MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI PADA ORGANISASI JASA: KONSEP DAN STRATEGI PENDEKATAN

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI PADA ORGANISASI JASA: KONSEP DAN STRATEGI PENDEKATAN

Balthasar Elu* Pengertian dan Pemicu Perubahan Perubahan secara harfiah ditakrifkan sebagai sebuah gerakan untuk memantapkan agenda dan posisi perusahaan. Organisasi pelayanan jasa kini berada dalam berbagai tekanan, baik sosial, politik, ekonomi, dan teknologi untuk memberikan yang terbaik sesuai ekspektasi-ekspektasi pasar. Dengan kata lain, muara dari perubahan adalah menghasilkan kapabilitas baru, spesifikasi baru (spesialis, subspesialis), segmentasi dan subsegmentasi baru, sehingga pada akhirnya menjadi kompetitor baru di pasar (Bainbridge, 1996). Ini merupakan bagian tak terpisahkan dari perubahan (change) lingkungan bisnis yang semakin mempengaruhi proses pengambilan

keputusan

menghadapi

persaingan

di

berbagai yang

level

semakin

organisasi

jasa.

kompetitif

bentuk

Dalam dan

karakteristiknya, stakeholders industri jasa tidak mungkin memenangkan persaingan tanpa memiliki keunikan yang menggambarkan identitas dan entitas produk jasa yang ditawarkan kepada pasar. Tak pelak, organisasiorganisasi jasa masa kini yang tidak siap beradaptasi akan semakin tertinggal. Ada beberapa hal pemicu proses perubahan di organisasi jasa yang sulit untuk dihindari (Lihat Bagan 1). Kecenderungan di atas dipercepat oleh persetujuan negara-negara yang tergabung dalam berbagai organisasi bisnis dan jasa di seluruh dunia untuk memperluas wilayah atau pangsa pasar (market share) secara mengglobal.

*

Balthasar Elu, lahir di Kupang-Nusa Tenggara Timur. Menyelesaikan studi sarjana bidang Farmasi di Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Kini sebagai staf di SOLIDER (Society for Organizational Learning, Institutional Development, and Economic Reform), Jakarta dan aktif menulis di berbagai jurnal dan Koran.

Jurnal Universitas Paramadina Vol.4 No. 2, Maret 2006: 190-209

Balthasar Elu “Manajemen Perubahan dan Inovasi pada Organisasi Jasa”

Perubahan struktur

Deregulasi

Kapasitas berlebihan

Kompetisi global

Merger dan akuisisi

Tekanan Radikal untuk Peninjauan

Desakan blok perdagangan

Konsentrasi pada

Teknologi yang terputus Perubahan ekspektasi konsumen

Kurangnya proteksi

Bagan 1: Transformasi Industri Yang Tidak Dapat Hindari (Prahalad & Hamel, (1994).

Menurut Normann (2001) acapkali tuntutan-tuntutan untuk perubahan di atas tidak semuanya berlangsung karena keinginan kuat pihak internal organisasi semata tetapi lebih disebabkan oleh alasan-alasan berikut: (a) kekuatan untuk identifikasi dan/atau penciptaan ‘ruang’ eksplorasi; (b) terbawa

arus

politik;

(c)

pembaharuan

terhadap

perkembangan

pengetahuan; (d) pembaharuan dalam sumber-sumber pengembangan. Tushman dan O’Reilly III (1996) menyebutnya sebagai perubahan yang berlangsung secara radikal (radical change). Hal ini karena adanya kompetisi di berbagai sektor jasa, seperti perbankan dan keuangan, pelayanan kesehatan, dan lain-lain.

191

Jurnal Universitas Paramadina, Vol. 4 No. 2, Maret 2006: 190-209

Pendekatan-pendekatan Perubahan Melihat fenomena perubahan yang selalu berubah-ubah dan tak terprediksikan, maka diperlukan pendekatan-pendekatan yang sistematis, koheren,

komprehensif,

terukur,

dan

seimbang

guna

menghasilkan

perubahan dalam lingkungan internal perusahaan secara harmonis dan positif. Secara tradisional, terdapat empat pendekatan yang dapat digunakan dalam membangun perubahan manajemen organisasi jasa, yaitu (1) pendekatan visi, (2) struktur, (3) proses, di antaranya pendekatan yang berdasarkan kesadaran, pengalaman, proses layanan, dan (4) teknologi (Pasmore, 1994; Marshall, 2000). Agenda besar ini diharapkan terinpirasikan dari para manajer sebagai pengendali pengambilan keputusan untuk cakap dan tangkas (ambidextrous) membangun kepemimpinan perubahan dalam abad 21 (Lihat, Bagan 2).

