ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2014
Bc. Kateřina Dlouhá
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
NÁVRH STRATEGICKÉHO MARKETINGOVÉHO PLÁNU FIRMY A U T O - C O L O R SPOL. S R. O.
Bc. Kateřina DLOUHÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Marie Hesková, CSc.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 23. května 2014
3
Děkuji paní doc. Ing. Marii Heskové, CSc. za odborné vedení diplomové práce, cenné rady, ochotu i věnovaný čas. Dále bych ráda poděkovala týmu společnosti AUTO – COLOR, zejména paní Ing. Heleně Stodůlkové a panu Ing. Jaroslavu Stodůlkovi za milé přijetí, poskytnuté materiály a náměty. V neposlední řadě patří poděkování mé rodině, která mi byla oporou po celou dobu studia.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
2
3
4
Teoretická východiska práce ......................................................................... 10 1.1
Charakteristika B2B trhů ......................................................................... 10
1.2
Strategické řízení firem ........................................................................... 12
1.3
Vybrané kapitoly strategického marketingu ............................................. 18
1.4
Marketingová situační analýza ................................................................ 21
1.5
Specifické metody situační analýzy ......................................................... 23
1.6
Marketingové cíle a strategie .................................................................. 29
Charakteristika společnosti a situační analýza .............................................. 33 2.1
Výrobkové portfolio.................................................................................. 33
2.2
Stručná historie společnosti .................................................................... 34
2.3
Plán marketingového výzkumu ............................................................... 35
2.4
Situační analýza ...................................................................................... 37
2.5
Analýza interního prostředí ..................................................................... 49
2.6
SWOT analýza ........................................................................................ 59
Primární marketingový výzkum ...................................................................... 64 3.1
Výzkum spokojenosti stávajících zákazníků společnosti A – C ............... 64
3.2
Výzkum povědomí o technologii lepení fasádních panelů ....................... 76
Návrh strategického marketingového plánu ................................................... 81 4.1
Executive summary ................................................................................. 81
4.2
Vize a mise společnosti ........................................................................... 82
4.3
Cíle společnosti A – C ............................................................................. 83
4.4
Korporátní strategie ................................................................................. 83
4.5
Podnikatelská strategie ........................................................................... 84
4.6
Marketingová strategie ............................................................................ 84
4.7
Aplikace taktických nástrojů marketingového mixu ................................. 85
4.8
Rozpočet ................................................................................................. 96
4.9
Kontrola ................................................................................................... 98
Závěr .................................................................................................................... 99
5
Seznam literatury ............................................................................................... 102 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................. 106 Seznam příloh .................................................................................................... 108
6
Seznam použitých zkratek a symbolů A–C
AUTO – COLOR spol. s r.o.
B2B
Business-to-Business (Vztahy mezi obchodními společnostmi)
B2C
Business-to-Customer (Vztahy společností se spotřebiteli)
ČNB
Česká národní banka
ČR
Česká republika
ČSÚ
Český statistický úřad
EFE
External Factors Evaluation (Hodnocení vnějších faktorů)
ERP
Enterprise Resource Planning (Podnikový informační systém)
EU
Evropská unie
HDP
Hrubý domácí produkt
HVLP
High volume, low pressure (Nízkotlaký, vysoko objemový)
IFE
Internal Factors Evaluation (Hodnocení vnitřních faktorů)
ISO
International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci)
NOZ
Nový občanský zákoník
ROA
Return on assets (Rentabilita aktiv)
RP
Reduced pressure (Středotlaký)
SBU
Strategic Business Unit (Strategická podnikatelská jednotka)
SDA
Svaz dovozců aut
VOC
Volatile organic compounds (Těkavé organické sloučeniny)
7
Úvod V současné době, kdy je většina trhů nasycena až přesycena, vítězí nad svou konkurencí vždy ta firma, která prokáže nejlepší schopnost odhadu budoucího vývoje trhu a která se změnám, jež vývoj přináší, dokáže rychle a především vhodně přizpůsobit. Pravidelné a co možná nejdetailnější analyzování trhů a zkoumání přání zákazníků je jedním ze základních prvků strategického řízení. Jedná se o proces, v rámci kterého jsou analyzovány marketingové příležitosti, zkoumány a následně voleny cílové trhy, definovány cíle a strategie, které jsou cestou pro dosažení vytyčených cílů. Problémem, jemuž čelí především malé firmy, bývá nedostatečná pozornost věnovaná právě aktivitám strategického řízení. Důsledkem zanedbávání této oblasti se může stát absence reakce na změny v prostředí, která vede ke ztrátě efektivity současné strategie a tím i ke ztrátě zákazníků. Přitom právě malé firmy mají díky své vyšší flexibilitě vyšší potenciál reagovat na změny trhu pohotověji a získat tak konkurenční výhodu nad svými soupeři. Přesto existuje mnoho firem, které nemají o strategickém řízení, resp. o strategickém marketingu dostatečné znalosti na to, aby dokázaly jeho možných přínosů využít. Tématem této diplomové práce je návrh strategického marketingového plánu. Ten bude
vycházet
z výsledků
několika
provedených
analýz
a výzkumů
využívajících primární i sekundární data. Celý postup práce sleduje jednotlivé kroky strategického marketingového plánování, čímž se může stát předlohou pro podniky, které se této oblasti dosud dostatečně nevěnovaly. Strategický marketingový plán je navržen pro firmu AUTO – COLOR, spol. s r.o., která se zabývá obchodní činností s přípravky určenými pro výrobu a opravu dopravních prostředků. Konkrétním cílem práce je provést situační analýzu a primární marketingový výzkum a následně na základě zjištěných poznatků navrhnout základní strategii a taktické nástroje marketingového mixu. Struktura práce je navržena tak, aby respektovala jednotlivé na sebe navazující aktivity při tvorbě marketingového plánu. Práce se skládá ze čtyř dílčích celků, přičemž první z nich se skládá výhradně z teoretických podkladů. Protože se firma AUTO – COLOR pohybuje na B2B trhu, je v úvodu této části věnován prostor pro vysvětlení principů fungování toho typu trhu a pro zdůraznění odlišností
8
od B2C trhů. Dále už se teoretické znalosti soustředí pouze na strategické marketingové plánování včetně nástrojů, které jsou vhodné pro analyzování jednotlivých oblastí trhu či vnitřního prostředí společnosti. Předmětem druhé kapitoly je situační analýza společnosti AUTO – COLOR zahrnující charakteristiku firmy, detailní analýzy interního i externího prostředí či analýzu současného portfolia, kterým firma disponuje. Za výstup celé kapitoly lze považovat SWOT analýzu, z níž vychází základní typ strategie, která je následně rozpracována v marketingovém plánu. Cílem třetí kapitoly je podpořit a doplnit data sekundárního charakteru získaná aplikováním nástrojů situační analýzy pomocí provedení primárního marketingového výzkumu. Výstupem práce je návrh strategického marketingového plánu, jenž zahrnuje stručné shrnutí zjištěných poznatků v samotném úvodu, následně návrh vize a mise
společnosti AUTO
–
COLOR.
Dále
plán
pokračuje
stanovením
korporátních, podnikatelských a marketingových strategií, které jsou detailněji aplikovány do podoby jednotlivých taktických nástrojů marketingového mixu. Součástí plánu je také rozpočet a návrh kontroly účinnosti.
9
1 Teoretická východiska práce Cílem této diplomové práce je navrhnout vhodný strategický marketingový plán pro malou obchodní firmu působící na B2B trhu. Z tohoto důvodu se teoretická část práce nejprve zaměřuje na stručnou charakteristiku B2B trhů, pozornost je věnována zejména odlišnostem od spotřebních trhů. Následně jsou řešeny vybrané problémy marketingového plánování a tvorby strategií.
1.1 Charakteristika B2B trhů Ačkoliv většina autorů marketingové literatury vnímá zákazníka jako konečného spotřebitele, pro účely této diplomové práce je třeba na zákazníky nahlížet jako ty, kteří výrobky nakupují za účelem následného použití k výrobě dalších výrobků nebo poskytnutí služby. Základní vlastnost, která je společná pro B2B a B2C trhy, je rozhodování zákazníků o koupi za účelem uspokojení svých potřeb (Ellis, 2011). Weitz a Wensley (2002) definují nakupování organizací jako rozhodovací proces, pomocí kterého organizace definují svou potřebu nákupu výrobků a služeb a zjišťují, vyhodnocují a volí mezi alternativními výrobky a dodavateli. Low a Blois (2002) upozorňují, že se firmy, které se pohybují na B2B trzích, musí vyrovnat s vysoce konkurenčním prostředím a komoditizací. Následkem komoditizace bývají snižující se marže prodávající firmy a slábnoucí věrnost kupujících firem v pozici zákazníků. Tento jev lze dle autorů překonat pouze tak, že firma své klíčové zákazníky přesvědčí o tom, že na daném trhu existují značné rozdíly a právě tato firma představuje pro zákazníka zcela jedinečné řešení a přínos, a proto má zákazník akceptovat zvýšené výdaje. Z toho plyne, že kritickým bodem B2B marketingu je vhodné odlišení se od konkurentů a komunikace této diferenciace zákazníkům. Firmy působící na B2B trhu se zabývají mnoha obdobnými oblastmi jako firmy na B2C trhu, mezi které patří především porozumění svým zákazníkům. Jedná se zejména o nalezení toho, co je pro zákazníka nejdůležitější a čemu přikládá nejvyšší hodnotu. Výzkum provedený Institute for the Study of Business Markets roku 2008 napříč několika velkými podniky působících na trhu organizací došel k závěru, že se podniky musí naučit čelit několika výzvám. Mezi ně patří detailní pochopení potřeb zákazníků pomocí nových metod, identifikace nových příležitostí pro vývoj firmy, zdokonalení metod řízení hodnoty, zavedení vhodných
10
ukazatelů marketingového úsilí, schopnost konkurence na globálních trzích, vypořádání se s komoditizací výrobků, přijetí marketingového konceptu a podpora propracovaných marketingových programů. Hlavní rozdíly od B2C trhů lze dle Kotlera a kolektivu (2007) hledat ve struktuře trhu a v poptávce, v povaze nákupní jednotky, v typech rozhodnutí a v samotném rozhodovacím procesu. Rozdíl ve struktuře trhu a poptávky spočívá především v tom, že firmy prodávající dalším firmám obvykle pracují s malým počtem velkých kupujících. S touto koncentrací kupní síly často souvisí i rostoucí strategický význam smluv. Na B2B trzích bývá také zřetelná geografická koncentrace. Poptávka firem je poptávkou odvozenou, což znamená, že je v konečném důsledku odvozená od poptávky spotřebitelů. Na mnoha B2B trzích se zejména v krátkém časovém horizontu projevuje neelastická poptávka. Za další specifikum se u poptávky na B2B trzích považuje vyšší fluktuace. Ta vyjadřuje fakt, že pokud se spotřebitelská poptávka zvýší jen o několik málo procent, může se poptávka firem zvýšit o mnohem více procent. Charakteristické prvky působení na B2B trhu lze hledat také v povaze nákupní jednotky. Prodávající firmy musí počítat s tím, že se na nákupu bude podílet několik profesionálních nákupčích či dokonce nákupní komise složená z mnoha odborníků. Z tohoto důvodu musí mít prodávající dokonalé znalosti o produktu a schopnost uzavírat obchody s profesionálními nákupčími. S povahou nákupní jednotky souvisí také složitější rozhodovací proces. V nákupech na trhu organizací se často točí obrovské sumy peněz, je třeba zvažovat mnoho ekonomických a technických hledisek a rozhodnutí musí být často chváleno na několika
úrovních
kupující
firmy.
V takovém
rozhodovacím
procesu
se projevuje vyšší formalizace, která vyžaduje detailní popisy produktů, vhodné objednávkové systémy či vícekriteriální porovnávání jednotlivých nabídek. To vše vede ke značné časové náročnosti. Kromě výše zmíněného platí, že na B2B trzích jsou prodávající a kupující firmy na sobě často více závislé. Není výjimkou, že prodávající firma přizpůsobuje svou nabídku dle potřeb několika klíčových zákazníků a snaží se o navázání dlouhodobých blízkých vztahů. V rámci udržování takových vztahů může prodávající firma pomáhat definovat a řešit problémy kupující firmy a různě podporovat provoz této firmy i po nákupu (Kotler a kol., 2007).
11
1.2 Strategické řízení firem Jakubíková (2008) považuje strategické řízení za dynamický proces, v rámci kterého jsou vytvářeny a implementovány záměry, které jsou zásadní pro rozvoj firmy. Uvádí také, že součástí strategického řízení firem jsou aktivity podporující soulad mezi posláním, dlouhodobými cíli a zdroji, které má k dispozici, a mezi firmou a prostředím, v němž se nachází. Mezi tyto aktivity lze zahrnout především formulaci vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a celkového portfolia. Kotler a Armstrong (2004) definují strategické řízení jako „proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z podnikových cílů a možností a zohledňuje měnící se marketingové příležitosti.“ Hlavním smyslem strategického řízení je podle autorů formulace poslání a zásadních firemních cílů, určení nejdůležitějších podnikatelských aktivit a následná koordinace dílčích strategií, prováděných na operativní úrovni. Ve
velkých
podnicích
je strategické
řízení
jednou
z funkcí
vrcholového
managementu, v malých podnicích zodpovídá za tyto činnosti zpravidla majitel. Mezi úlohy strategického řízení patří uskutečňovat důležitá strategická rozhodnutí, jako jsou například rozhodnutí o směru podnikání – jak velká má firma být, jaké výrobky bude nabízet a na kterých trzích je bude prodávat. Po zvážení těchto oblastí je třeba formulovat cíle, kterými bývají dosažení určitého zisku, podílu na trhu či image. Kromě těchto rozhodnutí patří do strategického řízení ještě rozhodování o úlohách dalších firemních funkcí, alokaci zdrojů nebo zavedení kontrolních
funkcí.
Všechna
strategická
rozhodnutí
mají
zásadní
vliv
na marketingovou činnost podniku (Jakubíková, 2008). Dle Tomka a Vávrové (2011) strategické řízení přispívá k dlouhodobé prosperitě firmy a to tak, že dochází k systematickému prověřování, zda budou trhy schopné zaručit odbytový úspěch, když na nich bude prostřednictvím daných produktů nabízeno řešení určitého problému. Následně je zvolen a analyzován potenciální trh, který se pro podnik zdá být zajímavý. Po zhodnocení konkurenční situace se blíže hodnotí alternativy a volí cílové skupiny. Vize Blažková (2007) popisuje vizi jako „obraz o budoucnosti firmy, tedy obraz o tom, jak se bude firma měnit a zlepšovat v budoucnosti.“ Dle Guinna, Kratochvíla a Matušíkové (2007) se jedná o předpověď na nadcházejících pět, popřípadě více 12
let. Vize určuje, jaké budou hlavní směry rozvoje podniku, složení a množství výroby, nabízené služby, vztahy k zákazníkům, postavení na trhu apod. Vize podniku je vždy orientována do budoucnosti a měla by sdělovat, v čem je a nadále bude firma jedinečná. Jakubíková (2008) nahlíží na misi jako na soubor jedinečných ideálů a priorit, které mají firmě zaručit úspěch v budoucnosti. Dále uvádí, že firmy musí vizi formulovat tak, aby byla srozumitelně komunikovatelná a realistická. Funkce vize plyne z faktu, že je společná pro všechny členy podniku a měla by tak koordinovat úsilí zaměstnanců stejným směrem. Již zmíněné definice mise lze ještě doplnit myšlenkou Warda (2011), který říká, že velkým přínosem formulované mise je fakt, že všichni lidé, kteří jsou nějakým způsobem s firmou v kontaktu (např. zaměstnanci, zákazníci, investoři, dodavatelé) díky misi pochopí cíl, kterého chce firma dosáhnout, přičemž tento cíl je shodný pro všechny. Příkladem vhodně definované vize může ta, kterou se prezentuje společnost Kofola: „Do roku 2017 chceme být československou jedničkou v gastru a impulsu, udržet postavení v retailu a nabídneme naše nápoje ve zdravější podobě. Stejně jako dosud budeme naše produkty vyrábět s co největší péčí a láskou“ (Kofola, 2013). Tato vize jasně vyjadřuje, kam chce společnost v budoucnosti směřovat – chce vyrábět zdravější produkty, a čeho chce dosáhnout
–
chce
se stát
československou
jedničkou
v dané
oblasti.
Na definování vize navazuje formulace mise podniku. Mise Poslání firmy, mise, komunikuje především smysl existence podniku. Mimo to může zahrnovat postavení vůči ostatním subjektům, rámce chování a uznávané hodnoty uvnitř organizace (Jakubíková, 2008). Dle Blažkové (2007) obsahuje mise základní funkci firmy v současnosti a lze ji měnit při provádění strategických změn, zatímco vize se zaměřuje do budoucnosti a k její změně dochází jen se zásadními změnami, jako jsou např. fúze, vstup na nové trhy nebo zavedení nového výrobku. Ward (2011) upozorňuje, že některé firmy dělají chybu, když poslání nepřikládají význam, formulují ho příliš obecně a nesnaží se najít a komunikovat unikátní vlastnosti a postavení ve společnosti. Následkem takového chování může dojít k tomu, že okolí firmy dostatečně neporozumí funkci firmy a vztahům k okolním subjektům. Jakubíková (2008) dále uvádí, že pro správné stanovení poslání je nutné respektovat historii podniku, přání vlastníků a managementu, faktory
13
vnějšího prostředí, alokaci zdrojů a schopnosti firmy. Například společnost Google definovala své poslání poměrně stručně, ale přesto výstižně jedinou větou: „Organizovat
informace
celého
světa
a učinit
je univerzálně
dostupnými
a užitečnými.“ Také společnost eBay vyjadřuje svou misi vhodným způsobem, a to následovně: „Na celosvětovém on-line tržišti vytváříme pro jednotlivé kupující a prodávající
příležitosti
k navázání
kontaktů.
Vytváříme
unikátní
webové
společenství, které umožňuje nakupovat, bavit se a poznávat obchodní partnery“ (Kotler, Keller, 2013). V rámci strategického řízení firem navazuje na vymezení vize a mise formulování strategických cílů. Firemní cíle Globální firemní cíle představují budoucí žádoucí výsledky a vycházejí především z definované mise podniku. Keřkovský a Vykypěl (2006) je definují následovně: „Cíle
podniku
jsou
žádoucí
stavy,
kterých
se podnik
snaží
dosáhnout
prostřednictvím své existence a svých činností.“ Obdobně definuje strategické cíle také
Jakubíková
(2008)
a dodává,
že cíle
jsou
měřitelné
odpovídajícími
kvalitativními nebo kvantitativními metodami. Firmy se běžně snaží dosáhnout více cílů, a proto by mezi nimi měla být stanovena jasná hierarchie. Globální firemní cíle jsou nadřazeny divizním cílům. Jeden cíl, vytváření zisku, mají všechny podniky společný, další cíle bývají individuální. Některé podniky chtějí získat dominantní postavení na trhu, jiné se mohou soustředit na růst kvality svých produktů,
rozšiřování
výrobkového
portfolia
nebo
například
na expanzi
na zahraniční trhy (Mallya, 2007). Strategie Pojem strategie lze chápat jako určitý postup, který za daných podmínek povede k dosažení definovaných cílů (Blažková, 2007). Také Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí, že strategie vyjadřuje základní představu o způsobu dosažení firemních cílů. Johnson a Scholes (1997) navrhují osm následujících vlastností strategie: Strategie směřuje do budoucnosti, zajišťuje podniku určitou konkurenční výhodu, předurčuje základní atributy podnikání (výrobkové portfolio, cílové trhy apod.), zajišťuje soulad mezi aktivitami podniku a jeho prostředím, respektuje klíčové zdroje a schopnosti firmy, určuje základní způsoby zacházení se zdroji, definuje
14
úkoly taktického a operativního řízení a také dbá na firemní hodnoty, očekávání stakeholderů a firemní kulturu. Typy firemních strategií Jak již bylo zmíněno, strategie udávají základní směry, kterými se má firma ubírat, a určují prostředky, díky kterým bude firma moct dosáhnout vytyčených cílů. Mallya (2007) uvádí, že je nutné rozlišovat strategie podnikatelské, podnikové (též korporátní nebo firemní), obchodní (business) a operační. Podnikatelské strategie se soustředí na firmu jako součást celého odvětví nebo trhu. Podnikové strategie se týkají vnitřku firmy a definují základní podnikatelská rozhodnutí, jako například, ve kterém oboru bude firma působit, jak bude nakládat se zdroji nebo jak bude řízena. Obchodní strategie představují strategie jednotlivých strategických podnikatelských jednotek podniku. Jakubíková (2008) doplňuje k těmto strategiím ještě marketingovou strategii. Ta prezentuje rozhodnutí firmy o tom, jak, kdy a kde bude ostatním podnikům konkurovat. Dle kritéria investičních cílů a záměrů lze strategie dělit na růstové, stabilizační (obranné), zvratové, útlumové (sklízení) a strategie na ukončení podnikání (Jakubíková, 2008). Růstová strategie je vhodná především pro firmy, jejíž produkty jsou na začátku životního cyklu. Firma v této situaci musí do výrobků více investovat a také počítat se zvýšeným rizikem. Jednotlivé růstové strategie jsou zpracovány v Ansoffově matici, která bude blíže popsána později. Stabilizační strategie používají podniky, které jsou se svou současnou situací spokojeny a přejí si udržet stávající podíl na trhu. Zvratové strategie mají za úkol zastavit úpadek podniku, tzn. zastavit klesající míru zisku, podíl na trhu či cenu akcií. Strategie sklízení uplatňují firmy na zralých trzích. Firmy snižují investice, zvyšují se krátkodobé finanční toky a očekávají postupné ukončení aktivit na daném trhu. Strategie na ukončení podnikání znamená prodej nebo likvidaci firmy (Kotler, Keller, 2013). 1.2.1 Proces strategického řízení Strategicky řídit podnik znamená provádět postupně celou řadu procesů. Samotnému stanovení strategie předchází strategická analýza, která má za úkol prozkoumat faktory vnitřního a vnější prostředí. Na základě provedení strategické analýzy je rozhodnuto o strategii, která je následně implementována. Později musí
15
být
kontrolováno,
zda
se plnění
strategie
daří
(Hanzelková,
Keřkovský,
Odehnalová, Vykypěl, 2009). Jakubíková (2008) uvádí, že se strategické řízení skládá z takových činností vedoucích pracovníků, jejichž výsledkem je stanovení cílů a postupu k jejich dosažení, realizace a kontrola. První část výše zmíněných aktivit spadá do oblasti plánování. Strategické plánování Proces, při kterém plány vznikají, lze považovat za stejně důležitý jako plány samotné. Podniky obvykle sestavují plány roční, dlouhodobé a strategické. Strategické plány vždy vychází z příležitostí, které vytváří měnící se prostředí. Kotler a Armstrong (2004) definují strategické plánování jako „proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z podnikových cílů a možností a zohledňuje měnící se marketingové příležitosti; podstatou je stanovení jasného poslání firmy, stanovení hlavních firemních cílů, určení nosných podnikatelských aktivit (firemního portfolia) a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení.“ Výsledkem strategického plánování je písemný dokument nazývaný strategický plán. Tento text specifikuje činnosti, které musí podnik uskutečnit, aby dosáhl kýžených cílů. Strategický plán pak může být konzultován jak mezi jednotlivými organizačními jednotkami podniku, tak s okolními skupinami, jako jsou odbory, dodavatelé či místními vlády (Jakubíková, 2008). Na strategické plánování navazuje vlastní implementace. Realizace Implementace strategie uvede záměry plánované na papíře do skutečnosti. Má-li být proces efektivní, je potřeba, aby vedoucí pracovníci podniku dokázali vytvořit vhodné klima podporující realizaci strategie. Mimo jiné je nutné motivovat zaměstnance, kteří se na implementaci podílejí, aby nabyli přesvědčení, že realizace plánu a dosažení vytyčených cílů je také v jejich vlastní prospěch (Keřkovský,
Vykypěl,
2006).
Také
dle
Kotlera
a Armstronga
(2004)
jde při implementaci strategie především o to, kdo, kdy, kde a jak naplánované kroky podnikne. Autoři dále uvádějí, že úspěch závisí i na tom, jak je firma schopná využít své lidské zdroje, jak vypadá její organizační struktura, jaká je firemní kultura a jak probíhá rozhodovací proces. Strategické řízení
16
je nekončící proces. Ve chvíli, kdy je strategie zavedena, je třeba dohlížet, zda jsou postupně plněny definované cíle. Kontrola Poslední krok procesu strategického řízení představuje kontrola. Jejím základem je vyhodnocování vykonávaných marketingových aktivit. Dle Kotlera a Armstronga (2004) se jedná o proces, kdy jsou vyhodnocovány dosahované výsledky při realizaci strategií a který umožňuje její úpravy, je-li to pro dosažení vytyčených cílů nutné. Dle Blažkové (2007) je vždy třeba zjistit příčiny odchylek mezi naplánovanými a skutečnými výsledky a přijmout taková opatření, která povedou ke snížení zjištěných odchylek. Kromě zkoumání dosažení marketingových cílů se kontrola zaměřuje i na účinnost strategie jako celku. Kotler a Armstrong (2004) rozlišují operativní a strategickou kontrolu. Operativní kontrola porovnává skutečné výsledky s plánem a zároveň by měla zkoumat ziskovost jednotlivých výrobků, trhů a distribučních cest. Protože marketingové plány mohou v některých případech rychle zastarat, měly by podniky periodicky provádět také strategickou kontrolu. Ta zkoumá, jak firemní strategie reaguje na aktuální obchodní příležitosti. Jako nástroj pro tento typ kontroly lze použít marketingový audit. 1.2.2 Vazba mezi strategickým řízením a strategickým marketingem Mezi strategickým řízením a strategickým marketingem lze hledat úzkou vazbu. Strategický
marketing
zajišťuje
podklady
pro strategická
rozhodnutí
tak,
že získává a analyzuje informace o trzích a konkurenci a také v neposlední řadě udává nároky na jednotlivé strategie. V současné době, kdy dochází ke globalizaci, turbulentnímu vývoji prostředí a silnému konkurenčnímu boji mezi podniky, je nutné věnovat se strategickému marketingovému řízení, jehož funkcí je dlouhodobé usměrňování aktivit podniku tak, aby byla naplňována stanovená mise a aby bylo dosahováno vytyčených cílů (Jakubíková, 2008). Smyslem marketingového řízení je ovlivňovat úroveň, načasování a strukturu poptávky tak, aby firma dosáhla svých cílů. Jedná se o oblast, která se stále vyvíjí, i tak se v dnešní době firmy odklání od mentality výrobku a prodeje k mentalitě strategického marketingu. Podniky by si měly uvědomovat, jak je podstatné,
17
aby strategická
orientace
podniku
intenzivně
mířila
přímo
k zákazníkovi,
jenž se stal středem pozornosti managementu (Jakubíková, 2008).
