnější prostředí tvoří:  Globalizace  Trendy v zaměstnávání lidí  Trendy v populačním vývoji  Zákony o zaměstnávání  Kolektivní pracovní vztahy  Vláda, místní správa, dobrovolný a neziskový sektor.“ (ARMSTRONG, 2009, str. 33)

17

4 Mzda „Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci.“ (http://www.mpsv.cz/cs/45) Mzda je vyjádřením hodnoty vykonané práce ve vztahu zaměstnance a zaměstnavatele. Tento pracovněprávní vztah se nazývá pracovní poměr. Mzda musí být sjednána nebo písemně stanovena před výkonem práce, za kterou mzda přísluší. Jak uvádí Měrtlová (2007), mzdu upravuje několik předpisů. Pouze Listina základních práv a svobod upravuje právo zaměstnance na spravedlivou odměnu za práci a upokojivé pracovní podmínky. V zákoníku práce, nařízeních vlády a platných vyhláškách je obsažena pouze základní ochrana zaměstnanců pro poskytování nedostatečně

nízkých

mezd. Zákon

č.262/2006 Sb., zákoník

práce

upravuje

pracovněprávní vztahy a zapracovává příslušné mezinárodní předpisy. Je chybou si myslet, že mzda je totéž co plat. Proto uvádím i definici platu: „Platem jsou odměňováni zaměstnanci za výkon závislé práce v pracovním poměru, který realizují u zaměstnavatele, kterým je stát, územně samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, jejichž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních předpisů, a školská právnická osoba zřízená MŠMT, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle kolského zákona.“ (KOCOUREK, 2007, str. 25) Rozdíl mezi mzdou a platem spočívá v tom, kdo je zaměstnavatelem. Mzda se poskytuje zaměstnancům v podnikatelské sféře, plat je určen pro zaměstnance státu, obcí, krajů a dalších organizací, které jsou financovány ze státního rozpočtu. Platem jsou odměňováni např. učitelé, policisté státní úředníci i naši politici.

18

5 Mzdové formy Jak píše Tomší (2008), z dřívějších dob přetrvává dosud terminologie týkajících se mzdových forem. V současné době si organizace sama přesně určí své vlastní podmínky ve mzdových předpisech firmy a jedině díky nim lze obsah příslušné mzdové formy přesně vymezit. Mzdové formy se mohou dělit podle různých hledisek, například podle obsahu, podle období pro vyplacení konkrétní mzdové formy apod. V praxi se vyskytují různé formy základní mzdy. Podle Tomšího (2008) zde charakterizuji několik příkladů nejčastěji používaných forem:

5.1 Časová mzda Časová mzda se odvíjí podle odpracovaného času. Vzniká vynásobením mzdové sazby a odpracovaného času za určité období. Nejčastěji se rozlišuje: 

časová mzda hodinová, která vzniká součinem mzdové sazby a počtem odpracovaných hodin,



časová mzda měsíční, daná mzdovým tarifem stanoveným na kalendářní měsíc.



mzda stanovená na jiná období, například na směnu, den, čtvrtletí apod.

Hodinové a měsíční sazby se obvykle stupňují podle různých měřítek, např. složitosti, odpovědnosti, namáhavosti práce či obtížnosti pracovních podmínek.

5.2 Úkolová mzda Úkolová mzda se uděluje za splnění určitého úkolu. Splněný úkol je určen: 

dobou, která je stanovena na vykonání práce. Takto stanovená doba se nazývá norma. Výpočet mzdy se provádí součinem normovaného času a mzdové sazby.

19



počtem jednotek množství nebo vykonaných normovaných prací na jednotku množství, tzv. mzda za kusy. Výpočet mzdy za kusy vzniká součinem úkolové sazby a počtu jednotek množství.

Při úkolové mzdě, která je určena normou, se mzda zaměstnance odvíjí podle rozdílu odpracované doby v hodinách od normovaných hodin. V případě, že zaměstnanec splnil úkol dříve než je stanovená norma, ve zbylém čase provádí další výkony, tudíž plní nad 100 % a vzniká tzv. nadvýkon a přísluší mu vyšší mzda. V opačném případě, kdy zaměstnanec naopak nestihne plnit normu, dostane mzdu nižší. Mzdové sazby (tarify) mohou růst vzhledem k plnění výkonových norem:  přímo úměrně – lineární průběh  progresivně – mzdová sazba se zvyšuje rychleji než plnění norem  degresivně – mzdové sazby rostou pomaleji než plnění norem.

5.3 Podílová mzda Podílová mzda se určí jako podíl v procentech z určitého množství (např. obratu, tržeb) vyjádřeného v Kč. Celková měsíční mzda vznikne vynásobením příslušného hodnotového ukazatele (obratu, tržeb apod.) a podílové sazby v procentech. Podílová sazba musí brát v úvahu předpokládaný vývoj určeného hodnotového ukazatele, kvůli zohlednění např. sezónních výkyvů, módnosti, reklamy apod. Stanovení podílové mzdy vychází z tohoto vzorce: % sazba = (očekávaná měsíční mzda zaměstnance/velikost hodnotového ukazatele za měsíc) x 100 Např.: (25 000/1 000 000) x 100 = 2,5 % sazba z hodnotového ukazatele

5.4 Provizní mzda Provizní mzda je typ mzdy podílové. Provizní mzda pro zaměstnance znamená větší míru samostatnosti. Zaměstnanec s touto mzdou si sám objednává množství zboží, sám si určuje podmínky pro klienty, může ovlivňovat náklady prodeje apod. Provize ukazuje

20

výsledky zaměstnance v širším pojetí, než vývoj pouze jednoho hodnotového ukazatele jako u mzdy podílové.

5.5 Stupnice mzdových tarifů, mzdová pásma, mzdová rozpětí Ve firmách, kde se hodí oceňovat více zaměstnanců po skupinách podle hledisek výkonu práce, lze uplatňovat zvýšené mzdové sazby. Nejčastěji jsou seřazeny do zvýšených stupnic mzdových tarifů nebo do jiných zvýšených pásem.

21

6 Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy vyjadřují odměnu za výkon nebo zásluhy, popř. obojí. Často se používají ke zvýšení motivace zaměstnanců. Mají souvislost s individuálním nebo kolektivním výkonem, mohou být vyplaceny jednorázově nebo se mohou periodicky opakovat. Pro různé pozice zaměstnanců mohou být různé druhy dodatkových forem. Existuje mnoho typů těchto dodatkových forem mzdy. Koubek (2002) rozlišuje:

6.1 Prémie Jsou velmi často používaná pobídková forma k časové nebo úkolové mzdě. Dají se členit na dva druhy.  Periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu. Prémiemi se většinou zabývá tzv. prémiový řád organizace, který upravuje předem daná kritéria pro splnění přiznání prémií. Mohou být odrazem odvedené práce, kvality, splnění termínu apod. Mohou být určeny jak jednotlivci, tak kolektivu.  Jednorázová prémie ve formě bonusu nebo mimořádné odměny, která je daná za mimořádný výkon, za výborné plnění úkolů, za iniciativu apod. Může být ve formě peněžní i nepeněžní.

6.2 Osobní ohodnocení Oceňuje náročnost práce a dlouhodobě dosahované výsledky práce zaměstnanců. Už z názvu vyplývá, že se jedná o individuální formu. Výše je stanovena určitým procentem ze základního platu.

6.3 Odměňování zlepšovacích návrhů Tuto odměnu dostane zaměstnanec, který přijde se zlepšovacím návrhem, díky kterému se zvýší zisk, nebo klesnou náklady. Může být jednorázová nebo periodicky vyplácená. Tato odměna přispívá ke zvýšení motivace zaměstnanců.

22

6.4 Podíly na výsledcích hospodaření organizace Tato forma se vyskytuje v podstatě ve třech variantách: -

podíl na zisku,

-

podíl na výnosu (např. obratu, přidané hodnotě aj.),

-

podíl na výkonu (objem výroby, přírůstek produktivity, úspora nákladů).

Nejčastěji se využívá podíl na zisku, kdy se zaměstnancům rozdá určité pevné procento ze zisku. Procento může být pro všechny pracovníky v organizaci stejné nebo může být odlišné např. podle pracovního zařazení.

6.5 Scanlonův systém Účel Scanlonova systému je motivovat zaměstnance k navrhování změn, které by byly prospěšné pro organizaci. Aby tato forma prémie byla vyplacena, musí návrh šetřit náklady práce a vést ke zvýšení produktivity práce. Navrhované změny posuzuje speciálně vytvořená rada z managementu a pracovníků. Prokázané úspory jsou vyplaceny všem pracovníkům, ne jenom konkrétnímu jednotlivci, který změnu navrhnul.

6.6 Ostatní výplaty Do ostatních výplat můžeme zařadit různé výhody, jako třináctý plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k životnímu nebo pracovnímu výročí atd. Patří sem také náborový příspěvek, který má účel vzbudit zájem u nových zaměstnanců, dále odstupné, což je obnos naopak pro propouštěné zaměstnance. Můžeme sem zařadit také odměnu za úsilí vyvinuté pracovníkem k získání určité kvalifikace nebo vzdělání. Mnoho z těchto dodatečných zvýhodnění hraničí se zaměstnaneckými výhodami.

