Leiderschap als hefboom voor verandering

De mens in de IT-organisatie Leiderschap als hefboom voor verandering

5.4

Leiderschap als hefboom voor verandering

375

ofte factoren krijgen steeds meer aandacht in de IT-branche. De oorzaak hiervan is de technocratische insteek die vanuit IT-afdelingen afgelopen decennia de boventoon heeft gevoerd. Cultuur, communicatie en leiderschap zijn van die softe factoren, die van belang zijn om bewust mee om te gaan in veranderingstrajecten en spelen een belangrijke rol bij de inzet van IT-middelen voor de bedrijfsprocessen. Het heeft jaren volstaan, met name in het prille ITIL-tijdperk, om met een mix van theoretische kennis en jarenlange ervaring als lijn- of projectmanager je rol als IT-manager te kunnen uitvoeren. Tegenwoordig is dat niet meer voldoende. IT-management is volwassen aan het worden. Dit stelt hogere eisen aan managers, met name aan hun leiderschap en communicatieve vaardigheden. Leiderschap en het vermogen om te kunnen communiceren is vereist om je staande te houden in deze wereld.

S

Auteurs: Paul van Nobelen, trainer/consultant, Ficit leadership solutions en Louis van Hemmen, management consultant, BITALL b.v. - Business-IT Alignment

De leider dient zich te bekommeren over onderwerpen als: • Snelle ontwikkelingen en toenemende mogelijkheden van IT voor bedrijfsprocessen. • De toenemende complexiteit en integratie van IT met de bedrijfsprocessen. • De vereiste flexibiliteit en time to market van nieuwe producten. • Focus op uitdagingen in plaats van op problemen. • IT positioneren als main asset en meer marktaandeel in tegenstelling tot een positionering als ondersteunende kostenpost. • IT als onderdeel van het geheel in tegenstelling tot een onbereikbaar eiland. • IT als een volwaardige partner. Vreemd genoeg (of juist niet?) doen zich in de meeste bedrijven op meerdere bovenstaande onderwerpen knelpunten voor. De kunst is om een verandering in gang te zetten die leidt tot de continue verbetering zoals hiervoor is beschreven. De noodzaak voor deze verandering dient bij eenieder in het bedrijf geborgd te

zijn. Dit wil zeggen dat de medewerkers gedrag, communicatieve vaardigheden en overtuigingen dienen te hebben die de voor een dergelijke organisatie noodzakelijke cultuur ondersteunen. Deze factoren dienen door de leider geïnitieerd en gefaciliteerd te worden om die bepaalde ‘cultuur-shift’ te bereiken. In deze ‘cultuur-shift’ dienen de medewerkers van de IT-afdeling hun focus niet meer alleen te richten op de techniek, maar ook op de wensen/ behoeften van de klant. Hierbij is in feite de klant van de klant de centrale insteek. De medewerkers dienen zich te verplaatsen in doelstelling van bedrijfsprocessen in relatie tot de organisatiedoelstellingen en zelfs in de positie van de klant, om proactief mee te werken aan een optimale inzet van de IT-middelen. Elke medewerker dient doordrongen te zijn van zijn/haar belangrijke rol in het realiseren van een product of dienst voor de uiteindelijke klant.

5

Dit artikel gaat in op leiderschap en hoe leiderschap te bereiken is binnen IT-organisa-

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

376

ties. Hierbij wordt de NLP-theorie (Neuro Linguïstisch Programmeren) aangehaald en toegepast op een fictieve organisatie. Het ‘softe’ aspect ‘leiderschap’ wordt hierdoor voorzien van grijpbare handvatten.

LEIDERSCHAP GEPOSITIONEERD Wat is leiderschap? Er is een gezegde dat luidt ”Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, zul je altijd krijgen wat je altijd kreeg”. Een van de implicaties van dit gezegde is dat wanneer je iets anders wilt bereiken je verandering zal moeten stimuleren. Het is belangrijk om te realiseren dat, in een snel veranderende omgeving je zelfs niet eens krijgt wat je kreeg door te doen wat je eerder deed. Als bedrijven zouden opereren op een manier die 20 jaar geleden succesvol was, zouden ze op dit moment niet succesvol zijn. Eén van de meest belangrijke set van vaardigheden die nodig is bij een snel veranderende wereld is de set van leiderschapsvaardigheden. In de breedste zin van het woord

kan leiderschap worden gedefinieerd als “het vermogen om anderen te betrekken bij een proces om een doel te bereiken binnen een groter systeem of omgeving” [R.Dilts 2001] (zie figuur 1). Een leider leidt of beïnvloedt een medewerker of een groep van medewerkers teneinde een resultaat te bereiken binnen een bepaalde context van een organisatie. Leiderschap is hecht verweven met het motiveren en beïnvloeden van anderen. Echter, leiderschap als alleen een set van vaardigheden met als doel het beïnvloeden en motiveren van anderen is niet waar de toegevoegde waarde voor een organisatie in zit. Er zijn voldoende programma’s die trachten de ‘happy few’ om te turnen in ‘Leiders’, in de hoop dat deze investering zich in meer of mindere mate terugbetaalt. Het inzetten van een leiderschapstraject moet een doel dienen. Leiderschap moet ervoor zorgen dat er binnen de organisatie een uniforme notie bestaat over de te bereiken doelen in relatie tot het grotere systeem (omgeving, markt), dat hieraan leiding wordt gegeven en dat hiervoor een gunstig milieu bestaat binnen

Visie uitdragen Systeem

Leider/Zelf

Doelen

Voorbeeld functie

Resultaten bereiken

Anderen Stimuleren Team samenwerking Figuur 1 Een Leider betrekt anderen bij het realiseren van doelstellingen in een systeem

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Leiderschap Technische competentie en expertise

