ManagementInformatie IDM deeltijd periode 4 2010 Case ‘Bakker’ Opmerking vooraf:
Casus goed doorlezen voor les 4.1 (19 april). De vraagstelling komt tijdens deze les aan de orde.
Inhoudsopgave 1 TWEE SITUATIESCHETSEN .................................................................................................. 2 1.1 Wim Bakker in gesprek met Jan Bos ........................................................................ 2 1.2 Bert van Vreeswijk en dr. Aart de Koning .............................................................. 2 2 ACHTERGROND VAN BAKKER B.V. .................................................................................... 3 3 BETROKKEN PERSONEN....................................................................................................... 3 3.1 Wim Bakker................................................................................................................... 3 3.2 Leontien Bakema ......................................................................................................... 4 3.3 Nico van der Linde (Personeel)................................................................................. 4 3.4 Jan Bos (Marketing)..................................................................................................... 5 3.5 Aart de Koning (Productontwikkeling)..................................................................... 5 3.6 Bert van Vreeswijk (Productie)................................................................................. 6 3.7 Kees Rietveld (Magazijn)............................................................................................ 6 3.8 Greet Heuvelmans (Boekhouding) ............................................................................ 6 4
ACTIEPLAN ........................................................................................................................ 7
5
ANALYSE ............................................................................................................................ 7 5.1 Marketing (Jan Bos)..................................................................................................... 8 5.2 Orderverwerking.......................................................................................................... 8 5.3 Boekhouding (Greet Heuvelmans) ............................................................................ 8 5.4 Productontwikkeling (Aart de Koning)..................................................................... 9 5.5 Inkoop .......................................................................................................................... 10 5.6 Managementrapporten ............................................................................................. 10
CASE ‘BAKKER’
1
1 TWEE SITUATIESCHETSEN 1.1 Wim Bakker in gesprek met Jan Bos Wim Bakker, directeur en algemeen manager van Bakker B.V., is een grijze en gedistingeerde man, gekleed in marineblauwe blazer, grijze broek en donkergrijze schoenen. Hij heeft marketingmanager Jan Bos bij zich geroepen om iets met hem te bespreken. Hij staat op van achter zijn bureau en kijkt Jan aan. Vervolgens draait hij zich langzaam om naar de grote glazen buitenwand en werpt een blik over het terrein en de vijver beneden. Terwijl hij de eenden gadeslaat die mooi in een rij zwemmen, merkt hij op: "Jan, ik wil graag al mijn eenden op een rij houden. Onze verkopen zijn het afgelopen jaar met 15 procent gestegen en dat is geweldig. Dit jaar lijken we in een toestand van verwarring te zitten. Er komen meer orders binnen en er worden meer orders afgezegd. Van Vreeswijk (productiemanager) vertelde me, dat hij geen goede productieschema's kan maken, omdat de prognoses over de verkoop en geboekte orders te laat en onregelmatig binnenkomen. Hij zei ook dat hij de productieschema's meerdere keren per maand terzijde moest schuiven vanwege spoedorders, die jouw afdeling met alle geweld wil. Is dat waar?" Jan slikt, het zweet breekt hem uit. Hij denkt aan zijn voorganger, die twee uur de tijd kreeg om z'n bureau leeg te halen, nadat hij ontslag had moeten nemen. Hij telt tot tien om zichzelf onder controle te krijgen. "Deze plotselinge groei", zegt hij dan wat rustiger, "heeft inderdaad een aantal informatieproblemen met zich meegebracht. Menskracht en tijd ontbreken ons om de verkoopprognoses voor te bereiden zoals we zouden willen. Onze orderverwerking gebeurt nog steeds voor een groot deel handmatig en ik vind dat dat via de computer zou moeten gebeuren." "Je opmerking dat je betere informatie nodig hebt", aldus Wim, "bevestigt iets wat ik al langer heb zien aankomen. Ik heb daarom vorige week een vrouw aangenomen als interim-manager Informatiesystemen, voorlopig voor een half jaar. Ze begint volgende week en dan zul je haar zeker ontmoeten."
