Leiderschap en word of mouth: de mediërende rol van autonomie bij werknemers

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

Leiderschap en word of mouth: de mediërende rol van autonomie bij werknemers Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie

Jorijn Demeire onder leiding van Prof. Mario Pandelaere

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

Leiderschap en word of mouth: de mediërende rol van autonomie bij werknemers Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie

Jorijn Demeire onder leiding van Prof. Mario Pandelaere

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jorijn Demeire

Woord vooraf Deze thesis is het eindwerk van mijn studies aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de Universiteit van Gent en daarom wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken voor hun hulp en steun. In de eerste plaats zou ik graag professor Mario Pandelaere willen bedanken voor de mogelijkheid die hij me bood om dit onderzoek te doen. Daarnaast ben ik mijn begeleidster, Nanouk Verhulst, heel erg dankbaar voor haar inzicht en waardevolle adviezen met betrekking tot mijn onderzoeksonderwerp. Haar kennis en hulp hebben een grote meerwaarde voor mij betekend tijdens het moeilijke proces die zo’n thesis toch wel met zich meebrengt. Verder zou deze thesis niet veel om het lijf hebben zonder de mensen die mijn enquête hebben ingevuld, wat ze deden met de nodige aandacht en volharding. Hier richt ik me ook tot vrienden en klasgenoten waarbij ik steeds terecht kon met gevraag, gezaag en hopen naleeswerk, waarvoor dank! Het thuisfront wil ik graag bedanken voor de kans om nog een extra jaar bij te studeren en voor vele aanmoedigingen doorheen dit jaar. Tot slot wil ik mijn vriend bedanken voor het luisterend oor, de interessante tips, de vele steun en ook de ontspanning die hij mij gegeven heeft tijdens deze periode.

I

Inhoudstafel Woord vooraf ........................................................................................................................................... I Lijst van de gebruikte afkortingen .......................................................................................................... III Lijst van de tabellen en figuren .............................................................................................................. III Lijst van de bijlagen ................................................................................................................................ IV 1.

Inleiding ........................................................................................................................................... 1

2.

Literatuurstudie ............................................................................................................................... 2

3.

4.

2.1.

Word of mouth ........................................................................................................................ 2

2.2.

Motivatie ................................................................................................................................. 7

2.3.

Leiderschap............................................................................................................................ 15

2.4.

Leiderschap, motivatie en word of mouth ............................................................................ 21

Empirisch onderzoek ..................................................................................................................... 23 3.1.

Uitwerking van de hypothesen ............................................................................................. 23

3.2.

Methode ................................................................................................................................ 26

3.2.1.

Onderzoeksdesign ......................................................................................................... 26

3.2.2.

Procedure ...................................................................................................................... 26

3.2.3.

Meetinstrumenten ........................................................................................................ 26

Resultaten...................................................................................................................................... 29 4.1.

Voorafgaande analyses ......................................................................................................... 29

4.2.

Primaire analyses................................................................................................................... 32

4.3.

Discussie van de resultaten ................................................................................................... 50

5.

Algemeen besluit ........................................................................................................................... 57

6.

Lijst van de geraadpleegde werken ............................................................................................... 61

7.

Bijlagen .......................................................................................................................................... 68

II

Lijst van de gebruikte afkortingen FRLT

Full Range Leadership Theory

MLQ

Multifactor Leadership Questionnaire

SDT

Self Determination Theory

Lijst van de tabellen en figuren Tabel 1: correlaties tussen alle variabelen ........................................................................................... 29 Tabel 2: Regressiemodel om de mate van werktevredenheid te voorspellen ..................................... 32 Tabel 3: Regressiemodel om de mate van werktevredenheid te voorspellen ..................................... 33 Tabel 4: Regressiemodel om de werktevredenheid te voorspellen ..................................................... 35 Tabel 5: Regressiemodel om de werktevredenheid te voorspellen ..................................................... 35 Tabel 6: Regressiemodel om de positiviteit van word of mouth te voorspellen .................................. 37 Tabel 7: Regressiemodel om de hoeveelheid word of mouth te voorspellen ...................................... 39 Tabel 8: Regressiemodel om de autonome werkmotivatie te voorspellen ......................................... 41 Tabel 9: Regressiemodel om de positiviteit van word of mouth te voorspellen .................................. 43 Tabel 10: Regressiemodel om de hoeveelheid word of mouth te voorspellen ................................... 45 Tabel 11: Regressiemodel om de positiviteit van word of mouth te voorspellen ............................... 47 Tabel 12: Regressiemodel om de hoeveelheid word of mouth te voorspellen ................................... 49

Figuur 1: De types motivatie en regulatie binnen de SDT in het continuüm van motivatie ...............................8 Figuur 2: Mediërend effect van werkmotivatie op de relatie tussen leiderschapsstijl en word of mouth ........ 25

III

Lijst van de bijlagen Bijlage 1: Vragenlijst .............................................................................................................................. 68 Bijlage 2: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 1 ............................................................. 76 Bijlage 3: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 2 ............................................................. 79 Bijlage 4: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 3 ............................................................. 82 Bijlage 5: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 4 ............................................................. 83 Bijlage 6: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 5 ............................................................. 85 Bijlage 7: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 6 ............................................................. 86 Bijlage 8: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 7 ............................................................. 88 Bijlage 9: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 8 ............................................................. 89 Bijlage 10: Assumpties en regressieanalyses voor hypothese 9 ........................................................... 91

IV

1. Inleiding Huidige werknemers van een bedrijf hebben een niet te verwaarlozen impact op het functioneren van hun bedrijf. Ze brengen al dan niet doelgericht een bepaald beeld van hun organisatie naar buiten, door er over te spreken, te klagen of enthousiast te zijn. Dat beeld wordt opgepikt door de klanten van dat bedrijf, maar ook door potentiële werknemers van die organisatie. Welk menselijk kapitaal wordt binnengebracht in een bedrijf, wordt dus deels beïnvloed door hoe positief of negatief werknemers zich uiten over hun werkgever. Voor managers en bedrijfsleiders is het dus interessant om te weten hoe hun werknemers naar buiten toe spreken over hun organisatie en wat precies dat gedrag beïnvloedt. Wanneer bedrijfsleiders kunnen inspelen op die zaken, kan dat een opportuniteit zijn om het bedrijf naar een hoger niveau te tillen, een betere reputatie te hebben en betere werkkrachten aan te werven. Ook op wetenschappelijk gebied is verder onderzoek naar de drijfveren van werknemers die zich positief of negatief uiten over hun werkgever, gerechtvaardigd. Volgens verschillende onderzoekers is er een gebrek aan onderzoek naar de word of mouth van werknemers (Harris & Ogbonna, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004). Slechts weinig aandacht werd besteed aan de dynamiek van het word of mouth proces, de motivatie die werknemers ertoe drijft en de factoren die de word of mouth positief zouden kunnen beïnvloeden. In dit onderzoek willen we te weten komen in hoeverre transformationeel en transactioneel leiderschap een impact hebben op de word of mouth van werknemers, en in welke mate deze relatie wordt gemedieerd door de autonomie van de werknemer. We baseren ons op de Full Range Leadership Theory (Avolio & Bass, 1991) en de Transformational Leadership Theory (Bass, 1985), waarbinnen een onderscheid wordt gemaakt tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Ook wordt onderzocht of de autonome motivatie van de werknemer – die voort zou vloeien uit de leiderschapsstijl – deze relatie medieert. Daarvoor is in het onderzoek gebaseerd op de SelfDetermination Theory (Deci & Ryan, 2000). Het onderzoek werd uitgevoerd op een manier die overeenkomt met de structuur van deze masterproef. In een eerste gedeelte werd een literatuurstudie uitgevoerd naar opeenvolgend de word of mouth, de motivatie van werknemers en de leiderschapsstijlen. Daarna werden hypothesen opgesteld en onderzocht aan de hand van een empirisch onderzoek, die uitgevoerd werd door middel van een online survey. Daarna gebeurde een analyse van deze resultaten, die vervolgens bediscussieerd werden en waaruit een besluit werd getrokken. Tot slot werden de beperkingen van dit onderzoek besproken, en werden aanbevelingen voor toekomstig onderzoek geformuleerd. 1

2. Literatuurstudie 2.1.

Word of mouth

Personeel – menselijk kapitaal – is voor een bedrijf een van de meest belangrijke middelen waarover het moet beschikken (Barber, 1998). De knowhow die mensen binnenbrengen in een bedrijf is cruciaal voor het functioneren en het competitieve voordeel van de organisatie. Menselijk kapitaal binnenbrengen, houden en verder ontwikkelen, is dan ook van groot belang en een grote uitdaging voor het management van het bedrijf (Sarra, Benabou, & Tabeti, 2013). Een belangrijk instrument daarvoor is employer branding. Employer branding is een onderdeel van de personeelsafdeling van een bedrijf. Organisaties willen met employer branding de toekomstige en potentiële werknemers bereiken door de werkervaring in een bepaalde organisatie te ‘branden’ en te promoten, zoals ook producten worden gemerkt door marketing (Edwards, 2010). De reputatie van een organisatie wordt onder meer naar buiten gebracht door de berichten die de organisatie zelf de wereld instuurt (Van Hoye & Lievens, 2007b), de kwaliteit van hun goederen of diensten, hun visie, sociale verantwoordelijkheid, maar ook door de huidige werknemers (Kee Mun & Ghazali, 2011) . In dit onderzoek wordt gefocust op één facet van employer branding: word of mouth van de werknemers, hoe vaak en hoe positief of negatief de werknemers over hun werkorganisatie spreken. Word of mouth kan zowel over de organisatie gaan als over de producten of diensten van de organisatie. Beiden zijn van groot belang voor het bedrijf zelf, de verkoopcijfers en zijn algemene reputatie. De word of mouth beïnvloedt immers de attitude van de klanten van de organisatie, medewerkers en de overheid ten opzichte van het bedrijf (Kee Mun & Ghazali, 2011; Mazzarol, Sweeney, & Soutar, 2007). Dat die word of mouth zo belangrijk is, wordt onder meer aangetoond door de bevinding dat één op vier werkzoekenden zijn perceptie van een bedrijf baseert op de word of mouth die ze ontvingen van vrienden of kennissen die al voor dat bedrijf werkten (Rynes, Bretz, & Gerhart, 1991). Daaruit volgt dat hoe positief of negatief de huidige werknemers over hun bedrijf spreken een grote invloed heeft op de attitudes van potentiële werknemers ten opzichte van het bedrijf (Harris & Ogbonna, 2013; Van Hoye & Lievens, 2007b). Positieve word of mouth zou ook zorgen voor meer verkoop, meer klanten en minder klantenverloop (Kee Mun & Ghazali, 2011). In volgend onderdeel wordt dieper ingegaan op word of mouth en de effecten van word of mouth. In het begin van het rekruteringsproces kunnen verschillende zaken en gegevens de mogelijke sollicitant sterk beïnvloeden. Of de persoon geïnteresseerd blijft of afhaakt, hangt af van alle wegen waarlangs de werkzoekende met de organisatie te maken krijgt. De eerste percepties van het bedrijf

2

die hij/zij opdoet in de zoektocht naar werk, dienen als een soort anker voor het evalueren van de organisatie (Keeling, McGoldrick, & Sadhu, 2013). Enerzijds is er de informatie die door het bedrijf gecontroleerd wordt, zoals wervingsadvertenties, interviews, bedrijfsbrochures in kranten en op websites (Van Hoye & Lievens, 2005). Anderzijds is er dan ook de informatie die afkomstig is van externe bronnen en die niet onder controle van het bedrijf staat, zoals publiciteit en word of mouth (Van Hoye & Lievens, 2005). Eén zo’n externe bron wordt gevormd door de groep huidige en vroegere werknemers van het bedrijf (Fernandez & Weinbergh, 1997). De informatie die een dergelijke bron verspreidt, kan worden gedefinieerd als word of mouth: interpersoonlijke communicatie over een organisatie als werkgever, onafhankelijk van de wervingsacties van de organisatie (Bone, 1995; Van Hoye & Lievens, 2005) Uit de definitie van word of mouth kunnen een aantal zaken worden afgeleid. Ten eerste gaat het om een externe bron (Cable & Turban, 2001), wat inhoudt dat bedrijven geen directe controle hebben over de inhoud van die word of mouth (Van Hoye & Lievens, 2007a). Daaruit volgt dat de inhoud zowel positief als negatief kan zijn. Daarnaast heeft de definitie betrekking op een communicatieproces, waarbij informatie wordt doorgegeven. Het medium waarmee de word of mouth kan worden verspreid, kan zowel face-to-face zijn, als via geschreven tekst, telefoon, e-mail of internet (Van Hoye & Lievens, 2009). De word of mouth die via internet wordt verspreid, wordt in de onderzoeksliteratuur ‘word of mouse’ genoemd (Strobel, Tumasjan, & Welpe, 2010; Van Hoye & Lievens, 2007a; Van Hoye, 2014). Tot slot kan iedereen die onafhankelijk is van de organisatie een zender zijn van word of mouth (Van Hoye & Lievens, 2009). Harrisson-Walker (2001) verdiepte zich in manieren om word of mouth te meten en ontleedde het in twee constructen, “praise” en “activity”. Bij “praise” wordt gefocust op de positieve of negatieve waarde van het bericht, terwijl bij “activity” de hoeveelheid verspreide word of mouth onderzocht wordt. In de zoektocht naar een afbakening van het concept ‘word of mouth’, ontstond de discussie over de vraag of word of mouth betrekking heeft op een actieve aanbeveling van een product of organisatie, of dat het enkel gaat om een positief of negatief getint gesprek over het product of de organisatie. De meningen daarover zijn nog steeds verdeeld en het concept wordt dan ook – afhankelijk van de mening van de onderzoeker – op verschillende manieren gemeten (Mazzarol et al., 2007). Een aantal onderzoekers focussen zich op het actief aanbevelen van de organisatie en doen gericht onderzoek naar employee referrals (Finneran & Kelly, 2003; Shinnar et al., 2004; Van Hoye & Lievens, 2007a, 2007b; Van Hoye, 2012, 2013). Het gaat hier specifiek om het proces waarin huidige werknemers mensen uit hun sociale kring identificeren en voorstellen als potentiële sollicitant aan het bedrijf (Keeling et al., 2013). De employee referrals zouden een positief effect hebben op de 3

aantrekkelijkheid van de organisatie en de kwantiteit en kwaliteit van de groep sollicitanten (Collins & Han, 2004; Van Hoye, 2012). Sommige bedrijven spelen reeds in op employee referrals. Ze sporen hun werknemers aan om anderen te vertellen over hun positieve werkervaring, onder meer door grote beloningen te geven wanneer werknemers geschikte mensen binnenbrengen (Buttle, 1998). Organisaties zetten formele employee referral programs op, waarin door de administratie op voorhand wordt vastgelegd om welke vacatures het gaat en wat de voorwaarden voor beloningen zijn (Rankin, 2008). Werknemers die via referral programs binnenkomen in een organisatie blijken beter te presteren. Ze vertonen een hogere werktevredenheid, presteren beter en veranderen minder snel van werk dan werknemers die door formele advertenties gerekruteerd zijn (Van Hoye, 2013). Dit zou komen omdat ze vooraf al geëvalueerd werden door de verwijzende werknemer en ook meer druk en coaching van die werknemer krijgen (Breaugh, 2008). Ook in bedrijven zonder referral programs, waar beloningen en stimulansen niet worden voorzien, brengen de werknemers een bepaald beeld van hun organisatie als werkgever naar buiten wanneer ze over hun werk spreken (Keeling et al., 2013). Ondanks beloningen en referral programs blijft de algemene word of mouth toch een externe wervingsbron, waar het bedrijf geen volledige controle over heeft (Collins & Stevens, 2002; Van Hoye & Lievens, 2007a). Hoewel dus naast de referral programs ook die word of mouth een belangrijke impact heeft op de rekrutering van een bedrijf, is er in de onderzoeksliteratuur slechts weinig onderzoek gedaan naar dit onderwerp (Van Hoye & Lievens, 2005, 2007b). Het schaarse onderzoek dat reeds naar word of mouth is verricht, focust zich vooral op de effecten ervan(Collins & Stevens, 2002; Keeling et al., 2013; Van Hoye & Lievens, 2005). Daarbij werd er weinig aandacht besteed aan de dynamiek van word of mouth (Harris & Ogbonna, 2013). In volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op de effecten van negatieve en positieve word of mouth. Daarna wordt gefocust op het reeds bestaande onderzoek naar de dynamiek en motivaties van word of mouth.

4

2.1.1.

Effecten van WOM

Informele, niet-gecontroleerde informatie is belangrijke kennis voor de sollicitant (Fernandez & Weinberg, 1997). Dat word of mouth een belangrijke rekruteringsbron is, kan worden aangetoond door verschillende onderzoeken, die zich vooral gefocust hebben op de effecten die word of mouth kan hebben op de perceptie van het bedrijf en op de werknemers (Collins & Han, 2004; Collins & Stevens, 2002; Jaidi, Van Hooft, & Arends, 2011; Van Hoye & Lievens, 2005, 2007b, 2009; Van Hoye, 2012). In de onderzoeksliteratuur werden experimenten en onderzoeken beschreven die een gunstig effect van positieve word of mouth voor bedrijven vonden . Zo werd in verschillende onderzoeken een positieve impact van positieve word of mouth op de gepercipieerde aantrekkelijkheid van de organisatie teruggevonden (Collins & Stevens, 2002; Van Hoye & Lievens, 2007b). Rogerson (1983) schreef een dertigtal jaar geleden al over het feit dat positieve word of mouth in een marketingcontext een goede reputatie, meer verkoop, meer klanten en minder klantenverloop met zich meebrengt. In een rekruteringscontext werden gelijkaardige effecten teruggevonden. Positieve word of mouth heeft een positief effect op applicatie-intenties en -beslissingen, versterkt het merkimago van het bedrijf (Collins & Stevens, 2002) en de kwantiteit en kwaliteit van de groep sollicitanten (Jaidi et al., 2011). Ook zou positieve word of mouth negen maal zo effectief zijn als de traditionele advertenties in het veranderen van een ongunstige of neutrale attitude naar een positieve attitude (Day, 1971). In onderzoek van Van Hoye en Lievens (2005) kon aangetoond worden dat word of mouth de aantrekkelijkheid van het bedrijf verbetert, nadat er reeds negatieve publiciteit over het bedrijf verschenen was. Zoals reeds aangehaald, kan de word of mouth van de werknemers – buiten de referral programs om – zowel positieve als negatieve informatie over het bedrijf bevatten. Onderzoek naar negatieve word of mouth vond geen eenduidige resultaten terug. Van Hoye & Lievens (2005, 2007b) konden in hun onderzoek aantonen dat negatieve word of mouth een grotere impact heeft dan positieve word of mouth. Daarbij toonden ze een schadelijk effect aan op de gepercipieerde aantrekkelijkheid van de organisatie. Negatieve word of mouth zou de gepercipieerde aantrekkelijkheid van het bedrijf doen verminderen, vooral wanneer de potentiële werknemers vooraf minder vastbesloten zijn (Keeling et al., 2013). In ander onderzoek werd echter geen significant effect teruggevonden op de attitude ten opzichte van de job (Collins & Stevens, 2002; Jaidi et al., 2011; Van Hoye & Lievens, 2009). Met betrekking tot word of mouth via elektronische kanalen vonden Van Hoye en Lievens (2007a) terug dat de online word of mouse geassocieerd werd met meer geloofwaardigheid en meer gepercipieerde aantrekkelijkheid van de organisatie, in vergelijking met getuigenissen van werknemers die op de website van de organisatie stonden, wat een meer gecontroleerde informatiebron is. 5

Verschillende onderzoekers hebben zich toegelegd op de vraag waarom word of mouth nu zo’n sterk effect heeft op onder meer de aantrekkelijkheid van het bedrijf. Er bestaan twee theoretische verklaringen voor dit fenomeen. Enerzijds is er het ‘source credibility framework’, dat aantoont dat meer geloofwaardige informatiebronnen overtuigender zijn in het veranderen van attitudes en gedrag (Eisend, 2004; Pornpitakpan, 2004). Sollicitanten baseren zich sterk op informatie van vrienden en kennissen, onder andere omdat deze informatie niet gecontroleerd wordt door het bedrijf. De informatie van persoonlijke contacten wordt als betrouwbaarder en geloofwaardiger gepercipieerd (Buttle, 1998; Fisher, Ilgen & Hoyer, 1979). Bijgevolg zal word of mouth overtuigender zijn dan informatie van bedrijfsafhankelijke bronnen, doordat het als geloofwaardiger gepercipieerd wordt. Anderzijds stelt het ‘accessibility-diagnosticity framework’ dat de waarschijnlijkheid dat verkregen informatie gebruikt wordt om een evaluatie over iets te vormen, bepaald wordt door twee zaken: de beschikbaarheid van die informatie in het geheugen en hoe die informatie helpt om te kiezen tussen alternatieve veronderstellingen (Feldman & Lynch, 1988; Herr et al., 1991). Deze theorie impliceert dat, aangezien word of mouth levendige informatie is en als geloofwaardiger gepercipieerd wordt, de informatie een grotere diagnosticity heeft en meer beschikbaar is in het geheugen dan informatie van bedrijfsafhankelijke bronnen. Daaruit volgt dat word of mouth meer zal gebruikt worden om het bedrijf en de werkgever te evalueren, waaruit kan besloten worden dat positieve word of mouth een sterke positieve impact heeft op de aantrekkelijkheid van de organisatie (Van Hoye & Lievens, 2009). Op basis van de besproken literatuur volgt dat er over het algemeen gunstige effecten van positieve word of mouth en nadelige effecten van negatieve word of mouth op de gepercipieerde aantrekkelijkheid en attitudes worden gevonden. Daaruit wordt besloten dat het benutten en maximaliseren van positieve word of mouth een effectieve methode is voor het vergroten van de groep sollicitanten (Collins & Stevens, 2002). Het kan dus voor bedrijven heel interessant zijn te weten hoe die word of mouth in elkaar zit, en wat werknemers precies drijft om positief over hun bedrijf te spreken. Met die kennis zouden bedrijven kunnen inspelen op de word of mouth van hun werknemers, opdat de positieve effecten ervan gemaximaliseerd worden. De redenen en motieven waarom de ene persoon meer positieve en minder negatieve word of mouth verspreidt dan de andere persoon, zijn slechts door een aantal onderzoekers verder onderzocht. In het volgende onderdeel gaan we dieper in op de dynamiek en motivaties die werknemers drijven om positief of negatief over hun werkorganisatie te spreken.

