TOP MENEDZSMENT Az új típusú, hálózatszerű vezetési és szervezeti formák jelentősége a vállalatok dinamizálása során Napjainkban a vállalatokkal szembeni fokozott versenyhelyzetben egyre nagyobb az igény a változás, tanulás és megújulás iránti készségre, ami azt jelenti, hogy a hagyományos, hierarchikus–bürokratikus szervezeti formák egyre nagyobb akadályt jelentenek a fejlődés útjában. Sok vállalat próbálja erőteljesen továbbfejleszteni struktúráit, folyamatait és vállalati kultúráját. A külső partnerekkel (szállítókkal, vevőkkel, hasonló vállalatokkal, konkurensekkel) kialakított kooperációs hálózatok mellett egyre nő a szerepe a vállalatokon belül kialakított belső hálózatoknak is a vállalatok dinamizálása során. Az új szervezési formák haszna még kérdéses a hatékonyság szempontjából, valamint az is a szakmai viták tárgyát képezi, hogy melyek azok a konkrét szervezési és vezetési formák, amelyek a legjobban illeszkednek a belső hálózatok rendszeréhez. Az első, konkrét eredmények a bevezetéssel kapcsolatban a pénzügyi szolgáltató szektorból származnak. KÖRNYEZETI HATÁSOK • A technológiai fejlődés különösen erőteljes az informatika és a kommunikáció területén, figyelemmel a globalizációra, amely különösen erőteljesen érinti a pénzügyi szolgáltató ágazatot. A piaci hűség vizsgálatának növekvő információs költségei a szolgáltató szektor működési feltételeinek változásához vezetnek. A bankintézeteknél jól érzékelhető az a nyomás, ami megnyilvánul egyrészről a befektetők oldaláról fokozódó igények hatására, másrészt az üzleti feltételek részéről. Ezek a komplexitást igénylik, és az árrés nagyságára változó hatást gyakorolnak, ami a pénzintézetek kockázatát is nehezen kiszámíthatóvá teszi. A magán- és vállalkozói ügyfelekre egyaránt érvényes, hogy költség-, hozam- és kockázattudatuk erőteljesebbé vált és folyamatosan alternatívákat keresnek. A banki szolgáltatások piacán ugyanakkor olyan új partnerek jelennek meg a kínálati oldalon is, mint pl.: a posta vagy a nagyobb értékesítési hálózatok, amelyek saját maguk is kínálnak pénzügyi szolgáltatásokat, ill. hitelkonstrukciókat. Válaszul a környezeti kihívásokra, a pénzügyi intézeteknél erőteljes koncentrálódás tapasztalható, ami komoly kihívást jelent a kisebb intézetek számára. A komplexitás egyik lényeges jele, hogy a bankok is próbálnak biztosítási ügyfeleket kiszolgálni, ill. a biztosítók is kínálnak finanszírozási szolgáltatásokat.
Csak a szervezet korszerűsítése teszi lehetővé a növekvő komplexitásra való megfelelő reagálást, mivel a hagyományos szervezet egyrészt a szakosítás és munkamegosztás fokozásával, másrészt a szabályozások és utasítások számának növelésével próbál a környezeti kihívásokra válaszolni. Ez azonban a döntési folyamatok elhúzódásához és a felelősségi területek tisztázatlanságához vezethet. A megnövekedett versenyhelyzetben az erős hierarchikus-bürokratikus szervezeti formák nehéz helyzetbe hozzák azokat a munkatársakat, akik a piac közelében, a végrehajtói szinten dolgoznak, mivel hiányzik számukra a megfelelő hatáskör a gyors reagáláshoz szükséges döntések meghozatalához. A túlságosan erőteljes centralizáció a munkatársak esetében hosszabb távon konfliktushoz vezethet. DINAMIZÁLÁSI STRATÉGIÁK • A gyakorlatban három fő dinamizálási stratégia különíthető el egymástól. Ezek: 1. Dinamizálás a piaci mechanizmusok bevezetésével. A hatalom és a tekintély elvén alapuló irányítást a piaci erők veszik át a nyereségközpontok alapján, kiegészítve a sikerből való részesedéssel és egyéb pénzügyi előnyökkel. A pénzügyi eszközök egyfajta belső piaci dinamizmust alkotnak és fontos koordinációs szerepet töltenek be. 2. Dinamizálási eljárások az egyéni viselkedésre alapozva. A hagyományos szervezeti struktúrák hátrányai jól kompenzálhatók az egyéni viselkedés dinamizálásával, erősítve a belső vállalkozói teljesítményt. 