6.7 Příplatky Příplatky slouží ke zvýšení motivace zaměstnanců, vyplácí se k základní mzdě. Mohou být buď povinné, nebo nepovinné. Nepovinné příplatky si může organizace sama dohodnout s odbory, nebo je svým zaměstnancům vyplácí dobrovolně. Patří k nim

23

příplatky na dopravu do zaměstnání, příplatky na oděv, příplatky na ubytování a různé další příplatky, které přímo souvisejí s výkonem práce v konkrétní organizaci. Povinné příplatky jsou stanoveny v právních normách, musí se vyplácet povinně. Řadí se k nim příplatek za vedení, příplatek za zastupování, příplatek za práci svátek, příplatek za rozdělenou směnu a další. Podle ZP 2006 (http://www.mpsv.cz/cs/45) zaměstnanci přísluší například tyto příplatky:

6.7.1 Příplatek za noční práci Tento příplatek náleží zaměstnanci za každou odpracovanou hodinu mezi 22. a 6. hodinou. U zaměstnanců v podnikatelské sféře je to nejméně 10 % průměrného hodinového výdělku, u pracovníků v podnikatelské sféře je výše příplatku 20 % průměrného hodinového výdělku.

6.7.2 Příplatek za práci ve ztíženém prostředí V podnikatelské sféře je výše tohoto příplatku nejméně 10 % z minimální mzdy za hodinu, ve veřejné sféře je to 5 % z minimální mzdy.

6.7.3 Mzda za práci v sobotu a neděli Zaměstnanci přísluší v podnikatelské sféře za hodinu práce v tyto dny příplatek ve výši nejméně 10 % průměrného hodinového výdělku, ve veřejné sféře je to 25 % z průměrného hodinového výdělku.

24

7 Zaměstnanecké výhody Jak píše Macháček (2010), zaměstnanecké výhody se označují také jako benefity. Zaměstnavatel díky těmto výhodám napomáhá ke spokojenosti a motivaci svých zaměstnanců. Většinou nemají souvislost s pracovním výkonem, vyplácí se navíc k peněžní odměně. Zaměstnanecké benefity mohou mít peněžní i nepeněžní podobu. Jedním z důvodů proč se vyplácejí, je čím dál větší nedostatek kvalitních zaměstnanců. Zaměstnance, při vybírání mezi více zaměstnáními, může nalákat právě výběr benefitů v dané firmě. „Zaměstnanecké výhody (požitky) jsou takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují.“ (KOUBEK, 2002, str. 297) Koubek (2002) uvádí, že benefity mohou být pro všechny pracovníky organizace stejné nebo se mohou lišit např. podle pracovního zařazení, k době zaměstnání či pracovním zásluhám. Některé druhy benefitů využívají pracovníci povinně, některé využívají podle vlastních potřeb. Mohou být bezplatné, ale na některé si pracovníci musí také připlácet. „Poskytování zaměstnaneckých benefitů vede ke zvýšení loajality zaměstnanců k zaměstnavateli, k růstu produktivity práce jako důsledek stabilizace pracovních kolektivů, snížení nebezpečí odcizení podnikového know how, zvýšení reálných příjmů zaměstnanců a zlepšení image zaměstnavatele na trhu práce.“ (MĚRTLOVÁ, 2007, str. 48) Jak uvádí Macháček (2010), zásady pro plnění benefitů bývají obsahem kolektivní smlouvy nebo vnitřního předpisu zaměstnavatele, ale většinou jsou určeny pouze v pracovní smlouvě. Poskytování těchto výhod je určeno několika předpisy, a to zákoníkem práce, zákon o daních z příjmů a zákonné předpisy.

7.1 Formy poskytování benefitů Podle Macháčka (2010) se uplatňují dva způsoby, jakými lez poskytovat benefity.  Fixní způsob znamená, že benefity jsou stanoveny v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu pro všechny zaměstnance, a ti se mohou sami rozhodnout, zda benefity využijí. U tohoto způsobu hrozí, že zaměstnavatel může na výhody vynaložit peníze zbytečně v případě, že zaměstnanci zvolené výhody nevyužijí. 25

 Flexibilní způsob (cafeteria systém) je pro zaměstnance lepší, neboť každý zaměstnanec si může sám vybrat podle svých potřeb z daného souboru zaměstnaneckých výhod. Každému zaměstnanci je přidělen roční limit bodů, díky kterým čerpá konkrétní výhody, které jsou také bodově ohodnoceny. Tento druhý způsob poskytování benefitů má podle Koubka (2002) mnoho výhod. Je pro zaměstnance více motivační, vede k jejich stabilizaci, ovlivňuje jejich chování a přístup k práci, šetří náklady, které jsou vynakládány efektivně, a umožňuje je více kontrolovat. Na druhou stranu flexibilní systém přináší i některé nevýhody. Především složitější a náročnější administrativu a také nevhodně vybrané čerpání výhod, což se může u zaměstnance projevit na jeho dočasné nespokojenosti.

7.2 Typy benefitů Benefity lze podle Koubka (2002) členit podle více různých hledisek. V Evropě se dělí zhruba do těchto tří skupin:  Sociální výhody, do kterých patří např. životní pojištění, důchody poskytované firmou, půjčky, péče o děti apod.  Výhody vztahující se k práci, jako např. stravování, slevy na služby a výrobky pracovníkům, úhrada vzdělávání aj.  Výhody spojené s pracovním zařazením, do kterého spadá bezplatné bydlení, úhrada soukromého telefonu, automobil, oděv atd. Konkrétních příkladů různých typů zaměstnaneckých výhod existuje velmi mnoho. Macháček (2010) rozlišuje například tyto:  Příspěvek na penzijní a soukromé životní pojištění zaměstnance  Stravování zaměstnanců  Dary  Půjčky a sociální pomoc zaměstnancům  Vozidlo

26

 Příspěvek na kulturu, sport a rekreaci  Vzdělávání zaměstnanců  Doprava zaměstnanců do zaměstnání  Občerstvení a nápoje na pracovišti  Slevy z produktů

7.3 Nejoblíbenější benefity Podle společné studie ING Bank a Svazu průmyslu a dopravy ČR v roce 2010 se zjistilo, že zaměstnanci nejraději čerpají stravenky, příspěvek na vzdělávání a příspěvek na penzijní připojištění.

Obrázek č. 3: Nejoblíbenější benefity v roce 2010 (Zdroj: http://zpravy.e15.cz)

V další části se budu věnovat systému odměňování skutečných firem, a to Lukoil Czech Republic s. r. o., VDP s. r. o. a Republikové centrum vzdělávání, s. r. o.

27

8 Lukoil Czech Republic s. r. o. První společnost, kterou představím je Lukoil Czech Republic s. r. o. Jedná se o čerpací stanici s velkou sítí poboček po celé České republice. Údaje o společnosti čerpám z vlastních znalostí, neboť na této čerpací stanici pracuji jako obsluha. Některé informace jsou doplněny z internetových stránek Lukoil.

Obrázek č. 4: Logo společnosti Lukoil (Zdroj: www.lukoil.cz)

Podle internetových stránek společnosti (www.lukoil.cz), nadnárodní síť LUKOIL v roce 2007 odkoupila od společnosti ConocoPhillips v sedmi evropských zemích 376 stanic. Do té doby ConocoPhillips provozovalo v České republice, Slovensku, Maďarsku a Polsku čerpací stanice pod názvem JET. Po odkoupení společností LUKOIL následovala jednotná změna vzhledu těchto stanic. Z modro-žlutě laděných stanic JET se staly stanice LUKOIL s výrazným červeným designem. V současné době se v České republice nachází 43 čerpacích stanic LUKOIL. Z obrázku č. 5 je vidět, že nejvíce stanic je umístěno v Praze a jejím okolí, severních Čechách a na Moravě. V jižních Čechách a Plzeňském kraji však žádnou tuto čerpací stanici nenajdeme.

Obrázek č. 5: Pobočky čerpacích stanic Lukoil (Zdroj: www.lukoil.cz)

28

8.1 Produkty a služby Nabídka produktů a služeb je velmi široká. Uspokojení zde najdou nejenom motoristé, ale i zákazníci, kteří se zastaví pouze za účelem občerstvení či odpočinku. V prodeji je široká škála nápojů, cukrovinek, baget, je zde také možnost teplého občerstvení. Najdete zde i koutek s drogeristickým zbožím, časopisy a denním tiskem. Samozřejmostí jsou motoristické potřeby, autokosmetika a velký výběr motorových olejů. Velmi využívaný je zde prodej kávy. Mnoho zákazníků jezdí na Lukoil právě kvůli této kávě Jacobs, která je kvalitní, čerstvá s výraznou chutí. Nejvýznamnějším produktem každé čerpací stanice je samozřejmě palivo. Jak je uvedeno na webových stránkách společnosti (www.lukoil.cz), zákazník si zde může natankovat bezolovnaté automobilové benzíny, motorovou naftu, na vybraných stanicích také zkapalněný ropný plyn LPG a stlačený zemní plyn CNG. Lukoil nabízí palivo za nižší ceny než konkurence, díky tomu, že nevynakládá příliš mnoho financí na reklamu. Udržování levnějšího paliva než u konkurence je dlouhodobá strategie této společnosti, jak přilákat co nejvíce zákazníků. Důležitou službou, kterou často využívají motoristé, je myčka SOFTECS. Na výběr je pět mycích programů, od základního mytí pouze vodou až po mytí s leštícím voskem a mytím podvozku. Jak název myčky napovídá, jedná se o velmi šetrnou technologii. Jako reklamní slogan je u myček uveden vystihující nápis: “Neškrábe, ale hýčká.” Stálí zákazníci, kteří tankují ve velkém množství palivo pravidelně u LUKOIL stanic, mohou využít službu Fleet Card. Jedná se o typ platební karty, díky které zákazník může zaplatit bezhotovostně a získá smluvní slevu na palivo. Tato služba je však pouze pro právnické či podnikající fyzické osoby.

