Od globální strategie k implementaci a řízení IS - význam BSC

Od globální strategie k implementaci a řízení IS - význam BSC Štěpán Jaroch DHL Information Services (Europe) s.r.o. V Parku 2308/10 148 00 Praha 4 – Chodov [email protected] Abstrakt: Provided in this article is an integrated measurement system that links the organization's strategic goals with the operational and tactical directives for information technology (IT) projects. The measurement system consists of the Balanced Scorecard (BSC) and global strategy decomposition into detailed drivers. The importance of BSC is in its adoption to management of IS-IT or implementation projects. Idea is to include all IT investment and management activities as projects measured by BSC methodology into the global business scoreboard. The integration of this measurement framework provides the necessary multitier granularity of measures-performance indicators to successfully predict and assess organizational performance relative to IT investments.

Úvod Cílem tohoto článku bude nastínit jeden z možných manažerských přístupů řízení společnosti, dle poměrně moderní a řekněme i „módní“ metodologie BSC (Balance Scorecard). Nastíníme jeden z možných přístupů, který vede od stanovení strategických cílů až k řízení, sledování a hodnocení jednotlivých programů, respektive konkrétních projektů, které přivádějí tyto cíle „v život“. V článku nalezneme i v malé míře odpověď na otázku, jaký je přesnější vztah globální a informační strategie. Respektive jak obě tyto strategie zapadají do kontextu řízení celé společnosti. Jak stanovit a řídit jednotlivé projekty týkající se zavádění a řízení IS, pro podporu stanovených cílů. V praxi, chceme-li, jak přesně najít pojítko, postup, který by nás dovedl od našich podnikových vizí až ke konkrétném operativním krokům, které globální podnikovou strategii umožní uvést „v život“, umožní ji ve společnosti implementovat, monitorovat její úspěšnost a hledat nové podněty k jejímu neustálému přetváření. Základem tohoto textu není však popis metodiky BSC, ale navrhované úpravy v této metodice, které lze na výše uvedené problémy v řízení společnosti použít. Zejména jsou to úpravy BSC a její použití pro řízení projektů a zavádění IS. V první kapitole tohoto textu bude nastíněna náročnost tvorby globální strategie (dále jen GST) a nástroji BSC, který může být při této tvorbě významnou podporou. Ve druhé kapitole pak přístup BSC a výstupy, které je dále možné použít pro konkretizaci dílčích projektů na zavádění změn. A další kapitolou je pak konkrétní návrh úprav metodiky BSC pro potřeby implementace IS a následném samotném provozu IS.

Globální strategie Předpokládáme, že každá společnost nějakým způsobem v nějakém časovém intervalu redefinuje své vize, svůj směr a zaměření a tedy své nové strategické záměry. Strategické iniciativy vesměs vychází z příčin jakými jsou například nutná SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2005