1.2 Bert van Vreeswijk en dr. Aart de Koning Bert van Vreeswijk, productiemanager, en dr. Aart de Koning, manager van de afdeling Productontwikkeling, zitten aan een tafel in de zaal van nachtclub De Zwarte Bisschop. "Wat is het hier donker!", roept Aart uit. "Waarom wil je me eigenlijk spreken, Bert?" "Ik denk dat we een moeilijk probleem hebben op de zaak... Aart, Aart, hoor je wat ik zeg?" "Zeker", antwoordt Aart, terwijl hij z'n blik afwendt van de draaiende bewegingen van de artiesten op het kleine podium, "Wat is er dan wel aan de hand?" "Wat er aan de hand is, is het grote aantal ingetrokken orders vanwege vertragingen en kostenoverschrijdingen. De belachelijke prognoses van Jan zijn een deel van het probleem, maar wat de ontworpen producten betreft lijkt jouw club tot in de eeuwigheid naar perfectie te zoeken. Ik ben ook niet helemaal vrij van schuld. We hebben zoveel orders, wijzigingen en niet beschikbare onderdelen, dat we geen materialensysteem van de grond krijgen. Het grootste probleem is EBuy, het inkoopsysteem. Dat is zo bewerkelijk, dat we er niet aan toekomen om eens rustig na te denken over een goede oplossing. En niet alleen het systeem, maar ook de procedures eromheen zijn heel onhandig. Alles moet via Greet (Heuvelmans, Financiën) lopen, waardoor het al gauw een paar weken duurt voor een bestelling de deur uitgaat, en nog weer eens een hele tijd voor wij het bestelde binnen hebben. Daarom vraag ik me af of we niet van EBuy af moeten. Laat ze het maar gebruiken voor kantoorspullen en zo, maar voor ons werk is
CASE ‘BAKKER’
2
het absoluut ongeschikt." "Uitstekend idee, Bert, dat moeten we voor elkaar zien te krijgen! Misschien kunnen we een planningsysteem laten ontwikkelen waar ook de inkoop aan gekoppeld wordt. Ik heb nl. nooit tijdig informatie over de 150 lopende projecten, daardoor kan ik ze niet efficiënt beheersen, en daardoor zijn we vaak te laat met ontwerpspecificaties. Als we een goed systeem zouden hebben, kunnen we jou die specificaties op tijd geven. Tussen twee haakjes, Jan vertelde me gisteren dat de oude baas een interim-manager informatiesystemen heeft aangenomen. Leontien Bakema heet ze."
2 ACHTERGROND VAN BAKKER B.V. Bakker B.V. is opgericht in 1947 door de grootvader van de huidige eigenaar en directeur. Het bedrijf is begonnen in een garage in Zoeterwoude; er werden wat eenvoudige vliegtuiginstrumenten gemaakt. Het bedrijf groeide flink, en dus achtte de directie een verhuizing noodzakelijk. Er werd een eigen onderkomen gebouwd op een stuk grond, dat toen erg goedkoop was (1950). Op dit moment (2010) maakt de onderneming drie groepen van nauwverwante producten: Producten
Verkopen in 2009 (miljoenen euro)
1
Elektrische en elektronische instrumenten, voorraadartikelen
75
2
Op maat gemaakte instrumentatiesystemen
130
3
Op bestelling gemaakte elektronische testapparaten en -systemen
115
Totaal
320
Bakker heeft ongeveer 1650 mensen in dienst. Het organisatieschema is in figuur 1 weergegeven. Er zijn geen functiebeschrijvingen. Drie jaar eerder had men 1300 mensen in dienst. De verkoop van voorraadartikelen volgt in het algemeen de fluctuaties in de economie. Bakker heeft het geluk nog niet al te sterk te worden getroffen door de huidige economische crisis, omdat de producten in een nog steeds in belangrijkheid toenemende sector vallen. Voor de verkoop van (speciaal) gebouwde artikelen kan Heuvelmans van financiën geen bijzonder patroon vinden, maar de orders zijn doorgaans groot (€ 60.000 tot € 400.000) en zetten het ontwerpen en bouwen onder grote druk. Het bedrijf heeft meestal een orderachterstand van zes maanden.
