Multilevel marketing společnosti AVON Cosmetics Bakalářská práce

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Multilevel marketing společnosti AVON Cosmetics Bakalářská práce

Vedoucí práce

Autorka práce

Ing. Martin Souček, Ph.D.

Dagmar Palinková

2011

1

Ráda bych na tomto místě poděkovala panu Ing. Martinovi Součkovi, Ph.D. za pomoc, inspiraci, cenné rady a ochotnou spolupráci, kterou mi při zpracování mé bakalářské práce poskytl.

2

Prohlašuji, ţe bakalářskou práci na téma „Multi level marketing společnosti AVON Cosmetics“ jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály cituji v seznamu literatury.

V Brně dne 27. prosince 2011

Dagmar Palinková

3

Abstract PALINKOVA D. Multilevel Marketing at Avon. Thesis. Brno:Mendel University in Brno, 2011 th. The aim of this thesis is to present a general activity in the network marketing and direct sales companies in Avon, and the economic situation distributors AVON Cosmetics adjusted commission structure.

Keywords Direct marketing, direct sales, multilevel marketing

Abstrakt PALINKOVA, D. Multilevel marketing společnosti AVON. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. Cílem této bakalářské práce je přiblíţit všeobecně činnost v Multilevel marketingu a v přímém prodeji u společnosti AVON a zhodnocení ekonomické situace distributorů společnosti AVON Cosmetics po úpravě provizní struktury.

Klíčová slova Direct marketing, přímý prodej, multilevel marketing

4

1 Seznam tabulek Tab. 1

Náklady AL/AG

42

Tab. 2

Provize z vlastního obratu AL/AG

43

Tab. 3

Náklady UL

44

Tab. 4

Provize z vlastního obratu UL

45

Tab. 5

Provize z týmového obratu UL

46

Tab. 6

Náklady AUL

47

Tab. 7

Provize z vlastního obratu AUL

48

Tab. 8

Provize z týmového obratu AUL

Příloha č. 4

Tab. 9

Náklady EUL

Tab. 10

Provize z vlastního obratu EUL

Příloha č. 5

Tab. 11

Provize z týmového obratu EUL

Příloha č. 6

Tab. 12

Náklady SEUL

Tab. 13

Provize z vlastního obratu SEUL

Příloha č. 7

Tab. 14

Provize z týmového obratu SEUL

Příloha č. 8

Tab. 15

Návrh provizní struktury

Příloha č. 9

Tab. 16

Provize z vlastního obratu platná od C 13/2008

Příloha č. 1

Tab. 17

Provize z vlastního obratu platná od C 1/2010

Příloha č. 1

Tab. 18

Provize z týmového obratu platná od C 13/2008

Příloha č. 2

Tab. 19

Provize z vlastního obratu platná od C 1/2011

Příloha č. 3

50

52

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1

Schéma pozice UL

Příloha č. 10

Obr. 2

Schéma pozice AUL

Příloha č. 11

Obr. 3

Schéma pozice EUL

Příloha č. 12

Obr. 4

Schéma pozice SEUL

Příloha č. 13

5

Obsah Seznam tabulek Seznam obrázků 1 ÚVOD

9

2 CÍL

10

3 METODIKA

11

4 TEORETICKÁ ČÁST

13

4.1

Direct marketing

13

4.1.1

Výhody direct marketingu

14

4.1.2

Nevýhody direct marketingu

15

4.1.3

Prvky přímého marketingu

16

4.2

Přímý prodej

17

4.2.1

Výhody přímého prodeje

17

4.2.2

Nevýhody přímého prodeje

18

4.2.3

Aktivity přímého prodeje

18

4.2.4

Proces přímého prodeje

19

4.2.5

Plánování a organizace prodejců

21

4.2.6

Výcvik, motivace a odměňování obchodníků

22

6

4.3

Multilevel marketing

24

4.3.1

Účastníci Multilevel marketingu

26

4.3.2

Jak se dělá Multilevel marketing prakticky

26

5 PRAKTICKÁ ČÁST

32

5.1

Společnost AVON

32

5.1.1

Struktura společnosti

33

5.1.2

Portfolio produktů

34

5.1.3

Aktivace velkoobchodních cen

34

5.1.4

Katalog

34

5.1.5

Objednávky a dodání zboží

35

5.1.6

Reklamace

35

5.1.7 Provize distributorů a leaderů

36

5.1.8 Činnosti distributora v kampani

37

5.1.9 Činnosti leadera v kampani

38

5.2

Zhodnocení Multilevel marketingu u AVONu

39

5.2.1

Pozitivní hlediska z pohledu distributora a leadera

39

5.2.2

Negativní hlediska z pohledu distributora a leadera

42

5.3

Ekonomické možnosti distributorů a leaderů

45

5.3.1

AVON lady/AVON gentleman

45

5.3.2

Unit Leader

47

5.3.3

Advanced Unit Leader

50

5.3.4

Executive Unit Leader

53

7

5.3.5

Senior Executive Unit Leader

5.4 Návrhy změn v provizní oblasti

55 57

6 ZÁVĚR

61

7 LITERATURA

64

PŘÍLOHY

8

1 ÚVOD Oblasti Multi level marketingu (MLM) je vhodné se věnovat, protoţe systém MLM fascinuje kaţdého kdo ho pochopil a měl moţnost si vyzkoušet jeho funkčnost. Nejzajímavější na tomto obchodním systému je to, ţe dává příleţitost kaţdému k seberealizaci. Multilevel marketing má dlouholetou tradici je zaloţen na principu přímého prodeje (provize z obratu) a na odměňování registrovaných partnerů za přivádění nových kolegů. Jedná se o systém, který poskytuje jeho členům svobodu, která spočívá v tom, ţe v něm můţe kaţdý pracovat, kdy chce a jak dlouho chce. Multi level marketing je motivační, odměňovací a kopírovací systém. Jeho největší předností je to, ţe je šancí pro kaţdého. MLM je zaloţen na principu „schopni v před“ – umoţňuje to, ţe kdyţ je v systému někdo šikovný, tak ţe můţe karierně bez omezení růst a přeskočit i svého sponzora (nadřízeného). Přináší moţnost vydělávat si více peněz neţ nadřízený – této skutečnosti se v klasické zaměstnanecké pyramidě (zaměstnaneckém poměru) nikdy nedočkáme. Jedná se o nediskriminační systém, protoţe v multilevel marketingu je jedno jaké je jeho člen profese (lékař, učitel, automechanik,...), jakého je pohlaví či kolik má dětí. V multilevel marketingových systémech je i jedno jaké je člen národnosti. Pro všechny členy multilevel marketingu jsou nastaveny stejné podmínky, pozici v MLM není moţné koupit. Další předností je, ţe je zaloţen na bázi aktivního prodeje a díky tomu můţe zástupce společnosti, která je zaloţena na multilevel marketingu poskytnou 100% servis kaţdému klientovi. Systémy zaloţené na bázi multilevel marketingu jsou systémy budoucnosti.

9

2 CÍL V odborné části bakalářské práce bude cílem zpracovat po teoretické stránce problematiku osobního prodeje, marketingu a Multilevel marketingu. Hlavním cílem bakalářské práce bude na základě analýzy kvalitativního výzkumu navrhnout doporučení pro společnost AVON, které povedou ke zvýšení obratu společnosti a k větší motivaci distributorů. Prvotním cílem praktické části bakalářské práce bude přiblíţit systém Multilevel marketingu společnosti AVON. Charakterizovat jednotlivé činnosti distributorů a leaderů v jedné kampani (doba, po kterou platí jeden katalog společnosti) na základě kvalitativního výzkumu. Následujícím cílem bude zjistit zda distributoři společnosti pociťují nějaká omezení ve své činnosti ze strany systému, který je u společnosti nastaven (co komplikuje jejich činnost). Dalším cílem bude zjistit zda respondenti zaznamenávají nějaká pozitivní hlediska při své činnosti (co usnadňuje jejich činnost). V případě zjištění nedostatků bude cílem práce navrhnout moţná řešení dané problematiky. Dalším cílem bude zhodnotit ekonomickou situaci distributorů společnosti AVON Cosmetics, s. r. o. Především to zda došlo při poslední změně provizní struktury a podmínek spolupráce k efektivním a dostatečným změnám z pohledu distributorů a leaderů společnosti. Následujícím cílem bakalářské práce bude navrhnout případné změny v provizní oblasti a v provizním systému společnosti. Finálním cílem bakalářské práce bude navrhnutí případných změn, které povedou ke zvýšení obratu společnosti a k motivaci distributorů.

10

3 METODIKA V první fázi byla nastudována odbornou literaturu, která je spojena s direct marketingem, přímým prodejem a multilevel marketingem. Na základě prostudování teoretických podkladů, které jsou citovány v odborné literatuře byla zpracována teoretickou část. V teoretická část je věnována následujícím tématům. Direct marketingu – jeho výhodám, nevýhodám a jeho prvkům. Dále se v teoretické části hovoří o přímém prodeji. Především o výhodách, nevýhodách tohoto procesu. Multilevel marketingu – obecně, je v této sekci pojednáváno o účastnících MLM a především o tom, jak se MLM realizuje. V další fázi byly detailně prostudovány marketingové podklady společnosti AVON. Ke zhotovení bakalářské práce bylo vyuţito kvalitativního výzkumu. Kvalitativní výzkum v této bakalářské práci je zaloţený na individuálních rozhovorech – rozhovor výzkumníka s 1 informantem (aktérem). Aktéři pro

rozhovory byli

náhodně

vybíráni.

Z celkového

počtu

90 000 distributorů společnosti AVON v ČR bylo vybráno 30 distributorů. Výše zmiňovaných 30 distributorů bylo náhodně vybráno z databáze společnosti AVON. Vzhledem ke stanoveným cílům bylo nutné vybrat vzorek respondentů, jak z oblasti základních distributorů (prodejců) = 15 aktérů, tak z řady leaderů (vedoucích prodejců) = 15 aktérů. Struktura rozhovorů (výzkumné otázky) byla předem připravena v souladu s cíly bakalářské práce. Cílem kvalitativního výzkumu bylo zjistit pohled aktérů v oblasti pozitivních a negativních hledisek systému, na kterém společnost AVON funguje. Zjistit

spokojenost

distributorů s provizní strukturou společnosti

a v případě nespokojenosti v nějaké oblasti navrhnout efektivní změny jak pro distributory, tak pro firmu.

11

Kvalitativní výzkum probíhal na základě strukturovaných, individuálních rozhovorů. Záznam strukturovaných rozhovorů přikládám v příloze bakalářské práce v podobě 30 dotazníku na CD (viz Příloha č. 14). Získaná data jsem seskupila, utřídila a následně analyzovala na základě závaţnosti informací ve vztahu ke stanoveným cílům. Výsledky analýzy jsem uspořádala do tematických celků, které interpretuji v praktické části bakalářské práce. Analýzu získaných dat obohacuji konkrétními názory respondentů. V praktické části jsem se zaměřila také na interní dokumenty společnosti AVON. Na základě dokumentů společnosti AVON bylo moţné charakterizovat činnost společnosti AVON a především jejich distributorů. Ve finální části bakalářské práce na základě získaných podkladů je analyzována

provizní

strukturu

společnosti

AVON

a s tím

související

ekonomická situaci distributorů a leaderů společnosti. V oblasti posouzení ekonomické situace distributorů je konkrétně analyzována provizní strukturu, která byla platná od kampaně 13/2008 do kampaně 17/2010

s provizní

strukturou,

která

je

platná

od

kampaně

1/2011

a to z kvantitativního hlediska změny. Jednotlivé provizní struktury jsou srovnávány, jak z pohledu společnosti, tak z pohledu distributorů. Na základě zjištěných nedostatků jsou následně navrţeny změny, které by v provizní struktuře společnosti AVON mohly být provedeny za účelem zvýšení zisku společnosti a motivace distributorů. Veškeré získané informace byly analyzovány a jsou interpretovány v bakalářské práci.

12

4 TEORETICKÁ ČÁST 4.1 Direct marketing Direct = přímý - vyjadřuje skutečnost, ţe je činnost realizována bez zbytečných operací a bez prodluţování činností, které je efektivnější zkrátit. Marketing = je společenský a manaţerský proces, díky němuţ lidé uspokojují potřeby v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot (Kotler, 2003). Paul Smith přímý marketing charakterizuje tak, ţe direkt marketing realizuje proměnu rolí trhu a zákazníka – u přímého marketingu přichází trh za zákazníkem a ne zákazník

na trh.