3. Dinamizálás a különböző irányítási logikák innovatív kombinációjával. A piac és a hierarchikus ellenőrzés irányítás logikáinak kombinációja mindkét irányítási logika előnyeit próbálja egyesíteni, csökkentve a hátrányos oldalakat a szervezeten belüli kooperációs formák, belső stratégiai hálózatok, virtuális hálózatok kialakításával. A szakmai tapasztalat és gyakorlat az irányítási logika vezérelve. A főbb dinamizálási stratégiák közös eredője az olyan szervezeten belüli hálózat, amely a bizalmon és a széles alapokon nyugvó kooperációs képességeken alapul. A szervezeten belüli kooperáció problémaköre csak az utóbbi időben került a szervezettudományi kutatások látókörébe, szemben a szervezetek közötti kapcsolatok régóta folyó kutatásával. A szóban forgó belső kutatás nem vizsgálja az önálló szervezetek közötti kooperációt, hanem a szervezeten belüli egységek közötti, ill. a vezetői szintek közötti kooperációra összpontosítja a figyelmet, ideértve a különböző teamek, projektcsoportok és részlegek közötti kapcsolatokat is. SZERVEZETEN BELÜLI HÁLÓZATOK • A versenyhelyzet intenzívebbé válása megköveteli a vállalatoktól azt a képességet, hogy mind a pozitív hatásokat (kreatív ötleteket, kezdeményezéseket), mind pedig a negatív hatásokat (zavarokat, reklamációkat stb.) lehetőleg gyorsan, hatékonyan használják ki, ami nagyfokú rugalmasságot és alkalmazkodóképességet feltételez.
Az alkalmazkodóképesség erősítésének előfeltétele az olyan vezetési és szervezeti rendszer, amely átfogó módon járul hozzá a szervezeten belüli kommunikáció minőségének javításához. Ami nem tárgya a szervezeten belüli kommunikációnak, az olyan, mintha nem is történt volna meg a vállalaton belül. Ebben az értelemben a vállalat környezete nemcsak egyszerűen jelen van, hanem a kommunikációs folyamatok révén nagy befolyást is gyakorol. A hálózatos vezetési és szervezeti formák lehetséges előnyei éppen abban rejlenek, hogy növekvő együttműködést tesznek lehetővé a szervezeti szintek között, javítva a kommunikáció hatékonyságát. A különböző üzemgazdasági koncepciók egy-egy egyszerűsített ideáltípussal jellemezhetők. Ezek az ideáltípusok orientálódási koncepciókat testesítenek meg, amelyek a mindennapok kihívásaira való válaszadáshoz szükségesek. A hálózati struktúra pl. olyan gondolati téma, amely a növekvő komplexitásra való válaszadást segíti elő. A SZERVEZETEN BELÜLI VEZETÉSI ÉS SZERVEZETI HÁLÓZATOK LEGFŐBB JELLEMZŐI: LAPOS SZERVEZETI STRUKTÚRA • Az emberek tudása, hatásköre s motivációja a vállalaton belül akkor használható ki optimálisan, ha a vállalat belső szereplői között partneri kapcsolat alakul ki. Minden munkacsoport, amely a vállalaton belül tevékenykedik, úgy tekintendő, mint az egyenrangú független partnerek együttese. Ez a hagyományos, bürokratikus szervezeti struktúrában nem képzelhető el. A lapos szervezeti struktúrára jellemző, hogy ott több döntési központ működik, amit demokratikus hierarchiaként szoktak jelölni. Ez persze nem jelenti a tekintélyelvről való abszolút lemondást, hanem sokkal inkább egy másfajta megközelítést jelent. A hatalom gyakorlása ebben az esetben kivételes és nem megszokott, mint a hierarchikus szervezetekben. A döntések meghozatalát szélesebb körű konzultáció előzi meg, amit az ellenőrzés erősítése jellemez. A hálózatszerű vezetési és szervezeti formák fontos jellemzője a tekintély elismerése, ami mind felülről, mind pedig alulról tekintve a differenciált teljesítményeken alapul. A teljesítményelv érvényesítése elősegíti a vállalati célokkal való azonosulást és a vezetőkkel szembeni lojalitást. A FELELŐSSÉG DECENTRALIZÁCIÓJA • A decentralizált szervezeti struktúrára nem a hierarchikusan strukturált munkamegosztás a jellemző, hanem a kulcsfeladatok alapján folyó rugalmas teamszervezés és a teamszerű munkaformában való munkavégzés. A teamorientált munkaforma a felelősség decentralizációját jelenti, ami a komplex feladatok időbeni megvalósítása érdekében az önszervező folyamatokra épül. A teamszerű munkaforma megnövekedett cselekvési és fejlesztési készséget biztosít a szervezet egészében, ami együtt jár az egyes munkatársak tevékenységének ellenőrzésével. Az ellenőrzés látszólagos gyengülése ugyanakkor rossz érzést válthat ki az olyan vezetőkben, akik hosszabb ideig dolgoztak a hagyományos hierarchikus szervezeti struktúrában.