Verbeterde resultaten

377

Figuur 2 Leiderschap voegt waarde toe aan kerncompetenties management

de organisatie. Leiderschap dient daarvoor binnen de organisatie de conditie zodanig te maken dat elke medewerker van de organisatie betrokken is bij het bereiken van die doelen. Leiderschap is één van de negen onderdelen van het INK-managementmodel en heeft derhalve ook een directe relatie met kwaliteitsdenken. Leiderschap is namelijk een vereiste om continue verbetering na te streven, waarbij de begrippen gedrag, acties en stimuleren centraal staan. De term ‘leiderschap’ geeft aan dat dit gedrag en deze acties dienen te worden uitgedragen door de leiding (lees management). Leiderschap versus management De termen management en leiderschap lopen soms door elkaar heen, echter hebben beide begrippen een andere inhoud. Management kan worden gedefinieerd als “het gedaan krijgen van zaken door anderen”. Leiderschap daarentegen, kan worden getypeerd als ”andere mensen zaken laten willen doen” [Dilts,R 2001] Leiderschap is dus hecht verweven met het motiveren en beïnvloeden van anderen. De manager is bezig met beheren en besturen, bezig met de dagelijkse gang van zaken. De leider daarentegen legt zich toe op het richting geven aan de organisatie, en is derhalve meer toekomstgericht en mensgericht bezig. Excellente organisaties vormen zich rond een aantrekkelijke visie, die gedeeld wordt door alle medewerkers van een organisatie. In deze organisaties, waar de doelstellingen

van het individu en die van de organisatie in lijn zijn gebracht, zijn Leiders geen ‘bazen’ of ‘chefs’ maar leiders, die een appellerende visie hebben en in staat zijn een ander voor deze visie te enthousiasmeren en te winnen. Met andere woorden, ze zijn in staat “om een wereld te creëren waar mensen deel van uit willen maken” [Dilts,R,2001] Dit soort leiderschap vraagt speciale vaardigheden en ‘know how’ om visie op een succesvolle manier om te zetten in daden. Wanneer men leiderschap op deze manier beschouwt, kan het worden gezien als een unieke set van vaardigheden die andere competenties en expertise completeert. Vanuit dit perspectief bieden leiderschapsvaardigheden toegevoegde waarde aan de fundamentele managementvaardigheden en -kennis. Met andere woorden, het versterken van leiderschapskwaliteiten bij managers kan elke manager helpen om zijn of haar capaciteiten op resultaten te bereiken en persoonlijke of organisatiedoelstellingen te behalen. In tegenstelling tot invloed door macht, is leiderschap het resultaat van invloed die wordt ontleend aan competentie, congruentie en integriteit. Het omvat het managen van relaties, omgang en communicatie in een organisatie, netwerk of sociaal systeem om een bevredigende toekomst te realiseren. Leiderschap gaat over het effectief integreren van professionele kennis, gedragsvaardigheden en persoonlijke kwaliteiten, die in lijn zijn met of zich richten naar het behalen van de organisatiedoelstellingen.

5


Fase I: Activiteitgeoriënteerd

378

Iedereen streeft er in deze fase naar zijn eigen werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen. Fase II: Procesgeoriënteerd Het primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatieindicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen Fase III: Systeemgeoriënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. De Plan – Do – Check - Act - cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Focus op de klant is leidend voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase IV: Ketengeoriënteerd Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase V: Excelleren en transformeren In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van een langetermijnvisie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten.

Leiderschap en volwassenheidsfasen Het INK-management model onderkent vijf fasen van volwassenheid (zie bovenstaande tabel) van een organisatie. Leren excelleren is een lange weg die stapsgewijs doorlopen wordt om uiteindelijk een excellente onderneming te worden. Fase I Activiteit-/ productgericht, kenmerken: • vakmanschap • operationeel leidinggeven • kwaliteitsbewaking door eindcontroles • hiërarchie • functioneel • top-down communicatie

De overgang tussen de verschillende fasen gaat niet zonder slag of stoot. De vijf stadia van ontwikkeling zijn opeenvolgend; tevens zijn hierbij de onderscheidende trefwoorden aangegeven (zie onderstaande tabel).

Fase II Procesgericht, kenmerken:

Fase III Systeemgericht, kenmerken:

Fase IV Ketengericht, kenmerken:

• hoofdprocessen • normen en criteria • kwaliteit in het proces inbouwen • meten is weten • procesbesturing • efficiency verbeteren • verschuiving naar horizontale communicatie in het primaire proces

• systeem • indicator • target • empowerment • coachend leidinggeven • klantgerichtheid • horizontale communicatie

• co-makership • ketenintegratie • win-win-situatie met klanten en leverancier • als keten concurreren • wederzijds vertrouwen • gericht op de eindconsument • communicatieprocessen binnen de keten

Fase V Maatschappij verbonden, kenmerken: • maatschappelijke verantwoordelijkheid • visie • proactief • vooroplopen • milieu • schaarste • zelfontplooiing • communicatie als dialoog met de samenleving



Leiderschap is één van de aandachtsgebieden waaraan aandacht geschonken moet worden om te komen tot een hogere fase van volwassenheid. Empowerment, coachend leiderschap, visie, proactief en vooroplopen zijn elementen die leiderschap kenmerken. Leiderschap en cultuur Cultuur is een aspect dat door velen wordt genoemd en door weinigen wordt begrepen. Iedereen heeft een mening over wat het zou zijn, slechts enkelen in de wereld van IT zijn bewust van de magnitude van cultuur. Een cultuur die aspecten kent die niet ondersteunend zijn aan de gewenste verandering maakt deze verandering onmogelijk. Leiderschap gaat over het reflecteren op de cultuuraspecten en het bezitten van de vaardigheden die nodig zijn om een cultuur positief te beïnvloeden. In de huidige IT-omgeving kan worden gesteld dat veranderen de norm is. Dit vereist een cultuur die ondersteunend is aan de dynamiek die constante aanpassing aan een veranderende omgeving en technologie met zich meebrengt. Deze cultuur noemen we gemakshalve een ‘leiderschapscultuur’. Dit betekent dat leiderschap niet alleen is voorbehouden aan het management, maar dat iedereen binnen de IT-organisatie de kwaliteiten bezit die nodig is om zijn of haar rol in het totaal vorm te geven conform de doelstellingen die de organisatie zich stelt. Om op deze wijze naar een volgende fase te groeien en de cultuur positief te beïnvloeden wordt een proces gebruikt dat uitgaat van het goede in de organisatie en dat succesvolle vaardigheden overdraagbaar maakt.