Zákazníkům

jsou dělány veřejné

či individuální prezentace firmy a produktů na předem dohodnutém místě (Smith, r. 2000). Parik De Pelsmacker preferuje to, ţe je přímý prodej zaloţen na budování dlouhodobých vztahů a zvyšování loajality k zákazníkům, přičemţ se klade důraz na zpětnou vazbu. Realizuje se kontaktováním stávajících a potencionálních zákazníků s cílem vyvolat okamţitou potřebu nabízeného produktu a následný impuls ke koupi. Vyuţívá přímého a osobního kontaktu se zákazníkem (Pelsmacker, r. 2001). Philip Kotler ve své literatuře podotýká to, ţe v případě direkt marketingu se jedná o přímou komunikaci s precizně vybranými individuálními zákazníky, se záměrem získat okamţitou reakci zákazníka a současně je realizováno utuţování vztahů se zákazníkem. K provádění direkt marketingu jsou pouţívány prostředky umoţňující přímý kontakt se zákazníkem (Kotler, r. 2007).

13

Za nejpůsobivější myšlenku z oblasti Direct marketingu je moţné povaţovat definování přímého marketingu Paulem Smithem. „V případe Direct marketingu dochází k obratu rolí trhu a zákazníka – přímý marketing přináší trh do domu nakupujícího či na jiné dohodnuté místo.“ (Smith, r. 2000).

4.1.1 Výhody Direct marketingu Mezi zásadní výhody direkt marketingu můţeme zařadit následující poznatky. Zkrácení distribučního kanálu – díky tomu odpadá velké mnoţství zprostředkovatelů, které dovedou produkt v klasickém distribučním kanálu výrazně prodraţit (Smith, r. 2000). Pečlivé zacílení na požadované zákazníky – s direkt marketingem je velmi těsně spjata individualita jednání se zákazníkem a individuální přístup ke kaţdému klientovi (Smith, r. 2000). Obrovskou výhodou pro zákazníka je to, ţe díky direkt marketingu můţe své potřeby uspokojovat v pohodlí svého domova. Tuto moţnost velice ocení lidé, kteří se nachází v oblastech s řídkou sítí obchodů a nebo v oblasti velmi frekventovaných center kde není moţné ani zaparkovat (Kotler, r. 2007). Další výhodou je nenáročná měřitelnost reakcí zákazníků – díky osobnímu kontaktu máme moţnost okamţitého zjištění reakce klienta na sledovanou problematiku (Smith, r. 2000). Velkou výhodou pro moderního zákazníka je moţnost pouţívání při nákupu internetu, protoţe mu to šetří čas oproti chození do kamenných obchodů (Kotler, r. 2007).

14

Operativnost – díky osobnímu kontaktu a individualitě je moţné veškeré poţadavky klienta řešit velice rychle a dle představ klienta. (Smith, r. 2000). Předprodejní a zkušební servis – v případě poţadavků klienta není problém vše vyzkoušet a nachystat produkt či sluţbu na míru. Klient je v direkt marketingu na 1. místě (Smith, r. 2000). Víceúčelovost – direkt marketing je moţné pouţít v kaţdé situaci a v kaţdém odvětví (Smith, r. 2000). Direct marketing můţe být načasován na základě osobního kontaktu tak, aby zákazníka zastihl ve vhodný čas a ve vhodnou chvíli (Kotler, r. 2007). Charakter internacionálnosti – je moţné díky němu jednoduše překlenout státní hranice, např. prostřednictvím dopisu, telefonátu či osobní schůzky. Individualita

při

jednání

se

zákazníkem

–

obrovská

výhoda

je v operativnosti sdělení, protoţe při osobním kontaktu je moţné jednání maximálně přiblíţit poţadavkům zákazníka (Smith, r. 2000). Trvalý vztah se zákazníky – díky osobní známosti je moţné prohlubovat vztahy se zákazníkem a nabízet servis (Smith, r. 2000).

4.1.2 Nevýhody Direct marketingu Takřka vţdy je nevyžádaný, protoţe je zaloţen na aktivním prodeji – s nabídkou přichází distributor za zákazníkem – nikoli s poptávkou zákazník jako je tomu v kamenných obchodech (Smith, 2000). Zákazníci ho mohou povaţovat za příliš osobní díky vysoké individualitě prodeje. (Smith, 2000). Negativní přístup maloobchodníků a distributorů klasických sítí – protoţe oni si nemohou příliš ovlivnit to, kdo bude jejich zákazník, protoţe na něho pouze pasivně čekají (Smith, 2000).

15

4.1.3 Prvky přímého marketingu Mezi nejvyuţívanější prvky přímého direkt marketingu patří následující prostředky. -

Přímá pošta,

-

telemarketing,

-

podomní prodej,

-

reklama s přímou odezvou zákazníků,

-

nakupování z domu,

-

reklamní letáky,

-

přílohy v novinách apod. V dnešní době ze strany distributorů dochází ke stálému vyhledávání

nových prvků přímého marketingu. V současnosti je velice oblíbeným prvkem i rozesílání sms zpráv, e-mailů a vzkazů na Facebooku. V bakalářské práci se budeme podrobněji zabývat podomním prodejem – přímým prodejem a Multilevel marketingem (Smith, 2000).

16

4.2 Přímý prodej Přímý = vyjadřuje skutečnost, ţe je činnost oproštěna o zbytečné operace a o prodluţování činností, které je efektivnější zkrátit. Prodej = je to druh činnosti vedoucí k výměně komodit či sluţeb za jiný druh komodity či sluţby nebo případně za peníze či za jiný hodnotný artikl. Patrik De Pelsmacker vidí přímý prodej jako bilaterální komunikaci, která je zaloţena na kontaktu „tváří v tvář“ a díky tomu je moţné poskytnout klientovi individuální informace a budovat dlouhodobý vztah zaloţený na důvěře. (Pelsmacker, r. 2001). Z pohledu Philipa Kotlera je přímý prodej dvoustrannou komunikaci mezi prodejcem a zákazníkem, která můţe být realizována osobně, telefonicky, prostřednictvím internetu nebo jinými nástroji přímého prodeje. Přímý prodej bývá efektivnější neţ reklama, protoţe díky přímému kontaktu můţe prodejce přizpůsobit svoji nabídku očekáváním zákazníka a díky tomu vyjednat vzájemně výhodné podmínky transakce (Kotler, r. 2003). Paul Smith klade důraz na to, ţe přímý prodej realizuje proměnu rolí trhu a zákazníka – v přímém prodeji přichází trh za zákazníkem a ne zákazník na trh (Smith, 2000).

4.2.1 Výhody Přímého prodeje Cílenost oslovení – oslovení je určeno specifickému okruhu lidí, které si distributor pečlivě vybírá z okruhu svých známých či ze seznamů obdrţených od společnosti, kterou zastupuje (Pelsmacker, r. 2003). Vliv osobního kontaktu – v případě přímého prodeje je jednání zaloţeno na osobním

kontaktu

s klientem

coţ

je

(Pelsmacker, r. 2003).

17

klíčové

pro

kaţdý

obchod

Komunikace tváří v tvář – jedná se o nejsilnější zbraň přímého prodeje, protoţe díky osobní konverzaci je moţné obsah sdělení flexibilně dle potřeby pozměňovat (Pelsmacker, r. 2003). Vztahy se zákazníky – v případě přímého prodeje je moţné klást důraz na dlouhodobé vztahy (Pelsmacker, r. 2003). Přímý prodej umoţňuje individuální prostudování potřeb kaţdého zákazníka a s tím související pokrytí trhu (Pelsmacker, r. 2003).

4.2.2 Nevýhody Přímého prodeje Přímý

prodej

vzhledem

ke

své

individualitě

je

velice

nákladný

(Pelsmacker, r. 2003). Malá kontrola nad činností zprostředkovatelů –

protoţe jednotliví

distributoři pracují samostatně (Pelsmacker, r. 2003). Rozesetí zákazníků po velkém území – s tím se pojí i vysoká nákladovost (Pelsmacker, r. 2003).

4.2.3 Aktivity přímého prodeje Níţe jsou uvedeny nejčastější aktivity prodejců v oblasti přímého prodeje. -

Prodej – realizace obchodu,

-

spolupráce se zákazníky a v týmu – individuální přístup k jednotlivcům,

-

doprovodné sluţby k produktům – bezplatné předvedení, proškolení,

-

práce s informacemi – jak od nadřízených, tak i s informacemi pro zákazníky a spolupracovníky v týmu,

-

cestování a překlenování vzdáleností mezi klienty,

-

účasti na seminářích a školeních – oblast vzdělávání,

18

-

účast na společenských akcích – akce s obchodními partnery apod.,

-

nábor a aktivace nových prodejců a spolupracovníků. (Pelsmacker, r. 2003). Ještě před nedávnem byl hlavní a takřka jedinou aktivitou distributora

prodej, ale v dnešní době se distributor zaměřuje i na spokojenost zákazníka, na vytváření vztahu se zákazníky (Pelsmacker, r. 2003).

4.2.4 Proces přímého prodeje Kaţdý prodej je odlišný dle typu podniku, podle zákazníka a dle jeho potřeb, ale je moţné

konstatovat,

ţe

i tak

prodej

má

několik

společných

stádií

(Pelsmacker, r. 2003). Identifikace potencionálních zákazníků -

Kdo můţe produkt koupit – zamyšlení nad skupinami potenciálních zákazníků,

-

jmenný seznam potenciálních zákazníků – konkrétní identifikace potenciálních zákazníků, zaměření se na toho kdo má moţnost produkt pořídit a zaplatit – na

pravomocné či na koupěschopné kandidáty (Pelsmacker, r. 2003). Příprava -

Podkladů pro navázání kontaktu,

-

sesumírování informací,

-

příprava

prezentace

produktů

–

připravení

(Pelsmacker, r. 2003).

19

podkladů

k prezentaci

Oslovení -

Telefonické – je operativní a osobní,

-

cílem je dohodnout schůzku – neslouţí k detailnímu rozebírání problematiky (Pelsmacker, r. 2003). Analýza klienta

-

Potřeb – vypátrání klientových potřeb,

-

přání – zjištění zákazníkových přání, očekávání – identifikace klientova očekávání (Pelsmacker, r. 2003). Prezentace

-

Představení firmy – charakteristika a představení preferencí společnosti,

-

představení sortimentu – artikelní průřez produktů (Pelsmacker, r. 2003). Řešení námitek klientů

-

Nejasné a nejednoznačné – je nutné detailně identifikovat problém,

-

potvrzené námitky – dochází k potvrzení námitky, ale argumentuje se tak, aby se námitka vyvrátila,

-

námitky důvodné pro nákup – dochází k nalezení pozitiva v námitce,

-

námitka v podobě předsudku, ţe se nejedná o dobrou nabídku – je nutné prokázat, ţe ostatní klienti jsou spokojeni, odmítnutí nabídky – vyvracení přesvědčení je vhodné pouze v případě, kdyţ

je prodávající přesvědčen, ţe klient nemá pravdu (Pelsmackera, r. 2003).

20

Uzavření obchodu – je realizováno na základě zájmu potenciálního klienta, důleţitá je reciprocita (Patricka De Pelsmackera a kol., r. 2003). Následná péče o zákazníka – o klienty se musí dobře pečovat, aby byli spokojeni s našimi sluţbami (Pelsmacker, r. 2003).

4.2.5 Plánování a organizace prodejců Hlavním úkolem v případě plánování je stanovení cílů firmy či jednotlivců – čeho chceme dosáhnout a dále je důleţité určit si kolik budeme potřebovat lidí ke splnění našich cílů. Firma má moţnost vyuţít různých typů prodejců např. přímé prodejce, kteří jsou zaměstnanci firmy, také můţe vyuţít smluvních prodejců (jedná se o nezávislé zástupce, kteří prodávají na provizní bázi). Firmy mají k dispozici čtyři alternativy strukturování prodejců, které lze různě kombinovat: Geografická struktura – je zaloţená na geografickém rozdělení – prodejce má přidělené území, se kterým má povoleno pracovat. -

Výhodou – jsou niţší náklady, protoţe má na starosti pevně vymezené teritorium.

