Management. Základy managementu. Jaroslav Zlámal Petr Bačík Jana Bellová. Nakladatelství a vydavatelství R

Management Základy managementu

Jaroslav Zlámal Petr Bačík Jana Bellová

Nakladatelství a vydavatelství

w ww. co m p u ter m ed i a. cz

R

Obsah

Obsah ÚVODNÍ SLOVO ..............................................................................................................................................................................................................................................................6 SEZNAM TÉMAT .............................................................................................................................................................................................................................................................7

ZÁKLADNÍ POJMY ŘÍZENÍ, MANAGEMENTU A ORGANIZACE...................................................................................................... 8 POJEM „ŘÍZENÍ“.............................................................................................................................................................................................................. 8 VÝVOJOVÉ SMĚRY NAUKY O ŘÍZENÍ ..............................................................................................................................................................................................................10

Technický směr řízení ..........................................................................................................................................................................................................................................................10 Psychologický směr řízení ...................................................................................................................................................................................................................................................10 Potřeba odborníků v oblasti řízení ...................................................................................................................................................................................................................................11 VÝVOJ TEORETICKÝCH NÁZORŮ NA ŘÍZENÍ .....................................................................................................................................................................................................................11

Klasická škola teorie řízení.................................................................................................................................................................................................................................................12 Frederick Winslow Taylor...................................................................................................................................................................................................................................................12 Frank Bunker Gilbreth ........................................................................................................................................................................................................................................................13 Henri Fayol.............................................................................................................................................................................................................................................................................14 Henry Ford .............................................................................................................................................................................................................................................................................14 STYL ŘÍZENÍ....................................................................................................................................................................................................................................................................15

Procesní řízení .......................................................................................................................................................................................................................................................................15 Personální řízení ...................................................................................................................................................................................................................................................................15 Styly řídící práce....................................................................................................................................................................................................................................................................16 Autokratický styl řízení .......................................................................................................................................................................................................................................................16 Liberální styl řízení ..............................................................................................................................................................................................................................................................17 Demokratický styl řízení .....................................................................................................................................................................................................................................................17 Lhostejný styl řízení .............................................................................................................................................................................................................................................................18 Kompromisní styl řízení......................................................................................................................................................................................................................................................18 Týmový styl řízení ................................................................................................................................................................................................................................................................19 FUNKCE ŘÍZENÍ ............................................................................................................................................................................................................................................................20 SHRNUTÍ KAPITOLY ...................................................................................................................................................................................................................................................22

Klíčové pojmy kapitoly ........................................................................................................................................................................................................................................................23 Náměty pro samostatnou práci........................................................................................................................................................................................................................................23 Test č. 1 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................23

PLÁNOVÁNÍ .............................................................................................................................................................................................24 OBSAH A ÚČEL PLÁNOVÁNÍ ..................................................................................................................................................................................................................................24 PROGNÓZY, VIZE A PLÁNY V PLÁNOVACÍ ČINNOSTI..............................................................................................................................................................................25

Prognózy .................................................................................................................................................................................................................................................................................25 Vize...........................................................................................................................................................................................................................................................................................26 Plány ........................................................................................................................................................................................................................................................................................26 ČLENĚNÍ PLÁNŮ ..........................................................................................................................................................................................................................................................26

Členění plánů z hlediska funkce .......................................................................................................................................................................................................................................26 Členění plánů z hlediska času ...........................................................................................................................................................................................................................................26 Členění plánů z hlediska dynamiky .................................................................................................................................................................................................................................27 Členění plánů z hlediska plánovacích prostředků ........................................................................................................................................................................................................27 Členění z hlediska důležitosti soustavy plánů v tržní ekonomice .............................................................................................................................................................................27 PŘENOS INFORMACÍ JEDNOTLIVÝCH PLÁNŮ ............................................................................................................................................................................................28

l. fáze – stanovení strategických cílů.................................................................................................................................................................................................................................28 2. fáze – formulace konkrétních cílů a úkolů .................................................................................................................................................................................................................28 3. fáze – průběžné hodnocení plnění stanovených cílů ................................................................................................................................................................................................28 4. fáze – operativní zjištění o stavu plnění úkolů..........................................................................................................................................................................................................28 DRUHY (PODOBY) PLÁNŮ ......................................................................................................................................................................................................................................29

Smysl či poslání .....................................................................................................................................................................................................................................................................29 Úkoly či cíle ............................................................................................................................................................................................................................................................................29 Strategie...................................................................................................................................................................................................................................................................................29 Taktiky.....................................................................................................................................................................................................................................................................................29 Postupy ....................................................................................................................................................................................................................................................................................30 Pravidla ...................................................................................................................................................................................................................................................................................30 Programy ................................................................................................................................................................................................................................................................................30 Rozpočty .................................................................................................................................................................................................................................................................................30 UKÁZKY PODNIKOVÉHO PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................................................................................................................................31

Finanční plánování ..........................................................................................................................................................................................................................................................31 Marketingové plánování ....................................................................................................................................................................................................................................................35 SHRNUTÍ KAPITOLY ...................................................................................................................................................................................................................................................38

Klíčové pojmy kapitoly ........................................................................................................................................................................................................................................................38 Náměty pro samostatnou práci........................................................................................................................................................................................................................................38 Test č. 2 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................38

3

• MANAGEMENT ORGANIZACE A ORGANIZOVÁNÍ ..................................................................................................................................................... 39 POJEM ORGANIZACE..............................................................................................................................................................................................................................................39

Organizace ve smyslu právním.......................................................................................................................................................................................................................................39 Organizace chápaná jako míra uspořádání systému (jako stupeň organizovanosti) .....................................................................................................................................40 FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ ORGANIZACE ................................................................................................................................................................................................41

Formální stránka organizace .........................................................................................................................................................................................................................................41 Neformální stránka organizace .....................................................................................................................................................................................................................................42 ORGANIZAČNÍ ÚTVARY ........................................................................................................................................................................................................................................42 TYPY ORGANIZACÍ ..................................................................................................................................................................................................................................................44

Centralizace a decentralizace .........................................................................................................................................................................................................................................44 HIERARCHIE ORGANIZACE ................................................................................................................................................................................................................................45

Typy pracovních výkonů ..................................................................................................................................................................................................................................................45 Řídící stupně (manažerská hierarchie) ........................................................................................................................................................................................................................45 Vrcholový management (Top management)..............................................................................................................................................................................................................45 Střední řídící pracovníci (Middle management).......................................................................................................................................................................................................46 Operativní řídící pracovníci (management prvního stupně, Low-level management) ....................................................................................................................................46 Úrovně řízení ......................................................................................................................................................................................................................................................................46 TYPY ORGANIZACÍ DLE VNITŘNÍHO USPOŘÁDÁNÍ ŘÍDÍCÍCH STUPŇŮ ..................................................................................................................................47

Funkcionální typ ................................................................................................................................................................................................................................................................47 Divizionální typ .................................................................................................................................................................................................................................................................48 Maticový typ .......................................................................................................................................................................................................................................................................49 ORGANIZAČNÍ NORMY ........................................................................................................................................................................................................................................49

Základní organizační normy ..........................................................................................................................................................................................................................................49 Pomocné organizační normy ..........................................................................................................................................................................................................................................49 SHRNUTÍ KAPITOLY ................................................................................................................................................................................................................................................50

Klíčové pojmy kapitoly .....................................................................................................................................................................................................................................................51 Náměty pro samostatnou práci.....................................................................................................................................................................................................................................51 Test č. 3 .................................................................................................................................................................................................................................................................................51

ŘÍZENÍ KOLEKTIVU ............................................................................................................................................................................. 52 PŘEDPOKLADY PRO VÝKON FUNKCE MANAŽERA A ŘÍZENÍ KOLEKTIVU................................................................................................................................52 TECHNICKÉ PŘEDPOKLADY ..............................................................................................................................................................................................................................52 OSOBNÍ PŘEDPOKLADY ........................................................................................................................................................................................................................................52

Koncepční uvažování a odpovídající rozhodování ...................................................................................................................................................................................................53 Umění jednat s lidmi, umění komunikace ...................................................................................................................................................................................................................53 ÚSPĚŠNÝ MANAŽER ................................................................................................................................................................................................................................................55 UMĚNÍ KOMUNIKACE ............................................................................................................................................................................................................................................56 STRUKTURÁLNÍ ANALÝZA ..................................................................................................................................................................................................................................56 TRANSAKČNÍ ANALÝZA ........................................................................................................................................................................................................................................57

Paralelní transakce ................................................................................................................................................................................................................................... 57 Zkřížená transakce ................................................................................................................................................................................................................................... 58 Skrytá transakce ....................................................................................................................................................................................................................................... 59 KOMUNIKACE S MÉDII A PROSTŘEDNICTVÍM MÉDIÍ ..........................................................................................................................................................................60

Základní rozdělení mediálních institucí a médií .......................................................................................................................................................................................................60 Prostředky a formy individuálního působení ............................................................................................................................................... 61 Prostředky a formy skupinového působení .................................................................................................................................................................................................................63 ATRIBUTY KOMUNIKACE A FORMY KOMUNIKAČNÍCH STRUKTUR ...........................................................................................................................................64

Proxemická vzdálenost ....................................................................................................................................................................................................................................................64 Poloha, pozice a výška komunikujícího .......................................................................................................................................................................................................................65 Hlas, tón hlasu, frekvence ................................................................................................................................................................................................................................................65 Pozornost .............................................................................................................................................................................................................................................................................65 Porozumění .........................................................................................................................................................................................................................................................................65 Víra ........................................................................................................................................................................................................................................................................................66 TYPY KOMUNIKAČNÍCH STRUKTUR ............................................................................................................................................................................................................66

Charakteristiky jednotlivých komunikačních struktur ............................................................................................................................................................................................67 ŘÍZENÍ KOLEKTIVU ................................................................................................................................................................................................................................................68

Přikazování ........................................................................................................................................................................................................................................................................68 Motivování ..........................................................................................................................................................................................................................................................................69 Nedostatečná motivace .....................................................................................................................................................................................................................................................71 Řešení konfliktů .................................................................................................................................................................................................................................................................72 Hodnocení pracovníků .....................................................................................................................................................................................................................................................72 SHRNUTÍ KAPITOLY ................................................................................................................................................................................................................................................73

Klíčové pojmy kapitoly .....................................................................................................................................................................................................................................................73 Náměty pro samostatnou práci.....................................................................................................................................................................................................................................74 Test č. 4 .................................................................................................................................................................................................................................................................................74

4

Obsah ROZHODOVÁNÍ A KONTROLA ............................................................................................................................................................75 ROZHODOVÁNÍ ............................................................................................................................................................................................................................................................75

Aspekty rozhodování ...........................................................................................................................................................................................................................................................75 Prvky rozhodovacího procesu ............................................................................................................................................................................................................................................75 Rozhodovací algoritmus .....................................................................................................................................................................................................................................................76 KONTROLA .....................................................................................................................................................................................................................................................................78

