Manajemen Sumber Daya Manusia BAB V. Bab V. Pengembangan

101

Manajemen Sumber Daya Manusia – BAB V

Bab V

Pengembangan A. PENTINGNYA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN B. TUJUAN & MANFAAT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN C. LANGKAH, PRINSIP, DAN METODE D. PENILAIAN PRESTASI KERJA E. LATIHAN/PERTANYAAN

Tujuan Belajar Setelah mempelajari Bab III, Anda akan mendapat : Mendefinisikan Pengertian Pemahaman Tentang Pengembangan, Orientasi, Pelatihan, dan Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia Menjelaskan Fungsi Pengembangan, Orientasi, Pelatihan, dan Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia Mendiskusikan Bagaimana Mahasiswa Memahami Arti Penting Pengembangan, Orientasi, Pelatihan, dan Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia

Deden Mastaka Ekapraja, Drs., SE., MM STIE Gema Widya Bangsa

102


BAB V PENGEMBANGAN

Fungsi pengembangan merupakan rangkaian lanjutan dari pelaksanaan

fungsi

operasional

Manajemen

Sumber

Daya

Manusia. Artinya sukses fungsi pengadaan secara kuantitatif maupun kualitatif

tidak berarti selesai tugas dari Manajemen

Sumber Daya Manusia. Hal ini dimungkinkan hasilnya belum tentu mampu

memberikan

kesesuaian

dengan

kebutuhan

yang

diinginkan. Oleh karena itu fungsi pengembangan sumber daya manusia perlu mendapat perhatian sehingga tercapai kesesuaian secara kualitatif. Proses pengembangan dan pelatihan diarahkan setelah mendapat proses penilaian atas prestasi kerja karyawan, sehingga akan

diketahui

secara

pasti

kualitas

dan

kebutuhan

dari

pengembangan dan pelatihan. Pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia dalam

suatu organisasi sebagai langkah

untuk penyesuaian antara realisasi pekerjaan dengan keharusan dari pencapaian kinerja. Untuk

memahami

hal

itu

berikut

diuraikan

tentang

pengembangan dan pelatihan yang kemudian akan dibahas penilaian prestasi kerja.


103


A. PENTINGNYA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Pegawai merupakan kekayaan bagi organisasi yang paling berharga yang memiliki atau menduduki suatu posisi harus terus dilatih dan dikembangkan sehingga dapat memberikan kontribusi positif bagi peningkatan kinerja dan produktivitas organisasi dalam mencapai tujuan. Penggunaan intilah pelatihan (training) atau pengembangan (development) banyak dikemukakan oleh beberapa ahli, oleh karena

itu

seperti

Flippo

mendefinisikan

pelatihan

dan

pengembangan sebagai : Development would include both training to increase skill in performaning a specific job and educational to increase general knowledge and understanding of our total environment. Cascio menyebutkan : Management training and development is a learning experience, planned by the orgazation, after the individual has joined the organization, and is intended to further the organization’s goals. Training is a process that enables an individual to acquire the necessary skills or knowledge to meet job requirement. Kemudian Sikula menyebutkan : Development, in a referebce to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedureby which managerial personal learn conceptual and theoretical knowledge for general purpose Training is a short term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowledge and skill for a definite purpose. (Pengembangan mengacu pada masalah staf dan personel adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisasi dengan mana manajer belajar pengetahuan


104


konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Latihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematis dan terorganisir, sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik pengejaran dan keahlian untuk tujuan tertentu.) Dengan

pengertian

membedakan

secara

tersebut tegas

tampak

antara

jelas

dapat

pelatihan

dan

pengembangan. Sikula menyebutkan perbedaan tersebut melalui sasaran program yaitu : Dimensi Belajar

Pelatihan

Pengembangan

Siapa

Non Manager

Manager

Apa

Keterampilan Teknis

Kemampuan teori dan konsep

Mengapa

Tujuan khusus

Tujuan umum

berhubungan dengan jabatan Waktu

Jangka pendek

Jangka panjang

Perbedaan lainnya dalam pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan tergantung pula pada kemampuan dibidang teknis, kemampuan konseptual, dan kemampuan hubungan kemanusiaan (human relation). Technical Skill Training

Skill

Development

Human Conceptual Skill


105


Proses platihan dan pengembangan merupakan bentuk pengembangan yang diarahkan pada tujuan nonkarier dan karier bagi pegawai baik yang baru maupun yang lama. Hal ini dituntut agar pegawai mampu bekerja efektif, efisien, berkualitas, dan produktif sehingga mampu meningkatkatkan daya saing organisasi atau perusahaan.Pengembangan dan pelatihan dirasa semakin penting dan menjadi tuntutan pekerjaan atau jabatan untuk mengantisipasi atau mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi

dan

semakiin

ketatnya

persaingan

diantara

perusahaan/organisasi sejenis.