-

Nevýhodou – je to, ţe prodejce musí prodávat všechny produkty a hrozí nebezpečí, ţe budou prodejci přednostně prezentovat výrobky, které se lépe prodávají. Orientace na produkt – prodejci je přidělen produkt, kterým se zabývá –

jedná se o specializaci. -

Výhodou – je větší odbornost při prodeji a lepší kontrola prodejní výkonnosti prodejce. Nevýhodou – jsou duplicity při kontaktech.

21

Orientace na zákazníka – je zaloţena na kontaktu se zákazníky, kterým prodejce prodává produkty. -

Výhodou je větší prozkoumání a chápání potřeb zákazníka.

-

Nevýhodou jsou vyšší náklady. Funkční specializace – je zaloţena na tom, ţe prodej je rozdělen do

několika činností a o kaţdou činnost se stará specializovaný prodejce, zákazník je obsluhován týmem specialistů. -

Výhodou je vysoká specializace.

-

Nevýhodou je, ţe dochází k duplicitě kontaktů (Pelsmacker, r. 2003).

4.2.6 Výcvik, motivace a odměňování obchodníků Výcvik – kaţdý distributor před zahájením své činnosti je podroben pečlivému výcviku, školení a semináře prodejci potom navštěvují v průběhu činnosti. (Pelsmacker, r. 2003). Motivace – kaţdý obchodník musí být motivovaný, aby svoji práci dělal s co největším nasazením, motivován můţe být prostřednictvím: -

Negativní báze – kdyţ nebude plnit výši obratů, tak se mu sníţí příjem či s ním bude ukončena spolupráce.

-

Pozitivní báze – kdyţ bude plnit výši obratů, tak dostane za odměnu moţnost účasti na nějakém školení, dovolená, poskytnutí větší autonomie apod. (Pelsmackera, r. 2003). Odměňování – jedná se o finančně vyjádřenou motivaci. K dispozici jsou

tři metody odměňování: -

Přímá mzda – jedná se o přímou mzdu, kterou prodejce dostává za práci na nepřímo prodejních aktivitách.

22

o Výhodou – přímé mzdy je, ţe podporuje prodejce v tom, aby více pomohli zákazníkovi a jejich cílem nebylo pouze prodat,

o Nevýhodou – jsou vysoké fixní náklady. -

Přímá provize – tato metoda zabezpečuje prodejci procentní provizi z prodeje výrobků, o Výhodou – této metody je to, ţe nejsou ţádné fixní náklady a ţe jsou obchodníci vedení k co nejvyšším obratům, aby si vydělali, Nevýhodou je, ţe na základě této metody je pro prodejce menší motivace,

aby řešili jinou neţ prodejní problematiku -

Kombinace – je zaloţena na fixní mzdě, která je spojena s provizí z prodeje, o Výhodou této metody pro prodejce je jistota příjmu s moţností ovlivnit výši příjmu. o Nevýhodou pro firmu jsou vyšší prodejní náklady (Pelsmacker, r. 2003). Přímý prodej je zaloţený na přímém kontaktu a vytváření vztahů se

zákazníky. Prodejce je za svoji činnost odměňován za to, co konkrétně on udělá pro společnost, kterou zastupuje (v závislosti na obratu, který uskuteční za sledované období). Za vylepšení přímého prodeje z různých hledisek jak pro firmu, tak pro distributory můţeme povaţovat systém Multilevel marketing, protoţe přišel s převratnou novelizací v přímém prodeji.

23

4.3 Multilevel marketing Multilevel = jedná se o něco víceúrovňového. Marketing = jedná se o společenský a manaţerský proces, jehoţ prostřednictvím jednotlivci a skupiny uspokojují své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot. Multilevel marketing Paul Smith popisuje jako systém prodeje zboţí přímo zákazníkům prostřednictvím sítě samostatných prodejců za účelem zkrácení distribučního řetězce. Jedná se o vícestupňový marketing (Smith, r. 2000). Výrobce si najme distributory, kteří hledají další distributory. Distributor má k dispozici určitou úroveň slev (většinou v závislosti na mnoţství nakupovaného zboţí za sledované období) - distributor má pak moţnost nakupovat zboţí za velkoobchodní ceny, coţ mu umoţňuje při prodeji zboţí konečnému spotřebiteli připočítat si vlastní ziskovou marţi. Distributor vydělává na tom, kolik zboţí prodá přímo zákazníkům, další peníze vydělává jako procentní podíl z celkového obratu svého týmu. Multilevel marketing je úspěšný a legální způsob marketingu. Pyramidový prodej má špatnou pověst, protoţe některé společnosti a distributoři nerespektují a nerespektovali etické chování a tím se do povědomí lidí dostaly obavy ze systému Multilevel marketingu. Důleţité je, si uvědomit u kritiky Multilevel marketingu a jeho pyramidové podoby, ţe i klasický zaměstnanecký vztah je zaloţen na pyramidovém základu je většinou 1 majitel firmy, málo ředitelů,

několik

vedoucích

pracovníků

a hodně

základních

podřízených

zaměstnanců. Systém Multilevel marketingu výrazně zneuţívá osobní kontakty lidí (distributorů), kteří jsou do systému MLM zapojeni. Člen systému MLM se na všechny známé a na rodinu dívá jako na potenciální zákazníky. Velkou výhodou je moţnost vrátit zboţí v případě nespokojenosti (Smith, r. 2000).

24

Randy Gage vidí Network marketing jako síťový a víceúrovňový marketing. Multilevel marketing je jedním z nejrychleji rostoucích odvětví na světě. Předností Multilevel marketingu je dle Randy Gaga: -

Moţnost vybrat si spolupracovníky,

-

nejsou vyţadovány ţádné velké investice,

-

moţnost pracovat z domu a volba vlastní pracovní doby,

-

zpřístupnění výrobků, které jsou jinde nedostupné,

-

moţnost neomezených příjmů,

-

dosáhnout úspěchů při týmovém podporování ostatních. Multilevel marketing = síťový marketing – je systém, který je zaměřen

na propojení úspěchu podřízených s úspěchy nadřízených. (Gage, r. 1999). John Kalench popisuje multilevel marketing jako víceúrovňový marketing. Jedná se o systém, který je zaloţený na svobodě – je moţné si vybrat spolupracovníky. Kalenck a Gage se schodují na tom, ţe je to jediný systém, ve kterém je moţné spojit vlastní úspěch s úspěchy druhých (Kelench, r. 1995). Multilevel marketing přišel s převratnou novelizací v přímém prodeji. V systému Multilevel marketing je moţné vytvářet vlastní tým prodejců – vlastní firmu

bez

odpovědnosti

za

zaměstnance).

Odměny

sponzorů

(jedná

se o distributory, kteří přivedli ke společnosti další distributory) se v MLM odvíjí od obratu, který vytvoří distributor a celý jejich tým. Sponzorům jsou dále k dispozici odměny za přivádění nových distributorů do své struktury.

25

4.3.1 Účastníci Multilevel marketingu Sponzor – přivádí nové lidi do společnosti a vytváří vlastní prodejní tým. Musí se naučit prodat výrobky, které jsou společností nabízeny. Měl by se naučit být dobrým sponzorem a postupem času se naučit své lidi sponzorovat. Nadsponzor – jedná se o sponzora, který má jiţ ve své struktuře nějakého sponzora. Spolupracovníci – jedná se o lidi, které k obchodu přivede sponzor. Sponzor se o ně stará a pomáhá jim v budování jejich týmů a následně se z nich pak také stávají sponzoři. Nebo se můţe jednat i o lidi, kteří se rozhodli, ţe budou u dané společnosti pouze nakupovat se slevou (za velkoobchodní ceny) a sponzor jim poskytuje informace o produktech. Lidé v okolí – jedná se o lidi, kteří nejsou ještě zapojeni do MLM. Můţe sejednat o potencionální zákazníky, spolupracovníky, sponzory. Ve svém okolí se můţeme setkat s několika typy lidí, které můţeme přivést k našemu obchodu. Můţe se jednat o lidi, kteří se stanou budovateli sítí, dealery a nebo o zákazníky, (Toman, r. 1995).

4.3.2 Jak se dělá Multilevel marketing prakticky MLM je systém prostřednictvím něhoţ je moţné si vydělat neomezené příjmy. Je důleţité, aby noví účastníci nevymýšleli novelizace, ale aby napodobovali úspěšné sponzory a nadsponzory. Noví sponzoři musí svoji práci provádět prostřednictvím pevně stanovených a osvědčených postupů, aby byli schopni vše řídit, kdyţ mají stále více spolupracovníků a stejný systém učí pouţívat i své spolupracovníky a sponzory, kteří jsou pod nimi (Toman, r. 1995). Mezi nejdůleţitější činnosti účastníků MLM patří: Vytyčení cílů – jedná se o základní fázi, kterou by mělo začínat všechno co člověk dělá, kdyţ chce něčeho dosáhnout. Protoţe cil je hnacím motorem, který člověka povzbuzuje. Kdo nemá vlastní cíle, tak je manipulovatelný a plní cíle jiných. Je důleţité, aby člověka vedl vlastní cíl a ne cíl někoho jiného.

26

Pouze lidé, kteří mají cíle, mohou být úspěšní, protoţe vědí, co chtějí. Cíle je nutné precizně formulovat. Cíle by měly být reálné, velké, měřitelné, časově vymezené, kontrolovatelné, konkrétní, napsané a především vlastní. Bezpodmínečně nutné je si svůj cíl napsat a říci o něm všem ve svém okolí. Důleţité je kaţdý den na cíl myslet a kaţdý den je třeba sledovat o kolik jsme se k němu přiblíţili (Toman, r. 1995). Jmenný seznam – jedná se o nejdůleţitější pomůcku sponzora, protoţe za pomoci jmenného seznamu hledá své zákazníky, spolupracovníky a sponzory. Do jmenného seznamu si sponzor zapisuje lidi, které zná aniţ by hodnotil to zda dotyčné zaujme jeho obchod – nemá smysl přemýšlet za druhé. Je třeba si systematicky určit to, jakým způsobem začneme svůj jmenný seznam psát, abychom na nikoho nezapomněli. Známé můţeme rozdělit dle místa bydliště (např. sepíšeme všechny lidi, které známe z města Brna), dle profese (např. sepíšeme všechny učitele), dle věku (např. sepíšeme kaţdého člověka, kterého známe ve věku mezi 20 a 30 lety) apod. (Toman, r. 1995). Plánování času – je důleţité si dobře svůj čas plánovat, protoţe je ho omezené mnoţství. Podstatné je sestavit pravidelný časový plán a ten posléze dodrţovat. Jinak nastane chaos a člověk pro jednu věc nestihne druhou a ve finále neudělá nic. Účastník Multilevel marketingu musí při řešení časové otázky brát v potaz

to,

ţe

jsou

organizované

schůzky,

besedy,

přednášky

sponzorů, nadsponzorů a i s nimi počítat ve svém harmonogramu. Dále musí vyčlenit čas na oslovování nových partnerů, na pečování o stávající partnery a v neposlední řadě na zákazníky stávající i potenciální (Toman, r. 1995).

