Nad rámec pravidel engagementu

Nad rámec pravidel engagementu Jak mohou vůdčí osobnosti organizace vytvářet firemní kulturu, která podporuje vysoké pracovní nasazení?

Dale Carnegie® příručka podle

Williama J. Rothwella, Ph.D., SPHR The Pennsylvania State University University Park, PA Engagement (zasnoubení) je v pracovní terminologii neobvyklé slovo. Slovník naznačuje, že je synonymem závazku. Ale v běžném jazyce, je nejčastěji spojováno se sňatkem. Vzhledem k tomu, že více než polovina všech manželství nejen v USA končí tragicky rozvodem, slovo engagement nemusí být nutně nejlepší způsob, jak popsat skutečně silný závazek na pracovišti. Co znamená engagement zaměstnanců a proč by se mu manažeři měli věnovat? Co nám o tom říká výzkum? Jak organizace napomáhají engagementu? Jak může organizace změnit své vnitřní klima a vytvořit podmínky pro zapojení jednotlivých pracovníků tak, aby vznikla sociálně soudržná firemní kultura, se kterou se lidé plně identifikují a budou ji podporovat? Tato Příručka Dale Carnegie® se zabývá uvedenými důležitými otázkami.

Copyright © 2008 Dale Carnegie & Associates, Inc. 290 Motor Parkway Hauppauge, NY 11788

All rights reserved. Printed in the U.S.A.

Nad rámec pravidel engagementu

1

Definice engagementu zaměstnanců Neexistuje jediná, všeobecně platná definice engagementu. Ale téměř každý souhlasí s tím, že engagement zaměstnanců se týká toho pracoviště, kde (se) pracovníci: • cítí osobně a emocionálně vázáni k organizaci, • hrdě doporučí ostatním pracoviště jako dobré, • oceňují sounáležitost s organizací více než mzdu a výplatu za práci, • cítí blízký vztah k hodnotám, etice a činnosti, které organizace reprezentuje. V určitém smyslu je jednodušší definovat špatné pracoviště, nežli popsat takové, kde se vyskytuje plný engagement. Pravděpodobně nejlepší popis takového špatného pracoviště a nezvyklého chování představuje povídka Hermana Melvilla z roku 1853 „Bartleby zapisovatel: Historie Wall Street.“ V té době pojem „zapisovatel“ znamenal „právní úředník“. Historka je o vedoucím právní kanceláře, který přijme zaměstnance jménem Bartleby v domnění, že jeho klidná povaha přinese pohodu na pracoviště. Vedoucí ale brzo ke svému zklamání pozná, že Bartleby se do úřadu nastěhoval a že tam žije natrvalo. Jeho život postrádá smysl nebo náplň. Odmítá celou řadu pracovních povinností s odůvodněním, že to nedělá rád. Nakonec vůbec žádnou práci nedělá, protože dává přednost nicnedělání. Vedoucí se nemůže Bartlebyho zbavit, tak přemístí celou právní kancelář. I za těch okolností se Bartleby odmítne vystěhovat. Za toto odmítnutí je uvězněn a nakonec zemře hlady, protože jíst, to také nedělá rád.

Téměř každý souhlasí s tím, že engagement zaměstnanců je na tom pracovišti, kde (se) pracovníci: • cítí osobně a emocionálně vázáni k organizaci, • hrdě doporučí ostatním pracoviště jako dobré, • oceňují sounáležitost s organizací více než mzdu a výplatu za práci, • cítí blízký vztah k hodnotám, etice a činnosti, které organizace reprezentuje.

Z pohledu Dale Carnegie® … Dale Carnegie vyzývá k převzetí odpovědnosti. To, jak vidíte ostatní lidi, má vliv na jejich chování. Pokud je chcete změnit, musíte změnit svůj vlastní postoj k nim a projevit to ve svém chování. Pokud manažeři chtějí podpořit vysoký engagement, musí věřit tomu, že již existuje, a se svými pracovníky jednat odpovídajícím způsobem.