Funkce kontroly .................................................................................................................................................................................................................................................................78 Druhy kontroly ......................................................................................................................................................................................................................................................................79 Fáze kontroly .........................................................................................................................................................................................................................................................................79 Možnosti kontroly ................................................................................................................................................................................................................................................................79 SHRNUTÍ KAPITOLY ...................................................................................................................................................................................................................................................80

Klíčové pojmy kapitoly ........................................................................................................................................................................................................................................................80 Náměty pro samostatnou práci........................................................................................................................................................................................................................................80 Test č. 5 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................80

KRIZOVÝ MANAGEMENT .....................................................................................................................................................................81 ÚPADEK, SANACE A ZÁNIK PODNIKU ..............................................................................................................................................................................................................81

Příčiny úpadku podniku .....................................................................................................................................................................................................................................................81 Sanace podniku .....................................................................................................................................................................................................................................................................82 Zánik podniku .......................................................................................................................................................................................................................................................................82 ŘÍZENÍ RIZIK ..................................................................................................................................................................................................................................................................83 KRIZOVÝ MANAGEMENT PODNIKU .................................................................................................................................................................................................................84 SHRNUTÍ KAPITOLY ...................................................................................................................................................................................................................................................85

Klíčové pojmy kapitoly ........................................................................................................................................................................................................................................................85 Náměty pro samostatnou práci........................................................................................................................................................................................................................................85 Test č. 6 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................86

ZÁVĚR ........................................................................................................................................................................................................86 PŘÍLOHA Č. 1 ...........................................................................................................................................................................................87 Snímek pracovního dne – technologická linka ve zpracovatelském průmyslu

PŘÍLOHA Č. 2 ...........................................................................................................................................................................................89 Pohybová studie – technologická linka ve zpracovatelském průmyslu Sestava linky na zpracování okurek do obalů P 1/1 a OM 750 1/1

PŘÍLOHA Č. 3 ...........................................................................................................................................................................................91 Příklad formální struktury organizace – struktura mediální organizace Příklad formální struktury oddělení organizace – struktura redakce

PŘÍLOHA Č. 4 ...........................................................................................................................................................................................92 ATRIBUTY KOMUNIKACE – POSTURIKA ....................................................................................................................................................................................................... 92

Co lze vyčíst z polohy rukou? ............................................................................................................................................................................................................................................92 Co může prozradit způsob sezení?...................................................................................................................................................................................................................................93 Jak porozumět pozicím těla? ..............................................................................................................................................................................................................................................94 ATRIBUTY KOMUNIKACE – MIMIKA ............................................................................................................................................................................................................... 96

Jak rozumět řeči úst? ............................................................................................................................................................................................................................................................96 Co se skrývá za úsměvem?..................................................................................................................................................................................................................................................96 Co prozradí pohyby očí a obočí? .......................................................................................................................................................................................................................................97 ATRIBUTY KOMUNIKACE – VIZIKA ................................................................................................................................................................................................................. 97

Co lze vyčíst z pohledu? ......................................................................................................................................................................................................................................................97 ATRIBUTY KOMUNIKACE – HAPTIKA ....................................................................................................................................................................................................... 98

Jak podávat ruku? ................................................................................................................................................................................................................................................................98 O čem vypovídá sebehaptika? ...........................................................................................................................................................................................................................................99

KLÍČ .........................................................................................................................................................................................................100 POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA .......................................................................................................................................104

5

Úvodní slovo a seznam témat

Seznam témat 1. Základní pojmy řízení, managementu a organizace: • Pojem „řízení“ • Vývojové směry nauky o řízení • Vývoj teoretických názorů na řízení • • Styl řízení • Funkce řízení • 2. Plánování: • Obsah a účel plánování • Prognózy, vize a plány v plánovací činnosti • Členění plánů • • Přenos informací jednotlivých plánů • Druhy (podoby) plánů • Ukázky podnikového plánování • 3. Organizace a organizování: • Pojem organizace • Formální a neformální organizace • Organizační útvary • Typy organizací • • Hierarchie organizace • Typy organizací dle vnitřního uspořádání řídících stupňů • • Organizační normy • 4. Řízení kolektivu: • Předpoklady pro výkon funkce manažera a řízení kolektivu • Technické předpoklady • • Osobní předpoklady • Úspěšný manažer • Umění komunikace • Strukturální analýza • • Transakční analýza • Komunikace s médii a prostřednictvím médií • • Atributy komunikace a formy komunikačních struktur • Typy komunikačních struktur • • Řízení kolektivu • 5. Rozhodování a kontrola: • Rozhodování • Kontrola • 6. Krizový management: • Úpadek, sanace a zánik podniku • Řízení rizik • Krizový management podniku •

7

• MANAGEMENT

Základní pojmy řízení, managementu a organizace Po prostudování této kapitoly poznáte:

Co se v kapitole dozvíte

• co se rozumí pojmem řízení a management • různé formy managementu • souvislosti spjaté s rozvojem vědy o řízení

Budete pak umět:

• různé styly řízení a jejich charakteristiku

• definovat pojem „řízení“

• funkce řízení

• pojednat o vývojových směrech teorie nauky o řízení a o jejich představitelích • popsat a rozlišit jednotlivé styly a funkce řízení

Prvotní náznaky organizace činnosti člověka pravěk

starověk

středověk

novověk

Počátky promyšlené organizované činnosti člověka nacházíme již v období starověku. Velmi úzce souvisela s obchodní činností a snahou ovládnout nová území a tím i zdroje, které se na něm nacházely.

Z DĚJIN Obchod jako historická organizovaná činnost Obchod je velmi starou organizovanou lidskou činností. Již na přelomu rodového společenství a otrokářské společnosti se čile obchoduje se zemědělskými produkty, nástroji, solí a drahými kovy. Význačného rozmachu dosáhl obchod již před říše kdy 4000 lety za existence Babylonské říše, jsou i zformovány jeho základní principy v podobě prvního obchodního zákoníku. Během starověku vynikali v zahraničním obchodě přeKartaginci. devším Féničané a Kartaginci Dalšího rozmachu dosáhl obchod v období křivýprav, kdy se do Evropy začíná dopražáckých výprav vovat zboží z Orientu a posléze i z Číny. Objev Nového světa – Ameriky pak představuje olečností rozmach obchodních a plavebních společností anova Benátek, Janova a měst, zejména italských Benátek sstt. ěst ěs měst. měst vních m a Florencie a také německých hanzovních Období 19. století (po velké průmyslové revoluci) již znamená postupné formování světového obchodu do dnešní podoby. Na obrázcích vidíte mapu světa z roku 1500 a inckou sošku coby kořist ze zámořských výprav.

Pojem „řízení“

1. hodina

Začneme trochou historie, neboť ta je učitelkou pro každého z nás. Možná jste i vy v mládí četli dobrodružné knížky z dějin našich prapředků, knížky ilustrované malířem Burianem, a ocitli se tak alespoň v duchu v dobách velmi minulých. Je pravděpodobné, že již v dávné historii lidstva, v období vzniku prvních forem skupinového soužití, v období vzniku komunikace mezi lidskými jedinci, vznikly a postupně se vytvářely různé formy organizace činností lidí. Zatímco lze usoudit, že na počátku měly první formy organizace charakter obranný nebo útočný a primárně hospodářský (k zajištění obživy), s vývojem lidz ské společnosti, s nárůstem civilizačních prvků se vytvářely různé formy organizace i v jiných sférách činnosti jedince a komunity. Tak se postupně vytvářely systémy zabezpečující a zdokonalující nejen pracovní procesy, ale i soustavy výchovy, zdravotnictví, dopravy, informatiky atd. Vznik a vývoj těchto soustav vyžadoval již od samého počátku rovněž způsob organizace, vlády, řízení života společnosti, vynutil si tedy vznik samostatných institutů, nástrojů řízení a v souvislosti s tím i předávání obecných „poznatků o řízení, řídících mechanismech, metodách, praktikách a nástrojích". Způsob organizace závisel a závisí na stupni poznání, na zkušenostech, znalostech, poznatcích člověka, na rozvoji civilizace, úrovni společnosti, vědě i morálce. Zatímco původně člověk organizoval svůj život a život svých souputníků na základě zkušeností, v důsledku prudkého nástupu vědy a techniky do všech oblastí vývoje společnosti, s obrovským rozšířením informací, internacionalizací a globalizací světa, sociálními problémy, dopady moderních technologií na život člověka atd. vzrůstá úloha řízení nejen v hospodářské sféře, ale i ve všech oblastech společnosti, a to i v celosvětovém měřítku. Jako každá jiná věda se i věda o řízení vyvíjí a obecné zákonitosti organizování a řízení jsou aktualizovány stále vznikajícími poznatky, metodami, principy, které mají jeden společný cíl: zdokonalovat proces řízení, vytvářet optimální organizace k dosažení stanovených cílů. Řízení je tedy jako společenský jev pojmem historickým, provázejícím lidstvo v každé civilizované formě jeho vývoje. Každá z dosavadních etap vývoje lidstva se vyznačovala určitou formou organizace a řízení společnosti. Některé civilizace nám zanechaly právě i v oblasti organizace a řízení, uspořádání společnosti, výkonu státní a veřejné správy, v oblasti ekonomické teorie rozvoje společnosti, legislativy apod. myšlenkové hodnoty, které jsou bezprostředně spjaté se systémem společenských vztahů, s nazíráním na člověka a jeho funkci, postavení ve společnosti a obecně pak i na smysl lidského života, existence atd., promítající se v různých filozofických směrech předcházejících etap. O mnohé z těchto hodnot, prací a názorů se společnost jednadvacátého století opírá dodnes. Organizace a řízení jako společenská záležitost zasahovala svými principy do obecných filozofických, sociologických, ekonomických i politických názorů.

8

Základní pojmy řízení, managementu a organizace Často jsou praktickým uplatněním důsledků převládajících společenských názorů či ideologií a v konkrétní formě zasahují do vztahů mnohých komunit, od nejmenších až po velké státní celky. Z tohoto důvodu je pojem řízení a organizace pojmem značně širokým, neboť na celé dějiny lidstva je možné se dívat také jako na dějiny různých organizačních forem a určitých systémů řízení. Pro účely této studijní pomůcky se dále zaměříme pouze na pojetí značně užší a budeme pojmy "organizace a řízení" chápat pouze jako pojmy ryze ekonomického charakteru, vztahující se k výrobě, obchodu a službám, tedy výhradně k oblasti určité aktivity hospodářských subjektů. • Úkol č. 1: Vzpomeňte si z dějepisu na nějaké formy organizace a řízení společnosti, například starověkého Řecka, Říma, Egypta apod. a uveďte pojmenování funkcí vrcholných představitelů vlády (například král). Historické názvy si vepište do volného řádku.

Úkol

..................................................................................................................................................... Poznámka: Správné znění odpovědi naleznete v Klíči na str. 100.