3 BETROKKEN PERSONEN 3.1 Wim Bakker Wim Bakker, afgestudeerd aan de Rijksuniversiteit te Groningen als bedrijfseconoom, heeft ook nog twee jaar gestudeerd aan de Yale Universiteit in de Verenigde Staten met Engels als hoofdvak. Hij is een gereserveerde, formele, hoffelijke man, die erop vertrouwt dat zijn topmanagers hun zaken goed voor elkaar hebben. Hij bemoeit zich zelden met hun werk, maar mensen die niet goed presteren, worden zonder pardon vervangen. Hij denkt er momenteel over om enkele van zijn topmanagers te ontslaan.
CASE ‘BAKKER’
3
3.2 Leontien Bakema Leontien Bakema is 28 jaar oud en afgestudeerd in de Bedrijfskundige Informatica. Op aanraden van een van haar docenten, die toen hoofd van de BI-opleiding was, vroeg en kreeg ze een studiebeurs voor een programma Managementtechnieken aan een Engelse business school. Haar Masters Degree heeft ze cum laude gehaald. Vervolgens kreeg ze een baan als manager projectplanning bij een technisch zeer geavanceerd bedrijf in de buurt van Amsterdam. Op een gegeven moment werd ze aan een speciaal team toegevoegd, dat een Management-Informatiesysteem (afgekort MIS) voor een bedrijf moest ontwikkelen. Bakker hoorde van haar via een organisatie-adviseur. Hij heeft haar aangenomen op een halfjaarscontract voor € 10.500 per maand plus de voor het bedrijf gebruikelijke extraatjes voor het leidinggevende personeel. Haar eerste twee weken bij Bakker heeft ze doorgebracht met het bestuderen van het bedrijf en het kennismaken met verschillende mensen in de organisatie. Vervolgens heeft ze afspraken gemaakt voor gesprekken met enkele van de belangrijkste managers om hun problemen en wensen te onderzoeken. Onder (3) - (8) geven we enkele kernpunten uit deze eerste reeks interviews. Voorlopig rapporteert ze aan Wim Bakker. Als haar onderzoek klaar is, moet ze een aanbeveling doen voor een geïntegreerde invoering van automatisering en de bijbehorende reorganisatie.
Figuur 1
3.3 Nico van der Linde (Personeel) Via de chef van de administratie heeft Leontien een gesprek geregeld met Nico van der Linde, de personeelsmanager. Van der Linde is 60 jaar en heeft voor hij bij Bakker kwam gewerkt als administrateur en chef voorraadadministratie. Verder heeft hij 15 jaar ervaring als hoofd van een kleine economische afdeling van een HBO-insteling. Hij werkt
CASE ‘BAKKER’
4
nu al sinds 10 jaar bij Bakker. Naar zijn mening behoort zijn werk primair gericht te zijn op het welbevinden van de werknemers in de fabriek. De beveiliging is uitstekend geregeld, en ook de secundaire arbeidsvoorwaarden zijn goed. Op de vraag van Bakema of hij procedures heeft vastgelegd voor het aannemen, overplaatsen en/of bevorderen van personeel, is zijn antwoord: "Nee, we vormen hier een grote familie en wij werken de dingen uit zoals ze op ons afkomen. Het scheelt in elk geval een boel papierwerk." Wanneer Bakema wil weten of hij ooit heeft overwogen functiebeschrijvingen in een computerbestand op te nemen om ze te kunnen gebruiken bij het vervullen van vacatures en bij promoties, is zijn reactie: "Nee, we vinden dat je mensen niet in een computer kunt stoppen. De boekhouding gebruikt de computer voor de salarisberekening en voor het bijhouden van toelagen van werknemers. Wij hier behartigen als mensen de menselijke kant." Leontien komt er achter dat personeelsprognoses alleen worden gemaakt door de individuele managers voor hun uitvoeringsplannen. Er is dus geen sprake van een uitgebreide geïntegreerde prognose van het lokale personeel met behulp van werkclassificaties.