8.2 Odměňování zaměstnanců společnosti Lukoil V celé České republice se nachází celkem 43 čerpacích stanic Lukoil. Mohou se lišit jak svojí velikostí, nabízeným sortimentem a službami, tak počtem zaměstnanců. Co je však společné, je mzdový systém. V této kapitole se budu zabývat odměňováním zaměstnanců pouze na pozici obsluhy. Celá tato kapitola vychází ze mzdových předpisů společnosti. 29

8.2.1 Všeobecné podmínky odměňování Každý zaměstnanec před začátkem pracovního poměru podepíše pracovní smlouvu, ve které je uvedena nástupní mzda. V případě jakékoliv změny v odměňování bude zaměstnanec informován do jednoho měsíce od vzniku změny. Mzda je vyplácena k patnáctému dni následujícího měsíce. Zaměstnavatel předá svým zaměstnancům pravidelné měsíční výplatní pásky, obsahující individuální složky mzdy a provedené srážky ze mzdy. Kromě zákonných srážek mohou být zaměstnanci ze mzdy strhnuty i další srážky, ovšem pouze na základě písemného souhlasu zaměstnance.

8.2.2 Motivační akce Protože pro čerpací stanici jsou velmi důležití spokojení zákazníci, kteří se opakovaně vrací, zavedlo centrální vedení speciální motivační akce. Díky nim se zaměstnanci zákazníkovi snaží nabízet lepší služby, tak aby si zákazníky udrželi a zároveň byli sami motivováni odměnou. Motivační akce jsou pro zaměstnance mzdovým stimulem. Tyto akce jsou určeny pro zvýšení aktivního prodeje a motivace zaměstnanců. Spočívají v tom, že na každý měsíc je akce na nějaké zboží a ten zaměstnanec, který prodá tohoto zboží nejvíce kůsu, dostane finanční odměnu. Zaměstnavatel ale ještě stanoví počet kusů, který se musí za příslušný měsíc akčního výrobku celkem na stanici prodat. Když je splněn tento počet prodeje, zaměstnanec, který prodal nejvíc kusů, vyhrává a dostává zpravidla 400 Kč. Kromě těchto každoměsíčních motivací, probíhají i mimořádné motivační akce. Například od 1. 10. 2012 byla vyhlášena soutěž ve spolupráci s Nadačním fondem manželů Klausových na podporu dětí a mladistvých, kteří přišli nehodou o rodiče nebo jsou sami postiženi. Každý, kdo si zakoupí speciální kávové menu s fidorkou, přispěje na tuto charitu. Aby byli zaměstnanci motivováni zákazníkům nadační příspěvek nabízet, vyhlásilo vedení společnosti odměnu pro každého zaměstnance té stanice, která prodá přidělené množství nadačního kávového menu nejrychleji. Odměna pro každého zaměstnance činí 2000 Kč, což je velmi motivující.

30

Další aktuální mimořádná motivační akce je na prodej kávy. Oblastní manažer vyhlásil soutěž pro stanice s nižším prodejem káv. Pokud tyto stanice zvýší alespoň o 3 % průměrný prodej káv za čtvrtletí říjen až prosinec, dostane každý zaměstnanec z této stanice odměnu 800 Kč. Podobné akce probíhaly i v minulosti, například v létě byla soutěž na podporu prodeje mycího programu Symfonie léto. Výherce opět dostal finanční odměnu. Někdy je odměna za výhru vyplacena v hotovosti, někdy může být ve formě poukazů či dárků.

8.2.3 Benefity Zaměstnanci na pozici obsluhy dostávají spolu s výplatní páskou stravenky v hodnotě 60 Kč. Počet stravenek se odvíjí podle počtu odpracovaných směn, na každou směnu připadá jedna stravenka. Druhým benefitem je úhrada očkování proti chřipce. Zaměstnanci ho mohou využít jednou ročně u svých obvodních lékařů.

8.3 Mzdový systém obsluhy stanic Lukoil Mzda zaměstnanců na pozici obsluhy čerpacích stanic Lukoil se skládá ze základní mzdy, prémií, příplatků, odměn a ostatních částí mzdy.

8.3.1 Základní mzda Zaměstnanci jsou odměňováni podle počtu odpracovaných hodin za dané období vynásobeným hodinovou sazbou daného zaměstnance.

8.3.2 Příplatky Za práci konanou od 22:00 do 6:00 náleží zaměstnanci ke mzdě příplatek za práci v noci ve výši 10 % průměrného hodinového výdělku, a to za každou odpracovanou hodinu. Za práci o víkendu je příplatek za víkend ve výši 10 % průměrného hodinového výdělku. V případě práce ve svátek náleží zaměstnanci příplatek za práci ve svátek ke mzdě dle Zákoníku práce. 31

Zaměstnancům, kteří pracují na území Prahy a v oblasti do 30 km od hranic hlavního města Prahy, je přidáván k základní hodinové mzdě příplatek za hlavní město. Výše tohoto příplatku činí 7 Kč/hod.

8.3.3 Výkonnostní prémie Tato prémie je čtvrtletní, vyplácí se na konci každého čtvrtletí zaměstnancům podle jejich pracovního podílu na výsledku. Jedná se o pohyblivou složku mzdy, v případě porušení stanovených podmínek pro výplatu odměny či porušení interních předpisů, může být tato odměna zaměstnanci snížena či úplně odebrána. Výše výkonnostní odměny je závislá na kvalitě služeb poskytovaných zákazníkům, odpracovaných hodinách, dodržování norem, výsledcích prodeje a ztrátách stanice (krádeže, manka na zboží apod.). Společnost stanovuje konkrétní limit ztrát na zboží, který uzná a pokud jsou čtvrtletní ztráty na zboží menší než tento limit, pak zaměstnanci při splnění ostatní podmínek mohou získat čtvrtletní výkonnostní odměnu. Manka na pokladně uhrazují zaměstnanci sami na základě uzavřené dohody o odpovědnosti. Přesná výše výkonnostní odměny se pak vytváří podle konkrétního vzorce, ve kterém hrají roli tyto faktory:

-

Koeficient plnění standardů služeb

-

Procentní podíl odměn

-

Celková marže

-

Procentní podíl ztrát

-

Ztráty zboží v obchodě za sledované období v maloobchodních cenách

-

Finanční ztráty za sledované období

Přesný vzorec mi ale bohužel nebyl na přání společnosti sdělen.

8.3.4 Mystery shopping Mystery shopping je nástroj pro kontrolu zaměstnanců. Využívá se na čerpacích stanicích, v bankách, pojišťovnách, hotelích a dalším odvětví pro zkvalitnění služeb. Konkrétně do společnosti Lukoil byl zaveden přibližně před dvěma roky, aby 32

kontroloval a prověřoval kvalitu služeb, kvalitu obsluhy zaměstnanců a kvalitu péče o zákazníka. „Metoda se velmi často používá tam, kde pracovník přichází do přímého kontaktu se zákazníkem. Vzhledem k principu „tajnosti“ pozorování je prováděna externími pracovníky. Základní výhodou je to, že v pozorování získáváme chování, se kterým se potkává zákazník.“ (HRONÍK, 2006, str. 74) Ve společnosti Lukoil probíhá tato metoda následujícím způsobem. Čerpací stanici navštíví mystery shopper čili fiktivní zákazník, který se chová jako běžný zákazník a prověřuje vzhled a chování zaměstnance, kvalitu obsluhy, čistotu na wc a na shopu, čistotu v okolí stanice, doplněnost zboží, nabízený sortiment, vystavené reklamy atd. Tato tajná kontrola probíhá jednou až dvakrát měsíčně. Za splnění jednotlivých bodů jsou přisány body a celkový výsledek je poté zaslán zaměstnavateli. Ten tak získá potřebnou zpětnou vazbu. Vždy se udělá seznam stanic v republice od nejlepších po nejhorší hodnocení. Výsledek z mystery shoppingu má vliv na výkonnostní odměnu, je to koeficient plnění standardů čerpací stanice.