O organizaci a řízení budeme tedy mluvit pouze v souvislosti s určitým výkonem skupin činností při řízení a organizaci především průmyslové výroby, obchodu a služeb. Lze samozřejmě hovořit i o řízení a organizaci i jiných struktur – například v oblasti kultury, školství, zdravotnictví atd.

SOUVISLOSTI Vliv nnáboženství a ideologií na další vývojj společnosti daného státu Ve středověku byla křesťanská filozofie a moc činitelem ktekatolické církve rozhodujícím činitelem, rý vytvářel společenské vztahy a řídící struktury celé Evropy. zocharakterizoNaproti tomu dvacáté století je charakteri váno nástupem totalitních systémů organizace a řízení společnosti založených na jiném principu. Nástup fašismu (v Německu a Itálii) a komunismu (v Rusku a po 2. světové válce i v zemích střední a jihovýchodní Evropy) byl z velké míry způsoben projevy světové hospodářské krize a jejími dopady na ekonomiku zemí. Hlavně to ovšem vyvolalo změnu pohledu lidí na demokracii, která (obdobně jako tržní systém hospodářství) v jejich očích selhala. Požadavkem bylo nastolení pevného řádu a systému, který by toto napravil. Tyto ideologické systémy se pak uplatnily v daleko větší míře a v územně větší části světa.

Byl to především rozvoj průmyslové výroby, který v devatenáctém a hlavně dvacátém století způsobil i nutnost hledat nové, adekvátní řídící struktury, řešení nových složitých vzájemných vztahů koordinace mezi výrobními prostředky, lidmi navzájem, mezi firmami i ekonomickými institucemi. Tato řešení mnohdy vyžadovala i matematické postupy při hledání návazností rytmu a taktu výroby, časového sledu jednotlivých operací apod. Všechny potřeby průmyslové praxe pak podnítily vznik a rozvoj teoretické disciplíny zabývající se problémy organizace a řízení průmyslových struktur. Byl to právě rozvoj řízení a organizace v průmyslu, který pro tuto oblast správy, řízení a organizace průmyslového podniku přinesl nové pojmenování, a to management podniku. Od tohoto období, tj. od nástupu anglické průmyslové revoluce, se procesy, způsoby a metody řízení průmyslových celků označují pojmem management.

Z DĚJIN Průmyslová revoluce Významný podnět vedoucí k pokroku ve výrobě dala v 18. a 19. století průmyslová revoluce. revoluce Zavádění strojů a posléze i strojních linek do výroby si vyžádalo formování zcela nových a účinných pracovních postupů a řídících mechanismů. Na snímcích vidíte portrét Jamese Watta a dobovou rytinu jeho parního stroje. stroje

Je to tedy označení poměrně nové, avšak stále se rozšiřující i do jiných sfér lidských aktivit, obohacující se o nové poznatky a uplatňující komplex několika společenskovědních, ale i technických věd. V současné době rozeznáváme kromě obecné teorie managementu ještě jeho aplikace do různých struktur a také jeho dílčí formy. Pokud bychom zmínili aplikace managementu, pak můžeme hovořit o managementu zdravotnictví, managementu státní a veřejné správy apod. Teorie obecného managementu je postupně dále rozšiřována o dílčí specifické formy jako například: • krizový management • risk management (řízení rizik) • facility management (řízení podpůrných procesů) • management lidských zdrojů

Dalšími význačnými objeviteli a vynálezci tohoto období byli Thomas Alva Edison (např. vynález žárovky a fonografu), Alfred Nobel (vynález dynamitu), Alexander Graham Bell (vynález telefonu a gramofonu), Rudolf Diesel (dieselový motor) a další.

• znalostní management apod. POJEM M • Vlastní příklad č. 1: Uve Uveďte eďtte příklad aaplikace pliikacee ma managementu. anagem men ntu. ...................................................................................................................... .............................................................................................................................

Vlastní příklad

Poznámka: Správné znění odpovědi odpově ědi naleznete naleznete e v Klíči Klíči n na a st str. tr. 100 0. WIKIPEDIE: Průmyslová revoluce

http://cs.wikipedia.org/wiki/Průmyslová_revoluce

▸ MANAGEMENT Původ slova je v několika jazycích. Prapůvod ů d pojmu je zakotven v latině – ve slově manus (ruka), ze kterého vznikly ekvivalenty v dalších jazycích, např. v angličtině to manage (řídit). 9

• MANAGEMENT

SOUVISLOSTI TI Ekonomic k ká měření – ekonometrie

Představuje vědeckou disciplínu, která aplikuje poznatky matematiky, statistiky a ekonomie. Jejím úkolem je ověřovat platnost stávamie jících ekonomických teorií pomocí měřitelných dat; využívá k tomu matematickou statistiku. dat statistiku Poprvé byl odborný termín ekonometrie použit již v roce 1910. Zejména v posledním období je to věda, která doznává velkého rozmachu. Podobně jako v jiných odvětvích, i ekonometrie využívá vysokého výkonu výpočetní techniky a výpočetních algoritmů ke stanovování vlastních výpočtů a zjišťování závislostí.

Vývojové směry nauky o řízení

2. hodina

Základy této ekonomické vědy jsou položeny především v pracích amerického inženýra F. W. Taylora (více viz str. 12 a 13). Jeho jméno je v ekonomii spjato s pracemi především z oblasti normování a racionalizace práce. V souvislosti s rozvojem průmyslové výroby se však poznatky o řízení začínají shromažďovat a rozvíjet nezávisle na sobě ve všech průmyslově vyspělých státech a prakticky každý z těchto států v Evropě má svého významného představitele v oblasti vědy a řízení. Přesto, nebo právě proto, se v této vědě rozvíjelo poznání a formulace zásad řízení v podstatě dvěma směry: 1. technickým 2. psychologickým

Technický směr řízení Jedná se o směr zaměřený na obecnou racionalizaci, technická řešení vazeb mezi výrobními prvky, na hledání technických faktorů rozvoje a optimalizace průběhu výrobního procesu atd. Tyto technické disciplíny ústí v řadu matematicko-ekonomických metod.

SOUVISLOSTI TI SSociální psychologie

Většina lidí se začleňuje do společenství s ostatními – ať už je to rodina, spolužáci ve třídě, či pracovní kolektiv. Vztahy v lidské společnosti jsou i velmi komplikované; postavení v kolektivu si jedinec často buduje velmi dlouhou dobu (typicky například ve své profesní kariéře v zaměstnání). Tomu, jak se jedinec postupně během svého života začleňuje do společenských struktur, se psychologie, člověku věnuje zejména sociální psychologie v pracovním procesu pak psychologie práce.

Matematicko-ekonomické metody se začínají v následném období, především po druhé světové válce rozvíjet v samostatnou vědeckou disciplínu a dnes představují zcela samostatný obor obsahující řadu různých simulačních, modelačních, statistických, matematických metod s větším či menším počtem prvků vyšší matematiky, jejichž rozvoj byl podmíněn především nástupem počítačové techniky. Jedná se například o ekonometrii – samostatnou ekonomickou disciplínu uplatňující a rozvíjející tyto matematické prvky při řízení a organizaci výroby.

Psychologický směr řízení Hlavní pozornost je věnována člověku jako podstatnému výrobnímu prvku. Psychologické teorie jsou zaměřeny především na otázky motivace a způsoby vedení lidí v orientaci na optimální pracovní výkon, na řešení vlivu sociálních skupin, psychologické faktory práce apod. Zatímco tedy zásady, metody a postupy klasické, technicky zaměřené metody řízení pojímaly lidský faktor víceméně jako každý jiný technický prvek ve struktuře řízení (jako pasivní, řízený objekt), tato druhá větev vědy o řízení rozvíjí právě specifické vlastnosti chování člověka v určitém sociálním postavení. Tato část je pak úzce spjata i s psychologií a sociologií, neboť tzv. behaviorální směry v teorii řízení jsou velmi podobné a podrobné rozpracované právě v obou zmíněných vědách. • Úkol č. 2: Zkuste popřemýšlet nad následujícím úkolem – spadá právě do problematiky mechanismu psychiky vnímání barev. Tohoto vnímání barev je využíváno i v praxi.

Úkol

 Modrá barva je ........................... , používá se proto v ................................. provozech, například v ....................................................................................................................  Zelená barva je ........................... , používá se proto v ................................. provozech, například v ....................................................................................................................  Žlutá barva je ........................... , používá se proto v ................................... provozech, POJEM M ▸ BEHAVIORÁLNÍ VĚDY Jsou to nauky zabývající se chováním člověka ve společnosti (zahrnují poznatky antropometrie, sociologie, psychologie apod). Například behaviorální psychoterapie je založena na psychologii podmiňování. 10

například v ....................................................................................................................  Černá barva je ........................... , používá se proto v .................................. provozech, například v ....................................................................................................................  Bílá barva je ........................... , používá se proto v ...................................... provozech, například v ...................................................................................................................... Poznámka: Správné znění odpovědi naleznete v Klíči na str. 100. Ekonometrie:

http://cs.wikipedia.org/wiki/Ekonometrie

Základní pojmy řízení, managementu a organizace Oba směry, klasický, zaměřený více technicky, i ten zaměřený především na faktor člověka v procesu řízení, dostaly nový impulz nejen rozmachem počítačové éry, ale i teorií a praxí tržního hospodářství po druhé světové válce. Změny, nejistoty, nové pojmy, chování tržních subjektů, ekonomická stabilita či nestabilita, rizika podnikání, složitosti řízení, vývoj nových organizačních forem i nových metod tržního hospodářství, nové formy platebních vztahů atd., to vše se promítlo a nadále promítá do prudkého rozvoje vědy o řízení i její rychlé realizace v ekonomické praxi. Především proto, že teoretická fronta přináší nové poznatky, praxe je ověřuje v různých sférách hospodářství, jsou dále obecné poznatky aplikovány i mim mimo základní okruh použití a teorie řízení pronikají i do jiných oblastí. SOUVISLOSTI Potřeba tvorby struktury řídících pracovníků Zatímco v počátcích průmyslové výroby majitel, resp. skupina majitelů vykonávala současně i funkci podnikaodděleny Na jedné straně obvykle stojí vlastníci telskou, v moderním světě jsou tyto skupiny odděleny. telskou vlastníci, na druhé straně manažeři, suplující v zájmu vlastníků jejich působení v podnikatelské funkci. Klajimi placení řídící pracovníci – manažeři sický vlastník minulého století byl většinou i výkonným ředitelem, byl sám sobě manažerem, většinou osobně řídil svůj podnik. S růstem velikosti podniku to v současné době již téměř není možné. S jeho postavením na trhu, složitostí obchodních vztahů atd., se objem řídící práce zvětšuje, výkon řídící práce se musí dělit. Vzniká tak postupně struktura řídících pracovníků pracovníků, vzniká nová profese, která již obvykle není spjata s vlastnictvím objektu. objektu

Potřeba odborníků v oblasti řízení

SOUVISLOSTI Schopný řídící pracovník – cenná devíza firmy Technické znalosti, znalosti řídící práce, meto u nejso se profe této výkon pro le dy atd., obvyk dostačující. Dobrý manažer musí obstát právě v oněch neustále se měnících podmínkách tržní ekonomiky, musí se umět vyznat v řadě informací, musí je umět správně interpretovat, hodnotit je, musí umět plánovat, rychle se rozhodovat a vytvořit takovou organizaci, která je schopna obstát v konkurenčním boji. Dobří manažeři jsou také v hospodářském světě vysoce ceněni, jejich platy se výrazně odlišují od průměru, jejich přínos pro chod a vývoj podniku je obrovský. Dnes ajsou také špičkoví manažeři v podstatě intern hlé rozsá řídit ni schop jsou mi, osoba lními cioná podniky kdekoliv na světě a není výjimkou, že špičkový manažer je přetahován a angažován bez ohledu na státní příslušnost kdekoliv u světových firem.