1.3 Vybrané kapitoly strategického marketingu Hned na úvod této kapitoly je vhodné definovat pojem strategický marketing, ačkoliv se názory jednotlivých autorů v publikacích mohou různit. Například Kern a Peterson (1993) zastávají názor, že není třeba rozlišovat pojmy marketing a strategický marketing. Svůj názor odůvodňují tak, že účelem marketingu je vytvářet dlouhodobé a vzájemně užitečné vazby mezi firmou a jejím okolí. Proto není možné, aby se manažeři orientovali jen na každodenní úkoly, naopak se musí soustředit do budoucna, což znamená, že se musí věnovat strategickému rozhodování. Oproti tomuto názoru Kotler, Wong, Saunders a Armstrong (2007) definují strategický marketing jako proces, který slaďuje silné stránky podniku s vybranými segmenty zákazníků, kterým může podnik sloužit. Tento proces má vliv na základní směr a budoucnost podniku, a proto je pro správné provedení tohoto
procesu
nutné
poznat
mikroprostředí,
makroprostředí
a orientovat
se v obsluhovaných trzích. Podle dalších autorů (např. Horákové, 2003) je strategický marketing jen jednou z vývojových fází marketingu. Strategické povahy je dle tohoto názoru dosaženo tehdy, když se při plánování aktivit podniku marketing zaměří na hledání skupin zákazníků a analýzu jejich potřeb. Z výše uvedených přístupů ke strategickému marketingu je zřejmé, že pojem sice není jednoznačně vymezen, nicméně lze určit jeho hlavní znaky. Všechny tyto znaky se zaměřují na budoucnost – budoucí zákazníky, potřeby, poptávku a aktivity podniku. Potřebám této diplomové práce však nejvíce vyhovuje definice dle Kotlera a kolektivu. 1.3.1 Strategické marketingové řízení Ve vysoce konkurenčním prostředí, kde většina firem v současnosti působí, vítězí firma, která dokáže odhadnout budoucí vývoj a vhodně na něj zareagovat dříve než ostatní. Porozumění trhům a zákazníkům je jedním ze základních prvků strategického řízení. Proto je pro podniky nezbytné se strategickému řízení věnovat. Strategické marketingové řízení definuje Jakubíková (2008) jako proces, který zahrnuje analýzu marketingových příležitostí, výzkumu a volby cílových trhů, 18
formulaci možných marketingových strategií, plánování marketingových programů, organizování marketingových aktivit a kontrolování marketingového úsilí. Smyslem tohoto procesu je vytváření směn, které uspokojí firmu i její zákazníky. Také Hanzelková,
Keřkovský,
že samotný
že firma
fakt,
Odehnalová
definovala
a Vykypěl
svou
strategii,
(2009)
připomínají,
ještě
neznamená,
že je strategicky řízena. Na rozdíl od Jakubíkové ale považují za klíčové části strategického formulaci
marketingového
a následnou
řízení
implementaci
strategickou strategie
marketingovou
a kontrolu,
jak
analýzu,
je strategie
realizována. V marketingové praxi se nikdy nejedná o jednorázový proces, ale naopak o nekončící, stále se opakující proces, při kterém se jednotlivé části mohou překrývat. 1.3.2 Marketingové strategické plánování Součástí strategického plánování v podniku je také marketingové strategické plánování, které se soustředí na práci s marketingovými proměnnými. Takovými proměnnými bývají nejčastěji tržní vývoj nebo podíl na trhu. Marketingové strategické plánování je jednou z nejsložitějších marketingových aktivit. Dle Tomka a Vávrové (2011) se jedná o systematické a promyšlené prosazování tržních a podnikových úkolů, které navazují na stanovené podnikové a marketingové cíle. Kotler, Wong, Saunders a Armstrong (2007) uvádějí, že podporuje strategické plánování podniku tak, že poskytuje podrobnější plány pro jednotlivé marketingové příležitosti. Marketingové plánování se skládá ze situační analýzy rozšířené o predikci vývoje prostředí, stanovení marketingových cílů, formulování příslušných marketingových strategií, definování marketingových programů, návrhu rozpočtů a kontroly výsledků (Jakubíková, 2008). 1.3.3 Fáze marketingového strategického plánování za výchozí
stav
marketingového
strategického
plánování
je považována
strategická situační analýza a prognóza vývoje prostředí. Vzhledem k důležitosti této fáze je situační analýze věnován prostor v následující kapitola, a proto není blíže charakterizována na tomto místě. Postup při formulování marketingového strategického plánu se zpravidla lehce liší v závislosti na oboru, ve kterém firma působí. i tak lze najít jistý univerzální postup (Fotr, Vacík, Souček, Špaček,
19
Hájek, 2012). Tito autoři uvádějí, že každý firemní plánovací proces vychází z návrhu plánu vycházejícího například z návrhů a připomínek jednotlivých útvarů, dále pak z přání vlastníků a podstatných informačních vstupů, jako jsou makroekonomické
a mikroekonomické
veličiny.
Dle
Donellyho,
Gibsona
a Ivanceviche (1997) vychází příprava strategického plánu z dostupných informací o prostředí, ve kterém firma působí, přičemž jsou tyto informace dále zpracovávány do rozhodnutí o poslání, cílech a strategiích. Na výchozí bod, kterým je, jak je zmíněno výše, podle většiny autorů situační analýza, navazují další kroky. Tím dalším je zvážení cílů a strategií jednotlivých podnikatelských oborů, přičemž formulace cílů úzce souvisejících s konkrétním oborem tvoří značnou část strategického marketingového plánování. V souvislosti s tím je vhodné rozhodnout o trendu, který by měly podnikatelské obory na trhu následovat. Při určení strategie subjektů trhu musí být zřejmé, zda bude pro jednotlivé segmenty výrobek-trh zvolena jednotná nebo diferencovaná strategie a zda se bude jednat o strategie ofenzivní či defenzivní. Po určení strategií je nutné provést jejich hodnocení na základě jejich konzistence, náročnosti a plnění funkce. Následujícím krokem je strategické rozpočtování, při kterém jsou zadané úkoly pro každou strategickou organizační jednotku vyjádřeny v peněžních jednotkách. Na rozpočtování pak navazuje implementace marketingových strategií, která předpokládá vybudování marketingově pojaté organizační struktury a přijetí strategie všemi zaměstnanci podniku. Celý proces je zakončen kontrolou. Kontrola může probíhat formou kontroly ročního plánu, rentability
produktů
a marketingových
činností,
efektivnosti
nebo
formou
strategické kontroly, při které se zkoumá, zda má zavedená strategie stále smysl (Jakubíková, 2008). 1.3.4 Strategický marketingový plán Zpracování strategického marketingového plánu je výstupem celého procesu marketingového strategického plánování. Marketingový plán je obecně jedním z nejzásadnějších dokumentů určených pro řízení firmy a je nadřazen finančnímu plánu, plánu výroby nebo personálnímu plánu. Marketingový plán vychází z celopodnikové strategie, respektuje vybranou obchodní a marketingovou politiku a navazuje na marketingový výzkum (Havlíček, Kašík, 2005). Blažková (2007) definuje marketingový plán jako psaný dokument, který shrnuje poznatky 20
marketingového plánování, je jasný, výstižný a disponuje zásadními informacemi. Dle Kotlera a Kellera (2013) musí každý marketingový plán obsahovat situační analýzu, stanovené marketingové cíle a strategie, plán marketingových opatření a způsob kontroly. Marketingový plán je zpracováván na dvou úrovních: strategické a taktické. Zatímco taktický marketingový plán se soustředí na konkrétní marketingové taktiky včetně charakteristik výrobků, rozhodnutí o cenách, formy distribuce apod., strategický marketingový plán určuje cílové trhy a pozici firmy, přičemž tyto fakta jsou výsledkem analýzy nejlepších tržních příležitostí (Kotler, Keller, 2013).
1.4 Marketingová situační analýza Strategické plánování hraje v podnicích důležitou roli i díky zvyšující se dynamice změn v okolí podniku a v podniku samotném. Tento fakt vyžaduje přechod od rigidního podnikového plánování k flexibilním metodám, které umožní rychlé reakce na měnící se podmínky. Plánování představuje systematický proces, počátkem tohoto procesu je analýza současné a budoucí situace firmy, jejího okolí trhu, na kterém působí – tedy situační analýza (Tomek, Vávrová, 2011). Jakubíková (2008) definuje situační analýzu jako všeobecnou metodu průzkumu složek a vlastností vnějšího prostředí, ve kterém podnik působí, a případně také takových složek, které nějakým způsobem ovlivňují jeho aktivity. Situační analýza dále obsahuje analýzu vnitřního prostředí podniku a jeho schopnosti vyvinout produkty, uvést je na trh, úspěšně prodávat apod. Také Zamazalová (2009) uvádí, že situační analýza je jedním z podstatných kroků při definování strategie firmy, protože před vlastní formulací je nutná důkladná znalost prostředí, ve kterém firma působí nebo v budoucnu působit chce. Pro analýzu tohoto prostředí je vhodným nástrojem právě situační analýza, jejímž smyslem je objektivní, systematické a pečlivé zkoumání okolí a vlastního prostředí podniku. Za cíl realizace analýzy je považováno nalezení vyhovujícího vztahu mezi příležitostmi, které nabízí vnější prostředí, a mezi schopnostmi a zdroji podniku. Obsah situační analýzy může být označen zkratkou 5C, která shrnuje pět následujících atributů: company, collaborators, customers, competitors a climate (Jakubíková, 2008).
21
Jakubíková (2008) dále uvádí, že se situační analýza zpravidla člení na tři části. Jedná se o část informační, porovnávací a rozhodovací. V rámci informační části se shromažďují a hodnotí potřebné informace, zahrnuty jsou především hodnocení vnějších faktorů (EFE, external factors evaluation), hodnocení vnitřních faktorů (IFE, internal factors evaluation) a matice konkurenčního profilu (CPM, competition profile matrix). V porovnávací části jsou vytvářeny možné strategie. Mezi nejpoužívanější metody patří matice SWOT, BCG a interní-externí matice. Při přistoupení k rozhodovací části se objektivně hodnotí možné strategie, přičemž pro hodnocení
lze
použít
matici
kvantitativního
strategického
plánování.
Na základě hodnocení jsou formulována doporučení k případným změnám. Analýza prostředí firmy Jak již bylo zmíněno výše, začíná marketingová situační analýza zpravidla analýzou prostředí, ve kterém podnik působí. Dle Kotlera, Wong, Saunderse a Armstronga (2007) prostředí podniku zahrnuje činitele a síly vně marketingu, které mají vliv na schopnost marketingového řízení dosáhnout úspěšných vztahů s cílovými zákazníky. Analýza vnitřního prostředí Analýza
vnitřního
prostředí
podniku
je dle
Lošťákové
(2005)
„analýzou
současných a budoucích zdrojů a schopností podniku.“ Tato analýza zkoumá například organizační strukturu, manažerské dovednosti, využívání finančních zdrojů, schopnost vývoje nových produktů apod. za hlavní cíl lze považovat identifikaci
silných
a slabých
stránek
podniku
v porovnání
s konkurenty.
Na základě této znalosti má být hodnocena schopnost podniku uspokojit přání cílových zákazníků a úspěšně působit na konkurenčním trhu. Jakubíková (2008) doporučuje ke zkoumání vnitřního prostředí metodu VRIO. Metoda VRIO se soustředí na fyzické, lidské, finanční a nehmotné zdroje firmy a hodnotí je dle kritérií value (hodnotnost), rareness (vzácnost), imitability (napodobitelnost) a organization (schopnost firmy zdroje využít). Marketingové prostředí pro firmu představuje jak příležitosti, tak hrozby. Protože je toto prostředí velmi dynamické, je pro úspěšný podnik podstatné, aby sledoval aktuální změny v prostředí a dokázal se jim přizpůsobit. Kotler a Armstrong (2004)
22
stejně jako většina dalších autorů člení marketingové prostředí na vnitřní a vnější prostředí, které lze dále členit na dvě složky: mikroprostředí a makroprostředí Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí se člení na mikroprostředí a makroprostředí. Mikroprostředí představuje
vnitrofiremní
prostředí,
spolupracující
podniky,
dodavatele,
konkurenci, charakter vybraného trhu a vztahy s veřejností. Jedná se o faktory, jež přímo ovlivňují schopnost podniku uspokojit přání zákazníků. Makroprostředí lze definovat jako soubor vnějších faktorů, které mají vliv na mikroprostředí. Za takové faktory se považují faktory demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní (Kotler, Armstrong, 2004). Jakubíková (2008) dodává, že na rozdíl od mikroprostředí zahrnuje makroprostředí vlivy, které firma svou činností buď ovlivnit vůbec nemůže, nebo může jen velmi obtížně a omezeně. Pro hodnocení makroprostředí doporučuje využít analýzu PEST, při které jsou zkoumány faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a technologické.
1.5 Specifické metody situační analýzy Pro provedení situační analýzy je nutné nejprve shromáždit velký objem informací z vnitřního i vnějšího prostředí podniku. Na sběr dat následně navazuje analýza, třídění a interpretace, díky které je možné získané informace prakticky využít. K interpretaci lze použít několik metod. Mezi ty nejčastěji používané patří analýzy portfolio matic a SWOT analýza, a proto jim bude věnována tato podkapitola. 1.5.1 Metody portfolio analýzy Kotler a Armstrong (2004) definují podnikatelské portfolio jako „soubor výrobků či dalších aktivit, které firma produkuje.“ Vhodné portfolio vychází ze silných stránek podniku při zohlednění prostředí, kterým je podnik obklopen. Obecně je za první
krok
analýzy
portfolia
považováno
definování
klíčových
podnikatelských aktivit. Divize, které mají tyto aktivity na starost, se nazývají strategické podnikatelské jednotky (SBUs, strategic business units). Jednotlivé strategické podnikatelské jednotky mají vlastní poslání a cíle a jsou nezávislé na dalších činnostech podniku jako celku. Za strategickou podnikatelskou jednotku lze kromě divize považovat také výrobkovou řadu v rámci divize nebo konkrétní výrobek či značku. Druhým krokem analýzy portfolia je zjištění ziskovosti 23
jednotlivých strategických podnikatelských jednotek včetně určení, jak budou jednotky dále finančně podporovány. Analýza
portfolia
a výnosnosti
slouží
jednotlivých
managementu výrobků.
Toto
podniku
k zhodnocení
posouzení
následně
postavení napomáhá
k rozhodnutí o vhodné struktuře portfolia, rozdělování finančních prostředků či tvorbě strategií. Může být také indikátorem pro podporu růstu výrobků na trhu nebo naopak pro stažení výrobku z trhu (Blažková, 2007). Mezi nejznámější metody analýzy portfolia patří matice BCG a GE. Portfolio matice BCG Metodu analýzy portfolia pomocí matice jako první vyvinula Boston Consulting Group
na základě
myšlenky,
že výdělečnost
jednotlivých
strategických
podnikatelských jednotek je úzce spojena s tempem růstu trhu a relativním tržním podílem. Na vertikální ose je zachycen růst trhu za konkrétní období (nejčastěji meziroční růst), zatímco na horizontální je zaznamenán relativní tržní podíl, který vyjadřuje poměr tržeb zkoumané firmy k tržbám největšího konkurenta, popřípadě ke třem největším konkurentům (Jakubíková, 2008). Míra růstu trhu zároveň vyjadřuje jeho sílu, potenciál a atraktivitu pro další firmy. Vyšší tempo růstu trhu zpravidla vyžaduje vyšší investice. Relativní tržní podíl vyjadřuje pravděpodobné peněžní prostředky dosažené na konkrétním trhu. Měřítko osy, která zachycuje relativní tržní podíl, je logaritmické. Metoda BCG vychází z úvahy, že čím vyššího tržního podílu dosahuje daná strategická podnikatelská jednotka nebo čím rychleji roste konkrétní trh, tím lepší je situace zkoumané firmy (Blažková, 2007). Matice je rozčleněna do čtyř kvadrantů, přičemž každý z nich reprezentuje jiný typ strategických podnikatelských jednotek. Jednotky v různých kvadrantech se od sebe navzájem odlišují především množstvím prostředků, které generují nebo naopak vyžadují (Kotler, Armstrong, 2004).
24
Zdroj: Jakubíková (2008), str. 106, upraveno Obr. 1 Matice BCG
Čtyři typy strategických podnikatelských jednotek v rámci BCG matice se nazývají otazníky, hvězdy, dojné (peněžní) krávy a hladoví psi. Mezi otazníky patří spekulativní výrobky představující poměrně vysoké riziko. V budoucnu mohou přinést ztrátu, ale i vysoký zisk. Pro zvýšení podílu na trhu je třeba vysokých investic, pokud podnik do těchto jednotek prostředky investovat nechce, je vhodné zvážit odchod z daného trhu. Jednotky zařazené do kvadrantu hvězd mají značný podíl na progresivním trhu, nemusí ale nutně přinášet dostatečný zisk. Podnik by se měl snažit tyto výrobky v získané pozici udržet a dále zajišťovat jejich rozvoj. Segment peněžních krav představuje stabilní silné produkty na pomalu rostoucích či stagnujících trzích. Do těchto produktů se nedoporučuje dále investovat, naopak vhodné je postupné sklízení. Produkty spadající do kvadrantu hladových psů nevyžadují, ale ani nepřináší mnoho peněžních prostředků. Často neexistuje naděje na zlepšení pozice výrobků, a proto se nabízí stažení z trhu (Mallya, 2007). Po zachycení jednotlivých strategických podnikatelských jednotek do matice následuje rozhodnutí o budoucím osudu volbou jedné ze čtyř strategií: vysoké investice za účelem zvýšení tržního podílu, investice
za účelem udržení
stávajícího podílu na trhu, omezení investic či ukončení činnosti podnikatelských jednotek (Kotler, Armstrong, 2004). 25
Mezi přednosti této metody patří především její jednoduchost a schopnost poskytnout
předpoklad,
které
strategické
podnikatelské
jednotky
budou
v nadcházejícím časovém období pravděpodobně vyžadovat nebo produkovat peněžní prostředky. Portfolio matice BCG má ale i několik úskalí a nedostatků. Aplikace této metody může být časově náročná a sběr potřebných dat značně komplikovaný. Problematické může být i definování strategických podnikatelských jednotek v rámci podniku, natož potom určování nákladů, zisků, relativního tržního podílu a tempa růstu daného trhu. Matice vychází pouze ze dvou faktorů, které nezohledňují reakce konkurentů, ačkoliv jsou jejich akce v oblasti strategického rozhodování podstatné. Kromě výše zmíněných limitů této metody lze ještě dodat, že model postrádá dynamičnost. Na základě kritiky metody analýzy portfolia maticí BCG vznikly další podobné metody, nejúspěšnější obdobou matice BCG se stal model GE (Jakubíková, 2008). Portfolio matice GE Druhý typ matice portfolia se snaží eliminovat nedostatky předešlé matice BCG. S nástrojem přišla společnost General Electric a nazvala ho maticí strategického plánování. Ačkoliv model GE zachycuje stejně jako model BCG pouze dvě charakteristiky,
bere
v úvahu
více
údajů
než
model
BCG.
Hlavními
charakteristikami jsou konkurenční postavení na horizontální ose a atraktivita trhu na ose vertikální (Alkhafaji, Nelson, 2003). Konkurenční postavení je ovlivňováno několika faktory, mezi které patří například tržní podíl, relativní tržní podíl, postavení značky na trhu, pozice v distribuci či marketingové komunikaci, přístup k finančním zdrojům nebo struktura nákladů. Atraktivitu trhu podmiňují mimo jiné jeho
velikost, míra
růstu, bariéry vstupu, stupeň
konkurence, struktura
distribučních cest, dostupnost zdrojů, ziskovost či cenová stabilita a trendy (Blažková, 2007). Díky zohlednění více dílčích faktorů vysvětluje matice GE pozici strategické podnikatelské jednotky komplexněji.
26
Zdroj: Jakubíková (2008), str. 112, upraveno Obr. 2 Matice GE
Pro
účely
zařazení
strategických
podnikatelských
jednotek
do matice,
jsou atraktivita oboru i konkurenční pozice rozděleny do skupin nízké, střední a vysoké. Rozdělením vzniká devět polí, která se dělí do tří zón. Pole vpravo nahoře zahrnují silné strategické jednotky, firmy by se měly snažit starat o jejich rozvoj a investovat do nich. Do polí na diagonále jsou zařazeny středně atraktivní jednotky, u kterých se doporučuje investice nezvyšovat ani nesnižovat. Zbylá tři pole v pravém dolním rohu obsahují jednotky s celkově nízkou atraktivitou. Firmy by měly zvážit, zda není vhodné tyto jednotky vytěžit nebo se jich zbavit (Kotler a kol., 2007). Při zpracování analýzy v konkrétním podniku se nejprve definují zásadní faktory, dále se hledá způsob, jak určit jejich velikost a často také váhy jednotlivých faktorů. Výsledné hodnoty obou dimenzí se zjistí pomocí součtu jednotlivých hodnot u všech faktorů a zanesou se do matice. Následně je třeba na základě postavení
jednotlivých
strategických
podnikatelských
jednotek
rozhodnout,
jak s nimi v budoucnu nakládat (Blažková, 2007). Nejzásadnější výhodou matice GE oproti matici BCG je její širší a realističtější pojetí strategických podnikatelských jednotek. Nicméně i v matici GE hraje velkou
27
roli
subjektivní
pohled,
zejména
při
volbě
kritérií
a přisuzování
vah
(Jakubíková, 2008). Kotler a kol. (2007) uvádí, že provádění portfolio analýz BCG a GE bývá zpravidla časově náročné a nákladné. Identifikace strategických podnikatelských jednotek, stanovení tržního podílu i míry růstu trhu jsou velmi komplikované aktivity. Omezujícím faktorem těchto metod je také soustředění se pouze na stávající oblasti podnikání. Následkem provedení jedné z portfolio analýz může být také to, že se firma začne přehnaně soustředit na růst tržního podílu nebo na růst firmy díky vstupu na nové trhy, o kterých nemá dostatečné znalosti. Uškodit si firma může také tím, když opustí, prodá či nechá bez investic své zdravé a vyzrálé podnikatelské jednotky. i kvůli těmto limitům maticových metod využívá značná část firem individualizované metody, které více odpovídají konkrétním situacím. Přesto jsou tyto metody vhodné pro pochopení celkové situace firmy a zjištění, čím jednotlivé jednotky firmě přispívají a jaké prostředky vyžadují. 1.5.2 SWOT analýza Analýza SWOT je nejjednodušším nástrojem pro definování strategické situace podniku vzhledem k vnějším a vnitřním podmínkám. Jejím smyslem je analýza silných a slabých stránek firmy ve vztahu k možným příležitostem a hrozbám. Cílem každé firmy je co možná nejefektivněji omezit slabé stránky, podpořit silné stránky, využít příležitostí a předejít hrozbám, což povede k získání konkurenční výhody (Kozel, Mynářová, Svobodová, 2011). Kotler a kol. (2007) po definování všech silných a slabých stránek doporučují vybrat pouze ty, které mají souvislost s kritickými faktory úspěchu, tzn., mají zásadní vliv na úspěch podniku. Smyslem rozpoznání příležitostí a hrozeb je odhad trendů, které by mohly mít na firmu vliv. U hrozeb je třeba posoudit pravděpodobnost, s jakou konkrétní hrozba skutečně nastane, a odhadnout škodu, která by mohla být způsobena. Manažeři by se následně měli zaměřit nejpravděpodobnější a potenciálně nejničivější hrozby. Také příležitosti musí být posuzovány
podle
potenciální
přitažlivosti
(např.
očekávaných
výnosů)
a pravděpodobnosti, se kterou firma může dokázat příležitosti využít a uspět. Jakubíková (2008) shrnuje výhody SWOT analýzy jako užitečnou sumarizaci několika dílčích analýz (např. analýzy konkurence a strategických skupin)
28
a její možné kombinování s klíčovými schopnostmi zjištěnými analýzou prostředí firmy. Zcela zásadní nevýhodou této metody je však její rigidita a subjektivnost. Také proto bývá často zpochybňován její přínos pro tvorbu strategických marketingových plánů. SWOT analýzu lze nahradit kvantitativní O-T analýzou – analýzou strategických scénářů.
1.6 Marketingové cíle a strategie V rámci
procesu
marketingového
strategického
plánování
navazuje
na marketingovou situační analýzu stanovení marketingových produktových a tržních cílů a marketingových strategií. Jedná se o jeden z nejdůležitějších kroků celého procesu. 1.6.1 Stanovení marketingových cílů Dle Horákové (2003) vycházejí marketingové cíle z primárních, podnikových, cílů a jsou nástrojem pro jejich dosažení. Blažková (2007) uvádí, že marketingové cíle
vyjadřují
již
konkrétní
úkoly
a poskytují
odpovědi
na otázky
typu:
Čeho se tento cíl týká? O jakou změnu se má jednat? Na jakém trhu budou změny uskutečněny? V jakém časovém horizontu má být daného výsledku dosaženo? Jakubíková (2008) upozorňuje, že by všechny marketingové cíle měly být hierarchicky seřazeny a rozděleny na cíle pro obory podnikání a na cíle týkající jednotlivých marketingových nástrojů. Mezi běžné marketingové cíle patří dosažení určitého podílu na trhu, objemu prodeje, návratnosti investic, získání nových zákazníků, vstup na nový trh, zvýšení propagace, rozšíření distribuční sítě apod. 1.6.2 Marketingové strategie Marketingové cíle stanovují, čeho by firma chtěla dosáhnout, strategie pak definuje postup, jak toho dosáhnout. Stručná typologie firemních strategií je zmíněna v podkapitole 1.1. Vzhledem k situaci, ve které se nyní nachází podnik, pro který bude v aplikační části této diplomové práce navržen strategický marketingový
plán,
budou
strategie
zvažovány
na základě
zaměření
na konkurenci a na trh. Zatímco pro strategie zaměřené na konkurenci je zvolen přístup dle Portera, pro strategie zaměřené na trh je vhodný přístup dle Ansoffa.
29
Michael Porter při vypracování třech obecných konkurenčních strategií vyšel z domnění, že mnoho firem při svém strategickém rozhodování nebere dostatečně v potaz ohrožení své pozice konkurenty. Uvádí, že si firmy musí klást za cíl nejen uspokojení potřeb zákazníků, ale také udržení nebo zvýšení naděje na zisk ve srovnání s konkurencí (Jakubíková, 2008). Tři navržené strategie jsou definovány jako celkový náskok v nákladech (neboli strategie nákladového vůdcovství), diferenciace a zaměření (koncentrace). Snaha o celkový náskok v nákladech spočívá ve vynakládání úsilí o minimalizaci výrobních, distribučních a dalších nákladů s cílem nabídnout zákazníkovi zboží za nižší cenu než konkurence a získat tak na základě této výhody tržní podíl. Při snaze o tuto strategii je však dobré si uvědomit, že podobné či dokonce vyšší nákladové úspory může najít i jiná, konkurenční, firma, a proto není vhodné spoléhat pouze na nízké náklady (Kotler, Keller, 2013). Jednu ze společností, jejíž základní strategií je cenové vůdcovství, reprezentuje WalMart. Díky úsporám z rozsahu na americkém trhu dlouhodobě nabízí tento obchodní řetězec svým zákazníkům zboží asi o 15% levněji než další řetězce (Trefis, 2013). Strategie diferenciace znamená soustředění se na dosažení co nejlepších výsledků v určité oblasti, kterou vnímají zákazníci jako důležitou. Takovou oblastí může být například kvalita. Firma usilující o vůdčí postavení v oblasti kvality vyrábí své výrobky ze špičkových materiálů a komponentů, odborně je sestavuje, věnuje velkou pozornost kontrole a vše podpoří odpovídající marketingovou komunikací a zákaznickým servisem (Kotler, Keller, 2013). V oblasti služeb lze jako příklad společnosti následující strategii diferenciace uvést FedEx, jež nabízí expresní přepravu ve více než 220 zemích světa. FedEx se nesnaží nabídnout svým zákazníkům nejnižší cenu, ale díky využití nejmodernějších informačních technologií a logistiky nabízí nejkvalitnější služby: rychlé, spolehlivé a včasné dodávky s možností sledování odeslané či očekávané zásilky (FedEx, 2014). Pokud se firma rozhodne pro strategii zaměření, znamená to, že se soustředí na jeden nebo několik málo úzkých segmentů. Tyto segmenty se snaží detailně poznat a následně u nich aplikuje strategii nákladového vůdcovství nebo diferenciace (Kotler, Keller, 2013). Jakubíková (2008) doplňuje, že důsledkem úsilí o ovládání těchto segmentů může být i tvorba bariér vstupu způsobená tím, že konkurenti pokládají danou firmu za specialistu. Tomek a Vávrová (2011)
30
uvádějí, že uplatňování strategií diferenciace a nákladového vůdcovství najednou je obdobou „sezení na dvou židlích“, a proto se jim tento postup jeví jako problematický. Na druhou stranu vzhledem k tomu, že ani dnešní realita není „černobílá“, není jednoduché najít firmu, která by se držela čistě jedné strategie. Naopak je běžné, že firmy tyto strategie propojují a kombinují, a to zejména tehdy, působí-li na více trzích. Za současný největší přínos Porterových strategií je považováno nalezení konkurenční výhody a způsobu, jak si tuto výhodu do budoucna udržet. Druhý přístup ke strategiím v rámci této diplomové práce, strategiím zaměřených na trh, vychází z Ansoffovy matice nazývané též jako matice výrobek-trh, což jsou její dvě dimenze. Obě dimenze jsou dále členěné do poddimenzí stávajících a nových, čímž vznikají čtyři různé kombinace výrobku a trhu, ze kterých se odvozují možnosti růstu. Tyto čtyři strategické směry jsou nazvány tržní penetrace, rozvoj trhu, rozvoj výrobku a diverzifikace (Tomek, Vávrová (2011). V následujícím odstavci jsou tyto strategie vysvětleny a doplněny o příklady z oblasti automobilového průmyslu.