29

Štěpán Jaroch

adaptace společnosti ke změnám na trhu jejího působení, změna požadavků vlastníků firmy, objevení nových technologických postupů atd. Společnost je neustále vystavována změnám, kterým musí přizpůsobovat své procesy. Takto definované vize a podnikatelské strategie jsou definovány ve schváleném strategickém dokumentu nazývaným GST-Globální strategie podniku, obsahující dle (Voříšek, 1997) i kromě definované vize a podnikových cílů, také zdroje, které budou k realizaci potřeba, způsob ověřování, zda podnik tyto cíle dosahuje a odpovědnost osob. Jednoduše tedy můžeme shrnout, že tvorba strategického plánování prochází svým životním cyklem od formulace strategických iniciativ přes realizaci k ověřování a reformulaci těchto záměrů. Globální strategie je také zároveň zastřešující strategií pro jednotlivé dílčí-funkční strategie (informační, marketingová, finanční, …). Významnou úlohu při tvorbě podnikatelských záměrů hrají nejrůznější analýzy. Tyto analýzy zahrnující analýzy interních a externích faktorů ovlivňující každodenní chod společnosti jsou pak vizionářům a tvůrcům strategie k dispozici pro jejich rozmýšlením nad novými strategickými záměry. Tyto analýzy pak doplňuje analýza CSF, která stanovuje priority a důležitost zjištěných faktorů pro společnost. Metod pro vyhodnocování důležitosti či kritičnosti faktorů je celá řada. Dostáváme se tedy k části, kdy je nutné tyto záměry převést na konkrétní operativní kroky, konkrétní projekty podpory dosažení cílů v GST. Důležitým a klíčovým bodem tedy zůstává vytipování oblastí změn, kterých se nově definované podnikatelé cíle dotýkají. K tomuto účelu muže sloužit mnoho přístupů, jedním z nich je již v úvodu zmíněná metodologie Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan, 1996). Tato metodologie slouží především k vytvoření systému řízení podnikatelských cílů a sledování naplněnosti těchto cílů během časových intervalů. Především, rozhodnutí managementu o nasazení této metodologie, znamená otevření širokého kruhu otázek a diskuzí právě nad tématy spojenými se směrováním firmy v následujících období, což jen muže přispět k následnému správnému nastavení správných podnikatelských záměrů. Má představa tkví v tom, že je možné využít této metodiky jako přechodového můstku i k jiným manažerským prvkům než pouze ke sledování úspěšného naplňování podnikatelských záměrů a jejich případné redefinici. Těmito prvky může také být také například: definici konkrétních projektů rozvoje, řízení zavádění IS-IT a následná kontrola provozu, pomoc při tvorbě strategií pro jednotlivé podnikové funkce (informační, finanční,..). V této souvislosti lze pak zdvihnout právě návaznost a použití této metodologie, respektive její modifikaci k možnosti správně definovat informační strategii podniku, respektive jednotlivé projekty implementace IS, které jejichž záměry právě ze stanovených strategií vycházejí, respektive je mají vhodným způsobem podpořit a zasloužit se tak k jejich úspěšnému naplnění.

BSC pro definici jednotlivých projektů rozvoje Klíčem je „business driver“ Klíčem k nalezení správných podnikových oblastí, které mají na dosažení stanovených cílů vliv (nalezení tzv. business driverů resp. value driverů) je správná 30

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2005

Od globální strategie k implementaci a řízení IS - význam BSC

dekompozice těchto podnikových cílů. Pro následně vytvářenou informační strategii je důležité přesně definovat oblasti, které mají být předmětem provádění změn, BPR a případně podporovány patřičným IS-IT. Dle (Eickelmann, 1999b) je potřeba se zaměřit právě na tyto oblasti, které se nejvýznamněji podílí na splnění požadovaných cílů. Ke sledování úspěšnosti provedených změn v operativní úrovni je dále nutné definovat pro jednotlivé drivery také patřičné KPIs (Key Performance Indicators) respektive ukazatele výkonnosti, které jsou již konkrétními kvalitativními či kvantitativními ukazateli. Není jednoduché některé ukazatele přímo měřit, respektive nalézt v podnikových databázích patřičné údaje. Z tohoto důvodu je mnohdy i nutná úprava datového skladu, integrace informací, či jiná operace s podnikovými daty, aby bylo možné tento ukazatel zjistit. Tyto drivery a jejich konkrétní ukazatele je možné podle následujícího schématu hledat ve čtyřech perspektivách, respektive ve čtyřech různých pohledech na celkové řízení společnosti. Perspektivou tedy rozumíme pohled na výkonnost společnosti skrze určité důležité oblasti. Metodologie BSC (Kaplan, 1996) uvádí 4 základní oblasti : 1. finanční: zejména zajímá vlastníky podniku jako výkonnost podniku, z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že je stále brána jako nejsilnější pohled, což v mnoha případech nemusí být zcela správné 2. zákazník: z hlediska udržení, či hledání konkurenčních výhod je vše zaměřeno na spokojenost zákazníka, neboť spotřební chování a preference zákazníků určují ochotu kupovat právě naše výrobky či služby 3. Inovace: oblast tohoto zájmu je jasná, bez inovací do nových technologií nelze udržet s konkurencí krok 4. Interní procesy: tato oblast je zejména zaměřená na sledování výkonnosti vnitřních procesů, zda jsou efektivní z hlediska nákladů, času a efektivnosti použitých zdrojů Dle mých zkušeností je ale tradiční pojetí BSC možné, ba i v mnoha případech nutné modifikovat a tedy počet perspektiv snížit či rozšířit a to v důsledku právě stanovených cílů v GST. Některá společnost na příklad své podnikoví cíle může stanovit i v oblasti růstu podílu na trhu (v poslední době například společnost Oskar v telekomunikacích (Deloitte 2003)) a těmto cílům dává prioritu, zároveň však drivery k těmto cílům musíme hledat i v ostatních oblastech. Tuto modifikaci postihuje obrázek 1. Význam rozšíření či zúžení počtu perspektiv bude upřesněn v pozdějších kapitolách. Při hledání klíčových driverů v těchto oblastech je možné použít dvou způsobů, jak tradičního Cause-and-effect přístupů tak rozpadu hodnotového řetězce (Eickelmann, 1999a). Druhý přístup spíše doplňuje první a umožní nalezení skrytých důležitých oblastí jinou cestou a sice cestou rozpadu klíčového finančního ukazatele jako například EVA, CFROI, ROA apod. Oba přístupy jsou znázorněny následujícími obrázky.