6

2.2.

Motivatie

Volgens het Recipient Source Framework, toegepast op word of mouth, zullen sommige mensen vaker word of mouth ontvangen en zullen sommige mensen vaker word of mouth verspreiden dan anderen, afhankelijk van hun persoonlijke kenmerken (Gilly, Graham, Wolfinbarger & Yale, 1998; Van Hoye & Lievens, 2009). Naast de kenmerken van de zender of ontvanger, is het echter ook belangrijk te kijken naar de motivaties voor word of mouth. In dit onderzoek wordt motivatie van werknemers besproken binnen het kader van de Self Determination Theory (Deci & Ryan, 2000). In dit onderdeel worden eerst de verschillende soorten motivatie besproken, vervolgens het proces van internalisering en tot slot de verschillende effecten van autonome en gecontroleerde motivatie.

2.2.1.

Self Determination Theorie (SDT)

De Self Determination Theory (Deci & Ryan, 1985) gaat over motivatie en behoefteverwezenlijking. In hun onderzoek gaan Deci en Ryan (2000) na waarom mensen bepaalde doelen nastreven in hun leven. Waarom engageren ze zich in bepaalde activiteiten; wat is de motivatie van hun gedrag? Op basis van de SDT (Deci & Ryan, 1985) kunnen we in de verschillende soorten motivaties van mensen een continuüm ontdekken, dat aan de ene kant bestaat uit gecontroleerde motivatie en aan de andere kant uit autonome motivatie. Bij gecontroleerde motivatie ligt de oorzaak van het gedrag extern, buiten het individu. Mensen volgen dan externe regels op omwille van de positieve of negatieve gevolgen die er aan vast hangen (Gagne et al., 2010). Iemand gaat bijvoorbeeld een bepaald werk uitvoeren omdat hij ervoor betaald wordt. Bij autonome motivatie ligt de motivatie voor een bepaald gedrag binnen het individu. De persoon gedraagt zich zo uit vrije wil en eigen belang. Wanneer iemand nieuwe technologieën uitvindt, omdat hij dat inherent aangenaam en interessant vindt, kunnen we spreken van autonome motivatie. Echter, door een proces van internalisering, kunnen externe regels in verschillende mate toch autonoom gemotiveerd zijn. Een individu kan externe regels internaliseren en zich volgens die regels gedragen bijvoorbeeld omdat die regels overeenkomen met zijn eigen waarden en doelen. Internalisering is volgens de SDT een actief, natuurlijk proces waarin individuen sociale regels transformeren in persoonlijk onderschreven waarden en zelfregulering (Deci & Ryan, 1985). Hoe meer extrinsieke regels geïnternaliseerd worden, hoe autonomer het gedrag wordt wanneer ze zich naar die regels gedragen (Deci & Ryan, 2000). Er moet echter aan een aantal voorwaarden voldaan worden, om die internalisering van externe regels te kunnen laten plaatsvinden. Voorwaarde voor de internalisering van externe waarden is de bevrediging van alle drie de psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid (Deci & Ryan, 2000). Mensen zijn bereid om waarden en regels uit de sociale omgeving te internaliseren, maar daarvoor moeten ze het 7

belang ervan vatten en hun betekenis kunnen integreren met andere waarden en motivaties. Ze moeten zich verbonden voelen met die sociale omgeving en de competentie hebben om de regels en waarden te begrijpen. Opdat die zouden worden geïntegreerd en worden opgenomen in het eigen waardesysteem, moet het individu autonoom zijn in het verwerken en eventueel aanpassen van de regels en waarden (Deci & Ryan, 2000). In een context waarbij mensen moeten gaan werken, is dit proces van internalisering belangrijk aangezien niet al het gedrag en al de activiteiten die vereist zijn in de sociale wereld automatisch zullen worden gestuurd door intrinsieke motivatie (Deci & Ryan, 1985). Bijvoorbeeld taken uitvoeren in het belang en volgens de regels van de organisatie waarvoor men werkt, kunnen taken zijn waartoe de werknemer zich niet intrinsiek gemotiveerd voelt. Internalisering van zulke regels en waarden is dan belangrijk, opdat ze met evenveel belangstelling en precisie zullen worden uitgevoerd als taken waartoe de werknemer zich wel intrinsiek gemotiveerd voelt. De internalisering van externe regels heeft als gevolg dat er binnen het continuüm van motivatie vijf verschillende types motivaties kunnen benoemd worden. Het continuüm wordt grofweg in twee gedeeld en er wordt een verschil gemaakt tussen de groepen autonome motivatie en gecontroleerde motivatie (Gagne et al., 2010) (zie figuur 1).

Intrinsieke regulatie

Gecontroleerde motivatie

Autonome motivatie

Figuur 1: De types motivatie en regulatie binnen de SDT in het continuüm van motivatie (Deci & Ryan, 2008).

8

Binnen de groep autonome motivatie kan een verdere onderverdeling worden gemaakt tussen drie types motivatie die in meerdere en mindere mate autonoom zijn. Ten eerste is de autonoomste motivatie, de intrinsieke motivatie. In de SDT zien Deci en Ryan (1985) mensen als actieve, groeigeoriënteerde organismes. Het ligt in de aard van mensen om deel te nemen aan interessante activiteiten, hun vermogens te gebruiken en zich aan te sluiten bij sociale groepen. Mensen streven dus van nature persoonlijke groei na, en dit gebeurt vanuit een intrinsieke motivatie (Deci & Ryan, 1985). Intrinsieke motivatie is de motivatie voor een gedrag dat uit vrije wil en voor zichzelf wordt vertoond, zonder externe gevolgen die hen daartoe zouden leiden. Het houdt in dat mensen activiteiten aangaan voor het plezier en de bevrediging die inherent zijn aan de activiteit (Deci & Ryan, 2000). Een man die bijvoorbeeld puur voor zijn plezier en uit interesse extra seminaries volgt – zonder dat hij daar een beloning voor moet krijgen – is intrinsiek gemotiveerd tot volgen van die seminaries (Deci & Ryan, 2000). Volgens de SDT is deze intrinsieke motivatie afhankelijk van de vervulling van drie psychologische basisbehoeften: autonomie, verbondenheid en competentie. Een activiteit kan slechts gebaseerd zijn op intrinsieke motivatie als de bevrediging van de basisbehoeften ingevuld wordt (Deci & Ryan, 2000). Een tweede vorm van autonome motivatie, die qua autonomie volgt op intrinsiek motivatie, is geïdentificeerde regulatie. Bij geïdentificeerde regulatie wordt gedrag vertoond omdat iemand zich identificeert met de waarde of betekenis van een externe regel. Omwille van de relatie van de externe regel met persoonlijke doelen, kunnen we spreken van een autonoom gereguleerd gedrag (Koestner & Losier, 2002). Wanneer bijvoorbeeld in de missie van een bedrijf staat dat het op een sociaal verantwoorde manier moet opereren, kan het zijn dat een werknemer van dat bedrijf dit dan ook effectief doet, omdat sociaal verantwoord gedrag overeenkomt met zijn eigen waarden en doelen. Een derde vorm van autonome motivatie is geïntegreerde regulatie. Bij geïntegreerde regulatie wordt de waarde van een activiteit op zo’n manier geïdentificeerd, dat het een onderdeel wordt van het gewone functioneren van die persoon, waarbij die persoon het gedrag zich volledig eigen maakt. Dit is de meest autonome vorm van extrinsieke motivatie (Gagne et al., 2010). Er moet wel worden opgemerkt dat in sommige onderzoeken geen onderscheid wordt gemaakt tussen geïdentificeerde en geïntegreerde regulatie, gezien het heel moeilijk is om beide psychometrisch van elkaar te onderscheiden (Gagne et al., 2010; Vallerand, Pelletier, Blais, Brière, Senecal, & Vallières, 1992). Naast autonome motivatie kan ook de groep gecontroleerde motivatie verder opgedeeld worden in twee types motivatie. De minst autonome gecontroleerde motivatie is externe motivatie. Gedrag kan geïnitieerd worden door externe regels en gevolgen die aan een bepaald gedrag vasthangen. Die regels en gevolgen vormen de basis voor extrinsieke motivatie voor een zeker gedrag. Dat gedrag 9

wordt dan uitgevoerd omwille van de positieve of negatieve consequenties die eraan vasthangen, zoals het krijgen van beloningen of het vermijden van bestraffingen (Deci & Ryan, 2000). Een man die bijvoorbeeld zijn werk uitvoert, enkel en alleen om geld te verdienen, is extrinsiek gemotiveerd tot het werken voor de organisatie. Naast externe motivatie, bestaat er ook nog geïntrojecteerde regulatie, waarbij gedrag wordt gemotiveerd door zaken met betrekking tot eigenwaarde, zoals ego en schuld (Gagne et al., 2010). Wanneer iemand bijvoorbeeld een dure merkwagen koopt, omdat dat de regel is om als rijk en vermogend aanzien te worden, en dit dus enkel doet om zijn ego op te krikken, kunnen we spreken van geïntrojecteerde regulatie. Men internaliseert de externe regel, zodat men intern een druk voelt om dat gedrag uit te voeren. Het blijft echter een gecontroleerd gedrag (Gagne et al., 2010), waardoor deze motivatie onder gecontroleerde motivatie valt. De verschillen tussen autonome en gecontroleerde motivatie brengen bepaalde effecten met zich mee. Wanneer mensen zich autonoom gemotiveerd voelen, presteren ze beter in hun werk (Deci & Ryan, 2000). Ook in een context van werken voor een bedrijf hebben autonome en gecontroleerde motivatie verschillende effecten. In vergelijking met minder autonoom gemotiveerde werknemers, zijn meer autonoom gemotiveerde werknemers meer toegewijd aan hun organisatie (Gagne & Koestner, 2002), zullen ze minder snel van job veranderen (Richer, Blanchard, & Vallerand, 2002), zijn ze meer tevreden met hun werk en minder emotioneel uitgeput (Richer et al., 2002). Uit onderzoek volgt dat intrinsieke motivatie van nature aanwezig is in de mens. Daarbij gaat de mens van nature op zoek naar optimale uitdagingen en taken om bij te dragen tot zijn persoonlijke ontwikkeling. Bijvoorbeeld taken die individuen aankunnen - waarin ze competent zijn - en die toch nog voldoende belangstelling wekken, daar zullen mensen zich autonoom voor gemotiveerd voelen, en ze met meer belangstelling en precisie uitvoeren dan taken waartoe mensen gecontroleerd gemotiveerd werden (Harter, 1974). Uit onderzoek bleek dat wanneer individuen een beloning ontvingen voor die taken – en dus extrinsiek gemotiveerd werden - hun intrinsieke motivatie sterk afnam, alsook de gevolgen op gebied van gedrag en affectie. Dat zou komen doordat de taken meer gecontroleerd lijken en dus minder autonoom. Individuen kiezen dan gemakkelijkere taken, taken die hun persoonlijke ontwikkeling en prestatie niet bevorderen (Danner & Lonky, 1981).

10

2.2.2.

Motivatie en Word of mouth

Op vlak van de motivaties van word of mouth bestaat slechts weinig uitgebreid onderzoek (Harris & Ogbonna, 2013). Onderzoek naar motivatie is op te delen in verschillende analyseniveaus (Gagne et al., 2010). Motivatie kan worden onderzocht op globaal niveau, domeinniveau (bijvoorbeeld motivatie voor werk in het algemeen) en op toestandsniveau (bijvoorbeeld motivatie voor specifieke taken) (Vallerand, 1997). Ook de motivatie voor word of mouth werd op verschillende niveaus onderzocht. Volgende onderzoeken hebben de motivatie voor word of mouth geanalyseerd op toestandsniveau. Ze onderzochten de direct achterliggende redenen voor word of mouth. Deze onderzoeken vonden enerzijds specifieke motivaties voor word of mouth terug, zoals betrokkenheid, positieve selfenhancement, persoonlijke kenmerken, sociale factoren, advies zoeken en het bedrijf helpen (Dichter, 1966; Sundaram, Mitra & Webster, 1998). Bronnen met meer expertise verspreiden zo ook sneller word of mouth omdat ze meer betrokken zijn met de organisatie (Gilly et al., 1998). Een aantal onderzoekers maakten ook op het gebied van specifieke motivaties voor word of mouth grofweg een onderscheid tussen intrinsieke, extrinsieke en prosociale motivatie (Shinnar et al., 2004; Van Hoye, 2013). In onderzoek naar intrinsieke motivatie werd teruggevonden dat tevredenheid een zeer grote motivatie is voor word of mouth (Shinnar et al., 2004). Ook Buttle (1998) schreef over de status van tevredenheid als een motivatie voor positieve of negatieve word of mouth. Mensen die heel tevreden of heel ontevreden over iets zijn, zullen sneller respectievelijk positieve en negatieve word of mouth verspreiden dan mensen die neutraal zijn. Toegepast op het domein van het al dan niet aanbevelen van een werkgever, kunnen we ervan uitgaan dat werknemers die tevreden zijn met hun job intrinsiek gemotiveerd zijn om positieve word of mouth te verspreiden, terwijl ontevreden werknemers eerder negatieve word of mouth gaan verspreiden (Van Hoye, 2013). Extrinsieke motivatie daarentegen, wordt gevormd door een extern gevolg dat aan bepaald gedrag vast hangt, waardoor de persoon geneigd is dat gedrag uit te voeren (Deci & Ryan, 2000). Sommige bedrijven spelen hier sterk op in door hun werknemers grote sommen geld te beloven, wanneer ze de gepaste mensen in de organisatie binnenbrengen (Tyler, 1996). Zulke employee referral programs zijn effectief in die zin dat ze werknemers meer positieve en minder negatieve word of mouth doen verspreiden over hun werkgever, in vergelijking met organisaties waar geen externe beloningen worden gegeven voor zulk gedrag (Van Hoye, 2013). Zelfs individuen met een negatieve of neutrale attitude ten opzichte van hun werk zullen ten gevolge van externe beloningen ook meer positieve en minder negatieve word of mouth verspreiden (Shinnar et al., 2004). Steeds meer organisaties introduceren employee referral programs en geven geld aan huidige werknemers om nieuwe gepaste 11

werknemers binnen te brengen (Shinnar et al., 2004). Deze programma’s werken effectief op basis van extrinsieke motivatie, hoewel andere motieven, zoals werktevredenheid en de wens om sollicitanten een goede job te helpen zoeken, een betere voorspeller waren voor positieve word of mouth dan deze extrinsieke beloningen (Van Hoye, 2014). Naast intrinsieke en extrinsieke motivatie speelt ook prosociale motivatie een rol in word of mouth (Grant, 2008; Van Hoye, 2013). Deze motieven zijn gebaseerd op het willen helpen vervullen van een ander zijn behoeftes. Iemand kan word of mouth verspreiden over zijn organisatie enerzijds om werkzoekenden te helpen en anderzijds om de organisatie te helpen. Werknemers verspreiden dan positieve word of mouth enerzijds omdat ze mensen aan een goede job willen helpen, en anderzijds omdat ze de organisatie aan goeie werknemers willen helpen (Van Hoye, 2013). Als we het onderzoek naar motivatie voor word of mouth naar een hoger niveau tillen – het domeinniveau – kunnen we gaan onderzoeken wat de impact is van de algemene werkmotivatie van het individu op de word of mouth die hij of zij verspreidt. Volgens Sweeney, Webb, Soutar en Mazzarol (2011) is autonome, zelfbepaalde motivatie positief gerelateerd aan word of mouth. Ze gaan uit van het feit dat autonomie verschillende zaken inhoudt. Enerzijds tonen ze aan dat autonome motivatie betekent dat mensen activiteiten aangaan voor het plezier en de bevrediging die inherent zijn aan de activiteit (Deci & Ryan, 2000). Anderzijds wijzen ze er ook op dat wanneer mensen meer autonoom gemotiveerd zijn voor een activiteit, ze zich ook meer competent voelen over hun bekwaamheid om belangrijke resultaten te bereiken. Op basis daarvan suggereren ze dat mensen die zich meer competent voelen ook de keuze en controle hebben om hun individualiteit te uiten en hun ervaringen te delen (Sweeney et al., 2011). Dit veronderstelt dat consumenten die autonoom gemotiveerd zijn voor hun werk, dat werk inherent plezierig en bevredigend vinden en dat ze ook zullen gemotiveerd zijn om hun ervaringen en kennis erover te delen. Hoe groter de autonome motivatie, hoe meer waarschijnlijk het zal zijn dat die persoon positieve word of mouth zal geven (Sweeney et al., 2011). Het artikel van Sweeney en haar collega’s (2011) is eerder vaag over het analyseniveau van motivatie waarover het gaat. Er kan niet duidelijk uit worden afgeleid of het nu gaat om specifieke motivatie voor word of mouth, domeinmotivatie of globale motivatie. Ondanks deze vaagheid en het feit dat hun rapport geen empirisch onderzoek bevat, geven ze toch een algemene richting aan waar ze naar toe willen. Namelijk, hoe meer een individu autonoom gemotiveerd is voor een activiteit, hoe meer hij of zij geneigd zal zijn om word of mouth te verspreiden over die activiteit (Sweeney et al., 2011). Wanneer daar aan toegevoegd wordt dat een meer autonome motivatie voor een activiteit meer tevredenheid met zich meebrengt dan gecontroleerde motivatie (Richer et al., 2002), dan kan daaruit 12