Zdroj: Management Mania, 2013 Obr. 3 Ansoffova matice
Pomocí strategie tržní penetrace (proniknutí na trh) se firma snaží využít tržního potenciálu svým již známým produktem na stávajících trzích. V rámci této strategie bývá zvýšeno marketingové úsilí o zvýšení nákupů produktu u současných zákazníků,
získání
zákazníků
od konkurence
či úplně
nových
zákazníků
(Jakubíková, 2008). Firmě Mercedes-Benz se úspěšně podařilo penetrovat evropský trh s vozy třídy C a E prostřednictvím dosažených úspor při výrobě. Díky nižším nákladům na výrobu mohly být tyto vozy prodávány levněji a v konečném důsledku vzrostly firmě tržby v západní Evropě o 40% (Kotler a kol., 2007). 31
Smyslem strategie rozvoje trhu je nalezení nového trhu pro stávající produkty prostřednictvím regionálního či mezinárodního rozšíření nebo získáním úplně nových tržních segmentů například díky nalezení možnosti nového použití výrobku (Jakubíková, 2008). Tuto strategii využil Mercedes-Benz ve chvíli, kdy vstoupil na trh malých vozů, na kterých dříve nepůsobil, prostřednictvím modelů Smart a malým rodinným sedanem třídy a (Kotler a kol., 2007). Strategie rozvoje produktu počítá s inovací stávajících produktů, rozšířením produktových řad či vývojem produktů nových a předpokládá, že tyto produkty budou přijaty na dosavadních trzích (Jakubíková, 2008). Tuto strategii lze jednoduše hledat v podstatě u všech výrobců automobilů, příkladem vývoje produktu může být totiž úprava designu (facelift) určitého modelu, který je na trhu nabízen již několik let. Při strategii diverzifikace jsou zaváděny nové produkty na dosud neobsluhované trhy, přičemž jsou rozlišovány tři typy diverzifikací: horizontální, vertikální a laterární. o horizontální diverzifikaci se jedná v případě, že je stávající sortiment rozšířen o produkt, který s původními produkty věcně souvisí – např. použitím stejných materiálů či technologií. Při vertikální diverzifikaci je rozšířen sortiment za použití
jiných
surovin
nebo
technologií.
Laterární
neboli
soustředěná
diverzifikace znamená vstup na nový trh s takovým produktem, který nemá s původními produkty nabízenými danou firmou nic společného a jedná se tak o zcela novou oblast (Jakubíková, 2008). Příkladem diverzifikace může být v rámci již
zmíněné
firmy
Mercedes-Benz
rozšíření
působení
z automobilového
do leteckého průmyslu, když její dceřiná společnost DASA začala spolupracovat s francouzsko-německou společností EADS – European Aeronautic Defence and Space Company (Kotler a kol., 2007). V souvislosti s Porterovými generickými strategiemi a Ansoffovou maticí je vhodné zmínit Mintzbergův přístup, který propojuje přístupy obou výše zmíněných autorů. Dle Mintzberga je pro firmu působící v konkurenčním prostředí důležité odlišení od konkurentů, přičemž získání potřebné konkurenční výhody umožní firmě identifikace charakteristických znaků jádra podnikatelských aktivit a zavedení vhodné diferenciační strategie. Na volbu vhodné strategie pak navazuje další rozvoj a zdokonalování tohoto
jádra.
A právě
při
dalším
rozvoji
jádra
podnikatelských aktivit doporučuje autor uplatnit strategie definované v Ansoffově matice výrobek – trh (Cole, 2006).
32
2 Charakteristika společnosti a situační analýza Hlavní podnikatelskou aktivitou firmy AUTO – COLOR spol. s r.o. (dále jen A – C) je obchodní činnost s produkty určenými pro automobilový průmysl. Právě za tímto účelem byla firma založena, v rámci postupného vývoje firmy bylo její portfolio rozšiřováno, doplňováno či výjimečně zužováno dle aktuálního vývoje trhu. Kromě prodeje jednotlivých výrobků se firma snaží vyjít vstříc svým zákazníkům prostřednictvím rozšířeného servisu. Přáním firmy A – C v pozici dodavatele je výrobek zákazníkovi nejen dodat, ale spolu s výrobkem také předat dlouholeté zkušenosti formou zaškolení, rad pro aplikaci či předání kompletní dokumentace. K dodávání nářadí a pomůcek poskytuje firma A – C kvalitní servis, který je buď proveden jedním ze zaměstnanců firmy, nebo případě zajištěn přímo od výrobce.
2.1 Výrobkové portfolio Jednou ze stěžejních oblastí činností firmy jsou dodávky autolaků. S jednotlivými dodávkami úzce souvisí také vybavení autolakoven a servisů potřebným specializovaným zařízením a nářadím. V současné době nabízí firma autolaky značky De Beer, průmyslové laky Valspar Industrial Mix, materiály pro lakování Dinitrol, stříkací pistole Sata, nářadí Festool a nejrůznější pomůcky pro lakování. Další oblastí jsou dodávky výrobků pro antikorozní ochranu značky Dinitrol a s nimi související aplikační technika, trysky a pomůcky. Produkty antikorozní ochrany jsou určené zejména na podvozky a dutiny, v sortimentu jsou ale také produkty na průmyslové použití – například pro ochranu strojů a ocelových komponentů během skladování či přepravy. Důležitou oblastí jsou také dodávky lepících a tmelících přípravků značky Dinitrol. Jedná se zejména o lepidla určená na autoskla a konstrukce a lepidla a tmely na karosérie. Také u lepících přípravků je dostupná nejrůznější aplikační technika a pomocné materiály. Sortiment je dále doplněn přípravky pro čištění, ošetření a leštění vozidel. Produkty značky Polytop nabízí čištění skel, kol, brzd, kůží, plastů či klimatizací, šampony či odstraňovače specifických nečistot, dále přípravky pro ošetření motorů či gumových částí a přípravky pro leštění různých druhů laků. Několik let prodává firma A – C také střešní výklopná a posuvná okna k dodatečné montáži do vozidel.
33
2.2 Stručná historie společnosti Společnost A – C založili 8. května 1991 dva tehdejší spolupracovníci z velkého podniku působícího v oblasti autoopravárenství Ing. Jaroslav Stodůlka a Václav Bartoníček. Impulsem pro vznik firmy A – C byly nově dostupné technologie a materiály po pádu „železné opony“. Tyto materiály a technologie byly do té doby dostupné pouze v západní Evropě. Zakladatelé A – C se rozhodli přijmout riziko, opustit své pracovní pozice u zaměstnavatele a začít podnikat s u nás dosud neznámými produkty. Jedním z prvních kroků společnosti bylo navázání spolupráce s německým výrobcem barev Glasurit. Tento krok se poměrně brzy ukázal být jako velmi přínosný, protože laky využívající novou technologií se v československých lakovnách v podstatě ihned ujaly. Firma se chtěla dále rozvíjet a růst, a proto se rozhodla (i přesto, že existovala pouze jeden rok) účastnit na výstavách v Brně a na Všeobecné stoleté výstavě v Praze. Na těchto výstavách se firmě A – C podařilo získat mnoho důležitých kontaktů nejen na zahraniční dodavatele, ale také na zákazníky. S několika z nich pokračuje vzájemná spolupráce dodnes. Ačkoliv první kroky firmy A – C slibovaly velké úspěchy a budoucnost se zdála být zaručena, plány firmě narušil první konkurent firma Autop Praha, která se snažila o získání exkluzivního zastoupení pro firmu Glasurit pro celé Československo. Po několika dlouhých jednáních bylo území tehdejšího Československa rozděleno na dvě pomyslné části a každá z firem získala zastoupení v jedné z nich, čímž došlo k výraznému zúžení potenciálního trhu firmy A – C. I přesto se firma rozhodla ve svých aktivitách pokračovat. Následně se firmě podařilo navázat spolupráci s firmami Farmont, dodavatelem střešních oken, a Dinol, výrobcem antikorozní ochrany. V oblasti antikorozních přípravků se firma A – C výborně prosadila na trhu a získala tak jednu z dosud nejdůležitějších oblastí svého působení. Firma Autop Praha nadále vyvíjela silný tlak na dodavatele barev Glasurit a stále usilovala o získání statutu výhradního dovozce, což se jí v roce 1994 podařilo. Firma A – C se však ani v tuto chvíli nevzdala a po ukončení spolupráce s firmou Glasurit oslovila další výrobce autolaků, ačkoliv byl trh s autolaky v této době již nasycenější a nebylo jednoduché přijít na český trh s novou dosud neznámou značkou. Jako nový dodavatel autolaků byla nakonec vybrána holandská firma 34
De Beer. Prodej této značky nebyl zprvu příliš úspěšný, ale díky jiným produktům, které v té době A – C nabízel, se podařilo nepříznivé období přečkat. Následující období lze charakterizovat jako postupný růst a rozvoj firmy. V roce 1996 byla založena firma AUTO – COLOR Slovakia se sídlem v Prešově, přičemž podíl A – C Liberec tvořil 60% a v roce 2010 se zvýšil na 100%. V rámci růstu firmy byli roku 2000 najati noví obchodní zástupci ve Zlíně, Svitavách, Ostravě, Českých Budějovicích a Strakonicích. K začátku roku 2001 zaměstnávala firma A – C celkem 21 pracovníků. Firma postupně doplňovala a rozvíjela svůj sortiment a začala spolupracovat s dalšími partnery. Důkazem rozvoje byla také výstavba vlastního sídla v liberecké průmyslové zóně v roce 2003. Budova v Ampérově ulici nabízí dostatečný prostor pro sklad a prodejnu v přízemí a kanceláře a zasedací místnost v prvním patře. Od roku 2005 je firma držitelem certifikátu ISO 9001 o kvalitě manažerského systému. V tomto roce bylo také založeno nové středisko v Blansku. V té době měla společnost 25 zaměstnanců, což je počet, který si udržela až do současnosti. V roce 2011 oslavila společnost AUTO-COLOR Liberec 20. výročí působení na trhu v České republice jako stabilní a prosperující subjekt.
2.3 Plán marketingového výzkumu Pro navržení vhodného strategického marketingového plánu pro malou obchodní firmu AUTO – COLOR spol. s r.o., která se zabývá především prodejem autolaků, lepidel
a antikorozních
přípravků
určených
pro mnohostranné
použití,
bude nejprve použit sekundární marketingový výzkum. Cílem sekundárního marketingového výzkumu je provedení situační analýzy, jejímž prvním krokem bude analýza vnějšího prostředí, ve kterém se firma A – C nachází. Nejdříve budou zkoumány faktory makroprostředí pomocí PEST analýzy. Zdrojem pro tuto analýzu budou již existující údaje čerpané především z internetu. Doplňkovým zdrojem budou informace poskytnuté vedením
a pracovníky dané firmy.
Na výzkum makroprostředí naváže výzkum mikroprostředí, v rámci kterého budou identifikováni klíčoví dodavatelé a zákazníci společnosti. Pro získání informací budou
použity
interní
materiály
firmy
doplněné
o informace
dostupných
na internetu. Součástí analýzy mikroprostředí bude také výzkum konkurenčních prostředí trhů, na kterých firma A – C působí. Zdrojem informací bude již
35
provedený výzkum konkurence provedený firmou v roce 2012, který identifikuje klíčové konkurenty na jednotlivých trzích. Tento výzkum bude zaktualizován, doplněn a podpořen údaji získanými z internetových stránek konkurenčních firem. Na analýzu vnějšího prostředí naváže analýza vnitřního prostředí, jejímž smyslem bude identifikovat zdroje společnosti pomocí metody VRIO. Hlavním zdrojem budou v tomto případě interní materiály společnosti, jako jsou rozvaha, výsledovka či výkaz inventurního majetku. Také tyto údaje budou rozšířeny o informace poskytnuté vedením firmy. Protože jedním z cílů výzkumu je zhodnotit současné výrobkové portfolio, zaměří se další krok sekundárního marketingového výzkumu právě na tuto oblast. Vybranými metodami pro analýzu portfolia budou matice BCG a GE. Protože údaje potřebné pro konstrukci matic je v praxi v podstatě nemožné, budou využity interní materiály z dříve provedeného výzkumu zaměřeného na konkurenci v kombinaci s kvalifikovaným odhadem vedení firmy. Vedení a zaměstnanci firmy jsou nejen denně v kontaktu se stávajícími zákazníky, ale také denně usilují o získání nových zákazníků, díky čemuž mají o situaci na trzích vynikající informace. Posledním krokem v rámci sekundárního výzkumu bude kompletní SWOT analýza, jejímž smyslem bude identifikace základních silných a slabých stránek podniku v kombinaci s příležitostmi a hrozbami. Zdroji pro SWOT analýzu budou zejména informace získané v již dříve provedených výzkumech a zkonzultované s vedením společnosti. Výstupem SWOT analýzy bude definování základní strategie, kterou by měla firma A – C v budoucnu následovat. Sekundární marketingový výzkum bude doplněn primárním marketingovým výzkumem kvantitativního charakteru. Cílem první části primárního výzkumu bude zjistit spokojenost zákazníků s firmou A – C jako dodavatelem, přičemž zkoumanými oblastmi budou objednávkový systém, včasnost a kompletnost dodávek, poskytovaný servis a péče o zákazníky. Primární sběr dat bude proveden pomocí dotazníku určeného zákazníkům firmy, rozšířen mezi zákazníky bude pomocí elektronické pošty. Protože se zákazníky, kteří tvoří největší podíl na obratu firmy A – C, jsou pracovníci často v osobním nebo alespoň telefonickém kontaktu, nabízí se možnost doplnit dotazníkové šetření dalšími otázkami osobně
36
či telefonicky, a získat tak od klíčových zákazníků ještě bližší a konkrétnější odpovědi. Osloveno bude 100 zákazníků. Druhou částí primárního marketingového výzkumu bude krátký výzkum nového potenciálního trhu. i tato část bude kvantitativního charakteru. Cílovou skupinou tohoto průzkumu budou stavební firmy, které v současnosti provádí připevňování provětrávaných fasádních panelů na budovy. Cílem výzkumu bude zjistit, zda mají tyto firmy povědomí o možnosti fixace fasádních panelů lepením. Vzhledem k nižšímu počtu respondentů bude zvolenou metodou pro sběr dat telefonické dotazování. Po vyhodnocení získaných dat by mělo být možné určit, zda může být trh lepidel fasádních panelů pro firmu A – C atraktivní a má touto cestou směřovat své úsilí. Na základě údajů zjištěných pomocí sekundárního a primárního výzkumu bude definován základní strategický směr, kterým by se měla firma A – C ubírat. Po určení tohoto základního směru bude strategie rozpracována do jednotlivých nástrojů marketingového mixu v marketingovém plánu, který je cílem diplomové práce.
2.4 Situační analýza Jak bylo již nastíněno, situační analýza firmy A – C bude jedním ze základů pro tvorbu strategického marketingového plánu, a tedy splnění cíle diplomové práce. Situační analýza zahrnuje v tomto případě několik dílčích analýz, jako jsou analýzy vnějšího a vnitřního prostředí nebo analýza výrobkového portfolia. Za výstup situační analýzy lze považovat SWOT analýzu, jejímž úkolem je shrnout nejpodstatnější
poznatky
všech
analýz.
Informace
použité
pro sestavení
jednotlivých analýz mají sekundární charakter. 2.4.1 Analýza vnějšího prostředí – externí analýza Marketingové prostředí, ve kterém se nachází společnost A – C, je v následujícím textu zkoumáno z pohledu makroprostředí a mikroprostředí. Pro přiblížení makroprostředí je zvolena analýza PEST, jejímž úkolem je definování politickoprávních, ekonomických, socio-kulturních a technologických faktorů, které dané prostředí
ovlivňují.
V rámci
mikroprostředí
se analýza
na dodavatele, zákazníky a konkurenci zkoumané firmy.
37
soustředí
zejména
2.4.2 Analýza makroprostředí – analýza PEST Ačkoliv má firma A – C své sídlo v Liberci, snaží se být mimo jiné prostřednictvím jednotlivých středisek k dispozici zákazníkům po celé České republice, a proto se i PEST analýza makroprostředí soustředí na aktuální situaci a trendy v daném odvětví celé ČR. Protože drtivou většinu zákazníků tvoří firmy vyrábějící dopravní prostředky
či jejich
komponenty
a firmy
zabývající
se opravou
osobních
automobilů či autolakýrnictvím, soustředí se analýza právě na tuto část trhu. Politicko-právní faktory Každá firma či podnikatel jsou v průběhu své existence nuceni přizpůsobovat se změnám, které přináší aktuální politická situace a právní normy. V právní oblasti nastala zásadní změna od 1. 1. 2014, kdy začal být účinný Nový občanský zákoník (NOZ). Do této doby upravoval postavení podnikatelů, obchodní závazkové vztahy, definoval obchodní společnosti apod. Obchodní zákoník. Ten byl k začátku roku 2014 zrušen, přičemž NOZ upravuje právo obchodní i občasné.
Dalším
pramenem
obchodního
práva
je zákon
o obchodních
korporacích. NOZ i zákon o obchodních korporacích dávají podnikatelům větší svobodu a škálu možností, jak lze společnost založit, uspořádat či vést, s čímž souvisí také větší zodpovědnost majitelů a managementu podniků a přísnější postihy za neplnění povinností (Podnikatel, 2014). V praxi se tato změna zatím firem příliš nedotkla. Právní i daňový systém ČR jsou složité a časté změny vedou k nepřehlednosti. Ekonomické faktory V rámci ekonomických faktorů je nejprve věnována pozornost vývoji celé ekonomiky ČR, ve které působí firma A – C i její zákazníci. Následně bude pozornost přesunuta na český automobilový trh a trh autolakoven a autoservisů. Česká ekonomika se stále snaží dostat z recese, která ji zasáhla v letech 2008/2009. Dle ČSÚ (2014) došlo v roce 2013 ke snížení reálného HDP o 0,9%. je však
vhodné
podotknout,
že v posledním
čtvrtletí
roku
2013
došlo
k mezičtvrtletnímu růstu 1,8% a dle prognóz my mělo oživování ekonomické aktivity pozvolně pokračovat. V tomto roce je odhadován meziroční růst 1,7%, v roce 2015 by měl růst zrychlit na 2%. Není očekáván růst cenové hladiny, inflace v tomto roce by měla dosahovat hodnoty 1%. V roce 2015 by v souvislosti
38
s oživením ekonomiky a opožděným vlivem intervence ČNB na oslabení koruny z roku 2013 mělo dojít k růstu inflace na 2,3% (Ministerstvo financí České republiky, 2014). Automobilový trh je jedno z tradičně nejsilnějších průmyslových odvětví v ČR. Přesto i tento trh zaznamenal v roce 2013 pokles – Podle statistik Svazu dovozců aut (SDA) prodeje nových automobilů v roce 2013 poklesly meziročně o cca 5,3% na 164 736 vozů (Kurzy, 2014). Oproti tomu bylo v ČR v roce 2013 prodáno více než 562 000 ojetých osobních vozidel, což znamenalo meziroční růst o 8 %. Vzhledem k počtu nových osobních vozidel lze říct, že ojetých aut se prodalo přibližně 3,5 krát více než nových (Autoweek, 2014). K 31. 12. 2013 bylo v ČR zaregistrováno 4 787 849 osobních automobilů, přičemž jejich průměrný věk dosáhl 13,90 let (Autosap, 2014). Kromě osobních automobilů, které vyrábí Škoda Auto, Hyundai a TPCA, lze v ČR najít i výrobce dalších dopravních prostředků. Podniky SOR a Iveco patří mezi úspěšné výrobce autobusů, nákladní automobily vyrábí Tatra, vlaky sjíždí z linek ve fabrikách firem Škoda Transportation a Bombardier. Kromě výrobců dopravních prostředků se společnost A – C pohybuje na trzích autoservisů a autolakoven. Co se týká autoservisů, živnostenské oprávnění pro opravu motorových vozidel má v ČR přibližně 25 tisíc osob (Charvát, 2012). Menší skupinu tvoří autoservisy neznačkové, které nabízí péči o několik značek automobilů. Tyto servisy se o používaných materiálech rozhodují dle svého vlastního uvážení a volí tak mezi levnějšími méně kvalitními a dražšími kvalitnějšími přípravky dle svých vlastních preferencí. Menší skupinu autoservisů tvoří značkové autoservisy, které se soustředí pouze na jednu značku nebo několik málo značek v rámci jedné skupiny. Tyto servisy mají zákazníkovi nabízet standardně vysokou kvalitu používaných přípravků a metod oprav, a právě z toho důvodu mají výrobcem předem určené materiály, které mohou používat. Často se jedná pouze o jednu značku daného produktu, což je pro dodavatele výrobku velmi lukrativní. Po uzavření smlouvy s výrobcem automobilů totiž už nečelí jinak silnému konkurenčnímu boji. Značkové lakovny bývají přímo součástí značkových autoservisů. Analogicky i zde jsou výrobky určené pro lakování vozů v těchto provozovnách vybrané výrobcem
39
automobilů. Ačkoliv by třeba i jiný dodavatel mohl dodat výrobek stejné kvality za nižší cenu, díky dlouhodobým kontraktům a silnému lobby je nahrazení původního výrobku obvykle těžko dosažitelné. U ostatních autolakoven je situace obdobná
jako
u neznačkových
autoservisů.
Každá
se může
rozhodnout,
který materiál bude odebírat, většinou může dodavatele rychle změnit nebo odebírat několik značek stejného výrobku od více dodavatelů. Dodavatelé se proto musí snažit s autolakovnami navázat co nejbližší vztahy, často také nabídnout zapůjčení nářadí, pravidelná školení nebo cokoliv jiného, co konkurence není schopna nabídnout. Sociokulturní faktory Mezi sociokulturní faktory lze zahrnout například nákupní chování zákazníků. V této oblasti dochází na českém trhu postupně hned k několika změnám. Všechny tyto změny by měl vzít v úvahu také podnikatel, který chce prodat své výrobky jiným firmám nebo živnostníkům. Jednou z takových změn je, že se stále více prosazuje hledisko kvality nad cenou. Laciným a málo kvalitním výrobkům se vyhýbá čím dál více odběratelů – už z toho důvodu, že pokud například autolakýrník použije nekvalitní lak, který se z vozidla začne brzy loupat, zákazník se již nevrátí a navíc o své nespokojenosti řekne svým známým, kteří se službám tohoto lakýrníka v budoucnosti vyhnou také. Kvalita výrobků se proto dostává do popředí. Zákazníci si čím dál více potrpí na komfort v oblasti servisu. Cení se každá služba navíc, ať už se jedná o dodání zařízení potřebného k aplikaci přípravků, pravidelný servis nebo školení včetně eventu. Charakteristickým rysem českých zákazníků je také nedůvěra v nevyzkoušené. Důležité je proto zboží nejdříve předvést, zanechat vzorky, nechat zákazníka výrobek ozkoušet. Vhodné je také počítat s tím, že české firmy a živnostníci nepatří mezi prvoplánově věrné. Věrnost zákazníka si dodavatel musí zasloužit, což trvá i několik let. Technologické faktory Cílem technologického vývoje produktů v oblasti barev, lepidel a popřípadě také potřebných nástrojů je usnadnění manipulace, zvýšení efektivity a zvýšení šetrnosti vůči životnímu prostředí. Příkladem technologických změn může být zavedení stříkacích pistolí s menším rozprachem, které zabraňují zbytečnému
40
plýtvání materiálem a také snižují ekologickou zátěž pro okolí. Tyto pistole nazývané
HVLP
pracují
na principu
nízkého
výstupního
tlaku
z pistole
za současného vysokého objemu přenesené lakovací hmoty. Za poměrně zásadní nevýhodou
HVLP
pistolí
lze
považovat
zpomalení
procesu
lakování,
což je samozřejmě pro velkou část lakýrníků problematické. Naprostou novinkou je proto vyvinutí RP pistolí, které kombinují ekologičnost a efektivnost HVLP pistolí a rychlost při použití. V
oblasti
lepidel
se v
současnosti
přechází
z jednokomponentních
na dvoukomponentní přípravky. Jednokomponentní lepidla zrají pouze pomocí vzdušné vlhkosti, a proto trvá vytvrdnutí i několik dní. Například u lepení skel autobusů se tento čas pohybuje kolem sedmi dnů, přičemž v této době hrozí při manipulaci posun lepených částí a i při pohybu autobusu po výrobní lince je potřebná značná opatrnost. Do dvoukomponentních lepidel je vlhkost přidána při výrobě do lepidla rovnou, čímž se zásadně zkracuje doba vytvrzení. Při výše zmíněné výrobě autobusů se čas vytvrzení zkracuje ze sedmi dní na 1 – 2 hodiny. Přechod z jednokomponentních na dvoukomponentní lepidla přispívá zejména ke zvýšení kapacity výroby, např. výrobce autobusů SOR Libchavy i díky tomuto novému
technologickému
postupu
zvýšil
svou
měsíční
kapacitu
výroby
na dvojnásobek a místo 200 kusů vyrábí 400 kusů za měsíc. Do technologických faktorů lze zahrnout také faktory ekologické. Výrobky, jako jsou lepidla, barvy či antikorozní přípravky, podléhají jako většina dalších výrobků normám EU. V tomto případě se jedná především o zákon o ochraně ovzduší. Zvýšení zájmu o ochranu životního prostředí se projevilo také v oblasti barev, kdy se postupně přechází na barvy s nízkým obsahem VOC, což jsou těkavá rozpouštědla, a na barvy na vodní bázi, které se místo ředidly ředí demineralizovanou vodou. Obdobný vývoj zaznamenává také oblast lepidel – v současnosti jsou v nabídce lepidla a vosky s nulovým VOC, tzn. bez rozpouštědel.
41
2.4.3 Analýza mikroprostředí Cílem externí analýzy mikroprostředí je definovat a analyzovat základní vlastnosti a strukturu trhu. Následně jsou popsáni a zhodnoceni jednotliví dodavatelé, zákazníci a konkurenční podniky. Pro analýzu se zpravidla používá Porterův model pěti sil. Dodavatelé Společnost A – C se dlouhou snaží o dosahování dlouhodobých dobrých vztahů také se svými dodavateli. Dle finančního objemu je největším dodavatelem německá firma Dinol GmbH, v jejímž portfoliu se nachází především široký sortiment vysoce kvalitních lepidel, tmelů či antikorozních přípravků značky Dinitrol. Spolupráce těchto firem úspěšně funguje již od roku 1992. Firma Dinol je na trhu zmíněných produktů globálním hráčem, její zastoupení lze nalézt téměř ve všech zemích Evropy, ale i v Americe, Asii či Austrálii. Pro český a slovenský trh má firma A – C výhradní zastoupení. Kromě jednotlivých dodávek poskytuje společnost Dinol firmě A – C školení zaměstnanců i odběratelů a následný servis. Ve vyjádření pomocí finančního objemu plynulo z A – C do společnosti Dinol v roce 2012 přibližně 53,5% a v roce 2013 56,8% všech plateb dodavatelům (Zdroj: Dodavatelé podle finančních dávek fakturace za rok 2013, 2014). Je tedy zřejmé, že spolupráce s firmou Dinol je klíčová. Druhým největším dodavatelem je česká firma Motip Dupli s.r.o., která je dceřinou společností nadnárodního holdingu Motip Dupli Group N.V. se sídlem v Nizozemí. Společnosti A – C dodává Motip Dupli především autolaky značky De Beer, průmyslové laky značky Valspar a pomůcky pro lakování, jako jsou například krycí pásky. Od této společnosti odebral A – C v roce 2012 15,5% a v roce 2013 14,3% finančního objemu všech plateb dodavatelů. Do firem Dinol a Motip Dupli plynulo v roce 2013 z A – C více než 71% všech plateb dodavatelům. Mezi významné dodavatele patří také firma 3M Česko s.r.o., která firmě A – C dodává brusné a leštící materiály či autokosmetiku značky Car Care. V roce 2013 plynulo této společnosti více než 3% všech plateb dodavatelům. Zboží ve větším objemu odebírá A – C dále od firem TTS Tooltechnic Systems AG & Co.KG (nářadí značky Festool), CRA a.s. (pomůcky pro lakování),
42
Sata
GmbH
+
Co.
(stříkací
pistole),
Alca
CZ
a.s.
(brusivo)
či H v M Lacke (autolaky). Se všemi dodavateli probíhá komunikace a objednávky prostřednictvím speciálně předpřipravených
souborů
Microsoft
Excel
e-mailem,
e-mailem
s obyčejným textem, telefonicky či osobně. Objednávky jsou obvykle prováděny jednou za týden, popř. jednou za čtrnáct dní, a to vždy na základě aktuálního stavu skladových zásob, žádný z dodavatelů nezasílá fixní dodávky. Ceny zboží jsou uvedeny v platném ročním ceníku, přičemž za objem nakoupeného zboží poskytují dodavatelé bonusy zpětně formou dobropisů. Zákazníci Zákazníkem firmy A – C jsou především výrobci a opravny vozidel, ať už se jedná o autolakovny,
autoklempírny,
zákaznického
portfolia
ale
jsou
i mechanické
i drobní
dílny.