KOMMUNIKÁCIÓS FOLYAMATOK • A hálózatszerű vezetési és szervezeti struktúra működésének alapvető feltétele a széles alapokon nyugvó, „rendszerátfogó” kommunikáció, amely vertikálisan és horizontálisan is átfogja a teljes vállalatot. A hatékony kommunikáció egyik fontos feltétele, hogy mentes legyen minden olyan akadálytól, mint pl. a részleghatárok, a szolgálati utak és feleljen meg a határok nélküli szervezeteknek. Másik fontos feltétel a kommunikációs folyamatok felértékelése a pusztán információközvetítés szintjéről. Az egyszerű beszámolójelentések és utasításkiadás helyett a véleményformálás és az egyeztetési folyamat kerül előtérbe a kölcsönös tisztelet alapján. Az igazán hatékony szervezeten belüli hálózat kialakítása nem annyira technológiai és elvi, mint sokkal inkább szociális, szociálpszichológiai megközelítésű. AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS SZABÁLYOZÁSA • Minden cselekvőképes rendszerre jellemző, hogy részben laza, részben szigorúan szabályozott. A hálózatszerű szervezet nem jelenti a szabályozás lazaságát. A hagyományos szervezetek sok energiát fordítanak arra, hogy utasítások segítségével a végzendő tevékenységeket tartalmilag rögzítsék és meghatározzák, előírva, hogy mit és hogyan kell csinálni. A hálózatszerű vezetési és szervezeti formák nagyobb súlyt helyeznek az együttműködés formájára a munkatárs és a vezető viselkedésében. A koordinációs mechanizmus kialakítása során az olyan alapelvek kidolgozása a döntő, amelyek révén a központi követelmények és elvárások a kommunikációs visszacsatolás, a teamben való viselkedés, a döntéshozatal, az integritás és a kölcsönös megbízhatóság tekintetében félreérthetetlenül szabályozásra kerülnek. Az együttműködés alapelveinek rögzítése mellett szükséges a nagy igényességgel kialakított közös célok betartása, ami a kontrollingrendszer segítségével folyamatosan nyomon követhető, építve az önellenőrzésre a teammunka szintjén is. ALKALMAZÁSI TAPASZTALATOK • A következőkben néhány svájci pénzügyi szolgáltató cég példáján a konkrét vállalati alkalmazás követhető nyomon, különös tekintettel a fejlődési tendenciákra és működési tapasztalatokra. A tapasztalatszerzés céljából a kijelölt vállalatoknál dokumentumelemzést végeztek, valamint egyéni és csoportos vezetői interjúkat bonyolítottak le. Az esettanulmányok célja annak bemutatása volt, hogy miként valósul meg a gyakorlatban a konkrét vezetési módszerek tükrében és a szervezeti formában a hálózatszerű vezetési és szervezeti rendszer. Az empirikus vizsgálat céljai közé tartozott annak kiderítése is, hogy az új típusú szervezeti struktúra milyen haszonnal jár és milyen kihívásokat fogalmaz meg a fejlesztési programokra vonatkozóan. A konkrét vállalati tapasztalatok rámutatnak a várható fejlesztési lehetőségekre, valamint a szükséges további kutatási irányokra is. ÁLTALÁNOS DINAMIZÁLÁSI STRATÉGIÁK • Az empirikus vizsgálati ered-
mények azt mutatják, hogy az egyes vállalatok a szervezetfejlesztés során más és más témákra helyezik a hangsúlyt, ahol a nyereségközpontoknak és a gazdasági visszacsatolásnak, valamint az anyagi ösztönzésnek van kiemelt szerepük. A vizsgált banknál a hierarchikus szervezeti felépítés funkcionális okokból, valamint a gazdasági környezet hatásai következtében még továbbra is érvényesül. Egy másik vizsgált cég, egy nagy biztosítótársaság ezzel szemben teamorientált szervezeti formát alakított ki a folyamatok alapján végzett csoportokra bontással, abból a megfontolásból, hogy a vevőkkel közvetlenebb