B. TUJUAN & MANFAAT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Pelatihan dan pengembangan seperti telah disebutkan pada dasarnya

merupakan

usahan

untuk

memperkecil

bahkan

menghilangkan kesenjangan antara kemampuan yang dimiliki oleh pegawai dengan kemampuan yang dikehendaki oleh organisasi/ perusagaan.

Dengan

demikan

program

pelatihan

dan

pengembangan dapat digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu baik yang bersifat umum maupun yang bersifat khusus. Oleh karena itu pelatihan dan pengembangan dalan suatu organisasi harus dilakukan dengan tujuan-tujuan tertentu yang telah ditetapkan. Ada beberapa alasan suatu organisasi melakukan atau diperlukan pelatihan maupun pengembangan, yaitu : 1. Terpilihnya pada proses seleksi yang kemudian diteruskan dengan proses orientasi belum cukup untuk memberikan pengenalan

dan

pemahaman

olehpegawai

dalam

menyelesaikan tugas-tugasnya.


106


2. Adanya jabatan baru yang memerlukan pemahaman yang

lebih

luas

dan

memerlukan

keterampilan-

keterampilan tertentu dari pejabatnya. 3. Diperlukan penyegaran kembali dari tugas-tugasnya serta memberikan pemahaman baru akan tugas yang sesuai dengan

cara-cara

penyelesaian

tugas

baru

sesuai

dengan kemajuan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan adalah : 1. Meningkatkan produktivitas 2. Meningkatkan Kualitas 3. Meningkatkan mutu perencanaan tenaga kerja 4. Meningkatkan semangat (morale) tenaga kerja. 5. Meningkatkan efisiensi 6. Meningkatkan rangsangan untuk berprestasi 7. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. 8. Meningkatkan pelayanan. 9. Mendorong peningkatan karier pegawai Dalam

menetapkan

dipertimbangkan

prinsip-prinsip

tujuan-tujuan perencanaan

tersebut pelatihan

perlu dan

pengembangan, menurut Gehee disebutkan : 1. Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan. 2. Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 3. Penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.


107


4. Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. 5. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku. Tatapan-tahapan yang dimaksud diatas dari penyusunan pelatihan dan pengembangan ini, harus memenuhi kegiatankegiatan sebagai berikut : 1. Mengidentifikasikan

kebutuhan

pelatihan

atau

pengembangan. 2. Menetapkan

tujuan

dan

sasaran

pelatihan

atau

pengembangan. 3. Menetapkan kriteria-kriteria yang dapat dijadikan ukuran keberhasilan pelatihan atau pengembangan. 4. Penerapan try out sebagai bagian dari uji coba. 5. Proses implementasi dan penetapan evaluasi. Kemampuan pegawai baru setelah dilakukan pelatihan dan pengembangan harus mampu pula memberikan manfaat bagi semua pihak. Menurut MJ Tessin terdapat manfaat dari pelatihan atau pengembangan yaitu : 1. Manfaat bagi organisasi a. Memperbaiki

pengetahuan

tentang

jabatan

dan

keterampilan. b. Memperbaiki moral kerja c. Mengenali tujuan organisasi d. Membuat citra terhadap organisasi lebih baik e. Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan f. Membantu

pegawai

menyesuaikan

diri

dengan

perubahan-perubahan. g. Membatu menangani konflik sehingga mencegah stress dan tensi tinggi


108


h. Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja. 2. Manfaat bagi individu a. Membantu individu untuk dapat membuat keputusan dan pemecahan masalah secara lebih baik. b. Internalisasi dan operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tanggung jawab, dan kemampuan. c. Mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri d. Membantu mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas-tugas baru. 3. Manfaat bagi bagian kepegawaian a. Memperbaiki

komunikasi

antar

kelompok

dengan

individu b. Dimengertinya kebijakan organisasi, aturan-aturan, dsb. c. Membangun rasa keterdekatan dalam kelompok d. Menciptakan organisasi sebagai tempat yang baik untuk bekerja dan hidup didalamnya.