VERANDEREN DOOR LEIDERSCHAPSONTWIKKELING Success factor modeling™ Het proces dat aan de basis ligt van de interventie wordt Succesfactor Modeling™ (SFM) genoemd. Dit proces is ontwikkeld door de Gebr. Dilts van Isvor Dilts Leadership Systems (IDLS). Succesfactor Modeling™ is ontwikkeld als een methode om de kritische

succesfactoren voor verandering - groei en ontwikkeling - te identificeren en over te dragen, teneinde organisaties voor te bereiden op het zien, creëren, en benutten van kansen. De methode is gebaseerd op een aantal principes en kenmerken die zijn toegespitst op ‘business practices’ en ‘gedragsvaardigheden’ van succesvolle organisaties, teams en individuen. De methode bestaat uit de volgende stappen: 1. Modelleren van het gedrag. 2. Samenstellen van een model. 3. Ontwerpen van de interventie. Gedragsmodellering Gedragsmodellering omvat het observeren en ‘mappen’ van de mentale en fysieke sleutelprocessen die ten grondslag liggen aan buitengewone prestaties. De bedoeling van gedragsmodellering is om essentiële elementen van denken en doen van een individu of groep te identificeren die tot een bevredigend resultaat leiden. Het is een proces waarbij complexe interacties of prestaties in kleine, herhaalbare stukken worden gebroken. Het resultaat hiervan is een pragmatische map of model van het gedrag, dat gebruikt of herhaald kan worden door iemand die gemotiveerd is om dat te doen. Het doel is niet om de ‘goede’ map van de werkelijkheid of ‘enige’ waarheid van het denken van een persoon of groep over te nemen, maar om een instrumenteel model te hebben waarmee we de bruikbare strategieën doelgericht kunnen toepassen in een situatie.

379

5

Niveaus van modelleren Het creëren van een effectief model van specifiek gedrag of een specifieke ervaring omvat meer dan een model voor imitatie. Afhankelijk van de doelstelling voor het modelleren, kunnen er meerdere niveaus van informatie noodzakelijk zijn om de gewenste prestatie of toepassing te bereiken. SFM™ neemt de volgende logische niveaus in aanmerking:


Omgeving

Gedrag 380

Bekwaamheden/vaardigheden

Overtuigingen en waarden

Identiteit Visie en Zingeving

Omgevingsfactoren stellen de externe beperkingen of mogelijkheden vast die organisaties en individuen dienen te herkennen en waarnaar ze dienen te handelen. Het omvat het Waar en Wanneer van succes. Gedragsfactoren zijn de specifieke acties die genomen moeten worden om succes te bereiken. Ze zeggen Wat specifiek moet worden gedaan om succesvol te zijn. Bekwaamheden zijn gerelateerd aan de mentale mappen, plannen of strategieën die tot een succes leiden. Bekwaamheden leiden tot Hoe acties worden geselecteerd en gemonitored. Overtuigingen en waarden leveren de bevestiging die specifieke bekwaamheden en acties ondersteunen of belemmeren. Ze zijn gerelateerd aan Waarom een bepaald pad is gekozen en aan de diepere motivaties waarom mensen iets doen of doorzetten. Identiteitsfactoren omvatten de waarneming van de eigen rol of missie. Deze factoren bepalen Wie de groep of persoon percipieert te zijn. Visie en zingeving omvatten het beeld dat een groep of persoon heeft van het grotere systeem waar ze doel van uitmaakt. Deze factoren relateren aan het Voor wie of Voor wat een zekere actie of pad wordt gekozen.

ISVOR Dilts leiderschapsmodel Het IDLS Leiderschapsmodel is een model dat is ontwikkeld binnen de FIAT groep en sinds de 90-er jaren wordt gebruikt binnen de FIAT groep. Het model is gebaseerd op de leiderschapskwaliteiten van een aantal internatonale topmanagers van grote multinationals. Het model gaat uit van het principe, dat leiderschap is aan te leren, zowel op individueel als op organisatorisch niveau. Het doel van het model is het behalen van organisatorische doelstellingen en de componenten van het model zijn ‘Acties’, ‘Persoonlijke kwaliteiten’ en ‘Gedragsindicatoren’. Doelen van Leiderschap In een excellente organisatie is het vermogen van leiderschap gericht op het nastreven van vier fundamentele doelstellingen: • Het stimuleren van verandering. Verandering, aanpassing is het primaire kenmerk van alle succesvolle systemen. Vanuit de praktijk lijkt het dat de enige constante in een dynamisch systeem verandering is. Verandering en het vermogen om veranderingen te beheersen is noodzakelijk voor zowel overleven als groei. Verandering kan een knelpunt zijn of een

hulpbron, afhankelijk van de impact van de verandering op het systeem. Te weinig verandering leidt tot rigiditeit en stagnatie. Te veel verandering creëert chaos en onduidelijkheid. Effectieve aanpassing en evolutie zijn een resultaat van het balanceren tussen verandering en stabiliteit. • Het behalen van resultaten. Een gezegde is: “Leiders communiceren met andere leiders door hun prestaties” [Dilts, 2002]. Leiderschap is niet zozeer de autoriteit op basis van een formele positie als wel de autoriteit op basis van vermogen: macht is een deel van de persoonlijkheid van een persoon en wordt niet verkregen door omgevingsfactoren. Het behalen van resultaten komt vanuit persoonlijke vastberadenheid en het vermogen om anderen effectief te beïnvloeden. • Het ontwikkelen van mensen. Het ontwikkelen van mensen is het vermogen om in een team samenwerking aan te moedigen. Het is het resultaat van coachen en aanmoedigen van individueel potentieel door verantwoording te nemen voor de ontwikkeling van deze competenties en kwaliteiten om uiteindelijk het ongebruikte potentieel aan te wenden. Het ont-



wikkelen van mensen betekent ook dat ze niet als (Full Time Equivalents) FTE’s of ‘Human Resources’ worden beschouwd. Het ontwikkelen van mensen vloeit voort uit de kwaliteit om te kunnen inspireren, motiveren en delen. • Het realiseren van waarden. In een organisatie vormen waarden een soort van niet-fysiek kader dat elke interactie tussen mensen binnen een systeem omvat. Waarden en hieraan gekoppelde overtuigingen bepalen hoe gebeurtenissen worden geïnterpreteerd en hoe hier betekenis aan gegeven wordt. In dit opzicht zijn ze de sleutel tot cultuur en motivatie. Gedeelde waarden en overtuigingen zijn de lijm die een effectief team of een effectieve organisatie bij elkaar houdt. Conflicten rondom waarden zijn de bron van disharmonie en onenigheid. De realisatie van waarden komt voort uit het vermogen om eenduidig op te treden, een

voorbeeld te zijn, consistent te zijn en anderen aanmoedigen om hetzelfde te doen. Het ISVOR Dilts model kan worden geïllustreerd door figuur 3, die de relatie illustreert tussen de vier leiderschapsacties, de acht kernkwaliteiten van leiderschap en de organisatorische resultaten die ze tezamen produceren.