kapcsolatokat tud így kialakítani. A korábbi nagyon erős munkamegosztást átalakították, hogy a teamekben a főbb partnerek képviselve legyenek. A dinamizálási folyamatban nagy számú munkatársat vontak be projektcsoportok, vitafórumok, intranet stb. formájában. A vállalat ezen kívül rendelkezik nyereségközpontokkal, valamint jól működő vezetési információrendszerekkel is. A közepes nagyságú biztosítótársaság az önálló integrált vevőterületek és egy folyamatorientált szervezet kialakítására, valamint az olyan szervezeti kultúra folyamatos fejlesztésére összpontosította figyelmét, amely különböző programokon alapul, elősegítve a vállalkozói kezdeményezést. A VEZETÉSI HÁLÓZAT KISZÉLESÍTÉSE • A hálózatszerű vezetési és szervezeti rendszerek kialakítása és működése az olyan hagyományos módszerekkel, mint pl. a szervezeti séma, munkaköri leírás vagy folyamatábra, nem írható le jól, mert e módszerek nem emelik ki igazán az újszerű struktúra lényegét, a hatalom és tekintély működését. Hasonlóképpen a teammunka és a kommunikáció minősége sem jellemezhető jól anélkül, hogy valaki hosszabb időt ne töltene az adott szervezetben. Az 1. táblázat a főbb elemeket foglalja össze, bemutatva, hogy a különböző vállalati alkalmazások során ezek hogyan érvényesülnek. A táblázat adatainak elemzése jól mutatja, hogy a hálózatszerű vezetési és szervezeti rendszer konkrét bevezetése során a szervezet adottságainak, hagyományainak megfelelően más és más elemet helyeznek előtérbe.
1. táblázat A hálózatszerű vezetési és szervezeti rendszerek főbb elemei
Decentralizált team-szervezet
Lapos hierarchia
Ismertető jegyek
„A” nagybank erős globalizációval
„B” nagy biztosító erős globalizációval
„C” közepes biztosító erős helyi jelenléttel
„D” közepes bank csak svájci működéssel
Samurai AG svájci leányvállalat
Funkcionális és költségokok miatt lapos szervezet Még mindig erős a hierarchiatudat. Részvénynagyság alapján tekintély, vezetőként erős teljesítményelvárás, de nincs látványos teljesítményértékelés.
A szervezetben négy szint van, beleértve a felső vezetést is. Decentralizált szervezet több központtal, nincs rangkülönbség a fiókok és a központ között. Vevőorientált fiókok, a központhoz felépítéssel. A teamekben széles ellenőrzési terület, kb. 25 munkatársig. A hierarchikus szervezetben is magas nyereségorientáció. A projektekben kollegálisan működnek együtt a különböző egységek munkatársai.
Három hierarchikus szint. Az együttműködés kevésbé formális, mint korábban, de nagymértékben függ az emberektől. Új bérezési rendszer funkciókra alapozva, kifejezi az új feladatés tekintélytudatot. (Vannak vesztesek és nyertesek.)
Kooperatívdemokratikus tekintélytudat. Megegyezési kultúra fejlődése, döntésvállalás bizonyos hierarchikus keretek között.
Erős hierarchiaredukálás, széles ellenőrzési sávval, 15–17 főig. Változó teljesítménymegítélés a legfelső szintig. Széles körű véleményalkotás a döntéshozatal során. Mátrixstruktúra alkalmazása megegyezés hiánya esetén. A különböző hierarchikus szintek között jó személyes kapcsolatok vannak.
A hagyományos szervezeti egységek fontosabbak, mint a teamek. A teamszellem még nem jelenti a felelősség delegálását. A súlypont az üzleti egységeken. A decentralizáció alapja a vevőcsoport és a regionalizálás. A fiókokban 2–6 folyamatorientált team, 15–25 munkatárssal. Kisebb szakosodás mint korábban, nagyobb hatáskör és felelősség a team tagjainál. A decentralizációt képzés támasztja alá. A szakmai folyamatokra fontos belső hálózatok a jellemzők.