Jako každé jiné podnikání i profese řídícího pracovníka vyžaduje patřičné vzdělání, zkušenosti i praktické dovednosti. V současnosti existují vysoké školy, které připravují budoucí řídící pracovníky – manažery – pro výkon jejich povolání. Tyto školy mohou posluchači dát určité penzum vzdělání, zkušeností, nicméně výkon manažerské profese se do značné míry blíží i k výkonu kreativních povolání, neboť vyžaduje i nezbytnou míru vlastní tvořivosti, osobních vlastností a stylu jednání s lidmi. Právě z tohoto hlediska je tato činnost jednou z nejnáročnějších a nejsložitějších lidských pracovních činností. Vyžaduje profesionální přístup, vysokou výkonnost, má velké nároky na psychiku lidí, osobní kouzlo či způsob působení na ostatní lidi, vyžaduje vysokou adaptabilitu na neustále se měnící podmínky a situace, vysokou odolnost proti stresům, napětí, pracovní zátěži, vysoké odpovědnosti atd. Nejvýkonnější manažeři jsou vesměs mladí lidé, za nejproduktivnější manažerský věk se také považuje období mezi 30-40 lety věku člověka. Zodpovědní, zkušení a schopní manažeři jsou pro firmu značnou hodnotou. Jsou to právě oni, kdo pozvedává její celkovou úroveň, produktivitu a úspěšnost na trhu.

Vývoj teoretických názorů na řízení

3. a 4. hodina

Z DĚJIN Prvotní principy organizace práce v období starověku Poměrně propracované prvky organizace života společnosti, ale i práce je možné nalézt již ve Starobabylonské říši. říši Panovníci se opírali o úřednický aparát aparát, vznikají první normy normy, kterými se společnost řídí, jsou k dispozici první prvky, jak si vymoci plnění povinností – např. Chammurabiho zákoník, zákoník který byl založen především na oblasti zvykového práva. Nástupci krále Chammurabiho (též Chammurapi) však nebyli schopni právní systém dále rozvíjet, což byl i jeden z aspektů postupného úpadku celé říše. Na obrázku vidíte rozmach Starobabylonské říše za Chammurabiho vlády; vlevo pak jeho podobiznu na dioritové bustě.

Eufr at

r Tig

Jako pro jiné vědní obory, i pro vědu o řízení platí, že k pochopení dnešního stavu v názorech na řízení poslouží i znalost minulosti, tj. poznání vývojových etap vědy o řízení.

Na počátku 19. století se mnozí autoři ve Francii a Anglii (Moor, Fourier, Saint Simon, Le Pay) zabývali hlubším zkoumáním otázek organizace a řízení průmyslové výroby, vztahů výroby a sociálních stránek.

Kish

is

Babylon Ba b

Již čínští a babylonští myslitelé a řečtí filosofové (na základě zkoumání společenské praxe) zdůrazňovali určité znaky, principy správné organizace práce. Tuto skutečnost dokladuje řada historických pramenů. Z našich myslitelů jmenujme alespoň J. A. Komenského. První vědecké prvky se objevují s rozmachem tržních vztahů ve vědeckém systému evidence a kontroly ve 14. století v Itálii. Ale teprve narůstající rozsah kooperace práce a nastupující průmyslová revoluce spolu s pokrokem vědy a techniky vytvořily podmínky i pro vznik a rozvoj samostatné vědy o řízení a organizaci práce.

1792 př. n. l. 1750 př. n. l.

Mari M

Uruk Eridu

Larsa Ur

POJEM M ▸ ZVYKOVÉ PRÁVO Jedná se o právní systém založený na obyčejích a zvyklostech daného společenství lidí. Tyto zvyky se většinou ustálily a byly všeobecně akceptovány. Uplatňuje se i v dnešní době, a to především u domorodých kmenů. 11

• MANAGEMENT

SOUVISLOSTI TI ŘŘízení lidí – oficiální vizitka manažera Ří ra

Styl řízení pracovního kolektivu ukazuje na přístup a jednání řídícího pracovníka na určitém stupni vůči pracovníkům podřízeným, nadřízeným a eventuálně i pracovníkům na stejné řídící linii. Charakterizuje celkové chování manažera podobě v jeho oficiální, formální podobě.

Styly řídící práce Styl řízení je charakterizován druhem a způsobem rozhodování a jednání nadřízených, jak svá rozhodnutí (a v jaké formě) předávají, koordinují, resp. korigují a kontrolují. Styl řízení ukazuje celkový přístup, systém, způsoby, metody, postupy manažera, směřující k dosažení podnikových cílů. Stylů řídící práce bychom mohli uvést mnoho. Abychom si však definovali určitou typologii, posuzujeme chování manažerů především podle dvou základních hledisek. Řídící pracovník se orientuje: 1. na výkon 2. na osoby Pokud manažer preferuje styl řízení zaměřený na plnění úkolů, tj. aby se především práce vykonala včas a kvalitně (často bez ohledu na jiné aspekty), pak uplatňuje orientaci na výkonový činitel.

Osoby, které přicházejí s daným manažerem do formálního styku, vnímají samozřejmě (ne-li styl hned, tak po jisté době určitě) jeho řídící styl. Je zřejmé, že ne každému bude manažerův styl řízení tohoto kolektivu vyhovovat, nicméně vedoucí pracovník by měl přistupovat ke všem členům týmu stejně a měl by také být ve svém chování „čitelný“. Jinými slovy, jeho chování by mělo být vždy stejné a od ostatních očekávatelné, a to právě ve vztahu stylu. k jeho řídícímu stylu

Pokud se naopak zaměřuje spíše na udržování dobrých mezilidských vztahů v kolektivu (tj. lidský činitel řízení), pak se hovoří o řízení orientovaném na osoby. V typologii můžeme hovořit o následujících možných základních stylech řízení: l. autokratický (autoritativní) 2. liberální (demokratický) 3. demokratický 4. lhostejný 5. kompromisní

SOUVISLOSTI TI Život "pod taktovkou" autokratickéhoo šéfa...

... nebývá leckdy jednoduchý. Jak již víme, tento typ vedoucího nesnese oponenturu; prostě striktně vyžaduje plnění svých příkazů. Podřízený se musí (chce-li s ním i nadále vycházet) jeho stylu řízení přizpůsobit. Pokud by pracovník neústupně trval na svých názorech a zastával i nadále odlišné postoje (než je vedoucí vůbec ochoten připustit), riskoval by samozřejmě „odvetné kroky“ z jeho strany. Velmi často se pak stává, že podřízený raději (než by se smířil s řídící prací tohoto šéfa) volí dobrovolný odchod z pracoviště. Autoritativní vedoucí může používat řady „metod“ jak upevnit svůj vliv na kolektiv. Kromě již zmíněného atributu strachu často (a zcela záměrně) vyvolává pocit nejistoty mezi podřízenými – např. jím iniciovaným „řízeným rozpadem“ dříve soudržného kolektivu, rozkolem mezi jednotlivými pracovníky, vytvářením skupinek „svých vyvolených“ apod. Že to pozitivní pracovní atmosféře nikterak neprospěje, je zcela zřejmé. Samozřejmě to také ale není dobrá vizitka tohoto vedoucího a v těchto jeho zásazích nelze spatřovat jeho řídící dovednosti, spíše naopak.

16

6. týmový (kooperativní)

Autokratický styl řízení Pro manažera uplatňujícího tento styl je typické následující chování a způsob řízení: • Vystupuje autoritativně a nepřipouští diskusi. Lidé mají dělat pouze to, co nařídil, nepřipouští opoziční názor, nevyžaduje, aby tomu lidé rozuměli, ale aby to vykonali. Detailně vysvětluje a nařizuje jak to udělat, velmi podrobně následně kontroluje, orientuje se výhradně na výkonový činitel, eliminuje lidský faktor. Nepřipouští kritiku, očekává splnění, přesnost, pořádek, disciplínu, poslušnost podřízených. Cítí se být zodpovědný za všechno a za všechny. Je u něho charakteristická určitá míra přepracovanosti, neboť rozhoduje téměř o všech věcech do podrobností. Klady tohoto řídícího stylu: přináší četné výhody pro podnik především v rychlosti a obvykle ve splnění úkolů. Zápory tohoto řídícího stylu: nevyužívá možného tvůrčího potenciálu podřízených pracovníků. Kde se tento styl řízení typicky uplatňuje: Tento styl řízení je vhodný (a často i nezbytně nutný) například v tzv. silových složkách státu – v armádě, policii, u hasičů, někdy ve zdravotnictví (při operaci) atd. • Vlastní příklad č. 2: Uveď Uveďte ďtee ssvůj vůj p příklad říklaad aautokratického utok kratického sty stylu ylu řízen řízení. ní. ......................................... .............................................................................................................................. ...........................................................................................

Vlastní příklad

......................................... ........................................................................................... .............................................................................................................................. ......................................... ........................................................................................... .............................................................................................................................. ......................................... ................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... Poznámka: Správné zněn znění ní odpovědi odpově ědi naleznete na aleznete v Klíči Klíči na st str. tr. 100.