řemeslníci,
Nedílnou
výrobci
součástí
či dodavatelé
průmyslových výrobků z různých oborů. Zcela zásadní část prodejů firmy A – C je realizována prostřednictvím objednávek dlouhodobých partnerů. Jedná se jak o velké výrobní podniky, tak menší živnostníky věnující se zejména opravám a lakování osobních automobilů. Dle souhrnných ekonomických ukazatelů za rok 2013 realizovala firma A – C na trhu B2B 96,8% všech tržeb, zatímco v kamenné prodejně určené přímým spotřebitelům, na B2C trhu, získala pouze 3,2% tržeb. Z tohoto údaje je zřejmé, že získávání obchodních partnerů a budování dlouhodobých vztahů hraje v úspěchu firmy A – C stěžejní roli. Jedním z nejdůležitějších zákazníků je firma SOR spol. s r.o. se sídlem v Libchavách, významný český výrobce městských, meziměstských i dálkových autobusů. Podobně klíčovým odběratelem produktů firmy A – C je českolipská firma Bombardier Transportation Česká republika, člen stejnojmenného koncernu působícího ve více než 60 zemích světa a vyrábějícího kolejová vozidla. Česká pobočka komponenty
Bombardier
pro regionální
Transportation a příměstské
vyrábí vlaky,
především lehká
svařované
kolejová
vozidla
a vysokorychlostní vlaky, které jsou dodávány do ostatních závodů. Mezi důležité zákazníky patří i firmy Bučan s.r.o., Lakýrnické práce Šmelhaus Josef, Nosek leasing s.r.o., Pony Auto Trend s.r.o., Krnovské opravny a strojírny s.r.o. a další.
43
Konkurence Konkurenci firmy A – C lze hledat především mezi podniky s obdobným produktovým portfoliem, které se intenzivně věnují distribuci těchto produktů do výrobních podniků, autolakoven či autoservisů. Konkurenci představují sice i kamenné prodejny a internetové obchody nabízející například autolaky, ale vzhledem k tomu, že zde nejčastěji nakupují koneční spotřebitelé, zatímco A – C se soustředí na prodej dalším podnikům či podnikatelům, nehraje tento typ konkurence zásadnější roli. Konkurence v oblasti antikorozních přípravků Protože konkurence se u jednotlivých skupin produktů liší, analýza konkurence se na základě doporučení společnosti A – C soustředí na dvě části: Antikorozní přípravky a lepidla na skla. V oblasti antikorozních přípravků obchoduje firma A – C se značkou Dinitrol. Mezi produkty, které jsou pro přípravky Dinitrol konkurenční, patří dále značky Roberlo, Carlofon, Body, Ranal, 4CR a Berner. Produkty značky Roberlo se vyrábí na Slovensku více než 30 let. Kromě chemických přípravků určených především pro opravy automobilů se firma soustředí na chemickou maltu sloužící pro kotvení do všech typů stavebních materiálů. V současnosti má firma obchodní zastoupení ve více než 65 zemích a snaží se dále expandovat (Roberlo, 2009). V České republice je výhradním obchodním zástupcem značky Roberlo Fixing Centre s. r. o. se sídlem v Chomutově. Zástupce pak výrobky prodává dalším obchodníkům, v libereckém regionu lze výrobky zakoupit např. v obchodě Spectrum Franěk v Jablonci nad Nisou. Cenová hladina výrobků značky Roberlo je podstatně nižší než cenová hladina výrobků značky Dinitrol, přesto není na českém trhu příliš rozšířena. Carlofon GmbH je původně švédský, nyní německý výrobce lepidel, barev, laků, tmelů, aplikačních systémů a speciálních nástrojů pro výrobce automobilů a trh s autopříslušenstvím. Produkty Carlofon mají na evropském trhu zejména díky vysoké kvalitě poměrně silnou pozici. Carlofon je dceřinou společností společnosti Dinol, která vyrábí značku Dinitrol, jež se nachází v portfoliu A – C. Výrobky Carlofon jsou pro zákazníky díky nižší ceně dostupnější (Carlofon, 2013). V české republice nemají výrobky Carlofon oficiálního distributora, a to z toho důvodu, aby nedocházelo k tzv. kanibalismu, kdy si dvě značky jednoho výrobce navzájem
44
konkurují. Proto lze výrobky Carlofon na českém trhu nalézt jen sporadicky u firem, které výrobky nakoupí v zahraničí (pravděpodobně nejčastěji v Německu). V Libereckém kraji má ve své nabídce již zmíněné Spectrum Franěk. Výrobky HB Body mají svůj původ v řecké Soluni. V portfoliu výrobce lze najít přípravky používané při výrobě automobilů a přípravky určené pro opravu nátěrů. Výhradním
zástupcem
na českém
trhu
je firma
Body
Color,
s.
r.
o.,
která na českém trhu působí poměrně krátkou dobu – od roku 2008 a soustředí se především na profesionální lakýrníky a drobné autodílny. Sídlo firmy se nachází v Turnově, přičemž další pobočky lze nalézt v Praze a Turnově (HB Body, 2014). Ceny výrobků HB Body převyšují i ceny výrobků Carlofon. Výrobky značky Ranal jsou k nám dováženy z Polska. Na českém trhu jsou dostupné od roku 2000. Jejich nespornou výhodou je nízká cena, a proto s nimi často pracují menší živnostníci, pro které je důležité nabídnout zákazníkům především co nejnižší cenu opravy vozidla. Výrobky Ranal využívají často i domácí kutilové (Ranal, 2014). Jediným přímým obchodním partnerem této polské firmy je společnost Autolaky Nytrová, s. r. o., která prodává autolaky a další produkty pro lakovny i širokou veřejnost (Autolaky Nytrová, 2012). Je nutné podotknout, že přípravky značky Ranal mají na českém trhu pověst výrobků nízké kvality s problematickou aplikací. 4CR je německý výrobce, který svou činnost sice zahájil až v roce 2004, nicméně díky vysoké kvalitě a mezinárodnímu zaměření se poměrně brzy stal silným dodavatelem systémů a produktů pro lakovny. V současnosti jsou tyto výrobky dostupné ve více než 50 zemích světa (4CR, 2013). Distribuci z Německa do jednotlivých regionů ČR zajišťuje firma Stanislav Musil s. r. o. používající také název 4CR Bohemia. Cenovou úroveň přípravků 4CR lze hodnotit v porovnání s výše zmíněnými jako nadprůměrnou. Společnost Berner působí ve 25 zemích Evropy a zabývá se přímým prodejem se specializací
na obchod
s výrobky
pro profesionální
použití
v
oblasti
stavebnictví, autoopravárenství i průmyslu. Česká pobočka Berner, s r.o. působí na zdejším trhu od roku 1995. Zřejmou strategií společnosti je důraz na intenzivní přímý prodej a osobní přístup k zákazníkům - v současné době zaměstnává v ČR
45
na pozicích obchodních zástupců více než 150 zaměstnanců. Také u produktů značky Berner lze cenovou hladinu hodnotit jako nadprůměrnou.
200 175 Dinitrol Carlofon
150
Roberlo 125
Body Ranal
100
4CR Berner
75 50 Dinitrol 1000
Dinitrol 482
Dinitrol 447
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 4 Porovnání cen antikorozních přípravků
V grafu 4 jsou názorně zobrazené cenové rozdíly mezi jednotlivými antikorozními přípravky dostupnými na českém trhu. Několika výrobkům, které jsou zastoupeny v portfoliu firmy A – C, byly vybrány odpovídající výrobky konkurenčních značek. Z výzkumu je zřejmé, že výrobky značky Dinitrol jsou v porovnání s ostatními nejdražší. Například v porovnání s polským výrobkem značky Ranal, jež odpovídá výrobku Dinitrol 482, je přípravek Dinitrol téměř o 150% dražší. Cenový rozdíl od zbytku uvedených antikorozních přípravků se pohybuje přibližně kolem 50%. Pokud má být firma A – C na tomto trhu se svými přípravky úspěšná, musí být schopná přesvědčit zákazníka, že se mu investice do dražších výrobků vyplatí. Konkurence v oblasti lepidel Také v této oblasti nabízí svým zákazníkům firma A – C přípravky značky Dinitrol. Na českém trhu mají svá lepidla i v předchozím textu zmíněná značka 4CR. Kromě této jsou ještě k dispozici výrobky značek LFG Totalseal, Würth či Soudal.
46
Výrobce lepidel značky Soudal má ve svém širokém portfoliu lepidla na nejrůznější druhy použití a materiálů. Konstrukční lepidla a rychleschnoucí lepidla na autoskla jsou jen jedny z mnoha druhů, které Soudal nabízí. Hlavní sídlo firmy se nachází v Belgii, obchodní zastoupení lze nalézt v 35 zemích světa. V ČR jsou produkty na trhu od roku 1994. Cílovým trhem společnosti Soudal je široká veřejnost, čemuž odpovídá distribuce prostřednictvím hobby marketů, stavebních řetězců a maloobchodních prodejen (Soudal, 2014). Dodávání lepidel skel autoservisům není jedním z hlavních oblastí firmy, jedná se spíše o okrajový sortiment. Také další konkurent v tomto oboru, firma Würth, nabízí svým zákazníkům velmi široký sortiment. Soustředí se především na obchod s upevňovacím a montážním materiálem. Německá obchodní firma založená roku 1954 má v současnosti pobočky v 48 zemích světa (Würth, 2014). Produkty se vyznačují vysokou kvalitou, ačkoliv lepení autoskel či další lepidla používaná v automobilovém průmyslu nejsou hlavním předmětem činnosti této firmy.
350 300 250
Dinitrol
200
Wurth
150
LFG Totalseal Soudal
100
4CR
50 0 Konstrukční lepidlo
Lepidlo autoskel rychleschnoucí
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 5 Porovnání cen lepidel
Také v oblasti konstrukčních lepidel a lepidel autoskel nabízí firma A – C, jak je zřejmé z grafu č. 5, nejdražší výrobky na trhu. I zde však může firma vysoké ceny odůvodnit - například vyšší pevností v tahu a smyku, rychlejším schnutím
47
při aplikaci či vyšší chemickou odolností. Cenové rozdíly však nejsou tak markantní, jako tomu je na trhu antikorozních přípravků. Konkurence v oblasti autolaků Společnost A – C nabízí autolaky značky Valspar, a to průmyslové laky, klarlaky, základní barvy, plniče a kompletní systémy lak-materiálů pro průmyslové použití. Valspar je jedním z největších světových výrobců laků a barev. Firma byla založena již v roce 1806. Vizí této americké společnosti je nabízet své výrobky nejvyšší kvality celosvětově za konkurenceschopné ceny (De Beer, 2014). Jedno z již zmíněných konkurenčních značek je slovenská značka Roberlo. Dalšími silnými konkurenty v oblasti jsou výrobky značky Max Meyer, Mobihel, DuPont, Variol či Chamäleon. Max Meyer jsou laky s dlouholetou tradicí – na trhu jsou k dostání již více než 100 let.
Jejich
výrobcem
je korporace
PPG
Industries,
původně
švýcarská,
později italská, současně polská firma, která dlouhou dobu spolupracovala s automobilkami Fiat a Alfa Romeo. Na českém trhu nepatří tato značka mezi nejznámější, v současnosti zde ale disponuje dvěma distributory – Spectrum Franěk v Jablonci nad Nisou a Auto Fit v Brně, kteří se intenzivně snaží zákazníky se značkou Max Meyer seznámit (Max Meyer, 2011). Program autoopravárenských nátěrů pod obchodní značkou Mobihel nabízí slovinská firma Helios. Kromě vlastních výrobků klade firma důraz na školení svých zákazníků, k čemuž používají vlastních školicích středisek v několika státech Evropy. Součástí aplikované strategie je také poskytování vlastních míchacích zařízení a příslušenství. Na českém trhu má Helios jednoho výhradního zástupce, který distribuuje zboží dalším prodejcům (Mobihel, 2014). Autolaky DuPont mají zastoupení především v oblasti dvoukomponentních laků, přičemž výrobce se snaží zákazníkům nabídnout především krátké doby vytěkání, sušení a dlouhodobou výdrž po aplikaci. Výrobky DuPont importuje a distribuuje na českém trhu jediná firma Color Car již od roku 1992 (Color Car, 2014). Jedná se o velmi silného konkurenta s vysokým podílem na českém trhu. Firma Chamäleon byla založena v roce 1965 v Německu. Soustředí se především na opravy karosérií – v nabídce má nejrůznější tmely, antikorozní přípravky, laky apod. V České republice nemají výrobky Chamäleon zatím dlouhou tradici, mimo 48
Německo
začala
firma
se svými
výrobky
expandovat
až
v roce
2002
(Chamäleon GmbH, 2014). Distributorem pro český trh je stejně jako u několika dalších značek firma Motip Dupli. Výrobky značky Variol patří mezi dostupnější přípravky pro lakování. Zákazníky láká výrobce především na nízkou cenu svých produktů, nenabízí ale špičkovou kvalitu ani široký sortiment. Pro přípravky Variol je český trh trhem domácím, jeho zákazníci jsou ale především menší živnostníci a kutilové (Variol, 2014).
2000 1800 1600 Valspar
1400
Roberlo
1200
Max Meyer
1000
Mobihel
800
DuPont
600
Chamäleon
400
Variol
200 0 Klarlak
Plnič
Barva RAL
Vodouředitelná barva
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 6 Porovnání cen přípravků pro lakování
Z grafu č. 6 je zřejmé, že výrobky Valspar, které nabízí firma A – C, mají ze všech nejvyšší cenu. Například u klarlaku nebo plniče je cena oproti konkurenčním výrobkům vyšší o více než 50%. Naopak u barev ředitelných vodou, nejnovější inovace v oboru, jsou ceny s konkurenčními výrobky srovnatelné. Z cenového porovnání vyplývá, že firma A – C své zákazníky rozhodně nemůže přesvědčovat ke koupi argumentací nízké ceny, ale naopak komunikovat vysokou kvalitu a vlastnosti svých výrobků.
2.5 Analýza interního prostředí Vnitřní prostředí společnosti tvoří její jednotlivé zdroje, mezi které lze zařadit například organizační strukturu, manažerské dovednosti, využívání finančních
49
zdrojů, schopnost vývoje nových produktů apod. Metoda VRIO se soustředí na fyzické, lidské, finanční a nehmotné zdroje firmy a hodnotí je dle kritérií value (hodnotnost), rareness (vzácnost), imitability (napodobitelnost) a organization (schopnost firmy zdroje využít). Fyzické zdroje Za nejcennější aktivum firmy A – C lze považovat její sídlo. Budova v Ampérově ulici v liberecké průmyslové zóně byla postavena v roce 2003 na základě návrhu ušitého na míru potřebám společnosti. Výraznou položkou v rozvaze jsou automobily. Vzhledem k častému rozvozu zboží k zákazníkům vlastními automobily jsou pro firmu tyto vozy nezbytné. V současnosti se vozový park sestává z dvanácti vozů, přičemž většinu z nich tvoří vozy užitkové značky Mercedes Vito a Volkswagen Crafter. Osobní automobily značky Audi a Škoda mají k dispozici společníci a vybraní zaměstnanci, kteří často osobně navštěvují zákazníky. Dalšími fyzickými zdroji firmy jsou míchací zařízení na barvy, která jsou nutná pro přípravu zákazníky požadovaných odstínů a jsou používána na všech střediscích. Cena těchto zařízení se pohybuje v rozmezí 21 000 až 86 000 Kč a společnost A – C vlastní téměř 50 kusů. Vysoký počet je dán faktem, že společnost poskytuje míchací zařízení některým svým zákazníkům zdarma v rámci bezplatného pronájmu jako podporu při nakupování barev. V roce 2013 pořídila firma také další zařízení, spektrofotometr, které dokáže určit přesný odstín barvy i na základě malého vzorku. Spektrofotometr je velmi užitečnou pomůckou v situacích, kdy se hledá řešení opravy laku vozu, který byl zakoupen například na zahraničním trhu nebo kdy je auto staré a odstín laku tudíž není uveden v dostupných vzornících. Zařízení používá v této oblasti pouze několik málo firem a společnost
A
–
C
tak
dosahuje
oproti
většině
konkurenční
výhody.
Samozřejmostí je vybavení moderní výpočetní technikou, jako jsou server, počítače, notebooky či diaprojektor, a běžným inventářem (Inventurní seznam hmotného majetku, 2014). Lidské zdroje Při vzniku společnosti byli jedinými zaměstnanci dva zakládající společníci, s dalším rozvojem společnosti byli zaměstnávání postupně další spolupracovníci, přičemž současný počet zaměstnanců činí 25. Firma A – C vyjadřuje postoj vůči
50
svým zaměstnancům pomocí kréda ve znění: „Není u nás ve firmě člověka, který by nebyl pro naši firmu důležitý.“ Společnost A – C si je dobře vědoma, že za dosavadní výsledky a úspěchy vděčí mimo jiné svým schopným, pracovitým a loajálním zaměstnancům a podle toho je také oceňuje, zabezpečuje co nejlepší pracovní podmínky, stará se o ně v oblasti vzdělávání a pomáhá pečovat o jejich zdraví například formou zajištění masáží. Co se týká platového ohodnocení, výplaty zaměstnanců lze hodnotit jako nadprůměrné a jsou vždy vypláceny včas. Součástí odměn jsou dále 13. a 14. plat, týden dovolené navíc, příspěvek na stravování, mobilní telefony určené i pro soukromé využití nebo služební automobily pro nejvýše postavené spolupracovníky. Tak, jako si firma váží svých zaměstnanců, lze usuzovat, že si i zaměstnanci váží svého zaměstnavatele, což dokazuje i velmi nízká fluktuace. Personální zdroje jsou jednou z nejsilnějších stránek společnosti. Ve firmě panuje vynikající atmosféra, zaměstnanci mezi sebou mají bezchybné vztahy a ani spolupráce či vzájemná komunikace nejsou problémem. Současnou organizační strukturu zachycuje obr. 7.
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 7 Organizační struktura firmy AUTO - COLOR
51
Finanční zdroje Poměrně pozoruhodná je skutečnost, že společnost A – C za dobu svého působení financuje svou činnost téměř bezvýhradně bez použití bankovních úvěrů a dalších dlouhodobých závazků. Výjimkou bylo pouze využití operativního leasingu při pořízení prvních automobilů a bankovní úvěr ve výši 10 000 000 Kč na stavbu vlastní budovy společnosti. Tento úvěr byl po dvou letech splacen a od té doby společnosti žádné dlouhodobé závazky nevznikly. Pro posouzení finanční situace společnosti jsou použity ukazatele rentability a likvidity. Pro posouzení rentability společnosti lze využít rentabilitu úhrnných vložených prostředků (ROA). Čím je hodnota ukazatele ROA vyšší, tím lepší je hodnocení rentability firmy. Doporučená standardní hodnota tohoto ukazatele se pohybuje kolem 9%. S hodnotami výsledku hospodaření (6 023 tis. Kč) a celkových aktiv (44 498,33 tis. Kč) získaných z rozvahy k 31. 12. 2013 vychází hodnota ROA přes 13,5%, což je velmi dobrý výsledek. Celková likvidita ukazuje poměr krátkodobého majetku a krátkodobých cizích zdrojů. Společnost se považuje za likvidní, pokud je hodnota krátkodobých aktiv vyšší nebo stejná jako hodnota krátkodobých závazků. K 31. 12. 2014 byla hodnota oběžných aktiv 27 861, 375 tis. Kč a krátkodobých závazků 2 558 tis. Kč. Hodnota celkové likvidity dosahuje více než 1000% a společnost lze hodnotit jako extrémně likvidní. Nehmotné zdroje Za jediný nehmotný zdroj společnosti lze dle rozvahy k 31. 12. 2013 považovat používaný software v hodnotě 380 tis. Kč. Kromě údajů z rozvahy lze ale za nehmotný zdroj považovat také dobré jméno společnosti u jejich zákazníků. Společnost A – C si vždy velmi zakládala na korektním jednání, spolehlivosti dodávek svým zákazníkům a bezchybném placení všech závazků ve lhůtě splatnosti.
52
Aplikace metody VRIO na zhodnocení zdrojů společnosti A – C
Value
Rareness
Imitability
Organization
Fyzické
Ano
Spíše ne
Spíše ano
Ano
Lidské
Ano
Ano
Ne
Ano
Finanční
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ano
Nehmotné
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ano
Zdroj: Vlastní zpracování
Výše popsané fyzické zdroje jsou pro společnost A – C nutné pro její fungování, a tudíž je lze s jistotou označit jako hodnotné. Zároveň je společnost schopna tyto zdroje (včetně nového zařízení) dostatečně využít. Jediným vzácným zdrojem, který by mohl firmě přinést konkurenční výhodu je zařízení spektrofotometr. Konkurenční firmy si ale v budoucnu mohou tento přístroj pořídit také, takže ani tento zdroj nelze považovat za nenapodobitelný. Lidské zdroje jsou bezesporu pro firmu velmi hodnotné a lze je také považovat za vzácné a pro konkurenci jen stěží napodobitelné. Zaměstnanci společnosti výborně znají produktové portfolio, používané technologie a mají navázané osobní vztahy s několika důležitými zákazníky, což z nich dělá nepostradatelnou součást společnosti. V oblasti finančních zdrojů lze jako vzácné označit financování činnosti bez využívání bankovních úvěrů ani dalších dlouhodobých závazků. Také ukazatele rentability a likvidity vyjadřují dobrou finanční situaci podniku. Finanční zdroje jsou tedy společností využívány. Hospodaření s financemi je unikátní a riziko napodobení konkurenčními podniky proto není vysoké. Společnost A – C je schopna plně využívat své nehmotné zdroje software a dobré jméno.
Kvalitní
software
je v
dnešní
době
i
pro konkurenční
formy
nepostradatelný, a proto se rozhodně nejedná o zdroj vzácný. Dobrou pověst společnosti naopak za vzácnost považovat lze, ačkoliv se i konkurenční firmy pravděpodobně snaží o totéž. Recept na získávání a udržení zákazníků ale rozhodně nelze od konkurenčních podniků okopírovat, a proto se jedná o zdroj málo napodobitelný.
53
Analýza portfolia Pro analýzu portfolia vybrané společnosti byly zvoleny matice BCG a GE, proto bylo nutné provést jako první krok definování strategických podnikatelských jednotek (SBUs). V případě portfolia firmy A – C bylo definováno osm SBUs, a to: antikorozní přípravky, lepidla autoskel, laky, nářadí, autokosmetika, lepidla pro stavebnictví, střešní okna a spotřební materiál. Matice BCG Zařazení jednotlivých SBUs do matice BCG má být prováděno na základě znalosti tempa růstu trhu a relativního podílu, což jsou veličiny na osách x a y dané matice. Protože jsou tyto údaje v praxi téměř nezjistitelné, byly SBUs do matice zakreslovány ve spolupráci s pracovníky firmy, kteří mají výborné znalosti nejen jednotlivých
produktů,
ale
disponují
zároveň
znalostmi
o vývoji
trhu
a konkurenčním prostředí. i přesto může mít zachycení jednotlivých SBUs do matice subjektivní charakter a výsledky lze považovat spíše za orientační.
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 8 Matice BCG portfolia firmy AUTO - COLOR
Trh antikorozních přípravků nelze v současnosti považovat za dynamicky rostoucí. Jedná se o produkty, které jsou na trhu již delší dobu známé a neprošly v posledních letech žádnou zásadní inovací. Společnost A – C tyto produkty dodává několika velkým zákazníkům (např. výrobce autobusů SOR nebo výrobce
54
vlaků Bombardier) a má na trhu výraznější relativní tržní podíl. Prodeje antikorozních přípravků hrají v tržbách firmy důležitou roli. Z toho důvodu je kruh zachycený v matici poměrně velký. Trh lepidel autoskel je oproti trhu antikorozních přípravků dynamičtější, a to i z toho důvodu, že byly přípravky nedávno inovovány a jejich použití je nyní jednodušší a rychlejší. Díky tomu je možné zrychlit výrobní proces a zvýšit tím používané množství.
Lepidla
od firmy A – C odebírají velcí zákazníci
v pravidelných velkých objemech a relativní tržní podíl je velmi slušný. Na obratu firmy mají lepidla autoskel největší podíl ze všech SBUs. Další strategickou podnikatelskou jednotkou jsou autolaky, které firma A – C prodává od svého založení. Jedná se o nejstarší jednotku portfolia. Trh těchto produktů roste jen velmi pomalu, přesto dosahuje firma A – C poměrně slušného relativního podílu. Dle podílu na obratu firmy obsazuje tato SBU třetí místo. Nářadí jako SBU zahrnuje především stříkací pistole pro lakování či vrtačky a další nářadí značky Festool. Jedná se o trh poměrně rychle rostoucí a inovativní. Firma A – C nemá tyto výrobky v portfoliu dlouho, a proto je její relativní tržní podíl poměrně nízký. Při hodnocení jednotky dle podílu na obratu jí patří až šestá pozice. Trh přípravků označovaných jako autokosmetika je jedním z rychleji rostoucích trhů. V současné době jsou k dispozici nejrůznější druhy určené pro jednotlivé části vozu. Tyto přípravky nakupuje hodně soukromníků, ale i autodílen. Podíl na trhu firmy A – C je slušný a podle podílu na obratu společnosti obsazuje tato SBU čtvrtou pozici. Lepidla určená pro stavebnictví jsou nejnovější položkou v portfoliu firmy. Jedná se o lepidla, která dodává stejný výrobce jako lepidla autoskel. Protože je používání fasádních panelů ve stavebnictví stále více oblíbené, metoda lepení jednoduchá a výsledek na pohled atraktivnější díky absenci montážních prvků, má tento trh značný potenciál, své zákazníky musí ale firma A – C teprve získat. Trh střešních oken je trhem stagnujícím až klesajícím. Dříve se tato okna montovala jak do starších, tak i nových vozidel, nyní trend ustoupil a o dodatečnou montáž
střešních
oken
do osobních
automobilů
již
není
velký
zájem.
V současnosti jsou prováděny převážně montáže střešních oken umožňujících
55
vytvoření prostoru na spaní u kamiónů. Relativní tržní podíl není zásadní a podíl na obratu firmy je nejmenší ze všech SBUs. SBU nazvaná jako spotřební materiál zahrnuje nejrůznější pomůcky pro lakování, jako jsou filtry, maskovací pásky, brusivo apod. Tyto výrobky má firma A – C v portfoliu již delší dobu a na trhu získala slušný relativní tržní podíl. Trh stále roste, nicméně tempo růstu nedosahuje vysoké hodnoty. Po zakreslení jednotlivých SBUs do matice je zřejmé, že portfolio firmy A – C je tvořeno dvěma SBUs v kvadrantu otazníků, jednou SBU v kvadrantu hvězd, čtyřmi SBUs v kvadrantu dojných krav a jednou SBU v kvadrantů hladových psů. Lze konstatovat, že na první pohled není portfolio vyvážené. Pozitivní je zařazení jen jedné SBU do skupiny hladových psů, u kterých může být vhodné zvážit útlum či opuštění trhu. Za pozitivní lze též považovat vysoký počet SBUs v pozici dojných krav, což jsou jednotky, které generují značné množství peněžních prostředků. Tyto dojné krávy je třeba v budoucnu chránit a snažit se o udržení současného tržního podílu. Za negativní jev mohou být považovány kvadranty otazníků a hvězd, ve kterých se nachází po jedné SBU. Málo otazníků může poukazovat na nedostatečný zájem o zavádění nových výrobků na trh, nedostatek hvězd může znamenat nejistou finanční stabilitu podniku v budoucnu. Matice GE Metoda
portfolio
analýzy
pomocí
matice
GE
hodnotí
atraktivitu
oboru
a konkurenční přednosti. Pro zhodnocení atraktivity daného oboru byly brány v úvahu následující faktory: velikost, růst a ziskovost trhu, stabilita prodeje a cenová stabilita. Pro zhodnocení konkurenčního prostředí bylo přihlíženo zejména k relativní pozici na trhu, pozici v distribuci, úrovni marketingové komunikace, postavení SBU v kvalitě a značce a její ziskovosti. Také tyto údaje zanesené do matice mohou mít samozřejmě subjektivní charakter.