Manajemen

Teknologi

SDM

informasi

Distribusi

Pembelian dan proses suplai

Kontrol keuangan

Proses produksi inti

Penjualan & layanan Pemasaran

192

Penelitian/

Hubungan

inovasi

pemerintah


Bagan 2. Rantai Nilai Generik (Mark C. Scott, 2000:39).

Dengan kata lain, pemimpin bukan sekedar manajer, tetapi adalah pemimpin riil (the real leaders) (Pasmore, 1994; Tushman dan O’Reilly III, 1996; Scott, 2000). Teori ini menyarankan para agen pembaharu untuk memperhatikan aspek-aspek psikologis dalam (a) merumuskan strategi beserta logika-logika argumentasi untuk perubahan, (b) menggunakan bentuk-bentuk argumentasi yang menjadi pengungkit bagi perubahan dalam rangka menghindari keterasingan, dan (c) membangun partisipasi aktif melalui

komunikasi-dialogis

terbuka

untuk

menghasilkan

strategi

menguntungkan bersama (Normann, 2001; Quinn, 2000). Para agen pelopor perubahan secara psikologis meyakinkan berbagai pihak

berkepentingan

tentang

pentingnya

perubahan

dengan

(a)

mengemukakan target mengapa perubahan harus berlangsung dengan membaca potensi organisasi yang aktual. Aspirasi suara organisasi yang paling dalam perlu didengarkan dan diakomodasi melalui dialog, kemudian membuat rangkuman implikasi dan pola-pola intervensi untuk bertindak; dan (b) menggambarkan secara gamblang dengan metafora-metafora mengenai kekuatan dari target perubahan, bahwa perubahan akan mewujudkan visi organisasi menjadi sesuatu yang luar biasa. Kotter (2002) mengembangkan kedua hal di atas menjadi 8 (delapan) langkah tindakan yang mempengaruhi perilaku kolektif organisasi untuk menghasilkan perubahan secara signifikan (Lihat, Tabel 1). Kesalahan Implementasi Perubahan Meskipun demikian, implementasi gagasan perubahan tidak selalu bebas dari kesalahan-kesalahan. Bahkan, bagi organisasi tertentu perubahan merupakan sesuatu yang kedengarannya asing sehingga substansinya sulit ditangkap. Apalagi bagi para manajer yang pro status quo. Menurut Marshall (2000), terdapat 10 kategori kesalahan dari suatu perusahaan ketika mengimplementasikan perubahan, yaitu:

193


1. Kesalahan pengendalian (control). Ada pemimpin yang sering berbicara tentang perubahan, tetapi mereka sendiri masih ragu terhadap substansi perubahan yang lebih signifikan terhadap agregat organisasi. Persepsi mereka, perubahan sebagai proses krusial yang akan mempengaruhi dan/atau memperburuk pengendalian dan kinerja, mempengaruhi proses pengambilan keputusan, perubahan membutuhkan waktu yang sangat lama dan biaya yang sangat mahal pula.

Tabel 1: Langkah-langkah Perubahan (Kotter & Cohen, 2002:7) Step

Action

New Behavior

1

Increase urgency

People start telling each other, “Let’s go, we need to change things!”

2

Build the guiding team

A group powerful enough to guide a big change is formed and they start to work together well.

3

Get the vision right

The guiding team develops the right vision and strategy for the change effort.

4

Communicate for buy-in

People begin to buy into the change, and this shows in their behavior.

5

Empower action

More people feel able to act, and do act, on the vision.

6

Create short-term wins

Momentum builds as people try to fulfill the vision, while fewer and fewer resist change.

7

Don’t let up

People make wave after wave of changes until the vision is fulfilled.

8

Make change stick

New and winning behavior continues despite the pull of tradition, turnover of change leaders, etc.