381

Leiderschapsacties Het IDLS model gaat er vanuit dat de essentiële organisatorische doelstellingen zoals die hiervoor zijn besproken worden gestimuleerd door een specifieke combinatie van leiderschapsvaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. Volgens het model kunnen basismanagementvaardigheden enorm worden vergroot door ze te verbinden met 4 primaire acties of processen van leiderschap, stretching, empowerment, sharing en coachen.

RESULTS

Achievement

Determination

CHANGE

5

Generosity

Stretching

Empowering

Sharing

Coaching

Vision

Motivation

Openness

PEOPLE

Example

Consistency

VALUES

Figuur 3 ISVOR Dilts leiderschapsmodel


Deze vier leiderschapsacties breiden ondersteunen en breiden de kerncompetenties van de leider uit. 382

Stretching Stretching staat voor het vermogen om iemand te confronteren met zijn gewoontes en risico’s te nemen met als doelstelling innoveren en experimenteren. Dit, om veranderingen die zich aandienen door externe stimuli uiteindelijk te internaliseren, zich eigen te maken. Stretching staat ook voor de kwaliteit om uitdagende situaties te creëren, situaties aantrekkelijk te maken, de lat hoger te leggen, de grens te verleggen, met als doel het geleidelijk verbeteren van de prestaties, het gericht zijn op uitmuntendheid, het realiseren van continue verbetering. Stretching is noodzakelijk om veranderingen te stimuleren en resultaten te bereiken. Empowering Empowering is het vermogen om de expressie van individuele potentie te stimuleren (toekennen van autonomie, aannemen van verantwoordelijkheid en aanwenden van invloed) om te komen tot een effectiever organisatorisch gedrag. Empowerment vereist de capaciteit om voorwaarden te faciliteren waarin mensen zich beter kunnen uitdrukken, de waarde van hun werk kunnen herkennen en gestimuleerd worden in hun persoonlijke en professionele groei en zelfbeeld. Empowering is noodzakelijk om resultaten te behalen en mensen te ontwikkelen. Coachen Coachen heeft betrekking op het vermogen om een gids en een trainer te zijn. Het is het kennen van een team en het team helpen te groeien door een bewaakte ontwikkeling die integratie en samenhang stimuleert. Coachen gaat over het stimuleren van continue ontwikkeling, door te voorzien in momenten van instructie waarin zowel de positieve als de negatieve ervaringen worden geëvalueerd. Coachen is gebaseerd op de kwaliteit om mensen te respecteren, aandachtig en bereidwillig te luisteren. Het vereist de erkenning van individueel potentieel

en het nemen van verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van (waardevolle, ongebruikte) competenties. Het heeft ook betrekking op persoonlijk communiceren, inachtneming van de emoties van anderen en op het bieden van steun in tijden van onzekerheid. Coachen is essentieel om mensen te ontwikkelen en waarden te realiseren. Sharing Sharing heeft te maken met het vermogen om informatie en knowhow uit te wisselen, om kennis te verspreiden en dialoog te stimuleren. Sharing is ook het vermogen om de bedrijfsvisie, waarden en doelstellingen te vertalen naar de eigen situatie, en om consensus te bereiken over de doelstellingen en resultaten. Het betreft de kwaliteit om mensen te betrekken bij de doelstellingen, ze te betrekken bij bijeenkomsten waar ideeën en informatie wordt uitgewisseld, om op die manier echte medewerking te bereiken. Sharing is nodig om waarden te realiseren en verandering te stimuleren. Persoonlijke kwaliteiten van effectief leiderschap Om inhoudelijke kennis en managementvaardigheden in combinatie met de vier leiderschapsacties tot uitdrukking te laten komen in organisatorische resultaten, dienen er persoonlijke kwaliteiten versterkt te worden. Zonder deze kwaliteiten geen actie. Als de vier leiderschapsacties te maken hebben met wat de manager doet om leiderschap te betrachten, hebben leiderschapskwaliteiten te maken met wat de manager heeft. Anders gezegd: leiderschapsacties definiëren wat managers doen, leiderschapskwaliteiten definiëren hoe ze het doen. Volgens IDLS zijn er acht leiderschapskwaliteiten. Effectieve leiders geven invulling aan de vier acties van leiderschap door het benadrukken van de prestaties met vastbeslotenheid , visie, openheid, consistentie, motivatie en edelmoedigheid, en zijn een goed voorbeeld.



Achievement (Prestatie)

Determination (Vastbeslotenheid)

Vision (Visie)

Openness (Openheid)

Consistency (Consistentie)

Example (Voorbeeld)

Motivation (Motivatie)

Generosity (Edelmoedig)

(Bron: Dilts, 2001)