31

Štěpán Jaroch

From...

To …

FINANCIAL FINANCIAL

FINANCIAL

INTERNAL INTERNAL BUSIN ESS BUSINESS PROCESSES PROCESSES

CUSTOMER

MARKET MARKET GROWTH GROWTH

CUSTOMERS

LEARNING LEARNING&& GROWTH GROWTH

OPERATIONS OPERATIONS

LEARNING LEARNING&& GROWTH GROWTH

Obr.1. Rozšíření či zúžení perspektiv dle potřeby (Deloitte, 2003)

Value Creation

Strategic Theme A

Financial Measures

Customer Measures

Strategic Theme B

Measure 2

Measure 1

Measure 3

Measure 4

Internal Business Process Measures Learning Measures

Strategic Theme C

Measure 5

Measure 6

Measure 7

Obr.2. : Rozpad podnikových cílů dle stanovených perspektiv

Cause-and-effect přístup Tento přístup v podstatě na základě širokých diskuzi s managementem podniku v první řadě, v druhé řadě s taktickými manažery a ve třetí řadě s operativními manaýery umožňuje dekompozici cílů shora dolů. Tedy stanovené cíle z GST jsou dekomponovány na detailnější úrovně právě ve stanovených perspektivách metodiky BSC, popřípadě upravené. Jsou sledovány návaznosti jednotlivých driverů. Vznikne velmi rozlehlá množina driverů, ukazatelů, které mohou na 32



podnikové cíle mít vliv. Je nutné však z této množiny vybrat nejdůležitější. Dle původní metodiky BSC (Kaplan, 1999) se uvádí, že k jednomu podnikovému cíli lze přiřadit, úspěšně kontrolovat a řídit nanejvýše 7 ukazatelů výkonnosti . Následující obrázek ukazuje takový možná rozpad podnikových cílů. Příkladem takových driverů, kdy ještě rozlišujeme úroveň strategických driverů a operativních, které mohou být také chápány a definovány jako konkrétní imperativy jsou v oblasti telekomunikací tyto. V závorkách je pak uveden patřičný ukazatel, kterým je tento driver sledován: zvýšit počtu kladně vyřízených otázek v call-centru (procento nevyřízených odpovědí), snížit počtu reklamací (počet reklamací na 1000 prodaných handset), zlepšit segmentace zákazníků pro lepší zacílení marketingových programů (zvýšení informovanosti zákazníků o nabízených službách).

Rozpad hodnotového řetězce Následující obrázek, popisuje druhý přístup k nalezení klíčových oblastí, na které se musíme zaměřit a sice rozpadem klíčového ukazatele výkonnosti, v tomto případě se jedná o ukazatel EVA, přes rozpad tohoto ukazatele se dostaneme až k jednotlivým procesům u nichž jsme schopni pro jejich zlepšení navrhnout konkrétní operační drivery a k nim patřičné ukazatele výkonnosti.