Súlypont az üzleti egységeken. A decentralizáció alapja a vevőcsoport és a regionalizálás. A fiókokban 2–6 folyamatorientált team, 15–25 munkatárssal. Kisebb specializáció mint korábban, nagyobb hatáskör és felelősség a team tagoknál. A decentralizációt képzés támasztja alá. A szakmai folyamatok fontos belső hálózatok.
Önálló vevőterületek saját elosztási hálózattal és üzleti folyamatokkal. A folyamatok feladatorientált átszervezése a projektcsoportokban.
Hagyományosan erős decentralizáció a helyi üzleti fiókoknál. A központban erőteljes centralizáció. Jelentős projektszervezet a központban, egymáshoz kapcsolódva. Még nem alakult ki a folyamatszervezés.
Alapelv: „Az üzlet dinamikája a vállalatnál dolgozó emberektől függ.” A teamek és személyek önállósága a közösen kitűzött célok alapján. A bérezési rendszer egyik alapja a konstruktív viselkedés a teamekben. Feladatorientált szervezeti struktúra.
1. táblázat folytatása
Koordináció – normák, célok és teljesítményértékelés alapján
Árfogó kommunikáció
Ismertető jegyek
„A” nagybank erős globalizációval
„B” nagy biztosító erős globalizációval
„C” közepes biztosító erős helyi jelenléttel
„D” közepes bank csak svájci működéssel
Samurai AG svájci leányvállalat
Szervezeti visszacsatolás a gazdasági indikátorok révén. Nincs célirányos szervezeti kulturális fejlesztés. Néhány részleg kulturális különbségek miatt nem kommunikál egymással. A munkatársak tudását és ötleteit alig használják ki.
Nagy átszervezés 500–600 embert érintve, aktív dolgozói közreműködéssel. A projektek a képességek alapján formálódnak. A célkonfliktusokat konszenzus lapján oldják fel. A teameknél a nyereségérdekeltség az „öntözőkanna” elvén.
Magas fokú interakció, de zavar van a vonalas, a mátrix- és a folyamatszervezés átfedései miatt. Szükséges egyetértés a vonalbeli és a folyamatirányító vezetők között. Munkatársak bevonása a különböző területeket átfogó projektekbe (5–10 fő). Munkatársak megkérdezése a fejlesztések során.
Közös kockázatvezetés nagyfokú helyi autonómiával, ami elősegíti a konszenzust minden szinten.
Kommunikáció és interakció korlátok nélkül, minden szinten. Az időkényszer és a gyors reakciók nem csökkentik a kommunikációt, hanem elősegítik azt. A szoros kapcsolatok alkotják az állandó újítások, új üzleti lehetőségek keresésének alapját.
Növekvő célelvárások, gazdasági és pénzügyi ellenőrzés, mint korábban. Teljesítményértékelés csak alsóbb szinteken, nem a felsővezetésnél. Hiányzik a célirányos fejlesztés a vezetők együttműködésében és a szabályok kialakításában.
Igénycélok és erős teljesítményelvárás. Teamvezetőknél 40%-os teljesítménybér. Nincsenek elfogadott szabályok az együttműködésre vonatkozóan.
Célokban való megegyezés a munkatársak zöménél. Teljesítményorientált bérrendszer kialakítása. Fokozatos, hosszú távú program a szervezeti kultúra fejlesztésére vonatkozóan, önkéntes részvétel alapján.
Tradíció alapján hálózatbarát konszenzuskultúra. Teljesítményorientáció erősen decentralizált piaci felelősség alapján.
Vonzó célok alapján átfogó teljesítményértékelés minden szinten. Egyértelmű normák az együttműködésre vonatkozóan. Betartásukat ellenőrzik.