Het richten van je acties op resultaat, het in hoge mate betrokken zijn bij de taak. Concreet en efficiënt werken, gericht zijn op excellente doelen. Achievement brengt de acties stretching en empowering bij elkaar en focust op het behalen van resultaten. Het snel en tijdig nemen van beslissingen. Het nemen van risico’s en het proberen van nieuwe oplossingen. Het tot uitdrukking laten komen van veiligheid, resoluutheid en emotionele betrokkenheid met de wil om er ‘helemaal voor te gaan’. De kwaliteit van vastbeslotenheid is essentieel voor stretching. Het stellen van en gefocust blijven op een langetermijndoel. Verder kijken dan vandaag. Het voorstellen van toekomstige scenario’s en duidelijk definiëren van ambities, het adopteren van langetermijnplannen en een holistische kijk. Visie integreert stretching en sharing ten dienste van het stimuleren van verandering. Communiceren teneinde te delen. Nieuwsgierig en open staan voor nieuwe ideeën. Vertrouwen hebben in anderen en het opbouwen van wederzijds vertrouwen en waardering. Openness is de kernkwaliteit voor sharing. Woorden in daden omzetten (doen wat je zegt). Consistency brengt de acties sharing en coaching bij elkaar en focust op het neerzetten van waarden in een organisatie. Wees een geloofwaardig en vertrouwenwekkend referentiepunt voor anderen, m.a.w een voorbeeld om te volgen. Het vermogen hebben om suggesties aan te dragen en voor te doen hoe er te leren valt van een opgedane ervaring. Een voorbeeld zijn heeft te maken met congruentie tussen boodschapper en boodschap. Example is een essentiële kwaliteit voor coachen. De investering van energie en actie. Het verlangen om te doen, er te zijn en jezelf in te zetten; de wil om jezelf erop toe te leggen een klus met passie te klaren. Motivation, ondersteund door empowering en coachen is de essentiële kwaliteit voor de ontwikkeling van mensen. Het inzetten van tijd en persoonlijke betrokkenheid om bij te dragen aan de herkenning, erkenning en ontwikkeling van ieders potentieel. Het op onbaatzuchtige wijze stimuleren van persoonlijke doelstellingen van de ander, gebaseerd op vertrouwen. Generosity is de primaire kwaliteit die nodig is voor empowering.

383

5


384

Leren Leiden door te leiden Leiderschap is een actief proces en de vaardigheden die daarbij horen, zijn het best te leren door het uitvoeren van een leiderschapsactiviteit. Een goede manier is om leiderschap te koppelen aan een veranderingstraject. Deze manier van projectgebaseerd leren staat bekend als een leerproces met ‘dubbele lus’. Een lus is gericht op het leiden van de verandering, de andere lus heeft een focus op het leren van leiderschap.

Hoe

Elke fase van het veranderingsproces heeft behoefte aan meer nadruk op specifieke leiderschapsacties en kwaliteiten om succesvol te kunnen worden afgerond. Een voorbeeld is het vormen van een leidende coalitie, waarbij een team met voldoende macht wordt samengesteld om als team leiding te geven aan de verandering. Empowerment omvat het koppelen van mensen aan resultaten en is zodoende noodzakelijk voor het creëren van dat team. Stretching omvat het koppelen van veranderingen aan resultaten en is dus noodzakelijk om een visie en strategie te ontwikkelen.

Leiderschap Leren CASE “CENTRALISATIE BIJ DE NHB”

Leiden van veranderingen Wat Projectgebaseerd leren omvat het beschouwen van een project vanuit het perspectief van leiderschap. Het bestaat uit het definiëren van een project vanuit een leiderschapsperspectief en een beoordeling van de leiderschapsbehoeftes van een project. Het doel hiervan is om managers te faciliteren in het ontwikkelen van de kennis, gedragsvaardigheden en persoonlijke kwaliteiten die noodzakelijk zijn om een verandering te beheersen zoals een outsourcing-project of de invoering van een nieuwe werkwijze (ITIL, CMM) Het proces is gestructureerd rondom de acht fasen van organisatietransformatie (Kotter, 1996): 1. Urgentiebesef vestigen. 2. De leidende coalitie vormen. 3. Een visie en strategie ontwikkelen. 4. De veranderingsvisie communiceren. 5. Draagvlak creëren. 6. Kortetermijnsuccessen genereren. 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen. 8. Nieuwe benaderingen in de organisatie verankeren.

Als case nemen we een verandering bij de Nederlandse Handel Bank (NHB), een financiële instelling in Nederland. Piet Janssen, hoofd van de beheerafdeling binnen het automatiseringsbedrijf, had besloten dat de drie subafdelingen van de beheerafdeling samengevoegd dienden te worden. Met deze organisatieverandering werden de volgende verbeteringen beoogd: • Verbetering van de effectiviteit door het concentreren van de aanwezige kennis. • Verhoogde efficiëntie, door het uniformeren van de werkwijzen. Hierdoor zou er minder hoeven worden afgestemd en zou er dus meer tijd zijn om zaken uit te voeren die nu bleven liggen, zoals productontwikkeling en een aantal tactische procesactiviteiten. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan onderzoek naar nieuwe technologieën en trendanalyses in het kader van capaciteitsbeheer. Om de gewenste verandering door te voeren had Piet Janssen een externe consultant gevraagd om hem te helpen een plan van aanpak op te stellen. In het plan van aanpak werden twee sporen onderscheiden: 1. het harde spoor (het Wat) en 2. het zachte spoor (het Hoe). In het ‘harde spoor’ stonden de procesbeschrijvingen centraal, met als resultaat een aange-



past afdelingshandboek waarin alle processen waren beschreven, tot in detail van werkinstructies. In het ‘zachte spoor’ stonden teambuilding en cultuurverandering centraal. De uitkomsten van dit spoor zijn minder tastbaar, maar niet minder essentieel. Heikel punt binnen het ‘zachte spoor’ was niet zozeer het cultuurverschil, maar het standpunt van de managers binnen de afdeling. Twee van de vijf leden van het managementteam stelden zich zeer kritisch op. Bij doorvragen bleken hier persoonlijke belangen aan ten grondslag te liggen. Beide managementteamleden verwachtten namelijk als volgende stap in het veranderproces: uitkleding van de afdeling door de uitnutting van de grootschaligheid met daaraan gekoppeld het omvormen van de afdeling in een specifiek kenniscentrum. Voor dit kenniscentrum zouden dan naar alle waarschijnlijkheid minder managers nodig zijn, met specifieke kennis en ervaring die zij (nog) niet hadden. Kortom: hun eigen positie zou op termijn in gevaar komen. Piet Janssen was een ervaren manager die al een tijd werkzaam was bij de organisatie. Hij had gezien dat het presteren van een organisatie afhankelijk was van de mensen en dat de structuur van de organisatie maar een aspect was. Verder was hij tot de overtuiging gekomen dat het continu veranderen van de

structuur van de organisatie een blijvend fenomeen was. Centraliseren en decentraliseren wisselde elkaar af in een golfbeweging en had een ongezonde invloed op de gemoedsrust van de medewerkers. Hij was dan ook bereid om eens een andere aanpak te proberen. In plaats van de verandering te beschouwen als een eenmalige interventie besloot hij om deze verandering als middel te gebruiken om zijn organisatie te leren omgaan met verandering. Het idee was geboren om een zogenaamde ‘dubbele lus’ leerervaring te creëren waardoor zijn medewerkers konden leren hoe ze met elkaar om moeten gaan bij ingrijpende veranderingen. Met behulp van een externe consultant werd een analyse uitgevoerd om vast te stellen wat de huidige situatie was. Deze analyse bestreek managementstijl en cultuur.