56
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 9 Matice GE portfolia firmy AUTO - COLOR
SBU antikorozních přípravků byla umístěna do pole č. 4 z důvodu, že trh antikorozních přípravků, jak již bylo uvedeno u matice BCG, neroste příliš rychle, ale přesto je poměrně veliký, protože jsou tyto produkty používané jak při výrobě dopravních prostředků, tak v rámci servisních aktivit. Použití navíc není složité, a proto přípravky nakupují i spotřebitelé pro použití na vlastní vozidlo. Ziskovost z prodaných přípravků lze považovat za vysokou a odbyt za stálý, protože antikorozní přípravky odebírají stálí zákazníci v pravidelných velkých objemech. Konkurenční přednosti u této SBU lze hodnotit velmi pozitivně, jelikož jsou produkty velmi kvalitní, značka zavedená a žádaná a prodej zajištěn vysoce kvalifikovanými zaměstnanci. Tyto vlastnosti jsou doplněny vysokým relativním tržním podílem. Lepidla skel sdílejí s předešlou SBU charakteristiky určující konkurenční přednosti. Atraktivitu daného oboru lze však hodnotit jako vyšší především proto, že tržní růst dosahuje vyšších hodnot než trh předešlé SBU. Ziskovost oboru a stabilita prodeje je srovnatelně vysoká. Z těchto důvodů byla SBU lepidla autoskel umístěna do prvního pole.
57
SBU autolaky sice působí na poměrně velkém trhu, který je ale silně konkurenční. Na
trhu
je dostupné
velké
množství
levných
výrobků
nízké
kvality,
kterým dá zákazník kupující autolak pro opravdu vlastního vozidla přednost. Společnost A – C dodává především profesionálním lakovnám. Na daný trh má silný vliv ekologické prostředí – dle platného nařízení EU mají být barvy ředěné vodou, nikoliv ředidly, čemuž musí lakovny přizpůsobit své vybavení. Pořízení nového vybavení ale není pro všechny dostupné, a proto se část firem snaží nakupovat staré laky ředitelné pomocí VOC. Zisk z prodeje laků je nyní nižší než u dvou předešlých SBUs. Trh nářadí v porovnání s již uvedenými trhy menší, ale má vysoký potenciál růstu. Společnost A – C nabízí především o specifické produkty za vysokou cenu. Levné a méně kvalitní výrobky s podobnou funkcí lze koupit i v některých běžných obchodních
řetězcích.
Konkurenční výhodu
tak
zajišťuje
vysoká
kvalita,
nové technologie, která ale může být přebita několikanásobně vysokou cenou. Tato SBU není do portfolia A – C zařazena dlouho, čemuž odpovídá i nižší tržní podíl. Ziskovost nedosahuje vysokých hodnot především proto, že prodej této SBU je třeba často podporovat různými akcemi a slevami. Trh autokosmetiky je sice trhem velkým a rostoucím, jelikož stále přibývají nové produkty a také spotřebitelé a autodílny nakupují více druhů než dříve. Relativní tržní podíl nemá A – C příliš vysoký i z toho důvodu, že se jedná o produkty dostupné na benzinových pumpách, v obchodních řetězcích apod. Ziskovost lze hodnotit jako průměrnou. SBU lepidla pro stavebnictví jsou rychle rostoucím a atraktivním trhem, který láká i vysokou ziskovostí. Lepidla určená pro stavebnictví nabízené firmou A – C vynikají stejně jako lepidla určená na autoskla vysokou kvalitou. Ačkoliv svůj tržní podíl firma teprve bude získávat, jeví se tato SBU velmi slibně. Problematika SBU střešních oken byla již popsána u matice BCG. Trh neroste, prodeje jsou sporadické, negenerují zásadní zisk, atraktivita stále klesá. Problém představují i stále ubývající dodavatelé. Z těchto důvodů byla SBU umístěna do pole č. 7. Spotřební materiál představuje poměrně velký trh s pomalejším tempem růstu, ale stabilními prodeji, cenami i maržemi. Jedná se výrobky, které si zákazníci
58
objednávají v podstatě jako doplněk k jiným produktům, a jejich prodej nelze ovlivnit kvalitou, značkou nebo marketingovou komunikací. Pozice na trhu je tak odvozena od prodejů jiných výrobků. Ačkoliv ani ziskovost z prodeje není zásadní, je nutné, aby tyto výrobky byly součástí portfolia z důvodu pohodlí zákazníků. Pokud by tyto výrobky v nabídce chyběly, musel by je zákazník objednávat od jiného dodavatele a hrozilo by, že příště vše raději nakoupí u konkurence najednou. Ze zařazení SBUs do jednotlivých polí matice GE vyplývá, že firma A – C disponuje třemi SBUs (antikorozními přípravky, lepidly autoskel a lepidly pro stavebnictví)
umístěnými
do zelené
zóny,
dvěma
SBUs
(autolaky
a autokosmetikou) spadajícími do oranžové zóny a třemi SBUs (nářadím, střešními
okny
a spotřebním
materiálem)
v zóně
červené.
Dle
obecně
doporučovaných strategií investování do jednotek zařazených do jednotlivých polí by tak měla společnost A – C investovat do rozvoje lepidel autoskel, udržovat současnou
pozici
na trhu
lepidel
pro stavebnictví,
výběrově
investovat
do autokosmetiky, omezit rozvoj antikorozních přípravků, sklízet autolaky, restrukturalizovat SBU nářadí, volit výběrové investice za účelem tvorby zdrojů do spotřebního materiálu a chránit a přehodnocovat SBU střešní okna.
2.6 SWOT analýza Za jeden z jednoduchých, ale efektivních nástrojů situační analýzy, jehož účelem je posouzení výkonnosti podniku a definování vhodné marketingové strategie, je považována SWOT analýza. Při provádění této analýzy jsou shrnuty nejdůležitější silné a slabé stránky vycházející z vnitřního prostředí podniku a příležitosti a hrozby, které přináší okolní prostředí. Silné stránky Za jednu z důležitých silných stránek společnosti lze považovat manažerské dovednosti vedení. Vedení společnosti se od založení firmy téměř nezměnilo, a tak měli jeho členové nejen příležitost nasbírat dostatek zkušeností, ale také se poučit z předešlých chyb. Nezpochybnitelnou výhodu firmy jsou již dříve zmínění kvalitní zaměstnanci, kteří dokonale znají výrobkové portfolio, výrobní postupy a technologie a také jednotlivé zákazníky. O své zákazníky se firma snaží pečovat
prostřednictvím
školení,
zapůjčování
59
zařízení,
servisu
a dalším.
I díky péči se firmě podařilo s mnoha odběrateli navázat dlouhodobé, někdy i osobní vztahy. Dalšími silnými stránkami podniku jsou výrobkové portfolio špičkové kvality, zájem o nové a inovované produkty, schopnost financovat chod bez využívání dlouhodobých závazků či neustálá snaha o akvizici nových zákazníků. Slabé stránky Ačkoliv mezi výše zmíněnými silnými stránkami firmy byla kvalita zaměstnanců, lze u zaměstnanců nalézt také jednu slabou stránku, která vychází z velikosti firmy. Jedná se o malou firmu, která má sice ke své velikosti odpovídající počet techniků a pro běžnou péči o zákazníky je tento počet přiměřený. Ovšem v případě, kdy by došlo k náhlým problémům u více zákazníků najednou, popř. by některý z techniků onemocněl nebo byl na delší dovolené, nebyl by kvalifikovaných zaměstnanců pro zákazníky dostatek. Technika pro oblast barev a lakování má firma pouze jednoho, techniky pro lepení a antikorozní přípravky dva. Za slabou stránku lze dále považovat místo sídla společnosti. Firma by ráda působila na celém území ČR, čemuž sídlo na úplném severu země příliš nenahrává. Dalším problémem je nemožnost dodávat produkty do autorizovaných autoservisů. Aby bylo možné používat zboží, které firma A – C nakupuje a dále prodává, muselo by být zboží schválené přímo výrobcem automobilů. Například barvy značky Standox mají na rozdíl od barev De Beer, které má v portfoliu společnost A – C, schválení od VW Group k použití ve značkových servisech. Ačkoliv jsou barvy De Beer kvalitou srovnatelné, nemají potřebné schválení, a proto mohou být používány pouze v neznačkových provozovnách. Příležitosti Potenciální možnosti dalšího rozvoje lze hledat například v expanzi na nové trhy ve smyslu použití stávajících výrobků novým způsobem. Tím je například použití lepidel značky Dinitrol ve stavebnictví, konkrétně k lepení a těsnění při aplikaci obkladových fasádních panelů. Kromě nového využití původních výrobků lze neustále hledat zlepšení v prosazení se i v dosud pro firmu A – C nepříliš úspěšných regionech, kterými jsou zejména dvě největší města ČR Praha a Brno. Ani v jednom z těchto měst se nenachází pevná provozovna, regiony mají na starost pouze oblastní zástupci, jejichž úkolem je navštěvovat stávající
60
i potenciální zákazníky, přijímat objednávky a rozvážet zboží. Příležitostí by také mohla být snaha získat schválení některých výrobců automobilů pro dodávání produktů do značkových servisů. Možnost se o schválení ucházet však nemá společnost A – C ve své režii, pokusit by se o to mohl pouze sám výrobce. Získat schválení je ale z důvodů dlouhodobých smluv mezi dosavadními spolupracujícími firmami poměrně nepravděpodobné. Například výrobce přípravků Standox si velmi pečlivě hlídá výsadní postavení, které má v autorizovaných servisech Volkswagen či Škoda. Zdrojem růstu je pro firmu také rozšiřování výrobkového portfolia, v současné chvíli však nejsou zřejmé žádné pro firmu atraktivní možnosti. Hrozby Mezi hrozby působící na společnost A – C lze zařadit silnou závislost na některých dodavatelích. Tato závislost je dána obchodním charakterem firmy – nakoupené zboží je dále prodáváno, a proto je pravděpodobné, že v situaci, kdy by dodavatel přerušil dodávky zboží do firmy A – C, nemohla by ho dále předat svému zákazníkovi, který jej potřebuje včas a v dohodnutém množství, našel by si zákazník dodavatele jiného. Vedle závislosti na dodavatelích lze zmínit i jistou závislost na některých zákaznících. Dle seznamu odběratelů podle finančního objemu fakturace z roku 2013 má firma A – C dva zcela klíčové zákazníky, kteří ji přináší značné procento zisku. Dopad ukončení spolupráce s těmito firmami by se pravděpodobně velmi zásadně projevil na ekonomické výkonnosti podniku. Mezi hrozby lze také zařadit vysoce konkurenční prostředí. Ačkoliv má firma A – C pro některé značky ze svého portfolia smlouvu o výhradním zastoupení, musí uspět v konkurenci mnoha dalších značek a prodejců. Další hrozbu přinášejí změny v daňové, právní a měnové politice státu. Jako příklad lze uvést zákrok ČNB, díky kterému došlo k devalvaci české koruny. Následkem takového zásahu bylo zdražení nakupovaného zboží ze zahraničí, odkud firma A – C téměř výhradně zboží odebírá. Pokud firma nechtěla snížit svou marži, musela zvýšit prodejní cenu svým zákazníkům, což mohlo některé zákazníky od koupě odradit. Hrozbu představuje také situace, kdy by se jeden z klíčových dodavatelů rozhodl s firmou A – C ukončit spolupráci a firma A – C by pravděpodobně přišla i o důležité zákazníky. Určité riziko plyne z prodeje zboží na fakturu. Hrozbou může být nezaplacení faktury zákazníkem, protože podnik v pozici dodavatele je v nevýhodné situaci a nemá mnoho prostředků, jak se bránit. V lepší situaci jsou
61
firmy na Slovensku, kde je nezaplacení faktury trestným činem a odběratelé jsou tak více motivováni platit faktury včas. Nejdůležitější silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby jsou shrnuty v tabulce 2. Ne všechny faktory mají na činnost podniku stejně zásadní vliv, a proto je každému faktoru připsána konkrétní váha a současně je každý faktor bodově ohodnocen. Váha, která je uvedena ve druhém sloupci tabulky, udává důležitost jednotlivých faktorů. Čím je hodnota vyšší, tím je faktor pro podnik podstatnější. Bodové ohodnocení lze nalézt ve třetím sloupci a lze ho interpretovat jako spokojenost, resp. nespokojenost se zmíněnými faktory. Bodové ohodnocení nabývá hodnot od 1 do 5, resp. od -1 do -5. 1 vyjadřuje nejnižší spokojenost a 5 nejvyšší spokojenost u silných stránek a příležitostí. Záporné hodnoty se udělují u slabých stránek a hrozeb, kde -1 vyjadřuje nejnižší nespokojenost a -5 nejvyšší. Poslední sloupec zobrazuje výsledek součinu váhového a bodového ohodnocení. Tabulka 2 SWOT analýza firmy AUTO – COLOR Silné stránky (S)
Váha
Hodnocení Výsledek
Schopní, loajální a erudovaní zaměstnanci
0,3
5
1,5
Péče o zákazníky, dlouhodobé vztahy
0,4
4
1,6
Výrobky špičkové kvality
0,3
4
1,2
Celkem
1
4,3
Slabé stránky (W) Malý počet techniků Místo sídla společnosti Nemožnost používat výrobky v autorizovaných servisech Celkem
0,35
-4
-1,4
0,2
-3
-0,6
0,45
-2
-0,9
1
-2,9
Příležitosti (O) Expanze na nové trhy (stavebnictví)
0,25
3
0,75
Prosazení se v dosud neobsazených regionech ČR
0,25
4
1
0,5
2
1
Získání schválení pro použití výrobků v autorizovaných servisech Celkem
1
2,75
Hrozby (T) Závoslost na několika odběratelích
0,2
-2
-0,4
Ukončení spolupráce ze strany dodavatelů
0,45
-3
-1,35
Právní, daňové a měnové změny
0,35
-2
-0,7
Celkem
1
Zdroj: Vlastní zpracování
62
-2,45
Provedená SWOT analýza by měla určit základní vhodnou strategii firmy A – C. Navrhnutí této strategie musí předejít sečtení výsledných údajů u silných a slabých stránek společnosti, následně pak také u příležitostí a hrozeb. Vzhledem k tomu, že součet S a W je roven 1,4, což je číslo kladné, jedná se v tomto případě o převahu silných stránek nad slabými. Analogickým součtem O a T bylo získáno číslo 0,3, které značí mírnou převahu příležitostí nad hrozbami. Vhodnou strategií firmy A – C by se na základě provedené SWOT analýzy měla stát strategie S – O. Firma A – C by tedy měla využít svých silných stránek a příležitostí, které nabízí vnější prostředí. Ačkoliv byly váhy a bodová ohodnocení konzultovány s vedením společnosti A – C, nelze popřít subjektivní charakter této použité metody, který může vést ke zkreslení skutečnosti. Výsledky SWOT analýzy by proto měly být potvrzeny výsledkem dalších výzkumů. V případě této diplomové práce by se potvrzením měly stát výsledky primárního marketingového výzkumu, jenž bude předmětem následující kapitoly.
63
3 Primární marketingový výzkum Smyslem provedení primárního marketingového výzkumu bylo podpořit a doplnit situační analýzu, která čerpala především ze sekundárních dat. V rámci primárního marketingového výzkumu proběhly dva dílčí průzkumy, z nichž se první týkal spokojenosti stávajících zákazníků společnosti A – C, zatímco druhý zkoumal potenciální trh pro nově zavedený výrobek.
3.1 Výzkum spokojenosti stávajících zákazníků společnosti A – C Spokojení zákazníci jsou klíčem k úspěchu každé firmy. Společnost A – C si vždy zakládala
na tom,
aby
zákazníkům
nabídla
výrobky,
které
požadují,
a to v maximální kvalitě. Dále se vždy soustředila na slušné a profesionální jednání nebo na doručování objednané zboží v požadovaném termínu a množství. Přáním společnosti A – C bylo ověřit, zda její zákazníci neshledávají jakékoli problémy týkající se vzájemné spolupráce v předem definovaných oblastech. Dle těchto oblastí byl následně koncipován celý výzkum. 3.1.1 Projekt výzkumu spokojenosti stávajících zákazníků Cílem prvního výzkumu bylo zjistit, zda jsou stávající zákazníci spokojeni s několika oblastmi působení firmy A – C. Vzhledem k tomu, že většina zákazníků zde odebírá zboží pravidelně dlouhodobě – v časovém horizontu několika let, byl určen předpoklad ve znění: „Současní zákazníci firmy AUTO – COLOR spol. s r.o. jsou se spoluprací s touto firmou v pozici dodavatele spokojení.“ Otázky pokládané zákazníkům prostřednictvím dotazníků proto směřovaly k tomu, aby bylo zjištěno, zda jsou zákazníci spokojeni s několika oblastmi spolupráce s firmou A – C či zda vidí v některé z oblastí potenciál pro zlepšení. Dotazník včetně průvodního textu je k nahlédnutí jako příloha č. 1. Zvolenou formou pro první část primárního výzkumu bylo dotazování, a to konkrétně prostřednictvím dotazníku připraveného v programu Microsoft Word rozeslaného zaměstnanci firmy A – C prostřednictvím e-mailu. Součástí dotazníků byl krátký text, jehož účelem bylo informovat o účelu prováděného výzkumu a diplomové práce. Zákazníci byli v tomto textu požádáni, aby vyplněný dotazník nezasílali zpět zaměstnancům firmy A – C. Důvodem byla snaha o zachování pocitu alespoň částečné anonymity zákazníků, která by neměla vést ke zkreslení
64
odpovědí. Pokud by například zákazník nebyl spokojen s přístupem zaměstnance A
–
C,
se
kterým
komunikuje,
pravděpodobně
by
vyplněný
dotazník
s nespokojeným ohodnocením nechtěl zaslat přímo danému zaměstnanci. Cílovou skupinou tohoto výzkumu byly výhradně současní aktivní zákazníci podniku. Seznam všech stávajících i potenciálních zákazníků eviduje firma v databázi Databox včetně všech údajů, které o sobě firmy poskytly. Postup pro vytvoření seznamu firem, které mají být osloveny, se tedy přímo nabízel: V ERP Byznys, jež firma A – C používá, byl zadán požadavek na výstup, který seřadí všechny zákazníky dle finančního objemu fakturace a pokladny za rok 2013. K tomuto seznamu byly přidány kontakty na jednotlivé firmy a podnikatele z databáze Databox. Celkem bylo osloveno přesně 100 respondentů. U drobných podnikatelů a živnostníků byly osloveni přímo majitelé podniků či živnostenských oprávnění, u větších firem byl osloven pracovník, s nímž bývá firma v kontaktu v běžných situacích – při přijímání objednávek, informování o odeslání zboží, vyřizování žádostí o provedení servisu zařízení, otázek ohledně použití výrobků apod. Častého telefonického kontaktu s největšími odběrateli bylo využito pro provedení předvýzkumu. Šesti firmám nebyl dotazník zaslán e-mailem, místo toho byly otázky položeny telefonicky. Prvním benefitem dotazování po telefonu bylo ujištění se, že jsou pro respondenta otázky srozumitelné. Kromě toho bylo také možné položit otázku doplňující. Tím bylo dosaženo získání podrobnějších názorů klíčových odběratelů, což lze považovat za další přínos. Při předvýzkumu bylo zjištěno, že respondenti položeným otázkám rozumí, a proto není nutné dotazník před rozšířením širší skupině respondentů nijak upravovat. 3.1.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření Jak bylo již zmíněno v úvodu kapitoly, osloveno ke spolupráci bylo přesně 100 respondentů.
Co
se týká
návratnosti,
kromě šesti dotazníků
vyplněných
pracovníky A – C na základě dotazování zákazníků pomocí telefonu, přišlo nazpět 68 vyplněných dotazníků. Při započítání prvních 6 dotazníků bylo tedy dosaženo celkové návratnosti 74%, což je uspokojivá hodnota. Příčinou může být fakt, že výzkum byl prováděn mezi firmami a podnikateli, se kterými A – C již nějakou dobu spolupracuje a snaží se o navázání dlouhodobých pozitivních vztahů.
65
S některými
z dotázaných
se zaměstnanci
znají
osobně
například
díky
organizování školení, což mohlo výši návratnosti také podpořit. V souvislosti s tím lze zmínit, že v případě výzkumů na B2B trzích bývá návratnost obecně vyšší než u dotazování spotřebitelů, protože firmy v pozici odběratelů často rádi vyjádří své názory a přání za účelem získání lepší spolupráce firem v budoucnosti. Mezi respondenty, kteří dotazník nevyplnili, patřili především živnostníci, kteří u firmy A – C v roce 2013 nenakupovali často a ve velkých objemech. Lze tedy předpokládat, že jejich motivace pro zlepšení spolupráce s firmou A – C byla poměrně nízká. Zohlednit lze také značnou vytíženost některých živnostníků. Není výjimkou, že pracují 5 – 6 dní v týdnu od rána do večera a při stanovení priorit si na vyplnění dotazníku jednoduše nenajdou čas. Charakteristika zákazníků Ačkoliv otázky týkající se charakteristiky firem v pozici zákazníků byly v rámci dotazníku umístěny až v jeho samotném závěru, při vyhodnocení je vhodné touto skupinou otázek naopak začít. Zákazníci byli dotazování na velikost jejich firmy, obor působení a také na produkty, které od společnosti A – C odebírají. Firma A – C má samozřejmě o charakteristice svých zákazníků dobré povědomí. Ví, kteří zákazníci nakupují jednotlivé druhy zboží stejně tak jako to, v jakém oboru působí. Otázky týkající se charakteru firem byly do dotazníku zařazeny z důvodu následného
přehledného
zpracovávání.
Pokud
by
daná
firma
například
v dotazníku uvedla, že není spokojena s kvalitou nakupovaných výrobku, je díky explicitnímu uvedení těchto produktů v jiné odpovědi v dotazníku ihned zřejmé, které produkty jsou při daném použití problematické. 11% 42%
16%
Mikropodnik Malý ponik Střední podnik
31%
Velký podnik
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 10 Velikost podniků zákazníků
66
Pro rozdělení zákazníků dle velikosti podniku bylo použito kritérium počtu zaměstnanců dle EU. Zákaznická struktura je dle odpovědí následující: 8 podniků patří mezi velké firmy, 12 mezi střední firmy, 23 mezi malé podniky a největší část – 31 lze považovat za mikropodniky. Druhou otázkou směřovanou k charakteristice zákazníků bylo zjišťování oblasti působení. Dle předběžné znalosti byly v dotazníku uvedeny možnosti: výroba dopravních
prostředků
a komponentů,
prostředků,
autolakýrnictví,
obchodní
opravárenství činnost
a jiné.
a servis
dopravních
Z průzkumu
vyplývá,
že v oblasti výroby dopravních prostředků a komponentů působí celkem 13 firem. Pokud má být tento údaj vztáhnut k předešlé otázce, jedná se především o velké a střední podniky. 30 podniků se orientuje na opravárenství a servis automobilů. Zde se jedná zejména o malé a střední podniky. O něco méně je podniků působících
v oblasti
autolakýrnictví
–
22
z dotázaných
respondentů.
Autolakýrnictví je zastoupeno nejvíce mikropodniky. 9 firem uvedlo, že se věnují obchodní činnosti, od firmy A – C její výrobky nakupují pouze za účelem dalšího prodeje. Dle velikosti podle EU spadají tito zákazníci nejčastěji do skupiny malých podniků. 12%
18%
Výroba dopravních prostředků a komponentů Opravárenství a servis automobilů
30% 40%
Autolakýrnictví Obchodní činnost
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 11 Obor podnikání zákazníků
Poslední otázka se týká nakupovaného sortimentu. Je běžné, že někteří zákazníci nenakupují pouze jeden druh výrobků, ale hned několik. Bylo proto možné zaškrtnout více odpovědí. Některé produkty lze považovat za komplementy – například k autolakům je třeba zakoupit i stříkací pistoli nutnou k aplikaci laku. Příslušné nářadí vyžadují i některé antikorozní přípravky či lepidla. Značný rozdíl je ale v častosti nákupů. Stříkací pistole, kterou autolakýrníci používají, může mít
67
při vhodném zacházení a údržbě životnost i několik let. Oproti tomu laky jsou spotřebovány denně a nakupovány například jednou týdně. Pokud tedy zákazník uvede, že nakupuje laky a nářadí, je nutné brát tento fakt v úvahu. Komplementem pro autolaky jsou také výrobky zařazené do položky „spotřební materiál“, kam patří například krycí pásky či fólie. Antikorozní přípravky nakupuje celkem 40 zákazníků především
z řad
výrobců
dopravních
prostředků
a komponentů,
servisů
a obchodníků. Firmy, které nakupují antikorozní přípravky, často nakupují také lepidla, které jsou nejvíce nakupovaným produktem – z celkového počtu 74 dotázaných je odebírá 48 respondentů. Třemi nejčastěji nakupovanými produkty jsou dle výzkumu lepidla, antikorozní přípravky a autolaky. Střešní okna v současnosti odebírá pouze jeden jediný zákazník. 1
25
Antikorozní přípravky
40
Autolaky
28 30
Lepidla Nářadí a pomůcky
21
Autokosmetika 48
Střešní okna Spotřební materiál
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 12 Nakupované výrobky
Spokojenost s produktovým portfoliem První otázky, které byly prostřednictvím dotazníku respondentům položeny, se týkaly produktového portfolia. Cílem těchto otázek bylo zjistit, zda jsou zákazníci spokojeni s kvalitou produktů, které od firmy A – C odebírají. Kvalitu svých produktů považuje firma A – C za jednu ze silných stránek, jedná se o vlastnost, na které si firma velmi zakládá. Předpokladem proto byla vysoká spokojenost zákazníků, kterou měl průzkum ověřit. Po vyhodnocení všech vyplněných dotazníků bylo nakonec opravdu možné říct, že zákazníci považují výrobky, které má firma A – C ve svém portfoliu, za kvalitní. 79 % respondentů zvolilo možnost, že jsou s kvalitou produktů spokojeni. Dalších 20 % dotázaných zvolilo možnost, že jsou spíše spokojeni než nespokojeni. Tuto možnost zaškrtávaly nejvíce menší autolakovny, zatímco zákazníci odebírající především
68
lepidla a antikorozní přípravky, volili první možnou odpověď. Pouze jeden respondent uvedl, že je spíše nespokojen. Jednalo se o zákazníka, který jako jediný ze všech dotázaných odebíral střešní okna. Jeho nespokojenost spočívala v častém zkřivení dodávaných výrobků. Protože jde o téměř mizící trh, nedokázala firma A – C najít jiného dodavatele, který by mohl dodávat obdobný typ střešních oken. Proto je dále odebírala od stejného dodavatele, ačkoliv si byla snižující se kvality vědoma. Následující otázka zkoumala, zda jsou odběratelé spokojeni se šíří sortimentu, kterou jim firma A – C nabízí. Z odpovědí vyplývá, že ani k šíři sortimentu nemají zákazníci větších výhrad. Téměř 60% z nich uvedlo, že sortimentem jsou spokojeni, dalších 36% považuje šířku sortimentu za spíše uspokojivou. Pouze 4% (3 respondenti) mají k šířce sortimentu větší výhrady a uvedli, že jsou spíše nespokojeni. Jeden z těchto 3 do poznámky uvedl, že v portfoliu postrádá širší nabídku nářadí Festool, další dva by si přáli širší nabídku přípravků proti oštěrkování1 - např. ve více barevných provedeních. V současné době je k dispozici pouze černá a šedá. Přání rozšířit nabídku v této oblasti však bohužel není možné, protože jiná barva by sice šla u výrobce nechat na zakázku vyrobit, ale bylo by nutné odebrat ji v obrovském množství. Vzhledem k tomu, že ani jeden ze zákazníků nepatří mezi největší odběratele tohoto materiálu, pravděpodobně by zbytek zůstal neprodaný. Dle podílu na ročním obratu největší zákazníci uváděli, že jsou se sortimentem spokojení. Ostatně spokojená by měla být většina zákazníků už z toho důvodu, že s firmou A – C spolupracují již několik let. Ano
Asi Ano 1% 20%
Asi ne
Ne 0%
Ano
Asi Ano 4%
Asi ne
Ne 0%
36% 60% 79%
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 13 a 14 Spokojenost zákazníků s produktovým portfoliem
1
Typ antikorozních přípravků
69
V oblasti kvality výrobků a výrobkového sortimentu nebyly v rámci dotazníkového šetření zjištěny žádné zásadní nedostatky. Výjimku tvoří pouze kvalita dodávaných střešních oken jednomu zákazníkovi. Při zkoumání spokojenosti zákazníků s výrobky by se mohla nabízet otázka spokojenosti s cenou. Tato otázka však nebyla do dotazníku zařazena ze dvou důvodů. Tím prvním je fakt, že každý zákazník by si bez ohledu na druh výrobku jistě přál nakupovat za co nejnižší cenu. Druhým důvodem je strategie firmy A – C. Té nikdy nešlo o to, aby svým zákazníkům nabídla co nejnižší cenu, naopak se vždy soustředila na to, aby se prodávané výrobky odlišovaly od ostatních vysokou kvalitou. Proto nelze cenu jednoduše srovnat s cenou konkurenčních výrobků. Spokojenost s dodávkami zboží Aby byl zákazník s firmou v pozici dodavatele spokojený, jednou z nutných vlastností této firmy musí být spolehlivost. Zákazník si musí být jistý, že po objednání dané zboží dostane včas a v objednaném množství a nestane se tak, že nebude mít potřebné zboží včas k dispozici a jeho práce či výroba bude zdržena či zastavena. Proto byla do dotazníku zkoumaného celkovou spokojenost zákazníků zařazena skupina otázek právě na tuto vlastnost firmy A – C jako dodavatele. První otázka byla směřována k tomu, zda jsou zaslané objednávky rychle zpracovávány. Z celkového počtu 74 respondentů 61 odpovědělo, že jsou s rychlostí zpracování objednávek spokojeni. Dalších 11 respondentů zvolilo druhou možnost, tedy že jsou spíše spokojeni. S rychlostí jsou v současnosti spíše nespokojeni pouze dva zákazníci. Samozřejmě zde lze zkusit hledat možnosti pro zrychlení zpracování objednávek, ale vzhledem k tomu, že celkem 97% respondentů bylo spokojených nebo spíše spokojených, pravděpodobně lze 3% spíše nespokojených přičíst k situaci, k jaké může dojít výjimečně i u těch nejlépe fungujících podniků. V rámci této skupiny otázek následoval dotaz na dodržování požadovaných termínů dodávek. Doručování zboží včas hraje velmi významnou roli zejména u výrobních podniků, kde hrozí, že bude následkem chybějícího materiálu zpožděna výroba. Ačkoliv má být 100% péče věnována všem zákazníkům bez rozdílu velikosti nebo zaměření podnikání, byli v rámci odpovědí sledováni
70
především největší odběratelé, výrobní podniky, kteří realizují nejvyšší podíl na obratu firmy A – C. Vyhodnocení vedlo ke spokojenosti firmy A – C, jelikož zákazníci na prvních deseti místech dle obratu odpověděli, že termíny dodávek jsou dodržovány. Ačkoliv k této otázce nebyl připraven rámeček na poznámky, několik zákazníků k této odpovědi dopsalo, že ne vždy sice dostanou objednané zboží v plné výši dle objednaného termínu, ale v takovém případě jsou zaměstnancem firmy A – C vždy ihned informováni, že požadované zboží není v tuto chvíli na skladě a tázáni, zda si přejí částečnou dodávku nebo zda lze chybějící
výrobek
nahradit
jiným
zbožím.