A lapos szervezeti struktúra, mint ismertetőjegy, minden konkrét vállalati alkalmazás során érvényesül, aminek oka a költségmegtakarítás, valamint a viszonylag egyszerű megvalósítás. Nehezebb bevezetni a decentralizált, teamorientált munkaformákat, valamint a vertikális és horizontális kommunikációs folyamatokat. A legtöbb gondot és nehézséget azonban a partneri együttműködés, a célok közös kialakítása, valamint a többdimenziós differenciált teljesítményértékelés okozza. A vizsgált cégek közül – a Samurai AG kivételével – sehol sem volt olyan következetes, jól érvényesülő teljesítményértékelési rendszer, amely a munkatársak és a vezetők közreműködésére alapul. Nem alakultak ki igazán ezeknél a cégeknél az együttműködésre vonatkozó normák sem. Az együttműködésre vonatkozóan továbbra is a hagyományok jelentenek útmutatást. Az újfajta szemléletmódot és viselkedést kívánó újfajta szervezeti és vezetési struktúra gyakorlati bevezetését elemző esetpéldák jól tükrözik a folyamatos és következetes fejlesztési tevékenység szükségességét. A hálózatszerű vezetési és szervezeti rendszer alapfeltételei, mint pl. a kooperációs
készség, a szociális kompetencia, a széles körű felelősségvállaló készség, valamint egy alapvetően megváltozott vezetői viselkedés és szerepfelfogás feltételezik a felső vezetés elkötelezettségét a változások iránt, de ez nem történhet meg az egyik napról a másikra egy vezetői döntés alapján. Sokkal inkább arra van szükség, hogy egy hosszú távú és széles körű kulturális fejlesztési folyamat induljon meg a vállalaton belül, szükség esetén megfelelő kompromisszumok kialakításával. Ennek eredményeként olyan változatok alakulnak ki, amelyek a hagyományos hierarchikus, valamint az újszerű, hálózatos vezetési rendszer elemeit kötik össze különböző kombinációkban, míg végül valamilyen hibrid szervezeti forma alakul ki. A svájci biztosítótársaságok, bankok és pénzügyi szolgáltató cégek fejlődési irányzatait vizsgálva az a következtetés vonható le, hogy az utolsó 10 évben jelentős mértékben érzékelhetővé vált a hálózatszerű elemek térhódítása, valamint az olyan szervezeti struktúrák kialakulása, ahol a különböző szervezeti modellek sajátosságai egymással kombinálva érvényesülnek. ESETTANULMÁNY A SAMURAI AG-RÓL • A Samurai AG 10 évvel ezelőtt alakult meg Svájcban, egy nemzetközi cég leányvállalataként. Szervezeti struktúrájára az ágazatnál honos szokásos hierarchikus-bürokratikus hagyományok voltak jellemzők, a munkatársak a legkisebb részletekre vonatkozóan is szinte áttekinthetetlen számú előírás, utasítás alapján dolgoztak. Több vállalat felvásárlása nyomán fogalmazódott meg az igény egy hatékonyabb szervezeti struktúra kialakítására, figyelembe véve a helyi piac követelményeit. A szervezetfejlesztés keretében sor került a teamorientált projektcsoportok kialakítására és a hatékony kommunikációs hálózat működtetésére. A jó hatékonyság feltétele az, hogy a vállalaton belül ne legyenek belső korlátok és akadályok a kommunikációs folyamatokban. A célok közös kitűzése azt a motivációt jelenti a munkatársak számára, hogy ötleteikkel, kezdeményezéseikkel biztosítják a folyamatos innovációt és az új üzleti lehetőségek folyamatos felismerését. A kreatív légkör kialakításának fontos eszköze a támogató légkör, amit előmozdít az olyan teljesítményértékelési rendszer, ahol egy munkatárs értékelése nemcsak a vezetőtől függ, hanem a kollégáktól, beosztottaktól, partnerektől és az egyéb fontos személyektől. DÖNTÉSI FOLYAMATOK • A sűrű kommunikációs háló alkotja a formális döntési struktúra alapját, amely szorosan ráépül az információs struktúrára. A közös megegyezésen alapuló döntéshozatal kulcsfontosságú a Samurai AG döntési rendszerében, így a döntések normál esetben a széles bázis, a konszenzus elvén alapulnak. Amennyiben bizonyos döntések egy stratégiai szintet meghaladnak, vagy nem sikerül egyes kérdésekben megegyezést elérni, életbe lép a mátrix-struktúra, ami azt jelenti, hogy a vonalbeli vezető egyeztet a mátrix-felelőssel és úgy hoz döntést. A mátrix-szervezetnek fontos szerepe van a döntéshozatalban, ami azt jelenti, hogy a vonalbeli vezető egyedül nem dönthet, hanem csak a mátrix-felelőssel történt szakmai egyeztetés alapján. A vonalbeli hierarchiát nem építették le, de az jelentős változáson ment keresztül