2


Proč by měli manažeři a pracovníci pečovat o engagement? Jedním z důvodů je to, že vysoká úroveň zapojení zaměstnanců vede k nižší fluktuaci, protože na pracovištích s vysokým engagementem je úzké spojení mezi představou firmy a představou jednotlivce. Bez úzké vazby k pracovišti, se lidé cítí odcizeni a většinou hledají „zelenější pastviny“ jinde. Druhým důvodem, celkem logickým, je, že pracoviště, ve kterém zaměstnanci mají vysoký stupeň vlastního zájmu na úspěchu organizace, bude velmi produktivní, což je skutečnost, kterou dokládá výzkum (Globoforce Survey Results, 2007). Třetím důvodem je to, že pracoviště s vysokou mírou engagementu je takové, v němž lidé rádi pracují a chtějí se do značné míry zapojit, protože jejich vlastní zájem a zájem organizace spolu korespondují. Čtvrtým důvodem je, podle výzkumu Gallup, úzká spojitost mezi vysokou mírou engagementu a inovacemi na pracovišti. (Gallup Reveals the Formula for Innovation, 2007).


3

Co říkají výzkumy o engagementu? Podle studie Profiles International „Představte si vynikající lidi“ je přibližně 350 miliard amerických dolarů ztrát ročně způsobeno právě nedostatečným či chybějícím engagementem zaměstnanců. Tato studie zkoumala 8 000 zaměstnanců v celém spektru odvětví v USA. Výsledky ukázaly, že zaměstnanci by mohli být zařazeni do šesti hlavních skupin (procentuální podíly představují celonárodní průměr v USA): • Pracovníci bez zájmu - 15%. Tito lidé vidí hodnotu práce jen v krátkodobém ekonomickém přínosu. • Stagnující optimisté - 19%. Pro tento segment je práce zdroj obživy, ale není (nebo není v současné době) uspokojující prioritou v jejich životech. • Nadšenci/dobrodruzi - 15%. Pro tyto zaměstnance je práce jednou z mnoha příležitostí, které znamenají změnu a vzrušení v jejich životech. • Inovátoři s vlastní motivací - 14%. Pro ně je práce příležitostí k vytvoření trvalé hodnoty. • „Féroví tradicionalisté„- 20%. Práce pro ně znamená předvídatelný postup na cestě k úspěchu. • Kompetentní zaměstnanci - 17% . Pro tyto lidi je práce příležitost být cennou součástí úspěšného týmu. Manažeři mají významnou úlohu při vytváření a udržování engagementu na pracovišti. Vytvoření pracovního klimatu engagementu není něco, čím se zabývá oddělení HR. Manažeři hrají aktivní a každodenní roli při tvorbě tohoto klimatu. Jestliže se zaměří na pozitivní stránky pracovníků, podporují tím pracovní kulturu engagementu. Ale jakmile neustále zaměstnance kritizují, řídí vše do podrobností, zatímco nedokážou ocenit úsilí, pak chování manažerů rozšíří řady pracovníků bez zájmu, kteří nejsou aktivně zapojeni.

4


Z pohledu Dale Carnegie® … Dale Carnegie říká: "Každý hlupák může kritizovat, odsuzovat a stěžovat si, ale pro porozumění a odpuštění je třeba charakter a sebekontrola. Říkal také "Jednejte nadšeně, a budete nadšení“