Základní pojmy řízení, managementu a organizace

Liberální styl řízení

Z DĚJIN

Pro manažera uplatňujícího tento styl je typické následující chování a způsob řízení: • Řídící pracovník je orientován především na vytvoření a udržení dobrých osobních vztahů mezi členy pracovního kolektivu. Záleží mu na vytvoření příjemného pracovního ovzduší, na porozumění, důvěře, připouští určitý stupeň osobní volnosti každého pracovníka a jeho vlastního rozhodování jak danou činnost udělat či zajistit. Někdy je tento styl řízení nazýván otcovský. Manažer přejímá funkci konzultanta, který zadává úkoly, vysvětlí jejich důležitost, sdělí svůj vlastní názor, ale připustí i odlišné názory či kritiky. Tento styl řízení je označován i známým ekonomickým pojmem, který charakterizoval kapitalismus volné soutěže – laissez faire [lesé fér] („nechat být, nechat dělat"). Tento styl vytváří podmínky pro tvůrčí přístup pracovníků, přináší mnohdy nové metody, úspory a zlepšení atd., avšak je velmi nevhodný, pokud cíle osobní, popř. cíle celého kolektivu nejsou totožné s cíli celé organizace. Tato alternativa může být velmi častá, a proto je třeba rozeznat, kdy je možné si takovýto přístup dovolit a kdy je pro splnění cílů efektivnější než přístup autokratický. Klady tohoto řídícího stylu: je minimálně centralizovaný, vedoucí zasahuje málo, závislost podřízených je nízká, existuje svoboda, ale ne chaos. Funguje individuální odpovědnost, z čehož vyplývá, že jej lze použít pouze v kolektivech vysoce kvalifikovaných odborníků – u těch, kdo pracující samostatně a jsou motivováni (tím, že samostatně řeší úkoly) k další práci. Zápory tohoto řídícího stylu: selhávat může v případě pracovních kolektivů výrazně zaměřených na výkon, neboť více volnosti poskytnuté jednotlivcům může ve svém důsledku znamenat pokles profitu firmy (tedy jejího zisku). Kde se tento styl řízení typicky uplatňuje: Liberální styl řízení je vhodný pro výzkumná a vývojová pracoviště, vysoké školy, vzdělávací instituce, programátorské týmy apod. Úkolem vedoucího je zde především vytvářet podmínky pro dobrou práci, organizovat týmovou spolupráci, směřovat své podřízené k naplňování cílů organizace. • Vlastní příklad č. 3: Uveďte svůj příklad liberálního stylu řízení. .............................................................................................................................

Vlastní příklad

............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ..................................................................................................................................................... Poznámka: Správné znění odpovědi naleznete v Klíči na str. 100.

Laissez faire v pojetí klasického liberalismu Tento směr zastával pozici, že stát má minimálně zasahovat do hospodářského dění společnostiti. Má jí v tomto ohledu ponechat volnost a maximálně má vytvářet pravidla pro podnikání, jejichž dodržování by pak kontroloval a od ekonomických subjektů vymáhal. Často také používá pojmu „dejte trhu volnou ruku". Známým kritikem socialistického řízení ekonomiky (tedy řízení hospodářství státem) byl americký ekonom Murray Rothbard. Rothbard Podle něj má člověk se svým majetkem disponovat zcela svobodně a podle svého vlastního přesvědčení. přesvědčení Jestliže tomuto člověku totalitně zaměřený stát zabaví jeho majetek (nebo i svobodu), pak tento člověk ztrácí motivaci k aktivní (a hlavně) odpovědné a výkonné činnosti. Takový stát je pak nutně málo výkonným v porovnání se společností založenou na svobodné tržně zaměřené hospodářské činnosti.

TI SOUVISLOSTI Řízení ve vědě a výzkumu Je rozdíl mezi obchodní společností zaměřenou na tvorbu zisku a výzkumnou institucí. U každé z nich se bude uplatňovat jiný styl řízení lidí. Věda a výzkum jsou (i ve společnosti založené na tržních principech) velmi specifickými oblastmi. Vědecký objev či prakticky zaměřený výzkum nelze měřit na kusy či koruny a striktně je přepočítávat ve smyslu produktivity práce. Vědečtí pracovníci musí disponovat dostatečným prostorem pro uplatnění svého výzkumpotenciálu. ného potenciálu Tomu také ve většině případů odpovídá uplatňovaný liberálstyl nější řídící styl.

Demokratický styl řízení Pro manažera uplatňujícího tento styl je typické následující chování a způsob řízení: • Styl je optimálně centralizovaný, založený na vzájemném respektování, členové mají přehled o skupinových cílech a spolupodílejí se na rozhodování. Vedoucí nedává mnoho příkazů, spíše jde a působí svým příkladem. Je přístupný k návrhům, vztahy jsou přátelské. Produktivita skupiny je průměrná, ale kvalitní a dlouhodobá. Tento styl je považován za nejvhodnější pro podnikovou sféru. Klady tohoto řídícího stylu: společný podíl manažerů i pracovníků na výsledcích činnosti, jejich vzájemná motivace a pocit sounáležitosti s firmou. Zápory tohoto řídícího stylu: jistou nevýhodou by mohla být časová ztráta spojená s principem demokratického rozhodování, ovšem klady tohoto stylu i tento případný aspekt bohatě vyváží. Kde se tento styl řízení typicky uplatňuje: Demokratický styl řízení je v praxi doporučován pro následující činnosti – projektování, u marketingových činností, plánování a podobných tvůrčích prací.

VÍTE, ŽE...?? Lorem Ipsum

Známý americký průmyslník John Rockefeller kdysi prohlásil:

„Schopnost řídit lidi je zboží, která se dá koupit jako cukr a káva, a já jsem ochoten za ni zaplatit více než za cokoli jiného.“ V jeho slovech lze spatřovat skutečně hlubokou myšlenku – pokud firma zainvestuje do kvalitních lidí, bohatě se jí to vrátí v podobě zisku, který jí jejich práce přinese. • Rockefeller podnikal v olejářském a naftařském průmyslu a stal se prvním americkým miliardářem (a zřejmě nejbohatším člověkem v historii planety Země). 17

Organizace a organizování

Organizace a organizování Po prostudování této kapitoly poznáte: • organizování jako proces

Co se v kapitole dozvíte

• pojem organizace a co představuje; formální a neformální organizaci • co jsou to podnikové útvary • pojem centralizace a decentralizace • co vyjadřuje pojem hierarchie • základní organizační normy 15. hodina Druhou základní funkcí řízení je organizování. Na rozdíl od plánování, které může probíhat vždy v určitých intervalech, ve vyhrazeném čase, k určitým limitům apod., je organizování v podstatě nepřetržitým procesem značně závislým na změnách situace, na chování a reakci lidí. Proto je nutné prvky nejprve formovat do určitých vazeb a definovat tyto vazby. Systémy s nízkou organizovaností je nutné nejprve zdokonalit, chceme-li je vůbec řídit. Je třeba nejprve organizaci vytvořit a v závislosti na měnících se podmínkách ji těmto podmínkám neustále přizpůsobovat, tzn. neustále ji vylepšovat. I když manažer správně naplánuje možné cíle, nemusí mít úspěch, pokud se mu nepodaří tyto zdroje uspořádat (zorganizovat) tak, aby dosažení těchto cílů bylo reálné.

Budete pak umět: • objasnit, co je podstatou organizace, na čem je založena a jak funguje • pojednat o formální struktuře organizace, organizačním schématu • vymezit, na čem je založena neformální stránka organizace • pojednat o organizačních útvarech, typech organizací a hierarchických vazbách uvnitř organizace (tedy jednotlivých řídících stupních) • pojednat o organizačních normách

Proces neustálého uspořádávání zdrojů (především lidí), které budou uskutečňovat plány organizace, nazýváme organizování. Výsledkem procesu organizování je pak určitý typ organizace.

Pojem organizace Pod slovem organizace rozeznáváme dva pojmy: 1. organizace ve smyslu právním 2. organizace chápaná jako míra uspořádání systému (jako stupeň organizovanosti)

Organizace ve smyslu právním

TI SOUVISLOSTI jící Další nauky a vědní disciplíny ovlivňující proces organizace Organizace se vždy účastní lidé, kteří spolu vstupují (i do poměrně složitých) vazeb. Nauka, která se věnuje studiu těchto vztahů, se nazývá sociologie. Všímá si společenského života jak jednotlivce, tak i skupin a celé společnosti. Je jedno, jakou formu organizace zvolíme, zda spolek zahrádkářů, či stát (jako nejvyšší formu uspořádání dané společnosti lidí). V každé této organizaci budou platit společenská pravidla vazby. a specifické sociologické vazby

Znamená určitou skupinu lidí spjatou společným cílem, určitým způsobem uspořádanou, celek právně vymezený s určitou dávkou samostatnosti. V obchodním zákoníku jsou vymezeny možné typy podnikatelských aktivit, v obecném slova smyslu je pak možné pod tento pojem zahrnovat i například nadace, tělovýchovné jednoty, spolky, popřípadě i společnost jako takovou, stát apod. Organizace v tomto slova smyslu je prakticky výsledkem procesu organizování, je to vnější forma určitým způsobem vymezených vztahů a definovaných vazeb. ZAJÍMAVOST

Opodstatnění státu jako právního typu organizace společenství, které si na určitém úzeZnámý německý ekonom a sociolog Max Weber (1864–1920) definuje stát jako "společenství, násilí Pokud by neexistovalo násilí jako prostředek vynucování státního zájmu, mí nárokuje pro sebe monopol legitimního násilí. anarchie." pak by stát zanikl a místo něj by nastoupila anarchie států. Konvence byla podepsána v roce 1933 Základní kritéria státu byla stanovena v Konvenci o právech a povinnostech států v Montevideu, hlavním městě Uruguaye. který Podlé této obecně platné konvence je pak stát subjektem mezinárodního práva, který: a státním aparátem) a má schopnost (vládou mocí státní disponuje územím, státním vymezen • má stálé obyvatelstvo, je státy. vstupovat do vztahů s jinými státy Na družicovém obrázku vpravo vidíte deltu řeky Rio de la Plata. Vlevo nahoře, při pobřeží (v místě vlévání kalných vod řeky do moře) se rozprostírá město Montevideo, vpravo dole pak Buenos Aires.

Montevideo

ARGENTINA Buenos Aires

URUGUAY S 39

Organizace a organizování 16. - 17. hodina

Formální a neformální organizace

SOUVISLOSTI TI Příklad formální stránky organizace

Formální stránka organizace Formální stránka organizace je základem každé organizace. Tvoří ji soubor řádů, předpisů, pravidel, směrnic (včetně obecně platných zákonů), kterými se lidé v dané organizaci řídí a které upravují způsoby jejich chování. Konkrétním výrazem uspořádanosti těchto vztahů je organizační struktura. Právě organizační struktura upravuje všechny mocenské a pracovní vztahy lidí, jejich funkční a útvarové zařazení, pracovní náplň, pravomoc a odpovědnost, postavení, nadřízenost a podřízenost. Tato formální struktura musí vycházet z obecně platných zásad, které jsou obsaženy již v normách obecně vyšších. Tak např. organizační struktura akciové společnosti musí vycházet z obchodního zákoníku, který do značné míry definuje formální prvky takovéto společnosti, vzájemné vztahy i jednotlivé řídící a kontrolní stupně. Další rozpracování organizační struktury je však vlastní záležitostí dané organizace a je zachyceno v tzv. základních organizačních normách – řádech. Grafickým znázorněním všech těchto vazeb a formálního uspořádání organizace je tzv. organizační diagram (organizační schéma). Toto organizační schéma má v obecné rovině charakter pyramidy či stromu, je součástí každého rozboru formální struktury organizace, je výsledkem určitého procesu vytváření vazeb, podléhá tedy změnám v závislosti na měnících se vnitřních a vnějších podmínkách.

• zánik a vznik nových útvarů • přechod zaměstnanců na jiné funkce apod.