3.4 Jan Bos (Marketing) Als Leontien Jan ontmoet en hem vertelt dat het haar bedoeling is hem te helpen bij het ontwikkelen van een beter informatiesysteem, reageert hij enthousiast: "U bent net degene, die we hier nodig hebben. Ik heb niet de tijd of de menskracht om een goede onderzoeks- en ontwikkelingsgroep te vormen. Daar komt bij dat ons orderverwerkingsen voorraadsysteem een knoeiboel is. We zijn zo snel gegroeid de afgelopen paar jaar, dat we geen tijd hebben dat onder handen te nemen. We werken met verschillende spreadsheets, maar het overzicht is zoek. Onze ICT-afdeling bestaat uit één man: Simon Dijkgraaf, de systeembeheerder. Maar hij heeft genoeg te doen aan het onderhoud; voor ontwikkeling is geen tijd. We gebruiken nog steeds formulieren en procedures die meer dan 10 jaar geleden ontworpen zijn." "Wat voor soort informatie zou u graag willen hebben voor het maken van de planning en ook voor de beheersing?" "Ik denk dat een analyse van de producttrends, de mogelijkheid tot het opsporen van potentiële klantenkringen en een analyse van de verkopen al veel zouden helpen. Eveneens zouden we voor ontworpen producten graag een betere prijscalculatie willen maken, door betere schattingen van de ontwerpkosten en productiekosten eerder te ontvangen. Op dit moment brengen we hoge offertes uit om veilig te zitten en verliezen we veel werk. Aan after sales komen we al helemaal niet toe." Met betrekking tot de beheersing verklaart Jan dat de meeste aandacht wordt besteed aan het beheersen van de verkoopkosten en aan het voldoen aan de verkoopquota's. De boekhouding verschaft gegevens over de vroegere verkoopkosten tegelijk met een normaalstand gemaakt door Heuvelmans en een gemiddelde voor iedere kostenpost, berekend door de boekhouding. Jan: "Ik behandel onze verkopers en verkoopsters als professionals. Ik laat hen weten wat we proberen te doen, geef hun informatie over hun resultaten terug en ik merk dat zij in bijna alle gevallen zelf actie ondernemen." Leontien krijgt ten slotte zijn toestemming leden van de marketingafdeling te interviewen.
3.5 Aart de Koning (Productontwikkeling) Dr. De Koning is opgeleid in Duitsland en heeft vervolgens gedurende negen jaar gewerkt aan satellietprogramma's in de V.S. Hij is nu acht jaar bij Bakker en wordt als erg vindingrijk en modern beschouwd. "Mevrouw Bakema, wat kan ik voor u doen?" begroet hij haar bij haar bezoek in zijn kantoor. "Ik hoop dat ik u kan helpen en u mij", antwoordt ze. "Mij is opgedragen alle managers
CASE ‘BAKKER’
5
te helpen met het ontwikkelen van betere informatiesystemen. U weet misschien dat ik meer dan vijf jaar manager projectplanning ben geweest. Ik vraag me af, of u vindt dat u betere informatie voor uw planning en beheersing nodig hebt." Aart legt uit welke problemen hij heeft bij het op de hoogte blijven en beheersen van zo'n 150 gelijktijdig lopende projecten. Hij kent diverse methodieken voor projectmanagement, maar er is nooit tijd of menskracht beschikbaar om zo'n methode uit te werken. Het wijzigen van orders en het bijwerken van onderdeellijsten wordt zo langzamerhand een nachtmerrie voor hem.
