Malé a stření podnikání na venkově
Analýza
globálního prostředí Analýza vnějšího prostředí Analýza vnitřního prostředí
Analýza globálního prostředí
předmět analýzy :
prostředí, které na podnik působí prostředí, které je mimo rámec vlivu podniku
metodické prostředky:
STEP analýza
STEP analýza
??? Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou blízké budoucnosti nejdůležitější?
v rámci následujících segmentů globálního prostředí
Společenský - předmětem analýzy je např..:
demografie distribuce příjmů mobilita obyvatelstva životní styl úroveň vzdělání přístupy k práci a volnému času
Technologický- předmětem analýzy jsou např..:
vládní výdaje na vědu a výzkum nové objevy, vynálezy a patenty transfer technologií míra zastarávání výrobních prostředků
Ekonomický- předmětem analýzy je např..:
trend vývoje domácího hrubého produktu životní cyklus podniku nabídka peněz, úroková míra inflace nezaměstnanost dostupnost energie, náklady na ni
Politický- předmětem analýzy je např.:
stabilita vlády regulace zahraničního obchodu daňová politika monopolní legislativa ochrana životního prostředí
Analýza vnějšího prostředí
předmět analýzy:
prostředí, které podnik může svou činností ovlivnit (prostředí odvětví)
metodické prostředky analýzy:
analýza ekonomických charakteristik odvětví analýza konkurence v odvětví analýza konkurentů
Analýza ekonomických charakteristik odvětví
úzce souvisí s s definováním odvětví samotného podpůrná metoda při rozhodování o vstupu do nového odvětví ???odvětví ???
definováno jak výrobkem nebo službu tak i zákazníkem
ukazatele analýzy ekonomických charakteristik odvětví:
velikost trhu míra rivality mezi konkurenty míra růstu trhu stádium životního cyklu počet podniků v odvětví zákazníci stupeň vertikální integrace složitost vstupu do odvětví technologie / inovace charakteristika výrobků /služeb úspory z rozsahu využití kapacita a profitabilita odvětví
Analýza konkurence v odvětví - Porterův model
charakteristika na základě sady ekonomických a technických faktorů, které jsou základem konkurenčních sil součet působení pěti základních sil (potenciální substituty, dodavatelé, odběratelé, noví konkurenti, konkurence) = ziskový potenciál odvětví intenzivní působení všech pěti konkurenčních sil = aktivní konkurence
pokles ziskovosti podniků v odvětví
Substituty
Dodavatelé
Konkurenční ring
Noví konkurenti
Odběratelé
Ohrožení ze strany nových konkurentů bariery vstupu do odvětví:
úspory z rozsahu kapitálová náročnost diferenciace výrobků nákladové znevýhodnění nesouvisející s velikostí přístup k distribučním kanálům vládní politika
reakce podniků v případě vstupu nového konkurenta:
etablované podniky mají dostatečné zdroje pro odvrácení dodatečné konkurence dočasné snížení cen etablovanými podniky míra růstu odvětví je nízká - vstup nového konkurenta zhorší finanční situaci všech zúčastněných
Vyjednávací síla dodavatelů
Silní dodavatelé:
koncentrovaní dodavatelé jedinečného produktu jsou-li vysoké náklady spojené se změnou dodavatele nezávislý na dodávkách z jiných odvětví je-li možnost vertikální integrace do odvětví, kde je dodavatelem dané odvětví není jediným odběratelem dodávaných produktů
Vyjednávací síla odběratelů
silní odběratelé:
koncentrovaní (nákup ve velkém) nákup standardizovaného nebo nediferencovaného produktu významnou položkou - růst cenové senzitivity možnost integrace do dodavatelského odvětví
Ohrožení substituty
nedůležitější substituty:
s. , které technologickými inovacemi stávajících výrobků nabízejí lepší uspokojení potřeb s., které jsou vyráběny v odvětvích dosahujících vyšších zisků
Rivalita mezi existujícími podniky důsledek snahy o vylepšení vlastní pozice rivalita se zvyšuje za následujících okolností:
početné podniky, přibližně stejně velké a silné míra růstu odvětví - nízká tržní podíl na úkor konkurenta fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké výrobky/služby nejsou diferencované budování Nových kapacit ve skocích výstupní bariery jsou vysoké:
vlastnictví vysoce specializovaných aktiv loajalita managementu k určité činnosti
neshoda na způsobech konkurence
Analýza vnitřního prostředí
Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech Portfolio analýza
Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech
Funkcionální oblasti:
Výroba Finance Marketing Úroveň řízení a lidské zdroje Výzkum a vývoj
Finanční analýza
Pozice podniku v rámci odvětví Stupeň naplňování strategických cílů Exponovanost podniku ve vztahu k poklesu příjmů Budoucí růstový potenciál podniku a schopnost získat cizí zdroje Schopnost podniku reagovat na nepředvídané změny prostředí Rizika bankrotu
Portfolio analýza
Pro podniky s diverzifikovanou strukturou aktivit Postup:
Vytvoření matice portfolia Zmapování konkurenčního prostředí pro každou podnikatelskou aktivitu Ohodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých aktivit zastoupených v portfoliu
Hlubší proniknutí do situace podniku, určení hlavních úkolů na podporu strategií jednotlivých aktivit Určení potřeby finančních prostředků a dalších podnikových zdrojů na podporu strategií jednotlivých aktivit Porovnání aktivit z hlediska ziskovosti, přitažlivosti odvětví s následným roztříděním investičních priorit. Kontrola s cílem ohodnotit vyváženost portfolia Zjištění, jestliže je navrhované portfolio v souladu s podnikovou strategií, a jaká opatření je třeba učinit v případě evidentních mezer v její realizaci.
Vysoký Vysoká
Nízký
Problémové Hvězdy děti
Míra růstu odvětví Nízká
Dojné krávy Bídní psi
Relativní podíl na trhu
SWOT analýza
Analýza s cílem vyzdvihnout slabé a silné stránky, příležitosti a ohrožení strategicky významné SO strategie – využití (využití silné stránky ve prospěch příležitosti) WO strategie – hledání (překonání slabé stránky využitím příležitosti ST strategie – konfrontace (využití silné stránky k odvrácení ohrožení) WT strategie – vyhýbání (minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení)
Slabé stránky (W)
Příležitosti (O)
Ohrožení (T)
WO strategie “HLEDÁNÍ”
WT strategie “VYHÝBÁNÍ”
Silné stránky (S)
SO strategie “VYUŽITÍ”
ST strategie “KONFROTACE”