TI SOUVISLOSTI Stejný typ organizace = zásada stejnéé formální struktury? • Neexistuje žádný vzorový předpis pro formální strukturu organizacee. Kromě zákonem stanovených funkcí je tvorba a úpravy organizační struktury vždy vlastní záležitostí každé organizace, a proto jsou čas od času , organizační schémata obnovována v závislosti na reálném stavu vývoje dané organizace. • Neexistuje také žádný optimální vzor oboru. organizace, a to ani v rámci jednoho oboru Je skutečností, že i dvě přibližně stejné továrny mohou mít organizační strukturu zcela jinou tak, jak to právě dané organizaci vyhovuje.

Tyto změny se pak projeví ve formě tzv. reorganizace, jejímž výsledkem může být: • delimitace (snížení stavu) zaměstnanců

Formální uspořádání střední školy spočívá ve jmenování ředitele, který je nadřízen všem ostatním pedagogům i ostatním zaměstnancům školy. Ředitel školy pak jmenuje svého zástupce, který je mu podřízen, ale je nadřízeným všech ostatních pedagogů a ostatních zaměstnanců školy (byť ne všichni jsou jeho přímými podřízenými).

Obecná podoba organizačního schématu

Někdy se setkáváme s tím, že tato formální struktura organizace je ve složitějších organizacích veřejně publikována, graficky znázorněna ve vstupních areálech apod., popřípadě jsou s ní seznamovány spolupracující firmy apod. Je ale znám i druhý přístup, že organizační struktura je interní záležitostí dané firmy, a její vnitřní složení je tedy nepřístupné pro případné externí zájemce. Vzhledem k tomu, že i formální struktura organizace má výrazný vliv na fungování organizace, je i tento přístup (jakési obchodní tajemství skladby organizace) pochopitelný. V Příloze č. 3 – Příklad formální struktury organizace (na straně 91) uvádíme ukázku možné formální struktury. Grafické znázornění má tu výhodu, že vazby, pravomoci, funkce jsou vesměs patrné na první pohled, a značně tak zájemci zjednodušují orientaci v mnohdy velmi složitých organizačních strukturách. • Cvičení č. 1: Zjistěte v místě své působnosti (ve škole, popřípadě Cvičení obecně ve státní správě – například v úřadu práce, krajském nebo obecním úřadě) vztahy nadřízenosti a podřízenosti a nakreslete organizační schéma zvoleného objektu (využijte volný list papíru). Pomůckou jsou organizační schémata v této publikaci. Tyto organizační struktury jsou obvykle vyvěšeny na orientačních tabulích hned u vstupu do budovy či areálu instituce. Můžete také popsat organizaci sportovního oddílu, zájmového klubu, hudební skupiny, kterých jste členy, atd. Pro řízení je rozhodující míra formálních úprav. Vysoký stupeň formálních úprav vesměs neumožňuje tvůrčí iniciativu pracovníků a neposkytuje jim žádný stupeň vlastního rozhodování a volnějšího chování. Na druhé straně nedostatečné formální úpravy mají za následek volné chování pracovníků, nekázeň a obtížnější způsob řízení (viz příklad v souvislostech vpravo).

• Nelze také říci že určitá formální struktura organizace je vhodná pro jiný typ obdobné e Aplikací tzv. "minimálních řídících organizace. struktur" se vždy nadělalo spíše více problémů, než když se vývoj a uspořádání formálních vztahů ponechaly na vůli dané organizace. Je to proto, že do tvorby této formální struktury se do značné míry musí promítnout i ona druhá stránka organizace (neformální).

SOUVISLOSTI TI Příklad striktně formulovaných a volných ých formálních vazeb v organizaci • Vysoký stupeň formálních úprav představuje armáda Postavení vojáků se v armádní hierararmáda. chii odráží v systému vojenských hodností. Vojáci jsou povinni plnit rozkazy svých velitelů.

• Příklad nedostatečného stupně formálních úprav představuje firma, kde se nedodržuje pracovní doba, nerespektují se pokyny vedoucího (vedoucí je měkký), neplní se úkoly, není kontrola apod.

41

• MANAGEMENT

Neformální stránka organizace SOUVISLOSTII Příklad neformální struktury v organizaci zaci Ve firmě pracuje mistr, který je všemi svými pracovníky uznáván jako přirozená autorita. Má zkušenosti, dovede poradit, rozumí své práci a jedná se svými podřízenými přátelským způsobem. Dělníci jej poslouchají, ne proto, že je v nadřízené funkci, ale především pro jeho způsob jednání. Na pracovišti má přirozený respekt, svým podřízeným tyká, oni jej oslovují rovněž křestním jménem. Na pracovišti vládne pohoda, duch vzájemné spolupráce atd. Jistě si vzpomenete na obdobnou postavu provozního mistra Kroupy v proslulém českém filmu Marečku, podejte mi pero,, tak skvěle podanou Jiřím Sovákem.

Kromě formální stránky se v každém organizačním systému vyskytuje i stránka neformální, která je stejně důležitá jako formální, neboť ji do značné míry ovlivňuje. Neformální struktura je dána: • vzájemnými sympatiemi a antipatiemi pracovníků • uznáváním, respektováním schopností a dovedností jednotlivých lidí navzájem • kamarádstvím, tolerancí, vzájemnými vztahy (včetně příbuzenských) • konexemi pracovníků („kolega má strýce na ministerstvu“) • duchem, atmosférou na pracovišti (tykání/vykání) • úctou ke starším pracovníkům • zájmem o druhé lidi, péčí o pracovníky apod. Tyto neformální stránky vzájemných vztahů vyústí mnohdy ve vznik jiné, souběžné neformální organizace, která působí uvnitř organizace formální. Neformální organizace má struktury vytvořeny jinak než obecnými, předepsanými normami a řády, má tedy svého přirozeného, neformálního šéfa apod.

SOUVISLOSTII Neformální vedoucí Postava tzv. neformálního vedoucího může (ale nemusí) být osobou skutečného vedoucího daného kolektivu. Pakliže se ve skupině pracovníků vyskytne jedinec, který příznivě působí na její zbývající členy, může v něm skutečný vedoucí získat velmi silného spojence. Právě neformální vedoucí může velmi často výrazně ovlivnit postoje a chování zbývajících členů kolektivu, a to jak v kladném, tak i v záporném smyslu. slova smyslu

Neformálním skupinám, jejich vzniku, vývoji, působení uvnitř formální struktury musí být věnována náležitá pozornost. Stává se mnohdy, že neformální struktura může působit proti struktuře formální, že může snižovat autoritu vedoucích, do značné míry eliminovat, či dokonce negovat rozhodnutí a nařízení vedoucích pracovníků. Na druhou stranu, „zdravé“ neformální vztahy ve skupině (organizaci) jednoznačně přispívají k dobré pracovní atmosféře a tím i k jejím výkonům. • Cvičení č. 2: Zamyslete se na příklady neformálních vazeb mezi Cvičení lidmi, které znáte z literatury, filmu, divadla, popř. z vlastního života ve sportu, škole, zájmových klubech apod. Stručně si poznamenejte, zda tyto neformální struktury působí souběžně, nebo proti formálním vazbám a jakým způsobem se to projevuje. Prakticky v každé organizaci můžete nalézt neformální vazby, které jsou dány uvedenými znaky. Je jen třeba, abyste si je uvědomili, poznali a konstatovali, zda působí v souladu s formální strukturou dané organizace.

Organizační útvary Výsledkem tvorby organizace, při které se obvykle použijí formální i neformální prvky, je uspořádání dané firmy, instituce do určitých organizačních útvarů s vymezením náplně jejich práce, kompetencí (tj. pravomoci, určité moci a odpovědnosti). Organizační útvary jsou většinou skupiny lidí, kteří vykonávají stejné nebo příbuzné práce.

SOUVISLOSTII Organizační útvary v organizaci V každé větší firmě můžeme nalézt: • oddělení všeobecné účtárny (zabývající se účetnictvím) • technický odbor (divizi, oddělení apod.) který má na starosti stavby, údržbu, nákup techniky a technologie • zásobovací oddělení (divizi atd.), které má na starosti nákup materiálu apod. • oddělení zpracování dat (informační a výpočetní systémy) apod.

42

Názvy útvarů se přiřadí podle pracovní náplně převažující v daném útvaru. V každém útvaru se vykonává i spousta jiných, pomocných, vedlejších prací, ale vždy existuje hlavní předmět činnosti. Těchto útvarů nalezneme v každé firmě či instituci různé množství, různého pojmenování, nicméně většinou již ze samotného názvu je možné určit či odhadnout hlavní předmět činnosti daného podnikového útvaru. Právě z hlediska vztahu k hlavní činnosti rozeznáváme dva druhy podnikových útvarů: 1. útvary liniové 2. útvary štábní Následující odstavce vám přiblíží toto rozčlenění.

Organizace a organizování 1. Liniové útvary – vykonávají, řídí nebo bezprostředně podmiňují hlavní činnosti určitého organizačního systému. Řeší problémy, rozhodují o nich a řídí průběh výkonu svých určených činností. Liniové struktury jsou tedy charakterizovány jako jednotky s přímou rozhodovací pravomocí, které jsou bezprostředně odpovědné za plnění určité soustavy cílů či úkolů řízených jednotek. 2. Štábní útvary – poskytují rady či odborné služby představitelům hlavní činnosti. Pracovníci prostřednictvím návrhů, doporučení či tzv. metodickým řízením vytvářejí podmínky pro činnost liniových útvarů. Tyto útvary tedy plní především pomocné funkce k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování strukturních jednotek s liniovou pravomocí. Přitom ale i tyto štábní útvary mohou být uvnitř strukturovány liniově. • Úkol č. 1: Pokuste se zařadit jmenované útvary firmy do kategorie liniový, štábní.

Úkol

a) Kontrolní oddělení firmy: ........................................................................... b) Oddělení financování: ................................................................................................... c) Právní oddělení: ............................................................................................................. d) Zásobovací oddělení: ..................................................................................................... e) Oddělení výstupní jakosti: ........................................................................................... f) Sekretariát ředitele: ........................................................................................................

SOUVISLOSTI TI Příklad liniového útvaru a podstata jeho činnosti Vedoucí zásobovacího oddělení je povinen zabezpečit včasný nákup všech složek nezbytných surovin. Zásoby všeho druhu musí být udržovány v určité výši, nesmí klesnout pod minimální hladinu, nesmí být však ani příliš vysoké, neboť jsou obvykle kryty úvěrem, a tudíž zatíženy úrokem. Vedoucí tohoto útvaru je nadřízen všem jednotlivým nákupčím různých druhů materiálů, kteří jsou zodpovědni za totéž jako vedoucí, avšak pouze v rámci svého speciálního materiálu nebo skupiny materiálů. Vedoucí tohoto útvaru má tedy přímou řídící pravomoc – řídí podřízené v rámci zásobovacího oddělení. oddělení Nemá ovšem řídící pravomoc, a tedy ani řídící linii např. vůči pracovníkům oddělení tvorby cen. Ti podléhají svému vedoucímu.

Poznámka: Správné znění odpovědi naleznete v Klíči na str. 101.