worden afgeleid dat hoe meer een individu autonoom gemotiveerd is voor een activiteit, hoe meer hij of zij geneigd zal zijn om positieve word of mouth te verspreiden. Gezien het in dit onderzoek gaat over word of mouth over de organisatie waarvoor men werkt, kunnen we die word of mouth beschouwen als een gedrag dat onder meer door werkmotivatie zal worden beïnvloed (Van Hoye, 2008). In volgend onderdeel wordt dieper ingegaan op werkmotivatie en de impact die het kan hebben op de word of mouth over de werkorganisatie van een werknemer. Werkmotivatie kan verklaard worden als een set van interne en externe motieven die tot bepaald werkgerelateerd gedrag leiden en de vorm, richting, intensiteit en duur van het gedrag bepalen (Ambrose & Kullik, 1999). Wanneer de Self Determination Theorie (Deci & Ryan, 2000) op werkmotivatie wordt toegepast, kan ook met betrekking tot werkmotivatie een onderscheid gemaakt worden tussen autonome en gecontroleerde werkmotivatie (Gagné & Deci, 2005). Wanneer een werknemer autonoom gemotiveerd is voor zijn werk, zal hij dat werk doen omdat het hem inherent interesseert en plezier schenkt of omdat het overeenkomt met zijn waarden en doelen. Wanneer een werknemer een gecontroleerde motivatie voor zijn werk heeft, zal hij eerder zijn werk uitvoeren omwille van de verloning (Gagne et al., 2010). Met betrekking tot de effecten van autonome versus gecontroleerde werkmotivatie, valt het op dat autonome werkmotivatie sterker positief gerelateerd is aan werktevredenheid, welzijn en zelfgepercipieerde gezondheid dan gecontroleerde werkmotivatie (Gagne et al., 2010). Ook in een context van werken werd aangetoond dat autonome werkmotivatie afhankelijk is van de vervulling van de drie psychologische basisbehoeften: autonomie, verbondenheid en competentie. De vervulling van deze drie behoeften in bedrijven zijn sterker gerelateerd aan betere prestatie, engagement, welzijn en personeelsbehoud in vergelijking met gecontroleerde motivatie (Baard, Ryan, & Deci, 2004). Daarnaast kan ook de link gelegd worden tussen autonome motivatie en werktevredenheid, en daaropvolgend tussen werktevredenheid en positieve word of mouth. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat autonome werkmotivatie voor een hogere werktevredenheid zorgt, dan gecontroleerde werkmotivatie (Baard et al., 2004). Andere studies tonen aan dat tevredenheid een voorspeller is voor positieve word of mouth (Buttle, 1998; Shinnar et al., 2004; Van Hoye, 2013). Uit bovenstaande paragrafen kunnen verschillende zaken worden afgeleid met betrekking tot de relatie tussen motivatie, tevredenheid en word of mouth. Hoewel zowel autonome als gecontroleerde motivatie een positieve impact op word of mouth hebben, valt het op dat met autonome motivatie in het algemeen betere prestaties worden geboekt dan met gecontroleerde motivatie (Deci & Ryan, 2000). Zoals hierboven beschreven zijn werknemers die meer autonoom gemotiveerd zijn, meer toegewijd aan hun organisatie en meer tevreden dan werknemers die in 13

mindere mate zelfbepalend en autonoom gemotiveerd zijn. Volgens Shinnar en collega’s (2004) zijn tevredenheid ten opzichte van de werkorganisatie een intrinsieke – en dus autonome – motivatie voor positieve word of mouth. Daaruit kan afgeleid worden dat autonome motivatie een positieve impact heeft op positieve word of mouth. Gezien de werkmotivatie een belangrijke impact heeft op de word of mouth van werknemers (Sweeney et al., 2011), is het ook belangrijk om te gaan kijken hoe bepaalde omstandigheden en omgevingen een invloed hebben op de werkmotivatie en de word of mouth van werknemers. Volgens de SDT (Deci & Ryan, 1985) wordt motivatie bepaald door de vervulling van de drie psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Of de drie basisbehoeften van een persoon zullen worden bevredigd, is grotendeels afhankelijk van de mate waarin de omgeving het toelaat dat de behoeftes aan autonomie, competentie en verbondenheid bevredigd worden. Bepaalde omgevingen ondersteunen de drie basisbehoeften, terwijl andere omgevingen de vervulling van de basisbehoeften tegenwerken (Deci & Ryan, 2000). Toegepast op de werkmotivatie van een werknemer moeten dus ook in zijn werkomgeving deze basisbehoeften vervuld kunnen worden. Meerbepaald wordt in dit onderzoek specifiek ingezoomd op de leiderschapsstijl van de leidinggevende van de werknemer. In het volgende onderdeel wordt dieper ingegaan op de verschillende manieren van leiderschap en wordt nagegaan welke impact deze op motivatie zouden kunnen teweegbrengen.

14

2.3.

Leiderschap

Leiderschap is doorheen jaren van onderzoek op verschillende manieren gedefinieerd. Terry (1961) legt in zijn definitie de nadruk op het beïnvloeden van mensen om vrijwillig te streven voor groepsdoelen. Volgens Yukl (1989) werd leiderschap reeds gedefinieerd in termen van individuele kenmerken, leidersgedrag, interactiepatronen, relaties, volgerpercepties, invloed op volgers, invloed op doelen en invloed op de organisatiecultuur. In deze masterproef gaan we niet dieper in op de onenigheden met betrekking tot de definitie van leiderschap, maar kan leiderschap beschouwd worden als een multidimensioneel concept, waarbij het beïnvloedingsproces om bepaalde doelen te behalen centraal staat. Uit deze verschillende definities en dimensies van leiderschap zijn verscheidene theorieën voortgevloeid. Een overzicht van deze verschillende bestaande theorieën en ideeën zal helpen om een beeld te vormen van wat leiderschap precies inhoudt en hoe leiderschap kan worden toegepast. In onderstaande tekst wordt kort de geschiedenis van het onderzoek naar leiderschap weergegeven waarna de meer recente leiderschapstheorieën in detail worden besproken.

2.3.1.

Leiderschapstheorieën

In de loop van de tijd zijn er verschillende stromingen terug te vinden in het onderzoek naar leiderschap. Deze stromingen hebben telkens een andere kijk op leiderschap en bestuderen het concept vanuit verschillende hoeken. In de periode 1900-1940 deed men vooral onderzoek naar persoonlijke kenmerken van leiders, de zogenaamde ‘trait studies’. Daarbij trachtten de onderzoekers aan te tonen dat leiders bepaalde intrinsieke kwaliteiten of kenmerken bezaten, die de essentie zouden vormen van effectief leiderschap (Jago, 1982). Om dit te doen, ging men de relatie na van de effectiviteit van leiderschap met verschillende kenmerken, zoals sociale, persoonlijke, fysieke kenmerken en vaardigheden. Gezien de relaties tussen de leiderschapskenmerken meestal zwak waren en de richting en sterkte van relaties soms afhankelijk waren van bepaalde situaties, werd massaal afgestapt van onderzoek naar kenmerken van een leider (Jago, 1982). Men vond geen kenmerken die leiderschapssucces konden garanderen (Stogdill, 1974). Sinds het einde van de jaren 1940 werd de onderzoeksfocus gaandeweg verlegd naar het gedrag van leiders tijdens de interactie tussen leider en volger. Deze onderzoekstraditie heet de behavioral studies (Yukl, 1999). Daarin werd uitgegaan van leiderschap als een observeerbaar proces in plaats van als een inherent persoonskenmerk. Effectiviteit werd dan ook onderzocht op basis van het gedrag van een leider tijdens interactie met zijn volgers (Jago, 1982). In behavioral studies werd

15

enerzijds onderzoek gedaan naar de factoren die verschillend leidersgedrag van elkaar kunnen onderscheiden. Anderzijds werd ook onderzocht wat de relatieve effectiviteit van elk soort leidersgedrag is (Jago, 1982). In hun onderzoek naar factoren die leidersgedrag opdelen in verschillende categorieën, hebben onderzoekers doorheen de jaren heel veel verschillende categorieën aangetoond en benoemd. Yukl (2012) maakte recent een overzicht van deze onderzoeken naar de vormen van leidersgedrag en reikt

daarin

vier

grote

metacategorieën

van

leidersgedrag

aan:

taakgeoriënteerd,

relatiegeoriënteerd, veranderingsgeoriënteerd en extern gedrag. Elk soort leidersgedrag is gericht op een verschillend primair doel, maar uiteindelijk zijn al de vier soorten leidersgedrag determinanten van prestatie van de werknemers en de organisatie op zijn geheel. Het primair doel van taakgeoriënteerd gedrag is het volbrengen van het werk op een efficiënte en betrouwbare manier. Verduidelijken, plannen, probleemoplossend werken en toezicht houden, zijn vormen van taakgeoriënteerd gedrag. Relatiegeoriënteerd gedrag heeft als primair doel het verbeteren van de kwaliteit van het menselijk kapitaal. Daaronder vallen ondersteuning, ontwikkeling, erkenning en empowerment. Daarnaast focust veranderingsgeoriënteerd gedrag op het verbeteren van innovatie, collectief leren en het zich aanpassen aan de externe omgeving. Leiders gaan pleiten voor verandering, een visie opbouwen waarin verandering een rol speelt, innovatie aanmoedigen en collectief leren ondersteunen. Als laatste metacategorie is er extern leidersgedrag. Dit soort gedrag wordt vooral uitgevoerd met als primair doel het verwerven van noodzakelijke informatie en middelen en het promoten en verdedigen van de belangen van de organisatie. Daaronder vallen netwerking, toezicht op de externe omgeving en het vertegenwoordigen van de organisatie (Yukl, 2012). Naast dit onderzoek naar de verschillende soorten leidersgedrag werd ook onderzoek gedaan naar de effectiviteit van verschillend leidersgedrag met als doel het ideale leidersgedrag te kunnen definiëren. Verschillende academici trachten hun categorieën leidersgedrag te evalueren op het gebied van effectiviteit. In zijn overzicht van onderzoek naar de verschillende leidersgedragingen vindt Yukl (2012) voor alle leidersgedrag onderzoek terug dat een positieve relatie met effectief leiderschap aantoont. Hieruit zou kunnen afgeleid worden dat welk leidersgedrag er ook wordt toegepast, het een positief effect zal hebben op de organisatie en haar werknemers. Yukl (2012) nuanceert deze bevindingen door te wijzen op het feit dat het onder meer de context is die een bepaald leidersgedrag in meerdere of mindere mate effectief maakt. Een volgende stroming onderzoek kondigt zich aan.

16

Situationele theorieën gaan uit van het feit dat de effectiviteit van gedrag of kenmerken van leiders afhankelijk zijn van externe factoren (Jago, 1982; Yukl, 1989). Ze leggen de nadruk op contextuele factoren, zoals de autoriteit en discretie van de leider, de aard van het bedrijf, de kenmerken van ondergeschikten en de aard van de externe omgeving (Yukl, 1989). In situationele theorieën worden twee zaken beschouwd. Enerzijds kijkt men naar leidersgedrag als afhankelijke variabele: hoe wordt leidersgedrag beïnvloed door de situatie? Anderzijds wordt nagegaan hoe de situatie impact heeft op de relatie tussen leiderkenmerken en/of -gedrag en leiderschapseffectiviteit. Er werden een aantal factoren uit de externe omgeving gevonden die een impact hebben op leidersgedrag, zoals onder meer de motivatie van de volger (Evans, 1970), de zelfzekerheid en de vaardigheden van de ondergeschikte (Hersey & Blanchard, 1984), de machtspositie van de leider, de taakstructuur en relatie tussen de leider en volger (Fiedler, 1978). Ondanks deze eensgezindheid over de impact van situationele factoren, begonnen vanaf de jaren 1980 de ideeën over leiderschap een nieuwe richting uit te gaan. Er kwam een verandering in de focus van het onderzoeksveld (Antonakis & House, 2002). Onderzoek naar leiderschap maakte een overgang van supervisory leadership – dat focust op taak- en persoonsgeoriënteerd gedrag, waarbij de leider zijn volgers begeleidt, ondersteunt en van feedback voorziet – naar strategisch leiderschap, waarbij onderzoekers zich focussen op de creatie van betekenissen en doelen voor de organisatie (Boal & Hooijberg, 2000). Er werd van uit gegaan dat de leider zijn persoonlijke waarden en overtuigingen gaat overbrengen op de organisatie (Boal & Hooijberg, 2000). In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op deze nieuwe focus, op theorieën die meer de nadruk leggen op emoties en waarden in het leiderschapsproces.

2.3.2.

Nieuwe leiderschapstheorieën

Met deze verandering van focus ontstonden een aantal nieuwe theorieën die interpersoonlijke processen benadrukken tussen leider en volgers (Boal & Hooijberg, 2000). Auteurs spreken ook wel van een neocharismatic leadership movement of van nieuwe leiderschapstheorieën (Antonakis & Atwater, 2002; Boal & Hooijberg, 2000)(Antonakis & House, 2002). In dit onderdeel worden twee grote nieuwe leiderschapstheorieën besproken, enerzijds de theorieën rond charismatisch leiderschap en anderzijds de Full Range Leadership theory van Avolio en Bass (1991). De effecten van beide theorieën worden uitvoerig besproken. Daarna wordt opnieuw gefocust op de selfDetermination theory en hoe die in relatie kan gebracht worden met de Full Range Leadership theory. Eén van de nieuwe leiderschapstheorieën zijn de theorieën over charismatisch leiderschap (Conger, 1999; House, 1977; Yukl, 1999). Theorieën over charismatisch leiderschap komen neer op de perceptie van de volger dat een leider uniek is en een uitzonderlijke gave bezit. Ondergeschikten 17

vertrouwen en respecteren hun leider maar gaan nog verder dan dat. Ze verafgoden hun leider als een held (Yukl, 1989). Wanneer men deze theorieën toepast op leiderschap in formele organisaties wordt vooral de persoonlijke identificatie van de volgers met de leider onderzocht (Conger & Kanungo, 1987; House, 1977). De Charismatic Leadership Theory van House (1977) tracht de kenmerken en het gedrag te beschrijven van leiders die als charismatisch worden gepercipieerd door hun volgers. Typisch gedrag is bijvoorbeeld impressiemanagement om hun gekregen vertrouwen te onderhouden, het articuleren van een aantrekkelijke visie, verwachtingen ten opzichte van volgers en hun vertrouwen in het vermogen van de volgers. Charismatische leiders zouden zichzelf opofferen en persoonlijk verlies riskeren om achter hun eigen visie te blijven staan en deze visie uiteindelijk te bereiken (Conger & Kanungo, 1987). Volgens House (1977) komt het toeschrijven van charisma aan een leider erop neer dat de volgers er kritiekloos op vertrouwen dat de overtuigingen van de leider juist zijn, dat ze affectie voelen voor de leider en hem gewillig gehoorzamen. Het onderzoek naar charismatisch leiderschap viel in ongeveer dezelfde periode als het onderzoek van Bass (1985, 1999), die met de Transformational Leadership Theory één van de belangrijke bevindingen in het onderzoek naar leiderschap maakte (Conger, 1999). Bass zijn theorie heeft een belangrijke rol gespeeld in de paradigmawissel van leiderschapstheorieën (Bass, 1985). Hij argumenteerde dat voorgaande theorieën over leiderschap vooral focusten op de doelen van de volgers, rolverduidelijking en de manier waarop de volgers beloond of gestraft werden voor hun gedrag. Dit soort leiderschap noemde hij transactioneel leiderschap, dat volgens hem enkel focuste op de primaire uitwisselingen tussen leider en volger (Bass, 1985). Transactionele leiders vertonen een uitwisselingsstrategie om ondergeschikten te motiveren om de organisatieregels na te leven en hun werk te doen (Yukl, 1999). Ze identificeren de behoeften van hun volgers en geven beloningen voor inspanningen en prestaties (Bycio, Allen, & Hackett, 1995). Daarbij speelt de leider in op het eigenbelang van de ondergeschikte. Met zijn Transformational Leadership Theory wil Bass (1985) aantonen dat leiderschap iets meer omvat dan enkel die transactie tussen leider en volger. Leiders kunnen hun volgers beïnvloeden om hun eigenbelangen te overstijgen voor het welzijn van de organisatie en volgers gaan daardoor optimaal presteren. Hij had het hier over transformationeel leiderschap. Transformationele leiders spelen in op de hogere moraal van hun volgers door een visie uit te dragen en enthousiast te zijn. Ze trachten hen buiten hun eigenbelang om te motiveren om te handelen in het belang van de organisatie. “The tranformational leader emphasizes what you can do for your country; the transactional leader, on what your country can do for you.” (Bass, 1999). De Full-range Leadership Theory (FRLT) van Avolio en Bass (1991) bespreekt uitgebreid drie types leidersgedrag: transactioneel, transformationeel en laissez-faire leiderschap. Elk van deze drie leiderschapsstijlen 18

kunnen volgens Avolio en Bass (1991) worden bevat door een aantal verschillende factoren, verschillend leidersgedrag die samen één stijl vormen. De meest recente versie van de FRLT bevat negen factoren: vijf factoren die transformationeel leiderschap bevatten, drie factoren die transactioneel leiderschap bevatten en één factor die laissez-faire leiderschap belichaamt (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003). Een eerste type leidersgedrag is transactioneel leiderschap. Transactionele leiders gebruiken onder meer ‘contingent reward leadership’ en passief en actief ‘management-by-exception’. Bij voorwaardelijke beloning (contingent reward) verduidelijkt de leider aan de volger wat hij moet doen om beloond te worden. Daarbij speelt de leider in op het eigenbelang van de ondergeschikten. Actief management-by-exception houdt in dat de leider de prestatie van de ondergeschikte opvolgt en corrigerende maatregelen treft indien nodig. Bij passief management-by-exception wacht de leider tot er problemen ontstaan vooraleer corrigerend op te treden. Ten tweede tracht de leider in transformationeel leiderschap zijn volgelingen te motiveren om hun eigenbelang

te

overstijgen.

Leidersgedrag

in

zo’n

strategie

is

idealized

influence

(behavior/attributed), inspirationele motivatie, intellectuele stimulatie en geïndividualiseerde consideratie (Antonakis et al., 2003; Bass, 1999). De attributed idealized influence heeft betrekking op de impact van het charisma dat wordt toegeschreven aan de leider. De behavior idealized influence gaat over de invloed van de charismatische acties van de leider die te maken hebben met zijn waarden, overtuigingen en missie. Inspirationele motivatie is motiveren via het optimisme over en het naar buiten brengen van een aantrekkelijke toekomstvisie en manieren om die te bereiken. Wanneer de leider zijn volgers op verschillende manieren ertoe brengt om innovatiever en creatiever te worden, spreken we van intellectuele stimulatie. Individuele consideratie houdt in dat leiders individueel aandacht besteden aan de ontwikkelingsbehoeften van de volgers en hen steunen in die ontwikkeling door middel van het geven van specifieke taken (Bass, 1999). Als derde type leidersgedrag houdt laissez-faire leiderschap in dat de leider bewust vermijdt om actie te ondernemen en beslissingen te maken en zijn verantwoordelijkheid ontloopt. Deze strategie wordt beschouwd als de meest ineffectieve manier van leiderschap (Antonakis et al., 2003; Bass, 1999). Volgens de FRLT kan een leider zich in meerdere of mindere mate verschillend leidersgedrag aanmeten (Bass, 1999). Een leider kan zich dus zowel transactioneel als transformationeel gedragen, alsook op bepaald gebied een laissez-faire leiderschap uitdragen. De FRLT voorspelt dat effectieve leiders van stijl veranderen, afhankelijk van de vereisten van de dynamische situatie. In duidelijk afgelijnde, stabiele situaties zal transactioneel leiderschap volstaan. In situaties waar nieuwe regels 19

worden gecreëerd en er onzekerheid heerst, zal een meer transformationele benadering van leiderschap vereist zijn (Bass, 1985; Hannah, Avolio, Luthans, & Harms, 2008). Wanneer men charismatisch en transformationeel leiderschap naast elkaar legt, zijn veel gelijkenissen terug te vinden op gebied van idealen en het volgen van de visie en missie van de leider. Sommige theoretici behandelen de twee benaderingen als gelijkwaardig (Yukl, 1999). Anderen zien beide theorieën als duidelijk verschillend maar gedeeltelijk overlappend. Volgens Yukl (1999) is het onlogisch dat het gedrag van een transformationele leider zal leiden tot een attributie van charisma aan die leider. Hoe beter het de leider lukt om zijn volgers meer bevoegd te maken en kansen te geven, hoe minder afhankelijk ze zullen zijn van de leider. Dat terwijl één van de kenmerken van charisma is dat volgers zich afhankelijk opstellen ten opzichte van de leider op gebied van advies en inspiratie. Volgens Bass (1985) is charisma echter een essentieel onderdeel van transformationeel leiderschap. De factoren behavioral en attributed idealized influence in de FRLT van Avolio en Bass (1991) worden verklaard als een charismatische invloed van de leider. Volgens Avolio en Bass (1991) is charismatisch leidersgedrag dan ook een vorm van transformationeel leiderschap. Daarom wordt het ook beschouwd als eigenschap van transformationeel leiderschap, onder de naam ‘idealized influence’ (Antonakis & House, 2002). Dit discussiepunt is duidelijk nog steeds een issue in het onderzoek naar leiderschap. Dit onderzoek baseert zich verder op de Full Range Leadership Theory van Avolio en Bass (1991). De FRLT bevindt zich in de voorhoede van het leiderschapsveld en is een stevig platform waarop onderzoek kan worden gebaseerd (Antonakis & House, 2002). Ook de linken met motivatie zijn in deze theorie aanwezig (House & Aditya, 1997). De basis van de effectiviteit van leiderschap is immers het kunnen beïnvloeden en motiveren van de volgers om hen te laten streven naar bepaalde doelen (Yukl, 1989). Leiders beïnvloeden volgers op verschillende manieren opdat ze zullen ageren in het belang van de organisatie. Als resultaat zijn ze gemotiveerd om meer te doen dan ze anders zouden doen (Yukl, 1989). In volgend onderdeel wordt dieper ingegaan op hoe nu precies leiderschapsstijlen een impact kunnen hebben op motivatie. Meer specifiek hoe transformationeel en transactioneel leiderschap gerelateerd zijn aan autonome en gecontroleerde motivatie.