Pouze
4
zákazníci
uvedli,
že s dodržováním termínu dodávek jsou spíše nespojeni, nicméně ani jeden není dle výsledků zcela nespokojen. Nespokojeni byli především zákazníci, kteří si dle záznamů v podnikovém ERP objednávají zboží spíše nárazově a často požadují speciální balení či doplňkový sortiment. Vyhodnocení odpovědí na tuto otázku lze tedy shrnout tak, že více než 94% oslovených zákazníků jsou s dodržování termínů dodávek objednaného zboží od firmy A – C spokojeni nebo alespoň spíše spokojeni. Ano
Asi Ano
Asi ne
Ne 0%
Ano
6%
19%
28%
Asi Ano
Asi ne
Ne 0%
7%
66%
74%
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 15 a 16 Spokojenost zákazníků s termíny a kompletností dodávek zboží
Oblast otázek týkajících se dodávek zboží uzavíral dotaz na kompletnost dodávek a neporušenost zboží. i zde bylo velmi pozitivním zjištěním, že ani jeden ze zákazníků není vyloženě nespokojený. Četnost odpovědí byla téměř shodná s předešlou otázkou: 55 zákazníků je spokojených, 14 spíše spokojených a 5 spíše nespokojených. Neporušenost zboží často není otázkou firmy A – C, ale také přepravních společností, jejichž služby jsou využívány. Pravidelné objednávky sice rozváží zaměstnanec firmy A – C, ale nárazové jsou posílány přes společnosti DPD a Geis. Dle záznamů o reklamacích firmy A – C, 71
jsou nejčastější reklamace porušeného zboží právě ze situací, kdy bylo využito služeb jedné z těchto firem. Jedná se tedy o jev, který může firma A – C ovlivnit jen částečně. Spokojenost zákazníků v oblasti dodávek zboží lze hodnotit velmi pozitivně. S jednotlivými činnostmi z této oblasti je průměrně spokojeno 74% zákazníků. Lze poukázat na to, že zákazníci, kteří uvedli, že nejsou zcela spokojení s dodržováním termínů dodávek, vyjádřili nespokojenost také u kompletnosti dodávek
a neporušenosti
zboží.
Jedná
se
ale
pouze
o
5
zákazníků,
kteří pravděpodobně v poslední době nejsou se spoluprací s firmou A – C v této oblasti spokojeni. Ani jeden z těchto zákazníků však neodebírá zboží zcela pravidelně. Dva z těchto zákazníků si objednávali výrobky Festool, které firma A – C nemá pravidelně skladem. Další zákazník nebyl spokojen s dodávkou střešních oken. Závěrem lze podotknout, že zákazníci, kteří odebírají lepidla a antikorozní přípravky, což jsou pro firmu A – C nejdůležitější výrobky, jsou s dodávkami téměř bez výjimky spokojeni. Spokojenost se službami Další do průzkumu zařazená skupina otázek se týkala služeb. Především byly otázky směřované na odborné znalosti, ochotu a schopnost řešit problémy zaměstnanců firmy A – C. Vedení společnosti považuje své zaměstnance za jednu ze svých nejsilnějších stránek. Odpovědi zákazníků by tedy měly tento předpoklad, zmíněný již v sekundárním výzkumu, potvrdit. Na základě odpovědí oslovených zákazníků se ukázalo, že 91% považuje zaměstnance firmy A – C za schopné poskytnout odborné rady týkajících se volby a aplikace produktů. Zbývajících 9% oslovených zvolilo druhou možnost, tedy že zaměstnanci jsou spíše schopní poskytovat odborné rady. Ani v jednom případě
nebyla
vyjádřena nespokojenost,
což výborně
podkládá prvotní
předpoklad vedení firmy. Také ve druhé otázce z této oblasti vyjádřili zákazníci svou spokojenost, ačkoliv o něco menší než v otázce předešlé. Tématem této otázky byla spokojenost zákazníků s tím, jak ochotně a příjemně zaměstnanci firmy A – C vystupují při kontaktu se zákazníky. Příjemným zjištěním byla opět absence záporných odpovědí. 59 respondentů zvolilo odpověď „ano“, tedy že zaměstnanci firmy A – C
72
vystupují při komunikaci se zákazníky ochotně a příjemně. Dalších 15 zvolilo možnost „spíše ano“. Ve srovnání s odborností zkoumanou v minulé otázce dopadla ochota sice o trochu hůře, nicméně tento jev lze přisuzovat velkému pracovnímu vytížení a nutnosti zvládat více věcí najednou. Ano
Asi Ano
Asi ne 0%
9%
Ano
Ne 0%
Ne 8%
91%
Nepamatuji si 16%
76%
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 17 a 18 Schopnost zaměstnanců A – C poradit a výskyt problému
Součástí otázek na oblast služeb byla také otázka, jejímž smyslem bylo určit, jak jsou zaměstnanci schopni být nápomocní při řešení problémů zákazníků. Ačkoliv někteří z oslovených zákazníků odebírají od firmy A – C zboží i 15 – 20 a je tedy vysoce pravděpodobné, že za tuto dobu spolupráce bylo nutné řešit desítky problémů, při dotazování uvedlo pouze 12 firem, že někdy s firmou A – C problém řešily. O důvodech lze pouze polemizovat. Jedním z důvodů pro toto nízké číslo může být, že respondenti nepřisuzují některým problémům velkou důležitost, a proto nemají potřebu se o nich zmiňovat. V průběhu času lze také na problémy, ke kterým před delší dobou došlo, jednoduše zapomínat. U větších firem mohlo dojít i k personální obměně, a tudíž současní zaměstnanci těchto firem nemusí být s kauzami seznámeni. Největší počet řešených problémů se týkal oblasti autolakýrnictví. Jednalo se především o problémy s technologií způsobenou změnou složení barev, kdy se na základě legislativních požadavků musely přestat používat barvy ředěné VOC. S použitím nových barev měli lakýrníci ze začátku obtíže, a proto bylo nutné, aby firma A – C své zákazníky zaškolila, případně jim doporučila či poskytla odpovídající vybavení. Některým, především větším, firmám bylo zdarma nebo se slevou vyměněno míchací zařízení. Dalším ze zmíněných problémů bylo namíchání neodpovídajícího odstínu barvy. Příčinou bývaly nepřesnosti ve vzorkovnících. Přestože byly
73
reklamace vždy uznány, snažila se firma A – C dalším obdobným situacím vyhnout tím, že pořídila spektrometr. Jeden z největších zákazníků zmínil problém s vadným spárovacím lepidlem, které tvořilo hrudky. Aby nebyla ohrožena výroba, musela firma A – C okamžitě dodat další lepidlo s jinou šarží. i tento problém byl však nakonec vyřešen bez nutnosti zastavit výrobu. Další velký zákazník měl problém s nefunkčním strojem na míchání tmelu s tužidlem. Ačkoliv dodavatelem stroje byl přímo výrobce Dinol, řešila problém operativně firma A – C a snažila se dodat materiál v jiném balení, které sice vyžadovalo manuální aplikaci, ale předešlo se tak zastavení výroby. Důkazem toho, že se firma A – C snaží o svoje zákazníky opravdu dobře pečovat, může být fakt, že u zákazníka v tomto případě manuální aplikaci materiálu prováděli přímo zaměstnanci firmy A – C. Posledním zmíněným problémem byla vada střešních oken dodávaných firmě, která je používala pro spací nástavby kamionů. Firma A – C musela výrobky reklamovat u svého dodavatele a reklamace byla rychle vyřízena. i zde je možné konstatovat, že zaměstnanci a vedení firmy se snaží svým zákazníkům vždy vyjít vstříc a pomoci s řešením nejrůznějších problémů. Spokojenost s odbornými školeními Poslední zkoumanou oblastí spokojenosti zákazníků se týkala odborných školení. Některá školení mají na starost zaměstnanci firmy A – C, jiná mohou být zprostředkována přímo u dodavatelů – např. u výrobců lepidel a antikorozních přípravků Dinol či výrobců barev Valspar. Cílem firmy A – C je svým zákazníkům tato školení pravidelně zajišťovat. Při dotazování bylo zjištěno, že proškoleno bylo téměř 65% zákazníků, dalších téměř 30% dosud proškoleno nebylo. Zbylých 5% si není jistých. Proškoleny nebyly zejména firmy, které zboží od firmy A – C odebírají za účelem dalšího prodeje, a dále firmy, které odebírají pouze nářadí, autokosmetiku apod. Ze zákazníků, kteří odebírají antikorozní přípravky, lepidla či laky, dosud nebylo proškoleno celkem 11. To, že výše zmíněných 11 zákazníků neprošlo školením, ovšem neznamená, že jim nebylo školení nabídnuto. Z odpovědí na další otázku 4c. totiž vyplývá, že většina z nich o školení zájem nemá. Zájem nemají ani ti respondenti, kteří odebírají pouze takové výrobky, které svou povahou školení nevyžadují. Překvapením bylo, že by o školení mělo zájem několik firem, které zboží sami nepoužívají, ale dále prodávají. Lze usuzovat, že by si tyto firmy přáli školení
74
absolvovat, aby byly schopné nabyté znalosti prezentovat dále svým zákazníkům či získat prodejní argumenty. Firma A – C dosud obchodně orientovaným zákazníkům školení nenabízela, po zjištění tohoto zájmu může následně zvážit, zda toto stanovisko nepřehodnotit. Ano
Ne
Ano
Nepamatuji si
5%
Asi Ano
27%
30% 65%
31%
Asi ne
Ne
34%
8%
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 19 a 20 Absolvování odborného školení a zájem školení se zúčastnit
Otázka 4b. směřovala ke zjištění, zda zákazníci, kteří školení absolvovali, považují školení za užitečné. Pouze jeden respondent uvedl, že školení považuje spíše za neužitečné. V tomto případě se jednalo o menšího živnostníka, jenž absolvoval školení ohledně barev. 40 respondentů naopak považovalo školení za užitečné. Zde byli zahrnuti všichni, kteří byli proškoleni v oblasti lepení. Zbývajících 7 dotázaných uvedlo, že školení vnímají jako „spíše užitečné“. Mezi těmito 7 zákazníky byly především menší firmy, zatímco všechny větší firmy považovaly absolvovaná školení za užitečná. 3.1.3 Závěr výzkumu spokojenosti stávajících zákazníků Cílem výše vyhodnoceného marketingového průzkumu bylo zjistit spokojenost zákazníků s několika oblastmi působení firmy A – C a případně identifikovat, ve kterých oblastech by se měla firma soustředit na zlepšení. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že kromě střešních oken zákazníci nevidí žádné závažné nedostatky v kvalitě nabízených výrobků a jsou poměrně spokojeni také se šíří produktového portfolia. Zákazníci, kteří tvoří největší podíl na obratu firmy A – C jsou v této oblasti bez výjimky spokojeni, což je pro dodavatele rozhodně velmi pozitivní zjištění. Drobná nespokojenost se objevila u vyřizování objednávek a dodávání zboží, avšak lze přihlédnout k tomu, že nespokojenost s dodávkami se projevovala u výrobků, které nejsou objednávány pravidelně, a proto u nich
75
není vytvářena velká skladová zásoba. Výzkum také potvrdil tvrzení, že jednou z nejsilnějších stránek společnosti jsou její zaměstnanci. Ukázalo se, že zákazníci považují zaměstnance firmy A – C za odborníky, kteří dokáží vhodně poradit, i pomoci s řešením konkrétních problémů. Potenciál pro zlepšení by bylo možné najít v nabídce školení. Školení dosud nebylo nabídnuto všem, přestože z výzkumu plyne, že 11 dosud neproškolených zákazníků by o školení zájem mělo. Po vyhodnocení dotazníkového šetření lze uvést, že hypotézu ve znění: „Současní zákazníci firmy AUTO – COLOR spol. s r. o. jsou se spoluprací s touto firmou v pozici dodavatele spokojení.“ se podařilo prokázat.
3.2 Výzkum povědomí o technologii lepení fasádních panelů Myšlenka zařazení technologie pro lepení provětrávaných fasádních panelů do portfolia firmy A – C, jež do té doby obchodovala pouze s produkty určenými pro automobilový průmysl, vznikla na setkání odběratelů výrobků společnosti Dinol. Firma A – C se zde nechala inspirovat rakouskou firmou DKS Technik GmbH, která distribuuje značku Dinol na rakouském trhu. Jak název napovídá, jedná se o metodu ukotvení fasádních panelů na připravenou konstrukci lepením. Výhoda této technologie spočívá v tom, že lepidlo pohltí tepelnou roztažnost různých materiálů použitých v panelech při zachování dostatečné pevnosti spoje. Mezi další výhody lze zařadit rychlou a pohodlnou aplikaci. Technologie lepení fasádních tak panelů nahrazuje na provedení složitější připevňování
pomocí šroubů
či nýtů.
Jediným
limitem aplikace
je nevhodné počasí – na lepení nesmí být příliš vlhké ovzduší a nízká teplota (Jan Košťál, osobní rozhovor, 14. 3. 2014). 3.2.1 Projekt výzkumu povědomí o technologii lepení fasádních panelů Firma A – C by s tímto druhem výrobků ráda oslovila stavební firmy po celé České republice. Proto bylo rozhodnuto o zařazení druhého, ač velmi nerozsáhlého, primárního marketingového výzkumu, jehož cílem bylo zjistit, zda stavební firmy tuto technologii znají. V tomto případě byl definován předpoklad, že potenciální zákazníci technologii lepení provětrávaných fasádních panelů zatím neznají. Na rozdíl od první části primárního marketingového výzkumu, kdy byli oslovováni zákazníci, kteří s firmou A – C spolupracují převážně dlouhodobě, bylo v tomto případě nutné oslovit cizí, neznámé firmy. Protože by pravděpodobně většina 76
firem neměla zájem věnovat čas vyplňování dotazníku cizímu tazateli, bylo jako vhodnější způsob sběru dat zvoleno telefonické dotazování. Vhodnost této metody byla podpořena také nižším počtem potenciálních respondentů a velmi nízkým počtem otázek. Ne všechny stavební firmy provádějí obkládání staveb fasádními panely, a proto nebylo možné považovat za potenciální zákazníky, a tedy potenciální respondenty výzkumu, všechny stavební firmy působící na českém trhu. Potenciální zákazníci proto byly určeni ve spolupráci s výrobci samotných fasádních panelů, kteří jsou na českém trhu tři – Cembrit, Cetris a Alubond. Vzhledem k tomu, že se jedná o komplementární produkty (desky a lepidla určená pro jejich připevnění), byly výrobci poměrně ochotní dát k dispozici seznamy svých odběratelů. V rámci tohoto spíše doplňkového průzkumu byla nakonec získána data od 28 firem, které připevňování fasádních desek nabízejí. Od výše zmíněných výrobců se sice podařilo získat 36 kontaktů, bohužel ne všechny bylo možné zastihnout. 5 ze všech dotázaných firem nebylo ochotných otázky na toto téma po telefonu zodpovědět. Rozhovory probíhaly v termínu od 7. 4. do 18. 4. 2014 a byly vedené vždy obdobně – po stručném představení a dotazu, zda mají oslovení 2 minuty času na zodpovězení
otázek
ohledně
technologie
lepení
fasádních
panelů,
byly respondentům postupně položeny tři základní otázky. První otázkou bylo, zda vědí o možnosti připevňování fasádních desek lepením. Pokud tuto technologii znali, byli dále tázáni, zda tuto technologii při své práci používají. V případě, že tuto metodu respondenti neznali, byla jim položena otázka, zda by měli zájem se o metodě prostřednictvím informačních materiálů nebo osobní prezentace dozvědět více. Pokud respondenti technologii lepení znali, ale přesto nepoužívali, byli dotázáni, proč tuto technologii nepoužívají. Když oslovení uvedli, že tuto technologii naopak používají, byla jim dále položena otázka, zda by měli zájem o seznámení s nově uvedeným produktem na trhu včetně cenové nabídky.
77
3.2.2 Vyhodnocení výzkumu povědomí o metodě lepení fasádních desek Jak bylo již zmíněno v úvodu minulé podkapitoly, cílem výzkumu bylo zjistit, zda stavební firmy, které nabízejí aplikaci fasádních desek na budovy, znají technologii lepení. Ačkoliv byl stanoven předpoklad, že firmy o této metodě aplikace zatím nevědí, výsledky výzkumu se staly velkým překvapením. Pouze 2 firmy z 28 oslovených uvedly, že se s metodou lepení panelů dosud nesetkaly. Zbylých 26 firem o této metodě aplikace fasádních panelů povědomí mělo. Při dotazování bylo zjištěno, že obdobný výrobek jiné značky je na trhu k dispozici již několik let. Metodu znalo
Metodu neznalo
Metodu používalo
Metodu nepoužívalo
7% 29% 64% 93%
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 21 a 22 Povědomí o metodě lepení panelů a dosavadní četnost jejího používání
Respondentům, kteří uvedli, že tuto metodu znají, byla dále položena otázka, zda tuto aktivně využívají. Tím došlo ke zjištění, že větší část, 18 firem, tuto metodu aplikace běžně používají, zatímco 8 firem metodu nepoužívá. Jako důvody, proč firmy metodu kotvení lepidlem nepožívají, ačkoliv o její existenci vědí, uváděly stavební firmy tři různé důvody. Nejčastěji zmíněnou překážkou bylo nedostatečné proškolení zaměstnanců. Značná část stavebních firem v rámci úsporných opatření najímá pracovní sílu na krátkodobou výpomoc podle aktuálního množství zakázek. Zatímco klasickou mechanickou aplikaci desek zvládne takový zaměstnanec bez zaškolení, k aplikaci lepením by bylo nutné zaměstnance proškolit, čímž se firmy nechtějí zabývat. Dalším důvodem, proč firmy lepení nevyužívají, byla špatná zkušenost s aplikací lepidla z minulosti. Posledním zmíněným důvodem byla spokojenost s mechanickým připevňováním, a tudíž nízká motivace měnit zaběhlý způsob aplikace.
78
Všem respondentům byla bez ohledu na to, zda technologii dosud používali či nikoliv, nabídnuta prezentace nového produktu, který firma A – C na trh zavádí. Prezentace byla nabízena buď pouze zaslání informačních materiálů, nebo osobní návštěvou technikem z firmy A – C, která by zahrnovala také předvedení či zaškolení. Z 26 firem, které metodu již znali, mělo o prezentaci zájem 14 firem. Jednalo se především o firmy, které dosud používali jinou značku lepidla, přičemž preferovaly v první řadě zaslání informačních materiálů včetně cenové nabídky před osobním setkáním. Zájem o prezentaci neměly firmy, které uvedly, že na tuto práci zaměstnávají nejčastěji pracovníky nárazově a krátkodobě. Prezentaci odmítla také část firem, která už při předešlé otázce odpověděla, že se jim lepení nezamlouvá a s mechanickým připevňováním desek jsou spokojené. Pouze 5 dotázaných, kteří dosud používali konkurenční produkt, odmítli cenovou nabídku a prezentaci produktu nabízeným firmou A – C. Důvodem byla dlouhodobá spolupráce a již navázaný vztah s konkurenčním dodavatelem. Také
stavebním
firmám,
které
sice
v
současnosti
provádějí
aplikaci
provětrávaných fasádních mechanickými metodami a dosud neměly povědomí o možnosti lepení, byla nabídnuta možnost seznámení s technologií lepení a výrobkem, jež firma A – C nabízí. Obě firmy, které se v této situaci nacházely, souhlasily s osobní návštěvou a prezentací produktu včetně předvedení aplikace. 3.2.3 Závěr průzkumu povědomí o metodě lepení fasádních panelů Na základě získaných odpovědí oslovených respondentů bylo zjištěno, že téměř 93% zkoumaných firem metodu lepení fasádních panelů zná. Lze tedy konstatovat, že předpoklad formulovaný před zahájením průzkumu ve znění: „Potenciální zákazníci technologii lepení provětrávaných fasádních panelů zatím neznají“ jednoznačně nebyl prokázán. Přesto lze výsledky průzkumu považovat pro firmu A – C za pozitivní. Ačkoliv část firem z různých důvodů o produkt zájem nemá, podařilo se zjistit, že dohromady 16 firem má zájem o detailní informace o produktu a cenovou nabídku. Protože 16 firem odpovídá přibližně 57% všech dotázaných, lze potenciální zájem o výrobek považovat za neočekávaně vysoký. Existuje šance, že výrobek firmy A – C některé z těchto zákazníků zaujme a stane se zákazníkem.
79
43% 57%
Zájem Nezájem Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 23 Zájem o detailní informace o produktu
Protože někteří oslovení respondenti byli velmi sdílní, podařilo se zjistit, že většina firem zná výrobek díky tomu, že je na trhu nabízen firmou Sika, a to už v řádu několika let. Pozitivním zjištěním pro firmu A – C je fakt, že firma Siko svůj výrobek prodává za vyšší cenu. Zatímco Sika nabízí balení 600ml za 633 Kč, od A – C lze obdobné lepidlo koupit za 357 Kč (Sika-shop, 2014, A – C, 2014). Česká legislativa požaduje, aby prodejce zveřejňoval technické listy k tomuto druhu výrobků, a proto lze na webových stránkách firmy Siko nalézt technický list k lepidlu určenému na lepení provětrávaných fasádních panelů. V technických listech musí být uvedené chemické složení, použití a vlastnosti daného výrobku. Na základě porovnání složení a vlastností obou výrobků lze výrobek značky Dinitrol nabízený firmou A – C považovat za kvalitnější2 než výrobek, který nabízí konkurenční Sika. Nižší cena a vyšší kvalita lepidla se tak může stát silným argumentem při akvizici nových zákazníků. Cíle výzkumu povědomí o metodě lepení provětrávaných fasádních panelů se podařilo splnit, ačkoliv vyřčená hypotéza prokázána nebyla. Výsledky sice vedly k poznání, že stavební firmy o této technologii vědí, ale bylo zjištěno, že většina z nich by měla o seznámení s vlastnostmi a cenou nového produktu uvedeného na trh firmou A – C zájem. Z provedení tohoto malého primárního výzkumu tak vyplývá, že nový výrobek má na trhu šanci a firma A – C by měla vynaložit na podporu lepidel určených pro lepení provětrávaných fasádních desek své úsilí.
2
Kritériem pro posouzení kvality byla pevnost lepidel v tahu a smyku.
80
4 Návrh strategického marketingového plánu Sestavení strategického marketingového plánu pro firmu A – C je nejen úkolem poslední kapitoly, ale zároveň cílem celé diplomové práce. Aby tento plán respektoval vlastnosti firmy a prostředí, ve kterém firma působí, byl značný prostor v této práci věnován sekundárnímu a primárnímu marketingovému výzkumu v podobě
provedení
situační
analýzy
včetně
analýzy
mikroprostředí,
makroprostředí i vnitřnímu prostředí, dotazníkového šetření a telefonického průzkumu. Cílem níže formulovaného strategického plánu je použít již dříve zjištěné informace o firmě, jejím produktovém portfoliu, zákaznících, konkurenci a trendech v prostředí, kde firma působí, k dosažení vytyčených cílů společnosti. Při tvorbě strategického marketingového plánu bude postupováno na základě teoretických poznatků týkajících se strategického marketingového plánování popsaných v první části práce. To znamená, že v první řadě bude navržena vize a mise dané firmy, dále budou definovány dlouhodobé cíle směřující k dalšímu rozvoji firmy. Následně budou vytyčeny nejdůležitější podnikatelské aktivity a základní strategie. Tyto strategie budou pak blíže rozpracovány do jednotlivých nástrojů marketingového mixu.
4.1 Executive summary Firma A – C působí na trhu už více než dvacet let. Již od svého založení zahrnovala do svého výrobkového portfolia pouze výrobky té nejvyšší kvality. Prvním trhem, na kterém firma působila, byl trh autolaků, na další, příbuzné, trhy vstupovala firma postupně v rámci svého rozvoje. V současnosti tvoří sortiment výrobků kromě autolaků antikorozní přípravky, lepidla, nářadí, autokosmetika, střešní okna a spotřební materiál. Dalším výrobkem, který byl zatím pouze testován, jsou lepidla určená pro stavebnictví. Firma A – C má čistě obchodní charakter, obchodními partnery jsou výhradně zahraniční výrobci. Zákazníky dosud tvoří výrobci vozidel (vlaků, autobusů, nákladních automobilů), autoservisy, autolakovny, drobné dílny a další obchodní firmy. Nově by se zákazníky mohly stát také stavební firmy. Silnými stránkami společnosti jsou schopný management, zkušení technici i další zaměstnanci, dobrá znalost trhu či dlouhodobé korektní vztahy se zákazníky. Naopak mezi slabé stránky lze zařadit omezený potenciální trh – nemožnost 81
používat zboží nakoupené u firmy A – C ve značkových autoservisech, relativně malý počet techniků na počet zákazníků, o které musí pečovat, či sídlo společnosti v Liberci při snaze pokrýt celou ČR. Příležitosti lze hledat v expanzi na nové trhy a dosud neobsazené regiony ČR a ve snaze získat certifikaci na použití výrobků v některých autorizovaných servisech. Hrozby působící na firmu A – C spočívají zejména v silné závislosti na dodavatelích a zároveň na několika klíčových odběratelích. Trh, na kterém firma A – C působí je silně konkurenční, avšak výrobky této společnosti vynikají svou kvalitou, na druhou stranu je tato kvalita vykoupena nejvyšší cenou. Zákazníci firmy jsou s jejím fungováním spokojeni. V primárním marketingovém průzkumu nebyly zjištěny žádné zásadní nedostatky u šířky produktového portfolia, kvality výrobků, vyřizování objednávek, doručování zboží či schopnosti poskytnout odborné rady, servis nebo školení.