2. Perubahan tidak menjangkau semua level organisasi. Perubahan terdiri dari 3 fase, yaitu awal, medium, dan akhir. Proses seringkali menjadi persoalan bagi pihak manajemen ketika mengimplementasikan gagasan perubahan ke berbagai lini organisasi. Misalnya, kurang diperhatikannya daya tangkap, perilaku, sikap, keyakinan, dan budaya perusahaan

194


sehingga upaya sosialisasi yang berbulan-bulan tidak diserap secara signifikan oleh para karyawan di berbagai lini. 3. Restrukturisasi yang ragu-ragu. Tendensi menempuh jalan keluar yang terburu-buru

untuk

menghasilkan

perubahan

yang

signifikan

menyebabkan usaha mereorganisasi, desentralisasi, merubah perilaku, dan memasukan sistem baru ke dalam organisasi tidak signifikan. 4. Meraba-raba

(sana-sini).

Ini

terjadi

karena

didasarkan

sindrom

skeptisisme dan sinisme terhadap perubahan. 5. Tidak merasa memiliki. Salah satu alasan sinis adalah perubahan akan membawa kesalahan yang fatal, sesuatu yang secara autentik sulit diikuti banyak orang. 6. Tidak mengelola harapan dengan baik. Padahal perubahan merupakan sebuah harapan untuk merealisasikan cita-cita yang belum tercapai. 7. Ketidaksabaran. Para manajer tergiur dengan pengontrolan, perubahan yang berlangsung demikian cepatnya, dan solusi-solusi fundamental yang melebihi perilaku dan budaya organisasi sehingga perubahan tidak menghasilkan apa yang diinginkan. 8. Perubahan selalu dianggap sebagai “sesuatu” (something). Karena tidak sabar dengan dinamika perubahan pasar, teknologi baru, tantangan kompetitor, pengurangan budget, perubahan kepemimpinan, dan lain-lain. 9. Gagal merubah pikiran negatif. Salah satu fenomena penting penyebab kegagalan perubahan adalah adanya tendensi tentang asumsi-asumsi yang lebih buruk, tidak ada pikiran yang positif yang lebih kuat dalam bekerja, selalu berhadapan dengan tekanan batin yang negatif. 10. Tidak

mengetahui

bagaimana

harus

berubah.

Sebagai

contoh,

perusahaan tidak memiliki pembelajaran memadai dan berkelanjutan mengenai bagaimana harus menerapkan sistem yang tepat untuk menjamin perubahan, atau tidak memahami bagaimana mengubah kultur organisasi.

Fenomena ini tidak sinergis dengan apa yang pernah

dikemukakan oleh Peter Senge (1990) tentang bagaimana suatu

195


organisasi menempatkan dirinya sebagai organisasi pembelajar (learning organization).

Strategi Menghasilkan Perubahan Pendekatan

mengembangkan

korporasi

untuk

menghasilkan

perubahan perlu bertransformasi dari pola pendekatan transaksi (transaction approach) menjadi pendekatan relationship. Pendekatan relasional ini tidak menempatkan keberadaan pihak tertentu sebagai superior atau inferior tetapi kesemuanya merupakan relasi antar subyek yang saling membutuhkan (simbiosis mutualisme). Marshall (2000) memberikan tujuh pedoman sebagai strategi untuk membangun perubahan yang menghasilkan persaingan kompetitif dan berkelanjutan sekaligus untuk mengembangkan metodemetode pendekatan lainnya yang baru, yaitu: (1) organisasi tidak menyebabkan perubahan - tetapi orang yang melakukan perubahan. Ini didasari oleh kesadaran untuk menciptakan rantai nilai bagi organisasi, bagaimana mereka harus bekerja dan bersinergi dengan struktur, proses, budaya, dan sistem organisasi; (2) perubahan seyogyanya melalui proses evolusioner,

bukan

revolusioner,

meskipun

perubahan

pasar

selalu

menggugah orang untuk berubah; (3) orang-orang harus peka terhadap perubahan; (4) perubahan berlangsung melalui pemasukan suatu sistem baru. Organisasi ibaratnya suatu organisme hidup, perubahan yang terjadi pada salah satu bagian ikut mempengaruhi perkembangan bagian-bagian tubuh lainnya. Demikian pula, organisasi, perubahan yang berkelanjutan harus holistik, sistematik, terukur, dan seimbang; (5) perubahan merupakan budaya organisasi yang berkelanjutan. Perubahan berkelanjutan dipengaruhi oleh perubahan mendasar dari prinsip-prinsip, nilai-nilai kebersamaan (shared vales), perilaku/tindakan baru yang mendasari kepercayaan satusama lain (trust), respek, dan integritas. Termasuk di dalamnya adalah karakter, kemauan, dan disiplin dari kepemimpinan tim dan kelompok yang