Illustrative Value Driver Tree

Processes Product & Innovation Management Revenues Customer Life Cycle Management

Operating Operating Profit ProfitBefore Before Tax Tax

CoGS

Purchasing / Logistics

Expenses

Customer Life cycle Management

EVA EVA

Support Processes

Capital CapitalEmployed Employed

Planning & Building

Cost Costofof Capital Capital

Operation of infrastructure

Operational Drivers: Traffic (minuets, pulses, data volumes) Product / Service mix Product and Customer profitability Sales Channel profitability Prices Service sales volumes # of retail sites Input Prices Volumes Logistics cost # of orders # of staff # of Customer Care contacts # of orders / acquisitions Advertising cost # of support staff Personal cost / staff Overhead cost / staff # of technical staff Capacity utilization Vendor terms # construction projects Cost / construction project # faults per 100 main lines Time between repairs Maintenance / repair cost

Obr.3. Schéma rozpadu klíčového finančního ukazatele výkonnosti (Deloitte, 2003) Následují obrázek pak přináší celou problematiku tvorby a plánování podnikových cílů a dopadu na jednotlivé procesy do kontextu metodiky BSC.


33

Štěpán Jaroch

Vision

Increase in Value

Values

Value-based Key Figure

Strategic Goals Strategic Success Factors Strategic Planning

Measuring Goals

Specification

Planning Para meters

What are our goals?

Which processes do we need to e valuate?

How d o our customers vie w us?

How can w e inpro ve ourselves?

Financial Measures

„central leve r“

Strategic KPIs / Company Scorecard

Reporting & Monitoring

Mi d-Term Planning

Scorecard Hierarchy Planning

Management Cycle

Initiation & Effect

Rewarding

Operational Planning Setting Goals

Operational KPIs

Strategic Ini tiati ves

Business Processes

Obr.4. Kontext v rámci BSC (Deloitte, 2003)

Výstupy a návaznosti Na tomto místě můžeme nastínit, že výstupem této výše uvedené části při definici konkrétních cílů může být: mapa rozpadu strategických cílů mapa strategických a operativních driverů dále popis driverů a přiřazení jednotlivých ukazatelů výkonnosti s patřičnými atributy např. způsob měření, periodicita, vzorec apod. konceptu systému MIS návrh jednotlivých projektů pro implementaci změn (organizačních, procesních, systémových) Tyto informace pak mhou sloužit a slouží k následujícím procesům řízení a to: jsou vstupem pro tvorbu jednotlivých strategií rozvoje včetně informační, jsou vstupem pro tvorbu jednotlivých konkrétních plánů realizace (v mnoha případech totožné s dílčí strategií). Jedním takovým programem rozvoje může být například úspěšná implementace celého IS nebo jen jeho části. Pro úspěšné dosažení stanovených cílů pak může nemálo významnou roli hrát správná implementace IS, jeho správné nastavení a jeho efektivní provoz. Proto následující kapitola.

34



Modifikace BSC pro účely implementace a řízení IS V této kapitole bych rád nastínil, jak je možné BSC přizpůsobit pro řízení IS a to zejména při: implementaci IS provozu IS

Požadavky V čase, kdy většina společností přehodnocuje svůj existující IS a nahrazuje jej novými IS, případně hledá a nastavuje o současného IS nové funkcionality, je nutné nalézt vhodný nástroj měření a řízení implementace takových změn v podnikovém IS. Úspěšnost implementace se redukuje pouze na několik otázek. Jako nejzávaznější se jeví tyto dvě (Cl6, 2001): funguje IS systém správně a je správně nastavený? je dodržen čas a rozpočet projektu implementace? Tyto otázky jasně předurčují konkrétní ukazatele (KPIs) a sice například: plnění rozpočtu dodržení časového harmonogramu % pokrytí požadovaných procesů IS podporuje potřeby uživatelů IS skutečně odpovídá podpoře nastavených procesů dle změn podporující cíle GST implementace garantuje rozvoj a vývoj systému Tyto klíčové ukazatele v sobě zahrnují několik úhlů pohledu různých zainteresovaných skupin. Dle mého názoru je nutné na implementaci pohlížet právě z více perspektiv, které metoda BSC umožňuje, neboť zúžení pohledu řízení pouze například na finanční perspektivu rozhodně není dostačující. Je nutné se zaměřit na komplexní pohled na implementaci IS a sice současně na pohled finanční, zákaznický, procesně orientovaný