Organizační postupy k povzbuzení engagementu zaměstnanců Programy na zapojení zaměstnanců jsou jako jiné věci: získáte tolik, kolik do nich vložíte. Pokud manažeři očekávají z takových programů okamžité výsledky, pak jsou naivní. Skutečná změna vyžaduje dlouhodobý závazek k tomuto úsilí. Z důkazů vyplývá, že pracovníci se stávají cynickými, protože vidí, že jejich nadřízení příliš často něco jiného říkají a něco jiného dělají - a příliš často se derou pomocí přehnaného nadšení za okamžitým uspokojením (Lines, 2005). Dřív než se zaměří na pracovníky, musí vůdčí osobnosti samy ukázat, že dokáží „jít pevně a vyjadřovat se jasně." To, co manažeři dělají, a jak se chovají, nastavuje míru zapojení zaměstnanců. Základem je, že pracovníci napodobí model chování svých lídrů. Pokud lídři nejsou plně zapojeni, nebudou engagement podporovat ani zaměstnanci. Manažeři musí být vzorem pro míru engagementu, o kterou usilují. Úkolem personálního oddělení je koučovat manažery, když sejdou z cesty. Každý prvek organizace je nutno přehodnotit podle toho, do jaké míry podporuje engagement.

Náhled … Z důkazů vyplývá, že pracovníci se stávají cynickými protože vidí, že jejich představení příliš často něco jiného říkají a něco jiného dělají.

Manažeři a další organizační vedoucí by měli posoudit, jak jsou pracovníci:

Tři hlavní úskalí, kterým je třeba se vyhnout, když chceme zvýšit engagement zaměstnanců:

•

přijímáni,

Nepředpokládajte že:

•

vybíráni,

•

jak dostávají zpětnou vazbu,

1. Toto je věc, kterou může provést HR oddělení bez výrazného zapojení vedení.

•

odměňováni,

•

povyšováni,

•

oceňováni za úspěchy,

•

emocionálně propojeni s misí organizace,

•

sociálně spojeni se spolupracovníky,

•

přijímáni v soudržném týmu,

•

jaký mají vztah ke svému vedoucímu,

•

zda s hrdostí doporučují výrobky a služby své organizace anebo zaměstnání ostatním,

•

zda jsou hrdí na ocenění své organizace za její výjimečné výsledky,

2. Pouhé zvýšení platů zvýší engagement. 3. Pracovní morálka nebo její nedostatek je příčinou problémů engagementu. Lepší než obviňovat zaměstnance je, aby vedení přijalo odpovědnost za nalezení způsobu jak engagement zlepšit.


5

Vybudovat pracoviště s plným engagementem vyžaduje změnu Intervenci v rovině Organizational Development (OD), která má vliv na vybudování nové firemní kultury. Stejně jako ve většině intervencí tohoto typu musí lídři organizace podpořit motivaci lidí tím, že je od počátku do této věci zapojí. Musí obětovat zaměření na dosahování výsledků, které si sami určili, těm cílům, které si definují společně s pracovníky. (Rothwell a Sullivan, 2005). Klíčem k úspěchu je zaměření na mezilidské vztahy jak lidé spolupracují. Manažer uspěje, když se vzdá postupu, který je rychlejší na vykonání, ale méně efektivní ve výsledku: nařizování, co se má jak vykonat a dosáhnout.

Pět věcí, které organizace mohou dělat, aby úspěšně zlepšily engagement zaměstnanců: 1. Vytvoření firemní kultury, která podporuje engagement pracovníků. 2. Pravidelně hodnotit zapojení zaměstnanců. 3. VVypracovat akční plány rozdělené na firemní, plány jednotlivých oddělení a individuální plány jednotlivců, které by se zabývaly příčinami problémů, které vedou k uvolnění morálky zaměstnanců. 4. Vést lidi k odpovědnosti za viditelný pokrok v engagementu. 5. Odměňovat ty, kteří prokazují pokrok v engagementu (pamatovat na to, že všechny odměny nemusí být finanční)

6


Posun nad rámec individuálního engagementu: vytvoření firemní kultury engagementu Když se snažíme vytvořit atmosféru pro plný engagement, měli bychom vzít v úvahu všechny – jednotlivce, spolupracovníky v týmu, manažery, oddělení lidských zdrojů i vrcholové vedení.