196


membuat perubahan menjadi lebih cepat; (6) perubahan yang berkelanjutan berasal dari luar. Perubahan kadang-kadang berasal dari luar personal, tim, dan kelompok penggagas. Perubahan yang datang dari luar termanifestasi melalui perilaku yang memperlihatkan perubahan secara bertanggung jawab, tindakan-tindakan yang mengimplementasikan perubahan, sikap yang positif, dan kemauan keras untuk tumbuh; (7) perubahan termasuk perjalanan panjang (journey) yang membutuhkan karakter, kemauan, dan disiplin. Pasmore (1994) menekankan bahwa perubahan tidak selamanya mengancam

kedudukan

atau

bertujuan

untuk

memantapkan

posisi

seseorang. Oleh karena itu, perubahan pertama-tama membutuhkan kesadaran dalam perubahan cara berpikir, cara kerja, fleksibilitas, komitmen, dan konsistensi dari semua elemen organisasi, dan terutama para manajer untuk mengantisipasi perubahan-perubahan lingkungan eksternal yang tak terprediksikan (Lihat, Bagan 3). Model kolaboratif antara karakter, kemauan, dan disiplin telah dikembangkan oleh para tokoh organisasi dan manajemen. Pemikiran-pemikiran mutakhir tentang tipologi organisasi dan manajemen untuk membangun kelangsungan hidup dan keunggulan organisasi dan manajemen (jasa) sesuai tuntutan jaman yang telah berlangsung lebih dari seperempat abad (Lihat, Tabel 2 dan 3).

KARAKTER: Nilai-nilai orang Nilai-nilai layanan Perubahan nilai-nilai BUDAYA—PERTAMA STRUKTUR—TERAKHIR

KEMAUAN: Komitmen Kesadaran dalam memilih Kewibawaan Kompetensi

DISIPLIN: Proses pelaksanaan Kesabaran Toleransi Ketekunan Intervensi Akuntabilitas 197


Bagan 3: Metode Kolaboratif untuk Perubahan (Marshall, 2000:106)

Penjelasan mengenai model perubahan secara luas dipengaruhi oleh pemikiran kontemporer mengenai bagaimana organisasi harus berubah. Sastry (1997) melakukan pengkajian tentang permasalahan dan paradoks penjelasan perubahan organisasi. Ia membangun konstruksinya berdasarkan pemikiran dari beberapa tokoh pemikir perubahan organisasi di penghujung abad ke-20. Seperti Tushman, Romanelli, dan kolega-koleganya yang mengembangkan program penelitian produktif untuk membangun isu manajemen

teknologi

dan

kepemimpinan

eksekutif

(Baca

misalnya,

Pasmore, 1994; Tushman, Virany, dan Romanelly, 1985; Anderson dan Tushman, 1990; Keck dan Tushman, 1993; Romanelli dan Tushman, 1994).

Tabel 2: Tipologi Organisasi Baru (Clarke & Clegg, 1998:23) Tokoh

Tipologi Organisasi

A. Wildavsky (1972)

The self-Evaluating Organization

M. Landau (1973)

The Self-Correcting Organization

Karl E. Weick (1976)

The Self –Designing Organization

B. Staw (1977)

The Experimenting Organization

Peter Drucker (1988)

The Networked Organization

Charles Handy (1989)

The Shamrock Organization

Peter Senge (1990)

The Learning Organization

Peter Keen (1991)

The Relational Organization

D. Quinn Mills (1991)

The Cluster Organization

James Brian Quinn (1992)

The Intelligent Enterprise

W. Hammer and M. Malone (1992)

The Virtual Corporation

M. Hmmer and J. Champy (1994)

The Re-engineered Corporation

Russell L. Ackoff (1994)

The Democratic Organization

Tom Peters (1994)

The Crazy Organization

198


Richard D. Hames (1994) Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995) Arie de Geus (1997)

The Appreciative Organization

The Living Company

D. Matheson and J. Matheson (1998)

The Smart Organization

The Knowledge Creating Company

Konon, sejak bumi ini diciptakan sempat terjadi kehidupan bersamasama antara kecoak dan dinosaurus. Namun, yang masih bertahan hidup hingga kini hanya kecoak. Sedangkan dinosaurus yang dikagumi sebagai binatang yang begitu besar dan perkasa ternyata mati dan punah diterjang evolusi alam. Hal yang sama juga terjadi pada strategi organisasi jasa masa kini untuk mendesain perubahan-perubahan yang berkualitas agar mampu melipatgandakan kepuasan non ekonomis dan keuntungan ekonomis (profitability) secara fair di sisi lainnya. Bahwa organisasi-organisasi jasa laiknya suatu organisme hidup, dimana kelangsungan hidupnya tergantung pada kepekaannya untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang relatif terbuka dan dinamis.