C. LANGKAH-LANGKAH, PRINSIP, DAN METODE -

Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan Dalam penyelenggaraan pelatihan atau pengembangan

harus dipersiapkan langkah-langkahnya yang tepat. Menurut Werther dan Davis menyebutkan langkah-langkah tersebut : 1. Penilaian kebutuhan (need assessment) 2. Penetapan tujuan latihan dan pengembangan 3. Penentuan isi program dan prinsip belajar 4. Pelaksanaan program aktual


109


5. Ketahui keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan pegawai. 6. Evaluasi terhadap need assessment Sedangkan menurut Dessler 1. Need Analysis a. Menidentifikasi

keterampilan

spesifikyang

dibutuhkan

untuk memperbaiki performasi dan produktivitas. b. Menganalisis Trainee untuk memastikan bahwa program akan sesuai dengan tingkat pendidikan, pengalaman, keterampilan, sikap, dan motivasi pribadi. c. Menggunakan penelitian untuk mengembangkan tujuan yang dapat diukur. 2. Instructional Design a. Mengumpulkan

tujuan

instruksional,

metode,

media,

uraian, isi program. b. Memastikan semua materi ditulis secara jelas dan sesuai dengan tujuan belajar yang telah ditentukan. c. Menangani semua unsur program dengan teliti dan profesional

untuk

menjamin

kualitas

dan

efektivitas

program latihan. 3. Validation Memperkenalkan dan memvalidasi latihan 4. Implementation Bila dapat ditetapkan, dapat difokuskan pada pengetahuan dan keterampilan yangdibutuhkan. 5. Evaluation dan Follow up Mengakses keberhasilan program sesuai dengan reaksi, belajar, perilaku, dan hasil.


110


-

Prinsip-prinsip Pelatihan dan Pengembangan Andrew F. Sikula mengemukakan ada 24 prinsip belajar

dalam pelatihan dan pengembangan, yaitu : 1. All human being can learn. Individuals of all ages of various intellectual capacities have the ability to learn new behaviors. (Semua manusia dapat belajar. Individu dari semua umur dengan kapasitas inteletual yang bermacam-macam mempunyai kemampuan untuk mempelajari perilaku-perilaku baru) 2. An individual must be motivated to learn. This motivation may exits in a variety of forms, such as self-actualization, promotional possibilities, or financial incentives. How ever, most learning motivation is self-motivation. (Seorang individu harus bermotivasi untuk aktualisasi diri, promosi, insentif berupa uang. Bahkan motivasi belajar kebanyakan merupakan motivasi diri). 3. Learning is active, not passive. Effective education requires action and involvement from all participants. (Belajar adalah aktif bukan pasif. Pendidikan yang efektif menuntut aksi dan melibatkan semua peserta pelatihan/pengembangan). 4. Learners may acquire knowledge more rapidly with guidance. Feedback is necessary because trial and error are too time consuming and inefficient. (Peserta dapat memperoleh pengetahuan lebih cepat dengan membimbing. Umpan balik adalah perlu karena belajar dengan trial dan error terlalu banyak memerlukan waktu dan tidak efisien). 5. Appropiate materials should be provided. Education should possess a reasonable repertoire of training tools and materials, such as cases, problems, discussion question, and readings. (Materi yang sesuai harus diberikan. Pengajar harus memiliki alatalat pelatihan dan materi-materi yang cukup lengkap, seperti kasus-kasus, masalah-masalah, pertanyaan-pertanyaan untuk diskusi dan bahan bacaan). 6. Time must be provided to practice the learning. Part of the learning process requires a great deal of time for student internalization, assimilation, testing, acceptance, and confidence. (Waktu harus diberikan untuk menerapkan pelajaran. Sebagian dari proses belajar menuntut waktu banyakpeserta mencernakan, menilai, menerima, dan menyakini materi pembelajaran). 7. Learning methods should be varied. Variety should be introduced to offset fatigue and boredown. (Metode-metode