27

Pozvání na schůzku – jedná se o domluvení schůzky s člověkem, kterému chceme říci o svém obchodě. Pozvání je nejvhodnější dělat prostřednictvím telefonu trvá zhruba ½ minuty – nic nevysvětlujeme. Pozvání by mělo mít charakter velice jednoduchý. Je vhodné vţdy nabídnout dva termíny schůzky. To je vše co je nutné realizovat při pozvání. Při pozvání rozhodně nerozebíráme obchod. Úkolem pozvání je sjednat schůzku, na které bude uskutečněn prodejní rozhovor - prezentace firmy (Toman, r 1995) Prodejní rozhovor – jedná se o akt, při kterém je představena společnost, kterou partner zastupuje. Dále jsou jednoduše představeny výrobky a moţnosti, které společnost nabízí. Klient se potřebuje dozvědět základní informace o obchodě a výhody, které obchod přináší. Obchodní rozhovor musí být veden tak, aby zákazníka zajímal a zaujal. Je velice důleţité, aby prodejní rozhovor byl stručný, jasný a přehledný. Je podstatné, aby prodejní rozhovor měl nějakou úroveň, musí být veden systematicky, aby se na nic nezapomnělo. Prodejní rozhovor je moţné všeobecně shrnout do pár bodů: -

Představení zprostředkovatele (distributora),

-

představení společnosti – její cíle, vize a filozofie,

-

nastínění specializace společnosti a co nabízí,

-

představení výrobků společnosti,

-

výhody pro zákazníka, pro samo spotřebitele, pro registrovaného partnera,

-

jaká je vstupní investice v případě zájmu o spolupráci,

-

jaká je návratnost investic, apod. Z počátku je důleţité to, aby kaţdý „nováček“ chodil na své první prodejní

rozhovory vţdy se svým sponzorem, aby sám nic nezkoušel, protoţe je velká pravděpodobnost, ţe vše zkazí, protoţe ještě vše zcela neovládá. Je důleţité se učit 28

od svého úspěšného sponzora, protoţe MLM je zaloţen pouze na napodobování úspěšných sponzorů a nadsponzorů. (Toman, r. 1995). Důleţité je, aby se prodejního rozhovoru účastnili oba manţelé či partneři, protoţe nejhorší situace můţe nastat, kdyţ manţelka či manţel tomu druhému vysvětluje, jaká nabídka mu prostřednictvím prodejního rozhovoru byla poskytnuta. Ošemetnost této situace je dána tím, ţe absolvováním jednoho prodejního rozhovoru není nikdy dostačující pro nabytí schopností vysvětlit dokonale problematiku. Pozváním celé dvojice partnerů na prodejní rozhovor se předchází tomu, aby došlo ke zkreslení informací v případě přenosu. Nezbytné je, aby distributor měl dokonalý přehled o firemní kultuře, o produktech a aby byl schopen zodpovědět zákazníkům všechny jejich dotazy a vzbudit v nich zájem o produkty. V neposlední řadě je důleţité, aby měl distributor přehled i o marketingové stránce společnosti, protoţe systém MLM poskytuje nezávislému distributorovi moţnost hledat své další distributory a ty tato oblast zajímá nejvíce. Ve finále prodejního rozhovoru je důleţité shrnout všechny výhody, které naše nabídka přináší. V další fázi je na místě optat se klienta, zda se mu naše nabídka líbí a v případě dotazů všechny zodpovědět. Během rozhovoru je důleţité vyndat přirozeně na stůl smlouvu, prodiskutovat moţnost registrace a následně rozjet spolupráci (Toman, r. 1995). Dosledování – jedná se o dokončení toho, co jsme začali, jedná se o následnou schůzku o schůzku po prodejním rozhovoru. Dosledování je velice důleţité, protoţe se jedná o upevnění kontaktu s novým klientem a o doladění detailů, které se nezvládly doladit při prodejním rozhovoru. Dosledování je podstatné provést co nejdříve je to moţné, protoţe čím déle otálíme tím je pravděpodobnost úspěchu niţší. (Toman, r. 1995).

29

Argumentace – prostor k argumentaci je po dokončení prodejního rozhovoru, někdy dochází k argumentaci i během prodejního rozhovoru. Jedná se o sdělení názoru zákazníka na nabízenou obchodní příleţitost. V případě argumentace je vhodné vyuţít Adenauerova kříţe – vyuţívá se k řešení problémů, u kterých je moţné nalézt klady i negativa. Kříţ se pouţívá tak, ţe se na levou stranu napíše vše záporné (se znaménkem – ) a na pravou stranu vše kladné (se znaménkem +) týkající se nastoleného problému a na základě sepsaných + a – se můţe klient lépe rozhodnout o nabízené příleţitosti. Při argumentaci je důleţité nadnést všechny negativa a probrat je s klientem, protoţe klienta jistě napadnou mnohá negativa a je lepší, kdyţ je sponzor probere s klientem, neţ kdyţ nad nimi pak přemýšlí sám bez sponzora (či za asistence někoho kdo dané problematice nerozumí). Mezi nejčastější argumenty patří: -

Nemám peníze,

-

nemám čas,

-

nasytí se trh,

-

mám málo známých,

-

je to podvod – pyramida či letadlo,

-

krachne to – nemůţe to fungovat,

-

nevěřím si – nebudou mi věřit,

-

manţel (manţelka) mi to nedovolí,

-

nehodím se na to. Krom úloh (činností) sponzora je velice důleţité dbát na to, aby byli

spolupracovníci motivovaní a aby pozitivně mysleli (Toman, r. 1995). Motivace kaţdý účastník MLM musí být motivovaný, aby svoji práci dělal s co největším nasazením a odhodláním, motivován můţe být na:

30

-

Negativní bázi – kdyţ nebude plnit výši obratů, tak se mu sníţí příjem či s ním bude ukončena spolupráce.

-

Pozitivní bázi – kdyţ bude plnit výši obratů, tak dostane za odměnu moţnost účasti na nějakém školení, poskytnutí větší autonomie, moţnost účasti na luxusní dovolené, apod. Motivace je velice důleţitá, protoţe kdo není motivovaný, tak nemá tzv.

„hnací motor“, protoţe bez něho nejde Multilevel marketing provozovat (Toman, r. 1995). Pozitivní myšlení – je zaloţeno na hledání pozitiv, protoţe kaţdé negativum je i k něčemu dobré. Na kaţdou situaci je moţné se podívat z více pohledů – pozitivní pohled je vţdy lepší neţ negativní. Paretův zákon, který platí v ekonomii pro různé oblasti. Je zaloţen na tom, ţe 20 % jednání je úspěšných a 80 % neúspěšných. Z tohoto zákona vyplývá, ţe ať člověk dělá cokoliv a jakkoliv perfektně, ţe se dostaví 20 % část úspěchu a 80 % část neúspěchu. Jde o to, ţe je důleţité pozitivně myslet a nenechat se odradit neúspěchy… Úspěchy musí zákonitě přijít! MLM je velice jednoduchý systém podstatné je, aby partner, který chce být v MLM úspěšný, aby pouţíval a miloval výrobky, hledal nové spolupracovníky a hledal nové sponzory, (Toman, 1995).

31

5 PRAKTICKÁ ČÁST 5.1 Společnost AVON Společnost AVON byla zaloţena panem Davidem McConellem v roce 1886 a její původní název byl „California Parfume Company“. Společnost byla v roce 1939 přejmenována na Avon Priduct Inc (dle názvu rodiště McConella). Jedná se o společnost, která je zaloţena na bázi multilevel marketingu a to vzhledem ke svému sortimentu především pro ţeny jiţ od prvopočátku. McConell svůj obchod zaloţil na tomu, ţe ţena bude nabízet produkt ţeně. Společnost AVON se zabývá prodejem kosmetiky, vůní a módních doplňků a příleţitostně do svého sortimentu zařadí i nějakou drobnost pro děti. Sídlo vývoje produktů společnosti AVON je v New Yorku a výroba společnosti je směřovaná do Polska odkud je ČR i zásobována. Společnost AVON působí ve 100 zemích světa a prodává své produkty prostřednictvím více jak 5,5 milionů AVON lady a AVON gentlemanů. Společnost AVON nabízí ţenám moţnost přivýdělku a také bojuje o jejich postavení ve společnosti, ţivotní podmínky a o zdraví (boj proti domácímu násilí, proti rakovině prsu,…). AVON chce být společností, která nejlépe rozumí potřebám ţen. Společnost AVON začala v ČR působit v únoru 1991. Do roku 1998 patřil v oblasti řízení pod Německo. V dnešní době je řízen managementem pro českou a slovenskou republiku. V ČR se spolupráci s AVONem věnuje přes 90 tis. AVON lady a AVON gentlemanů. Ročně je v ČR obslouţeno více jak 4,5 milionů zákazníků. Společnost AVON má v ČR centrálu v Praze Holešovicích, má okolo 100 zaměstnanců, kteří zajišťují chod společnosti.

32

5.1.1 Struktura společnosti Společnost AVON má následující strukturu = kariérní moţnosti. AVON lady/AVON gentleman – jedná se o základního distributora, který se zaměřuje pouze na přímý prodej konečnému spotřebiteli a za to je společností AVON odměňován na základě výše své objednávky dle aktuálních provizí z vlastního obratu. V dalším textu bude vyuţívána zkratka AL/AG. Unit Leader – jedná se o základní leaderskou pozici. Zaměřuje se na přímý prodej a na vytváření týmu vlastních distributorů (AL/AG). V týmu musí mít minimálně 5 distributorů, splňovat vlastní minimální objednávku a stanovený týmový obrat (viz Příloha č. 3), aby mohl být vyplacen ze svého obratu a týmového dle provizní struktury. V dalším textu bude pouţívána zkratka UL. Schéma pozice UL je naznačeno v Příloze č. 9. Advanced Unit Leader – jedná se o leaderskou pozici. Zaměřuje se na přímý prodej a na vytváření týmu vlastních distributorů (AL/AG). V týmu musí mít minimálně 10 distributorů a 2 UL, splňovat vlastní minimální objednávku a stanovený týmový obrat, aby mohl být vyplacen ze svého obratu a týmového dle provizní struktury (viz Příloha č. 3). V dalším textu bude pouţívána zkratka AUL. Schéma pozice AUL je naznačeno v Příloze č. 10. Executive Unit Leader – jedná se o leaderskou pozici. Zaměřuje se na přímý prodej a na vytváření týmu vlastních distributorů (AL/AG). V týmu musí mít minimálně 20 distributorů, 3 UL a 1 AUL, splňovat vlastní minimální objednávku a stanovený týmový obrat, aby mohl být vyplacen ze svého obratu a týmového dle provizní struktury (viz Příloha č. 3). V dalším textu bude pouţívána zkratka EUL. Schéma pozice EUL je naznačeno v Příloze č. 11. Senior Executive Unit Leader – jedná se o leaderskou pozici. Zaměřuje se na přímý prodej a na vytváření týmu vlastních distributorů (AL/AG). V týmu musí mít minimálně 40 distributorů, 4 UL, 1 AUL s 1 EUL, splňovat vlastní minimální objednávku a stanovený týmový obrat, aby mohl být vyplacen ze svého obratu

33

a týmového dle provizní struktury (viz příloha č. 3). V dalším textu bude pouţívána zkratka SEUL. Schéma pozice EUL je naznačeno v Příloze č. 12.

5.1.2 Portfolio produktů Společnost AVON se zaměřuje především na oblast kosmetiky dekorativní, tělové, pleťové, vlasové, na oblast vůní a módních doplňků. Sortiment je cílen z 90 % na ţeny. Mezi její nejznámější značky patří Anew, Solutions, Planet Spa, Avon Color, Advance Techniques, Naturals.

5.1.3 Aktivace velkoobchodních cen Kdyţ chce mít zákazník společnosti AVON levnější produkty, tak si můţe zaktivovat nárok na velkoobchodní ceny. Díky aktivaci velkoobchodních cen získá zákazník moţnost nakupovat produkty přímo od výrobce a to bez maloobchodní marţe, která můţe činit aţ 30 %. Aktivace velkoobchodních cen a navázání jakékoliv spolupráce je u společnosti AVON naprosto zdarma. Velkoobchodní ceny u AVONu musí být aktivován pouze leaderem, který je ze stejné zóny = teritoria jako budoucí distributor – AVON preferuje teritoriální dělení trhu.

5.1.4 Katalog Společnost AVON má obchod zaloţený na katalogovém prodeji v papírové podobě či v oline podobě. Jeden katalog má platnost 3 týdny (jedná se o období jedné kampaně), společnost za rok představí 17 katalogů = > moţnost zisku provize kaţdé 3 týdny. Na základě analýzy rozhovorů (viz příloha č. 15) bylo zjištěno, ţe převáţná část respondentů pouţívá jak online katalogy, tak papírové katalogy. Někteří respondenti k propagaci katalogů vyuţívají i sociální síť Facebook. Pouze papírové katalogy pouţívá malé mnoţství respondentů.

34

5.1.5 Objednávky a dodání zboží Objednává se prostřednictvím internetových stránek společnosti - online objednávky – na základě analýzy rozhovorů bylo zjištěno, ţe této moţnosti vyuţívá velké mnoţství dotázaných respondentů, telefonátu nevyuţívá ţádný z respondentů, moţnosti zasílat sms vyuţívá poměrně malé mnoţství aktérů. Distributor můţe objednávat bez omezení během kaţdé kampaně. Moţnost objednat zboţí umoţňuje distributorům příleţitost bez skladového obchodu. Dodací termín je kaţdý týden, zboţí je doručeno na poţadovanou adresu. Zboţí je doručováno na fakturu, která má splatnost 14 dní. Dle analýzy kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe tato skutečnost je povaţována za velkou konkurenční výhodu – umoţňuje disponovat se zboţím před zaplacením (viz příloha č. 15). Objednávka pod 1050,- Kč byla do konce roku 2010 doručována s poplatkem 100,- Kč za přepravné a balné. Od ledna 2011 je doručována objednávka nad 700,- Kč bez poplatku 100,- Kč.