Tabel 3: Evolusi Manajemen (Clarke & Clegg, 1998:27)

Old Paradigms

New Global Paradigm

Northern

Western

Eastern

Individual manager

Effective management (Drucker)

Entrepreneurial management (Peters)

Total quality management (Toyota)

Self-mastery

Social group

Effective teamwork (Likert)

Shared values (Deal/Kennedy)

Quality circles (Sony)

Social sinergy

Organization as a whole

Hierarchical Organization (Chandler)

Networked organization (Handy)

Lean organization (Honda)

Organization learning

199


Economy and society

Corporate responsibility (Steiner)

Free enterprise (Gilder)

Human capitalism (Ozaka)

Sustainable development

Penekanan pendekatan perubahan organisasi juga penting dilakukan terhadap perilaku organisasi itu sendiri. Organisasi tidak diperbaiki dalam kotak hitam tetapi bagaimana memfungsikan orang-orang yang ada dengan pendekatan kultural, norma-norma, dan praksis-praksis yang berpengaruh terhadap fenomena perubahan organisasi. Pengambilan keputusan secara agregat dilakukan sesuai aturan heuristik, kebijakan, prosedur, dan normanorma yang ada. Tushman dan Romanelli menyarankan agar tindak lanjut pendekatan pengambilan keputusan dilakukan melalui reorientasi dari topdown menjadi bottom-up (Sastry, 1997). Sumbangan gagasan mengenai tipologi organisasi dan evolusi manajemen dari para tokoh berpengaruh di atas membawa pencerahan (insight) bagi dinamika dan aktivitas internal, yaitu dari pola tradisional yang hirarkis tertutup menuju jaringan organisasi fleksibel-dinamis terbuka (Lihat, Tabel 4). Tabel 4: Trasformasi Organisasi dari Hirarki Tertutup Menjadi Jejaring Organisasi Terbuka (Clarke & Clegg. 1998:34)

Closed Hierarchy Structure

Hierarchical

Networked

Scope

Internal/closed

External/open

Resource focus

Capital

Human, information

State

Static, stable

Dynamic, changing

Personnel/focus

200

Open Networked Organization

Managers

Professionals

Key drivers

Reward and punishment

Commitment

Direction

Management commands

Self-management

Basis of action

Control

Empowerment to act


Individual motivation

Satisfy superiors

Achieve team goals

Learning

Specific skills

Broader competencies

Bases for compensation

Position in hierarchy

Relationships

Competitive (my turf)

Employee attitude

Detachment (it’s a job)

Dominant requirements

Sound management

Accomplishment, competency level Co-operative (our challenge) Identification (it’s my company) Leadership

Dalam perspektif demikian, dinamika internal manajemen dan kepemimpinan organisasi jasa masa kini akan semakin bertumpu pada kualitas dan kedaulatan pengetahuan, pikiran, inteligensi, kebijaksanaan (wisdom), dan kesadaran kolektif organisasi sehingga pada gilirannya ikut mempengaruhi metafora-metafora organisasi itu sendiri untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Dalam konteks ini, hanya organisasi sejati yang mampu berubah terus-menerus dan berkontribusi bagi khalayak luas yang pada gilirannya berkompetisi secara berkelanjutan atau dapat dipahami sebagai the living company. Sebaliknya, pendekatan lama yang hanya menempatkan organisasi semata-mata sebagai mesin uang bagi pemilik hanya akan mempertaruhkan masa depan organisasinya itu sendiri (De Geus, 1997; Clarke & Clegg, 1998). Manajemen Inovasi Kim (1997) mentakrifkan inovasi sebagai “a pioneering activity, rooted primarily in a firm’s internal competencies, to develop and introduce a new product to the market”. Definisi tersebut menunjukkan bahwa untuk menghasilkan produk-produk baru ke pasar dibutuhkan pelopor dan kompetensi di dalam perusahaan untuk menggerakan roda inovasi. Perkembangan inovasi dalam pelayanan jasa telah melewati berbagai paradigma. Dasawarsa 1950-an dan 1960-an memfokuskan pada efisiensi, 1970-an dan 1980-an berfokus pada kualitas, dasawarsa 1980-an dan 1990-