SOUVISLOSTI TI Podnik se obecně štěpí na výrobně (obchodně atd.) organizační jednotky, které představují řídící stupně. Organizační stupeň je druh relativně samostatné organizační jednotky, ve které se realizuje ucelený program nebo jeho část. Stupeň řízení představuje také postavení liniového pracovníka, který má míru volnosti a rozhodování odpovídající danému řídícímu stupni. Na následujícím schématu vidíte možnou strukturu organizačních stupňů (pyramidu) s vymezením jednotlivých hierarchií, rozdělením horizontálních rovin, rozdělením podřízenosti a vazeb jak jednotlivých organizačních stupňů, tak i liniových či štábních útvarů.

PPříklad štábního útvaru a podstata jeho činnosti

Typickým štábním útvarem může být právní odbor větší firmy (poskytuje právní rady a podklady pro rozhodování řídících pracovníků), vytváří však i určitou vlastní činnost (vyníků vymáhání pohledávek, vede soudní spory apod.). Uvnitř právního útvaru mohou existovat interní liniové vazby (například útvar může být rozdělen na oddělení pracovněprávní, oddělení obchodních vztahů atd.) s vlastní hierarchií. hierarchií

Organizační struktura podniku Ředitel

Štábní útvary

Úseky

S Sekretariát

Provozní náměstek

Odbory (divize) Oddělení

Referenti

Hlavní materiál

Referent 1 R

Obchodní náměstek

N Nákup

P Prodej

Pomocný materiál

Subdodávky

Referent 2 R

Ekonomický náměstek

Referent 2 R

Právní odbor P

Technický náměstek

Obchodní O právo

Referent 1

Pracovní právo

Referent 2 43

Řízení kolektivu SOUVISLOSTI TI

2. Jednání s nadřízenými Ve většině případů se jedná o vyjednávání při řešení konfliktů, stížností nebo jednání o pracovních úkolech a vytvoření potřebných podmínek pro jejich splnění.

AAsertivita ve vyjednávacích schopnostech tech manažera

Asertivita představuje schopnost (dovednost) prosadit své názory a postoje. postoje Je velmi ceněnou komunikační schopností, zejména při klíčových a obtížných vyjednáváních. Ne každý disponuje přirozenou schopností asertivního jednání; existuje však řada metod jak této dovednosti člověka naučit. Pro klíčové vedoucí pracovníky (ale třeba i právníky, tiskové mluvčí apod.) je důležité, aby se i po této stránce zdokonalovali, například formou odborných tréninků asertivity. asertivity Prostřednictvím nich získají (nebo si dále rozšíří) potřebné komunikační schopnosti, odolnost vůči manipulaci, umění jít si za svým cílem.

Při těchto jednáních se projevují mocenské vztahy, zvláště u byrokratických modelů řízení se silnou hierarchickou strukturou. V takových organizacích je velmi obtížné prosazovat nové postupy a cíle, také zde hodně záleží na komunikačních schopnostech vedoucího. Při těchto vyjednávání je důležité: • Asertivní a vstřícné vyjednávání optimálních podmínek k plnění úkolů. • Chápat záměry celé organizace. • Uzavřít dohodu, která by měla být nejlepším z možných řešení. • Uvědomit si, že vedoucí není představitelem odborů hrozících nadřízeným stávkou.

Problematika asertivního chování velmi úzce souvisí s psychologií psychologií, s typem osobnosti člověka apod. Nutno podotknout, že neomalené, extrémně tvrdé a agresivní chování a vymiňování si svého požadavku (viz následující obr.) nemá s asertivitou nic společného. Je možné, že i tento vedoucí pracovník dosahuje těmito metodami svého, ovšem za cenu velmi negativních okolností.

Jednání s nadřízenými patří ke standardním situacím každého manažera na kterékoliv řídící pozici a je pro hodnocení schopností manažera, a tudíž i jeho dosažených výsledků stejně důležité jako ostatní formy jeho vystupování. Jeho negativní hodnocení nadřízenými však může být kritickým faktorem nejen pro něho osobně, ale může mít dopad i na celý jím řízený kolektiv. 3. Jednání se zákazníky, obchodními partnery a institucemi Také v této úrovni vyjednávání jde především o řešení konfliktů a stížností nebo předcházení jim. Je nutné si uvědomit, že jednání vůči okolí je nejvíce vidět a jakákoliv chyba v jednání může znamenat značný problém a ztrátu důvěry.

Úspěšný manažer Samozřejmě existuje celá řada návodů jak být úspěšným manažerem. Žádný z nich nelze beze zbytku a obecně aplikovat na jakéhokoliv vedoucího pracovníka, přesto jeden z nich, obecný – ve formě zásad úspěšného manažera – uvádíme (viz následující schéma).

Zásady úspěšného manažera Zásada č. 1 – Nikdy nic nezapomenout

Zásada č. 4 – Mít autoritu

Zásada č. 7 – Citlivost k lidem

• nástroj č. 1 – diář • nástroj č. 2 – vlastní manažerova evidence úkolů a problémů • nástroj č. 3 – jediná složka nevyřízených spisů • nástroj č. 4 – čistý stůl • nástroj č. 5 – evidence úkolů sekretariátem m

• • • • •

• nástroj č. 1 – vychovávat sám sebe • nástroj č. 2 – v každé situaci se ovládat

nástroj č. 1 – vědět víc než spolupracovníci nástroj č. 2 – rozvoj tvořivého myšlení nástroj č. 3 – být příkladem nástroj č. 4 – dodržovat sliby nástroj č. 5 – vždy si udržet určitý odstup od spolupracovníků • nástroj č. 6 – nebát se žádné práce

Zásada č. 2 – Úkol musí být splněn • nástroj č. 1 – výchova spolupracovníků • nástroj č. 2 – veřejně zdůvodňovat nesplnění úkolu • nástroj č. 3 – systém kontroly • nástroj č. 4 – namátkové kontroly • nástroj č. 5 – racionální řízení

Zásada č. 5 – Posedlost ziskem a náklady

Zásada č. 3 – Správná míra odstupu od věci

• nástroj č. 1 – pro každého nalézt správné místo • nástroj č. 2 – nepolepšitelné nemilosrdně propustit

• nástroj č. 1 – dobrý systém organizace a řízení • nástroj č. 2 – kvalifikace pracovníků

• nástroj č. 1 – výchova • nástroj č. 2 – limitování a kontrola nákladů • nástroj č. 3 – stále „normovat“

Zásada č. 8 – Stimulovat • • • •

nástroj č. 1 – kvalifikovaná strategie podniku nástroj č. 2 – žádná anonymita nástroj č. 3 – vnější znaky hodnosti nástroj č. 4 – hmotná stimulace (zdroj: Zdeněk Souček, Profit rádce - Profit 39/94)

Zásada č. 6 – Rychle se vypořádat s lenochy

Být dobrým manažerem neznamená být jen dobrým odborníkem. Dobrý manažer musí převážně umět chápat druhé a vést je. Na kolektiv a na jeho výkony má podstatný vliv především osobnost manažera. 55

• MANAGEMENT

SOUVISLOSTI TI Úsměv – s ním při komunikaci jen získáte... Úsměv napomáhá jiným lidem lépe snášet těžkosti vlastního problému, snižuje obavy. Usměvavý člověk získává sympatie druhého spíše než člověk zakaboněný, ustaraný a působí spíše lehkovážněji a volněji než netečný, lhostejný, neutrální výraz tváře, který automaticky vyvolává znepokojení a někdy i obavy. K úsměvu jako základnímu komunikačnímu prostředku patří také požadavek nutné absence těch negativních charakteristik nonverbální komunikace, které se někdy bezděčně projevují posunky, mimikou, zblednutím atd., jež mají často větší vypovídací schopnost než to, co skutečně říkáme. říkáme

„Dobrý manažer se nepozná ani tolik podle oborových, obchodních a ekonomických či dalších znalostí a dovedností, ale podle toho, jak umí práci rozdělit a předat jiným, jak umí pomocí druhých dojít co nejkratší cestou k cíli.“ Bělohlávek (2000). Základem práce dobrého manažera je skutečně komunikace, vždy si musí udělat čas na to, aby mluvil se svými lidmi. Protože se jedná o tak důležitý požadavek práce manažera, podívejme se podrobněji na oblast komunikace s lidmi.

Umění komunikace

24. hodina

Komunikace není jenom verbální, známe i několik způsobů nonverbální komunikace, které jsou mnohdy pro lidi i významnější, zvláště pokud se příliš neorientují v různých technických pojmech, nerozumí odborné řeči a nemají žádné přijatelnější informace. Každý člověk vnímá mimiku, gestikulaci, výraz tváře, čte v očích, rozpoznává obavy, vnímá tón řeči, skryté významy, pohledy atd. Možná by všude mělo platit to, co se vyžaduje u profesionálního chování zaměstnanců mnoha institucí, úřadů, podniků, médií apod., tj. pověstné „keep smiling“, vždy s úsměvem. Existuje celá řada teorií, které se zabývají problematikou komunikace, lidského jednání a chování, vlivu komunikace na řízení jiných lidí. Problematikou komunikace se zabývají samostatné učební předměty. Uměním efektivní komunikace (jakožto základu pro správné a vhodné řízení jiných lidí) se zabývají společenské vědy typu g psychologie, sociologie, velké uplatnění mají poznatky z této oblasti v marketingu.

„Usmívej se, je to slyšet...“

POJEM POJE OJEM M ▸ NONVERBÁLNÍ (NEVERBÁLNÍ) Představuje soubor mimoslovních sdělení, ěl í která jedinec buďto vědomě, nebo i nevědomě předává při komunikaci další osobě (osobám).

SOUVISLOSTI TI Charakteristiky osobnosti člověka

Psychické dispozice osobnosti jsou tvořeny řadou faktorů. Jsou to: • schopnosti schopnosti, temperament temperament, motivační dispozice, charakter pozice charakter, emocionalita emocionalita, optimismus a pesimismus, pesimismus kreativita a postoje postoje. Všechny tyto charakteristiky ovlivňují jednání člověka, jeho vystupování navenek směrem ke komunikujícímu. Zabývá se jimi psychologie osobnosti. osobnosti Příklad: • Extravertně zaměřený člověk (sangvinik) se díky charakteristikám své osobnosti lépe hodí pro profese zaměřené na kontakt s ostatními lidmi – obchod, služby, poradenství, vzdělávací činnost apod. • Introvertně zaměřený labilní typ (melancholik) se kvůli svému uzavřenému charakteru hodí spíše pro samostatnou činnost. Komunikaci s lidmi se podvědomě spíše vyhýbá. 56

ZAJÍMAVOST

Setkali jste se někdy s doporučením typu „Usmívej se při telefonování, je to slyšet...“? Je to skutečně tak, schválně si to vyzkoušejte. Přesvědčíte se, že tón hlasu – pokud se usmíváte – zní daleko příjemněji a přátelštěji. Pokud budete na tuto pozitivní drobnost pamatovat, bude váš projev po telefonu pro protějšek na druhém konci vždy příjemný. Nijak vás to neomezí – naopak, vždy s tím „zabodujete“...