Engagement a jednotlivec Rozšířenou chybou, kterou mnozí manažeři dělají, je, že se výhradně zaměřují na to, co není v pořádku; na ty lidi, kteří prokazují nedostatek závazku. Místo toho by se měli ptát „Proč nejsou zapojeni, nebo proč nejsou motivováni?“ Je pravda, že existují případy, kdy nedostatek zapojení jde jednoduše na vrub jednotlivce. Osoba má špatný postoj nebo si není vědoma svého vlivu na ostatní zaměstnance, organizaci jako celek, zákazníky, distributory, dodavatele či společnost. Ale otázka, kterou si musíme položit, je: Byla tato osoba s těmito postoji přijata nebo se stalo něco v organizaci, co změnilo její přístup? Jestliže osoba byla takto přijata, organizace by měla přehodnotit metody přijímání a výběru zaměstnanců. Hledáme během výběrového řízení důkazy o tom, že osoba byla ve svých předchozích zaměstnáních vysoce zapojená? Když byla přijata jako motivovaný jednotlivec, pak jaké zážitky a zkušenosti v organizaci ho takto změnili? Jak budeme příčiny těchto zážitků řešit? Osoba s plným engagementem bude: • Klást důraz na to, co je pozitivní v organizaci, co funguje • Vyhledávat příležitosti k tomu, aby mluvila dobře o organizaci, o nadřízeném a o ostatních zaměstnancích. • Dobrovolně se zapojovat v úlohách nad rámec jejích povinností. • Vyjadřovat souhlas s tím, co organizace dělá a proč to dělá. • Co nejlépe se vyjadřovat o organizaci i před přáteli, příbuznými a zákazníky.

Z pohledu Dale Carnegie® … Dale Carnegie říká: To co máte nebo kdo jste, kde jste nebo co děláte vás neučiní šťastným nebo nešťastným.

Z pohledu Dale Carnegie® … Nejslavnější Dale Carnegie® program je Dale Carnegie® Course: Efektivní komunikace a mezilidské vztahy. Tento program vytváří efektivní interpersonální dovednosti, které jsou zásadní pro engagement zaměstnanců. Program může proběhnout přímo ve společnosti pro maximální dopad na řešení potřeb mnoha manažerů nebo dalších


7

Engagement a spolupracovníci v týmu Spolupracovníci hrají významnou roli v ovlivňování postojů svých kolegů. Lidé se někdy stávají součástí tzv. stádního instinktu. Ten můžeme někdy pozorovat ve způsobu, jakým se zaměstnanci navzájem ovlivňují. Příběhy, které pracovníci vyprávějí o svých nadřízených, organizaci, zákaznících a o důležitých věcech ovlivňujících pracovní prostředí (např. jak se komu zvyšují mzdy, jak je dokončována práce a jaká je vůbec hodnota práce, kterou vykonávají), mohou ovlivnit nové zaměstnance hned od prvního dne v práci. Pokud je nový pracovník přidělen k někomu, kdo je v aktivní opozici vůči firmě, nebude překvapením, že nový člověk snadno získá zkreslený pohled na organizaci. Proto bychom měli velmi dbát na to, jak bude nový zaměstnanec uveden na pracoviště - a kým. Spolupracovníci, kteří mohou být pro nové kolegy příkladem engagementu, se chovají takto: • Denně se zajímají o nového zaměstnance a kladou mu otázky. • Naslouchají pocitům se stejným zájmem, jako faktům - a projevují ochotu pomoci. • Přizvou kolegu na společenskou událost. • Dbají o to, aby každý byl začleněn do kolektivu, nepodporují "skupinky". • Všímají si toho, co je pozitivní. • Odmítají poslouchat sebekritiku a zaměřují se na to, co nový zaměstnanec a ostatní kolegové dělají dobře. • Nešíří pomluvy o ostatních.

8


Náhled … Spolupracovníci hrají významnou roli v ovlivňování postojů svých kolegů.