201


an adalah fleksibilitas, dan kini industri jasa berada dalam abad inovasi (Janszen, 2000). Inovasi dapat berlangsung dalam beberapa bentuk, yaitu variasi, seleksi, dan retensi. Variasi diadaptasi dari metafora lingkungan eksternal organisasi, ibarat sebuah spesies yang berusaha untuk bertahan hidup dan terus melakukan melakukan reproduksi untuk memperbanyak keturunan secara berkelanjutan dan berkualitas dari spesies itu sendiri. Sementara seleksi dilakukan manakala beban yang diadaptasi kurang produktif dan berbeda dari waktu ke waktu. Sebaliknya, retensi terjadi apabila iklim organisasi tidak mendukung adanya percepatan perubahan untuk melakukan inovasi, dan lain-lain (Tushman & O’Reilly III, 1996). Paparan-paparan di atas secara eksplisit menggambarkan bahwa inovasi mensyaratkan adanya ketersediaan kompetensi intelektual yang memadai, kecerdikan, kebijakan, dan strategi fokus pada pasar yang berkelanjutan. Strategi fokus terdiri dari tiga elemen dasar, yaitu (a) bentuknya, mengetahui strategi target konsumen; (b) ringkas, menguasai strategi keahlian; dan (c) komunikasi tepat tujuan, strategis, dan informasi konsumen kepada karyawan (Bean & Radford, 2002). Sebab, abad inovasi menantang dunia industri jasa untuk menerapkan paradigma manajamen, proses, dan teknologi terbaru guna menghasilkan produk-produk inovatif yang baru (lini produk) dan/atau layanan-layanan baru. Dengan kata lain, semangat inovasi adalah untuk memperkuat kapabilitas organisasi sehingga pada akhirnya mampu merebut pangsa pasar, memuaskan konsumen, dan mengikat loyalitas konsumen melalui layanan yang berkinerja tinggi. Pengkajian pelayanan untuk menghasilkan karakteristik dilakukan terhadap (a) produk layanan (jasa) yang diberikan kepada konsumen, (b) proses pelayanan, dan (c) manajemen atau organisasi (Bean & Radford, 2002). Ketiga hal pokok sasaran inovasi di atas dapat dibangun melalui empat (4) tingkat, yaitu (1) tingkat operasi tim, (2) tingkat penetapan sumber daya bersama, (3) tingkat manajerial strategik, dan (4) tingkat penciptaan lingkungan untuk inovasi (Lihat, Tabel 5).

202


Pendekatan Inovasi Perubahan dan inovasi merupakan dua dimensi berbeda tetapi tak dapat dipisahkan

satu

menghasilkan

sama

suatu

lain.

inovasi

Mustahil baru.

perubahan

Peter

F.

dilakukan

Drucker

(1998;

tanpa 2003)

mengemukakan beberapa alasan inovasi perlu dilakukan, yaitu (a) kejadian yang tak diharapkan, (b) ketidakpastian, (c) kebutuhan proses, (d) perubahan pasar dan industri, (e) perubahan demografi, (f) perubahan persepsi, dan (g) pengetahuan baru. Tabel 5: Tingkatan Inovasi (Bean & Radford, 2002:42). System IV

System III

System II

System I

Creating the environment for innovation Values Policies Organizational character Long-term goals Long-term strategies The strategic and managerial Command decisions Resource allocation decisions Negotiation and compliance functions Operational goals Operational systems Provision of shared resource Legal Human resources Information services Library Accounting Order processing Market research Communications Advertising—promotion Possibly: Sales Technical research Operational team level Product development teams Process development teams Manufacturing teams

Janszen (2000) merangkum ketujuh alasan di atas menjadi empat aspek yang dikenal dengan TAMO (Bagan 4), yaitu (a) aspek teknologi baru