5.1.6 Reklamace Společnost AVON AL/AG nabízí moţnost vrácení či výměnu objednaného zboţí ať nepouţitého, tak i pouţitého při vyčerpání maximálně 1/3 obsahu v plné pořizovací ceně. Na základě analýzy kvalitativního výzkumu (viz příloha č. 15) bylo zjištěno, ţe všichni, kdo byli nuceni něco reklamovat, tak byli s reklamací spokojeni – především respondent č. 9 uvedl, ţe i nošenou a přetěţovanou kabelku bez problému na AVONu vyreklamovali. Respondent č 7 upozornil na to, ţe výhodnost reklamačních podmínek můţe vést i ke zneuţití reklamací.

35

5.1.7 Provize distributorů a leaderů Jedná se o odměnu poskytnutou distributorům a leaderům za jejich vlastní, týmové obraty a za přivádění nových distributorů = najmenování do svého týmu. Provizní struktura vlastních obratů a týmových obratů je umístěna v příloze. (viz. příloha 1, 2 a 3). Leader je vyplácen u společnosti AVON do 3. generace (1. generace AL/AG najmenovaní (přivedení) přímo leadrem, 2. generace AL/AG najmenovaní leadery z 1. generace, 3. generace AL/AG najmenovaní leadery ze 2. generace). Na základě analýzy kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe leadeři preferují prohloubení vyplácení do dalších generací – někteří z dotazovaných aţ do 10. generace. Na základě analýzy bylo zjištěno, ţe optimální hloubka pro vyplácení provizí bude maximálně do 5. generace (viz příloha č. 15). Výše provize za přivádění nových spolupracovníků do týmu je vţdy vyhlašovaná na aktuální měsíc či kvartál coţ způsobuje nejistotu v odměňování v oblasti přivádění

nových

leaderů.

Jednou

je

odměna

nulová

a jindy

několikatisícová za stejnou práci (stejné mnoţství nových lidí přivedených do týmu ve sledovaném období. Bylo zjištěno, ţe řada leaderů preferuje stanovení pevného odměňovacího systému a i případné zrušení provizí za přivádění nových kolegů v případě navýšení provize z obratu. Toto tvrzení je obhajováno skutečností, ţe zisk firmy není závislý na mnoţství distributorů, ale na výši obratů (viz příloha č. 14).

36

5.1.8 Činnosti distributora v kampani Distributor si zajistí katalogy na aktuální kampaň a na základě jmenného seznamu kontaktů a evidence zákazníků (evidenci vede respondent č. 5, 11, 12, 15) rozdá na začátku kampaně katalogy, rozešle odkazy na online katalogy – odkazy na online katalogy preferuje zejména respondent č. 3, 11, 12 a 15. V průběhu kampaně sesbírá objednávky od zákazníků, objedná zboţí za nákupní cenu (fakturovaná cena výrobcem), po doručení ho rozdá v prodejních cenách (katalogová cena – doporučovaná prodejní cena výrobcem, která jiţ obsahuje marţi prodejce – u AVONu je to 15 aţ 30 % a zisk společnosti). Následně platí fakturu za zboţí. Rozdíl mezi fakturovanou částkou a vybranou od zákazníků je jeho přímý zisk z vlastního obratu. Distributor má i moţnost produkty nabízené společností vyuţívat pouze pro vlastní potřebu – být samo spotřebitelem – na základě analýzy získaných dat bylo zjištěno, ţe respondent č. 4, 6 a 9 jsou samo spotřebitelé. Distributor, který se chce stát leaderem musí začít vytvářet svůj tým a to tak, ţe hledá své spolupracovníky – na základě analýzy výzkumu bylo zjištěno, ţe touto činností se zabývá respondent č. 5, 11 a 15. Bylo zjištěno, ţe respondenti č. 7, 8 a 10 během kampaně nevykonávají ţádnou činnost pro společnost AVON, protoţe s ní momentálně nespolupracují. Díky jednoduchosti výše uvedených činností je moţné tvrdit, ţe se jedná o příleţitost pro kaţdého. Bliţší informace o činnosti distributorů je moţné nalézt v příloze č. 14 a 15.

37

5.1.9 Činnosti leadera v kampani Kaţdý leader provádí stejně jako distributor činnost zaměřenou na přímý prodej stejnými postupy, které jsou popsány výše. Leader také pracuje na svém týmovém obratu a to tak, ţe hledá své distributory, kteří mu skupinový obrat budou tvořit. Bylo zjištěno, ţe hledáním nových kolegů se zabývají takřka všichni aktéři od pozice UL výš. Při hledání spolupracovníků je leader omezen hranicí 18 let a také tím, ţe potenciální distributor musí být dle trvalého pobytu ze stejné zóny jako leader, aby si ho mohl zařadit do svého týmu. Leader svého distributora učí, jak si má vypsat jmenný seznam kontaktů, jak má známé oslovovat, jak má produkty a společnost prezentovat. Dále leader svého distributora učí jak se má o své zákazníky starat. Na základě šetření bylo zjištěno, ţe své lidi školí a trénují respondenti č. 19, 21, 22, 23 a 26. Mimo jiné se leader zabývá hledáním svých leaderů a také své leadery učí, jak mají hledat své zákazníky, distributory a další leadery. Vyšší leadeři se účastní porad se zónovým manaţerem = vedoucí leader pro pevně stanovenou oblast. Mezi vyšší manaţery patří 7 respondentů viz příloha č. 15. Na základě šířky (neomezená) a hloubky (omezená max. do 3. generace) je leader za činnost svého týmu od společnosti AVON odměňován.

38

5.2 Zhodnocení Multilevel marketingu u AVONu Na základě kvalitativního výzkumu je zhodnocován MLM u společnosti AVON. Konkrétně pozitivní a negativní hlediska z pohledu distributorů a leaderů. Některá hlediska Ať pozitivní či negativní vyplývají obecně ze systému MLM. Na základě kvalitativního výzkumu, bylo v dané oblasti zjištěno velké mnoţství dat. Vzhledem k širokosti výsledků analýzy jsou uvedeny stěţejní údaje přímo v bakalářské práci a kompletní závěry analýzy jsou k dispozici v příloze č. 15.

5.2.1 Pozitivní hlediska z pohledu distributora a leadera Jedná se o hlediska, která respondenti povaţují za pozitivní. Jsou to hlediska, která distributorům a leaderům usnadňují jejich činnost či rozšiřují jejich moţnosti. Doručení zásilky na fakturu – výhodou je, ţe distributor má moţnost rozdat zboţí, vybrat peníze a aţ posléze jít platit fakturu. Tento komfort pro distributory je spojen s velkým rizikem pro společnosti AVON v podobě neuhrazených faktur a dluţníků, kteří zboţí rozprodají či spotřebují a fakturu nikdy nezaplatí. Na základě analýzy kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe všichni distributoři a leadeři, kteří spolupracují se společností AVON po obchodní stránce, tak tuto moţnost výrazně oceňují. Respondenti č. 21 a 22 tuto moţnost povaţují za velkou konkurenční výhodu. Doručení zásilky zdarma – bylo zjištěno, ţe se jedná o velkou výhodu pro distributory a leadery, protoţe s přepravným a balným roste cena výrobků – v případě je-li účtováno. AVONu se díky tomu zvyšují náklady, ale provize z prodaných produktů tento náklad bez problému pokryje. Na základě analýzy prováděných rozhovorů bylo zjištěno, ţe tuto moţnost ocení všichni aktéři – i samo spotřebitelé.

39

Dodávka zboží až do domu – realizováno prostřednictvím AVON kurýrů či Českou poštou. Dodání na poštu ocenili respondenti č. 23, 25 a 26. Respondent č. 22 ocenil tuto moţnost. Uvádí, ţe zákazník ve 21. století ocení šetření svého času. Bylo zjištěno, ţe se jedná o jednu z nejoblíbenějších moţností, kterou společnost poskytuje. Sleva na produkty až 30 % - registrovaný partner společnosti AVON AL/AG dle výše své objednávky je odměněn slevou 0 aţ 30 % od pozice UL výš je v případě plnění podmínek dané pozice (viz příloha č. 3) automatická marţe 30 %. Výše uvedenou moţnost ocenilo více jak 95 % respondentů. Dává příležitost seberealizace každé ženě – tato moţnost je na základě výzkumu povaţováno za velkolepou výhodu, protoţe díky AVONu je moţné se dostat do světa obchodu a získat zkušenosti. AVON dává příleţitost v případě zájmu i muţům – respondent č. 11 je ţivým důkazem. Respondent č. 26 podotýká, ţe systém MLM je zaloţený na velice jednoduché bázi – díky tomu se mu můţe věnovat kaţdý. Dále respondent č. 26 uvedl, ţe velkou výhodou je to, ţe produkty společnosti AVON zná kaţdý. Každé 3 týdny nový katalog – díky tomu je moţnost získat provizi z vlastního či týmového obratu kaţdé tři týdny. Z rozhovorů vyplývá, ţe tuto skutečnost ocení kaţdý, kdo se společností spolupracuje obchodně (je distributor či leader – viz příloha č. 15) Možnost vrácení zboží bez udání důvodu do 90 dnů od zakoupení – jedná se o velice lákavou marketingovou strategii pro zákazníky i distributory (pokrytí rizika neodebraného zboţí – z pohledu distributora). Na základě výzkumu bylo zjištěno, ţe bezrizikovost obchodu preferuje více jak 95 % aktérů (viz příloha č. 15). Nulová nutnost skladů – obchod je uskutečňován na základě objednávek, proto nejsou nutné ţádné skladové zásoby. Na základě výzkumu bylo zjištěno, ţe nulovou nutnost skladů oceňuje více jak 95 % respondentů (viz příloha č. 15). Registrace je zdarma – na základě analýzy kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe se jedná o velkou výhodu pro leadery, kdyţ si vstup do obchodu můţe 40

dovolit kaţdý. Respondent č. 27 podotýká to, ţe díky této moţnosti je moţné oslovit potenciální spolupracovníky i z řad studentů, ţen na mateřské dovolené či důchodců). Široká možnost jak objednat – objednat je moţné prostřednictvím internetu, sms a telefonátu na AVON. Na základě výzkumu bylo zjištěno, ţe ţádný z respondentů nepreferuje telefonickou moţnost. Respondent č. 26 zdůrazňuje, ţe je to skvělá moţnost pro lidi, kteří nepouţívají počítač. Zvýšení provizí – na základě výzkumu bylo zjištěno, ţe díky sníţení minimální objednávky k 1. 1. 2011 na pozici AL/AG z 1050,- Kč na 700,- Kč, díky změně minimální výše obratu z 2700,- Kč na 2000,- Kč a z 5400,- Kč na 3000,- Kč – procenta z obratu jednotlivých AL/AG zůstala (viz příloha č. 1). Na základě analýzy kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe k jistému posunu došlo, ale ţe by bylo nutné marketingový plán propracovat detailněji, aby došlo k vyšší motivaci distributorů (uvádí respondent č. 23, 26 a 27 – viz příloha č. 15).