385

Uitdagingen Op basis van een aantal interviews werden de volgende uitdagingen voor de afdeling geconstateerd (zie onderstaande tabel):

5 Crisis modus

Cultuurconflicten Slachtoffer mentaliteit

Verloop Beperkt inzicht in eigen rol

De perceptie van het MT was dat ze in een crisismanagement modus zaten doordat de huidige cultuur en de toenemende verandering en ‘verzakelijking’ niet bij elkaar aansloten. De drie afdelingen hadden verschillende culturen, ingegeven door herkomst en de aard van de klanten. De medewerkers hadden een fatalistische mentaliteit ontwikkeld door hun perceptie: 1. De constante veranderingen, waarop ze geen invloed hadden. 2. De organisatie wordt een bureaucratie. Door de aanhoudende onvrede van de medewerkers was de kans groot dat er kennis en ervaring zou verdwijnen. Door de formalisering van de contacten en de grootte van de organisatie kon niet iedereen evengoed aangeven wat zijn bijdrage was in het grotere geheel.


Volwassenheid

386

De beheerafdeling dient als geheel te gaan acteren op volwassenheidsniveau 3. Geïntegreerde cultuur De diverse culturen binnen de afdeling zijn volledig geïntegreerd en functioneren naadloos en op een gezonde manier. High Performance leiderschap De managers zijn zeer gemotiveerd en opereren met een hoge prestatiegraad. Verbeterde product en service kwaliteit De afdeling heeft een hoge graad van product – en service kwaliteit. Virtueel teamwork

De managers en medewerkers zijn bekwaam in het werken in een team door het gebruik van nieuwe technieken en vaardigheden waarmee ze effectiever kunnen communiceren.

Gewenste situatie Vanuit de huidige situatie werden er op basis van de interviews een aantal doelstellingen geformuleerd voor de gewenste situatie die als het ware vorm gaven aan het ‘zachte spoor’: zie bovenstaande tabel. Toegepaste interventies bij NHB Succesfactor Modeling ™ De volgende stap bestond uit het modelleren van een Leiderschapsmodel. Er werd gekeken in de gehele organisatie naar: • Teams of afdelingen die functioneerden conform de specificaties van de gewenste situatie. In de organisatie werd gezocht naar een team dat functioneerde zoals de afdeling van de heer Janssen wilde dat zijn afdeling ging functioneren. Er werd een team gevonden dat in hoge mate voldeed aan het gewenste profiel. • Individuen die hierin een sleutelrol speelden. Een team wordt gevormd door individuen. Het geselecteerde team was gevormd rond en door een bevlogen manager die in staat was om elke medewerker een juiste, wisselende rol toe te bedelen. Deze manager was zodanig geïnspireerd dat hij als vanzelf de mensen om hem heen inspireerde en er de reden van was dat iedereen in het team als het ware boven zich zelf uitsteeg. Door de wijze waarop ze in hun dagelijkse werkzaamheden met problemen omgingen en bereid waren om van elkaar en anderen te leren ontstond er een succesvol team. Dit team leek precies op het team dat de heer Janssen wilde.

Proces van modelleren en gemodelleerde factoren De succesfactoren werden geanalyseerd en beschreven in acties, persoonlijke kwaliteiten en gedragsindicatoren en vervolgens in een begrijpelijk model weergegeven. Dit was de basis voor de ontwikkeling van een leerpad voor de gehele organisatie. Hieronder staan een aantal van de succesfactoren die zijn geanalyseerd en vertaald in (training)behoeftes en normeringen: 1. Feedback geven en ontvangen. Om te kunnen leren van elkaar is feedback op gedrag vereist. Op basis van de feedback kunnen verbeteringen in gang gezet worden. 2. Systemische coachingsvaardigheden (Logische niveaus coaching). Een goede beslissing kan genomen worden als de effecten op de omgeving van die beslissing van te voren worden beschouwd. Het succes van een besluit is uiteindelijk afhankelijk van de beperkingen en mogelijkheden die door de omgeving worden opgelegd of aangeboden. 3. Dialoog voeren. Een dialoog is erop gericht (on)mogelijkheden te onderzoeken en hierop te reflecteren. De kunst is om je eigen oordeel op te schorten tot je de diverse oordelen, standpunten en redeneringen naast elkaar kunt leggen. Dit leidt tot een beter uiteindelijk oordeel in relatie tot het doel dat bereikt moet worden.



4. Doel/middelenhiërarchie opstellen. Om hoofd en bijzaken te kunnen scheiden is het noodzakelijk om te kunnen bepalen welk middel welk doel ondersteunt. Uiteindelijk is iedereen een schakel in een groter geheel en dient men, om succesvol een bijdrage te kunnen leveren, te weten welk doel er door het handelen wordt nagestreefd. 5. Visie ontwikkelen. In een dynamische omgeving waarin weinig zaken duidelijk en uitgekristalliseerd zijn is het essentieel om de richting voor het handelen te bepalen. 6. Visie delen. Het delen van visie is iets wat breed uitgedragen moet worden en dus iets wat met anderen gebeurt. Dit vergt andere kwaliteiten en acties dan visie ontwikkelen. 7. Congruentie. Congruentie is de belangrijkste factor. Alle logische niveaus moeten uitgelijnd zijn anders zijn de boodschappen die worden uitgedragen of het gedrag dat zich manifesteert, niet in lijn. ‘Ja zeggen en Nee doen’ is hier een voorbeeld van. Om congruent te zijn, is het dus noodzakelijk om de logische niveaus in lijn te kunnen brengen.