111


belajar harus bervariasi. Hal itu untuk mencegah timbulnya kelelahan dan kebosanan). 8. The leaner must secure satisfaction form the learning education must fulfill human needs, desires, and expectations. (Peserta harus memperoleh kepuasan belajar. Pendidikan harus memenuhi kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan, dan harapan-harapan peserta). 9. Leaner need reinforcement of correct behavior. Positive and immediate rewards reinforce and cement desired behavior. (Peserta memerlukan penguat dari perilaku yang tepat. Hadiahhadiah positif dan secara langsung menguatkan perilaku yang diinginkan). 10. Standard of performance should be set for the leaner. Goals or benchmarks should be established so that individuals can judge their educational achievements and progress. (Standar prestasi harus ditentukan untuk peserta. Tujuan-tujuan harus ditetapkan sehingga peserta dapat menilai prestasi pendidikan dan kemajuan mereka). 11. Different levels of learning exist. Learning may involve wareness, changed attitudes, or changed behavior. Some learning involves metal processes, while other instructional activities concentrate on physical maneuvers. Different time and method requirements are needed to bring about different levels of learning. (Taraf belajar nyata berbeda-beda. Belajar dapat melibatkan kesadaran, perubahan sikap atau perubahan perilaku. Beberapa orang belajar dengan melibatkan prosen mental, aktivitas belajar lainnya berhubungan dengan fisik. Waktu dan metode yang berbeda-beda diperlukan untuk mengatasi taraf belajar yang berbeda-beda). 12. Learning is an adjustment on the part of an individual. Actual learning represents a change in the student, and all changes require adjustment. (Belajar merupakan sesuatu penyesuaian diri dari individu. Belajar menimbulkan perubahan pada yang bersangkutan dan semua perubahan itu memerlukan penyesuaian). 13. Individual differences play a large part in the effectiveness of the learning process. What can be learned easilyby some individuals may be very difficult for other because of differences in basic abilities or cultural backgrounds. (Perbedaan individu berperan besar dalam efektivitas belajar. Apa yang dapat dipelajari dengan mudah oleh beberapa individu mungkin sangat sukar bagi orang lain, karena perbedaan dasar kemampuan dan latar belakang budaya).


112


14. Learning in cumulative process. An individuals reaction in any lesson is conditioned and modified by what has been learned earlier lessons and experience. (Belajar adalah proses komulatif. Reaksi individu terhadap suatu pelajaran dikondisikan dan dimodifikasikan oleh apa yang telah dipelajari pada pelajaranpelajaran sebelumnya dan pengalaman). 15. Ego involvement is widely regarded as a major factor in learning. Each participant learns most when he sees the training opportunity as a related to the attainment of his personal goals. (Keterlibatan ego adalah factor utama dalam belajar. Setiap peserta akan belajar lebih banyak bilamana ia melihat adanya hubungan antara kesempatan pelatihan dengan tercapainya tujuan-tujuan pribadinya). 16. The rate of learning decreases when complex skills are involved. Simple skills can be learned easier and quicker than complex activities. (Kecepatan belajar akan menurun bilamana menyangkul skill yang kompleks. Skill yang sederhana dapat dipelajari lebih mudah dan cepat daripada aktivitas yang kompleks). 17. Learning is closely related to attention and concentration. The learning process is more effective if distractions are avoided. (Belajar berhubungan erat dengan perhatian dan konsentrasi. Proses belajar akan efektif jika tidak ada gangguan). 18. Learning involves long-term retention and immediate acquisition of knowledge. Such retention is encouraged by understanding, emphasizing, and repeating. (Belajar meliputi ingatan jangka panjang dan penguasaan segera dari pengetahuan. Ingatan dapat diperkuat dengan pemahaman atau pengulangan). 19. There are upward spurts of understanding followed by plateaus in the curve of learning. New knowledge is always gathered in a paradic fashion. (Ada arah ketas grafik proses belajar dan diikuti dengan garis mendatar dalam kurva belajar. Pengetahuan baru sellau terkumpul walaupun biasanya jarang terjadi). 20. Accuracy generally deserves more aphases than speed during the learning process. Speed can be improved, but accuracy is more difficult to control. (Ketelitian patut mendapat penekanan lebih banyak daripada kecepatan selama proses belajar. Kecepatan dapat ditingkatkan, tetapi ketelitian lebih sukar dikontrol). 21. The law of effect states that a particular response becomes more certain the more often it occurs. In other words, repetition tends to fix the response or adjustment. (Hukum pengaruh menyatakan bahwa jawaban yang tepat terhadap sesuatu masalah menjadi


113


lebih pasti semakin ia timbul. Dengan perkataan lain, pengulangan cenderung memantapkan suatu jawaban atau suatu penyesuaian). 22. Sleep affects learning. Sleeping immediately following (but not during) a learning experience opten improves retention. (Tidur mempengaruhi belajar. Tidur segera setelah satu pengalaman belajar sering meningkatkan ingatan). 23. Learning should be reality based. Education should be highly related to the learner’s ilfe experiences. (Belajar harus didasarkan dengan realitas. Pendidikan harus berhubungan erat dengan pengalaman hidup pelajar). 24. Learning should be goal oriented. Specific purpose and rewards affiliated with the learning effort generally enhance educational attainment endeavors. (Belajar harus berorientasi pada tujuan. Tujuan-tujuan khusus dan hadiah yang berhubungan dengan usaha belajar pada umumnya memperlancar mencapai tujuantujuan yang diharapkan).