Pro potřeby managementu si uvedeme jednu z těchto teorií, teorii strukturální a transakční analýzy, a poukážeme na možnost vzniku konfliktu, jehož řešení patří mezi stěžejní výkony managementu na všech úrovních.

Strukturální analýza Vychází z poznatku, že osobnost každého dospělého člověka se skládá ze tří složek, a to z: 1. rodičovského Já (parent ego state, P)

P

2. dospělého Já (adult ego state, A)

A

3. dětského Já (child ego state, C).

C

Všechny tyto tři složky osobnosti tvoří celek, nicméně v určitých okamžicích komunikace převažuje výrazně jedna z nich. 1. Rodičovské Já (P) – spočívá v souboru hodnot, norem chování, příkazů a sociálních vzorů rodičů, které byly bez ověření převzaty v cca 5-6 letech života dítěte od vztahových partnerů (otce a matky). Tím se předávají vzory chování a tradiční hodnoty z generace na generaci. Až dítě dospěje do rodičovské role, bude se chovat stejně jako jeho vzory. Tyto způsoby chování působí hluboce a silně, opakují se, stávají se základním motivem našeho chování v dospělosti. V řeči se projevují výrazy typu: „to vyžaduje...“, „musí se...“, „nesmí se...“ atd. Adekvátně k těmto výrazům se používají i nonverbální gesta jako například starostlivý obličej či zdvižený ukazováček apod.

Řízení kolektivu 2. Dospělé Já (A) – je zaměřeno na realitu, obsahuje objektivní soubor informací, je uspořádané, inteligentní, přizpůsobivé, vylučuje zdání. Projevuje se v racionálních otázkách a uvážlivých, rozumných a logických odpovědích. Většinou se jedná o věcný způsob konverzace a objektivní soubor informací a zdůvodnění. 3. Dětské Já (C) Zahrnuje celou oblast pocitů, emocí, bezprostředního jednání, otevřenosti a spontánnosti. Jeho projevem je zřetelná zvědavost, touha po poznání, dobrodružství, hravosti, ale i egocentrismu a impulzivnosti. V řeči se projevuje výrazy typu „přeji si...“ či „je podivné, že...“ apod. Jednání je často provázeno silně nonverbální komunikací gesty, mimikou, slzami, výbuchy zloby apod.

Transakční analýza

25. - 26. hodina

Na strukturální analýzu (která vidí každého jedince v této trojí struktuře PAC) navazuje transakční analýza. Transakční analýza chápe komunikaci mezi dvěma jedinci jako střídání (či hovor) šesti lidí, neboť každý z těchto dvou jedinců může střídavě nechat hovořit své „PAC Já“. Tyto tři přístupy nejsou stálé, ale ovlivňují se při transakci. Při ní se rozlišují tři možné způsoby transakce, komunikace mezi dvěma jedinci, z nichž jeden vysílá komunikační impulz a druhý na daný stimul určitým způsobem reaguje. Jsou to:

SOUVISLOSTI TI KKlasifikace osobnosti podle temperamentu mentu

Britský psychololog německého původu Hans Jürgen Eysenck (1916–1997) charakterizuje osobnost (popřípadě temperament) kombinací dvou dimenzí: extraverze – introverze a stabilita – labilita labilita. • Extravert – je popisován jako člověk otevřený, družný, společenský, impulzivní, rád riskuje, své city příliš nekontroluje, má rád změnu a má bohatou slovní zásobu. • Introvert – je naopak uzavřený, tichý, nebývá agresivní, je trpělivý, jedná rozvážně, převážně plánovitě, má jen úzký okruh přátel. • Labilní osobnost – bývá neklidný, nevyrovnaný, úzkostný, mívá pocity méněcennosti, často i neurotické potíže. Jsou u něj typické rychlé změny nálady, těžko se přizpůsobuje. • Stabilní osobnost – projevuje se emoční stálostí a vyrovnaností, přizpůsobuje se rychle změnám, je dostatečně sebevědomý. Extraverta poznáte na rozdíl od introverta například i podle sebevědomého postoje, nebojí se nápadného oblečení, srší energií...

1. paralelní transakce 2. zkřížená transakce 3. skrytá transakce

Paralelní transakce Paralelní transakce může mít dvě podoby (typy), které lze graficky znázornit následujícími dvěma schématy:

Paralelní transakce, typ 1

P A

P S R

C

A C

Tento typ komunikace obsahuje věcnou otázku, na kterou žadatel dostává věcnou odpověď. Vše se odehrává v poloze komunikace mezi A versus A. Příklad: Na otázku vedoucího „Byl jste včera na té akci?“ odpovídá podřízený „Ano, ale odešel jsem asi za hodinu, pak se nás to již netýkalo, jak jste předpokládal. Pro nás z toho vyplynulo, že...“ atd. Následují věcné informace o dané problematice.

S – stimul, R – reakce

Paralelní transakce, typ 2

Typ druhý je charakteristický rovněž paralelní komunikací, ale z jiných pozic. Stimul vysílá jeden člověk vůči druhému (může to být podřízený vůči nadřízenému, ale i opačně), a to složkou svého „dětského Já“ a očekává odpověď složky „rodičovského Já“. Lze říci, že právě tento druhý typ komunikace je mnohdy typický v konverzaci například ohroženého pracovníka (ať už na pozici vedoucího, nebo řízeného pracovníka). Ohrožený člověk zvýrazňuje ve formulaci své otázky, S impulzu (často i v intonaci, napětí v hlase, naléhavosti, úzkosti atd.) své „dětské Já“, které očekává rodičovské pohlazení, radu, pochopení, uklidR nění a pomoc. Druhá strana komunikace pak přistupuje k odpovědi právě tímto způsobem, tj. rodičovským způsobem. Tento tzv. paternalistický způsob komunikace mezi vedoucím a jeho podřízeným je typický spíše pro styl řízení, který jsme si označili S – stimul, R – reakce jako otcovský (liberální). Tento způsob jednání není v současné teorii managementu doporučován. Moderní způsoby chování a jednání s lidmi, a to především vůči podřízenému personálu, jsou spíše založeny na otevřenosti, věcném zdůvodnění problému, jasném sdělení možných variant vývoje včetně varianty například propuštění apod.

P

P

A

A

C

C

Příklad: Podřízený vznese dotaz typu: „Co byste mi, pane vedoucí, radil?“ nebo „Dá se to nějak napravit?“ apod. Odpovědi nadřízeného mohou být v tomto typu paralelní komunikace například: „Hmm, to není tak vážné, jak si myslíte, nikdo si toho ani nevšiml“, nebo „To se dá jistě spravit...“ apod. 57

Přílohy

Pohybová studie – technologická linka ve zpracovatelském průmyslu Operace:

značka

technologická

(text viz str. 14)

POHYBOVÁ STUDIE Výrobek:

Sterilované okurky v obalech P 1/1 a OM 750 1/1

Technol. operace: Předmáčení, praní, třídění, mytí obalů, plnění, zalévání, dopravní dopravně-technologická

uzavírání, sterilace Pracoviště:

Linka na P 1/1 a OM 750 1/1

kontrolní skladování Operace Popis operace:

Poznámka:

1. Přeprava surovin a obalů k lince

Surovina a skleněné obaly – vozík

2. Skladování obalů

Pouze rameno pro OM 750 1/1

3. Předmáčení suroviny 4. Přeprava k pračce 5. Praní 6. Přeprava k 2. pračce 7. Praní 8. Kontrola jakosti 9. Třídění velikosti 10. Mytí obalů

Pouze pro rameno na OM 750 1/1

11. Přeprava suroviny a obalů

Visutý dopravník

12. Plnění 13. Přeprava k zalévačce 14. Zalévání 15. Vážení 16. Víčkování 17. Přeprava k zavíračce 18. Uzavírání 19. Skládání do koše

Obě ramena

20. Přeprava ke sterilaci 21. Sterilace 22. Přeprava do skladu 23. Skladování

Pokračování přílohy č. 2 (schéma linky) je na následující straně.

89

• MANAGEMENT

Atributy komunikace – posturika

(text viz str. 65)

Posturika (posturologie) se zabývá významem polohy těla, kterou člověk při komunikaci zaujímá. Nikomu není jedno, v jaké pozici s ním druhá strana komunikuje. Právě postoj je nejzřetelnějším ukazatelem, co si partner v komunikaci myslí a jaký názor zastává.

Co lze vyčíst z polohy rukou?

Ruce v kapsách

Ruce v bok

Ruce za zády

Ruce v kapsách mohou znamenat nejistotu či obavy, ale také lhostejnost, nezájem až pohrdání. Může jít rovněž o snahu něco zakrýt (nervozitu či nepravdivou výpověď).

Osoba s rukama v bok je pravděpodobně rozčílená, s něčím nesouhlasí nebo se jí něco nelíbí.

Ruce za zády symbolizují snahu něco zakrýt, proto zpravidla usvědčují ze lhaní nebo zatajování nějaké skutečnosti.

Stříška z prstů

Ledabylé podpírání hlavy nebo brady

Ukazováček směřující k uchu

Podle stříšky z prstů lze usoudit, že dotyčná osoba se buď soustředí, anebo se cítí nadřazeně.

Za podpíráním hlavy nebo brady nejčastěji stojí nuda nebo nezájem. Ten lze často vyčíst i z výrazu obličeje.

Ukazováček namířený k uchu obvykle vyjadřuje zájem či pozornost.

Pokračování přílohy č. 4 (Atributy komunikace – posturika) je na následující straně. 92

Přílohy

Pokračování přílohy č. 4 (Atributy komunikace – posturika):

Ruce spojené před tělem nebo na stole

Ruce sepjaté za hlavou

Ruce založené na prsou

Ruce před tělem tvoří jakousi bariéru, proto většinou značí obavy, nedůvěru, nízké sebevědomí, snahu bránit se.

Postoj či posed s rukama za hlavou je zpravidla vlastní osobám, které chtějí dát najevo nadřazenost či mají dostatek sebedůvěry.

Ruce na prsou jsou stejně jako ruce před tělem snahou vytvořit bariéru, a to nejčastěji v důsledku nesouhlasu či obav.

Co může prozradit způsob sezení?

Noha přes nohu

Nohy přitisknuté k sobě

S nohou přes nohu sedává většina žen, pro které je to pohodlná poloha, ovšem nezřídka takto sedávají osoby se sklonem k nadřazenosti (zejména ukazuje-li špička chodidla směrem k partnerovi) anebo osoby, které nechtějí dál pokračovat v komunikaci.

Nohy těsně u sebe zpravidla reflektují zájem protějšku. Co se týče povahových rysů, tento způsob sezení prozradí osobu, která pravděpodobně není schopná improvizace, potřebuje mít vše dopředu a přesně naplánováno, bývá pečlivá a puntičkářská.

Pokračování přílohy č. 4 (Atributy komunikace – posturika) je na následující straně. 93