Pojetí BSC v řízení implementace IS Implementace IS není určitě zrovna typickým úkolem pro BSC. Jen zde chci nastínit tuto možnost, kterouže možné při zavádění BSC zvažovat. V případě implementace IS jde o pohled a řízení jednoho procesu a sice procesu implementace. Tento fakt původně koncipovanou metodu BSC, kdy se jedná o pohled na celou společnost, tedy o pohled na všechny procesy, částečně mění. Z těchto důvodů je nutné tuto metodologii přizpůsobit. V (Cl6, 2001) lze vysledovat několik důvodů pro použití BSC metody k implementaci IS. 1. Právě multiperspektivní pohled na podnikovou strategii, kdy můžeme těchto perspektiv využít jako pohled na jeden projekt implementace, kde jsou stanovené také určité cíle, požadavky. V perspektivě projekt jsou pak právě tyto individuální požadavky projektu, milníky, cíle stanoveny. Je možné stanovit v těchto perspektivách definované ukazatele a to kvantitativní i kvalitativní. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2005

35

Štěpán Jaroch

2.

Dalším cílem metodiky BSC je konzistentní transformace vizí na strategie, cíle a ukazatele. Vize je v tomto případě motivace pro výběr IS například vycházející z cílů stanovených v GST. Příkladem může být vize- používat pouze jeden integrovaný centralizovaný systém. Strategií bychom mohli rozumět například výběr konkrétních částí systému (například – Finančního modulu a materiálového modulu. Konkrétním cílem pak může být konkrétní funkcionalita daného modulu přizpůsobená konkrétním uživatelům zapojených v daném procesu a tím je zároveň možnost naplnění hlavních cílů. Výsledkem takto modifikovaného pohledu BSC pak může být úplný přehled o projektu pro projektové manažery, během takovéto adaptace BSC se může stát, že mnoho výhod či skrytých problémů nebylo na začátku definice projektu zřejmých a právě takovýto mutidimenzionální pohled je může odhalit.

Definice specifických ukazatelů pro implementaci IS Dle klasické definice metodiky BSC (Kaplan, 1996) jsou 4 klasické perspektivy základem pro celý řídící systém pro navržený implementační projekt. V průběhu implementace změn musí veškeré identifikátory splnit následující požadavky: co je měřitelné je i kontrolovatelné a říditelné (zaměstnanci by měli mít vliv na jednotlivé ukazatele), klíčové identifikátory by měly být lehko kvantifikovatelné, ukazatele musí být relevantní, hodnověrné a co možná nejpřesnější, ukazatele musí být jasně chápány všemi členy týmu. V současnosti je v rámci IS podporovaná nejvíce finanční perspektiva (Cl7, 2001). Každý projekt v této oblasti zavádění IS má dopředu rozpracovaný finanční rozpočet v členění dle nákladových druhů například konzultační služby, náklady na licence atd. Na projektových schůzkách je porovnáván aktuální stav nákladů s plánovanými. Dále jsou definované i jiné sofistikované ukazatele například TCO – „Total costs of ownership“. TCO (Cl5, 1992) pomáhá k identifikaci, které části systému jsou „přecutomizované“, to znamená, že náročnost nastavení nepřináší žádné přínosy. Plánované TCO může limitovat aktivity spojené s nastavením systému, přičemž upřednostní nižší požadavky na nastavení a vývoj SW na úkor komplexnosti řešení. Všechny implementační projekty musí mít projektový plán. Perspektiva projekt není často integrovaná s relevantními aktivitami. Tato perspektiva obsahuje typické kontrolní ukazatele, jako je například doba zpracování, slabá místa projektu, odhadovaný čas k další etapě a podobně. Vztah navrhovaných 5ti perspektiv, respektive oblastí, kde hledáme správné ukazatele popisuje následující obrázek. Pokud se díváme na implementaci IS jako na implementaci podnikových procesů, tak by asi správně mělo být. Je velmi zajímavá perspektiva „interní procesy“. V případě funkčního pohledu je také možné použít tuto perspektivu i přesto, že získat správné ukazatele není jednoduché. Ukazatele, které popisují cíle z perspektivy interních procesů mohou být například zpracování obchodních případů před a po zavedení IS, pokrytí požadavků vybraných procesů a v neposlední řadě i snížení nákladů na provoz. Nejnáročnější úlohou zřejmě bude v perspektivě zákazníci určit klíčové identifikátory. Bude dobré rozdělit tuto perspektivu na interní a externí zákazníky. 36