8.4 Speciální otázky a jejich vyhodnocení Ve společnosti Lukoil jsou nastaveny pro zaměstnance různé motivační akce, které, jak zjistíme dále, se u následujících dvou společností nevyskytují. Vzhledem k tomuto faktu, jsem se rozhodla položit zaměstnancům obsluhy několik speciálních otázek odlišných od společných otázek z dotazníku pro všechny tři společnosti. Otázky se týkají motivačních akcí, abych mohla vyhodnotit, zda jsou účinné a prospěšné. Následující otázky jsem položila zaměstnancům obsluhy na pobočce Havlíčkův Brod. Na této pobočce pracuje 10 zaměstnanců, z toho jsou čtyři ženy a šest můžu. Vzhledem k malému počtu zaměstnanců a rozsahu otázek, jsem se zaměstnanců ptala osobně a jejich odpovědi jsem si sama zapisovala.

33

8.4.1 Pokládané otázky Všem zaměstnancům obsluhy na této pobočce jsem položila tyto otázky: 1. Je pro Vás odměna za výhru motivační akce dostatečně motivující? 2. Snažíte se díky motivačním akcím dané zboží vice nabízet zákazníkům? 3. Nabízel(a) byste aktivně zboží sám(a) od sebe i bez motivačních akcí? 4. Uvítal(a) byste více motivačních akcí? Popř. Jaké konkrétně?

8.4.2 Vyhodnocení dotazníku Otázka č. 1: Je pro Vás odměna za výhru motivační akce dostatečně motivující? Odpověď Počet zaměstnanců Počet procent ANO 6 60 % NE 4 40 % Tabulka č.1: Je pro Vás odměna za výhru motivační akce dostatečně motivující? (Zdroj: vlastní)

Otázka č. 2: Snažíte se díky motivačním akcím dané zboží více nabízet? Odpověď Počet zaměstnanců Počet procent ANO 8 80 % NE 2 20 % Tabulka č.2: Snažíte se díky motivačním akcím dané zboží více nabízet? (Zdroj: vlastní)

Otázka č. 3: Nabízel(a) byste zboží aktivně sám(a) od sebe i bez motivačních akcí? Odpověď Počet zaměstnanců Počet procent ANO 2 20 % NE 8 80 % Tabulka č.3: Nabízel(a) byste zboží aktivně sám(a) od sebe i bez motivačních akcí? (Zdroj: vlastní)

Otázka č. 4: Uvítal(a) byste více motivačních akcí? Odpověď Počet zaměstnanců ANO 6 NE 4

Počet procent 60 % 40 %

Tabulka č. 4: Uvítal(a) byste více motivačních akcí? (Zdroj: vlastní)

34

9 VDP, s. r. o. Podle internetových stránek (www.sport-dum-zahrada.cz) vznikla tato společnost v roce 1995, založil ji pan František Kříž jako rodinnou firmu se sídlem v Humpolci. Od začátku svého vzniku byla specializovaná na distribuci domácí potřeb. Název VDP je zkratka ze složení slov velkoobchod domácích potřeb. Postupem času se firma rozšířila o výrobnu domácích potřeb a některých plastových obalů. Výrobna domácích potřeb a plastových obalů se oddělila od VDP a vznikly další dvě samostatné firmy TBA a Petraplast. Tyto tři firmy spolu navzájem spolupracují. Firmy TBA a Petraplast dodávají zboží VDP, které se distribuuje konečným zákazníkům. VDP distribuuje také domácí potřeby, které nakoupí od jiných dodavatelů. Dále také prodává plastové obaly, které nakoupí u dodavatelů TBA a Petraplast. VDP se zabývá ještě dopravou pro tyto dvě firmy, kterým rozváží jejich výrobky, ale i dopravou pro jiné firmy.

Obrázek č. 6: Logo společnosti VDP (Zdroj: www.sport-dum-zahrada.cz)

S postupem času přibývalo čím dál více odběratelů, kterým firma zboží dováží. Díky svému sídlu ve středu České republiky má ideální podmínky pro rozvoz i dovoz po celé republice i do zahraničí, např. Slovenska či Polska. Dodává zboží malým soukromníkům i velkým obchodním řetězcům, např. Tesco, Kaufland. V současné době má firma kolem 800 spokojených odběratelů a neustále se snaží hledat nové, což je díky velké konkurenci těžké.

9.1 Nabízený sortiment výrobků Sortiment výrobků, který firma VDP nabízí, je podle internetových stránek velmi široký. V současné době disponuje kolem 3000 výrobků. Jak jsem psala již výše, tyto výrobky firma nakupuje od jiných dodavatelů. Na rozdíl od ostatních firem má VDP tyto výrobky skladem, takže zákazník na objednané zboží nemusí dlouho čekat. Zájemci si mohou konkrétní zboží objednat přímo na internetových stránkách společnosti VDP, 35

nebo je navštíví obchodní zástupci. Nabízený sortiment výrobků můžeme rozdělit podle jejich využití:  Domácí potřeby – například dřezy, koše, váhy, termoláhve, odpařovače, metry, regály, poličky, zámky, ramínka atd.  Kuchyňské potřeby – nože, tácky, prkénka, šlehače, vykrajovátka, příborníky, misky, váhy, odměrky, vařečky atd.  Nádobí – pánve, hrnce, plechy, sudy, demižony, čajníky, mlékovary, jídlonosiče, vařiče, sklo, porcelán atd.  Koupelnové potřeby – poličky, kartáčky, zrcadla, sušáky, mýdlenky, kolíčky, šňůry, závěsy, podložky atd.  Úklidové prostředky – košťata, smetáčky, rohožky, mopy, obaly na šaty, hrabla, škrabky, sáčky, fólie atd.  Sportovní potřeby – boby, sáně, cyklistické láhve, chladicí boxy, kempové soupravy atd.  Zahradní potřeby – květináče, truhlíky, držáky, rozprašovače, vázy, konve, sudy, škrabky, nůžky, hrábě atd. Tyto výrobky má firma VDP naskladněno a jsou vyrobeny od nejrůznějších výrobců, jedná se české výrobky. Protože VDP úzce spolupracuje s firmou TBA, která distribuuje plastové obaly, firma VDP si tyto plastové výrobky od nich odkupuje a dále je distribuuje. Jedná se například o přepravky, kanystry, boxy, sudy, palety, košíky, láhve a podobně. Dále se VDP zabývá dopravou. Kdokoli by měl zájem o odvoz či dovoz nějakého zboží, může se obrátit na tuto firmu.

36

9.2 Odměňování zaměstnanců řidičů-dealerů společnosti VDP Společnost VDP je malá firma do 20 zaměstnanců, zde budu psát o systému odměňování pouze u pracovní pozice řidič-dealer, kterých je ve firmě celkem 8, neboť tito zaměstnanci jsou v přímém kontaktu se zákazníky. Následující údaje o odměňování a mzdovém systému jsem se dozvěděla od mzdové účetní společnosti VDP.

9.2.1 Všeobecné podmínky Mzda se vyplácí zaměstnancům k 15. dni následujícího kalendářního měsíce. Každý zaměstnanec musí být obeznámen se vznikem jeho mzdy a podmínek pro vyplacení. V pracovní smlouvě, která je písemně sjednána, musí zaměstnanec souhlasit s pracovními cestami. Mzda se převádí na účet zaměstnance, na přání zaměstnance se může vyplatit hotově.

9.2.2 Benefity VDP svým zaměstnancům poskytuje pouze jeden druh benefitu. Jedná se o poukázku v hodnotě 1000 Kč na pracovní oblečení a pomůcky. Tuto poukázku dostávají zaměstnanci jednou ročně a mohou ji uplatnit pouze v jedné konkrétní prodejně s pracovními oděvy a pomůckami v Humpolci.

9.3 Cestovní náhrady Povolání řidič ve VDP s sebou přináší v podstatě každodenní pracovní cestu. Jak uvádí Kocourek, Trylč (2004), poskytování náhrad za pracovní cestu upravuje zákon č. 119/1992 Sb., o cestovních náhradách, ve kterém je stanoveno, které náhrady zaměstnanci náleží. Konkrétně u této společnosti VDP se nejčastěji vyplácí stravné, které podle Kocourka, Trylče (2004) náleží zaměstnanci při pracovní cestě v minimálním trvání 5 až 12 hodin, což většinou řidič každý den splní. Dále je druhý stupeň při trvání pracovní cesty v rozmezí 12 až 18 hodin a nejvyšší stupeň náleží při cestě trvající déle než 18 hodin. Při pracovní cestě v trvání méně než 5 hodin, stravné nepřísluší. Jelikož řidiči občas zajišťují dopravu do Polska či Slovenska, jedná se o zahraniční pracovní cestu a stravné

37

se vyplácí v cizí měně ve výši stravného v cizí měně. Výši této sazby stravného určuje Ministerstvo financí. Dále s cestovními náhrady souvisí také náhrady prokázaných jízdních výdajů, například když výjimečně musí jet zaměstnanec zpátky vlakem či autobusem kvůli poruše firemního vozidla. Při dlouhé pracovní cestě, kdy je nutné se přes noc někde ubytovat, přísluší zaměstnanci náhrada prokázaných výdajů za ubytování. Každý řidič si sám vyplňuje potřebné dokumenty (cestovní příkaz, zahraniční pracovní cesta, záznam o provozu vozidla nákladní dopravy) a mzdová účetní mu vyplatí náhradu v hotovosti.

9.4 Mzdový systém zaměstnanců řidičů-dealerů Mzdový systém u těchto pracovních pozic se skládá ze základní mzdy, příplatků a prémie.