20

2.4.

Leiderschap, motivatie en word of mouth

Recent zijn er in de onderzoekswereld linken gelegd tussen transformationeel leiderschap en de SelfDetermination Theory (Conchie, 2013; Hetland, Hetland, Andreassen, Pallesen, & Notelaers, 2011; Kovjanic, Schuh, & Jonas, 2013; Kovjanic, Schuh, Jonas, Quaquebeke, & Dick, 2012). Kovjanic en zijn collega’s (2012, 2013) wijzen erop dat ondanks het succes van transformationeel leiderschap, het onderzoek naar het waarom van dat succes geen rekening hield met één van de centrale aspecten van de transformationele leiderschapstheorie: de psychologische behoeften van de volgers. Volgens Burns (1978) en Bass (1985) spelen transformationele leiders in op de hogere behoeften van hun volgers en is de effectiviteit van dat leiderschap afhankelijk van de mate waarin die behoeften kunnen bevredigd worden. Kovjanic et al. (2012, 2013) baseren zich op de Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000) om dit verder te kunnen verklaren. Ze veronderstellen dat de bevrediging van de psychologische basisbehoeften een mediërende rol speelt in de relatie tussen transformationeel leiderschap en het gedrag en attitudes van de volgers. Op het werk zijn de leiders en managers zeer bepalend voor de behoeftebevrediging van de volgers (Kovjanic et al., 2012). Het gedrag dat transformationele leiders vertonen ten opzichte van hun volgers – idealized influence, inspirationele motivatie, intellectuele stimulatie en geïndividualiseerde consideratie – en de omgeving die ze hen bieden, spelen in op de drie basisbehoeften die worden voorgesteld door de SDT (Deci & Ryan, 2000): de behoeftes aan competentie, verbondenheid en autonomie (Hetland et al., 2011; Kovjanic et al., 2012). Een transformationele leider gaat zijn gewenste visie en ideale toekomst articuleren en verduidelijken hoe die kan bereikt worden. Hij uit zijn prestatieverwachtingen en vertrouwen ten opzichte van zijn volgers. Hij helpt ze innovatiever en creatiever te worden en besteedt aandacht aan de individuele ontwikkelingsbehoeften van de volgers zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen in hun persoonlijke groei (Bass, 1999). Enerzijds legt de transformationele leider de werkactiviteiten uit in termen van ideologie en hogere waarden die door de werknemer te internaliseren zijn. Daardoor percipieert de werknemer de waarden als zijn eigen waarden en ontwikkelt hij een meer autonome motivatie voor het doen van dat werk (Bono & Judge, 2003). Daarnaast biedt de transformationele leider ook een omgeving aan waar de psychologische basisbehoeften van de volgers kunnen vervuld worden, waardoor de internalisering van de externe waarden nog extra gestimuleerd wordt. Werknemers die werken voor een transformationele leider krijgen meer autonomie, kunnen hun competenties verder ontwikkelen en voelen een verbondenheid met hun leider en met hun groep (Bono & Judge, 2003). Op die manier wordt de internalisering van externe regels en waarden nog extra gestimuleerd en wordt autonome motivatie hierdoor nog meer mogelijk.

21

In de reeds vermelde uitleg over werkmotivatie wordt ook geargumenteerd dat autonome werkmotivatie een positieve word of mouth met zich zou meebrengen (Sweeney et al., 2011). In dit onderzoek wordt daaruit afgeleid dat transformationeel leiderschap, via de autonome motivatie, een positieve impact heeft op werktevredenheid en de word of mouth van werknemers. Het leidersgedrag van transformationele leiders zorgt ervoor dat de psychologische basisbehoeften van hun werknemers worden ingevuld, waardoor deze een autonome werkmotivatie ontwikkelen en meer tevreden zijn. Uit deze toegenomen tevredenheid en autonome werkmotivatie volgt dan dat werknemers zich meer positief gaan uiten over hun bedrijf. Naast het transformationeel leiderschap heb je ook het transactioneel leiderschap dat zich baseert op het contingent reward-principe en correctieve acties. Deze vorm van leiderschap speelt in op extrinsieke motivatie en wil de volgers stimuleren met behulp van beloningen zoals geld. Bij transactioneel leiderschap is er meer controle van de volgers en wordt er sanctionerend opgetreden (Kovjanic et al., 2012). Indien we de SDT theorie aanhalen, zien we dat het gebruik van extrinsieke beloningen een gecontroleerde motivatie voor activiteiten met zich meebrengt (Gagné & Deci, 2005). Daar kan dus worden uit afgeleid dat transactioneel leiderschap eerder inspeelt op gecontroleerde motivatie. Daarom kan worden verwacht dat de autonome motivatie hier minder aanwezig zal zijn dan in een context van transformationeel leiderschap. Met andere woorden, transactioneel leiderschap zou meer inspelen op de gecontroleerde motivatie van de werknemers, waardoor de positieve effecten op werktevredenheid en word of mouth niet zo groot zullen zijn als wanneer het leiderschap zou inspelen op autonome motivatie.

22

3. Empirisch onderzoek In dit onderzoek wordt onderzocht of leiderschapsstijl een impact heeft op de word of mouth van de werknemers. Daarbij wordt onderzocht of deze relatie wordt gemedieerd door de werkmotivatie van de werknemers (zie figuur 2). Eerst worden de onderzoeksvragen gesteld, daarna wordt uitgelegd hoe het empirisch onderzoek is verlopen en hoe de survey werd afgenomen. Ten slotte worden de resultaten van het onderzoek besproken en bediscussieerd.

3.1.

Uitwerking van de hypothesen

H1: Autonome werkmotivatie heeft een sterker positief effect op werktevredenheid dan gecontroleerde werkmotivatie. Uit verschillende onderzoeken die hierboven werden beschreven, blijkt dat wanneer mensen autonoom gemotiveerd zijn voor de werkactiviteiten, ze meer tevreden zullen zijn met hun werk dan mensen die gecontroleerd gemotiveerd zijn voor hun werk (Richer et al., 2002). Met andere woorden wanneer mensen voelen dat ze autonoom zijn in hun werk of als ze zich kunnen identificeren met de externe regels, zullen mensen ze meer tevreden zijn in hun werk dan wanneer ze dat werk enkel uitvoeren om een beloning te bekomen of om straf te vermijden.

H2: Transformationeel leiderschap heeft een sterker positief effect op werktevredenheid dan transactioneel leiderschap. Wij veronderstellen dat transformationeel leiderschap meer inspeelt op autonome werkmotivatie dan transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap werkt immers meer in de drie basisbehoeften voor autonome motivatie en autonome motivatie brengt meer werktevredenheid met zich mee dan gecontroleerde motivatie (Richer et al., 2002). Uit deze stellingen kan dus worden afgeleid dat werknemers die werken voor een transformationele leider meer tevreden zullen zijn met hun werk dan werknemers die werken voor een transactionele leider.

H3: Autonome werkmotivatie heeft een sterker positief effect op de positiviteit van word of mouth, dan gecontroleerde werkmotivatie. H4: Autonome werkmotivatie heeft een sterker positief effect op de hoeveelheid word of mouth, dan gecontroleerde werkmotivatie. Autonome werkmotivatie brengt volgens de Self Determination Theory (Deci & Ryan, 2000) in vergelijking met gecontroleerde werkmotivatie in het algemeen meer positieve resultaten met zich mee (zoals betere prestatie, meer werktevredenheid, …). Ook hebben mensen met autonome motivatie enerzijds een inherent plezier tijdens de activiteit en anderzijds de competentie om zichzelf 23

te uiten (Sweeney et al., 2011). Daarom wordt verwacht dat mensen met een autonome werkmotivatie meer word of mouth zullen verspreiden dan mensen met een gecontroleerde werkmotivatie en dat de word of mouth van mensen met een autonome motivatie positiever zal zijn dan van mensen met een gecontroleerde motivatie.

H5: Transformationeel leiderschap is sterker positief gerelateerd met autonome werkmotivatie dan transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap speelt sterk in op autonomie, verbondenheid en competentie: de drie psychologische basisbehoeften die een voorwaarde zijn voor autonome werkmotivatie. Daarom kan worden verwacht dat mensen die een transformationele leider hebben, meer autonome werkmotivatie zullen tonen dan mensen die werken voor een transactionele leider.

H6: Transformationeel leiderschap heeft een sterkere positieve impact op de positiviteit van word of mouth dan transactioneel leiderschap. Transformationele leiders spelen meer in op de autonome werkmotivatie van de werknemer dan transactioneel leiderschap, en autonome werkmotivatie brengt meer positieve word of mouth met zich mee dan gecontroleerde werkmotivatie. Op basis daarvan kan worden verwacht dat de word of mouth van werknemers die voor een transformationele leider werken positiever dan van werknemers die voor een transactionele leider werken.

H7: Transformationeel leiderschap heeft een sterkere positieve impact op de hoeveelheid word of mouth dan transactioneel leiderschap Hier wordt verwacht dat werknemers die voor een transformationele leider werken meer word of mouth zullen verspreiden dan werknemers die werken voor een transactionele leider. Ook hier wordt daarvan uit gegaan op basis van de veronderstelling dat transformationele leiders meer inspelen op autonome werkmotivatie van de werknemer dan transactioneel leiderschap en dat autonome werkmotivatie meer word of mouth met zich meebrengt dan gecontroleerde werkmotivatie.

24

H8: De relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth wordt gemedieerd door autonome werkmotivatie. H9: De relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth wordt gemedieerd door autonome werkmotivatie. We verwachten een mediërend effect van het type werkmotivatie op de relatie tussen leiderschapsstijl en word of mouth. Er wordt verwacht dat leiders die een transformationele leiderschapsstijl hebben vooral inspelen op autonome werkmotivatie, waardoor de werknemers meer en positievere word of mouth zullen verspreiden dan werknemers die werken voor een transactionele leider.

Figuur 2 : Mediërend effect van werkmotivatie op de relatie tussen leiderschapsstijl en word of mouth

25

3.2. 3.2.1.

Methode Onderzoeksdesign

In huidig onderzoek werden de onderzoeksvragen onderzocht door de respondenten een survey te laten invullen die online verspreid werd. De survey werd verspreid en ingevuld in de periode van 5 april 2014 tot 22 april 2014. Bij de steekproeftrekking werd gebruik gemaakt van een gelegenheidssteekproef en een sneeuwbalsteekproef. De survey werd verspreid naar vrienden en kennissen via de sociale mediasite Facebook en door middel van e-mails. In de begeleidende tekst werd gevraagd om de survey opnieuw door te sturen naar collega’s, vrienden en kennissen, opdat ook zij hem zouden invullen. Er werd gestreefd naar een steekproef van ongeveer 200 respondenten die voor een leidinggevende werkten. 3.2.2.

Procedure

De respondenten startten met de survey door op een link te klikken die via e-mail en Facebook verspreid werd. Op die manier werden ze naar de vragenlijst geleid. De vragenlijst begon met een introductietekst waarin uitgelegd werd hoeveel tijd de survey zou innemen. Daarin werd ook vermeld dat er een Fnac-bon van 15 euro werd verloot onder de respondenten met een volledig ingevulde vragenlijst. Vervolgens werden de respondenten verzocht de vragenlijst in te vullen, bestaande uit 5-punten Likertschalen , 7-punten Likertschalen en meerkeuzevragen. Eerst werd gevraagd of de respondenten voor een leidinggevende werkten. Indien een negatief antwoord werd gegeven, werden ze meteen naar het einde van de vragenlijst geleid en bedankt voor hun medewerking. Indien de respondenten aangaven wel voor een leidinggevende te werken, kregen ze het vervolg van de vragenlijst te zien. De vragen gingen opeenvolgend over de leiderschapsstijl van hun leidinggevende, werktevredenheid, word of mouth (hoe vaak – hoe positief– waar – tegen wie) en werkmotivatie. De vragenlijst werd afgesloten met een aantal demografische vragen, waaronder geslacht, leeftijd en diploma. Uiteindelijk werden de respondenten bedankt en werd hen de mogelijkheid gegeven hun e-mailadres in te geven om mee te doen aan de verloting van de Fnacbon. 3.2.3.

Meetinstrumenten

Voor dit experiment werden een aantal schalen gebruikt waarvan de betrouwbaarheid reeds in vorig onderzoek bewezen was. De leiderschapsstijl werd gemeten aan de hand van de Multifactor Leadership Questionnaire(MLQ) (Mills 2007), een 5-punten Likertschaal met 36 items die peilen naar verschillende leiderschapsstijlen. Een item uit deze schaal is bijvoorbeeld: ‘Mijn leidinggevende bespreekt in specifieke termen wie verantwoordelijk is voor het behalen van prestatiedoelen’. Aan de hand van deze 36 items werden negen verschillende constructen gemeten. Vijf van de constructen 26

omvatten de items die transformationeel leiderschap meten. Drie van de constructen omvatten de items die transactioneel leiderschap meten. Één construct omvat de items die het laissez-faire leidersgedrag meten. De schalen voor de vijf verschillende constructen die samen transformationeel leiderschap meten, werden allen apart betrouwbaar bevonden. Transformationeel leiderschap werd gemeten aan de hand van 20 items, waarvan vier items die actieve management by exception meten (α=.72, M=2.86, SD=.82), vier items die laissez-faire meten (α=.79, M=2.08, SD=.87), vier items die idealized influence (behavior) meten (α=.70, M=3.24, SD=.79), vier items die idealized influence (attributed) meten (α=.86, M=3.26, SD=1.03), vier items die inspirationele motivatie meten (α=.74, M=3.44, SD=.91), en ten slotte vier items die geïndividualiseerde consideratie meten (α=.71, M=3.17, SD=.89). Alle twintig items samen vormen de schaal voor transformationeel leiderschap (α=.91, M=3.25, SD=.78). Ook deze schaal is betrouwbaar. Daarnaast werden ook de schalen voor de drie constructen die samen transactioneel leiderschap meten, allen apart betrouwbaar bevonden. Transactioneel leiderschap werd gemeten aan de hand van 12 items, waarvan vier items die ‘contingent reward’ meten (α=.78, M=3.18, SD=.94), vier items die intellectuele stimulatie meten (α=.78, M=3.12, SD=.88), vier items die passieve management by exception meten (α=.72, M=2.45, SD=.90). Alle 12 items samen vormen de schaal voor transactioneel leiderschap (α=.475). Gezien deze schaal een zeer lage betrouwbaarheid toonde, zijn drie items uit de schaal geëlimineerd zodat de schaal betrouwbaarder werd (α=.698, M=2.97, SD=.63). Daarnaast waren er nog negen items in de MLQ die peilden naar de resultaten van de leiderschapsstijlen, onder andere: “Mijn leidinggevende versterkt mijn wil om te slagen”. Enerzijds werd de effectiviteit bevraagd aan de hand van vier items (α=.88, M=3.37, SD=1.01). Daarnaast werd tevredenheid bevraagd aan de hand van twee items (α=.89, M=3.41, SD=1.17) en ten slotte werd extra effort bevraagd aan de hand van drie items (α=.91, M=3.21, SD=1.09). Ook deze drie schalen werden betrouwbaar bevonden. Werktevredenheid (Brayfield & Rothe, 1951)werd bevraagd aan de hand van een 7-punten Likertschaal met 5 items. Deze schaal bleek betrouwbaar te zijn(α=.91, M=5.56, SD=1.17). Een van deze items is “Ik ben vrij tevreden met mijn job”.