-

Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan Metode dalam pelatihan dan pengembangan menurut

Sikula dipisah antara pelatihan dan pengembangan, dengan menyebutkan : Metode pelatihan adalah On the job, vestibule,demontration and examples, simulation, oppenticeship, classroom methods (lecture, conference, case study, role, role playing and programmed instruction), and other training methods. Sedangkan metode pengembangan adalah Same of the most commonly management development methods include ; training methods, understudies, job rotation and planned progression,coaching-counseling, junior boards of executives or multiple management, committee assignments, stattmeetings and project, business games, sensitivity training, and other development methods. Secara

jelas

masing-masing

metode

pelatihan

pengembangan sebagaimana siuraikan di bawah.

dan

Adapun

Metode dalam Pelatihan adalah :


114


1. On the job. Peserta latihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas atau tutor. 2. Vestibule. Metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel dalam sebuah perusahaan untuk memperkenalkan pekerjaan pada pekerja baru dan melatih mereka yang mengerjakan pekerjaan tersebut. 3. Demonstration and Example. Merupakan metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara

mengerjakan

sesuatu

melalui

contoh

atau

percobaan-percobaan. 4. Simulation. Merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan secara baik untuk mendekati yang sebenarnya tetapi hanya merupakan tiruan saja, jadi meniru secara konseptual dengan sebenarnya. 5. Apprenticeship. Suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari kegiatan. 6. Classroom Methods. Metode pertemuan dalam kelas ini meliputi lecture

(pengajaran),

conference

(rapat),

programmed

instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. a. Lecture

(ceramah

atau

kuliah).

Dilakuakn

layaknya

perkuliahan, dimana pengajar menyampaikan materinya dan

yang

dilatih

mencatat,

menyikapi,

serta

mempersepsikannya. b. Conference (rapat). Pelatih menyampaikan makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpartisipasi dalam


115


memecahkan

masalah

tersebut.

Mereka

dituntut

mengeluarkan ide-idenya dan saran-sarannya. c. Programmed instruction. Program instruksi merupakan bentuk training sehingga peserta belajar sendiri sebagaimana langkah-langkah pengerjaan yang sudah diprogramkan. d. Metode studi kasus. Pelatih memberikan kasus kepada peserta, kasus ini tidak disertai data yang komplit tujuannya agar peserta terbiasa mencari dan mengolah data. e. Role Playing. Peserta ditunjuk untuk memerankan suatu peran dalam suatu organisasi tiruan, jadi seperti sandiwara. f. Metode diskusi. Melatih peserta untuk berani mkemberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana menyakinkan orang lain. g. Metode seminar. Mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta

untuk

menilai

dan

memberikan

saran-saran

konstruktif atas saran atau pendapat orang lain. Sedangkan metode dalam pengembangan adalah : 1. Training Methods. Metode didalam kelas yang dapat digunakan sebagai metode pendidikan karena manajer juga karyawan. 2. Understudies. Teknik pengembangan yang dilakukan melalui praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan memangku jabatan atasannya. 3. Job Rotation and Planned Progression. Teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodic untuk menambah keahlian dan kecakapan pada setiap jabatan. 4. Coaching and Counseling. Metode pendidikan dengan cara atasan

mengajarkan

keahlian

dan

keterampilan

kepada

bawahan, sehingga supervisor diperlukan sebagai pemberi


116


petunjuk.

Sedangkan

konseling

cara

pendidikan

dengan

melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal yang pribadi. 5. Junior board of executive or multiple Management. Merupakan komite penasehat tetap yang terdiri dari calon-calon manager untuk

memecahkan

masalah-masalah

organisasi

yang

kemudian direkomendasikan kepada manajer lini. 6. Committee Assignment. Komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis dan melaporkan masalah pada atasannya. 7. Business Games. Pengembangan yang dilakukan dengan cara diadu atau bersaing memecahkan masalah tertentu. 8. Sensitivity Training. Ditujukan untuk membantu para karyawan agar

lebih

mengerti

tentang

diri

sendiri,

penciptaan

kebersamaan, mengembangkan keahlian yang spesifik. 9. Other Development Method. Digunakan untuk tujuan pendidikan terhadap manajer. Untuk

mencapai

hasil

yang

diharapkan,

maka

perlu

dilakukan penentuan tolok ukur keberhasilan dari metode-metode yang diterpkan. Tolok ukur tersebut diantaranya adalah : 1. Prestasi kerja karyawan 2. Kedisiplinan karyawan 3. Tingkat kehadiran karyawan 4. Tingkat kesalahan operasional 5. Tingkat kecelakaan 6. Tingkat kerja sama 7. Tingkat perubahan kompensasi 8. Tingkat kreativitas dan inovasi