9.4.1 Základní mzda Základní mzdu tvoří u těchto zaměstnanců pevný základ ve výši 8600 Kč. Krátí se přiměřeně podle počtu neodpracovaných směn.

9.4.2 Příplatky Za práci v noci, tj. od 22:00 do 6:00 náleží zaměstnanci příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku. Za práci v sobotu a neděli náleží zaměstnanci příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku. Tato společnost má v mzdovém předpisu také jeden speciální příplatek a tím je příplatek při zásobování do obchodních řetězců Kaufland ve výši 220 Kč. Tento speciální příplatek zaměstnancům firma zavedla kvůli zdlouhavému zásobování u tohoto odběratele. Řidič, který Kaufland jede zásobovat, už se tentýž den z časových důvodů nedostane k jiným odběratelům, proto se vyplácí alespoň tato malá kompenzace.

38

9.4.3 Prémie Prémie se vyplácí každý měsíc. Odvíjí se podle počtu najetých kilometrů za daný měsíc a druhu vozidla, s kterým zboží rozváží. Konkrétně prémie vzniká takto: Za každý ujetý kilometr s velkým vozem přísluší zaměstnanci 1,50Kč. Za každý ujetý kilometr s malým vozem přísluší zaměstnanci 1,40 Kč. Za použití vleku k vozu přísluší zaměstnanci navíc 0,50 Kč za každý ujetý kilometr. Zaměstnanci navštěvují svoje stálé i nové zákazníky po celé republice, nabízejí jim zboží, dělají s nimi objednávky. Do prémií se jim ještě započítávají provize z objednaného zboží ve výši 1 % z celkové ceny bez DPH, za kterou se dealerovi daný měsíc podařilo zboží objednat.

39

10 Republikové centrum vzdělávání, s. r. o. Poslední obchodní společností, o které budu v této kapitole psát, je Republikové centrum vzdělávání, s. r. o., (dále RCV). Jak již samotný název napovídá, tato firma se zaměřuje především na různé způsoby vzdělávání lidí po celé republice. Zjistila jsem z internetových stránek (www.rcv.cz), že byla založena v roce 1998. Hlavní sídlo se nachází v Praze, další pobočky jsou v Havlíčkově Brodě, Olomouci, Ostravě, Brně, Ústí nad Labem a Liberci. Veškeré informace jsem získala z pobočky Havlíčkův Brod, kde pracuje 18 zaměstnanců. Jak je psáno na internetových stránkách (www.rcv.cz) má tato společnost akreditace MŠMT ČR a MPSV ČR pro vzdělávací programy a také akreditaci pro výkon činnosti agentury práce. Úspěšně přijala mnoho grantových programů Evropského sociálního fondu.

Obrázek č. 7: Logo společnosti RCV (Zdroj: www.rcv.cz)

10.1 Popis činnosti Podle internetových stránek této společnosti (www.rcv.cz) by se společnost dala rozdělit na tyto čtyři oblasti, kterými se zabývá:  Kariérové poradenství  Poradenské programy  Rekvalifikační kurzy  Projektová činnost Ke kariérovému poradenství používá společnost RCV vlastní pracovní a profesní diagnostiku COMDI®. Jedná se o počítačový program, který obsahuje různě nastavitelné testy. Podle otestování konkrétního účastníka se zjistí informace, které 40

ukážou profesní předpoklady, profesní orientaci a úroveň schopností pro další vzdělávání. Kariérové poradenství je možné poskytovat jak jednotlivcům, školám, klientům úřadům práce či firmám a organizacím. Poradenské programy mohou být zaměřeny na jednotlivce i skupiny. Firma poskytuje motivační a poradenské programy v oblasti trhu práce, který je zaměřen na zvýšení šancí účastníka na trhu pomocí sebepoznání, motivace, zlepšení komunikace, zvýšení orientace na trh práce atd. Dále RCV poskytuje programy finanční gramotnosti. V těchto programech by se měl klient naučit spravovat osobní a rodinné prostředky, tak aby nedocházelo k zadlužování. V nabídce jsou také programy počítačové gramotnosti, které jsou určeny ke zvýšení počítačových znalostí a dovedností. V neposlední řadě klienti můžou využít programy soft skills, kde se například klient učí vylepšit vedení lidí, týmovou práci, asertivní chování, kreativitu a mnoho dalších tzv. měkkých dovedností. Rekvalifikační kurzy poskytuje společnost od roku 2012. Jsou akreditované MŠMT ČR a MPSV ČR. Na výběr je více jak 150 typů vzdělávacích programů a neustále se rozšiřují. Velkou výhodou u těchto rekvalifikací je, že jsou zaměřeny prakticky. Výcvik probíhá přímo u konkrétního zaměstnavatele v reálném prostředí a přizpůsobuje se místu bydliště klienta. Projektová činnost v této firmě znamená tvorbu vlastní projektu v oblasti rozvoje a výzkumu lidských zdrojů. Projekty většinou podléhají metodice Evropské unie. Aktuální projekty jsou například „Vstupujeme na trh práce“, „Jedeme dál“ či „Mládí na trhu práce“. Z realizovaných projektů můžu zmínit například „Vracíme se na trh práce na Vysočině“, „Restart Louny“, „Mládí bez kvalifikace“ či „Aktivní padesátka v Jihomoravském kraji“. Projekty jsou spolufinancovány z Evropského sociálního fondu. Kromě realizace projektů se firma zabývá také projektovým poradenstvím.

41

10.2 Odměňování zaměstnanců společnosti RCV Pravidla pro poskytování mzdy a odměny za práci všech zaměstnanců této firmy upravují vnitřní směrnice. V následujících podkapitolách budu čerpat informace ze Mzdového předpisu a Prémiového řádu.

10.2.1 Všeobecné podmínky Podle Mzdového předpisu se mzda zaměstnance stanoví podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce s přihlédnutím k obtížnosti pracovních podmínek, dále podle pracovní výkonnosti zaměstnance a jeho pracovních výsledků. Mzda může být nárokována a vyplacena po uzavření smluvního vztahu zaměstnavatele se zaměstnancem. Před započetím práce musí být zaměstnanec seznámen se způsobem odměňování.

10.2.2 Benefity Podle Prémiového řádu zaměstnanci mohou využít následující výhody. V rámci sociálního programu lze poskytnout:  pravidelný příspěvek na životní pojištění nebo penzijní připojištění zaměstnance maximálně ve výši 2000 Kč/os/měsíc,  příspěvek na mimořádný vklad na životní pojištění zaměstnance až do výše 18 000 Kč/os/rok,  příspěvek na rekreaci zaměstnance včetně zájezdů až do výše 20 000 Kč/os/rok. K dalším benefitům patří příspěvek na stravování ve formě stravenek s hodnotou 80 Kč. Na stravenku vzniká nárok po odpracování 4,5 hodin. Dále zaměstnanci mohou využít 50% úhradu poukázek či karet na vlastní sportovní aktivity, maximálně však do výše 1000 Kč. Některým zaměstnancům na vyšších pozicích (ředitel, vedoucí, účetní apod.) hradí zaměstnavatel prohlubování znalost anglického jazyka.

42

10.3 Mzdový systém zaměstnanců RCV Mzda u zaměstnanců společnosti RCV se skládá ze základní tarifní mzdy a pohyblivé složky mzdy. Následující údaje vychází ze Mzdového předpisu a Prémiového řádu společnosti.

10.3.1 Základní tarifní mzda Zaměstnanci jsou zařazeni do tarifního stupně podle těžiště vykonávané práce, tedy podle druhu práce, který je dohodnut v pracovní smlouvě. Tarifní sazby pro 40 hodinovou týdenní pracovní dobu činí: Tarifní stupeň v Kč za hodinu V Kč za měsíc 1. 48,10 8.000 2. 53,10 8.900 3. 58,60 9.800 4. 64,70 10.800 5. 71,50 12.000 6. 78,90 13.200 7. 87,10 14.600 8. 96,20 16.000 9. 108,80 18.000 10. 120,90 20.000 11. 151,10 25.000 12. 181,30 30.000 Tabulkač.5: Tarifní sazby (Zdroj: Mzdový předpis společnosti RCV)

Tato fixní složka mzdy se úměrně krátí, pokud zaměstnanec neodpracoval v měsíci stanovený počet hodin.

10.3.2 Odměňování smluvní mzdou Kromě základní tarifní mzdy existuje ještě druhá možnost fixní mzdy a tou je odměňování smluvní mzdou. Vzniká na základě individuálně uzavřené pracovní smlouvy se zaměstnanci, u kterých nelze přesně vymezit pracovní dobu, náplň práce a místo výkonu práce. Jedná se například o pracovní pozice, které jsou spojené s vývojem a výzkumem.

43

Na tuto smluvní mzdu se již nevztahují další pohyblivé složky mzdy.

10.3.3 Pohyblivá složka mzdy Tato složka mzdy není pro zaměstnance nároková a v případě nesplnění pracovních požadavků, podmínek, negativního hodnocení nadřízeného apod. nemusí být zaměstnanci vyplacena. Pohyblivou složky zde můžeme rozdělit na tři formy:  Funkční příplatek – příplatek ve výši 10 000 Kč, který je rozdělen mezi vedoucí funkce.  Osobní ohodnocení – forma příplatku za dlouhodobě a stabilně dosahované pracovní výsledky nebo za dobré odvedení náplně práce. Výše je stanovena od 1 000 Kč do 10 000 Kč měsíčně.  Zvláštní příplatek – vyplácí se zaměstnanci pro využití znalostí a dovedností mimo jeho náplň práce.