Tímto rozdělením lze pak lépe určit indikátory které lépe umožní sledovat vztahy mezi výběrem relevantních podnikových procesů a definicí procesně orientovaných cílů zákazníků. Tím pak můžeme zabránit „přecustomizaci“ systému a zbytečnému plýtvání zdrojů.

Finanční perspektiva Jaké jsou detailní náklady implementace IS Zákazníci

Interní procesy

Podporuje IS všechny individuální požadavky ??

PROJEKT

Zlepšuje IS interní podnikové procesy ??

Inovace a růst Je IS flexibilní na integraci budoucích změn Obr.5. Schéma návrhu perspektiv BSC pro účely implementace IS Perspektiva inovace a růst se stávají nevyhnutelnými pro další rozvoj systému v podniku. Hodnotí vzájemný vztah mezi úlohami nastavení systému a různými scénáři podnikových procesů. Tato perspektiva vytváří možné cesty pro podporu a flexibilní implementaci IS. Potenciální ukazatele jsou počet alternativních procesů, počet parametrů reprezentující nevyužitý potenciál systému, stejně tak počet dokumentů popisující rozhodnutí o nastavení (jako ukazatel kvality zachycených znalostí). Jednotlivé perspektivy a návaznost jednotlivých driverů pak můžeme znázornit na následujícím velmi zjednodušeném cause-effect diagramu. Po úspěšné implementaci je projektová perspektiva používaná pouze ve dvou případech. Prvním případem je, že následuje další podobný projekt. Druhým případem je to, že potřebujeme část ukazatelů pro další život IS pro nové verze. Oba tyto případy jsou vcelku nevýznamné i z hlediska chodu IS. Proto je možné vrátit se k původní myšlence BSC se čtyřmi perspektivami.


37

Štěpán Jaroch

PROJEKT 1 a jeho úspěčnost

Finanční náklady

Náklady na

TCO

konzultaci

Projekt

Nejbližší milník

Celkový čas projektu

Zákazník

Spokojenost

Uživatel

zákazníka

Přizpůsobení podnikovým Interní procesy

¨Inovace a růst

procesům

Nevyužité funkcionality

Připomínky uživatelů

Obr.6. Schéma cause-effect diagramu pro účely implementace IS

Definice specifických ukazatelů pro řízení provozu IS Měření výkonnosti IS v sobě zahrnuje dvě tradiční kategorie ukazatelů: 1. finanční ukazatele (finanční pohled), 2. technické ukazatele. Finanční ukazatele jsou primárně zaměřené na sledování odchylek skutečnosti a plánu v oblasti nákladů. Náklady se nejčastěji člení na kategorie : licence, poplatky na údržbu, leasingové platby za HW, náklady na síť a komunikaci a v neposlední řadě také mzdové náklady. Finanční ukazatele mají hodně nedostatků. Například je mnoho nákladů, které se sledují a tím pádem je těžké určit významnost těchto nákladů v minulosti. Proto jsou tyto informace o nákladech někdy limitující. Dalším problémem je například určení nákladů například na části systému vyvíjených vlastními silami. Pro účely BSC pro kontrolu a řízení IS (Cl4, 2001) je potřebné připojit klasické perspektivy k objektu. Z pohledu provozu je perspektiva financí a zákazníků identická s klasickými perspektivami, přičemž ale firma vystupuje jako majitel a zároveň jako zákazník pro oddělení IT. I naproti tomu je potřebné se zaměřit na všechny oblasti rovnocenně.