203


(new technologies—T), (b) aspek bentuk aplikasi baru dalam produk/jasa (new applications in the form of new products and services—A), (c) aspek pengembangan pasar baru (the development new markets—M), dan/atau (d) aspek pengenalan bentuk-bentuk organisasi baru (the introduction of new organizational forms—O). Singkatnya, empat aspek dari inovasi adalah technology (teknologi), application (penerapan), market (pasar), dan organization (organisasi). Pendekatan tersebut dalam praksisnya akan berbenturan dengan pemasok-pemasok yang didominasi industri, industri-industri yang memiliki skala intensif, sektor-sektor informasi yang intensif, industri-industri yang berbasis ilmu pengetahuan, dan pemasok-pemasok yang spesialis (Pavitt, 1990 dalam Janszen, 2000). Kesulitan menetapkan strategi perencanaan inovasi lebih disebabkan oleh turbulensi lingkungan dan pasar yang sulit terprediksi. Bagan 4: Penguatan Putaran dalam Pertumbuhan dan Kemakmuran Perusahaan (Janszen, 2000:7)

Meningkatkan nilai pelanggan

Meningkatkan cash flow

Meningkatkan kualitas produk/jasa/ratio harga dan/atau pengenalan dari TAMO Meningkatkan karyawan/nilai relasi

Meningkatkan nilai Shareholder

204

Meningkatkan investasi, hasil dari penkerjaan yang lebih menantang


Untuk

menghindari

tantangan-tantangan

tersebut,

diperlukan

pendekatan manajamen strategik terhadap variasi masukan (input) dan luaran (output) dari proses layanan (Lihat, Bagan 5). Oleh karena itu, diperlukan ketajaman daya analisis atas kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Kerjasama yang baik dari elemen-elemen organisasi, seperti pemasar (sales representative, pramuniaga), teknisi, desainer, plant manager, para personel staf, dan lain-lain merupakan kunci keberhasilan organisasi dalam membuat inovasi-inovasi baru (Janszen, 2000).

Bagan 5: Manajemen Strategik Inovasi dalam Hubungannya dengan Variasi Masukan dan Luaran dari Proses Pelayanan (Janszen, 2000:182)

Manajemen strategik

Perangkat, Prosedur, Pengetahuan Batasan Fisik Material, teknis, dan keahlian energi, informasi

Material, energi, informasi

Biaya, Waktu

Proses pengembangan baru & Pengembangan pelayanan baru

Nilai, Risiko

Kekuasaan Sasaran

Organisasi, Perangkat Manajemen & sistem Pengetahuan dan kehalian

Nilai dan norma, legislasi

Hubungan tersebut bukan sekedar saling berbagi data dan informasi tetapi dapat mempercepat distribusi pengetahuan (knowledge) bagi semua lini pelayanan melalui (a) penciptaan pengetahuan baru (knowledge creation), yaitu saling membagi pengetahuan atau memasukan pengetahuan baru ke dalam sistem pelayanan dalam rangka pengembangan, penemuan, dan

capture;

(b)

transfer

pengetahuan

(knowledge

transfer),

yaitu

205


mengalirnya pengetahuan dari satu bagian ke bagian lain melalui komunikasi, translasi, konversi, penyaringan, dan rendering; (c) pemanfaatan pengetahuan (knowledge utilization), yakni menyangkut semua tindakan dan kejadian yang dikaitkan dengan penerapan pengetahuan dalam proses pelayanan di berbagai lini, khususnya di lini depan. Ketiga hal tersebut akan berproses secara efektif apabila menghindari terjadinya retensi pengetahuan (knowledge retention). Retensi terjadi apabila pengenalan atau sosialisasi pengetahuan baru hanya berlangsung sekali atau ketidakpatuhan sistem terhadap

pengembangan

kompetensi

organisasi

secara

menyeluruh

(Newman & Conrad, 1999). Meskipun begitu, usaha untuk menghasilkan inovasi pada industriindustri jasa bukan sekedar membalik telapak tangan. Para agen inovator akan menghadapi berbagai tekanan dari berbagai pihak, terutama yang lamban berkembang. Tekanan-tekanan terhadap inovasi organisasi dapat dikelompokkan menjadi tiga kluster (Bean & Radford, 2002), yaitu (1) manajemen pengetahuan, di antaranya penempatan pengetahuan di berbagai lini, perkembangan pengetahuan di berbagai lini, dan membuat transisi; (2) manajemen sumber daya material, meliputi sumber daya perusahaan yang berasal dari luar, pengelolaan distribusi, dan pengelolaan infrastruktur teknologi informasi (TI); dan (3) pemeliharaan pengendalian, di antaranya pengendalian inovasi, pengendalian perusahaan, pengendalian proyek inovasi, dan pengendalian merk (brand).