Engagement a manažeři Chování manažerů má vliv na to, jak se zaměstnanci cítí. To, co vedoucí říká a dělá, má dramatický vliv na postoje zaměstnanců k pracovišti. Pokud má přímý nadřízený radost z úspěchů svých podřízených, zdůrazňuje to, co funguje, snaží se „přistihnout" lidi při tom, když dělají něco správně a pochválit je za to, a když pravidelně podniká kroky, aby rozpoznal a spravedlivě odměnil jejich výsledky, pak zaměstnanci cítí, že na jejich úsilí záleží. Ale pokud jsou manažeři odtažití, pokud tráví čas v kanceláři a na mítincích a zřídka se zatoulají mezi zaměstnance, a pokud poskytují zpětnou vazbu jen tehdy, když je negativní, pak chování manažera vytváří spíše toxické pracoviště bez engagementu. Nadřízení, kteří s úspěchem budují tu správnou atmosféru, dělají toto: • Při výběru lidí do týmu berou v úvahu i reference o jejich engagementu u předchozích zaměstnavatelů. • Průběžně se vyptávají, jak lidé vnímají organizaci, práci, klienty a další klíčové položky a pak dělají opatření, aby odstranily překážky k úspěchům.

Náhled … Pokud má přímý nadřízený radost z úspěchů svých podřízených, zdůrazňuje to, co funguje, snaží se"přistihnout" lidí při tom, když dělají něco správně a pochválit je za to a pravidelně podniká kroky, aby rozpoznal a spravedlivě odměnil jejich výsledky, pak zaměstnanci cítí, že na jejich úsilí záleží.

• Zaměřují se na odhalování silných stránek jednotlivců a na nalezení pák k jejich nejlepšímu využití ve prospěch jednotlivce, týmu a firmy. • Oslavují úspěchy svých kolegů, namísto toho, aby jim jejich záviděli, nebo se je snažili přivlastnit. • O rozvoj engagementu svých lidí se starají stejně cíleně, jako o rozvoj jejich znalostí a dovedností. • Poskytují podporu a povzbuzení, když je někdo nešťastný nebo zklamaný.


9

Engagement a oddělení lidských zdrojů Na pracovišti, kde vládne engagement, bude oddělení lidských zdrojů plně podporovat zapojení lidí a minimalizovat ty jevy ve firmě, které přispívají k nevlídné, toxické atmosféře. Oddělení lidských zdrojů, kde vládne engagement, se projevuje takto: • V náboru a prvním kole výběru hledá chování vyjadřující postoj engagementu. • Pravidelně zkoumá organizaci a hledá silné stránky i oblasti pro zlepšení. • Povzbuzuje lidi, aby se zaměřili na to, co je pozitivní. • Povzbuzuje lidi, aby objevovali své silné stránky a hledali páky, kterými z nich vytěží maximum. • Povzbuzuje lidi, aby objevovali silné stránky u svých nadřízených a poučili se z nich. • Podporuje manažery a ostatních, aby se stali pozitivními vzory. • Koučuje jednotlivce, pokud jejich chování ukazuje něco jiného než plné zapojení. • Svými skutky a slovy je vzorem toho, jak by měl vypadat plný engagement. • Plánuje, tvoří a koordinuje programy na podporu engagementu. • Při závěrečném pohovoru zjišťuje skutečné příčiny odchodu zaměstnance.

10


Náhled … Na pracovišti, kde vládne engagement, bude oddělení lidských zdrojů plně podporovat zapojení lidí a minimalizovat ty jevy ve firmě, které přispívají k toxické atmosféře.