3.6 Bert van Vreeswijk (Productie) Bert van Vreeswijk is 45 jaar oud, heeft een jaar HTS gedaan, maar is ermee gestopt omdat hij geen theoreticus is. Na allerhande baantjes is hij bij Bakker als productieassistent begonnen. Toen het bedrijf groter werd, klom hij na meer dan 15 jaar op tot hoofd van de afdeling Productie. In deze positie zit hij nu 10 jaar. Van Vreeswijk begroet mevrouw Bakema met een brede grijns: "Zo mevrouwtje, wat kan ik voor je doen?" Leontien voelt dat Van Vreeswijk niet het type is dat je aantreft bij demonstraties voor gelijke rechten voor vrouwen, dus gooit ze het meteen over een zakelijke boeg. "Goedemorgen, meneer Van Vreeswijk. Zoals de heer Bakker u al heeft meegedeeld, is het mijn taak de lijnmanagers te helpen bij het ontwikkelen van een beter, de gehele onderneming omvattend, informatiesysteem. Onze benadering bestaat hieruit, dat we gebieden opsporen waarop managers denken dat ze betere resultaten kunnen behalen àls ze over betere informatie zouden beschikken. Op dit moment wil ik graag gebieden opsporen bij de productie, waarvan u denkt dat een betere informatievoorziening zou helpen. Verder zou ik graag uw toestemming krijgen voor het interviewen van uw belangrijkste personeelsleden om vast te stellen hoe de informatiestroom samenhangt met de uitgevoerde werkzaamheden." Van Vreeswijk merkt op dat het grote planbord dat voor het maken van productieschema's wordt gebruikt, ontoereikend is. Leontien vertrekt met het gevoel dat zijn medewerking niet van harte zal zijn.
3.7 Kees Rietveld (Magazijn) Kees Rietveld is begonnen op de afdeling inkoop. Toen het bedrijf EBuy in gebruik nam en zijn pakket voorraadartikelen uitbreidde, kreeg Rietveld het beheer over een klein magazijn. Omdat hij verantwoordelijk was geweest voor de inkoop van materialen en onderdelen in zijn inkoopfunctie, kreeg hij de verantwoordelijkheid over het voorraadbeheer van zowel binnenkomende goederen als eindproducten. Hij voelt zich niet helemaal op zijn gemak met het beheer van de materialen voor de productie. Bij het interview met Leontien komt naar voren dat Rietveld graag een informatiesysteem wil ontwikkelen waarmee hij voorraad- en beheersingskosten kan drukken.
3.8 Greet Heuvelmans (Boekhouding) Greet Heuvelmans is meteen na haar eindexamen mbo administratie bij Bakker B.V. gaan werken als medewerkster op de afdeling Administratie. Ze heeft diverse avondcursussen gevolgd op het gebied van boekhouding om haar mogelijkheden te verbeteren. Ze is net begonnen met haar eerste cursus op het gebied van management. Uit het interview met haar krijgt Leontien verschillende indrukken. Ten eerste lijken de avondcursussen van Greet Heuvelmans van een zeer laag niveau te zijn geweest. Ten tweede ziet Heuvelmans het kennelijk niet zitten dat een jonge vrouw het bedrijf binnenkomt met zo'n hoog salaris. Ten derde neemt ze een opvallend verdedigende houding aan ten opzichte van haar werk en haar afdeling. Ten vierde is ze vastbesloten haar werk op haar manier te doen tot haar laatste ademtocht. EBuy is haar kindje. Haar afdeling beheert het systeem, haar afdeling verzorgt de invoer.