41

5.2.2 Negativní hlediska z pohledu distributora a leadera Jedná se o hlediska, která respondenti povaţují za negativní. Jsou to hlediska, která distributorům a leaderům komplikují jejich činnost. Rozdělení ČR do oblastí – jedná se o velkou nevýhodu pro leadery, protoţe mohou registrovat jen ve své oblasti (ve striktně určeném teritoriu) – jsou teritoriálně omezováni. Všichni respondenti, kteří se společností AVON spolupracují obchodně, tak projevili nesouhlas s teritoriálním omezením (viz příloha č. 15). Dle názorů respondentů, které byly zjištěny na základě kvalitativního výzkumu je velice omezující (zvláště pro leadery, kteří mají jinde místo trvalého pobytu a přechodného pobytu), aby leader mohl registrovat AL/AG pouze ze zóny kde má trvalé bydliště. Respondent č. 26 poloţil otázku – proč by měli být omezeni leadeři, kteří jsou šikovní a chtějí svoji obchodní síť pro společnost AVON rozšiřovat i za hranice svého bydliště. Leader č. 29 podotkl, ţe vzhledem k teritoriálnímu rozdělení nemůţe spolupracovat se spoluţáky, protoţe patří do jiného teritoria neţ on. Existují společnosti, které jsou postaveny na bází multilevel marketingu a umoţňují leaderům pracovat po celé ČR bez omezení. Jsou na trhu i firmy, které umoţňují svým zástupcům spolupracovat s lidmi v zahraničí. Registrace je zdarma Za nevýhodu můţe být, z pohledu aktérů (viz příloha č. 15) povaţováno to, ţe na základě této skutečnosti není AL/AG motivován k tomu, aby pracoval či objednával – aby minimálně získal zpět vloţený kapitál spojený s aktivací účtu (velkoobchodního čísla).

42

V případě tvoření vlastního týmu – je za nevýhodu na základě kvalitativního výzkumu (viz respondent č. 2, 3, 5, 11, 15) povaţováno, ţe nový leader je omezen tím, ţe musí mít minimálně 5 nových spolupracovníků, kdyţ chce začít vytvářet svůj tým. Je nesmyslné, aby byl člověk, který chce pro společnost AVON pracovat omezován tím kolik minimálně musí mít spolupracovníků, kdyţ chce začít. Na základě výzkumu bylo zjištěno, ţe praxi není ojedinělé se setkat s tím, ţe se ozve AL/AG, ţe by si ráda pod sebe zařadila nějakého známého, se kterým by u AVONu chtěla spolupracovat, coţ není u AVONu bohuţel moţné jak, dokládají rozhovory viz příloha č. 14. Jiné společnosti zaloţené na systému MLM toto umoţňují. Úzký sortiment – nevýhodou je to, ţe nabízený sortiment neosloví kaţdého, zajímavé by mohlo být rozšířit sortiment jak bylo navrhováno v kvalitativním výzkumu respondentem č. 23, 26, – například o módní oblast (měsíční či čtvrtletní kolekci jak pro dámy, děti, tak i pány) a nebo oblast, která by mohla především výrazně zaujmout muţe např. o autokosmetiku (navrhl respondent č. 9, 11, 13, 26,). V neposlední řadě bylo navrhováno respondentem č. 6, 9, 13 zaměřit se na čistící prostředky do domácnosti. Navrhováno bylo především se zaměřit na muţe, děti a seniory (respondent č. 6, 11, 28,). Přesycení trhu distributory – společnost AVON je po celé ČR velice rozšířena a má hodně hustou distribuční síť. Společnost by měla začít řešit problém s přesyceností trhu. Na trhu v ČR je velké mnoţství AL/AG. Spolupráce s AVONem z tohoto důvodu začíná být stále méně zajímavá pro leadery, protoţe jiţ nemají takřka koho oslovovat. Je jasné, ţe AVONu to nevadí, ţe má hustou síť, ale měli by\ brát v potaz, ţe kdyţ se leaderovi nebude vyplácet pracovat, tak se můţe stát, ţe dojde k přetrhání distributorské sítě, kdyţ pro AVON přestane pracovat (viz příloha č. 14). Na základě výzkumu bylo respondenty navrţeno změnit taktiku v oblasti odměňování distributorů. Bylo navrţeno zrušit provize za přivádění nových distributorů a zajímavěji ohodnotit provize z obratu týmu. Navrhovaná změna 43

povede ke zvyšování obratů a ne ke zvyšování počtu distributorů – povede to ke zvýšení zisků firmy. Pro společnost je důleţitý obrat ne počet distributorů (příloha č.14, respondent č. 26). Vyplacení provizí do 3. generace – nevýhodné je to, ţe leader není odměňován za činnost spolupracovníků v hloubce od třetí generace dál, demotivuje ho to – jak bylo zjištěno na základě výzkumu (viz příloha č. 14). Jejich provize z prodeje se směrem do hloubky výrazně sniţuje aţ je ve 4. generaci nulová. Na základě této skutečnosti není leader ochoten lidi v hloubce učit to, jak mají správně pracovat – věnuje se především lidem v 1. generaci a hloubku řeší pouze v případě potřeby posunout se do vyššího segmentu (jak uvádí respondent č. 19, 22, 26,), se kterým je spojena vyšší provize z obratu. Na základě rozhovorů bylo zjištěno, ţe společnost AVON by měla provizní strukturu kvalitněji propracovat z hlediska zajímavějších motivací vedoucích k větší spolupráci v týmu do hloubky. Některé společnosti motivují své leadery různými odměnami – dovolené, auto koncepty apod. Na první pohled se můţe zdát, ţe se prodej z pohledu firmy prodraţí, kdyţ nastanou navrhované změny. Ale vzhledem k tomu, ţe vyšší motivace distributorů povede k vyšším obratům, tak se firmě tato marketingová změna určitě vyplatí (viz. příloha č. 14). Výrobek v maloobchodní síti – dle výsledků kvalitativního výzkumu produkt ze sítě MLM, by neměl být distribuován v maloobchodním kanálu. Na základě analýzy kvalitativního výzkumu tuto skutečnost respondenti povaţují za nekalou soutěţ mezi jednotlivými zástupci společnosti AVON.

44

5.3 Ekonomické možnosti distributorů a leaderů V následující části se budeme zabývat

konkrétními provizními příklady

u společnosti AVON. Pro sníţení rozsahu této části jsou zde uváděny minimální obraty jednotlivých leaderů a zohledňovány minimální počty spolupracovníků u jednotlivých segmentů. V úvahu je bráno především omezení z oblasti minimálního vlastního obratu a minimálního skupinového obratu. Níţe jsou zohledňovány provize platné od C13/2008 (příloha č. 2) a C 1/2011 (příloha č. 3).

5.3.1 AVON lady/AVON gentleman Jedná se o základní dealerskou pozici. V následujících řádcích a tabulkách budou zhodnoceny ekonomické moţnosti AL/AG. -

Náklady AL/AG Následující tabulka charakterizuje moţné náklady na pozici AL/AG. Druh nákladu

Výše nákladů v Kč

Katalogy

40

Telefon

50

Cestovné

50

Tab. 1 Náklady AL/AG CELKEM

-

140

Provize z vlastního obratu AL/AG AL/AG na základě prodeje či spotřeby zboţí od AVONu tvoří svůj vlastní

obrat. Marţe na vlastní obrat je určena dle výše objednávky za sledované období viz příloha č. 1.

45

Tab 2 Provize z vlastního obratu AL/AG Název produktu

Prodejní cena v Kč Marže 15 % v Kč Nákupní cena v Kč

1 Řasenka

109

16,4

92,7

2 Sprchový gel

59

8,9

50,2

3 Rtěnka

59

8,9

50,2

4 Řasenka

99

14,9

84,2

5 Gel na holení

89

13,4

75,7

6 Vůně

199

29,9

169,2

7 Růž na tvář

149

22,4

126,7

99

14,9

84,2

150

22,5

127,5

49

7,4

41,7

1061

159,2

901,9

8 Řasenka 9 Peněženka 10 Balzám na nohy CELKEM

Mi

nimální objednávka AL/AG v době platnosti pravidel od C 13/2008 (viz příloha č. 2). Bylo nutné, aby AL/AG vytvořili objednávku minimálně v hodnotě 1050,- Kč, aby nemuseli hradit přepravné a balné ve výši 100,- Kč. Od ledna 2011 jsou vyhlášena nová pravidla ze strany AVONu kdy AL/AG stačí udělat objednávku nad 700,- Kč a není nutné hradit přepravné a balné. Základní změnou pro AL/AG je po nabytí platnosti nových pravidel od C 1/2011 sníţení horních hranic obratů pro dosaţení vyšších procent z vlastního obratu. Např. dle pravidel od C 13/2008 se AL/AG dostane na provizi 20 % z vlastního obratu od obratu 2700,- Kč dle pravidel platných od C1/2011 (aktuálních) se na provizi 20 % dostane AL/AG jiţ při splnění obratu 2000,- Kč (kompletní informace viz příloha č. 1). Provize z týmového obratu – AL/AG nemají ţádný tým, tudíţ jim nenáleţí ţádná provize z týmového obratu. AL/AG si v dané kampani při definovaných nákladech 140,- Kč vydělal rovných 19,2 Kč.

46

5.3.2 Unit Leader Jedná se o základní leaderskou pozici. V následujících řádcích a tabulkách budou zhodnoceny ekonomické moţnosti UL. Následující tabulka charakterizuje moţné náklady na pozici UL. Tab. 3 Náklady UL Druh nákladu

Výše nákladů v Kč

Katalogy

300

Telefon

200

Cestovné

500

CELKEM

1000

-

Provize z vlastního obratu UL UL na základě prodeje či spotřeby zboţí od AVONu tvoří svůj vlastní obrat.

Marţe na vlastní obrat je určena pevně 30 %, kdyţ UL splňuje podmínky vyţadované společností AVON – výše vlastního obratu, výše týmového obratu a počet aktivních AL/AG (viz příloha č. 2 a 3 – aktuálně je v platnosti příloha č. 3). Marţe můţe pro leadera na pozici UL tvořit moţnost slevy na vlastní produkty či provizi z prodeje v případě distribuce zboţí konečnému spotřebiteli.

47

Tab. 4 Provize z vlastního obratu UL Název produktu 1 Řasenka

Prodejní cena v Kč Marže 30 % v Kč Nákupní cena v Kč 109

32,7

76,3

2 Sprchový gel

59

17,7

41,3

3 Rtěnka

59

17,7

41,3

4 Řasenka

99

29,7

69,3

5 Gel na holení

89

26,7

62,3

6 Vůně

199

59,7

139,3

7 Růž na tvář

149

44,7

104,3

8 Peněženka

211

63,3

147,7

9 Řasenka

99

29,7

69,3

10 Peněženka

150

45,0

105,0

49

14,7

34,3

1272

381,6

742,7

12 Vůně

245

73,5

171,5

13 Kabelka

499

149,7

349,3

2016

604,8

1263,5

11 Balzám na nohy CELKEM C 13/2008

CELKEM C 1/2011

Na

pozici UL došlo v oblasti vlastního obratu ke změně pravidel (viz příloha č. 2 a č.3). Došlo ke zpřísnění minimální výše objednávky v segmentech. Výše vlastního obratu vzrostla z minimálních 1200,- Kč na minimálních 2000,- Kč za jednu kampaň. Díky zpřísnění minimální objednávky se provize UL z vlastního obratu ve výše uvedeném případě zvýšila z 381,6 Kč na 604,8 Kč coţ je o 223,2 Kč více. Ale většina UL můţe mít problém se zajištěním vyšší objednávky vzhledem k přesycení trhu, jak bylo na základě kvalitativního výzkumu zjištěno (viz příloha č. 14) a v tom případě bude jeho provize z vlastního obratu pouze 15 % a ne 30 % (viz příloha č. 1). Nedosáhne-li na stanovenou výši vlastního obratu.

48

-

Provize z týmového obratu Kaţdý leader na pozici UL má jiţ svůj vlastní tým, který musí splňovat

pevně stanovená kritéria. Mnoţství AL/AG a mimo jiné výši týmového obratu. V následující tabulce a řádcích je rozebrán konkrétní případ pozice UL. Tab. 5 Provize z týmového obratu UL

LEADER

Výše obratu v Kč

1. generace

Výše provize v Kč

% z obratu C 13/2008 C 1/2011

C 13/2008

C 1/2011

AL/AG 1

700

0

5

0

35

AL/AG 2

2052

5

6

103

123

AL/AG 3

1053

5

5

53

53

AL/AG 4

3050

5

6

153

183

AL/AG 5

1243

5

5

62

62

CELKEM

8098

369,9

456 Díky

provizním změnám na uvedeném příkladu je zřejmé, ţe úprava provizní struktury vede ke zvýšení provize v segmentu UL. UL v dané kampani při definovaných nákladech 1000,- Kč a při provizi platné od C 13/2008 (viz příloha č. 2) z vlastního obratu 381,6 Kč a provizi z týmového obratu 369,9 Kč bude 248,5 Kč prodělávat. Coţ se mu z dlouhodobého hlediska určitě nevyplatí. Provize při pouţití podmínek platných od C 1/2011 je provize zajímavější – při zohlednění nákladů ve výši 1000,- Kč a při provizi platné od C 1/2011 (viz příloha č. 3) z vlastního obratu 604,8 Kč a provizi z týmového obratu 456,Kč je čistý příjem na pozici UL v daném případě 25,0 Kč.