117


9. Tingkat

kemampuan

pengambilan

keutusan

dan

kepemimpinan. Dalam penentuan hasil tersebut perlu juga dipertimbangkan faktorfaktor

kendala

yang

memungkinkan

dapat

menggangu

keberhasilan program. Kendala-kendala tersebut adalah yang berkenaan dengan : 1. Peserta 2. Pelatih atau instruktur 3. Fasilitas pengembangan 4. Kurikulum 5. Dana pengembangan

D. PENILAIAN PRESTASI KERJA Penilaian

prestasi

kerja

atau

dengan

istilah

lain

Performance Appraisal, Performance Rating, Personnal Assessment, Employee Evaluation, Merit Rating, Efficiency Rating, Service Rating, merupakan

langkah

lanjutan

dari

proses

penerimaan,

penempatan, dan pemberian tugas. Penilaian ini mutlak diperlukan untuk mengetahui prestasi yang dicapai oleh karyawan. Dengan penilaian memiliki manfaat kedua belah pihak khususnya pegawai mendapat pegawai

perhatian untuk

dari

atasannya,

meningkatkan

sehingga

performanya.

mendorong

Penilaian

harus

mengacu pada prinsip penilaian yang jujur dan objektif. Jadi penilaian prestasi merupakan proses evaluasi prestasi atau unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi. Andrew F. Sikula menyebutkan bahwa penilaian adalah sebagai berikut :


118


Appraising is the process of estimating or judging the value, excellence, qualities or status of some object, person, or thing. Employee appraising us the systematic evaluation of a worker’s job performance and potential for development. (Penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas atau status dari beberapa objek, orang atau benda. Penilaian prestasi kerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan). Sedangkan Dale Yoder menyebutkan : Personnel appraisals refers to the formal procedures used in working organizations to evaluate the personalities and contributions and potentials of group members. Personnal appraisal or ratings are widely used to identify those who should be promoted. (Penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai. Penilaian karyawan secara luas digunakan untuk mengidentifikasi mereka yang akan dipromosikan). Menurut Leon C. Mangginson mengatakan : Performace appraisal is the process an employer uses to determine whether an employee is performing the job as intended. (Performace appraisal adalah suatu proses yang digunakan majikan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan). Dari penilaian

pengertian

prestasi

kerja

di

atas

dapat disimpulkan

merupakan

proses

bahwa

estimasi

dan

menentukan nilai keberhasilan kerja pegawai melalui penilaian perilaku,

prestasi

kerja,

dan

potensi

pengembangan,

yang

dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya sehingga mampu menampilkan gambaran prestasi seseorang yang kemudian dapat menentukan kebijakan lanjutan.


119


Berdasarkan pendpat-pendapat tersebut,maka dapat diketahui bahwa penilian prestasi kerja sangatlah dibutuhkan oleh manajemen, sebagaimana dikemukakan oleh beberapa ahli, seperti Dessler yang menyebutkan alas an pentingnya penilaian prestasi kerja sebagai : 1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji. 2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. 3. Penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier. Sedangkan menurut Werther dan Davis menyebutkan : 1. Memperbaiki prestasi kerja. 2. Untuk dapat penyesuaian kompensasi. 3. Untuk

bahan

pertimbangan-pertimbangan

penempatan (promosi, Treanfer, dan demosi). 4. Untuk

menetukan

kebutuhan

pelatihan

dan

pengembangan. 5. Untuk membantu perencanaan dan penegmbangan karir. 6. Untuk dalam

dapatmengetahui proses

kekurangan-kekurangan

penempatan

staff

(staffing

proses

penempatan staff (staffing process deficienties). 7. Untuk dapat dijadikan patokan dalam menfanalisis informasi analisis jabatan. 8. Untuk mengdignosis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan. 9. Mencegah adanya diskriminasi. Kemudian menyebutkan elemen-elemen penting dalam sistem penilaian prestasi kerja :


120


Kinerja/Prestasi Kerja Karyawan

Penilaian Prestasi Kerja

Umpan Balik Karyawan

Ukuran-ukuran Prestasi Kerja

Kriteria Tentang Prestasi Kerja

Keputusan Keputusan Personalia

CatatanCatatan Karyawan

1. Metode-Metode Penilai Prestasi Kerja Dalam melaksanakan penilaian prestasi karyawan, dapat dicapai melalui beberapa metode penilaian. Seperti pengertianpengertian

akan

sesuatu

hal,

dalam

metode

pun

dikenal

beberapa metode yang dikembangkan oleh para ahli. Hal ini berbeda-beda, tetapi secara garis besar antara satu pendapat dengan pendapat lainnya memiliki banyak kesamaan. Berikut metode-metode dan ahlinya ; - Edwin B. Flippo menyebutkan : a. Penilaian secara kebetulan -

Tidak sistematis Penilaian ini dilakukan sewaktu-waktu, tidak terprogram, dan diadakan saat ada kekosongan jabatan serta tidak konsisten.