Penutup Perubahan dan inovasi

dalam organisasi pelayanan jasa kini tak

terelakan lagi. Artinya, kemampuan perusahaan menguasai pangsa pasar secara global hanya bisa diraih melalui perubahan dan inovasi yang terusmenerus secara holistik, sistematis, seimbang, dan terukur. Keinginan tersebut hanya akan terjadi apabila kompetensi SDM perusahaan memiliki keunggulan (personal mastery), model mental (mental models), berpikir sistemik (systems thinking), pembelajaran tim (team learning), visi bersama

206


(shared vision) sebagai software dan didukung oleh arsitektur organisasi, seperti struktur (structure), budaya (culture) (Senge, 1990), kekuasan (manpower), dan politik (politic) beserta mekanisme koordinasi dan kontrol sebagai

hardware

berkelanjutan

untuk

mengenai

mendukung

bagaimana

proses

pembelajaran

harus

berubah

dan

inovasi

dan

yang

bagaimana

mendesain organisasi jasa modern. Dengan membutuhkan

kata

lain,

kapabilitas,

perubahan

kedaulatan

organisasi

pengetahuan,

jasa

komitmen

kepemimpinan, dan kesadaran kolektif organisasi. Muara dari perubahan dan inovasi akan berkulminasi pada pelayanan yang bekualitas tinggi dan memberikan nilai tambah berkelanjutan bagi.

207


Daftar Pustaka Bean, R., & Radford, R. 2002. The Business of Innovation: Managing the Corporate Imagination for Maximum Results, New York: AMACOM Bainbridge, C. 1996. Designing for Change: A Practical Guide to Business Transformation, John Wiley & Sons Ltd. Clarke, Thomas & Clegg Stewart, 1998. Changing Paradigms. The Transformation of Management Knowledge for the 21st Century, Harper Collins Publishers. De Geus, A., 1997. The Living Company., Masachusetts: Harvard Business School Press Drucker, Peter F. 1998. The Discipline of Innovation, Harvard Business Review. _____________. 2003. The Discipline of Innovation, dalam Harvard Business Review on The Innovative Enterprise, Harvard Business School Press. Hacth, Mary Jo, 1997. Organization Theory; New York: Oxford University Press Inc. Janszen, F. 2000. The Age of Innovation, London: Pearson Education Limited. Kim, L., (1997). Imitation to Innovation, , Boston: Harvard Business School Press Kotter, John P & Cohen, Dan S., 2002. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organization, Harvard Business Review School. Mark C. Scott, 2000. Reinspiring the Corporation: The Seven Seminal Paths to Corporate Greatness, John Wiley & Sons. Marshall, Edward M. 2000. Building Trust at The Speed of Change: The Power of the Relationship—Based Corporation, New York.: AMACOM Newman, B. (Bo), & Conrad, K.W., 1999. A Framework for Characterizing Knowledge

208


Management: Methods, Practices, and Technologies, Knowledge Management Forum, Toronto, Kanada. Normann, R., 2001. Reframing Business: When the Map Change the Landscape, John Wiley & Sons Ltd., England. Pasmore, William, A., 1994. Creating Strategic Change: Designing the Fexible, HighPerforming Organization, John Wiley & Son, Inc. Prahalad, C.K & Hamel, Gary 1994. Strategy as A Field of Study: Why Search for a New Paradigm?, dalam Strategic Management Journal, Vol. 15, John Wiley & Sons. Ltd. Quinn, Robert E. 2000. Change the World: How Ordinary People Can Accomplish Extraordinary Results,., California: Jossey-Bass Inc Sastry, M. Anjali, 1997. Problems and Paradoxes in a Model of Punctuated Organizational Change, Cornell University. Senge, P., 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization, London. Scott, Mark, C. 2000. Reinspiring the Corporation: The Seven Seminal Paths to Corporate Greatness, John Wiley & Sons. Tushman, Michael, L. & O’Reilly III, Charles, A. 1996. Ambidextrous Organization: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, Vol. 38, No. 4, California Management Review.

209

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI PADA ORGANISASI JASA: KONSEP DAN STRATEGI PENDEKATAN

Recommend Documents