CASE ‘BAKKER’
6
4
ACTIEPLAN
Nadat Leontien Bakema haar verkennende interviews heeft afgesloten, stelt ze het volgende actieplan op: 1. Interview personeel op lager niveau en maak een beschrijving van de informatiestromen binnen het bedrijf. 2. Analyseer de formulieren en rapporten. 3. Spoor de belangrijkste informatiebehoeften op. 4. Spoor de operationele systemen op. 5. Maak een beschrijving van het huidige informatiesysteem. 6. Probeer een betere voorstelling van een MIS te krijgen. Zoek contact met managers om zonodig de analyse bij te stellen. 7. Geef leiding aan het gedetailleerd ontwerp van het MIS. 8. Verkrijg goedkeuring van het management over het gedetailleerd ontwerp en voer het uit.
Figuur 2
5
ANALYSE
Leontien gaat verder met het interviewen van mensen uit alle lagen van de organisatie. Zij achterhaalt een verzameling systemen die in figuur 2 zijn weergegeven. Op de ontwerpafdeling wordt met een CAD-systeem gewerkt voor het maken van technische tekeningen, dat tevens uittreksels oplevert van benodigde materialen. Het meeste administratieve werk wordt handmatig uitgevoerd, behalve bij de boekhouding en budgettering.
CASE ‘BAKKER’
7
5.1 Marketing (Jan Bos) Bos stelt verkooprapporten per product samen aan de hand van boekhoudrapporten. Zo nu en dan wordt een speciale studie verricht naar de verkopen per klant en per gebied. Dit brengt veel werk met zich mee omdat de verkooporders handmatig in groepjes moeten worden ingedeeld. Het wordt dus niet vaker dan eens per jaar gedaan. Bos zou meer recente informatie willen hebben over klanten, benevens aanvullende informatie, zoals cumulatieve verkopen per klant en per product. Marketing identificeert voorraadartikelen op basis van een eigen coderingssysteem met letters en cijfers, omdat de codering van de constructie-afdeling te ingewikkeld is: die loopt op tot 6 cijfers. De afdeling adverteert bijvoorbeeld in de vakpers met een bepaalde snelheidsmeter als model T 121.
5.2 Orderverwerking Orders komen binnen • via de medewerkers van verkoop; • van klanten per telefoon, per fax en per e-mail; • van de afdeling inkoopcontracten. In het laatste geval onderhandelen contactmedewerkers en ingenieurs over de specificaties en prijs van de producten waarvoor onderzoek en ontwikkeling nodig is. De opdracht die naar de orderverwerking toegaat, heeft de vorm van een contract dat is vastgehecht aan de standaardinkooporder van de klant. De chef van de groep Orderverwerking is trots op de eenvoud van zijn systeem. "We hebben de papierrompslomp tot een minimum beperkt", pocht hij. Leontien ontdekt dat er geen stroomschema's of geschreven procedures voor dit proces bestaan. De groep brengt geen rapport uit aan het management. Verkooporders die naar het magazijn gaan, worden niet gecontroleerd. Dientengevolge moet het magazijn of de fabricage-afdeling vaak het volledige adres van de klant terugzoeken, evenals voorraadnummers of onleesbare notities op verkooporders, opgemaakt door mensen van de verkoop. De kredietafdeling klaagt dat zij overwerkt raakt doordat zij een gemiddeld aantal van 180 verkooporders per dag moet verwerken. Bij veel ervan gaat het om bedragen van minder dan € 1.000. Het bestand 'openstaande orders' is ouderwets en onnauwkeurig, omdat er geen systeem is om de achterstallige orders op een passende wijze in het bestand op te nemen. Er is geen mogelijkheid om de tijd te bepalen tussen ontvangst van een order en verzending ervan, zonder een afzonderlijk onderzoek. Ontwikkelingen in de service blijven daardoor onopgemerkt. Figuur 3 geeft het stroomschema weer van het bestaande proces.