27

Om na te gaan hoe word of mouth best gemeten werd, werd vooraf een semi-gestructureerd interview afgenomen van vijf respondenten. Daaruit werd afgeleid welke vragen best werden gesteld om de word of mouth van werknemers na te gaan. Om de word of mouth te meten werd door middel van meerkeuzevragen gevraagd naar de plaats waar mensen meestal praten over hun werk, tegen wie ze vooral over hun werkorganisatie praten, en of ze al effectief nieuwe werknemers in de organisatie hebben binnengebracht. De activiteit van word of mouth van de werknemers werd gemeten op basis van een schaal van Harrison-Walker (2001). Het is een betrouwbaar bevonden 7punten Likertschaal met drie items (α=.74, M=4.30, SD=1.15), waaronder “Ik mis zelden een opportuniteit om tegen anderen over mijn bedrijf te spreken”. Hoe positief of negatief de werknemers over hun bedrijf spreken, werd gemeten aan de hand van een 7-punten Likertschaal met zes items (Alexandrov, Lilly, & Babakus, 2013), waaronder “De organisatie waarvoor ik werk aanbevelen aan anderen” (α=.88). Ook deze schaal is betrouwbaar. Werkmotivatie werd bevraagd aan de hand van een reeds bestaande schaal (Gagné et al., 2010), een 7-punten Likertschaal met twaalf items. De items antwoorden op de vraag: “Ik koos deze job omdat …”. Deze schaal omvat de concepten intrinsieke werkmotivatie, geïdentificeerde regulatie, geïntrojecteerde regulatie en extrinsieke motivatie. Intrinsieke werkmotivatie werd bevraagd aan de hand van drie items (α=.90, M5.26=, SD=1.24), waaronder “Omdat ik heel erg geniet van dit werk”. Geïdentificeerde regulatie werd bevraagd aan de hand van drie items (α=.69, M=4.74, SD=1.24), waarvan één de volgende is: “Omdat het me toelaat mijn levensdoelen te bereiken”. Geïntrojecteerde regulatie werd gemeten aan de hand van drie items (α=.59, M=3.13, SD=1.17)., waaronder “Omdat mijn reputatie er van afhangt”. Ten slotte wordt ook extrinsieke motivatie bevraagd aan de hand van drie items (α=.76, M=4.47, SD=1.31), waaronder “Voor het loon”. Het concept ‘autonome werkmotivatie’ werd gemeten aan de hand van alle items die intrinsieke werkmotivatie en geïdentificeerde regulatie meten (α=.86, M=5.00, SD=1.13). De gecontroleerde werkmotivatie werd gemeten aan de hand van de items die extrinsieke werkmotivatie en geïntrojecteerde regulatie meten (α=.67, M=3.80, SD=.97 ). Gezien voor gecontroleerde werkmotivatie een eliminatie van items slechts een verwaarloosbare verbetering in betrouwbaarheid met zich mee zou brengen, werden alle items behouden, en wordt de iets lagere betrouwbaarheid van het construct aanvaard. Ook voor het construct geïntrojecteerde regulatie werd een iets lagere betrouwbaarheid teruggevonden, maar gezien dit een bestaande en gevalideerde schaal is, die reeds in het verleden reeds consistent is gebleken, wordt de lage betrouwbaarheid aanvaard en worden geen items uit het construct verwijderd. De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag hoe lang ze al voor hun bedrijf of organisatie werken, en daaropvolgend met demografische vragen naar geslacht, geboortejaar en diploma. 28

4. Resultaten 4.1.

Voorafgaande analyses

Om te beginnen werd de groep respondenten onderzocht in termen van leeftijd, opleiding, geslacht, waar er word of mouth plaatsvindt en tegen wie dat dan is. Daarna worden de algemene correlaties en verbanden tussen de verschillende onderzochte variabelen geanalyseerd en besproken, waardoor we een overzicht krijgen van de samenhang van de variabelen. Voor dit onderzoek hebben 203 respondenten de online vragenlijst volledig ingevuld. Er werden 11 respondenten uit de steekproef verwijderd, aangezien deze de controlevraag, “Duid hier het bolletje ‘soms’ aan”, foutief invulden. Dit zorgt ervoor dat de resterende bruikbare steekproef 192 respondenten telt. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 34 jaar (M= 34.28 ; SD= 12.52). De jongste respondent is 16 jaar, de oudste respondent is er 63. 76.1% van de respondenten is hoger opgeleid (hoger, universitair of postuniversitair onderwijs). De verhouding mannen/vrouwen van de steekproef is 34.4/65.6%. De respondenten praten voornamelijk thuis over de organisatie waarvoor ze werken (85.9%) en dan vooral tegen familie (80.7%), vrienden en kennissen (76.6%) en collega’s op het werk (57.8%). Slechts 15.6% van de respondenten praat over zijn organisatie tegen mensen die werk zoeken en slechts 10.9% van de respondenten praat over zijn organisatie tegen mensen die net afgestudeerd zijn. Vervolgens werden de correlaties tussen de verschillende belangrijke variabelen berekend en geanalyseerd (zie tabel 1). Tabel 1: Correlaties tussen alle variabelen 1 1. autonome motivatie

2

-

3

4

5

6

7

8

9

-

-

-

-

-

-

-

2. gecontroleerde motivatie

,353**

-

-

-

-

-

-

-

-

3. transform. leiderschap

,291**

,273**

-

-

-

-

-

-

-

,089

,281**

,699**

-

-

-

-

-

-

5. activiteit WOM

,334**

,195**

,193**

,126

-

-

-

-

-

6. positiviteit WOM

,520**

,320**

,537**

,310**

,215**

-

-

-

-

7. werktevredenheid

,695**

,228**

,434**

,188**

,360**

,640**

-

-

-

8. geslacht

0,084

-,165*

0,1

0,077

0,13

0,018

,146*

-

-

9. leeftijd

0,131

-,171*

-,302**

-,368**

-,172*

-0,058

0,065

-,146*

-

4. transact. leiderschap

** p < 0,01

* p < 0,05

Ten eerste zien we een positieve correlatie (r = 0.35, p < 0.01) tussen autonome en gecontroleerde motivatie. Dit kan verklaard worden doordat beide constructen een maatstaf zijn voor de

29

werkmotivatie van de werknemer en de constructen slechts verschillen van elkaar in het soort werkmotivatie van het individu: autonoom of gecontroleerd. Ten tweede zien we een positieve relatie tussen zowel transformationeel leiderschap en autonome motivatie (r = 0.29, p < 0.01), als tussen transformationeel leiderschap en gecontroleerde motivatie (r = 0.27, p < 0.01). Er wordt een iets sterkere correlatie opgemerkt tussen transformationeel leiderschap en autonome motivatie, dan tussen transformationeel leiderschap en gecontroleerde motivatie. In de primaire analyses wordt dit verder geanalyseerd. Daarnaast zien we ook een significante positieve relatie tussen transactioneel leiderschap en gecontroleerde motivatie (r = 0.28, p < 0.01). Ook deze samenhang wordt in de primaire analyses verder onderzocht. Een vierde positieve correlatie die kan worden opgemerkt is die tussen transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap (r = 0.70, p < 0.01). Dit kan worden verklaard doordat leiders beide vormen van leiderschap kunnen toepassen; ze sluiten elkaar niet uit (Bass, 1999). Ten vijfde worden positieve relaties teruggevonden tussen de activiteit van word of mouth en opeenvolgend autonome motivatie(r = 0.33, p < 0.01), gecontroleerde motivatie (r = 0.20, p < 0.01), transformationeel leiderschap (r = 0.19, p < 0.01). Wanneer enerzijds de correlatie tussen de activiteit van word of mouth en autonome motivatie, en anderzijds de correlatie tussen de activiteit van word of mouth en gecontroleerde motivatie vergeleken wordt, valt het op dat de eerstgenoemde correlatie sterker is dan de laatstgenoemde correlatie. Hetzelfde valt terug op wanneer we de correlatie vergelijken tussen enerzijds de activiteit van word of mouth en transformationeel leiderschap, en anderzijds tussen de activiteit van word of mouth en transactioneel leiderschap. De eerste correlatie is significant, terwijl de tweede correlatie zelfs niet significant is. Ook deze verbanden worden verder onderzocht in de primaire analyses. Als zesde punt kunnen positieve correlaties teruggevonden worden tussen de positiviteit van word of mouth en opeenvolgend autonome motivatie (r = 0.52, p < 0.01), gecontroleerde motivatie (r = 0.32, p < 0.01), transformationeel leiderschap (r = 0.54, p < 0.01) en transactioneel leiderschap (r = 0.31, p < 0.01). Ook hier valt het op dat de correlaties van de positiviteit van word of mouth met betrekking tot autonome motivatie en transformationeel leiderschap sterker zijn dan de correlaties van de positiviteit van word of mouth met betrekking tot gecontroleerde motivatie en transactioneel leiderschap. Deze verbanden worden verder onderzocht in de primaire analyses.

30

Als zevende punt worden de correlaties tussen werktevredenheid en opeenvolgend autonome motivatie (r = 0.70, p < 0.01), gecontroleerde motivatie (r = 0.23, p < 0.01), transformationeel leiderschap (r = 0.43, p < 0.01), transactioneel leiderschap (r = 0.19, p < 0.01), activiteit van word of mouth (r = 0.36, p < 0.01) en positiviteit van word of mouth (r = 0.64, p < 0.01) onderzocht. Werktevredenheid is positief gecorreleerd met de activiteit van word of mouth en de positiviteit van word of mouth. Daarnaast zien we een sterkere positieve correlatie tussen werktevredenheid en autonome motivatie in vergelijking met de correlatie tussen werktevredenheid en gecontroleerde motivatie, en ook een sterkere positieve correlatie tussen werktevredenheid en transformationeel leiderschap in vergelijking met de correlatie tussen werktevredenheid en transactioneel leiderschap. Daarom zal werktevredenheid steeds worden mee gemeten in verdere analyses. Ten achtste worden positieve correlaties teruggevonden tussen geslacht en gecontroleerde motivatie (r = -0.17, p < 0.05), en tussen geslacht en werktevredenheid (r = 0.15, p < 0.01). Omwille van die reden zal in de primaire analyses van gecontroleerde motivatie en werktevredenheid geslacht worden meegenomen in het onderzoek. Als negende en laatste worden de correlaties met betrekking tot leeftijd bekeken, en kunnen een aantal negatieve correlaties opgemerkt worden tussen leeftijd en opeenvolgend gecontroleerde motivatie (r = -0.17, p < 0.05), transformationeel leiderschap (r = -0.30, p < 0.01), transactioneel leiderschap (r = -0.37, p < 0.01) en de activiteit van word of mouth (r = -0.17, p < 0.05). Daarom zal in de primaire analyses van gecontroleerde motivatie, transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en de activiteit van word of mouth rekening worden gehouden met de leeftijd als achtergrondvariabele.

31

4.2.

Primaire analyses

De eerste hypothese – dat autonome werkmotivatie een sterker positief effect heeft op werktevredenheid dan gecontroleerde werkmotivatie – wordt onderzocht aan de hand van een multivariabele hiërarchische regressieanalyse. In stap 1 werden de achtergrondvariabelen (nl. geslacht en leeftijd) in het model ingevoegd. In de voorafgaande analyses zagen we immers dat zowel geslacht als leeftijd significant correleerden met werktevredenheid (zie tabel 1). Uit stap 1 kunnen we afleiden dat enkel geslacht significant samenhangt met werktevredenheid (=.39, p<.05): vrouwen zijn meer tevreden met hun werk dan mannen. Vervolgens werden in stap 2 autonome en gecontroleerde motivatie toegevoegd om na te gaan of zij bijkomende variantie verklaarden in de werktevredenheid (zie tabel 2). Daaruit kunnen we afleiden dat enkel autonome motivatie (=.71, p<.001) significant samenhangt met werktevredenheid. Dit is in lijn met hypothese 1, waarbij verwacht werd dat autonome motivatie een sterker positief effect zou hebben op werktevredenheid, in vergelijking met gecontroleerde werkmotivatie.

Tabel 2: Regressiemodel om de mate van werktevredenheid te voorspellen 

SE

Constante

1.74

0.45

geslacht

.21

0.13

Leeftijd

-.00

Autonome motivatie

t

p

3.90

<.001

.09

1.55

.122

0.01

-.01

-0.24

.812

.71

0.06

.69

11.87

Gecontroleerde motivatie

-.00

0.07

-.00

-0.06

F(df)

44.99 (4, 187)

2

R

b*

<.001 .950

.49

Wanneer we hier dieper op ingaan, kunnen we nagaan welke specifieke types autonome en gecontroleerde motivatie een effect op werktevredenheid hebben (zie tabel 3). We kunnen zien dat enkel intrinsieke (=.72, p<.001) en extrinsieke motivatie (=.11, p<.05) significant samenhangen met werktevredenheid. Bij een vergelijking van de gestandaardiseerde coëfficiënten van deze voorspellende variabelen, valt op dat intrinsieke motivatie een sterkere voorspeller is dan extrinsieke motivatie.

32

Tabel 3: Regressiemodel om de mate van werktevredenheid te voorspellen 

SE

Constante

1.29

0.41

geslacht

.10

0.12

Leeftijd

.00

Intrinsieke motivatie

t

p

3.12

< .01

.04

0.81

.421

0.01

-.00

-0.06

.954

.72

0.06

.77

11.93

< .001

Geïdentificeerde motivatie

-.01

0.07

-.02

-0.21

.832

Geïntrojecteerde motivatie

-.03

0.06

-.03

-0.49

.622

Extrinsieke motivatie

.11

0.05

.12

2.42

< .05

F(df)

44.95 (6, 185)

2

R

b*

.59

33

In hypothese 2 wordt er van uitgegaan dat transformationeel leiderschap een sterker positief effect heeft op werktevredenheid dan transactioneel leiderschap. Ook deze hypothese wordt verder onderzocht aan de hand van een multivariabele hiërarchische regressieanalyse. In de vooranalyses werd teruggevonden dat beide types leiderschap significant gecorreleerd zijn met werktevredenheid. Uit de analyses van hypothese 1 bleek ook al dat geslacht een impact heeft op werktevredenheid: vrouwen zijn meer tevreden met hun werk dan mannen. In een tweede stap worden transformationeel en transactioneel leiderschap in het regressiemodel ingevoegd, om te zien of zij, naast geslacht, bijkomende variantie kunnen verklaren in werktevredenheid (zie tabel 4). Eens de variabelen transformationeel en transactioneel leiderschap in het model werden bijgevoegd, vertoonde geslacht geen samenhang meer met werktevredenheid (=.26, p=.105). Daarnaast hebben zowel transformationeel leiderschap (=.87, p<.001) als transactioneel leiderschap (=-.42, p<.05) een significante samenhang met werktevredenheid. Opvallend hier is dat transformationeel leiderschap een positieve samenhang met werktevredenheid vertoont, terwijl transactioneel leiderschap een negatieve samenhang met werktevredenheid vertoont. Deze resultaten zijn in lijn met hypothese 2.

Tabel 4: Regressiemodel om de werktevredenheid te voorspellen 

SE

Constante

3.57

0.43

geslacht

.26

0.16

Transform. leiderschap

.87

Transact. leiderschap

-.42

F(df)

18.26 (3, 188)

2

R

b*

t

p

8.23

<.001

.11

1.63

.105

0.13

.58

6.48

<.001

0.16 .16.16

-.23

-2.53

<.05

.23

Wanneer we hier dieper op ingaan, kunnen we nagaan welk specifiek type leidergedrag een impact heeft op werktevredenheid (zie tabel 5). Slechts drie van de acht types leidergedrag zijn significante voorspellers van werktevredenheid. Idealized influence (behavior) (=.40, p<.01) en individuele consideratie (=.55, p<.001) hebben een positieve impact op werktevredenheid. Actieve management-by-exception (=-.19, p<.05) heeft een negatieve impact op werktevredenheid.

34

Tabel 5: Regressiemodel om de werktevredenheid te voorspellen 

SE

Constante

4.02

0.54

Intellectuele stimulatie

-.06

0.14

Ideal influence (behavior)

.40

Ideal. Influence (attribute)

t

p

7.40

<.001

-.05

-0.46

.648

0.15

.27

2.76

.16

0.13

.14

1.25

.212

Individuele consideratie

.55

0.14

.43

3.94

<.001

Inspirationele motivatie

-.22

0.14

-.17

-1.62

.107

Contingent reward

-.11

0.15

-.09

-0.77

.444

Mgm by exception (act)

-.19

0.10

-.14

-2.01

<.05

Mgm by exception (pass)

-.06

0.10

-.05

-0.66

.51

F(df)

8.93 (8, 183)

2

R

b*

<.01

.28

35

Hypothese 3 stelt dat autonome werkmotivatie een sterker positief effect heeft op de positiviteit van word of mouth in vergelijking met gecontroleerde werkmotivatie. Deze hypothese wordt onderzocht aan de hand van een multivariabele regressieanalyse. Geslacht en leeftijd werden hier niet als achtergrondvariabelen ingevoegd, gezien uit de vooranalyses bleek dat deze variabelen niet correleerden met de positiviteit van word of mouth. Autonome en gecontroleerde motivatie werden in een eerste model in het regressiemodel ingevoegd om na te gaan of zij significant de variantie verklaarden van positieve word of mouth (zie tabel 6). In deze regressieanalyse zien we dat zowel autonome motivatie (=.48, p<.001) en gecontroleerde motivatie (=.19, p<.05) significant samenhangen met positieve word of mouth. Op basis van een vergelijking van de gestandaardiseerde coëfficiënten kunnen we afleiden dat autonome motivatie sterker samenhangt met de positiviteit van word of mouth dan gecontroleerde motivatie. Dit is in lijn met hypothese 3, waarbij verwacht werd dat autonome motivatie een sterker positief effect zou hebben op positieve word of mouth dan gecontroleerde werkmotivatie. Wanneer we echter in een tweede model in de regressieanalyse controleren voor de onafhankelijke variabele werktevredenheid (zie tabel 6, model 2), zien we dat autonome motivatie niet meer samenhangt met de positiviteit van word of mouth (=.09, p=.29), terwijl werktevredenheid als nieuwe verklarende variabele wel significant gerelateerd is aan de positiviteit van word of mouth (=.55, p<.001). De coëfficiënt van gecontroleerde motivatie stijgt in dit model miniem (=.20, p<.01) en kent geen grote impact van het invoegen van werktevredenheid als onafhankelijke variabele. Deze resultaten worden verder besproken in de discussie.

36

Tabel 6: Regressiemodel om de positiviteit van word of mouth te voorspellen 

SE

Constante

2.08

0.37

Autonome motivatie

.48

0.07

Gecontroleerde motivatie

.19

0.08

F(df)

(2, 189) 38.89

b*

t

p

5.61

<.001

.47

7.11

<.001

.16

2.38

<.05

2.60

<.05

Model 1

2

R

.29

Model 2 Constante

.95

0.37

Autonome motivatie

.09

0.08

.08

1.06

.29

Gecontroleerde motivatie

.20

0.07

.17

2.86

<.01

werktevredenheid

.55

0.08

.54

7.20

<.001

F(df)

50.15 (3, 188)

2

R

.45

37

Hypothese 4 stelt dat mensen met een autonome werkmotivatie meer word of mouth zullen verspreiden dan mensen met een gecontroleerde werkmotivatie. In de vooranalyses zien we dat zowel autonome als gecontroleerde motivatie significant gecorreleerd zijn met de activiteit van word of mouth. We gaan de sterkte van deze relaties na aan de hand van een multivariabele hiërarchische regressieanalyse. We zien dat ook leeftijd significant gecorreleerd is met de activiteit van word of mouth en daarom wordt in stap 1 leeftijd als achtergrondvariabele bijgevoegd in het regressiemodel. Uit stap 1 bleek dat leeftijd (=-.02, p<.05) significant samenhangt met de activiteit van word of mouth. Jongere werknemers verspreiden meer word of mouth dan oudere werknemers. Vervolgens werden in stap 2 de constructen autonome werkmotivatie en gecontroleerde werkmotivatie toegevoegd om na te gaan of ook zij een significante samenhang hebben met de activiteit van word of mouth (zie tabel 7). Uit deze analyse bleek dat, naast leeftijd, enkel autonome motivatie ( =.36, p<.001) een significante positieve samenhang vertoonde met de hoeveelheid word of mouth. Gecontroleerde motivatie ( =.04, p=.63) hangt niet significant samen met de hoeveelheid word of mouth. Dit is in lijn met hypothese 4. Wanneer echter in een tweede model gecontroleerd wordt voor werktevredenheid, valt opnieuw op dat autonome motivatie geen significante samenhang met de hoeveelheid word of mouth meer vertoont ( =.18, p=.064), terwijl de nieuwe onafhankelijke variabele ‘werktevredenheid’ wel significant samenhangt met de hoeveelheid word of mouth ( =.24, p<.05). De onafhankelijke variabelen ‘leeftijd’ en ‘gecontroleerde motivatie’ ondervinden weinig invloed van het toevoegen van ‘werktevredenheid’ in het model. Deze resultaten worden verder verklaard in de discussie.

38

Tabel 7: Regressiemodel om de hoeveelheid word of mouth te voorspellen 

SE

Constante

3.03

0.46

Leeftijd

-.02

0.01

Autonome motivatie

.36

Gecontroleerde motivatie

.04

F(df)

11.94 (3, 188)

b*

t

p

6.65

<.001

-.21

-3.05

<.01

0.07

.35

4.78

<.001

0.09

.04

0.48

.63

5.13

<.001 <.01

Model 1

2

R

.16

Model 2 Constante

2.51

0.49

Leeftijd

-.02

0.01

-.20

-2.98

Autonome motivatie

.18

0.10

.18

1.86

.064

Gecontroleerde motivatie

.05

0.09

.04

0.58

.562

Werktevredenheid

.24

0.09

.24

2.60

F(df)

10.92 (4, 187)

2

R

<.05

.19

39

De vijfde hypothese stelt dat transformationeel leiderschap sterker positief gerelateerd is aan autonome werkmotivatie, dan transactioneel leiderschap. In de vooranalyses kon worden opgemerkt dat tussen transformationeel leiderschap en autonome motivatie een positieve correlatie bestond, terwijl tussen transactioneel leiderschap en autonome motivatie geen correlatie bestond. De hypothese werd verder onderzocht aan de hand van een multivariabele regressieanalyse (tabel 8). Gezien ook hier geslacht en leeftijd niet gecorreleerd waren met autonome motivatie, worden deze twee variabelen niet als controlevariabelen gebruikt. Uit de regressieanalyse bleek dat zowel transformationeel leiderschap (=.65, p<.001) als transactioneel leiderschap (=-.40, p<.05) een samenhang met autonome werkmotivatie vertoonden. Wat opvalt, is dat transactioneel leiderschap een negatieve samenhang met autonome werkmotivatie vertoont, terwijl transformationeel leiderschap een positieve samenhang vertoont met autonome werkmotivatie. Dit resultaat is volledig in lijn met hypothese 5. Wanneer we opnieuw ter controle de onafhankelijke variabele ‘werktevredenheid’ invoegen in het regressiemodel (tabel 8, model 2), dan zien we dat zowel transformationeel (=.06, p= .625) als transactioneel leiderschap (=-.12, p= .356) geen significante voorspellers meer zijn van autonome werkmotivatie. Enkel werktevredenheid heeft in dit model nog een significante samenhang met autonome werkmotivatie (=.67, p<.001). Deze resultaten worden verder verklaard in de discussie.