-

Siatematis Penilaian yang dilakukan secara berkala.


121


b. Metode Tradisional yang sistematis -

Raking Merupakan sistem tertua dan sederhana. Sistem ini hanya membandingkan karyawan satu dengan lainnya serta menentukan siapa yang terbaik.

-

Person to person comparison Metode dengan membandingkan satu dengan lainnya, melalui

faktor-faktor

kepemimpinan,

inisiatif,

dan

kehandalan. Nilainya ditentukan berdasarkan skala yang telah ditentukan -

Grading Penilaian dengan melalui penggolongan mutu. Terdapat skala baik sekali, baik, cukup, dan kurang.

-

Grafic Scale Skala grafik. Cara yang paling banyak digunakan sebab baik tidaknya karyawan didasarkan pada faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan (job factor)

misalnya

kuantitas-kualitas

pekerjaan,

sikap,

kehandalan, dll. -

Checlist Daftar Pertanyaan. Untuk mengurangi beban penilai, sistem

daftar

pertanyaan

digunakan.

Penilai

tidak

mengevaluasi karyawan tetapi hanya melaporkan pada bagian personalia. Pertanyaan diajukan pada karyawan sehubungan dengan subjek dan perilakunya. Penilai hanya menjawan dengan ‘ya’ atau ‘tidak’. -

Forced – Choice Description Uraian dengan pilihan paksa. Penilai diminta memilih satu pertanyaan yang sesuai dengan sifat orang yang dinilai,


122


dengan

cara

melukiskan

memilih

orang

satu

yang

yang

dinilai.

lebih

dekat

Metode

ini

dan untuk

menghindari sikap penilai yang berat sebelah. -

Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) Pendekatan menjadi kritis yang dikaitkan dengan perilaku BES didasarkan pada uraian yang membantu penilai untuk merumuskan perilaku sebagai unggul, rata-rata, dan dibawah rata-rata. BOS didasarkan penilai melaporkan frekuensi yang dilakukan karyawan dalam perilaku yang dirinci dalam dasar itu. 1) Expectation Scale (BES) 2) Observation Scale (BOS)

c. Management

by

Objective

(Manajemen

Berdasarkan

Sasaran) (MBO/MBS) Manajemen berdasarkan sasaran. Penilaian prestasi yang dilakukan bersama-sama antara bawahan dan atasan dimana keduanya berunding apa yang akan dicapai dari suatu jabatan dan bagaimana sasaran yang akan dicapai. Pendekatan MBO ini meliputi 6 pendekatan, yaitu : -

Menetapkan tujuan organisasi

-

Menetapkan tujuan departemen

-

Diskusikan tujuan departemen

-

Tetapkan hasil yang diharapkan

-

Mengukur hasil (performance review)

-

Memberikan umpan balik

Manajemen

dalam

menjalankan

metode

ini

perlu

mengantisipasi masalah yang mungkin akan dihadapi, yaitu : -

Tujuan yang tidak jelas dan tidak dapat diukur

-

Memerlukan banyak waktu


123


-

Menetapkan tujuan dengan bawahan sering kali berubah menjadi permainan tarik tambang.

- Werther & Davis : a. Past Oriented Appraisal Methods -

Rating Scale

-

Chechlist

-

Foerced Choice Methods

-

Critical Incident Methods

-

Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

-

Field Review Methods

-

Performance Tesis and Observation

b. Comparative Evaluation Approachess -

Rangking Methods

-

Forced Distribution

-

Point Allocation Methods

-

Paired Comparison

c. Future Oriented Appraisals -

Self Appraisal

-

MBO Approach

-

Psychological Appraisals

-

Assessment Centre Technique

- Gary Dessler a. Graphic Rating Scale b. Alternation Rating Methods c. Paired Comparison Methods d. Forced Distribution Methods e. Narrative Forms f. Behaviorally Anchored Rating Sale (BARS) g. MBO Approach