4.2 Vize a mise společnosti Protože firma i přes své více než dvacetiroční působení dosud nezformulovala a nekomunikuje se svými partnery, zákazníky a veřejností svou vizi a misi, je součástí tohoto marketingového plánu také návrh těchto formulací. Jejich cílem je přiblížit zákazníkovi a dalším zájmovým skupinám smysl existence firmy, stejně jako směr, kterým by se firma chtěla ubírat a čeho by chtěla v budoucnosti dosáhnout. Návrh vize A – C Svým zákazníkům chceme nabízet širokou škálu produktů špičkové kvality, dodávat bezchybné dodávky v plné výši, zajišťovat komplexní služby (předvedení, zaškolení, pozáruční servis) a udržovat dlouhodobé dobré osobní vztahy s našimi zákazníky. Chceme se neustále vyvíjet, přizpůsobovat se požadavkům našich zákazníků, přinášet na trh nejnovější produkty a stát se stabilní a prosperující společností. Svým zaměstnancům chceme vytvářet ideální podmínky pro plnění pracovních úkolů, podporovat odborné vzdělávání a jejich práci dostatečně finančně ohodnotit.
82
Návrh mise A – C Jsme dodavatelem autolaků, antikorozní ochrany, tmelů, lepidel a související techniky pro výrobce a opravny vozidel, jako jsou autolakovny, autoklempírny či mechanické dílny. Jsme obchodní firmou, která chce být svým zákazníkům co nejblíže, dodávat zboží špičkové kvality a poskytovat nejrůznější školení a spolehlivý servis. Naší prioritou je korektní jednání a osobní vztahy s obchodními partnery a zákazníky.
4.3 Cíle společnosti A – C V oblasti postavení společnosti na trhu je prioritou každoroční zvýšení tržeb o 3%. Zároveň by firma ráda dosáhla navýšení tržního podílu na trzích antikorozních přípravků, lepidel a laků. Se zvyšováním tržního podílu souvisí také rozšíření počtu středisek po celé ČR. Dále by společnost ráda vstoupila na nový trh s lepidly určenými pro připevňování provětrávaných fasádních panelů ve stavebnictví. V rámci finančních cílů by si firma přála za všech okolností udržet schopnost samofinancování a vyhnout se dlouhodobým závazkům. V neposlední řadě by si firma přála ponechat současný pracovní tým odborných techniků, pro které by chtěla zajišťovat neustálý rozvoj. V budoucnu je cílem firmy tento tým rozšířit o dalšího technika, popř. techniky, aby bylo možné věnovat svým současným zákazníkům ještě více péče a zároveň oslovovat potenciální zákazníky. V oblasti produktů by se firma i nadále soustředila na výrobky té nejvyšší kvality a nabízela svým zákazníkům nejmodernější technologie.
4.4 Korporátní strategie Cílový trh představují výrobci všech vozidel včetně vlaků, autobusů a nákladních automobilů a komponentů, dále pak autoservisy, autolakovny či autoklempírny a drobní živnostníci působící v podobných oborech. Společnost působí na českém trhu a prostřednictvím třech středisek a čtyřech obchodních zástupců se snaží být všem zákazníkům co nejblíže bez rozdílu regionu. Stávajícím i potenciálním zákazníkům firma A – C nabízí širokou paletu výrobků, kterou v první řadě tvoří antikorozní ochrana, konstrukční lepidla a lepidla autoskel, dále pak tmely, laky, pomůcky a spotřební materiál pro lakování,
83
nejrůznější nářadí a přípravky pro péči o interiér i exteriér automobilů a dalších dopravních prostředků. Svou nabídku výrobků a služeb se firma A – C snaží vždy přizpůsobit specifickým požadavkům zákazníka tak, aby uspokojila i ty nejnáročnější.
4.5 Podnikatelská strategie Má-li být firma na daném trhu úspěšná, měla by najít konkurenční výhodu, díky které získá v určitém ohledu převahu nad konkurencí. V případě společnosti A – C jsou jednou z takových výhod výrobky značky, pro kterou je A – C výhradním zástupcem pro český trh. Tyto výrobky vynikají svou dlouhou tradicí, dobrým jménem a těmi nejlepšími vlastnostmi při použití. Vynikající výrobky jsou dále podpořeny velmi dobrým jménem společnosti, jež na trhu působí již více než 20 let, velmi dobře se na trhu orientuje a má image spolehlivého partnera. Firma se také snaží nabízet svým zákazníkům komplexní řešení. Například autolakovnám nejsou nabídnuty pouze plniče, barvy a laky, ale také kompletní technologie přípravy podkladu (např. výběr vhodnému tmelu), veškeré nářadí potřebné k přípravě podkladu (např. brusné systémy) i následnému k lakování (např. stříkací pistole, UV lampy či ochranné pomůcky).
4.6 Marketingová strategie Co se týká strategií zaměřených na konkurenci, uplatňuje společnost A – C strategii diferenciace, přičemž základní odlišení od výrobků, které nabízí konkurenční podniky, spočívá v nejvyšší kvalitě. Kromě špičkové kvality upevňuje firma A – C svou pozici na trhu díky nadstandartním službám a péči o zákazníky, která zahrnuje mimo jiné předvádění výrobků, školení u dodavatele, zajištění potřebného vybavení a jeho servis. Při přístupu ke strategiím z hlediska trhu (na základě Ansoffovy matice) lze jako vhodnou strategii přijmout penetraci trhu a snažit se získat více zákazníků v již osloveném segmentu trhu se stávajícím výrobkovým portfoliem. Výjimku tvoří lepidla, kde může být doporučena strategie rozvoje výrobku ve smyslu nalezení nového použití pro výrobek, který se v portfoliu společnosti nachází již delší dobu. Tímto novým použitím je lepení fasádních panelů lepidly Dinitrol.
84
Na základě provedené SWOT analýzy by se vhodnou strategií firmy A – C měla stát strategie S – O, to znamená, že by firma měla ke svému dalšímu rozvoji využít svých silných stránek a současně využít příležitostí, které nabízí vnější prostředí. Konkrétně lze tuto strategii charakterizovat jako využití znalostí a schopností managementu, odbornosti a zkušeností zaměstnanců, znalosti trhu a dlouhodobých bezchybných vztahů se stávajícími zákazníky. Příležitostmi, které nabízí okolí, jsou pak expanze na nové trhy a dosud neobsazené regiony ČR a získání certifikace na použití výrobků v některých autorizovaných servisech.
4.7 Aplikace taktických nástrojů marketingového mixu Při tvorbě strategického marketingového plánu musí na stanovené cíle a zvolené strategie navazovat řešení, jak konkrétně budou tyto strategie aplikovány. Je tedy nutné stanovit, jak bude vytyčených cílů dosaženo v taktické úrovni. Cílem této kapitoly je proto navrhnout, jak pracovat s jednotlivými nástroji marketingového mixu. 4.7.1 Produktové portfolio Produkt v podobě výrobku nebo služby tvoří základ každého podnikání. Aby mohla být firma na trhu úspěšná, musí své výrobky či služby odlišit od konkurentů takovým způsobem, aby potenciální zákazníci dávali přednost právě těmto produktům. V první řadě musí být rozhodnuto o složení produktového portfolia. Při rozhodování o produktovém portfoliu společnosti A – C lze vyjít především ze sekundárních dat dostupných v podnikovém ERP Byznys, kde lze zadat požadavek na seřazení výrobků dle podílu na obratu firmy, popř. dle podílu na zisku. Jako další podklad pro rozhodnutí lze využít data získaná primárním výzkumem, která poskytli současní zákazníci firmy. Přihlédnout je samozřejmě třeba také ke zkonstruovaným maticím portfolia. Za tři nejdůležitější prvky výrobkového portfolia lze bezesporu považovat antikorozní přípravky, konstrukční lepidla a autolaky. Jedná se o výrobky, ze kterých plyne společnosti největší část zisku a které odebírá největší počet zákazníků. Zároveň jde o výrobky, jež nakupují klíčoví odběratelé, na jejichž zakázkách je společnost A – C do jisté míry závislá. O tyto výrobky a jejich zákazníky musí firma v budoucnu maximálně pečovat jako o nosné pilíře celého
85
podnikání. Cílem firmy by mělo být zvyšování tržního podílu v podobě získání nových zákazníků – samozřejmě při udržení stávajících. Do další skupiny výrobků se řadí nářadí a pomůcky pro lakování společně se spotřebním materiálem. Tato skupina je charakteristická tím, že ačkoliv nepřináší společnosti A – C zdaleka tak vysoké příjmy jako první skupina výrobků, je přesto naprosto nezbytné, aby měl zákazník tento sortiment také k dispozici. Důvodem je zachování komplexnosti sortimentu, který zákazníkům poskytuje pohodlí nákupu několika výrobků potřebných k jednomu zákroku či úkonu „pod jednou střechou“. Firma si musí být vědoma, že pro vykonávání činností většiny zákazníků je kromě několika přípravků zařazených do první skupiny potřeba několik dalších doplňkových výrobků. Komplementy pro primery, tmely, barvy a laky představují například maskovací pásky, papíry a fólie, brusné papíry a pasty a leštící kotouče. To jsou výrobky, které zákazníci nakupují velmi často ve velkém množství, ale za poměrně nízké ceny s nízkou prodejní marží. Nicméně mezi komplementy patří také brusky, stříkací pistole a profesionální technické vysavače, tedy výrobky, které jednomu zákazníkovi mohou sloužit více let, a proto nejsou nákupy tak časté. Doplňkovým sortimentem prodávaným v poměrně zásadním objemu je také autokosmetika. Tyto výrobky mají širokou zákaznickou základnu, jelikož je kupují jak malé, tak velké autoservisy i autolakovny. Vzhledem k tomu, že ačkoliv do jejich podpory firma nijak výrazně neinvestuje, generují tyto přípravky zajímavý zisk. Proto by mělo být pečováno o udržení stávajícího tržního podílu. Samostatnou skupinou jsou střešní okna, jež se svou podstatou liší od zbytku portfolia na první pohled. Jedná se o výrobek osamocený, bez komplementů a se zákaznickou základnou, která se v posledních letech postupně zúžila na současného jediného zákazníka. Tento segment trhu ubýval na své atraktivitě zprvu díky zvyšujícím se nárokům na pevnost střechy osobních automobilů, dále pak z důvodu nástupu panoramatických střech. Vzhledem k tomu, že trh jako takový ztratil svou přitažlivost, byla firma A – C po opuštění trhu původním dodavatelem nucena přejít k jinému dodavateli, jehož výrobky nedisponují požadovanou kvalitou, což nevyhovuje ani poslednímu odběrateli. Jasnou strategií pro tento výrobek je odchod z trhu, firma A – C by měla bez dalších investic doprodat současnou skladovou zásobu a výrobek ze svého portfolia vyřadit.
86
Posledním prvkem současného portfolia jsou lepidla určená
pro aplikaci
na provětrávané fasádní panely, tedy výrobky zaměřené na úplně jiný trh, než na kterých se firma dosud pohybovala. Na trh byly zatím výrobky uvedeny jen formou vzorků. Z důvodu neznámosti trhu byl proveden malý marketingový výzkum, jehož výsledkem bylo zjištění, že výrobek není novinkou na trhu, nicméně díky svým technickým parametrům a konkurenceschopné ceně by za současné intenzivní podpory ze strany firmy mohl uspět. Proto lze doporučit silnou finanční podporu za účelem získání nových zákazníků a zvýšení současného v podstatě nulového tržního podílu. Nedělitelnou součástí výrobkového portfolia je přebrání odpovědnosti za případné vady, poskytování nejrůznějšího servisu, poradenství apod. Schopnost poskytnout zákazníkům odborné rady je jednou ze silných stránek firmy, tuto vlastnost by si měla bezpodmínečně udržet i v budoucnosti. Tuto důležitou vlastnost by firma měla lépe komunikovat alespoň prostřednictvím svých webových stránek, dosud není tato vlastnost nikde vyzdvižena. Poskytování některých nástrojů zdarma k odebíraným přípravkům je služba, která byla původně v oboru jedinečná, dnes ji zavedli i někteří konkurenti. Samozřejmostí je záruční i pozáruční servis nářadí a zařízení, které firma svým zákazníkům poskytla nebo které byly poskytnuty přímo dodavatelem firmy. Základem kvalitního servisu, který je cílem společnosti, je rychlá reakce po obdržení zprávy o komplikaci a kvalita odvedené práce. Firma A – C by měla uvažovat o zvýšení počtu školení včetně zvýšení počtu pozvaných účastníků. Z průzkumu vyplynulo, že o školení je větší zájem, než firma v minulosti
předpokládala.
zákazníků
s neustále
Přinos
těchto
se vyvíjejícími
školení
spočívá
technologiemi,
v seznamování
inovacemi
produktů
a možnostmi jejich použití. Pro firmu A – C mohou být školení, zejména ta organizovaná u zahraničních dodavatelů, poměrně nákladnou záležitostí, zároveň ale společně strávený čas a zážitek podporuje blízké vztahy vedoucí k věrnosti zákazníků. Základní strategií u všech prodávaných výrobků je orientace na nejvyšší kvalitu. Z tohoto důvodu lze doporučit pravidelné testování vlastností nabízených výrobků a ověřování, že mají tyto vlastnosti stoupající, nikoliv klesající tendenci. Firmě A – C lze doporučit zahájit jednání s dodavatelem o postupné snaze o získání certifikace pro použití v některých značkových autoservisech.
87
Distribuční strategie Firmě nepostačí, pokud má ve svém portfoliu výrobky a služby, které mají potenciál uspokojit potřeby zákazníků, pokud je není schopná zákazníkům dodat ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a správným způsobem. Z toho důvodu je nutné pečlivě promyslet jak, kdy a kde budou výrobky a služby distribuovány. V úvahu je třeba vzít i fakt, že zpravidla není možné změnit vlastnosti distribuce operativně. Charakteru výrobků, které společnost A – C na trhu prodává, a charakteru zákazníků, kteří jsou obsluhováni, odpovídá základní strategie push, tedy tlačení výrobků k zákazníkovi. Co se týká distribuční cesty výrobků, je firma A – C u všech nakupovaných výrobků druhým článkem hned po výrobci. Firma A – C dále nevyužívá žádné prostředníky, výrobky jdou dále rovnou k zákazníkovi. Využíváno je pouze služeb podpůrných
distribučních
mezičlánků
v podobě
přepravních
společností.
V současnosti totiž společnost A – C zaměstnává jednoho řidiče, jenž doručuje objednané zboží obchodním zástupcům, střediskům a velkým zákazníkům, kam je zboží dodáváno pravidelně, tedy především větším výrobním firmám. Od pondělí do pátku doručuje řidič zboží po pěti různých trasách po celé ČR. Menší balíčky a méně pravidelné objednávky jsou zákazníkům zasílány za využití služeb přepravních společností Geis nebo DPD podle velikosti zásilky. Další zboží zákazníkům distribuují obchodní zástupci a pobočky pro jiné kraje ČR. Obchodní zástupci rozváží objednané zboží zákazníkům osobně. Součástí libereckého sídla a tří poboček umístěných v dalších částech ČR je možný osobní odběr. Služby, jako jsou předvedení, zaškolení či servis poskytují vždy technici firmy A – C osobně. Pobočky jsou nyní umístěny ve Svitavách, Havířově a Blansku. Obchodní zástupci se nachází v Liberci, České Lípě, Plzni a Českých Budějovicích. Současné rozmístění středisek a obchodních zástupců a pokrytí českého trhu zobrazuje obr. 24.
88
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 24 Stávající rozmístění středisek a obchodních zástupců
Společnosti A – C se stále nedaří ve dvou největších městech ČR, což by v budoucnu ráda změnila. Z toho důvodu je v této práci navrženo upravení současného rozmístění středisek tak, aby nové rozmístění napomohlo přiblížení se zákazníkům v těchto místech a jejich postupné získání.
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 25 Návrh budoucího rozmístění středisek a obchodních zástupců
89
Středisko, které se nachází v Blansku, v současnosti dosahuje nejhorších prodejních a ekonomických výsledků doplněných o častá manka ve skladových zásobách. Jedná se o jediné ztrátové středisko. Nabízí se i otázka kvality personální stránky. Vedení firmy již delší dobu uvažuje o různých nápravných opatřeních. Ty jsou bohužel dosud bez větších výsledků. Situace by mohla být řešena následovně: Aby se firma A – C více přiblížila zákazníkům v Brně, lze navrhnout
zrušení
střediska
v Blansku
a jeho
přemístění
do Brna
za současného najmutí nového zaměstnance, který by měl tuto novou pobočku na starost. Dva současní zaměstnanci blanského střediska by mohli dále pracovat v Brně, ale již ne samostatně. Díky dohledu vedení by se mohlo podařit zjistit, zda jsou tyto zaměstnanci skutečně problematičtí či nikoliv. V oblasti distribuce je také nutné zmínit vytíženost obchodních zástupců. Tito zástupci si postupně sami získali své zákazníky, o které nyní pečují. Každý den v týdnu navštěvují jiné zákazníky, doručují jim objednané zboží, přijímají nové objednávky a především udržují osobní dobré vztahy. Problémem je, že obchodní zástupci mají v současné době tolik zákazníků, že péče o ně zabírá 100% pracovního času, a tudíž jim nezbývá čas na hledání nových zákazníků. To může zásadně ohrozit zvyšování tržního podílu a vývoje společnosti. Vzhledem k tomu, že obchodní zástupce, který má na starost Středočeský kraj a Prahu, je zákazníky ve Středočeském kraji vytížen natolik, že do Prahy téměř nejezdí, nabízí se zde najmutí dalšího obchodního zástupce, který by převzal zodpovědnost za hledání nových zákazníků v hlavním městě. Tím by mělo být dosaženo pokrytí ve druhém velkém městě, kde se firmě A – C dosud příliš nedařilo. Personální zdroje Z výše navrhnutých opatření vyplývá, že by firma A – C měla najmout 2 nové zaměstnance – jednoho obchodního zástupce a jednoho vedoucího nově otevřeného střediska v Brně. S nedostatkem techniků se potýká liberecká centrála společnosti. Technici se starají zejména o velké výrobní podniky, méně často pak i o menší firmy, které potřebují natolik odbornou pomoc, na niž obchodní zástupci nestačí. S rostoucím počtem zákazníků se stalo téměř nemožné poskytnout všem zákazníkům 100% péči, ačkoliv odborné znalosti, schopnosti a vystupování mají technici firmy A – C vynikající. Aby se firma vyvarovala hrozby klesající kvality služeb, která by mohla příležitostně hrozit, lze zvážit i najmutí dalšího
90
zaměstnance
s touto
pracovní
náplní.
Závěrečné
doporučení
v oblasti
personálních zdrojů tedy spočívá v najmutí třech nových zaměstnanců. 4.7.2 Cenová strategie Při rozhodování zákazníka o koupi výrobku či služby hraje cena zásadní roli. Jedná se o nástroj operativního charakteru, pokud nejsou uzavřeny dlouhodobé, například roční, smlouvy, které by úpravy cen vylučovaly. Je třeba si uvědomovat, že cena spoluutváří charakter produktu. Protože firma A – C aplikuje strategii vůdcovství v kvalitě, bylo by neodpovídající snažit se o snižování cen. Stanovené ceny by měly být ovlivněné zejména výší nákladů. Do ceny by tak měla být zahrnuta nákupní cena výrobků, náklady na zaměstnance, služby, daně, prodej či marketingové výdaje. Za vhodnou metodu pro stanovení cen produktů firmy A – C lze proto považovat metodu nákladově orientovanou. Přitom je sice třeba sledovat ceny konkurence, u kterých je ale nutné zohlednit vliv dalších faktorů. Z analýzy konkurence provedené v kapitole 2 vyplývá, že ceny výrobků společnosti A – C převyšují ceny výrobků ceny konkurence i o 50%. Vysoké kvalitě odpovídá taktika vysokých cen, a proto by nebylo vhodné narušit stabilitu podniku snahou o snížení cen za účelem zvyšování tržního podílu. Závěrečným doporučením tak může být i nadále aplikovat premiantskou strategii, jež kombinuje vysokou kvalitu výrobků s vysokou cenou. Doporučit lze také poskytování množstevních slev a prémií za věrnost dlouhodobým zákazníkům. 4.7.3 Komunikační strategie Součástí marketingového musí být také plán marketingové komunikace, resp. komunikační strategie, ve které je popsáno, jak se má firma snažit ovlivnit cílové zákazníky ve smyslu vnímání produktů, které na trhu nabízí. Cílovou skupinou marketingové komunikace jsou stávající a potenciální kupující společnosti A – C. Díky charakteru trhu, který tato firma obsluhuje, lze doporučit především osobní komunikaci v podobě přímého prodeje doplněnou o neosobní komunikaci v podobě reklamy a podpory prodeje. V souvislosti s tím lze uvést, že bude převážně použita strategie pusu, tedy tlačení výrobků k zákazníkům, méně bude aplikovaná strategie pull, tedy strategie tahu – stimulace zákazníka ke koupi. Z hlediska marketingu jsou zákazníci firmy A – C institucionálními zákazníky,
91
neboť výrobky, popř. služby nakupují za účelem dalšího zpracování. Za vhodné nástroje komunikace s tímto typem zákazníků se považují osobní prodej, přímý marketing, podpora prodeje a produktová reklama. Interní komunikace Protože dle navrženého marketingového plánu mají být přijati noví zaměstnanci, lze do marketingové komunikace zahrnout také nástroje interní komunikace. Zaměstnanci jsou jednou z nejsilnějších stránek firmy, a proto by měli i noví zaměstnanci být seznámeni s vnitropodnikovou politikou a uznávanými standardy. Zaměstnanci musí být seznámeni s posláním a cíli firmy, se kterými by se měli v ideálním případě ztotožnit. V každém případě musí zaměstnanci ihned po nástupu do podniku získat základní informace o firmě, kultuře a cílech. Nejlepší variantou jsou tištěné nebo elektronické materiály, do kterých může zaměstnanec kdykoliv nahlédnout. Vzhledem k relativně malému množství přijímaných zaměstnanců vycházejícího z velikosti firmy lze firmě A – C doporučit vytvořit elektronický materiál a ušetřit tak za tisk malého nákladu. Informace uvedené v brožuře mohou být za dva roky neaktuální, i z tohoto důvodu je vhodnější elektronická forma brožury, kde lze data jednoduše upravit. Tvorbu elektronické brožury bez obtíží zvládne majitel společnosti bez zvyšování rozpočtu plánu. Po nástupu by měli být všichni zaměstnanci informováni o dění ve firmě. Cílem je, aby se zaměstnanci cíliti do dění dostatečně zapojení. Obzvláště důležité je toto zapojování pro zaměstnance, kteří pracují mimo hlavní sídlo v Liberci. Pokud by se jim nedostávalo dostatečně pozornosti, mohla by klesat jejich motivace a pracovní nasazení. Malý report, ve kterém mohou být uvedené hospodářské výsledky a novinky, by měl obdržet každý zaměstnanec elektronickou poštou jednou za měsíc. Po skončení účetního období by zaměstnanci měli mít k dispozici výroční zprávy. Mimo těchto průběžných informacích by každý zaměstnanec měl mít stanovené osobní cíle, k jejichž splnění či nesplnění by bylo následně přihlíženo při případném přidělování odměn či při zvyšování platu na nadcházející období. Samozřejmostí je zajištění potřebných školení – ať už produktových nebo například komunikačních technik. Silnou stránku v podobě svých zaměstnanců si musí firma A – C bezpodmínečně nadále udržovat.
92
Reklama Firma A – C se soustředí na B2B trh, a jejím cílem není budování image či povědomí v očích široké veřejnosti. Reklama proto nemá být zacílena na širokou veřejnost, ale pouze na potenciální zákazníky. Speciální péči vyžaduje nově zakládané středisko v Brně. Zde je důležité potenciální trh informovat o existenci firmy, jejím výrobkovém portfoliu, nabízených službách apod. Z tohoto důvodu lze navrhnout vytvoření kvalitních reklamních materiálů, kde bude představena firma spolu s výrobky a službami, které nabízí. Samozřejmostí je uvedení kontaktů na brněnskou pobočku i vedení společnosti. Tyto propagační materiály by měl do autoservisů, autolakoven i menších autodílen rozšířit pracovník brněnské pobočky, který bude jako obchodní zástupce zákazníky v budoucnu osobně navštěvovat. Při předání těchto materiálů by měl obchodní zástupce ideální příležitost na své představení, přičemž při jeho příští návštěvě by už zákazníci mohli mít představu, o kterém zboží by se rádi dozvěděli více či jej ozkoušeli. Kromě tištěných materiálů lze využít rozhlasovou reklamu, jejíž cíl by byl shodný s cílem letáků – informovat o nové pobočce firmy. Volba média vychází z faktu, že ve většině servisů a dílen je rádio zapnuté po celý den. Ačkoliv bývá díky charakteru práce v těchto místech hluk, vždy se střídá s tichem, stroje nikdy neběží delší dobu v kuse. Proto by se reklamní sdělení mělo během dne zopakovat alespoň desetkrát, a to v rozmezí od 7 do 18 hodin. Sdělení by mělo být ve vybraném rádiu komunikováno po dobu dvou týdnů. Ostatní druhy reklamy lze považovat za příliš nákladné, přičemž náklady by pravděpodobně nebyly vyváženy dostatečným zasažením cílové skupiny. Obdobné informační materiály by měl mít k dispozici nově přijatý obchodní zástupce pro region Praha. Resp. lze navrhnout druhou variantu těchto brožur shodnou pro všechny obchodní zástupce a střediska s tím, že v brožurách by byly uvedené kontakty na všechny zástupce a střediska spolu s informací, ve kterých regionech působí. Další
do jisté
míry
odlišnou
péči
vyžaduje
uvedení
lepidel
určených
pro připevňování provětrávaných fasádních panelů na trh. Při telefonickém kontaktu s několika firmami, které se této činnosti věnují, bylo zjištěno, že by měly o podrobnější informace zájem. Protože dosud nebyl vytvořen žádný kompletní
93
informační materiál, lze doporučit jeho okamžitou výrobu. Kromě kontaktů by měla brožura
obsahovat především
technické
specifikace
a vlastnosti výrobku,
vyzvednutí výhod aplikace lepidla obecně oproti mechanickým způsobům připevňování a v neposlední řadě upozornění na výhodnou cenu. Ke zvážení lze předložit dále návrh investovat v rámci marketingové komunikace do reklam v internetových vyhledávačích. Smyslem této reklamy je, aby se při vyhledávání jednoho z klíčových slov, jako jsou například „autolaky“, „vybavení autolakoven“ či „antikoroze“, objevil odkaz na webové stránky firmy A – C na jednom z prvních míst. Podpora prodeje V rámci podpory prodeje poskytuje firma zákazníkům motivaci pro koupi konkrétního výrobku. Na rozdíl od výše reklamy však podpora prodeje působí okamžitě. Firmě A – C lze bezesporu doporučit sampling, tedy poskytnutí zákazníkům vzorky zdarma. Díky vzorkům si zákazníci mohou vyzkoušet, jak se jim s produkty pracuje. U některých výrobků, jako jsou například autolaky, mohou navíc ihned vidět výsledek. Každému novému zákazníkovi by mohl obchodní zástupce nabídnout vzorek dle vlastního výběru v konkrétní maximální výši stanovenou vedením společnosti. Pozornost by měla být při nabízení vzorků věnována především stavebním firmám, které budou nově osloveny k nákupu lepidel fasádních panelů. Další využitou metodou podpory prodeje jsou dárky. Cílem této metody je zvýšit hodnotu jednotlivých objednávek od zákazníků. Příklad může být dárek v podobě stříkací pistole na dutiny při nákupu antikorozních přípravků v minimální hodnotě 3 tisíce korun. Při volbě dárků je třeba zvážit, co zákazníci opravdu použijí natolik, aby se jim vyplatilo objednávku navýšit. Jako dárky lze dále poskytovat například spotřební
materiál
pro lakovny,
drobné
nářadí
pro autoservisy,
montérky
či autokosmetiku. Osobní prodej Základním nástrojem marketingové komunikace je v případě firmy A – C osobní prodej, který plní hned několik funkcí. Mezi ně patří vyhledávání nových zákazníků, osobní komunikace se zákazníky, prodej výrobků či shromažďování informací včetně takových, které vypovídají o dalších přáních zákazníka.