és működése inkább kivételszerű. Csak szükség szerint élnek vele. A hangsúly a széles körű konszenzus alapján hozott döntéseken nyugszik. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KOORDINÁCIÓ SEGÍTSÉGÉVEL • A nyilvános teljesítményértékelésen és a nagy körültekintéssel kialakított célokon túl fontos koordinációs elem a célelérés folyamatának folyamatos figyelemmel kísérése minden területen (az ún. performance monitoring). Ezt egészítik ki a teljesítmény mérésére szolgáló különböző minőségi módszerek és eszközök. Az önértékelésben 50%-os súllyal szerepel az elért nyereség, a további 50%ot az egyéb dimenziók, mint pl. a vezetés, a folyamatminőség, a vevőkapcsolatok, valamint a munkatársi elégedettség jelentik. A Samurai AG teljesítményértékelési rendszerében sikerült elérni, hogy – jóllehet pénzügyi szolgáltató cégről van szó – a teljesítmények, hasonlóan az ipari cégekéhez, mérhetők legyenek. A célok kitűzésében való részvételnek köszönhetően az ellenőrzés zöme nem külső ellenőrzés, hanem önellenőrzés. A teljesítménykényszer kompenzálása érdekében a munkatársak számára bővítették az önálló munkavégzés körét. Motiválólag hatnak a nagyvonalú pénzügyi ösztönzők is. Jóllehet a fizetési és a pénzügyi ösztönzési rendszer az egyénre orientált, az egyén nem tud igazán kiemelkedő eredményt elérni, ha a team teljesítménye nem megfelelő. Éppen ezért a team tagjai szükség esetén – ha kell, informálisan is – segítik egymást a közös eredmény elérése érdekében. AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS SZABÁLYAI • A kooperatív feladatteljesítés elősegítéséért további koordinációs elemként szolgál a Samurai AG-nál a szabványos viselkedési előírások rendszere. Különösen nagy jelentősége van a kommunikációs, a visszacsatolási és a teamviselkedésnek, valamint az elvárások megfogalmazásának, a konszenzusnak és a döntéshozatalnak, ill. a döntések megvalósításának. Az erőfeszítések középpontjában a megbízhatóság kultúrája áll. A viselkedés szabályait kódexben rögzítik, amelyet mindenkinek alá kell írnia. A viselkedési kódex betartását rendszeresen ellenőrzik a belső auditorok. A vállalat belső világában a kapcsolatok a bizalmi elven alapulnak, ami azért fontos, mert a kiemelkedő célok, a pénzügyi ösztönzők arra csábíthatják a munkatársakat, hogy inkorrekt eszközöket is felhasználjanak az eredmény elérése érdekében. A külső kapcsolatokra vonatkozó etikai normákban nagy jelentősége van az adatvédelemnek, a diszkrimináció elkerülésére, az ajándékok elfogadására (megvesztegetésre, korrupcióra) vonatkozó előírásoknak. Mindezen szabályozások a szervezet tagjai számára védelmet és biztonságot adnak a vállalati szabad mozgástér kihasználásában vagy a felelősség delegálásához. Az etikai kódex az új belépők számára is fontos eszköz a szervezetbe való beilleszkedéshez. AZ EMPIRIKUS VIZSGÁLATOK ÉRTÉKELÉSE • A vizsgált vállalatok közül a Samurai AG jutott a legmesszebbre a szervezeten belüli hálózatos vezetési és szervezeti rendszer kialakításában. Az esettanulmány azt mutatja, hogy a tendencia a hibrid szervetek kialakításához vezet. A Samurai AG esetében ez azt jelenti, hogy a hálózatszerű struktúra mellett működik a hagyományos mátrixstruktúra is. Ez utóbbira azonban inkább kivételes esetekben nyílik mód, akkor