Gedragsmodellering De effectiviteit van de mensen op de succesvolle afdeling komt tot uiting in het gedrag dat vertoond wordt. De wijze waarop met elkaar wordt gecommuniceerd, mondeling en non verbaal, de dingen die als belangrijk worden ervaren, de manier waarop de afdeling was ingericht, vormen de basis voor het modelleren van het effectieve gedrag. Door gedrag in relatie tot succesvolle acties (zoals onderhandelingen, probleemoplossen, elkaar stimuleren en motiveren) te observeren en te ontleden in vaardigheden en overtuigingen was het mogelijk om de essentiële bouwstenen terug te brengen tot een aantal succesfactoren en die vervolgens in een begrijpelijk model te vatten. De volgende tabel geeft aan hoe gedrag, vaardigheden, overtuigingen en succesfactoren zich met elkaar verhouden:

Gedrag

Vaardigheden

Met passie een toekomstbeeld scheppen voor medewerkers, collega’s en management, dat aanspreekt, hout snijdt en overtuigt door verbale en non verbale presentatie.

• Concept van visie in relatie tot de toekomst van de afdeling begrijpen • Analyseren van de componenten waar de visie uit bestaat en aan zou moeten voldoen • Observatie van de organisatie en de omgeving om de juiste accenten te kunnen onderkennen • Procedures volgen om de van visie tot boodschap te komen • Interactie met anderen om enerzijds informatie te krijgen en anderzijds te zien hoer de visie wordt ontvangen • Onderhouden van relatie om de boodschap te kunnen brengen op een manier die geaccepteerd wordt.

Overtuiging/ Criterium “Om te veranderen is het belangrijk dat iedereen doordrongen is van de urgentie”.

387

Succesfactor

5 Communiceren van een heldere visie aan de organisatie.


Omgeving

388

Gedrag

Bekwaamheden/vaardigheden

Overtuigingen en waarden

Identiteit

Visie en Zingeving

De partijen waar de afdeling mee te maken had waren duidelijk in kaart gebracht. Met het hogere management, de leveranciers en stafafdelingen waren heldere afspraken gemaakt en werd tijd gemaakt om de verwachtingen te managen. Op reguliere basis vond formeel en informeel overleg plaats. Successen werden gedeeld en problemen werden onderhands opgelost. Er werden informatieavonden gehouden en elke nieuwe medewerker werd voorgesteld aan de belangrijkste contacten van de zogenaamde stakeholders De best ontwikkelde vaardigheden waren toegespitst op zelfreflectie van zowel het team als het individu, het steeds hoger leggen van de lat, relationele vaardigheden en technische excellentie De successen hadden tot een overheersende overtuiging geleid: ‘Wij hebben een specialisme waar we goed in zijn en we hebben de andere partijen nodig om deze organisatie succesvol te maken’. Respect en weten wat je voor de nader kunt betekenen waren andere kernwaarden. De medewerkers van het team percipieerden zichzelf als een afdeling die het lot in eigen hand had, als medewerkers die proactief konden acteren doordat ze precies wisten wat ze inbrachten in het grotere geheel en die dus konden inspelen op snelle veranderingen. Het team voelde zich een belangrijke schakel in de organisatie, ze wisten dat ze een significante rol speelde in een bedrijf dat voorop liep in de toepassing van IT in de financiële wereld.

Niveaus van modelleren Zoals gezegd is excellentie waarneembaar door gedrag. Onder dit gedrag liggen een aantal niveaus. De bovenstaande figuur geeft weer hoe de logische niveaus er voor het effectieve team uitzagen. NHB Leiderschapsmodel Het resultaat van de inspanningen was een ‘eigen’ model waarin het goede van de afdeling was bewaard en waarin was geleerd van anderen. De implementatie moest leiden tot de realisatie van een cultuur die gedragen werd door de succesfactoren en dus tot de door P.Janssen gewenste situatie. Het model is weergegeven in figuur 4. Rollen Ten opzichte van het basis IDLS leiderschapsmodel zijn hier voor het begrip en herkenbaarheid de rollen Winnaar, Sponsor, Communicator en Coach gedefinieerd op basis van de bijbehorende acties en kwalitei-

ten in het kwadrant. De rollen hebben alle vier een andere doelstelling. • De winnaar heeft als primair doel het omzetten van externe impulsen in een strategie en concrete doelstellingen, om deze vervolgens te realiseren. • De communicator heeft als primair doel het veranderingsbereid krijgen van de organisatie. Het uitdragen van de visie, het benadrukken van de urgentie zijn de resultaten van deze rol. • De coach heeft als primair doel de zorg van de naaste medewerker, en faciliteert hierbij de aanpassing van de mensen aan de vernieuwde doelstellingen en werkomgeving. • De sponsor heeft als primair doel om de mensen de mogelijkheden te bieden voor die nieuwe uitdagingen en de voorwaarden te creëren die nodig zijn om de nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.



De rollen worden situationeel ingezet om de gewenste situatie te bereiken. Afhankelijk van de situatie, de status waar de medewerker, team of organisatie zich in bevindt, wordt de juiste rol aangenomen. Leiderschapacties Stretching Stretching manifesteert zich in de zowel wijze waarop de afdeling zichzelf heeft georganiseerd als waarop de medewerkers en managers met elkaar omgaan. Er zijn door de MT-leden een drietal maandelijkse conferenties georganiseerd waar alle medewerkers onder begeleiding van facilitators een transformatietraject, het Integratieplan, hebben gedefinieerd. De doelstellingen betroffen aspecten als individuele groei, klanttevredenheid en “Business Toegevoegde Waarde”. In de gesprekken en bijeenkomsten tijdens de reguliere taakuitvoering worden de mede-

werkers door elkaar constant uitgedaagd om hun doelen scherper te stellen en na te denken hoe het beter kan. Hierdoor werd de integratie van de drie afdelingen gestimuleerd en was er binnen 3 maanden een afdelingsidentiteit.

389

Empowering Ieder afdelingslid werd ingedeeld in een taakgroep die als doel één of meer actiepunten van het integratieplan had. Deze taakgroepen waren zorgvuldig samengesteld zodat alle kennis aanwezig was om de opdracht tot een goed einde te brengen. Verder waren de taakgroepen een afspiegeling van alle voormalige afdelingen. Deze teams kregen bevoegdheid om binnen een bepaalde bandbreedte beslissingen te nemen die van invloed waren op de gehele afdeling.