94
Díky osobnímu
prodeji
navazují
obchodní
zástupci
se svými
zákazníky
dlouhodobé, někdy až přátelské vztahy, což je cílem každé firmy působící na B2B trhu. Vzhledem k dennímu používání automobilů a spalování pohonných hmot se jedná o poměrně nákladný nástroj komunikační mixu, přesto je v případě firmy A – C naprosto nepostradatelný a o jeho případné neefektivitě nemůže být řeč. Kromě samotného prodeje zajišťuje firma další aktivity spojené s osobním setkáváním, kam lze zahrnout servis a školení. V případě firmy A – C musí být samozřejmostí zaškolení práce se zakoupeným materiálem, pomůcek a nářadí technikem společnosti při prvních nákupech daného produktu. Zaškolení představuje službu, která zákazníkovi usnadní následnou práci a zároveň prodejce ujistí o tom, že zákazník bude přípravky, pomůcky a nářadí používat správným způsobem a nevzniknou pak pochybnosti o kvalitě způsobené nevhodným použitím. Do osobního prodeje lze zařadit také poskytovaný servis. Stávající zákazníci vědí, že pokud dojde k poruše na zařízení, které firma A – C nebo její dodavatel zákazníkovi poskytnul, bude servis zajištěn okamžitě, a to v případě potřeby i o víkendu. To dělá z firmy A – C spolehlivého partnera, a proto je nezbytné věnovat servisu dostatečnou péči a mít pro jeho provedení dostatek personálních zdrojů. Školení poskytovaná firmou A – C nebo přímo výrobcem daných přípravků jsou dle marketingového výzkumu pozitivně hodnocená. Zákazníci, kteří taková školení absolvovali, je považují za přínosná. Opět i zde sehrává svou roli společně strávený čas vedoucí k navazování blízkých vztahů. Do plánu lze zahrnout školení pro oblast lakování třikrát do roka pro 5 zákazníků a alespoň jedno školení pro oblast lepení pro 5 zákazníků u dodavatele lepidel Dinol v Německu. V oblasti výstav veletrhů lze plánovat účast na veletrhu Czechbus, která se bude konat
19.
–
21.
listopadu
2014
v pražských
Holešovicích.
Jedná
se
o specializovaný B2B veletrh zaměřený na českou a středoevropskou hromadnou silniční dopravu. Při ceně pronájmu plochy ve výši 1 925 Kč za 1 m2 a registračním poplatku ve výši 2 000 Kč vyjde účast přibližně na 40 tisíc korun (Czechbus,
95
2014). Účast zajistí kontakt s novými trendy i potenciálními zákazníky, kteří by mohli v budoucnu odebírat antikorozní přípravky či lepidla.
4.8 Rozpočet U jednotlivých výše popsaných nástrojů marketingového mixu se nenachází detailně propracovaný harmonogram jednotlivých kroků. Důvodem jsou dosud nejisté termíny - například týkající se otevření pobočky v Brně. Dále není jasné, kdy se podaří najít vhodného zaměstnance
na post obchodního zástupce
pro region Praha. Teprve od těchto termínů se pak musí odvíjet termíny marketingové komunikace. Ačkoliv strategický marketingový plán představuje plán dlouhodobý, níže uvedený rozpočet zachycuje náklady od 1. 6. 2014 do konce tohoto roku. Důvodem pro zkonstruování rozpočtu na toto období jsou některé krátkodobé akce na taktické úrovni, které již později nebudou opakovány. Tab. 3 Rozpočet taktických nástrojů marketingového mixu
Nástroj marketingového mixu
Množství
Distribuce Přesun střediska z Blanska do Brna Pronájem prostor Brno 7 měsíců Pořízení osobního automobilu pro vedoucího střediska odpis 7 měsíců Mzda vedoucího střediska 7 měsíců Služby (telefon, elektřina, voda, internet) 7 měsíců Vybavení prodejny 1 ks Obchodní zástupce region Praha pořízení automobilu VW transporter odpis 7 měsíců Pohonné hmoty 7 měsíců Mzda 7 měsíců Zaměstnání nového technika v Liberci Mzda 7 měsíců Reklama Informační brožury pro Brno 1000 ks Propagační letáky pro obchodní zástupce 2000 ks Informační materiály pro stavební firmy 50 ks Primární pozice ve web vyhledávači Google 7 měsíců Reklama v lokálním rádiu pro Brno 2 týdny Podpora prodeje Vzorky 1 měsíc Dárky k nákupům 1 měsíc Školení lakování v A - C 2 akce Školení lepení v Dinolu 1 akce Veletrh CZECHBUS 2014 1 akce
Celkem
Jednotkové náklady
Celkové náklady
6 000 Kč 400 000 Kč 40 000 Kč 3 500 Kč 100 000 Kč
42 000 Kč 46 667 Kč 280 000 Kč 24 500 Kč 100 000 Kč
850 000 Kč 8 000 Kč 35 000 Kč
99 167 Kč 56 000 Kč 245 000 Kč
35 000 Kč
245 000 Kč
4,5 Kč 3,4 Kč 15,9 Kč 7 200 Kč 190 000 Kč
4 500 Kč 6 800 Kč 795 Kč 50 400 Kč 380 000 Kč
10 000 Kč 25 000 Kč 20 000 Kč 45 000 Kč 40 000 Kč
10 000 Kč 25 000 Kč 40 000 Kč 45 000 Kč 40 000 Kč
1 740 828 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování
96
Zejména díky aplikované strategii push, která sleduje stanovené cíle firmy, je rozpočet na následujících 7 měsíců značně náročný. Velkou roli zde sehrává otevření nového střediska, rozšiřování personální základny s čímž souvisí i nutnost pořízení dlouhodobého hmotného majetku, jako jsou automobily. Ty ale obchodní zástupci na denní osobní komunikaci se zákazníky nevyhnutelně potřebují. Do oblasti distribuce je zahrnuto zrušení střediska v Blansku a zakládání nového střediska v Brně. V Brně má být o jednoho zaměstnance více, a tudíž jsou do plánu zahrnuty mzdové náklady. Nová prodejna má disponovat většími prostory
a lepším
vybavením
včetně
nového
míchacího
zařízení
a spektrofotometru. Pronájem obchodních prostor bude samozřejmě finančně náročnější než 6 tisíc korun, 6 tisíc korun představuje rozdíl mezi původní výší pronájmu v Blansku a současnou výší pronájmu v Brně. Užitkový automobil Volkswagen Transporter bude převeden z Blanska, a tudíž je do rozpočtu zahrnut pouze osobní automobil, který původní středisko nevlastnilo. Celkové náklady na založení nového střediska a jeho prvních sedm měsíců provozu se pohybují kolem půl milionu korun. Náklady na prvních sedm měsíců fungování nového obchodního zástupce pro region Praha lze vyčíslit přibližně na 400 tisíc korun. U obou výpočtů není započítaná pořizovací cena vozidel, ale částka odpovídající sumě sedmiměsíčních odpisů. Dále
jsou
vyčísleny
náklady
na reklamu,
která
je směřována
především
k informování o založení nového střediska v Brně, přičemž nejvyšší položku představuje rozhlasová reklama. Tisk informačních materiálů je ve srovnání s ostatním zanedbatelnou položkou. V rámci komunikačního nástroje podpory prodeje byly stanoveny rozpočty na poskytování dárků a vzorků zdarma, účast na veletrhu zaměřeném na výrobu autobusů
a jejich
komponentů
a organizace
školení
pro své
zákazníky.
V celkovém součtu 160 tisíc korun se jedná o nejméně náročný marketingový nástroj z celého plánu. Na tomto místě je ještě důležité připomenout jeden z cílů společnosti – udržet si schopnost
hospodaření
bez
nutnosti
vzniku
dlouhodobých
závazků.
Po vyhodnocení celkových nákladů na jednotlivé prvky marketingového plánu
97
je tedy nutné zvážit, zda si navrhnuté akce může firma A – C při financování z výhradně vlastních zdrojů dovolit. Pokud by si firma všechny aktivity dovolit nemohla, bylo by možné doporučit v první řadě puštění od rozhlasové reklamy, která je poměrně nákladná a ve srovnání s osobním prodejem málo efektivní. Pokud bude možné zachovat navrhnutý rozpočet i samofinancování, zbývá už jen navrhnout, jak v budoucnu zkontrolovat, do jaké míry je dosahováno vytyčených cílů.
4.9 Kontrola Při kontrole všech akcí, které firma A – C zrealizuje za účelem naplnění cílů, lze hodnotit několik oblastí. Zda došlo ke zvýšení tržního podílu lze zhodnotit pomocí počtu nových zákazníků v nově pokrytých regionech (v Praze a Brně) a také na novém segmentu trhu stavebních materiálů, kam firma uvede svůj přípravek. Pravidelně lze hodnotit ekonomickou výkonnost jednotlivých středisek a obchodních zástupců, návratnost investic může být posouzena pomocí ukazatele ROI. Lze tak ověřit, zda bylo rozhodnutí o rozšíření distribuce správným krokem ke zvyšování tržního podílu a růstu tržeb. Vhodnost navržené komunikační strategie se odrazí v povědomí potenciálních zákazníků, které lze v budoucnu ověřovat například osobním dotazováním.
98
Závěr Strategické marketingové plánování představuje oblast, ve které lze u většiny malých a středních podniků najít značné rezervy. V České republice jsou běžně zakládány podniky bez jasně stanovené vize, mise a cílů, bez získání podrobných znalostí o situaci na trhu, bez jasné myšlenky o tom, co má být zákazníkovi nabídnuto jiného nebo nového v porovnání s konkurencí. Firmy si často neuvědomují, jak důležité je vytyčení cílů a naplánování a realizování strategií, díky kterým může firma kýžených cílů dosáhnout. Ačkoliv malé podniky často argumentují nedostatkem personálních kapacit, které by se strategickému plánování mohly věnovat, je velmi důležité si uvědomit, že tuto oblast v podnikání zanedbávat nelze. Cílem této diplomové práce bylo navržení strategického marketingového plánu firmy AUTO – COLOR spol. s r.o. přizpůsobeného specifickým potřebám vycházejících z vlastností firmy samotné a zároveň současné situaci a trendům v prostředí, kde společnost působí. Za účelem naplnění stanoveného cíle práce byla její první část věnovaná potřebným teoretickým východiskům. Ta zahrnovala nastínění principu fungování B2B trhů a specifik, jež působení na tomto typu trhů přináší. Na problematiku B2B trhů navázala kapitola věnovaná strategickému marketingovému plánování, které bylo nejdříve definováno jako dynamický proces, v rámci kterého jsou vytvářeny a implementovány záměry, které jsou zásadní pro rozvoj firmy. Dále bylo nastíněno, v čem důležitost této oblasti pro podniky spočívá. V rámci strategického marketingového plánování jsou uskutečňována důležitá strategická rozhodnutí o směru podnikání – např. o velikosti firmy, výrobkovém portfoliu či obsluhovaných trzích. V rámci teoretické části práce byly dále popsány jednotlivé fáze procesu strategického řízení, který byl později respektován při aplikaci získaných poznatků do praktické části diplomové práce. Další část teoretického základu byla věnována podrobnějším
přístupům
k jednotlivým
strategiím,
na které
dále
navázala
problematika provádění situační analýzy doplněná o diskusi vhodnosti některých nástrojů, které jsou v literatuře doporučovány.
99
Po detailním seznámení s teoretickými východisky byla v práci poprvé stručně věnována pozornost zkoumané společnosti AUTO – COLOR působící na trhu již od roku 1991, jejíž hlavní aktivitou je obchodní činnost s produkty určenými pro automobilový průmysl. V současnosti je její výrobkové portfolio tvořeno především antikorozními přípravky, lepidly, autolaky, nářadím, autokosmetikou, spotřebním
materiálem
a střešními
okny.
Zákaznická
základna
se skládá
z výrobních podniků, autoservisů, autolakoven a dalších obchodních firem. Dále byl navržen plán marketingového výzkumu, jehož cílem bylo definovat a rozvrhnout jednotlivé aktivity marketingového výzkumu. V této fázi byl výzkum rozdělen do dvou základních částí – sekundárního a primárního marketingového výzkumu. Data sekundárního charakteru byla sbírána a hodnocena provedením marketingové situační analýzy. Její součástí byla analýza PEST, přičemž ze zkoumaných ekonomických faktorů prostředí výroby vozidel a péče o starší automobily vyplynulo, že českým výrobcům vozidel se v současnosti daří, zatímco průměrné stáří automobilů v ČR se stále zvyšuje, což pro firmu A – C představuje příznivé podmínky. Pozornost byla věnována také technologickým faktorům makroprostředí, kde byly zachyceny trendy týkající se usnadnění manipulace, zvýšení efektivity přípravků a současně šetrnosti k životnímu prostředí. Příkladem nových výrobků jsou stříkací pistole s menším rozprachem, dvoukomponentní rychleschnoucí lepidla či přípravky bez těkavých rozpouštědel. Výsledkem analýzy mikroprostředí bylo mimo jiné zjištění závislosti na dodavatelích a částečné závislosti na několika zákaznících s velkým podílem na objemu ročních tržeb zkoumané firmy. Dále bylo zjištěno, že společnost A – C nabízí na trhu nejkvalitnější výrobky, u kterých je vysoká kvalita doprovázena premiantskou cenou, jež se v porovnání s konkurencí pohybuje i o 50% výše. Analýza vnitřního prostředí odhalila vysokou kvalitu lidských zdrojů a poměrně vzácnou schopnost fungování bez vytváření dlouhodobých závazků. Analýza portfolia identifikovala jako klíčové strategické podnikatelské jednotky společnosti antikorozní přípravky, lepidla a autolaky, zatímco u střešních oken bylo zjištěno, že se jedná o obtížně prodejný výrobek na konci svého životního cyklu. Mezi jednotky vyžadující podporu při zavádění a budování pozice na trhu byly zařazeny nářadí a lepidla pro stavebnictví,
o kterých
firma
dosud
pouze
uvažovala.
Z provedené
SWOT analýzy vyplynula základní doporučená strategie S – O, přičemž za silné
100
stránky byly považovány zejména schopní a odborní technici, dlouhodobé vztahy se zákazníky a výrobky špičkové kvality. Nabízející se příležitosti zahrnovaly expanzi na trh se stavebním materiálem, obsazení dosud neobsazených regionů ČR a získání certifikace výrobků pro použití ve značkových servisech. Primární marketingový výzkum kvantitativního charakteru se skládal ze dvou dílčích výzkumů. Cílem prvního bylo zjištění spokojenosti současných zákazníků a pro jeho realizaci bylo využito dotazníkové šetření. Stanovený předpoklad ve znění: „Současní zákazníci firmy A – C jsou se spoluprací s touto firmou v pozici dodavatele spokojení.“ se na základě vyhodnocení dotazníků potvrdil, nebyl zjištěn žádný zásadní problém. Druhá část primárního marketingového výzkumu probíhající prostřednictvím telefonického dotazování měla stanovený cíl v podobě
zjištění,
zda
stavební
firmy
znají
a používají
metodu
lepení
provětrávaných fasádních panelů na budovy. Díky výsledkům bylo zjištěno, že výrobek je známý, ale přesto trh disponuje potenciálem, kterého by firma A – C mohla využít. Závěrečná kapitola obsahuje návrh strategického marketingového plánu firmy A – C, který je zároveň cílem diplomové práce. Součástí úvodního textu plánu je definování vize a mise, na které navazuje rozhodnutí o cílech společnosti. Mezi hlavní cíle patří každoroční zvýšení tržeb o 3%, navýšení tržního podílu, vstup na trh s lepidly určenými pro stavebnictví, rozšíření týmu techniků či zachování schopnosti samofinancování. Na základě těchto cílů byly definovány korporátní, podnikatelské a marketingové strategie, které byly v rámci plánování jednotlivých kroků rozpracovány do prvků marketingového mixu. Navrhnuty byly změny v produktovém portfoliu i distribuci, na které dále navázaly komunikační nástroje. Marketingové akce vyžadující finanční prostředky společnosti byly následně zahrnuty do rozpočtového plánu, který byl doplněn o doporučené nástroje kontroly efektivity implementovaných strategií. Dovoluji si vyjádřit názor, že se cíl práce podařilo naplnit a předložený plán může společnosti A – C v budoucnu posloužit. Jednotlivé kroky tvorby plánu se mohou stát
předlohou
i jiným
menším
firmám,
marketingového plánování dosud nezabývaly.
101
které
se oblastí
strategického
Seznam literatury 4CR: 4CR - Car Refinish [online]. 2013. [cit. 8. 2. 2014]. Dostupný z URL:
2014].
Dostupný
Autosap: Složení vozového parku v ČR [online]. 2013. [cit. 20. 4. 2014]. Dostupný z URL:
2014].
Dostupný
COLE, G. A. Strategic management. 2. vyd.. London: Thomson Learning, 2006. ISBN: 978-1-84480-087-3. Color Car: Color Car a. s. - Výhradní distributor DuPont Refinish pro Českou Republiku [online]. 2014. [cit. 5. 2. 2014]. Dostupný z URL:
102
DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. ISBN 978-80-7169-422-9. ELLIS, N. Business to business marketing. Relationships, Networks & Strategies. 1. vyd. New York: Oxford University Press, 2011. ISBN 978-0-19-955168-2. FedEx: Informace o společnosti [online]. 2014. [cit. 3. 2. 2014]. Dostupný z WWW:
. Inventurní seznam hmotného investičního majetku společnosti AUTO – COLOR spol. s r.o. k 31. 12. 2013. Liberec: AUTO – COLOR, 2014. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. JOHNSON, G., SCHOLES, K. Exploring corporate strategy. Text and cases. Padstow: Prentice Hall, 1997.
103
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. ISNB 80-7179-453-8. Kofola: Mise a vize [online]. 2013. [cit. 3. 1. 2014]. Dostupný z WWW:< http://firma.kofola.cz/20-mise-vize.html. KOŠŤÁL, Jan. Technik společnosti AUTO – COLOR spol. s r.o. Osobní rozhovor. Liberec, 14. 3. 2014. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie. Plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4150-5. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3527-6. Kurzy: ČR - prodeje nových aut loni poklesly o 5,3% na 164 736 vozů, nedařilo se prémiovým značkám a supersportům [online]. 2014. [cit. 21. 4. 2014]. Dostupný z URL:
2.
2014].
Dostupný
Ministerstvo financí České republiky: Makroekonomikcá predikce - duben 2014 [online]. 2014. [cit. 9. 4. 2014]. Dostupný z URL:
104
sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomicka-predikceduben-2014-17576. Mobihel: Mobihel – bohatší než fantazie [online]. 2014. [cit. 2. 3. 2014]. Dostupný z URL:< http://mobihel.helios.si/cz. Podnikatel: Souhrn změn, které od roku 2014 přináší nový občanský zákoník [online]. 2014. [cit. 25. 3. 2014]. Dostupný z URL:
4.
2.
2.
2014].
Dostupný
2014].
Dostupný
Sika: Fasády [online]. 2014. [cit. 19. 2. 2014]. Dostupný z URL:< http://cze.sika.com/cs/produkty_a_reseni/prumyslova_lepidla_a_tmely/01a004/01a 004sa04.html. Soudal: o nás [online]. 2014. z URL:
[cit.
10.
2.
2014].
Dostupný
TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 3. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011. ISBN 978-80-7431-042-3. Trefis: Wal-Mart’s Strategies To Drive Growth In An Otherwise Saturated U.S. Market [online]. 2013. [cit. 3. 2. 2014]. Dostupný z URL:< http://www.trefis.com/stock/wmt/articles/173424/wal-marts-strategies-to-drivegrowth-in-an-otherwise-saturated-u-s-market/2013-03-13. Variol: Výrobky [online]. http://variol.bkp.cz/cms/.
2014.
[cit.
3.
4.
2014].
Dostupný
z
URL:<
WARD, K. Strategic management accounting. New York: Routledge, 2011. ISBN 0-7506-0110-8. WEITZ, B., WENSLEY, R. Handbook of marketing. 1. vyd. London: Sage Publications, 2002. ISBN 0-7619-5682-4. Würth: Katalog [online]. 2014. [cit. zURL:
3.
4.
2014].
Dostupný
ZAMAZALOVÁ. M. Marketing obchodní firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2049-4.
105
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Matice BCG ............................................................................................... 25 Obr. 2 Matice GE.................................................................................................. 27 Obr. 3 Ansoffova matice ....................................................................................... 31 Obr. 4 Porovnání cen antikorozních přípravků ..................................................... 46 Obr. 5 Porovnání cen lepidel ................................................................................ 47 Obr. 6 Porovnání cen přípravků pro lakování ....................................................... 49 Obr. 7 Organizační struktura firmy AUTO - COLOR............................................. 51 Obr. 8 Matice BCG portfolia firmy AUTO - COLOR .............................................. 54 Obr. 9 Matice GE portfolia firmy AUTO - COLOR ................................................ 57 Obr. 10 Velikost podniků zákazníků ..................................................................... 66 Obr. 11 Obor podnikání zákazníků ....................................................................... 67 Obr. 12 Nakupované výrobky ............................................................................... 68 Obr. 13 a 14 Spokojenost zákazníků s produktovým portfoliem ........................... 69 Obr. 15 a 16 Spokojenost zákazníků s termíny a kompletností dodávek zboží .... 71 Obr. 17 a 18 Schopnost zaměstnanců A – C poradit a výskyt problému.............. 73 Obr. 19 a 20 Absolvování odborného školení a zájem školení se zúčastnit ......... 75 Obr. 21 a 22 Povědomí o metodě lepení panelů a dosavadní četnost jejího používání .............................................................................................................. 78 Obr. 23 Zájem o detailní informace o produktu .................................................... 80 Obr. 24 Stávající rozmístění středisek a obchodních zástupců ............................ 89 Obr. 25 Návrh budoucího rozmístění středisek a obchodních zástupců .............. 89
106
Seznam tabulek Aplikace metody VRIO na zhodnocení zdrojů společnosti A – C ......................... 53 Tabulka 2 SWOT analýza firmy AUTO – COLOR ................................................ 62 Tab. 3 Rozpočet taktických nástrojů marketingového mixu .................................. 96
107
Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník: Zjištění spokojenosti zákazníků ....................................... 109
108
Příloha č. 1 Dotazník: Zjištění spokojenosti zákazníků Dobrý den, jmenuji se Kateřina Dlouhá a v současné době dokončuji své studium oboru Globální podnikání a marketing na Škoda Auto Vysoké škole v Mladé Boleslavi. Cílem mé diplomové práce je zpracování strategického marketingového plánu pro firmu AUTO – COLOR s. r. o., která je Vaším dodavatelem. Protože základem úspěšné firmy jsou spokojení zákazníci, ráda bych se na Vás obrátila s prosbou o vyplnění krátkého dotazníku. Jeho smyslem je zjistit Vaši spokojenost s několika oblastmi fungování firmy AUTO – COLOR s. r. o., identifikovat oblasti s potenciálem pro zlepšení a doporučit taková opatření, aby pro Vás spolupráce s firmou AUTO – COLOR s. r. o. byla ještě pohodlnější a bezproblémovejší. Dotazník se skládá ze šesti krátkých částí a jeho vyplnění Vám nezabere více než deset minut. Vyplněný dotazník prosím zašlete na [email protected]. Předem mnohokát děkuji za Vaši ochotu a věnovaný čas. 1.
Oblast produktového portfolia: 1a. Jste spokojeni s kvalitou produktů, které Vám firma A – C dodává? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne Pokud ne, uveďte prosím, s čím konkrétně nejste spokojeni.
1b. Jste spokojeni se šíří sortimentu, kterou firma A – C nabízí? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne Pokud ne, uveďte prosím, co Vám v sortimentu schází.
2.
Oblast dodávek zboží: 2a. Jste spokojeni s rychlostí zpracování Vašich objednávek? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne
109
2b. Jsou dodržovány termíny dodávek? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne 2c. Jsou dodávky kompletní a zboží neporušené? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne
3.
Oblast služeb: 3a. Dokáží Vám zaměstnanci firmy A – C odborně poradit ohledně volby a aplikace produktů? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne 3b. Vystupují zaměstnanci firmy A – C při komunikaci s Vámi ochotně a příjemně? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne 3c. Řešil jste s firmou A – C někdy nějaký problém? ☐ Ano ☐ Ne ☐ Nepamatuji si Pokud ano, napište prosím, o jaký problém se jednalo a zda Vám dokázali zaměstnanci firmy A – C v jeho řešení pomoci k Vaší spokojenosti.
4.
Oblast odborných školení: 4a. Absolvolali jste nějaké školení organizované firmou a – C? ☐ Ano ☐ Ne ☐ Nepamatuji si
110
4b. Pokud ano, bylo pro Vás školení užitečné? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne 4c. Pokud ne nebo si nepamatujete, měli byste zájem se školení zúčastnit? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne
5.
Vaše firma: 5a. Vyberte prosím z uvedené nabídky velikost Vaší firmy: ☐ Mikropodnik (1 – 9 zaměstnanců) ☐ Malý podnik (10 – 99 zaměstnanců) ☐ Střední podnik (100 – 499 zaměstnanců) ☐ Velký podnik (500 a více zaměstnanců) 5b. Vyberte prosím z uvedené nabídky, v jaké oblasti Vaše firma působí: ☐ Výroba dopravních prostředků a komponentů ☐ Opravárenství a servis automobilů ☐ Autolakýrnictví ☐ Obchodní činnost ☐ jiné: 5c.Vyberte prosím typ produktů, které od firmy A – C odebíráte: ☐ Antikorozní přípravky ☐ Autolaky ☐ Lepidla ☐ Nářadí (stříkací pistole, brusky, výrobky Festool) ☐ Autokosmetika (přípravky pro čištění, ošetření a leštení vozidel) ☐ Střešní okna ☐ Spotřební materiál (brusivo, maskovací materiál, ochranné pomůcky)
6.
Máte na firmu A – C nějaké konktrétní přání nebo doporučení?
Ještě jednou děkuji za Vaši pomoc a přeji mnoho úspěchů! Kateřina Dlouhá
111
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Kateřina Dlouhá
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing
NÁZEV PRÁCE
Návrh strategického marketingového plánu firmy AUTO – COLOR, spol. s r.o.
VEDOUCÍ PRÁCE
Doc. Ing. Marie Hesková, CSc.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
111
POČET OBRÁZKŮ
25
POČET TABULEK
3
POČET PŘÍLOH
1
STRUČNÝ POPIS
Diplomová práce se věnuje oblasti strategického marketingového plánování. Cílem práce je navrhnout strategický marketingový plán pro malou firmu AUTO - COLOR spol. s r.o. zabývající se obchodní činností s přípravky určenými pro výrobu a servis vozidel. Teoretická část je podkladem pro následující aplikační část. Věnuje se především specifikům B2B trhů a problematice strategického řízení a plánování. Součástí aplikační části je obsáhlá situační analýza, jejíž hlavní závěry jsou shrnuty ve SWOT analýze. Dále práce obsahuje primární marketingový výzkum v podobě dotazníkového šetření a telefonického dotazování s cíli zjištění spokojenosti stávajících zákazníků a potenciálu nového trhu. Na základě syntézy dat ze sekundárního a primárního výzkumu byl formulován strategický marketingový plán firmy AUTO - COLOR.
KLÍČOVÁ SLOVA
Strategický marketing, strategie, marketingový plán, marketingový výzkum, situační analýza, PEST analýza, BCG matice, GE matice, SWOT analýza, B2B trhy
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Kateřina Dlouhá
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment
THESIS TITLE
Draft strategic marketing plan of company AUTO – COLOR, spol. s r.o.
SUPERVISOR
Doc. Ing. Marie Hesková, CSc.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
111
NUMBER OF PICTURES
25
NUMBER OF TABLES
3
NUMBER OF APPENDICES
1
YEAR
2014
SUMMARY
This thesis is dedicated to strategic marketing planning. The goal is to prepare a strategic marketing plan for small company AUTO - COLOR spol. s r.o. engaged in business activities with products designed for production and maintenance of vehicles. Theoretical part is the basis for the following application part. It deals primarily with specifics of B2B markets and issues of strategic management and planning. Included is comprehensive situation analysis whose main conclusions are summarized in the SWOT analysis. The thesis contains a primary marketing research in the form of questionnaire and telephone interview with the objectives to determine the satisfaction of existing customers and potential of new market. Based on a synthesis of data gained from secondary and primary research strategic marketing plan of the company AUTO – COLOR has been formulated.
KEY WORDS
Strategic marketing, strategies, marketing plan, marketing research, situation analysis, PEST analysis, BCG matrix, GE matrix, SWOT analysis, B2B markets
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