10.3.4 Příplatky Ve společnosti RCV se vyskytují tyto níže uvedené příplatky: Za práci přesčas přísluší zaměstnanci, kterému nebylo poskytnuto náhradní volno, příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku. Za práci ve svátek přísluší zaměstnanci, se kterým bylo dohodnuto poskytnutí příplatku namísto náhradního volna, 100 % průměrného hodinového výdělku. Za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí přísluší zaměstnanci příplatek ve výši 6 Kč za každou odpracovanou hodinu. Za práci v noci, v sobotu a neděli přísluší zaměstnanci, se kterým bylo dohodnuto poskytnutí příplatku namísto náhradního volna, příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku.

44

10.3.5 Odměna za pracovní pohotovost Za pracovní pohotovost přísluší zaměstnanci odměna ve výši 10 % průměrného hodinového výdělku za každou hodinu pohotovosti, jde-li o pohotovost mimo pracoviště, a 20 %, jde-li o pohotovost na pracovišti.

10.3.6 Prémie Prémie jsou upraveny Prémiovým řádem společnosti. Výše prémie zaměstnance se stanovují podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce s přihlédnutím k obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti zaměstnance a jeho pracovních výsledků. V této společnosti vznikají prémie o dost složitějším způsobem než u předcházejících dvou firem. Můžeme je rozdělit na osobní ohodnocení a podíl na mimořádném zisku společnosti. Nemám zde bohužel tolik prostoru zabývat se důkladně pouze prémiemi, pokusím se je tedy vysvětlit velmi zjednodušeným způsobem. Podle Prémiového řádu společnosti je prémiovým obdobím zpravidla jeden kalendářní měsíc. Přesná výše prémie vzniká součtem jednotlivých prémiových ukazatelů, o kterých rozhoduje ředitel společnosti. Jednotlivé prémiové ukazatele se vypočítají vynásobením prémiovou základnou a prémiovou sazbou. Prémiová základna a prémiová sazba je stanovená rozhodnutím ředitele u každého prémiového ukazatele. Pro lepší pochopení zde uvedu konkrétní příklad u jednoho prémiového ukazatele podle Prémiového řádu: Číslo ukazatele

Název ukazatele Řídící

01

kompetence ředitele společnosti

Vlastník

Prémiová

Prémiová

Prémiové

Algoritmus

prémie

základna

sazba

období

výpočtu

Pracovní funkce

10000 Kč

CBS/CBP

*

100

Kalendářní měsíc

Prémiová základna x prémiová sazba

Tabulka č. 6: Prémiový ukazatel (Zdroj: Prémiový řád společnosti RCV) *vysvětlivky: CBS – celkové body skutečně dosažené za daný kalendářní měsíc CBP – celkové body plánované k dosažení za daný kalendářní měsíc

45

Stejným způsobem vzniká výpočet ostatních ukazatelů, ale základny a sazby jdou u každého ukazatele jiné. Pokud je prémiová sazba nižní než 0,8 včetně, osobní ohodnocení se v daném měsíci nepřiznává. Stejně tak se nemusí zaměstnanci přiznat v případě neuspokojivých pracovních výsledků. Nárok na podíl na mimořádném zisku společnosti má zaměstnanec, který po celou dobu uplynulého prémiového období plnil minimální úroveň prémiové sazby. Tou je 0,8, jak jsem psala výše u osobního ohodnocení. Prémiovou základnou je zde souhrnný hospodářský výsledek.

46

11 Dotazníkové šetření a jeho vyhodnocení Tento dotazník byl sestaven jednotně pro všechny tři firmy. Skládá se z deseti otázek zaměřených na mzdové stimuly, motivaci a spokojenost s benefity. Celý dotazník přikládám v příloze této práce. Zaměstnanců ve společnosti Lukoil jsem se ptala osobně, stejně jako u speciálních otázek popsaných dříve. Do společnosti VDP a Republikové centrum vzdělávání jsem poslala dotazník písemně. Ve společnosti Lukoil odpovídalo 10 zaměstnanců z pobočky Havlíčkův Brod, což je 100%, ve VDP 8 zaměstnanců na pozici dealer-řidič, což je také 100 %. Do společnosti RCV jsem poslala dotazník jednomu zaměstnanci na pozici programátor, kterého jsem požádala o rozeslání dotazníku mezi další zaměstnance na stejné pracovní úrovni, kteří mají stejný systém odměňování popsaný výše (např. programátoři, poradci vzdělávacího či kariérového poradenství, metodici, odborní asistenti, inspektoři vzdělávání apod.) Rozeslal dotazník 20 kolegům i do dalších poboček společnosti. Vyplněný dotazník se mi vrátil pouze od 12 zaměstnanců, což je 60 %.

47

Otázka č. 1: Máte ve svém zaměstnání dostatek mzdových stimulů?

Graf č. 1: Máte ve svém zaměstnání dostatek mzdových stimulů? (Zdroj: vlastní)

Zaměstnanci ve společnosti Lukoil mají dostatek mzdových stimulů. 8 zaměstnanců z 10 odpovědělo ano, 2 zaměstnanci odpověděli spíše ano. Řidiči-dealeři z VDP dostatek mzdových stimulů naopak nemají, 6 zaměstnanců z 8 odpovědělo ne, 2 odpověděli spíše ne. Zaměstnanci RCV mají mzdových stimulů dostatek. 9 zaměstnanců z 12 odpovědělo spíše ano, 3 zaměstnanci odpověděli ano.

48

Otázka č. 2: Jaký konkrétní mzdový stimul Vás nejvíce motivuje?

Graf č. 2: Jaký konkrétní mzdový stimul Vás nejvíce motivuje? (Zdroj: vlastní)

Z otevřené otázky, jaký konkrétní mzdový stimul zaměstnance nejvíce motivuje, můžeme na první pohled vidět, že nejčastější odpověď jsou prémie. Zaměstnance Lukoil nejvíce motivují prémie (6 zaměstnanců) a mimořádné odměny (4 zaměstnanci). Všech 8 zaměstnanců VDP motivují nejvíce prémie. Ve

společnosti

RCV

jsou

zaměstnanci

(8 zaměstnanců),

dále

příplatky

(2

nejvíce

zaměstnanci)

motivováni a

osobním

také

prémiemi

ohodnocením

(2 zaměstnanci).

49

Otázka č. 3: Jste spokojeni s výší mzdových stimulů?

Graf č. 3: Jste spokojeni s výší mzdových stimulů? (Zdroj: vlastní)

S výší mzdových stimulů jsou zaměstnanci Lukoil spíše spokojeni (7 zaměstnanců), pouze 3 zaměstnanci jsou spíše nespokojeni. 3 zaměstnanci VDP jsou nespokojeni s jejich výší mzdových stimulů a 5 zaměstnanců je spíše nespokojeno. 3 zaměstnanci RCV jsou spokojeni s výší mzdových stimulů, většina dotazovaných zaměstnanců (7 zaměstnanců) odpovědla, že jsou spíše spokojeni s výší mzdových stimulů, pouze 2 zaměstnanci odpověděli, že s výší spíše spokojeni nejsou.

50

Otázka č. 4. Dostáváte nějaké speciální motivační odměny?

Graf č. 4: Dostáváte nějaké speciální motivační odměny? (Zdroj: vlastní)

Z grafu je jasně vidět, že motivační odměny dostávají zaměstnanci pouze ve společnosti Lukoil. Jedná se o motivační odměny, o kterých jsem psala dříve v kapitole o této společnosti.

51

Otázka č. 5: Zlepšili byste svůj přístup k práci, pokud byste dostávali nějaké speciální motivační odměny?

Graf č. 5: Zlepšili byste svůj přístup k práci, pokud byste dostávali nějaké speciální motivační odměny? (Zdroj: vlastní)

5 zaměstnanců VDP by zlepšili svůj přístup k práci, pokud by dostávali nějaké speciální motivační odměny, 3 zaměstnanci na tuto otázku odpověděli spíše ano. Také v RCV byly odpovědi na tuto otázku kladné, 6 zaměstnanců odpovědělo ano, 5 zaměstnanců odpovědělo spíše ano, pouze jedna odpověď byla spíše ne. Tuto otázku jsem ve společnosti Lukoil nepokládala, protože tam motivační odměny již jsou a psala jsem o nich již dříve.

52

Otázka č. 6: Myslíte si, že jste za svou práci dostatečně finančně ohodnoceni?

Graf č. 6: Myslíte si, že jste za svou práci dostatečně finančně ohodnoceni? (Zdroj: vlastní)

U zaměstnanců ve firmě Lukoil je odpověď týkající se dostatečného finančního ohodnocení za práci půl na půl. Polovina odpověděla spíše ano a druhá polovina spíše ne. Ve VDP zaměstnanci uvedli spíše negativní odpovědi na otázku, zda si myslí, že jsou dostatečně finančně ohodnoceni. Nejvíce zaměstnanců (4) uvedli odpověď spíše ne, 2 zaměstnanci uvedli ne. Pouze 2 zaměstnanci odpověděli spíše ano. V RCV jsou naopak převážně zaměstnanci s finančním ohodnocením za práci spokojeni. Sedmkrát se objevila odpověď spíše ano, čtyřikrát ano a pouze jednou spíše ne.