40

Tabel 8: Regressiemodel om de autonome werkmotivatie te voorspellen 

SE

Constante

4.08

0.39

Transform. leiderschap

.65

0.14

Transact. leiderschap

-.40

0.17

F(df)

11.77 (2, 189)

b*

t

p

10.59

<.001

.45

4.68

<.001

-.23

-2.34

<.05

3.85

<.001

Model 1

2

R

.11

Model 2 Constante

1.43

0.37

Transform. leiderschap

.06

0.12

.04

0.49

.625

Transact. leiderschap

-.12

0.13

-.07

-0.93

.356

Werktevredenheid

.67

0.06

.69

11.69

<.001

F(df)

59.03 (3, 188)

2

R

.49

41

Hypothese 6 stelt dat transformationeel leiderschap een sterkere positieve impact heeft op de positiviteit van word of mouth dan transactioneel leiderschap. Uit de vooranalyses kan worden afgeleid dat zowel transformationeel als transactioneel leiderschap positief gecorreleerd zijn met de positiviteit van word of mouth. Deze veronderstelling wordt verder onderzocht aan de hand van een multivariabele regressieanalyse. Transformationeel en transactioneel leiderschap werden ingevoegd in het regressiemodel om na te gaan of ze een significante samenhang vertonen met de positiviteit van word of mouth (zie tabel 9). Geslacht en leeftijd blijken geen significante correlatie te vertonen met de positiviteit van word of mouth (zie tabel 1), dus worden ze niet ingevoegd in het regressiemodel als achtergrondvariabelen. Uit de analyses blijkt dat enkel transformationeel leiderschap een significante positieve samenhang vertoont met de positiviteit van word of mouth (=.94, p<.001). Transactioneel leiderschap is niet significant samenhangend met de positiviteit van word of mouth (=-.24, p=.137). Deze resultaten zijn in lijn met hypothese 6. In een tweede model wordt nagegaan welke impact het invoegen van de andere onafhankelijke variabele ‘werktevredenheid’ heeft. In dit model valt op dat de coëfficiënt van transformationeel leiderschap gezakt is ten opzichte van het eerste model, maar dat transformationeel leiderschap een significante impact blijft hebben op de positiviteit van word of mouth (=.50, p<.001). Ook werktevredenheid heeft een significante impact op de positiviteit van word of mouth (=.50, p<.001). Transactioneel leiderschap blijft geen samenhang hebben met de positiviteit van word of mouth (=.03, p= .842). Deze resultaten worden verder besproken in de discussie.

42

Tabel 9: Regressiemodel om de positiviteit van word of mouth te voorspellen 

SE

Constante

2.84

0.36

Transform. leiderschap

.94

0.13

Transact. leiderschap

-.24

0.16

F(df)

39.87 (2, 189)

b*

t

p

8.02

<.001

.63

7.34

<.001

-.13

-1.49

.137

Model 1

2

R

.30

Model 2 Constante

.86

0.38

Transform. leiderschap

.50

0.12

Transact. leiderschap

-.03

Werktevredenheid

.50

F(df)

60.75 (3, 188)

2

R

2.25

<.05

.33

4.11

<.001

0.14

-.02

-0.20

.842

0.06

.50

8.51

<.001

.49

43

Hypothese 7 stelt dat transformationeel leiderschap een sterkere positieve impact heeft op de hoeveelheid word of mouth dan transactioneel leiderschap. In de vooranalyses zien we dat enkel transformationeel leiderschap significant gecorreleerd is met de hoeveelheid word of mouth, terwijl transactioneel leiderschap geen significante correlatie met de hoeveelheid word of mouth vertoont. Deze relaties worden verder nagegaan aan de hand van een multivariabele hiërarchische regressieanalyse. Gezien ook leeftijd significant correleert met de hoeveelheid word of mouth, wordt deze variabele als achtergrondvariabele in stap 1 in het regressiemodel ingevoegd. Daarna wordt in stap 2 nagegaan of transformationeel en transactioneel leiderschap bijkomende variantie in de hoeveelheid word of mouth kunnen verklaren (zie tabel 10). Uit stap 1 blijkt dat leeftijd significant samenhang met de hoeveelheid word of mouth (=-.02, p<.05): hoe ouder de werknemers, hoe minder word of mouth ze verspreiden. Eenmaal de constructen transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap in het regressiemodel worden bijgevoegd, is leeftijd niet meer significant samenhangend met de hoeveelheid word of mouth (=-.01, p=.079). Ook transformationeel (=.29, p=.054) en transactioneel leiderschap (=-.11, p=.564) blijken niet significant samenhangend met de hoeveelheid word of mouth. Hypothese 7 wordt niet aanvaard. Wanneer we in de regressieanalyse in het tweede model ook controleren voor de onafhankelijke variabele ‘werktevredenheid’, zien we dat de coëfficiënt voor transformationeel leiderschap nog verder daalt. Transformationeel leiderschap blijft geen significante impact hebben op de hoeveelheid word of mouth (=-.07, p= .664). Ook transactioneel leiderschap blijft niet samenhangend met de hoeveelheid word of mouth (=.01, p= .942). Werktevredenheid blijkt echter wel een significante positieve impact te hebben op de hoeveelheid word of mouth (=.39, p<.001). Leeftijd ondervindt geen grote impact van het invoegen van de extra onafhankelijke variabele, en blijft significant samenhangend met de hoeveelheid word of mouth. Deze resultaten worden verder besproken in de discussie.

44

Tabel 10: Regressiemodel om de hoeveelheid word of mouth te voorspellen 

SE

Constante

4.12

0.57

leeftijd

-.01

0.01

Transform. leiderschap

.29

Transact. leiderschap

-.11

F(df)

3.51 (3, 188)

b*

t

p

Model 1

2

R

7.21

<.001

-.14

-1.77

.079

0.15

.19

1.94

.054

0.19

-.06

-0.58

.564

5.1

<.001 <.01

.053

Model 2 Constante

2.97

0.58

leeftijd

-.02

0.01

-.21

-2.85

Transform. leiderschap

-.07

0.16

-.05

-0.44

.664

Transact. leiderschap

.01

0.18

.001

0.07

.942

Werktevredenheid

.39

0.08

.392

5.11

<.001

F(df)

9.51 (4, 187)

2

R

.17

45

Hypothese 8 stelt dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en de afhankelijke variabelen positiviteit van word of mouth gemedieerd wordt door autonome motivatie. Om die mediatie te bewijzen, moet worden aangetoond dat (1) transformationeel leiderschap een significante positieve impact heeft op de afhankelijke variabelen (hoeveelheid word of mouth en positiviteit van word of mouth), en op de mediator (autonome motivatie), (2) de mediator een significante impact heeft op de afhankelijke variabelen, en (3) het effect van transformationeel leiderschap op de afhankelijke variabelen verdwijnt wanneer de mediator in het model ingevoegd wordt, maar dat de mediator significant samenhangend blijft met de afhankelijke variabelen (Baron & Kenny, 1986). We gaan het mediërende effect van autonome motivatie op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth na, door middel van een hiërarchische multivariabele regressieanalyse. Aan de hand van tabel 6 worden aangetoond dat de mediërende variabele (autonome motivatie) een significante impact heeft op de positiviteit van word of mouth (=.48, p<.001). Aan de hand van een eerste model in tabel 11 zien we dat transformationeel leiderschap een significante samenhang vertoont met de positiviteit van word of mouth (=.81, p<.001). Het tweede model in tabel 11 toont aan dat eens de mediërende variabele ‘autonome motivatie’ in het model wordt ingevoegd, de coëfficiënt van transformationeel leiderschap verkleint (=.63, p<.001), terwijl autonome motivatie ook een significante samenhang met de positiviteit van word of mouth vertoont (=.41, p<.001). In een derde model in de regressieanalyse wordt ook gecontroleerd voor gecontroleerde motivatie. We zien dat gecontroleerde motivatie geen significante samenhang vertoont met de positiviteit van word of mouth (=.09, p=.200). Uit deze regressieanalyse kan worden afgeleid dat autonome motivatie een gedeeltelijk mediërend effect heeft op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth. Wanneer we hier echter in het vierde model in de regressieanalyse kijken wat gebeurt als we de extra verklarende variabele ‘werktevredenheid’ invoegen, zien we dat autonome motivatie geen significante impact meer vertoont op de positiviteit van word of mouth (=.12, p= .131). Transformationeel leiderschap blijft een significante impact vertonen op de positiviteit van word of mouth (=.45, p<.001), en ook bij transactioneel leiderschap blijft het onveranderd: geen significante impact op de positiviteit van word of mouth (=.13, p= .060). We zien wel dat de coëfficiënt van transformationeel leiderschap opnieuw verkleind is. Het gedeeltelijk mediërend effect van autonome motivatie verdwijnt, maar een gedeeltelijk mediërend effect van werktevredenheid kan bestaan. In de discussie volgt een verdere bespreking van deze resultaten.

46

Tabel 11: Regressiemodel om de positiviteit van word of mouth te voorspellen 

SE

Constante

2.58

0.31

Transform. leiderschap

.81

0.09

F(df)

77.01 (1, 190)

b*

t

p

8.39

<.001

8.78

<.001

3.11

<.01

Model 1

2

R

.54

.29

Model 2 Constante

1.09

0.35

Transform. leiderschap

.63

0.09

.42

7.36

<.001

Autonome motivatie

.41

0.06

.40

6.94

<.001

F(df)

72.10 (2, 189)

2.50

<.05

2

R

.43

Model 3 Constante

.92

0.37

Transform. leiderschap

.61

0.09

.41

6.99

<.001

Autonome motivatie

.39

0.06

.37

6.25

<.001

Gecontroleerde motivatie

.09

0.07

.08

1.29

.200

F(df)

48.78 (3, 188)

1.07

.286

2

R

.44

Model 4 Constante

.39

0.36

Transform. leiderschap

.45

0.09

.30

5.15

<.001

Autonome motivatie

.12

0.08

.11

1.16

.131

Gecontroleerde motivatie

.13

0.07

.11

1.89

.060

Werktevredenheid

.41

0.08

.41

5.40

<.001

F(df)

49.34 (4, 187)

2

R

.51

47

Voor hypothese 9 gaan we het mediërende effect na van autonome motivatie op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid van word of mouth, door middel van een hiërarchische multivariabele regressieanalyse. Aan de hand van tabel 7 worden aangetoond dat de mediërende variabele (autonome motivatie) een significante impact heeft op de hoeveelheid word of mouth (=.36, p<.001). In tabel 12 vinden we de resultaten terug van de regressieanalyse die test of de relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid van word of mouth gemedieerd wordt door autonome motivatie. In een eerste model werd nagegaan wat de impact van transformationeel leiderschap op de hoeveelheid van word of mouth is, zonder de mediërende variabele ‘autonome motivatie’ in het model te steken. Hier zien we dat transformationeel leiderschap een significante samenhang vertoont met de hoeveelheid word of mouth (=.23, p<.05). In een tweede model werd nagegaan wat de impact is op de samenhang tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth, wanneer de mediërende variabele ‘autonome motivatie’ in het model wordt ingevoegd. We zien dat de samenhang tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth (=.04, p=.729) verdwijnt, van zodra ‘autonome motivatie’ mee in het regressiemodel zit. Autonome motivatie is dan wel significant samenhangend met de hoeveelheid word of mouth (=.36, p<.001). In een derde model in de regressieanalyse wordt gecontroleerd voor gecontroleerde motivatie. Daar zien we dat gecontroleerde motivatie geen significante samenhang vertoont met de hoeveelheid word of mouth (=.04, p=.66). Uit deze regressieanalyse kan worden afgeleid dat autonome motivatie de relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth medieert. Wanneer we echter in het vierde model in de regressieanalyse controleerden voor werktevredenheid, zagen we dat autonome motivatie geen significante samenhang meer vertoont met de hoeveelheid word of mouth (=.18, p= .066). Transformationeel leiderschap (=-.08, p= .507) en gecontroleerde motivatie (=.06, p= .506) blijven zoals in model 3 niet significant samenhangend met de hoeveelheid word of mouth. De nieuw ingebrachte onafhankelijke variabele ‘werktevredenheid’ vertoont wel een significante samenhang met de hoeveelheid word of mouth (=.26, p<.01). Het mediërend effect van autonome motivatie verdwijnt hier en wordt vervangen door een mediërend effect van werktevredenheid. Dit wordt verder besproken in de discussie.

48

Tabel 12: Regressiemodel om de hoeveelheid word of mouth te voorspellen 

SE

Constante

3.95

0.49

leeftijd

-.01

0.01

Transform. leiderschap

.23

0.11

F(df)

2.11 (2, 189)

b*

t

p

8.06

<.001

-.13

-1.68

.094

.16

2.09

<.05

6.08

<.001 <.01

Model 1

2

R

.05

Model 2 Constante

3.03

0.50

leeftijd

-.02

0.01

-.21

-2.91

Transform. leiderschap

.04

0.11

.03

0.35

.729

Autonome motivatie

.36

0.07

.35

4.92

<.001

F(df)

11.89 (3, 188)

5.45

<.001

2

R

.16

Model 3 Constante

2.94

0.54

leeftijd

-.02

0.01

-.20

-2.77

<.01

Transform. leiderschap

.03

0.11

.02

0.29

.77

Autonome motivatie

.35

0.08

.34

4.48

<.001

Gecontroleerde motivatie

.04

0.09

.03

0.45

.66

F(df)

8.93 (4, 187)

4.93

<.001 <.01

2

R

.16

Model 4 Constante

2.67

0.54

leeftijd

-.02

0.01

-.22

-3.03

Transform. leiderschap

-.08

0.12

-.05

-0.67

.507

Autonome motivatie

.18

0.10

.18

1.85

.066

Gecontroleerde motivatie

.06

0.09

.05

0.67

.506

Werktevredenheid

.26

0.10

.26

2.66

F(df)

8.80 (5, 186)

2

R

<.01

.19

49

4.3.

Discussie van de resultaten

In dit onderdeel worden de resultaten van het empirisch onderzoek verder besproken en gekaderd binnen de Self Determination Theory (Deci & Ryan, 1985; 2000) en de hierboven besproken literatuur. Op basis van een eerste regressieanalyse zien we dat enkel autonome werkmotivatie een positieve samenhang vertoont met werktevredenheid, terwijl gecontroleerde werkmotivatie geen samenhang vertoont met werktevredenheid. Daaruit kunnen we afleiden dat mensen met een meer autonome werkmotivatie meer tevreden zijn met hun werk dan mensen met een minder autonome werkmotivatie. Gecontroleerde werkmotivatie heeft geen effect op werktevredenheid. Deze resultaten bevestigen de eerste hypothese, namelijk dat autonome werkmotivatie een sterker positief effect heeft op werktevredenheid dan gecontroleerde werkmotivatie. Dit kan verklaard worden aan de hand van de Self Determination Theory (Deci & Ryan, 1985). De SDT stelt dat een autonoom gemotiveerd persoon de dingen voor en uit zichzelf doet omdat hij ze inherent leuk en aangenaam vindt (Gagné et al., 2010). Daarmee verklaren ze het feit dat de resultaten die volgen uit autonoom gemotiveerd gedrag – zoals werktevredenheid– veel positiever zijn dan wanneer ze volgen uit gecontroleerd gemotiveerd gedrag. We aanvaarden dus hypothese 1, dat autonome motivatie een sterker positief effect heeft op werktevredenheid dan gecontroleerde motivatie. Als we dieper ingaan op de specifieke soort motivatie, zien we dat er in het continuüm autonome – gecontroleerde motivatie vier verschillende types motivatie zijn gemeten: intrinsieke motivatie, geïdentificeerde regulatie, geïntrojecteerde regulatie en externe regulatie. Deze types motivatie gaan van meest naar minst autonoom. Wanneer we de impact van de vier verschillende types motivatie nagaan op werktevredenheid, zien we dat enkel intrinsieke en extrinsieke motivatie samenhangen met werktevredenheid. Ook valt op dat intrinsieke motivatie een veel sterkere positieve voorspeller is van werktevredenheid dan extrinsieke motivatie. Dit komt overeen met hypothese 1, dat autonome motivatie (waarvan intrinsieke motivatie deel uitmaakt) een sterkere positieve impact heeft op werktevredenheid dan gecontroleerde motivatie (waar extrinsieke motivatie deel van uit maakt). Geïntegreerde en geïdentificeerde motivatie hebben geen impact op werktevredenheid. Misschien valt dit te verklaren door het feit dat ze minder duidelijk aan een uiteinde van het continuüm ‘autonoom – gecontroleerd’ staan. Geïdentificeerde werkmotivatie is immers niet volledig autonoom: het blijft zo dat het werk uitgevoerd wordt vanuit een extrinsieke reden, al komt het werk overeen met het individu zijn of haar waarden. Anderzijds verschilt ook geïntrojecteerde werkmotivatie nog steeds van extrinsieke motivatie. Bij extrinsieke motivatie krijg het individu effectief een beloning (of vermijd hij of zij effectief een straf), terwijl de ‘straf’ of ‘beloning’ bij 50

geïntrojecteerde motivatie meer abstract en vager is aangezien het gaat om je ego of om schuldgevoelens (Deci & Ryan, 2000; Gagne et al., 2010). Om hypothese 2 te staven, onderzoeken we welke leiderschapsstijl de sterkste positieve impact heeft op werktevredenheid. De resultaten tonen aan dat transformationeel leiderschap een positieve relatie met werktevredenheid kent, terwijl tussen transactioneel leiderschap en werktevredenheid een negatieve relatie bestaat. Deze resultaten zijn in lijn met hypothese 2, waarin werd gesteld dat transformationeel leiderschap een sterker positief effect heeft op werktevredenheid dan transactioneel leiderschap. Wanneer we dieper ingaan op de specifieke types leiderschapsgedrag, zien we dat er acht verschillende types bestaan die elk horen bij de transformationele of transactionele leiderschapsstijl. Bij transformationeel leiderschap horen intellectuele stimulatie, idealized influence (behavior), idealized influence (attributed), individuele consideratie en inspirationele motivatie. Bij transactioneel leiderschap horen contingent reward en actieve en passieve management-by-exception. Wanneer onderzocht werd welk specifiek type leidergedrag een impact heeft op werktevredenheid, zagen we dat enkel idealized influence (behavior) en individuele consideratie een positieve impact hadden op werktevredenheid. Beiden zijn gedragingen die horen bij de transformationele leiderschapsstijl. Actieve management-by-exception – dat hoort bij de transactionele leiderschapsstijl – heeft een negatieve impact op werktevredenheid. Ook deze resultaten zijn in lijn met hypothese 2. De positieve impact van transformationeel leiderschap op werktevredenheid en de negatieve impact van transactioneel leiderschap op werktevredenheid zou kunnen worden verklaard doordat transformationele leiders meer inspelen op de drie psychologische basisbehoeften – autonomie, verbondenheid en competentie – en dus op de autonome motivatie van de mens, in vergelijking met transactionele leiders. Op basis daarvan kunnen we verklaren dat werknemers die werken voor transformationele leiders meer tevreden zijn met hun werk, in vergelijking met werknemers die werken voor transactionele leiders. Voor de derde hypothese onderzochten we de impact van het soort werkmotivatie op de positiviteit van word of mouth. Zowel autonome als gecontroleerde werkmotivatie hangen samen met de positiviteit van word of mouth, maar autonome motivatie vertoont een sterkere positieve samenhang met de positiviteit van word of mouth dan gecontroleerde motivatie. Wanneer bovendien ook werktevredenheid als voorspellende variabele in het regressiemodel werd ingebracht, is er geen samenhang meer tussen autonome motivatie en de positiviteit van word of mouth. Werktevredenheid vertoont dan wel een positieve samenhang met de positiviteit van word of mouth. Aangezien in hypothese 1 ook net bevestigd werd dat autonome werkmotivatie positief 51