5.3 Boekhouding (Greet Heuvelmans)
Mevrouw Heuvelmans had Leontien tijdens het eerste interview meegedeeld dat voor haar afdeling de computer onontbeerlijk is. Loonstaat, debiteuren- en crediteurenrekeningen worden onmiddellijk en nauwkeurig afgehandeld. Tijdens het tweede gesprek blijkt er geen interne controle te zijn van het nieuwe geautomatiseerde systeem. Heuvelmans: "Omdat we nu de computer zo goed aan het werk hebben, verwachten we geen fouten. We hoeven het werk niet meer te controleren." Een medewerker vertelt Leontien dat hij zich uitsluitend bezighoudt met boekhoudkundige formulieren. Hij is verantwoordelijk voor het ontwerp, analyse en beheer van ongeveer 53 formulieren. Volgens zijn schatting zijn er in het hele bedrijf daarnaast zo'n 100 verschillende formulieren in omloop. Deze worden ontwikkeld door de chefs op het moment dat ze nodig zijn en worden meestal gekopieerd in plaats van gedrukt. Alle 53 officiële formulieren worden in dezelfde materiaalruimte bewaard. Een groot aantal is meer dan 10 jaar oud en met een laag stof bedekt. Voorraadbeheersing hiervan houdt in dat enkele dozijnen dozen formulieren worden besteld als hij ziet dat een bepaald formulier op dreigt te raken. De mensen van de boekhouding zijn er trots op dat ze hun rapporten altijd op tijd en
CASE ‘BAKKER’
8
nauwkeurig de deur uit krijgen. Lanterfanters worden niet getolereerd en hun verblijf in de groep duurt niet lang. De mensen van de boekhouding gaan weinig om net andere werknemers.
Figuur 3
5.4 Productontwikkeling (Aart de Koning) Het technisch ontwerpen van componenten en eenvoudige systemen wordt uitgevoerd door de sectie componentontwerp. Voor grote en ingewikkelde systemen, waaraan veel ontwikkeling vast zit, ontwerpt eerst de sectie systeemontwerp het systeem; zij stelt tevens de prestatie-eisen vast. De groep componentontwerp ontwerpt en/of specificeert voorraadartikelen voor de componenten. Bij het ontwerp van nieuwe producten kunnen de kosten worden verlaagd als de ontwerpers bestaande montages of voorraadartikelen kunnen opgeven. Bij Bakker B.V. specificeren de ontwerpers meestal een nieuw onderdeel of montage in plaats van een soortgelijk geschikt onderdeel in het hoofdbestand onderdelen op te zoeken. Daardoor is er een gestage groei van het aantal onderdelen in het bestand, evenals van het aantal geproduceerde en in voorraad zijnde onderdelen. Veel onderdelen verschillen slechts weinig van elkaar. De Koning is van mening dat het identificatiesysteem voor producten en onderdelen in principe goed is, maar uit wat rondvragen op de afdeling blijkt dat de ontwerpers het bestand (een spreadsheet) niet raadplegen, omdat het erg onhandig is. Daardoor worden vaak onderdelen gespecificeerd die besteld moeten worden, terwijl uit het bestand zou moeten blijken dat een vergelijkbaar onderdeel op voorraad is. Het CAD-systeem laat toe, dat een grote productvariatie kan worden weer-gegeven door een klein aantal modulaire materialenrekeningen. Desondanks worden de aangebrachte wijzigingen van de technische afdeling langzaam in het systeem verwerkt.