38



Finanční perspektiva Jaký je finanční vstup potřebný na zachování výkonu IS ??

Zákazníci

Interní procesy

Jaký je přínos IS pro firmu ?

Jsou interní procesy efektivní ?

Inovace a růst Má IS dostatečný potenciál pro budoucí požadavky zákazníků ?

Obr.7 Návrh perspektiv BSC pro účely provozu IS Nechci již dopodrobna rozebírat jednotlivé perspektivy a popis jedntlivých ukazatelů, jen bych rád poukázal na možnost při „controllingu“ provozu IS pomocí BSC na informační sílu, které tato metoda dává manažerům rozhodujícím o směrování podniku. Pokud některý z výše uvedených globálních ukazatelů vykazuje značné nedostatky, je čas na otevření nové diskuze a přepracování původne zamýšlených cílů implementace. Je čas na podrobnější analýzy v dané oblasti se špatnými ukazateli, je čas na zjiíštění příčin a vyvození důsledků, které mohou vést k nově definovaným projektům. Právě metoda BSC by měla takovéto vystopování problémů velmi usnadnit. Tímto by vlastně nedostatky takto zjištěné mohly vést k nové redefinici informační strategie podniku a přehodnocení cílů stanovených, mohou vést i k radikálnějším optřením na úrovni reengineeringu některých procesů.

Začlenění BSC pro implementaci a pro řízení projektu do celopodnikového BSC V této kapitole jsem chtěl dle poznatků (Deloitte, 2003) naznačit, že je možné jednotlivé BSC-Scorecardy pro projekty implementací podpory podnikových procesů, ale i Scorecardy pro řízení a kontrolu provozu jednotlivých podnikových IS začlenit do celopodnikového strategického BSC. Zde je nutné opět rozlišit úroveň nastavených dílčích BSC. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2005

39

Štěpán Jaroch

Zákazník • KPIs • …

Finance • KPIs • …

Procesy • KPIs • …

Inovace • KPIs • … Jednotlivé programy rozvoje / projekty C ategory I

C ategory I I

K PI 1 K PIC2ategory I K PI n K PI 1

KP I 1 KP IC 2 ategory I I

KP I n KP I 1 K PIC2ategory I KP IC 2 ategory I I K PI n K PI 1 KP I n KP I 1 C ategory I II Category I V K PI 2 KP I 2 K PI 1 KPI 1 K PI n KP I n K PI C2 ategory I II KPI Category 2 IV K PI n K PI 1 KPI n KPI 1 C2 ategory I II K PI K PI n K PI 1 K PI 2 K PI n

IV KPI Category 2 KPI n KPI 1 KPI 2 KPI n

Obr.8. Jednotlivé projektové Scorecardy v začlenění do celopodnikového Scorecardu Předchozí obrázek zachycuje možnost jak jednotlivé Scorecardy začlenit do celopodnikového Scoerecardu. Řekněme, že v rámci podniku byly na základě GST stanoveny 3 projekty v rámci implementace IS. Můžeme definovat jednotlivé perspektivy pro jednotlivé projekty a pomocí metody BSC pak sledovat a řídit tyto projekty. V rámci celopodnikového BSC, kde v perspektivě Inovace bude, kromě mnoha jiných, jedním driverem a ukazatelem sledována projektová úspěšnost zavádění IS. Tato úspěšnost může pak být počítána například jako koeficient a sice průměr úspěšností jednotlivých projektů. Nebo můžeme definovat v rámci celopodnikového BSC náklady na provoz IS a v rámci jednotlivých projektových Scorecardů pak náklady na jednotlivé moduly. správně definovat své informační potřeby na jejichž základě jsou pak schopni své rozhodování zefektivňovat ve prospěch dosažení stanovených cílů