49

5.3.3 Advanced Unit Leader Jedná se o vyšší leaderskou pozici. V následujících řádcích a tabulkách budou zhodnoceny ekonomické moţnosti leadera na pozici AUL. -

Náklady AUL Následující tabulka charakterizuje moţné náklady na pozici AUL.

Tab. 6 Náklady AUL Druh nákladu

Výše nákladů v Kč

Katalogy

600

Telefon

500

Cestovné

1000

CELKEM

2100

-

Provize z vlastního obratu AUL AUL v případě prodeje či spotřeby zboţí od společnosti AVON tvoří svůj

vlastní obrat. Marţe na vlastní obrat je určena pevně 30 %, kdyţ AUL splňuje podmínky vyţadované společností AVON – výše vlastního obratu, výše týmového obratu, počet aktivních AL/AG, počet aktivních UL (viz příloha č. 2 a 3 – aktuálně je v platnosti příloha č. 3). Marţe můţe pro leadera na pozici AUL tvořit moţnost slevy na vlastní produkty či provizi z prodeje v případě distribuce zboţí konečnému spotřebiteli.

50

Tab. 7 Provize z vlastního obratu AUL Název produktu 1 Řasenka

Prodejní cena v Kč Sleva 30 % v Kč Nákupní cena v Kč 109

32,7

76,3

2 Sprchový gel

59

17,7

41,3

3 Rtěnka

59

17,7

41,3

4 Řasenka

99

29,7

69,3

5 Gel na holení

89

26,7

62,3

6 Vůně

199

59,7

139,3

7 Růž na tvář

149

44,7

104,3

8 Peněženka

211

63,3

147,7

9 Řasenka

99

29,7

69,3

10 Peněženka

150

45,0

105,0

11 Vůně

279

83,7

195,3

1502

450,6

903,7

12 Vůně

145

43,5

101,5

13 Kabelka

399

119,7

279,3

2046

613,8

1284,5

CELKEM C 13/2008

CELKEM C 1/2011

Na

pozici AUL došlo v oblasti vlastního obratu ke změně pravidel (viz příloha č. 2 a č.3). Došlo ke zpřísnění minimální výše objednávky v segmentu AUL. Výše vlastního obratu vzrostla z minimálních 1500,- Kč na minimálních 2000,- Kč za jednu kampaň. Díky zpřísnění minimální objednávky se provize AUL z vlastního obratu ve výše uvedeném případě zvýšila ze 450,6 Kč na 613,8 Kč. Ale většina AUL můţe mít problém se zajištěním vyšší objednávky, jak bylo zjištěno na základě kvalitativního výzkumu vzhledem k přesycení trhu. V případě, ţe nebude dodrţena podmínka minimální výše obratu, tak jeho provize z vlastního obratu pouze 15 %, protoţe nebude povaţován za leadera. Na základě této skutečnosti takový leader nebude vyplacen z obratu týmu.

51

-

Provize z týmového obratu AUL Vzhledem k velkému rozsahu Tab. 8 Provize z týmového obratu AUL byla

umístěna do příloh (viz příloha č. 4). Celkový příjem na pozici AUL při provizních pravidlech platných od C 13/2008 v uvedeném případě při zohlednění stanovených nákladů je 2225,4 + 450,6 – 2100 = 576,- Kč. Příjem na pozici AUL při nových provizních podmínkách (platných od C 1/2011). Je 2418,9 + 613,8 – 2100 = 932,7 Kč. Největším přínosem změny od C 1/2011 je vyplacení z distributora jiţ od 700,- Kč. Další výhodou je sníţení hranice minimálních objednávek mezi jednotlivými sazbami (viz příloha č. 2 a č. 3). Při podmínkách C 1/2011 si leader vydělá o 356,7 Kč více neţ při původních výplatních podmínkách.

52

5.3.4 Executive Unit Leader Jedná se o poměrně vysokou leaderskou pozici. V následujících řádcích a tabulkách budou zhodnoceny ekonomické moţnosti leadera na pozici EUL. -

Náklady EUL Následující tabulka charakterizuje moţné náklady na pozici EUL.

Tab. 9 Náklady EUL Druh nákladu

Výše nákladu v Kč

Katalogy

900

Telefon

700

Cestovné

2000

CELKEM

3600

- Provize z vlastního obratu EUL EUL v případě prodeje či spotřeby zboţí od AVONu tvoří svůj vlastní obrat. Marţe na vlastní obrat je určena pevně 30 %, kdyţ EUL splňuje podmínky vyţadované společností AVON – výše vlastního obratu, výše týmového obratu, počet aktivních AL/AG, počet aktivních UL a AUL (viz příloha č. 2 a 3 – aktuálně je v platnosti příloha č. 3). Marţe můţe pro leadera na pozici EUL tvořit moţnost slevy na vlastní produkty či provizi v případě prodeje produktů konečnému spotřebiteli. Vzhledem k velkému rozsahu Tab. 10 Provize z vlastního obratu EUL byla umístěna do příloh (viz příloha č. 5). Díky zvýšení minimální výše vlastního obratu se příjem segmentu EUL v uvedeném případě zvýšil 909,3 – 610,2 = 299,1 Kč.

53

- Provize z týmového obratu EUL Vzhledem k velkému rozsahu Tab. 11 Provize z týmového obratu EUL byla umístěna do příloh (viz příloha č. 6). Celkový čistý příjem platný od C 13/2008 se zohledněním nákladů ve výši 3600,0 Kč na pozici EUL v uvedeném příkladě je 7212 + 610,2 – 3600 = 4222,2 Kč. Na základě zpřísnění minimální vlastní objednávky (jedná se o přikázané zvýšení vlastní objednávky leadera viz. příloha č. 3) a relativního zvýšení provizí (sníţení hranice minimálních obratů a ponechání procent z obratu viz. příloha č. 1) z týmového obratu vypadá celkový příjem od C 1/2011 následovně 7925,4 + 909,3 – 3600 = 5234,7 Kč. Příjem segmentu EUL se na základě provedené změny zvýšil o 1012,5 Kč. Z výše uvedeného vyplívá, ţe zpřísnění výše minimální objednávky a změna v provizích přinesla v uvedeném případě pro EUL vyšší provizi neţ při předchozích podmínkách – tato skutečnost povede k větší motivaci segmentu EUL.

54

5.3.5 Senior Executive Unit Leader Jedná se o momentálně nejvyšší pozici. V následujících řádcích a tabulkách budou zhodnoceny ekonomické moţnosti leadera na pozici SEUL. -

Náklady SEUL Následující tabulka charakterizuje moţné náklady na pozici SEUL.

Tab. 12 Náklady SEUL Druh nákladu

Výše nákladu

Katalogy

900

Telefon

900

Cestovné

3000

CELKEM

4800

-

Provize z vlastního obratu SEUL Vzhledem k velkému rozsahu Tab. 13 Provize z vlastního obratu SEUL byla

umístěna do příloh (viz příloha č. 7). Díky zvýšení minimální výše vlastního obratu se příjem segmentu SEUL změnil následovně 909,6 – 759,9 = 149,7 Kč => v uvedeném případě se příjem zvýšil o 149,7 Kč. -

Provize z týmového obratu SEUL Vzhledem k velkému rozsahu Tab. 14 Provize z týmového obratu SEUL

byla umístěna do příloh (viz příloha č. 8). Na pozici SEUL je za daných nákladů ve výši 4800,0 Kč čistý příjem při podmínkách platných od C 13/2008 23203,0 + 759,9 – 4800 = 19162,9 Kč. V případě zohlednění nových provizních pravidel se provize na pozici SEUL také zvýšila a to o 1207,0 Kč. Čistý příjem v segmentu SEUL v daném případě za podmínek platných od C 1/2011 je 24261 + 909,6 – 4800 = 20370,6 Kč. Segment SEUL je nejvyšší segment, kterého lze v současnosti u AVONu dosáhnout.

55

Z výše uvedených poznatků je zřejmé, ţe čím je tým leadera širší, tak tím je provize zajímavější. V tomto ukázkovém příkladě je uváděno menší mnoţství leaderů, neţ je ve skutečnosti nutné protoţe naprosto detailní rozepsání struktury by bylo prostorově velice náročné. Z výše uvedeného vyplívá, ţe změna provizní struktury (C 13/2008 versus C 1/2011) přispěla ke zvýšení příjmů leadera na pozici SEUL (viz příloha č. 2 a č. 3). Hloubka struktury (sítě) vytváří distributorovi stabilitu a šířka sítě mu přináší peníze. Společnost AVON má pro distributory dost zásadní nevýhodu a to tu, ţe je leader ze své struktury vyplacen pouze do 3. generace – od generace č. 4 má leader provizi z obratu 0 %. Pro člověka, kterého baví obchod a rád by si vydělal zajímavé peníze, tak spolupráce se společností AVON není příliš lukrativní, protoţe veškerý efekt v současnosti je zaloţen na mnoţství lidí v týmu (především na získávání nových lidí) a na výši obratů z týmu coţ je velice obtíţné zajistit v případě přesycení trhu distributory. Hlavní finanční základnou u společnosti AVON na leaderských pozicích je odměna za přivádění nových distributoru, ale vzhledem k přesycenému trhu distributory je to velice obtíţné a nejisté. Proto je nemoţné nebo velmi málo pravděpodobné, aby se spolupráce zaloţená na bázi MLM se společností AVON stala hlavním pracovním poměrem.

56

5.4 Návrh změn v provizní oblasti Na základě kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe bude efektivní, u AVONu provést následující změny v níţe uváděných oblastech. Podrobný přehled je uveden v Návrhu provizní struktury (Tab. 15 – příloha č. 9), která byla sestavena na základě analýzy stávající situace a na základě zjištěných nedostatků. Minimální vlastní objednávka – v této oblasti bylo na základě kvalitativního výzkumu navrţeno následující (na jednotlivých pozicích): -

UL o

Sníţení minimální vlastní objednávky z 2000,- Kč na 1500,- Kč

navrhují následující respondenti č. 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 26, 27, 29, 30). o Respondent č. 25 navrhuje ponechat aktuální výši (2000,- Kč). o Respondent č. 20 a 24 danou problematiku neřeší. -

AUL o

Navýšení minimální vlastní objednávky ze 2000,- na 2500,- Kč

navrhuje respondent č. 21 a 22. o

Ponechání výše vlastní objednávky ve výši 2000,- Kč navrhuje

respondent 17, 18, 19, 21, 22, 26. o

Respondent č. 23 uvádí, ţe je naprosto optimální aktuální výše

minimální výše objednávky. -

EUL o

Sníţení minimální vlastní objednávky z 3000,- Kč na 2500,- Kč

navrhují následující aktér č. 19, 23, 26. o

Vzhledem k vysokému postavení této pozice se další respondenti

nevyjadřovali, protoţe je tato oblast neovlivňuje (jsou na niţší pozici – proto nejsou schopni daný segment posoudit).