53

Otázka č. 7: Jste spokojeni s nabídkou benefitů?

Graf č. 7: Jste spokojeni s nabídkou benefitů? (Zdroj: vlastní)

Ve společnosti Lukoil je 7 zaměstnanců s nabídkou benefitů spíše nespokojeno, 2 zaměstnanci nejsou spokojeni a pouze jeden zaměstnanec je spíše spokojen. Všech 8 tázaných zaměstnanců VDP je nespokojeno s nabídkou benefitů. V RCV je naopak 8 zaměstnanců s benefity spíše spokojeno, 2 jsou spokojeni a pouze 2 jsou spíše nespokojeni. Otázka č. 8: Které další benefity byste uvítali? Tuto otázku jsem nezpracovávala graficky, neboť se mi dostalo mnoho různých odpovědí. Ve společnosti Lukoil by nejčastěji zaměstnanci uvítali dárkové poukazy, slevu na produkty (zde hlavně na palivo). Zaměstnanci VDP by nejraději uvítali firemní auto pro osobní účely, dovolenou navíc a slevu na produkty a služby. Od zaměstnanců RCV jsem dostala více různých odpovědí, nejvíce by si přáli firemní společenské akce, dále by uvítali například firemní auto pro osobní účely, vstupenky na kulturní akce, lázně, masáže, dovolenou navíc, náhradní volno, příspěvek do lékárny, příspěvek na širší sportovní aktivity či dárkové poukazy. 54

Otázka č. 9: Využíváte všechny poskytované benefity? Uveďte, které nevyužíváte.

Graf č. 8: Využíváte všechny poskytované benefity? (Zdroj: vlastní)

Kromě jednoho zaměstnance Lukoil, nikdo nevyužívá úhradu očkování. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci VDP mají pouze jediný benefit, a to poukázku na pracovní oděv, je pochopitelné, že tento benefit využívá všech 8 zaměstnanců. Většina tázaných zaměstnanců (8) využívá všechny benefity poskytované společností. 4 zaměstnanci uvedli, že všechny benefity nevyužívají, konkrétně se jedná o příspěvek na sportovní aktivity a jednou se objevila odpověď, že není využit příspěvek na penzijní připojištění.

55

Otázka č. 10: Jste dostatečně motivováni od svých nadřízených?

Graf č. 9: Jste dostatečně motivováni od svých nadřízených? (Zdroj: vlastní)

Na otázku, zda jsou zaměstnanci dostatečně motivováni od svých nadřízených, 6 zaměstnanců Lukoil odpovědělo spíše ano a 4 zaměstnanci odpověděli ano. Naopak ve firmě VDP 6 zaměstnanců odpovědělo, že nejsou dostatečně motivováni od svých nadřízených a 2 zaměstnanci odpověděli spíše ne. Zaměstnanci RCV zvolili všechny možné odpovědi. 4 zaměstnanci využili odpověď spíše ne, 2 zaměstnanci ne, 3 zaměstnanci spíše ano a 3 zaměstnanci ano.

56

12 Porovnání mzdových stimulů a návrh vylepšení systémů odměňování Lukoil Czech Republic s. r.o. Z odpovědí na pokládané otázky zaměstnancům na pozici obsluhy ve společnosti Lukoil vyplývá, že zaměstnanci mají dostatek mzdových stimulů. Nejvíce je motivují prémie a motivační odměny, s jejichž výší jsou zaměstnanci spokojeni. Jako jediná firma ze všech firem zde popsaných, má Lukoil zavedeny speciální motivační akce. Tyto motivační odměny zaměstnance motivují a snaží se díky nim zlepšit přístup k zákazníkům. Zaměstnanci jsou od svých nadřízených dostatečně motivováni. Tento systém odměňování hodnotím jako dobře sestavený, je pro zaměstnance dostatečně motivační. Navrhla bych zde akorát jiný benefit, neboť úhradu očkování zaměstnanci nevyužívají. Benefitem by mohly být dárkové poukazy či slevu na produkty (zde hlavně na palivo), což by si zaměstnanci přáli. VDP s. r. o. Zaměstnanci uvedli, že nemají dostatek mzdových stimulů. Jediným motivačním stimulem jsou pro ně prémie, které vznikají na základě provize z objednaného zboží od zákazníků. Provize je ve výši 1 %, což všichni zaměstnanci v dotazníku uvedli jako nedostačující. Na místě by proto bylo zvýšení procenta z provize, což je ale zase záležitost ekonomická, která záleží na mnoha dalších faktorech, jako např. celkovém zisku podniku. V tomto systému chybí speciální motivační odměny. Zaměstnanci v dotazníku odpověděli, že by zlepšili svůj přístup k práci, pokud by nějaké takovéto motivační odměny dostávali. Navrhovala bych mimořádnou finanční odměnu v případě získání nového odběratele produktů a služeb. Pro firmu jsou noví odběratelé velmi důležití, protože vytváří zisk a zaměstnanci by se tak více snažili nového zákazníka najít a udržet si ho. Z osobního rozhovoru s jedním zaměstnancem jsem se ujistila, že takovouto odměnu by určitě uvítal a mnohem více by se snažil, kdyby za nalezení nového zákazníka dostal například odměnu 1000 Kč. Také bych navrhla motivační finanční odměnu při velké objednávce drahého zboží. Například pokud se zaměstnanci podaří uskutečnit velká zakázka nějakého drahého produktu, dostal by finanční odměnu a motivovalo by ho tak ke snaze objednat co nejvíce. Dále je zde nedostačující nabídka benefitů. Zaměstnanci by zde nejvíce uvítali slevu na produkty a služby, firemní auto 57

pro

osobní

účely

a

dovolenou

navíc.

Nejvíce

bych

se

přikláněla

k

zaměstnaneckým slevám na produkty a služeb, což by i pro zaměstnavatele mohlo být výhodou. Republikové centrum vzdělávání, s. r.o. Zaměstnanci Republikového centra vzdělávání mají dostatek mzdových stimulů, z nichž je nejvíce motivují prémie, příplatky a osobní ohodnocení. S jejich výší jsou téměř všichni respondenti spokojeni. Speciální motivační odměny nastaveny nejsou, téměř všichni by ale díky nim zlepšilo svůj přístup k práci, proto by bylo vhodné je zavést. Například pokud by se zaměstnanci podařilo sjednat u zákazníka více druhů služeb, dostal by finanční odměnu. Velká většina je spokojena s nabídkou benefitů. Někteří nevyužívají pouze příspěvek na sportovní aktivity a jedna odpověď se týkala nevyužití příspěvku na penzijní připojištění. Navrhla bych nový benefit firemní společenské akce, který si zaměstnanci nejvíce přejí. Od zaměstnanců jsem se ale dozvěděla, že probíhá schválení nového systému odměňování, který bude zaměřen více na výkon.

58

13 Závěr Ve své bakalářské práci jsem se zaměřila na odměňování zaměstnanců v obchodních společnostech Lukoil Czech Republic, VDP a Republikové centrum vzdělávání a pomocí dotazníkového šetření jsem zjišťovala vliv odměňování na motivaci. Cílem bylo prozkoumat systémy odměňování v těchto firmách, porovnat mzdové stimuly a navrhnout případná zlepšení. Stanovené cíle byly splněny. V teoretické části jsem popisovala kapitoly o motivaci, odměňování, mzdě, mzdových formách, dodatkových mzdových formách a zaměstnaneckých výhodách. Následně jsem tyto teoretické znalosti zjišťovala v praxi u obchodních společností Lukoil Czech republic, VDP a Republikové centrum vzdělávání. Každou firmu jsem nejdříve představila a poté jsem popsala její systém odměňování. Pomocí dotazníků jsem zhodnotila vliv odměňování na motivaci zaměstnanců. Porovnala jsem mzdové stimuly a navrhla zlepšení systémů odměňování u těchto firem. Ve společnosti Lukoil jsem popsala systém odměňování zaměstnanců na pozici obsluhy, neboť tito zaměstnanci jsou přímo v kontaktu se zákazníkem. Společnost Lukoil má jako jediná z těchto tří firem zavedeny speciální motivační akce, které slouží ke zvýšení motivace a zlepšení přístupu k práci. Z odpovědí na speciální otázky, které se týkaly přímo těchto motivačních akcí, jsem zjistila, že svůj účel plní, zaměstnance motivují a zlepšují díky nim svůj přístup k práci. Zaměstnanci mají dostatek mzdových stimulů. Motivovat je můžou prémie, příplatky či mimořádné odměny. Podle dotazníku je nejvíce motivují právě prémie a v druhé řadě mimořádné motivační odměny. V této firmě jsou zaměstnanci dostatečně motivováni od svých nadřízených. Systém odměňování společnosti Lukoil hodnotím jako účinný, zaměřený na motivaci zaměstnanců. Navrhla jsem zde jiný druh benefitu ve formě slev na produkty či dárkové poukazy, neboť stávající benefit úhradu očkování zaměstnanci nevyužívají. U druhé společnosti VDP jsem se zabývala systémem odměňování u pracovní pozice řidič-dealer, poněvadž tato pracovní pozice je také v přímém kontaktu se zákazníky, obdobně jako u první společnosti. Jak jsem zjistila z dotazníku, zaměstnanci nejsou dostatečně motivováni od svých nadřízených. Systém odměňování v této firmě je nejjednodušší, nepříliš propracovaný. Zaměstnanci nemají dostatek mzdových stimulů, motivovat je můžou pouze prémie formou provizí, která je v 1% výši z celkové ceny 59