Závěr Závěrem lze shrnout veškeré směry a přínosy, kterých se měl tento článek dotknout popřípadě naznačit ohledně strategického řízení pomocí BSC. 1. Je možné říci, že adaptace BSC na podmínky projektů IS by se mohla stát základním stavebním kamenem pro integraci různých systémů v podniku. Přičemž je možné přidanou perspektivou projekt sledovat jednotlivé projekty a pomocí dalších perspektiv exaktně hodnotit úspěšnost jednotlivých systémů. 2. To je ale jen jedna část výhody, kterou můžeme získat touto adaptací, dalším přínosem je i pohled na implementaci IS jako na strategický cíl podporující podnikové procesy a poté využití všech možností, které metoda BSC poskytuje. 3. Bohužel v některých případech je pohled na implementaci brán jako nutné zlo, ne jako jedna z aktivit směřující k získání konkurenční výhody v čase, kdy se mění zaběhnuté způsoby podnikání. Právě BSC dává jasný přehled 40



o fungování IS a může se stát podkladem pro rozhodování o outsourcingu pro podnik nepodstatných či nákladných činností, kterou může být i samotný provoz IS. 4. Je zdrojem spousty řídících informací, kvůli kterým vlastně metodika vznikla. Při správném navržení BSC je pak informační síla navržených ukazatelů velmi vysoká. Management potřebuje mít správné informace ve správnou dobu ve správné formě a toho se snaží metodika BSC dosáhnout. 5. Při definici konkrétních ukazatelů a diskuzí vedených kolem této definice, vznikne řada skrytých otázek a problémů k řešení, těchto problémů by si management nemohl být za jiných okolností vůbec vědom. 6. Zlepšení spolupráce jednotlivých útvarů, jednotlivých vlastníků procesu a uvědomění si důležitosti potřeby informací a důležitosti správně funkčního IS podporujícího klíčové aktivity podniku. A úplným závěrem mohu z vlastní zkušenosti konstatovat, že k co nejlepšímu výsledku při zavádění BSC jako metody pro výše uvedené a popsané metody, nanejvýše přispívá ochota všech zainteresovaných spolupracovat a diskutovat při hledání vhodných ukazatelů a při správné definici cílů a dekompozici až na jednotlivé ukazatele, při správné spolupráci projektových manažerů s manažery jednotlivých oddělení, respektive s vlastníky jednotlivých procesů.

Studovaná literatura Knihy (Voříšek, 1997) Voříšek J.; Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 1997. (Kaplan, 1996) Kaplan, R., & Norton, D. ; The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996 (Eickelmann, 1999b) Eickelmann, N. S.; Evaluating investments in emerging test technologies. The Proceedings of the Sixteenth International Conference on Testing Computer Software: Future Trends in Testing. Bethesda, MD, 1999. (Eickelmann, 1999a) Eickelmann, N. S.; A comparative analysis of BSC as applied in government and industry organizations. Information Technology Balanced Scorecard Symposium, Antwerpen, Belgium

Články (Cl1, 1999) (Cl2, 2001) (Cl3, 1999) (Cl4, 1999) (Cl5, 1992) (Cl6, 2001) (Cl7, 2001)

BSC Automation – Ian Alliot consulting, 1999 Dynamický Scorecard – Proverbs, a.s., 2001 BSC Automation – Ian Alliot consulting, 1999 Guide for BSC – Procurement Executive association, 1999 Carlson W., Basic principles for measuring IT value, 1992 Implementacia BSC projekty ERP – Ing. Rastislav Neczli, 2001 The IT BSC – Ian Alliot consulting, 2001

Ostatní zdroje (Deloitte, 2003)

Interní zdroje Deloitte&Touche


41

Od globální strategie k implementaci a řízení IS - význam BSC

Recommend Documents