124


2. Penilai Prestasi Kerja Dalam melakukan penilaian prestasi kerja diperlukan ketepatan dalam menentukan unsur penilai yang mampu bersifat objektif atau terhindar dari penilaian yang bersifat subjektif. Penentuan penilai (appraiser) yang obejktif dan qualified sangatlah sulit karena harus memiliki syarat-syarat tertentu, seperti : a. Penilai harus jujur, adil, objektif, serta memiliki kemampuan yang mendalam tentang unsur-unsur yang dinilai untuk mendapatkan hasil yang realistis. b. Penilai harus mendasarkan penilaiannya atas benar dan salah, baik

atau

buruk,

terhadap

unsur

yang

dinilai

sehingga

penilaiannya jujur, adil, dan objektif. Penilai tidak mendasarkan pada fisis rasa. c. Penilai harus memahami secara jelas uraian pekerjaan

dari

setiap pekerjaan dan karyawannya yang dinilai. d. Penilai harus diserati dengan kewenangannnya secara formal untuk melakukan penilaian. e. Penilai harus mendasari dirinya dengan nilai-nilai budaya dan agama yang kuat. Untuk melaksanakan penilai prestasi kerja dapat dilakukan melalui dua penilai, yaitu : a. Penilai Informal Penilaian yang dilakukan oleh penilai yang tidak memiliki authority mengenai kualitas kerja dan pelayanan yang diberikan oleh karyawan. Penilai ini misalnya masyarakat, konsumen, atau rekanan. b. Penilai Formal Penilai yang memiliki authority formal untuk melakukan penilaian terhadap kinerja dari karyawannya baik didalam maupun diluar


125


pekerjaanya sehingga dapat menetapkan kebijakan. Penilaian ini dapat dilakukan terhadap karyawan melalui penilai individual maupun secara kolektif.

3. Masalah-masalah dalam Penilaian Masalah utama yang sering timbul dalam penilaian prestasi adalah standar yang tidak jelas dan bias. Oleh karena itu penilai

harus

menghindari

sikap-sikap

yang

memungkinkan

penilaian tidak objektif. Ada bebarapa penilaian yang tidak jelas dan bias ini, yaitu diantaranya : a. Halo Effect Halo Effect terjadi jika pendapat atau pandangan penilai mempengaruhi penilaiannya terhadap orang lain (like & dislike). Halo Effect banyak terjadi pada saat kita harus mengevaluasi teman akrab atau musuh kita. Oleh karena itu penilai harus netral ditambah harus tersedia supervisory training. b. Central Tendency Central

Tendency

memberikan

nilai

terjadi rendah

karena atau

penilai

tinggi,

tidak

sehingga

berani nilai

itu

cenderung ditengah (nilai rata-rata). Penilaian ini menjadi tidak valid untuk pembuatan keputusan dalam promosi, gaji, dll. c. Lenience & Strictness Biases Lenience Biases terjadi apabila penilai memiliki kecenderungan menilai dengan nilai yang mudah sekali, sedangkan Strictness Biases terjadi karena penilai terlalu ketat dalam melakukan penilaian. Sehingga penilaiannya akan terasa kabur atau tidak jelas. d. Personal Prejudice


126


Personal Prejudice memiliki kemiripan dengan Halo Effect, tetapi pada Personal Prejudice penilai merasa memiliki perasaan terhadap sekelompok atau group yang akan dinilai karena pada group itu ada pihak yang tidak disukai oleh penilai. Penilaian ini sering disebabkan oleh adanya perbedaan persepsi terhadap ketidakwajaran dalam suatu budaya atau agama. e. Recency Effect Hal ini terjadi jika penilai menggunakan ukuran subjektif dan penilaian/pengukuran yang dipengaruhi oleh tindakan yang dilakukan oleh pegawai terakhir yang dinilai, sehingga hasilnya akan mempengaruhi. Untuk menghindari masalah-masalah tersebut, dalam penilaian diperlukan langkah-langkah : a. Penilai harus memiliki keyakinan dalam melakukan penilain dan memahami masalah-masalah penilaian. b. Penilaian harus sesuai atau tepat dengan alat penilaiannya. c. Melatih

supervisor

untukmenghilangkan

keslahan-kesalahan

penilaian. Latihan untuk penilai ini meliputi : -

Menjelaskan bias dan penyebabnya.

-

Pemahaman atas peranan penilai agar tujuan objektivitas tercapai.

-

Penilai harus diberikan kesempatan untuk mempraktekan dalam bentuk latihan bagaimana menilai seseorang.

E. LATIHAN/PERTANYAAN


127



Manajemen Sumber Daya Manusia BAB V. Bab V. Pengembangan

Recommend Documents