amikor olyan stratégiai döntés meghozatalára van szükség, amelynek terjedelme felsőbb egyeztetést igényel. A tapasztalatok szerint a hibrid szervezeti modellek bevezetésének közös vonása, hogy a bevezetés hosszú távú kulturális fejlesztést igényel, mivel mind a kollektív, mind pedig az egyéni viselkedési rendszer csak lassan változtatható meg. A többéves vagy évtizedes beidegződések gyakran oda vezetnek, hogy ezek a munkatársak a decentralizált teamképzést a szervezeti hatékonyság szempontjából veszteségként ítélik meg. A minél gyorsabb és hatékonyabb alkalmazkodás érdekében széles alapokon nyugvó, rendszeres képzésre van szükség. Különösen a kezdeti időszakban nélkülözhetetlen a folyamatos konzultáció, mivel erős versenyhelyzetben az ellenőrzés hiányának érzése bizonytalanságot okozhat. A szervezeti változások egészen újfajta vezetői képességeket is igényelnek, ami csak hoszszabb oktatási folyamat segítségével érhető el. Az új rendszer hatékony működésének alapvető feltétele, hogy az egyes elemek bevezetése között összhang legyen. Az empirikus vizsgálatok tapasztalatai azt mutatják, hogy pl. a szervezeti hierarchia laposabbá tétele önmagában nem elegendő a dinamikus szervezeti viselkedés kialakításához. Az optimális struktúra kialakítása még mindig több tényező kompromisszumon alapuló együttesét igényli, ami hibrid szervezeti formák kialakításához vezet. A bevezetés során az elkerülhetetlen feszültségek és ellentmondások fontos elindítói és mozgatói a szervezeti tanulási folyamatoknak, hozzájárulva a dinamikus szervezetfejlesztéshez. FEJLESZTÉSI MEGFONTOLÁSOK • A Svájcban működő pénzügyi szolgáltató cégek vezetési és szervezeti változásainak elemzése alapján megállapítható, hogy a hálózatszerű vezetési és szervezeti formák a szervezeten belüli munkahelyzetekben sokatígérő alternatívát jelentenek a jövő számára. A munkatársak – a megváltozott értékelképzelések következtében, építve magas képzettségi színvonalukra – jobban tudják érvényesíteni egyéni képességeiket és készségeiket, mint a hagyományos szervezetekben. Mindezek alapján a vezetés, hierarchia, tekintély és a hatalom fogalmai más megvilágításba kerülnek. A jó munkaköri légkör hozzájárulhat a munkával való elégedettséghez, azonban az új szemléletet követelő viselkedésminták elsajátítása nem megy egyik napról a másikra. A tanulási folyamatban a felsővezetésnek kell jó példával szolgálnia, hiszen nem várható el a munkatársaktól, hogy alapvetően megváltoztassák szemléletmódjukat, ha nem látják a felsővezetők elkötelezettségét a változások iránt. A hálózatszerű vezetési és szervezési rendszerek bevezetését bemutató konkrét gyakorlati példák vizsgálata rámutat arra az igényre, hogy a szervezetfejlesztési kutatásoknak kiemelt figyelmet kell fordítaniuk a különböző fejlődési fokok elemzésére. Ennek során további útmutatásra van szükségük a vállalatoknak annak megismeréséhez, hogy az új típusú vezetési és szervezeti rendszerek kialakítása során milyen helyzetek jöhetnek létre az alapelemek alkalmazásában. A Samurai AG tapasztalatai alapján az alapvető elemek ebben a megközelítésben a következők:
– informális kommunikációs hálózat, – formális mátrix-struktúra, – ideiglenes projekthálózatok, teammunkára alapozva, – kollektív szervezeti tudás, ismerethalmaz. Az egyes kontextusok együttes hatása adja a dinamikus modell alapját. Miután ezek az elemek nem sorolhatók be egyenként egy-egy szervezeti egységhez, közöttük a működés során kölcsönhatás érvényesül. (Dr. Góber Lajos) Rüegg-Stürm, J.; Young, M.: Die Bedeutung neuer netzwerkartiger Führungs- und Organisationsformen für die Dynamisierung von Unternehmungen. = Die Unternehmung, 55. k. 3. sz. 2001. p. 187–211. st Dess, G. G.; Picken, J. C.: Changing roles: leadership in the 21 century. = Organizational Dynamics, 28. k. 3. sz. 2000. Winter, p. 18–33.
HIRDESSEN! A BME Országos Műszaki Információs Központ és Könyvtár a Műszaki–Gazdasági Kiadványok Osztálya gondozásában megjelenő folyóiratokban megrendelésre megjelentet hirdetéseket is. A szakma szerint kiválasztott kiadványban megjelenő hirdetések célzottan a potenciális felhasználókhoz jutnak el.
A hirdetések ára: 37 000 Ft/oldal + 25% ÁFA A kiadványok formátuma: A/5. Tükörméret: 106 x 152 mm. Raszterszám: 35. Szórólap: max. A5-ös méretben, 25 g-ig 43 500 Ft + ÁFA, 25 g felett egyedi megállapodás szerint. Felvilágosítás és hirdetésfelvétel: BME–OMIKK – Értékesítési és Marketing Csoport 1011 Budapest, Gyorskocsi u. 5-7. ● Levélcím: 1255 Bp., Pf.: 207. Tel.: 457-5333● Fax: 457-5334 ● E-mail:
[email protected]