Engagement a vedení organizace Na pracovišti, kde vládne plný engagement, budou vrcholoví manažeři plně podporovat zapojení zaměstnanců. To se projevuje následovně: • Sami jsou vzorem plného engagementu. • Aktivně nacházejí příležitosti aby pochválili lidi za to, co dělají správně. • Podporují individuální a firemní rozvoj. • Úspěchy kolegů oceňují veřejně. Náhled …

• O problémech diskutují mezi čtyřma očima. • Kladou důraz na to co je pozitivní, co funguje a všímají si toho. • Poskytují zdroje na to, aby se mohly uskutečnit plánované programy na podporu engagementu. • Osobně věnují čas a pozornost podpoře engagementu. • Koučují jednotlivce, kteří svým chováním engagement neprojevují. Skutečnými cíli engagementu by mělo být: vytvoření společně sdílené vize organizace, nadchnout lidi pro realizaci této vize, nacházet praktické cesty k její realizaci a pracovat na jejím provádění. Tento přístup k přeměně organizace se nazývá „Appreciative Inquiry, teorie pozitivní změny“ (Appreciative Inquiry, positive change theory). Aplikovat tento přístup na změnu organizace a jednotlivce je cestou, jak posunout engagement zaměstnanců z podoby snu do reality.

Skutečným cílem zapojení zaměstnanců by mělo být: vytvoření společně sdílené vize organizace, nadchnout lidi pro realizaci této vize, nacházet praktické cesty k její realizaci a pracovat na jejím provádění.

Engagement a organizace K engagementu je zapotřebí sladěná činnost celé organizace - nejen jednotlivců nebo izolovaných skupin. Je třeba k ní přistupovat systematicky jako k součásti „úsilí o transformaci celého systému". Tato transformace by měla vést k zapojení jednotlivců, týmů a celé organizace. Úkolem managementu je zjistit, co způsobuje demotivaci lidí, a snažit se tyto překážky odstranit - nebo iluze, že existují. Úkolem oddělení lidských zdrojů je usnadnit tento proces a úkolem jednotlivců je zodpovědně „pátrat v sobě," aby objevili, co je osobně vede k engagementu a motivuje a snažit se toho dosáhnout.


11

Závěr Úsilí o engagement není posledním módním výstřelkem. Ale může se stát výstřelkem, pokud sami svými „myšlenkami, slovy a skutky" nebudeme vzorem engagementu a pokud budeme od tohoto úsilí očekávat výsledky „na počkání". Hlavním záměrem by mělo být vytvoření atmosféry pro engagement. Neměli bychom obviňovat jednotlivé pracovníky z toho, že nejsou zapojení. Spíše by měli lídři organizace prozkoumat vše, co organizace pro podporu plného engagementu dělá, a co by se mohlo přihodit, aby to nepřispělo k odcizení. Tak lídři projeví své skutečné odhodlání podporovat engagement a stanou se pravdivými a účinnými vzory. Dale Carnegie Training® má rozsáhlé zkušenosti s podporou engagementu zaměstnanců a transformací společností na vysoce výkonné organismy. Obraťte se, prosím, na místní pobočku Dale Carnegie® Training, kde získáte kvalifikované informace. www.dalecarnegie.cz www.dalecarnegie.com

Zdroje a další informace Crabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative relationships squelching productivity in your company? The Gallup Management Journal, download from http://www.govleaders.org/gallup_article_getting_personal.htm Gallup Q12 Employee Engagement Dashboard—Monitoring Employee Satisfaction via a Flash-based Scorecard (2007). Downloaded from http://www.enterprise-dashboard.com/2006/03/13/a-gallup-q12employee-engagement-dashboard-monitoring-employee-satisfaction-viaa-flash-based-scorecard/ Gallup Reveals the Formula for Innovation. (2007, 10 May). The Gallup Management Journal, download from http://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-the-Formula-forInnovation.aspx Globoforce Survey Results: Engage Employees and Leave the Competition Behind. (2007, Oct. 1). Business Wire. Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4(1), 8–32. Rothwell, W., and Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing organization development: A guide for consultants. San Francisco: Jossey-Bass. 12


Náhled … Úsilí o engagement není posledním módním výstřelkem. Ale může se stat výstřelkem, pokud sami svými "myšlenkami, slovy a skutky" nebudeme vzorem engagementu a pokud budeme od tohoto úsilí očekávat výsledky "na počkání".

Nad rámec pravidel engagementu

Recommend Documents