objednaného zboží od zákazníků, s čímž nejsou zaměstnanci spokojeni. V této firmě nejsou žádné speciální motivační stimuly. Všichni zaměstnanci by je uvítali a zlepšili by díky nim svůj přístup k práci. Jako návrh vylepšení jsem zde uvedla zavedení mimořádných motivačních odměn, například při získání nového zákazníka či při velké objednávce drahého zboží. Také nabídka benefitů je zde velmi slabá, zaměstnanci dostávají pouze jednou ročně poukázku na pracovní oblečení. Navrhla jsem ještě zavedení dalšího benefitu, nejreálnější je sleva na produkty a služby pro zaměstnance. Třetí společností bylo Republikové centrum vzdělávání, u kterého jsem zjišťovala systém odměňování u všech zaměstnanců, neboť nelze přesně vymezit jednu skupinu, která by byla v kontaktu se zákazníky. Systém odměňování u této společnosti je nejpropracovanější, zaměstnanci zde mají k dispozici nejvíce mzdových stimulů, jako jsou příplatky, prémie, osobní ohodnocení či podíl na zisku. Zaměstnance nejvíce motivují prémie, příplatky a osobní ohodnocení. Všichni jsou s výší těchto mzdových stimulů spokojeni. Žádné speciální motivační akce zde přímo nejsou, ale většina zaměstnanců by také díky nim zlepšila svůj přístup k práci, proto jsem navrhla zavedení speciálních motivačních odměn. V porovnání s předcházejícími firmami, si nejvíce zaměstnanců v Republikovém centru vzdělávání myslí, že je dostatečně finančně ohodnoceno. Také jsou nejvíce spokojeni s nabídkou benefitů, která je zde nejbohatší. Psaní o tomto tématu pro mě bylo přínosem. Každý zaměstnavatel by měl systém odměňování svých zaměstnanců dobře promyslet a uvědomit si, že právě zaměstnanci jsou velmi důležitou součástí jeho podniku, kteří se podílejí na dobrém chodu a vytváření tržeb. Také nabídku benefitů by měl zaměstnavatel zvážit, neboť i ty mají příznivý účinek na motivaci a spokojenost zaměstnanců. Na závěr bych dodala, že je velmi důležité zaměstnance motivovat, aby dosahovali kvalitních pracovních výsledků a proto chci vyjádřit souhlas s Armstrongem: „Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a práce.“ (ARMSTRONG, 2002, str. 159)

60

Použité zdroje Literatura ADAIR, John. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing, 2004, 184 s. ISBN 80-8685100-1 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha 7: Grada Publishing, 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. Praha 7: Grada Publishing, 2009, 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002, 586 stran, 2. vydání, ISBN 80-7261-064-3 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha 7: Grada Publishing, 2006, 128 s. ISBN 80-247-1458-2 KOCOUREK, Jiří a Ladislav TRYLČ. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v ČR. 4. aktualizované a doplněné vydání. Ostrava: ANAG, 2004, 839 s. ISBN 807263-226-4 KOCOUREK, Jiří. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2007, 141 s. ISBN 978-80-7179-615-2 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002, 367 s. ISBN 80-7261-033-3 MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity: Praktická pomůcka jejich daňového řešení. Praha: C. H. Beck, 2010, 146 s. ISBN 978-80-7400-301-1 MĚRTLOVÁ, Libuše. Odměňování: Příprava a proškolení lektorů a konzultantů pro práci s lidskými zdroji. Jihlava, 2007, 51 s.

61

TOMŠÍ, Ivan. Mzdy a mzdové systémy. Praha: ASPI, 2008, 336 s. ISBN 978-80-7357340-9

Interní předpisy Mzdový předpis společnosti Lukoil Czech republic Mzdový předpis a Prémiový řád společnosti RCV

Internetové zdroje Čerpací stanice. Lukoil Czech Republic [online]. [cit. 2012-10-30]. Dostupné z: http://www.lukoil.cz/cmspages/map.aspx?culture=cs-CZ Firmy obnovují zaměstnanecké benefity. ZprávyE15 [online]. 2010 [cit. 2012-11-25]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/kancelar/kariera-a-vzdelani/firmy-obnovujizamestnanecke-benefity-262812 Maslowova pyramida lidských potřeb. Zrcadlo.blogspot.com [online]. © 2008 - 2012 [cit. 2012-11-25]. Dostupné z: http://zrcadlo.blogspot.cz/2008/06/maslowovapyramida.html O nás, Úvod. Republikové centrum vzdělávání [online]. [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.rcv.cz/cs/ O nás. VDP [online]. [cit. 2012-11-30]. Dostupné z: http://www.sport-dumzahrada.cz/index.php?cmd=page&id=3 O společnosti. Lukoil Czech Republic [online]. [cit. 2012-10-30]. Dostupné z: http://www.lukoil.cz/O-spolecnosti/LUKOIL-Czech-Republic/O-spolecnosti-LUKOILCzech-Republic.aspx Právní předpisy. Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. © 2002 - 2012 [cit. 2012-11-25]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/45

62

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1: Maslowova hierarchie potřeb ...................................................................... 11 Obrázek 2: Model motivace ............................................................................................ 12 Tabulka č.1: Je pro Vás odměna za výhru motivační akce dostatečně motivující? ....... 34 Tabulka č.2: Snažíte se díky motivačním akcím dané zboží více nabízet? .................... 34 Tabulka č.3: Nabízel(a) byste zboží aktivně sám(a) od sebe i bez motivačních akcí? ... 34 Tabulka č.4: Uvítal(a) byste více motivačních akcí? ...................................................... 34 Tabulka č.5: Tarifní sazby .............................................................................................. 43 Tabulka č.6: Prémiový ukazatel...................................................................................... 45 Graf č. 1: Máte ve svém zaměstnání dostatek mzdových stimulů? ................................ 48 Graf č. 2: Jaký konkrétní mzdový stimul Vás nejvíce motivuje? ................................... 49 Graf č. 3: Jste spokojeni s výší mzdových stimulů? ....................................................... 50 Graf č. 4: Dostáváte nějaké speciální motivační odměny? ............................................. 51 Graf č. 5: Zlepšili byste svůj přístup k práci, pokud byste dostávali nějaké speciální motivační odměny? ......................................................................................................... 52 Graf č. 6: Myslíte si, že jste za svou práci dostatečně finančně ohodnoceni? ............... 53 Graf č. 7: Jste spokojeni s nabídkou benefitů? ............................................................... 54 Graf č. 8: Využíváte všechny poskytované benefity? ..................................................... 55 Graf č. 9: Jste dostatečně motivováni od svých nadřízených? ....................................... 56

Seznam příloh Příloha č. 1 – dotazník

63

Příloha č. 1 – dotazník Dobrý den, jsem studentkou Vysoké školy polytechnické v Jihlavě a chtěla bych Vás poprosit o vyplnění tohoto dotazníku, který použiji do své bakalářské práce na téma „Odměňování zaměstnanců ve vybraných firmách a jeho vliv na motivaci“. Dotazník je anonymní a zabere Vám jen pár minut. Děkuji za Váš čas! Miroslava Klofáčová DOTAZNÍK: 1) Máte ve svém zaměstnání dostatek mzdových stimulů? a) Ano b) Spíše ano c) Ne d) Spíše ne 2) Jaký konkrétní mzdový stimul Vás nejvíce motivuje? (např. prémie, příplatky, mimořádné odměny, apod.) ……………………………………………………………………………… 3) Jste spokojeni s výší mzdových stimulů? a) Ano b) Spíše ano c) Ne d) Spíše ne 4) Dostáváte nějaké mimořádné mzdové odměny zaměřené přímo na motivaci? a) Ano (Uveďte:……………………………………………….) b) Ne 5) Zlepšili byste svůj přístup k práci, pokud byste dostávali nějaké speciální motivační odměny? a) Ano b) Spíše ano c) Ne d) Spíše ne

64

6) Myslíte si, že jste za svou práci dostatečně finančně ohodnoceni? a) Ano b) Spíše ano c) Ne d) Spíše ne 7) Jste spokojeni s nabídkou benefitů? a) Ano b) Spíše ano c) Ne d) Spíše ne 8) Které další benefity byste uvítali? Uveďte:…………………………………………………………………………… 9) Využíváte všechny poskytované benefity? a) Ano b) Ne (uveďte, které nevyužíváte:……………………………………………) 10) Jste dostatečně motivováni od svých nadřízených? a) Ano b) Spíše ano c) Ne d) Spíše ne

65