57

-

SEUL o

Respondent č. 26 uvádí, ţe je naprosto optimální aktuální výše

minimální objednávky, která činí 3000,- Kč. o Vzhledem k nejvyššímu postavení této pozice se další respondenti nevyjadřovali, protoţe je tato oblast neovlivňuje. U pozice AUL a SEUL by dle návrhů respondentů zůstala výše minimální objednávky nezměněna tedy 2000,- Kč a 3000,- Kč. Na pozici UL a EUL se dle kvalitativního výzkumu jeví původní minimální výše vlastní objednávky zbytečně přemrštěná, tak bylo navrţeno sníţení na pozici UL na 1500,- Kč a na pozici EUL na 2500,- Kč. Minimální počet AL/AG a leaderů – v této oblasti byla navrţena změna u segmentu UL. UL by mohl být kaţdý kdo má pod sebou alespoň 1 AL/AG (jednoho spolupracovníka). Dle kvalitativního výzkumu (respondent č. 16, 17, 18, 19, 21, 22, 26, 27, 28, 29, 30) by nemělo být bráněno jakékoliv AL/AG začít vytvářet svůj vlastní tým a stát se UL, proto je navrhováno sníţit minimální počet AL/AG. Všichni aktéři se shodli na tom, ţe je nutné provést změny pouze v segmentu UL a v ostatních segmentech (AUL, EUL, SEUL) bude vhodné ponechat původní pravidla (viz příloha č. 15). Skupinový obrat – na základě rozhovorů s leadery bylo zjištěno, ţe by se měl měnit skupinový obrat pouze u segmentu UL a to z 11000,- Kč na 5000,- Kč (jak uvádí respondent č. 16) vzhledem k tomu, ţe bylo navrţeno sníţení minimálního počtu AL/AG – jsou ale i respondenti, kterým skupinový obrat nedělá problém (potvrzuje respondent č. 25, 27, 28, 29). Respondent č. 29 uvádí obavu z dosaţení výše skupinového obratu u nových leaderů. Konkrétnější informace o řešené problematice je moţné získat v příloze č. 15. Generace – bylo navrţeno, aby došlo u segmentů s větším týmem tj. EUL, SEUL k vyplácení z týmového obratu aţ do 5. generace, protoţe aktuální stav

58

působí nemotivačně (shodli respondenti č. 17, 18, 19, 23, 26, - respondenti podotýkají, ţe je nutné tvořit hloubku, aby byla zaručena stabilita týmu). Ţádný z respondentů neprojevil zájem o ponechání generací bez změny. Aktéři č. 22 a 21 navrhovali prohloubit vyplácení aţ do 10. Generace. Na základě analýzy bylo usouzeno, ţe to uţ by nemuselo být efektivní. Minimální objednávky AL/AG – v této oblasti ţádné změny navrţeny nebyly. Na základě výzkumu bylo zjištěno, ţe dostatečná změna v této oblasti proběhla na přelomu roku 2010 a 2011 vit příloha č. 15. Provize – v této oblasti jsou navrhovány následující změny: -

UL – v tomto segmentu bylo navrţeno změnit výši sazeb všech generací. Prostřednictvím navýšení o 1,5 % (respondent č. 16, 17, 18, 27, 28, 29).

-

AUL – v tomto segmentu byla navrţena změna o 1 % v 1. generaci (aktér č. 17, 18, 21, 22, 26). Ve 2. generaci nebyla navrţena ţádná změna – ponechána sazba 3,5 % (respondent č. 17, 18, 19, 21, 22, 23, 26). Ve 3. generaci bylo navrţeno zvýšení sazby z 1 % na 2 % (respondent č. 17, 18, 21, 22, 26).

-

EUL – v tomto segmentu bylo navrhnuto zvýšení provize o 0,5% (aktér č. 19, 23, 26) v 1. generaci. U 2. generace bylo navrţeno zvýšení provize o 0,5 % (aktér č. 19, 26)., U 3. generace je navrhováno zvýšení provize z univerzálních 3 % na 4 aţ 6 % dle výše objednávek (respondent č. 19, 16). V nově vzniklé 4. generaci byla navrţena provize 3,5 %, 4,5 % a 5,5 % dle výše objednávek (respondent č. 19, 26). V nově vzniklé 5. generaci byla navrţena univerzální odměna 3 % bez ohledu na výši objednávky od 700,- Kč (aktér č. 19, 26).

59

-

SEUL – u této pozice nebyly navrţeny ţádné konkrétní změny padl pouze návrh o tom vytvořit nový segment, který nebyl konkretizován (respondent č. 26 – jedná se o jediného respondenta, který se mohl k tomuto segmentu vyjádřit).

Je zřejmé, ţe výše uvedené změny, které vyplývají z analýzy kvalitativního výzkumu by leadery společnosti AVON motivovaly natolik, ţe by se určitě jejich obraty významně zvýšily. Cílem kaţdé společnosti je maximalizovat obrat a tím i svůj zisk. Vzhledem k velkému rozsahu Tab. 15 Návrh provizní struktury byla umístěna do příloh (viz příloha č. 9) V Tab. 15 je shrnut výsledek analýzy v oblasti změn provizní struktury.

60

6 ZÁVĚR V odborné části bakalářské práce bylo cílem zpracovat po teoretické stránce problematiku osobního prodeje, marketingu a Multilevel marketingu. Přímý prodej – způsobuje obrat rolí trhu a zákazníka – přímý marketing přináší trh do domu, do kanceláře nakupujícího či na jiné dohodnuté místo. Je velice pohodlný. Jeho úkolem je poskytnout co nejlepší servis a pohodlí pro zákazníka. Marketing = je společenský a manaţerský proces, díky němuţ lidé uspokojují potřeby v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot. Multilevel marketing – jedná se o systém prodeje zboţí přímo zákazníkům prostřednictvím sítě samostatných distributorů. Jedná se o vícestupňový marketing. Firma si najme několik distributorů, kteří si dále najímají své nezávislé distributory, tím rozšiřují obrat firmě se kterou spolupracují. Prvotním cílem praktické části bakalářské práce bylo přiblíţit systém Multilevel marketingu společnosti AVON. Společnost AVON je zaloţena na katalogovém prodeji. Katalogový prodej společnosti je prováděn na bázi MLM. Společnost AVON si najímá nezávislé distributory (tito distributoři si najímají další distributory), kteří se zabývají prodejem jejich kosmetických produktů. Distributoři společnosti AVON poskytují svým klientům individuální servis. Jedná se o bezrizikový způsob obchodu z pohledu distributorů. Je to obchod se silným partnerem za zády. Je to obchod bez nutnosti skladů. Následujícím cílem bylo zjistit zda distributorům něco komplikuje jejich činnost. Na základě analýzy kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe je nutné realizovat změny především v následujících oblastech. Rozdělení ČR do zón – bylo zjištěno, ţe teritoriální zóny výrazně omezují leadery při jejich činnosti. Bylo navrţeno zrušení zón. 61

V provizní oblasti – bylo zjištěno, ţe za výrazný nedostatek je dle respondentů povaţováno to, ţe leader je vyplácen pouze za obraty do 3. generace v jeho týmu. Bylo navrţeno vyplácení provizí do 5. generace. Úzký sortiment – na základě kvalitativního výzkumu bylo navrţeno rozšířit sortiment. Bylo doporučeno zaměřit se na oblast módy, autokosmetiky či drogistického zboţí. Výrobek v maloobchodní síti – na základě kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe leaderům vadí to, kdyţ je produkt, který zprostředkovávají volně dostupný v maloobchodní síti. Je moţné to povaţovat za nekalou soutěţ mezi distributory. Respondenti navrhli zákaz dodávání zboţí do maloobchodní sítě, ale toto doporučení zřejmě společnost AVON nepřijme, protoţe její prioritou je prodat bez ohledu na to jakým způsobem. Dalším cílem bylo zjistit zda respondentům něco významně usnadňuje jejich činnost. Na základě analýzy kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe za velkou přednost celého systému respondenti povaţují – dodání zboţí na fakturu a doručení zboţí aţ do domu. Následným cílem bylo zhodnotit ekonomickou situaci distributorů společnosti AVON Cosmetics, s. r. o. Především to zda došlo při poslední změně provizní struktury a podmínek spolupráce k efektivním a dostatečným změnám. Na základě kvalitativního výzkumu bylo zjištěno, ţe nová pravidla (viz příloha č. 3) mírně zvýšila distributorům a leaderům provize. Změny, které proběhly na přelomu roku 2010 a 2011, jak bylo zjištěno, tak nebyly dostačující v oblasti hloubky – leader je stále dle aktuálních podmínek vyplacen pouze do 3 generace. Na základě rozhovorů bylo navrţeno zrušit odměňování za přivádění nových distributorů. Takto ušetřené finanční prostředky bylo doporučeno pouţít ke zvýšení provizí z obratu pro leadery jak do šířky, tak do hloubky týmu. Tento návrh byl doporučen na základě skutečnosti, ţe zisk společnosti je závislý na výši obratu nikoliv na počtu spolupracovníků.

62

Dalším cílem bakalářské práce bylo navrhnout změny v provizní oblasti společnosti. Doporučované změny jsou především v následujících oblastech. Minimální vlastní objednávka – změna byla navrţena na pozici UL a EUL. Na základě kvalitativního výzkumu bylo navrţeno sníţení min. vlastní objednávky na pozici UL na 1500,- Kč a na pozici EUL na 2500,- Kč. Minimální počet AL/AG a leaderů Všichni aktéři se shodli na tom, ţe je nutné provést změny pouze v segmentu UL (sníţit min. počet spolupracovníků aţ na 1 kolegu). V ostatních segmentech (AUL, EUL, SEUL) bylo navrţeno, ţe bude vhodné ponechat původní pravidla. Skupinový obrat – na základě rozhovorů s leadery bylo doporučeno, ţe by se měl měnit skupinový obrat pouze u segmentu UL a to z 11000,- Kč na 5000,Kč. V souvislosti se změnou min. počtu AL/AG. Generace – bylo doporučeno, aby došlo u segmentů EUL a SEUL k vyplácení z týmového obratu aţ do 5. generace. Návrh této změny je především z motivačních důvodů – pro vyšší stabilitu týmů. Provize – změny v této oblasti byly doporučeny u segmentu UL, AUL a EUL. Bylo doporučeno zvýšení marţe u jednotlivých segmentů takřka ve všech generacích a to v rozmezí od 0,5 % do 1,5 %. Na pozici SEUL nebyly doporučeny ţádné změny. Tato práce měla poslouţit jako doporučení pro vedení společnosti AVON. Hlavním cílem této bakalářské práce bylo na základě analýzy kvalitativního výzkumu navrhnout doporučení pro společnost AVON, které povedou ke zvýšení obratu společnosti a k větší motivaci distributorů. Společnost výše uvedené návrhy můţe vyuţít v následujících letech. Cíl práce byl tedy splněn.

63

7 LITERATURA DE PELSMACKER, Patrick; GEUENS, Maggie; VAN DEN BERGH, Joeri. Marketing Communications. Harlow : Pearson Education Limited, 2001. 600 s. ISBN . DE PELSMACKER, Patrick; GEUENS, Maggie; VAN DEN BERGH, Joeri. Marketingová komunikace. Vlasta Šafaříková. Praha : Grada Publishing, 2003. 600 s. ISBN 80-2470254-1. KOTLER, Philip . Marketing : An Introduction. New Jersey : Pearson Education, 2003. 856 s. ISBN . KOTLER, Philip . Marketing. Hana Machková. Praha : Grada Publishing, 2004. 856 s. ISBN 80-247-0513-3. SMITH, Paul. Moderní marketing. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. 518 s. ISBN 807226-252-1. KOTLER, Philip. Moderní marketing : 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, Philip. Marketing management. 12. Praha : Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-2471359-5. GAGE,

Randy.

Jak

si

vybudovat

finanční

nezávislost

:

UMĚNÍ

NETWORK

MARKETINGU. Brno : Jiří Alman , 1999. 256 s. ISBN 80-86135-07-1. SCHREITER, Tom. Jak co nejlépe získávat nové spolupracovníky pro MLM : Mimořádné nabídky a postupy pro rychlý start. Brno : Jiří Alman, 1998. 153 s. ISBN 80-902079-8-7. SCHREITER, Tom. Jak vyškolit vedoucí pracovníky MLM. Brno : Jiří Alman, 1997. 132 s. ISBN 80-902079-6-0. SCHREITER, Tom. Jak dosáhnout explozivního růstu v MLM : Získávání nových spolupracovníků. Brno : Jiří Alman, 1996. 143 s. ISBN 80-902079-2-8. KALENCH, John. Jak být nejlepší v systému MLM. Brno : Jiří Alman, 1995. 237 s. ISBN 80-901780-6-5. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum : základní teorie, metody a aplikace. Praha : Portál, 2008. 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4. FERJENČÍK, Jan. Úvod do metodologie psychologického výzkumu : jak zkoumat lidskou duši. Praha : Portál, 2000. 256 s, ISBN 80-7178-367-6. 64

TOMAN, Ivo. Multi Lever Marketing : strašák nebo příleţitost?. 33. vyd. Praha : TAXUS, 1995. 78 s. TOMAN, Ivo. Multi level marketing : kudy cesta vede a kudy ne. 4. Praha : TAXUS, 2008. 78 s. AVON Česká republika [online]. 2011 [cit. 2011-05-10]. O nás. Dostupné z WWW: .

65