samenhangt met werktevredenheid, kunnen we besluiten dat de relatie tussen autonome werkmotivatie en de positiviteit van word of mouth verklaard wordt door de variabele ‘werktevredenheid’. Samenvattend kunnen we hier stellen dat hypothese 3 wordt bevestigd: autonome werkmotivatie heeft een sterker positief effect op de positiviteit van word of mouth in vergelijking met gecontroleerde werkmotivatie. Bijkomend kunnen we stellen dat deze relatie wordt gemedieerd door werktevredenheid. Hoe autonomer werknemers gemotiveerd zijn voor hun werk, hoe meer tevreden ze zijn met hun werk, waardoor ze vervolgens positievere word of mouth over hun bedrijf verspreiden. Met hypothese 4 onderzochten we opnieuw de impact van het soort werkmotivatie, maar dan op de hoeveelheid word of mouth die verspreid wordt. De hypothese stelt dat mensen met een autonome werkmotivatie meer word of mouth verspreiden dan mensen met een gecontroleerde werkmotivatie. De resultaten tonen aan dat enkel autonome werkmotivatie een positief effect heeft op de hoeveelheid word of mouth. Deze bevindingen zijn in lijn met het algemene idee van de Self Determination Theory: autonoom gemotiveerde mensen komen tot meer positieve resultaten dan gecontroleerd gemotiveerde mensen. Wanneer in deze regressieanalyse bijkomend wordt gecontroleerd voor de onafhankelijke variabele werktevredenheid, zien we opnieuw een gelijkaardig effect als in de resultaten van hypothese 3: de samenhang tussen autonome werkmotivatie en de hoeveelheid word of mouth verdwijnt, terwijl werktevredenheid wel een positieve relatie met de hoeveelheid word of mouth vertoont. Ook hier kunnen we hypothese 4 bevestigen: autonome werkmotivatie heeft een sterker positief effect op de hoeveelheid word of mouth dan gecontroleerde werkmotivatie. Bovendien wordt deze relatie gemedieerd door werktevredenheid. Hoe autonomer de werknemers gemotiveerd zijn voor hun werk, hoe tevredener ze zijn met hun werk, waardoor ze vervolgens meer word of mouth verspreiden. De resultaten en de bevestiging van hypothese 3 en 4 komen overeen met de veronderstellingen in het onderzoek van Sweeney en collega’s (2011): dat autonoom gemotiveerde mensen een gedrag vertonen (in deze context: werken) omdat ze dat aangenaam en interessant vinden en dat ze er ook positief over praten omdat ze voldoende keuze en controle hebben om hun ervaringen te delen. Werknemers met een autonome werkmotivatie verspreiden dus meer word of mouth en hun word of mouth is ook positiever dan die van werknemers met een gecontroleerde werkmotivatie. Daarnaast zijn ook de mediatie-effecten die we terugvinden in de resultaten van het onderzoek naar hypothese 3 en 4 in lijn met voorgaand onderzoek. Daarin werd reeds bewezen, volgend uit de Self Determination Theory (Deci & Ryan, 2000), dat autonome motivatie een positieve impact heeft op werktevredenheid (Richer et al., 2002). Daarnaast werd ook al reeds bewezen dat werktevredenheid 52

een positieve impact heeft op word of mouth (Buttle, 1998; Shinnar et al., 2004). Dit onderzoek vult voorgaand onderzoek aan in die zin dat het de drie concepten samenbrengt en een mediërend effect terugvond van werktevredenheid op de relatie tussen autonome werkmotivatie en de positiviteit van word of mouth. Voor een vijfde hypothese onderzochten we welk type leiderschap sterkst positief gerelateerd is aan autonome werkmotivatie. De resultaten tonen aan dat transformationeel leiderschap positief samenhangt met autonome werkmotivatie. Transactioneel leiderschap hangt daarentegen negatief samen met autonome werkmotivatie. Hoe meer werknemers een meer transformationeel leidersgedrag percipiëren bij hun werkgever, hoe meer ze autonoom gemotiveerd zijn voor hun werk. Bovendien zien we ook dat hoe meer werknemers hun leider als transactioneel beschouwen, hoe minder ze autonoom gemotiveerd zijn voor hun werk. Dit komt overeen met hypothese 5. We zouden dit kunnen verklaren aan de hand van de SDT, waarin wordt gesteld dat autonome motivatie afhankelijk is van de bevrediging van drie basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Door de beschrijving van de soorten leiderschap in de Full Range Leadership Theory, valt het op dat transformationeel leiderschap veel meer inspeelt op deze drie behoeften dan transactioneel leiderschap. Daardoor heeft transformationeel leiderschap een sterkere positieve impact op autonome werkmotivatie dan transactioneel leiderschap. Daarnaast zien we dat ook in deze relatie werktevredenheid de tussenliggende verklarende variabele blijkt te zijn. We mogen hypothese 5 aanvaarden: er bestaat inderdaad een sterkere positieve impact van transformationeel leiderschap op autonome werkmotivatie in vergelijking met de impact van transactioneel leiderschap op autonome werkmotivatie. Bovendien verloopt deze relatie niet rechtstreeks, maar via de mediërende variabele werktevredenheid. Hoe meer de werknemer het leidergedrag als transformationeel percipieert, hoe tevredener de werknemer is met zijn werk, waardoor hij autonomer gemotiveerd zal zijn voor zijn werk. Hoe meer de werknemer daarentegen het leidergedrag als transactioneel percipieert, hoe minder tevreden de werknemer is met zijn werk, waardoor hij minder autonoom gemotiveerd zal zijn voor zijn werk. Deze mediatie zou kunnen verklaard worden doordat transformationeel leiderschap wel degelijk meer inspeelt op de drie basisbehoeften in vergelijking met transactioneel leiderschap en dat de invulling van deze basisbehoeften ook zorgt voor meer werktevredenheid, waardoor het nu lijkt alsof werktevredenheid de relatie tussen type leiderschap en autonome werkmotivatie medieert, terwijl de mediator eigenlijk de invulling van de drie basisbehoeften is. Dit zou in verder onderzoek moeten worden geanalyseerd.

53

Voor een zesde en zevende hypothese onderzochten we welk type leiderschap een sterkere positieve impact heeft op enerzijds de positiviteit van word of mouth en anderzijds de hoeveelheid word of mouth. Uit de resultaten blijkt dat enkel transformationeel leiderschap positief samenhangt met de positiviteit van word of mouth. Hypothese 6 kan worden aanvaard. Wanneer daarnaast in diezelfde regressieanalyse onderzocht wordt wat de impact is van werktevredenheid, zien we dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van de word of mouth eigenlijk deels gemedieerd wordt door werktevredenheid. Ook dit mediatie-effect is te verklaren doordat transformationeel leiderschap meer inspeelt op de vervulling van de drie basisbehoeften in vergelijking met transactioneel leiderschap. Hierdoor is de werknemer die werkt voor een transformationele leider meer tevreden met zijn werk. Daaruit volgt dan ook een positievere word of mouth, aangezien werktevredenheid één van de redenen is voor positieve word of mouth (Van Hoye, 2013). De verklarende functie van de vervulling van de drie basisbehoeften zou in verder onderzoek moeten onderzocht worden, gezien in dit onderzoek niet gevraagd werd naar de vervulling van de basisbehoeften. Daarnaast onderzochten we de relatie tussen de soorten leiderschap en de hoeveelheid word of mouth. We zien dat zowel transformationeel als transactioneel leiderschap geen significante voorspellers zijn van de hoeveelheid word of mouth. Wordt transactioneel leiderschap echter niet meer meegenomen in de regressie, dan bestaat er wel een positieve samenhang tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth. Omdat deze relatie twijfelachtig is, wordt hypothese 7 niet aanvaard. Het feit dat transformationeel leiderschap wel een impact heeft op de positiviteit van word of mouth, en slechts een twijfelachtige impact op de hoeveelheid word of mouth, kan liggen aan het feit dat transformationeel leiderschap enkel zorgt voor werktevredenheid, wat de word of mouth van de werknemers vooral positief getint maakt. Maar transformationeel leiderschap zorgt niet voor extreme vormen van uitbundigheid, waardoor er dan ook expliciet meer over het bedrijf en het werk zal gepraat worden. Daarnaast is het meer of minder geven van word of mouth ook afhankelijk van de persoonlijke kenmerken (Dichter, 1966; Sundaram, Mitra & Webster, 1998), die in dit onderzoek niet werden mee gemeten. Voor de achtste hypothese gaan we na of de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth gemedieerd wordt door autonome werkmotivatie. Aangezien er voor transactioneel leiderschap telkens een kleinere tot zelfs geen impact werd verwacht op de hoeveelheid en de positiviteit van word of mouth, werd hier enkel de relatie tussen transformationeel leiderschap en de afhankelijke variabelen verder onderzocht. In de 54

regressieanalyse werd teruggevonden dat, na het toevoegen van autonome werkmotivatie in het regressiemodel, transformationeel leiderschap nog steeds een significante impact bleek te hebben op de positiviteit van word of mouth. We zagen echter wel dat de coëfficiënt van transformationeel leiderschap gezakt was. Daaruit zouden we kunnen afleiden dat autonome werkmotivatie een gedeeltelijk mediërend effect heeft op de relatie tussen transformationeel leiderschap en word of mouth. Wanneer we daarnaast ook de onafhankelijke variabele werktevredenheid in het regressiemodel toevoegen, zien we dat we dat het mediërend effect van autonome motivatie volledig verdwenen is, terwijl werktevredenheid wel een significante samenhang met de positiviteit van word of mouth. Ook zien we dat de coëfficiënt van transformationeel opnieuw beduidend verkleind is, wat duidt op een mediërend effect van werktevredenheid op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth. Hier kunnen we dus besluiten dat hypothese acht niet aanvaard kan worden, wat betreft het mediërend effect van autonome motivatie op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth. We zien in plaats daarvan een mediërend effect van werktevredenheid op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth. Voor de negende hypothese werd ook het mediërende effect van autonome werkmotivatie onderzocht in de relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid van word of mouth. Eerst willen we opmerken dat zolang transactioneel leiderschap niet meegenomen wordt in het regressiemodel, transformationeel leiderschap toch een significante relatie blijkt te hebben met de hoeveelheid word of mouth. We kunnen op die manier toch het mediërend effect van autonome werkmotivatie op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth onderzoeken, maar we blijven kritisch staan ten opzichte van het bestaan van de relatie. Er werd teruggevonden dat vanaf autonome werkmotivatie in het model werd ingevoegd, transformationeel leiderschap geen significante voorspeller meer was van de hoeveelheid word of mouth. Hieruit zouden we kunnen afleiden dat autonome werkmotivatie de relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth medieert, maar wanneer we werktevredenheid in het model bijvoegen, zien we resultaten die deze hypothese niet bevestigen. Het mediërend effect van autonome motivatie verdwijnt, autonome motivatie vertoont namelijk geen significante samenhang meer met de hoeveelheid word of mouth. Werktevredenheid vertoont wel een significant effect op de hoeveelheid word of mouth. Bovendien blijft transformationeel leiderschap niet significant gerelateerd met de hoeveelheid word of mouth. Daaruit kunnen we afleiden dat niet autonome motivatie, maar werktevredenheid de mediator is in de relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth. Of we echter mogen geloven dat transformationeel leiderschap effectief een – zij het gemedieerde – impact heeft op de hoeveelheid 55

word of mouth, hangt af van toekomstig onderzoek die deze relatie zou bevestigen. Hoe dan ook, hypothese 9 wordt niet aanvaard. Het teruggevonden resultaat dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit en de hoeveelheid van word of mouth niet gemedieerd wordt door autonome motivatie, maar door werktevredenheid, is te begrijpen als we benadrukken dat het vooral werktevredenheid is die mensen positief en veel doet spreken over hun bedrijf. Uit dit onderzoek zien we dat zowel transformationeel leiderschap als autonome motivatie een positieve impact hebben op de werktevredenheid, maar als er bijvoorbeeld andere factoren meespelen die zorgen dat de werknemer niet tevreden is met zijn werk (de werknemer wordt bijvoorbeeld gepest op het werk), zal die persoon waarschijnlijk niet positief over zijn werk spreken.

56

5. Algemeen besluit De opzet van deze masterproef was inzicht verwerven in de relatie tussen verschillende leiderschapsstijlen en de word of mouth van werknemers: hoeveel en hoe positief werknemers spreken over hun werkorganisatie. Bovendien werd nagegaan of autonome motivatie een mediërend effect op deze relatie heeft. Dit onderzoek is een relevante bijdrage voor de onderzoeksliteratuur omdat er nog maar weinig onderzoek bestaat naar de motieven en voorwaarden voor word of mouth van de werknemers. Dit onderzoek brengt immers een nuttig inzicht in de manier waarop leiderschap, motivatie en werktevredenheid de word of mouth van werknemers van een bedrijf of organisatie beïnvloedt. Het is belangrijk om te weten welke variabelen de word of mouth van de werknemers van een bedrijf beïnvloeden. Uit literatuuronderzoek kwamen we te weten dat de reputatie van het bedrijf – belangrijk voor het aantrekken van klanten en medewerkers – sterk beïnvloedt wordt door de word of mouth van zijn werknemers. Veel potentiële sollicitanten van bedrijven baseren zich immers, tijdens het vormen van een eigen mening, op informatie van kennissen en vrienden die reeds te maken hadden met het bedrijf of die er reeds voor werkten (Harris & Ogbonna, 2013; Rynes et al., 1991; Van Hoye & Lievens, 2007b). Daarom leek het ons belangrijk om na te gaan of de managers van het bedrijf zelf factoren kunnen beïnvloeden die de positieve word of mouth over het bedrijf maximaliseren. In deze masterproef werd gefocust op de factor leiderschap. Binnen de literatuur over leiderschap hebben we ons gebaseerd op de Transformational Leadership Theory (Bass, 1985) en op de Full Range Leadership Theory (Avolio & Bass, 1991). Zij maken een onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactionele leiders vertonen een uitwisselingsstrategie om ondergeschikten te motiveren om de organisatieregels na te leven en hun werk te doen (Yukl, 1999). Ze motiveren hen om dingen te doen in ruil voor een beloning of het vermijden van een straf. Transformationele leiders spelen daarentegen in op de hogere moraal van hun volgers door een visie uit te dragen en enthousiast te zijn, ze trachten hen buiten hun eigenbelang om te motiveren om te handelen in het belang van de organisatie (Bass, 1985). In de literatuurstudie over motivatie zien we dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen autonome en gecontroleerde motivatie (Deci & Ryan, 2000). Indien werknemers zich autonoom, verbonden en competent voelen, zullen ze sneller autonoom gemotiveerd zijn dan wanneer dat niet het geval is. Werknemers met een autonome motivatie vertonen een bepaald gedrag uit vrije wil en voor zichzelf: de motivatie ligt binnen het individu zelf. Mensen met een gecontroleerde motivatie

57

doen dingen en volgen regels omwille van de positieve of negatieve gevolgen die er aan vast hangen: de motivatie van hun gedrag is afhankelijk van de externe gevolgen die aan het gedrag vast hangen. Wanneer we de studies over transformationeel en transactioneel leiderschap naast de studies over autonome en gecontroleerde motivatie leggen, verwachten we dat transformationele leiders sterker positief inspelen op de autonome motivatie van de werknemers in vergelijking met de transactionele leiders. Dit wordt verwacht omdat transformationele leiders meer inspelen op de autonomie, verbondenheid en competentie-voorwaarden dan transactionele leiders. Om dit te controleren werd een multivariabele regressieanalyse uitgevoerd. Daarin vonden we terug dat werknemers met een meer transformationele leider inderdaad meer autonome werkmotivatie hebben dan werknemers met een meer transactionele leider. Sterker nog, hoe meer het leiderschap als transactioneel gepercipieerd wordt, hoe negatiever de autonome werkmotivatie van de werknemer. Daarnaast vonden we terug dat deze relatie gemedieerd werd door werktevredenheid. Hoe meer de leiderschapsstijl transformationeel is, hoe meer tevreden de werknemers zijn, hoe meer autonoom ze gemotiveerd zijn. We zien daarentegen ook dat hoe meer de leiderschapsstijl transactioneel is, hoe minder tevreden de werknemers zijn, en hoe minder autonoom ze gemotiveerd zijn. Daarnaast werd ook verwacht dat autonome werkmotivatie een sterker positief effect zou hebben op de positiviteit en de hoeveelheid van word of mouth dan gecontroleerde werkmotivatie. Uit onderzoek blijkt immers dat autonome werkmotivatie meer gunstige effecten heeft – zoals werktevredenheid – dan gecontroleerde werkmotivatie en dat werknemers met een autonome werkmotivatie zich autonomer en competenter voelen om hun ervaringen over hun werk naar buiten te brengen (Sweeney et al., 2011). Ook deze verwachtingen werden ingevuld: autonome motivatie heeft een sterkere positieve invloed op de positiviteit en hoeveelheid van word of mouth dan gecontroleerde motivatie. Ook zien we hier het mediatie-effect van de verklarende variabele ‘werktevredenheid’: mensen met een meer autonome werkmotivatie zijn meer tevreden met hun werk, en gaan meer en positievere word of mouth verspreiden dan mensen meet een minder autonome werkmotivatie. Daaropvolgend werd de verwachting onderzocht dat er een relatie zou bestaan tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit en hoeveelheid van word of mouth, en dat die relatie gemedieerd zou worden door autonome motivatie. Eerst werd onderzocht of er effectief een relatie bestaat tussen de types leiderschap en de positiviteit en hoeveelheid van word of mouth. Uit een aantal multivariabele hiërarchische regressieanalyses bleek dat, in vergelijking met transactioneel leiderschap, transformationeel leiderschap een sterkere positieve impact heeft op de positiviteit van word of mouth. De impact van transformationeel leiderschap op de hoeveelheid word of mouth was 58

echter twijfelachtig. Dit zouden we kunnen verklaren doordat transformationeel leiderschap vooral zou zorgen voor een positieve attitude en ingesteldheid, maar niet voor extreme vormen van tevredenheid en uitbundigheid, waardoor er dan ook expliciet meer over het bedrijf en het werk zal gepraat worden. Daarnaast zijn er ook de persoonlijkheidskenmerken die mee een rol spelen in hoeveel word of mouth een werknemer al dan niet geeft. Deze werden echter niet mee gemeten in het onderzoek. Bij verdere analyses van de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit van word of mouth werd een deels mediërende impact teruggevonden van werktevredenheid. Ook in de – weliswaar twijfelachtige – relatie tussen transformationeel leiderschap en de hoeveelheid word of mouth, speelde werktevredenheid een verklarende rol. Omwille van die reden werd in het onderzoek naar de mediërende impact van autonome werkmotivatie ook werktevredenheid mee onderzocht in de analyses. Uit de multivariabele hiërarchische regressieanalyses bleek dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en de positiviteit en hoeveelheid van word of mouth niet gemedieerd werd door autonome motivatie, maar wel door werktevredenheid. Dit kan uitgelegd worden als we benadrukken dat het vooral werktevredenheid is die mensen positief en veel doet spreken over hun bedrijf. Autonome motivatie kan één reden zijn voor werktevredenheid, maar als er daarnaast nog andere factoren zijn die zorgen dat de werknemer niet tevreden is met zijn werk, dan zal deze persoon in alle waarschijnlijkheid niet positief praten over zijn werkervaring en zijn bedrijf. Voor bedrijfsleiders is de belangrijkste conclusie van dit onderzoek dat voor een bedrijf die de voordelen van de word of mouth van zijn werknemers wil maximaliseren, het er wel degelijk toe doet dat er ook een transformationele leiderschapsstijl wordt gebruikt in het bedrijf. Enerzijds omdat de werknemers op die manier meer autonoom gemotiveerd zijn voor hun werk, maar vooral omdat de werknemers dan meer tevreden zijn met hun werk en er dan meer en positievere word of mouth van de werknemers uit voortvloeit. Zorgen voor een transformationele leiderschapsstijl, autonome motivatie en werktevredenheid is dus zeker aan te bevelen voor managers en leiders die meer en positievere word of mouth over hun bedrijf willen verspreiden. Naast het aanbrengen van nuttige inzichten heeft dit onderzoek ook een aantal beperkingen. Een daarvan is dat de respondenten verzameld werden via een gelegenheidssteekproef en sneeuwbalsteekproef. Daarom is dit onderzoek minder representatief en is de externe validiteit van dit onderzoek laag. Ook het feit dat deze vragenlijst online werd afgenomen, kan ervoor zorgen dat een bepaald deel van mogelijke respondenten niet bereikt werd.