CASE ‘BAKKER’
9
De technische afdeling gebruikt een systeem voor projectmanagement. Dat wil zeggen, dat ieder karwei een nummer krijgt. Er wordt een projectplan ontwikkeld met Gantt charts voor grote projecten en er wordt een structuur ontworpen voor de opsplitsing van taken in hanteerbare onderdelen. Voor kleine projecten wordt alleen gebruik gemaakt van een beschrijving van het uit te voeren werk. Vanwege de vele projecten wordt alleen een halfjaarlijks voortgangsrapport opgemaakt voor het management. Aart: "Ik moet een speciaal zintuig hebben voor moeilijke gevallen en ik krijg enig idee over problemen tijdens mijn wekelijkse vergaderingen met de hoofden van de technische afdeling." Hij meent dat de toekomst van het bedrijf ligt in zijn geavanceerd productontwerp en hooggeschoold technisch personeel. Een productselectiecommissie beoordeelt voorstellen van individuen voor nieuwe producten. De commissie bestaat uit vijf personen: twee medewerkers van de afdeling techniek, twee van marketing en één van productie. De commissie beschikt over betrekkelijk weinig informatie over het milieu, overheidsregelingen en concurrentie ter ondersteuning van haar besluitvoering. De Koning en Bos zijn bezorgd over de beperkte toekomstvisie van de onderneming.
5.5 Inkoop Een inkoop wordt geïnitieerd door een materiaalaanvraagformulier, ondertekend door een geautoriseerd persoon. De formulieren komen terecht bij magazijnchef Rietveld die de aanvragen controleert tegen de huidige voorraad en op basis van de productieplannen en onderdelenlijsten die hij van de Productie ontvangt. Daarna stuurt hij ze door naar Financiën, waar de autorisaties worden gecontroleerd. Voor inkopen van boven de € 200.000 moet de productiemanager de aanvraag mede ondertekenen. Voor inkopen boven de € 300.000 is de handtekening van Wim Bakker vereist. Vervolgens worden de aanvragen door een medewerker van Financiën ingevoerd in EBuy. Ongeveer 450 inkopen zijn tegelijk in bewerking. In een bepaalde maand zijn er zelfs 600 inkooporders geplaatst voor 1700 artikelen. Voor ongeveer 40 procent van de orders ging het om totaalbedragen van minder dan € 400,-. Gewoonlijk worden er vier kopieën van de inkooporder gemaakt. Het origineel gaat naar de verkoper, één kopie blijft op Inkoop, er gaat er één naar de afdeling betaalbarecrediteurenrekeningen en één naar Rietveld. Voorraadbeheersing voor materialen en componenten is gebaseerd op de verkoopprognose voor het komende kwartaal en het hoofdproductieschema voor de eerstkomende maand. Omdat veranderingen in het productieschema na de lopende week regelmatig voorkomen, is Rietveld gedwongen een grote variëteit artikelen in voorraad te houden, waarnaar misschien in geen jaren meer gevraagd zal worden. Veel tijd gaat zitten in het bespoedigen van de afleveringen van componenten, die men binnen twee weken nodig heeft, vanwege veranderingen in productie en ontwerp. De waarde van de goederen in voorraad groeit sneller dan dat van de verkopen. ie
5.6 Managementrapporten Managementrapporten zijn ontwikkeld om te voldoen aan de specifieke behoeften van managers naarmate de onderneming groeide. Daardoor overlappen de rapporten elkaar te veel. Bovendien kunnen de meeste rapporten slechts per kwartaal worden uitgebracht, omdat de gegevens ervoor met de hand worden verzameld. Alleen de boekhouding kan zich beroemen op het frequent en regelmatig uitbrengen van nauwkeurige rapporten. Systeembeheerder Simon Dijkgraaf vertelt tenslotte dat er een wildgroei is aan kleine applicaties die door handige medewerkers zijn gemaakt. "Daar zou hoognodig de bezem door moeten", zegt hij tegen Leontien. Hij heeft zijn handen vol aan beheer en onderhoud van de computers in het bedrijf. Daarbij fungeert hij als helpdesk. "Dat zou volgens mij niet nodig zijn als er een duidelijk beleid was op het gebied van informatievoorziening", is zijn conclusie.
CASE ‘BAKKER’
10