Resultaten

Winnaar

Sponsor

5

Verandering

Visie

Logische Niveau's

Communicator

Mensen

Motivatie

Coach

Waarden Figuur 4 NHB leiderschapsmodel


390

Coachen Een twintigtal mensen was geselecteerd om een coachopleiding te volgen. In de dagelijkse werkuitvoering wordt duidelijk dat een groot deel van de mensen het prettig vindt om een luisterend oor te hebben en te kunnen terugvallen op een coach. Sharing Een kennismanager heeft ervoor gezorgd dat er een structuur is om de opgedane kennis te borgen in processen en procedures. Deze is door IT-middelen ontsloten voor medewerkers, leveranciers en klanten. Een van de eisen aan de output van de teams was dat de informatie die ze hadden verzameld over zowel de inhoud als het proces overdraagbaar diende te zijn. Hier vloeiden Special Interest Groups uit voort, die cursussen en informatieavonden verzorgden om kennis te delen met de collega’s. Doordat de voorwaarden geschapen waren om eigen werk te mogen invullen, ontstond binnen de gestelde afdelingskaders een collectief bewustzijn dat de verbondenheid tussen de medewerkers verhoogde en bijdroeg aan het succes.

daagd om fictieve cases op te lossen. Tijdens het gehele traject hadden de leden van het managementteam op reguliere basis een afspraak met de leiderschapscoach. Het groepsleerpad Het groepsleerpad bestond uit een aantal sessies waaraan alle medewerkers deelnamen. In een tweedaagse workshop werd iedereen uitgenodigd de leiderschapsvaardigheden van het eigen model te oefenen. Hierdoor werd een gemeenschappelijke taal gevormd en een gedragskader waar iedereen ervaring mee heeft. Resultaat Het uiteindelijke resultaat van de toepassing van het leiderschapsmodel was een alerte organisatie die bestond uit medewerkers die door het leren van een aantal basisconcepten en vaardigheden bijdroegen aan een leiderschapscultuur. Dit stelde ze in staat om snel te anticiperen op externe en interne veranderingsimpulsen.

EPILOOG Het individuele leerpad Van de acties en persoonlijke kwaliteiten zijn oefeningen gemaakt die in een aantal tweedaagse seminars zijn uitgevoerd met de MTleden. Doelstelling hiervan was om de deelnemers te leren om de eigen gedragsindicatoren te laten ontwikkelen op basis van de acties en persoonlijke kwaliteiten. Dit was de eerste stap in het aanleren van nieuw leiderschap gedrag. De volgende stap was om dit gedrag te gaan toepassen in het dagelijkse leven. Dit vond plaats tijdens het ‘projectgebaseerde leren’, waarin naast de inhoudelijke voortgang van het project expliciet aandacht werd besteed aan de manier waarop leiderschap werd betracht. Dit geschiedde onder begeleiding van een trainer/coach die de projectbijeenkomsten faciliteerde. Het individuele leerpad werd vervolgens gecompleteerd door een e-learning omgeving met een ‘realtime’ simulatie waarin de leden van het managementteam konden reflecteren op de dagelijkse gang van zaken en werden uitge-

De kunst is om een verandering in gang te zetten die leidt tot een continue verbetering. De noodzaak voor deze verandering dient bij eenieder in het bedrijf geborgd te zijn. Dit wil zeggen dat de medewerkers gedrag, communicatieve vaardigheden en overtuigingen dienen te hebben die de voor een dergelijke organisatie noodzakelijke cultuur ondersteunen. Deze factoren dienen door de leider geïnitieerd en gefaciliteerd te worden om die bepaalde ‘cultuur-shift’ te bereiken. Door de doelstellingen van iedere medewerker binnen de organisatie in lijn te brengen met de organisatiedoelstellingen, worden heilige huisjes, eilandjes en eigenbelang in een groter kader geplaatst. De medewerkers worden in staat gesteld om de eigen doelstellingen – geheel in lijn met de organisatiedoelstellingen - na te streven. Elke medewerker dient doordrongen te zijn van zijn/haar belangrijke rol in het realiseren van een product of dienst voor de uiteindelijke



klant. Om dit resultaat te bereiken, is een adequaat leiderschap in de organisatie nodig. Op basis van modellering van gedrag van organisaties en haar medewerkers en het onderkennen van de diverse logische niveaus zoals omgeving, bekwaamheden, overtuigingen, identiteit en visie, ontstaat er een beeld waar de schoen van de organisatie knelt. Hierop kunnen dan adequate acties worden uitgezet, ook wel interventies genoemd. Met deze interventies kan ingespeeld worden op: snelle ontwikkelingen en toenemende mogelijkheden van IT voor bedrijfsprocessen (business IT alignment), toenemende complexiteit van de IT en integratie van IT met de bedrijfsprocessen, de vereiste flexibiliteit en time to market van nieuwe producten en positionering van IT als een volwaardige partner. Daarnaast is het mogelijk om het juiste leiderschap bij een bepaald volwassenheidsniveau van de organisatie te faciliteren en rekening te houden met de eisen die het gewenste volwassenheidsniveau stelt. Om adequaat te kunnen reageren op wijzigingen binnen en buiten de organisatie is leiderschap vereist. Dit leiderschap dient als hefboom voor de vereiste verandering. Zonder adequaat leiderschap worden veranderingen niet gestimuleerd, resultaten niet behaald, mensen niet ontwikkeld en waarden niet gerealiseerd. En dat is funest voor elke organisatie!

LITERATUUR • Dilts, R. How Good Leaders Manage the Economic Downturn, A Study by ISVOR DILTS, 2001. • Dilts, R. Consultant Certification, ISVOR Dilts, 2002. • Dilts, R. Developing World-Class Leaders in a Changing Global Economy, ISVOR Dilts, 2001. • Hemmen, L. van, A. de Jong. ‘Succes en faalfactoren bij Business IT alignment’. In: IT Beheer Jaarboek 2003, pag. 7-17, Ten hagen & Stam, 2003. • Kessels, Jos, Erik Boers en Pieter Mostert. Filosoferen in Organisaties, Boom, 2002. • Kotter, John. Leiderschap bij Verandering, Academic Service, 1997. • Tempelaars, A.H.M. Leiderschap, Op weg naar toekomstgericht ondernemen. Padvinder reeks, uitgegeven door INK, 2000. • Schein, E. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1996.

391

5



Leiderschap als hefboom voor verandering

Recommend Documents