59

Een ander nadeel van dit onderzoek is dat de persoonlijkheidskenmerken van de werknemers en andere factoren die de hoeveelheid en positiviteit van word of mouth zouden kunnen beïnvloeden niet werden mee gemeten. Daaruit volgen dan ook meteen aanbevelingen voor toekomstig onderzoek, waarin het nuttig zou zijn om ook deze factoren mee te nemen in het onderzoek naar de factoren die de word of mouth van werknemers beïnvloeden. Het extra mee meten van de effectieve invulling van de voorwaarden voor autonome motivatie (autonomie, competentie en verbondenheid) zou ook een bijdrage kunnen leveren in toekomstig onderzoek. In dit onderzoek werd vooral gefocust op factoren die een positieve word of mouth tot gevolg hebben. Daarnaast kan ook het verleggen van de focus naar negatieve word of mouth een interessante invalshoek zijn, die ook nog maar weinig werd onderzocht. In de toekomst zou men bij het trekken van de onderzoekssample ook rekening moeten houden met de representativiteit van de sample.

60

6. Lijst van de geraadpleegde werken Alexandrov, A., Lilly, B., & Babakus, E. (2013). The effects of social- and self-motives on the intentions to share positive and negative word of mouth. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(5), 531-546. Ambrose, M. L., & Kulik, C. T. (1999). Old friends, new faces: motivation research in the 1990s. Journal of Management, 25 (3), 231-292. Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: a review and a proposed theory. The Leadership Quarterly, 13 (6), 673–704. Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14 (3), 261–295. Antonakis, J., & House, R. J. (2002). An analysis of the full-range leadership theory: the way forward. In B. J. Avolio, & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: the road ahead (pp. 3–34). Amsterdam: JAI Press. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range leadership development programs: basic and advanced manuals. Binghamton, NY: Bass, Avolio & Associates. Baard, P. P., Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2004). Intrinsic Need Satisfaction : A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings. Journal of Applied Social Psychology, 34 (10), 2045-2068. Barber, A. (1998). Recruiting employees: Individual and organizational perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage. Baron, R.M. & Kenny, D.A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173–1182. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9–32.

61

Boal, K. B., & Hooijberg, R. (2000). Strategic leadership research: moving on. Leadership Quarterly, 11 (4), 515–549. Bono, J. E., & Judge, T. A. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leaders. Academy of Management Journal, 46(5), 554–571. Bone, P.F. (1995). Word-of-mouth effects on short-term and long-term product judgments. Journal of Business Research, 32 (2-3), 213-223. Brayfield, A. H., & Rothe, H. F. (1951). An index of job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 35 (5), 307-311. Breaugh, J. A. (2008). Employee recruitment: Current knowledge and important areas for future research. Human Resource Management Review, 18(3), 103–118. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row. Buttle, F. a. (1998). Word of mouth: understanding and managing referral marketing. Journal of Strategic Marketing, 6(3), 241–254. Bycio, P., Allen, J. S., & Hackett, R. D. (1995). Further assessments of Bass’s (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468–478. Cable, D. M., & Turban, D. B. (2001). Establishing the dimensions, sources and value of job seekers’ employer knowledge during recruitment. Research in personnel and human resources management, 20, 115–163. Collins, C. J., & Han, J. (2004). Exploring applicant pool quantity and quality: The effects of early recruitment practice strategies, corporate advertising, and firm reputation. Personnel Psychology, 57(3), 685–717. Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: a brand equity approach to recruitment. The Journal of Applied Psychology, 87(6), 1121–1133. Conchie, S. M. (2013). Transformational leadership, intrinsic motivation, and trust: A moderatedmediated model of workplace safety. Journal of Occupational Health Psychology, 18(2), 198–210. Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: an insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10(2), 145–179.

62

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12 (4), 637–647. Danner, F. W., & Lonky, E. A. (1981). A cognitive-developmental approach to the effects of rewards on intrinsic motivation. Child development, 52(3), 1043–1052. Day, G.S. (1971). Attitude change, media and word of mouth. Journal of Advertising Research, 11 (6), 31–40. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self- determination in human behavior. New York: Plenum Press. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “ What ” and “ Why ” of goal pursuits : human needs and the self-Determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. Dichter, E. (1966). How word-of-mouth advertising works. Harvard Business Review, 44, 147–166. Edwards, M. R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel Review, 39(1), 5–23. Eisend, M. (2004). Is it still worth to be credible? A meta-analysis of temporal patterns of source credibility effects in marketing. Advances in Consumer Research, 31(1), 352–357. Evans, M.G. (1970). The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship. Organizational behavior and Human performance, 51 (3), 277–298. Feldman, J. M., & Lynch, J.G. Jr. (1988). Self-generated validity and other effects of measurement on belief, attitude, intention, and behavior. Journal of Applied Psychology, 73 (3), 421–435. Fernandez, Roberto M. & Weinberg, Nancy. (1997). Sifting and sorting: personal contacts and hiring in a retail bank. American Sociological Review, 62 (6), 883–902. Fiedler, F.E. (1978). The contingency model and the dynamics of the leadership process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 59-112). New York: Academic Press. Finneran, L., & Kelly, M. (2003). Social networks and inequality. Journal of Urban Economics, 53(2), 282–299. Fisher, C. D., Ilgen, D. R., & Hoyer, W. D. (1979). Source credibility, information favorability, and job offer acceptance. Academy of Management Journal, 22(1), 94–103.

63

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-Determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362. Gagne, M., Forest, J., Gilbert, M. H., Aube, C., Morin, E., & Malorni, A. (2010). The Motivation at work scale: Validation evidence in two languages. Educational and Psychological Measurement, 70(4), 628–646. Gilly, M. C., Graham, J. L., Wolfinbarger, M. F., & Yale, L. J. (1998). A dyadic study of interpersonal information search. Journal of the Academy of Marketing Science, 26(2), 83–100. Grant, A. (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of Applied Psychology, 93(1), 48–58. Hannah, S. T., Avolio, B. J., Luthans, F., & Harms, P. D. (2008). Leadership efficacy: Review and future directions. The Leadership Quarterly, 19(6), 669–692. Harris, L. C., & Ogbonna, E. (2013). Forms of employee negative word-of-mouth: a study of front-line workers. Employee Relations, 35(1), 39–60. Harrison-Walker, J. (2001). The measurement of word-of-mouth communication and an investigation of service quality and customer commitment as potential antecedents. Journal of Service Research, 4(1), 60–75. Harter, S. (1974). Pleasure derived by children from cognitive challenge and mastery. Child development, 45(3), 661-669. Herr, P.M., Kardes, F.R. & Kim, J. (1991). Effects of word-of-mouth and product attribute information on persuasion: an accessibility-diagnosticity perspective. Journal of Consumer Research, 17(4), 454462. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1984). The management of organizational behavior (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Hetland, H., Hetland, J., Andreassen, C. S., Pallesen, S., & Notelaers, G. (2011). Leadership and fulfillment of the three basic psychological needs at work. Career Development International, 16(5), 507–523. House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt, & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press.

64

House, J. R., & Aditya, N. R. (1997). The social scientific study of leadership: Quo Vadis? Journal of Management, 23(3), 409–473. Jago, A. G. (1982). Leadership: perspectives in theory and research. Management Science, 28(3), 315–336. Jaidi, Y., Van Hooft, E. A. J., & Arends, L. R. (2011). Recruiting highly educated graduates: A study on the relationship between recruitment information sources, the theory of planned behavior, and actual job pursuit. Human Performance, 24(2), 135–157. Kee Mun, W., & Ghazali, M. (2011). Branding satisfaction in the airline industry: A comparative study of Malaysia Airlines and Air Asia. African Journal of Business Management, 5(8), 3410–3423. Keeling, K. a., McGoldrick, P. J., & Sadhu, H. (2013). Staff Word-of-Mouth (SWOM) and retail employee recruitment. Journal of Retailing, 89(1), 88–104. Koestner, R., & Losier, G. F (2002). Distinguishing three ways of being internally motivated: a closer look at introjection, identification, and intrinsic motivation. In E. L. Deci, & R. M. Ryan (Eds.), Handbook of self-determination research (pp. 101-121). Rochester, NY: University of Rochester Press. Kovjanic, S., Schuh, S. C., & Jonas, K. (2013). Transformational leadership and performance: An experimental investigation of the mediating effects of basic needs satisfaction and work engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(4), 543–555. Kovjanic, S., Schuh, S. C., Jonas, K., Quaquebeke, N. V. A. N., & Dick, R. V. A. N. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes ? A self-determination-based analysis of employees’ needs as mediating links. Journal of Organizational Behavior, 33(8), 1031–1052. Mazzarol, T., Sweeney, J. C., & Soutar, G. N. (2007). Conceptualizing word-of-mouth activity, triggers and conditions: an exploratory study. European Journal of Marketing, 41(11/12), 1475–1494. Mills, G. E. (2007). Transformational leadership and employee retention: an exploratory investigation of the four characteristics. Doctoral dissertation, Capella University, Minneapolis, Minnesota. Pornpitakpan, C. (2004). The Persuasiveness of Source credibility: A critical review of five decades’ evidence. Journal of Applied Social Psychology, 34(2), 243–281. Rankin, Niel (2008). Employee Referral Schemes: The IRS Survey. Geraadpleegd op 15 april 2014 van http://www.employerconnections.com/solutions/recruitment+edge.php

65

Richer, S. F., Blanchard, C., & Vallerand, R. J. (2002). A Motivational Model of Work Turnover. Journal of Applied Social Psychology, 32(10), 2089–2113. Rogerson, W. P. (1983). Reputation and product quality. The Bell Journal of Economics, 14(2), 500510. Rynes, S. L., Bretz, R. D., & Gerhart, B. (1991). The importance of recruitment in job choice: a different way of looking. Personnel Psychology, 44(3), 487–521. Sarra, B., Benabou, D., & Tabeti, H. (2013). The role of strategic human capital management in achieving the competitive advantage. Academic Journal of Interdisciplinary Studies, 2(3), 361–368. Shinnar, R. S., Young, C. a., & Meana, M. (2004). The Motivations for and Outcomes of Employee Referrals. Journal of Business and Psychology, 19(2), 271–283. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature. New York: Free Press. Strobel, M., Tumasjan, A., & Welpe, I. (2010). Do business ethics pay off ? The influence of ethical leadership on organizational attractiveness. Journal of Psychology, 218(4), 213–224. Sundaram, D. S., Mitra, K., & Webster, C. (1998). Word-of-mouth communications: A motivational analysis. Advances in Consumer Research, 25(1), 527–531. Sweeney, J. C., Webb, D., Soutar, G. N., & Mazzarol, T. W. (2011). Self Determination Theory and Word of Mouth. Paper presented at Australian and New Zealand Marketing Academy Conference 2011. Perth: University of Western Australia. Terry, G. (1961). Principles of Management, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin. Tyler, K. (1996). Employees can help recruit new talent. HR Magazine, 57–60. Vallerand, R. J., Pelletier, L. G., Blais, M. R., Brière, N. M., Senecal, C., & Vallières, E. F. (1992). The Academic Motivation Scale: A measure of intrinsic, extrinsic, and amotivation in education. Educational and Psychological Measurement, 52(4), 1003–1017. Vallerand, R. J. (1997). Toward a hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation. Advances in experimental social psychology, 29, 271-360. Van Hoye, G. (2008). Nursing recruitment: relationship between perceived employer image and nursing employees’ recommendations. Journal of Advanced Nursing, 63(4), 366–75.

66

Van Hoye, G. (2012). Recruitment sources and organizational attraction: A field study of Belgian nurses. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21(3), 376–391. Van Hoye, G. (2013). Recruiting Through Employee Referrals: An Examination of Employees’ Motives. Human Performance, 26(5), 451–464. Van Hoye, G. (2014). Word of mouth as a recruitment source: An integrative model. In K. Y. T. Yu, & D. M. Cable (Eds.), The oxford handbook of recruitment (pp. 251–268). New York: Oxford University Press. Van Hoye, G., & Lievens, F. (2005). Recruitment-related information sources and organizational attractiveness: Can something be done about negative publicity? International Journal of Selection and Assessment, 13(3), 179–187. Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007a). Investigating web-based recruitment sources: employee testimonials vs word-of-mouse. International Journal of Selection and Assessment, 15(4), 372–382. Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007b). Social influences on organizational attractiveness: Investigating if and when word of mouth matters. Journal of Applied Social Psychology, 37(9), 2024–2047. Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009). Tapping the grapevine: a closer look at word-of-mouth as a recruitment source. The Journal of Applied Psychology, 94(2), 341–52. Yukl, G. (1989). Managerial Leadership : A review of theory and research. Journal of Management, 15(2), 251–289. Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285–305. Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: what we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66–85.

67

7. Bijlagen Bijlage 1: Vragenlijst

Werkt u onder een leidinggevende?

68

Beschrijf aan de hand van onderstaande vragen het gedrag van de leidinggevende van wie u tijdens uw job de richtlijnen krijgt. Indien u meerdere leidinggevenden hebt, evalueer dan de leidinggevende waarmee u het meest contact hebt. In welke mate gedraagt uw leidinggevende zich volgens de stellingen hieronder? Antwoordt met ‘1’ Helemaal niet ; ‘2’ Af en toe; ‘3’ Soms; ‘4’ Vrij vaak; ‘5’ Vaak, bijna altijd

69

70

In welke mate gaat u akkoord met onderstaande stellingen?

71

In welke mate gaat u akkoord met onderstaande stellingen?

Hoe waarschijnlijk zou je het volgende doen?

72

Wanneer je praat over de organisatie waarvoor je werkt, waar gebeurt dat dan meestal?

Tegen wie praat je vooral over de organisatie waarvoor je werkt?

Heeft u al nieuwe werknemers in de organisatie binnengebracht?

73

Duid aan de hand van onderstaande schaal in welke mate de onderstaande stellingen overeenkomen met de redenen waarom je deze job doet. Ik koos voor deze job…

Hoe lang werkt u al voor deze organisatie?

Bent u een man of vrouw?

In welk jaar bent u geboren?

74

Wat is uw hoogst behaalde diploma?

75

Bijlage 2: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 1 Regressiemodel 1 (zie tabel 1) Multicollineariteit Tolerance

VIF

autonome motivatie

0,805

1,243

gecontroleerde motivatie

0,773

1,294

leeftijd

0,885

1,13

geslacht

0,904

1,106

Autocorrelatie Durbin Watson

1,88

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: werktevredenheid

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=9,58E-16, SD=0.99, N=192

76

Homoscedasticiteit P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: werktevredenheid

Regressiemodel 2 (zie tabel 3) Multicollineariteit Tolerance

VIF

Geslacht

0,888

1,126

Leeftijd

0,883

1,132

Intrinsieke motivatie

0,522

1,914

Geïdentificeerde motivatie

0,45

2,222

Geïntrojecteerde motivatie

0,685

1,46

Extrinsieke motivatie

0,862

1,16

Autocorrelatie Durbin Watson

1.842

77

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: werktevredenheid

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=1.15E-15, SD=0.98, N=192

Homoscedasticiteit P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: werktevredenheid

78

Bijlage 3: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 2 Regressiemodel 1 (zie tabel 4)

Multicollineariteit Tolerance

VIF

Geslacht

0,99

1,01

Transform. leiderschap

0,51

1,961

Transact. leiderschap

0,512

1,953

Autocorrelatie Durbin Watson

1.95

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: werktevredenheid

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=-2.49E-16, SD=0.99, N=192

79

Homoscedasticiteit P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: werktevredenheid

Regressiemodel 2 (zie tabel 5)

Multicollineariteit Intellectuele stimulatie Ideal influence (behavior) Ideal. Influence (attribute) Individuele consideratie

Tolerance

VIF

0,343

2,914

0,401

2,495

0,304

3,284

0,335

2,982

Inspirationele motivatie

0,343

2,913

Contingent reward

0,282

3,541

Mgm by exception (act)

0,864

1,157

Mgm by exception (pass)

0,696

1,437

Autocorrelatie Durbin Watson

1.975

80

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: werktevredenheid

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=1.15E-16, SD=0.98, N=192 Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: werktevredenheid

81

Bijlage 4: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 3

Regressiemodel 2 (zie tabel 6)

Multicollineariteit Autonome motivatie Gecontroleerde motivatie werktevredenheid

Tolerance

VIF

0,478

2,094

0,875

1,143

0,517

1,934

Autocorrelatie Durbin Watson

2.26

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: positiviteit van word of mouth

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=-2.05E-15, SD=0.99, N=192

82

Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: positiviteit van word of mouth

Bijlage 5: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 4 Regressiemodel 2 (zie tabel 7)

Multicollineariteit Leeftijd Autonome motivatie Gecontroleerde motivatie Werktevredenheid

Tolerance

VIF

0,927

1,079

0,462

2,166

0,826

1,21

0,516

1,937

Autocorrelatie Durbin Watson

2.234

83

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: hoeveelheid word of mouth

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=1.44E-15, SD=0.99, N=192

Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: hoeveelheid van word of mouth

84

Bijlage 6: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 5 Regressiemodel 2 (zie tabel 8) Multicollineariteit Transform. leiderschap Transact. leiderschap Werktevredenheid

Tolerance

VIF

0,417

2,399

0,496

2,018

0,785

1,273

Autocorrelatie Durbin Watson

1.899

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: autonome motivatie

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=-1.46E-15, SD=0.99, N=192

85

Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: autonome motivatie

Bijlage 7: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 6 Regressiemodel 2 (zie tabel 9) Multicollineariteit Transform. leiderschap Transact. leiderschap Werktevredenheid

Tolerance

VIF

0,417

2,399

0,496

2,018

0,785

1,273

Autocorrelatie Durbin Watson

2.231

86

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: positiviteit van word of mouth

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=-3.15E-15, SD=0.99, N=192

Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: positiviteit van word of mouth

87

Bijlage 8: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 7 Regressiemodel 2 (zie tabel 10) Multicollineariteit leeftijd Transform. leiderschap Transact. leiderschap Werktevredenheid

Tolerance

VIF

0,828

1,208

0,408

2,452

0,476

2,099

0,755

1,324

Autocorrelatie Durbin Watson

2.195

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: hoeveelheid word of mouth

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=6.21E-16, SD=0.99, N=192

88

Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: hoeveelheid word of mouth

Bijlage 9: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 8 Regressiemodel 4 (zie tabel 11) Multicollineariteit Transform. leiderschap Autonome motivatie Gecontroleerde motivatie Werktevredenheid

Tolerance

VIF

0,775

1,29

0,475

2,106

0,836

1,196

0,454

2,201

Autocorrelatie Durbin Watson

2.293

89

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: positiviteit van word of mouth

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=-2.11E-15, SD=0.99, N=192

Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: positiviteit van word of mouth

90

Bijlage 10: Assumpties regressieanalyses voor hypothese 9 Regressiemodel 4 (zie tabel 12) Multicollineariteit Tolerance

VIF

leeftijd

0,823

1,215

Transf_L

0,688

1,453

autonomemotivatie

0,462

2,167

gecontrmotivatie

0,811

1,234

werktevredenheid

0,451

2,215

Autocorrelatie Durbin Watson

2.224

Normaliteit van de residuals

Frequentie

Histogram Afhankelijke variabele: hoeveelheid word of mouth

Regressie van de gestandaardiseerde residuals M=9.87E-16, SD=0.99, N=192

91

Homoscedasticiteit

P-Plot van de regressie van gestandaardiseerde residuals Afhankelijke variabele: hoeveelheid word of mouth

92