ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ
2010
PRÁCE
Marek Hanes
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: Studijní obor:
N6208 Ekonomika a management 6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku
ŘÍZENÍ ZÁSOB V PODNIKU
Bc. Marek Hanes, DiS.
Vedoucí práce: Doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR
Bc. Marek Hanes, DiS. 6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku Řízení zásob v podniku
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
INSTITUT
Účetnictví a finanční řízení podniku
POČET STRAN
74
POČET OBRÁZKŮ
13
POČET TABULEK
16
POČET PŘÍLOH
8
ROK ODEVZDÁNÍ
2010
STRUČNÝ POPIS
Popis činnosti firmy SCHEDL, analýza logistických procesů podniku a analýza řízení zásob je hlavním cílem diplomové práce. Důležitou součástí je identifikace nákladů spojených se zásobami firmy. Závěrem práce je souhrn návrhů a doporučení, jakým způsobem optimalizovat řízení zásob ve firmě SCHEDL a tím i minimalizovat náklady spojené se zásobami.
KLÍČOVÁ SLOVA
Zásoby, náklady spojené se zásobami, řízení zásob, analýza logistických procesů, analýza materiálového a informačního toku.
ANNOTATION AUTHOR FIELD
Bc. Marek Hanes, DiS. 6208T138 Global Enterpise and Firm Material Management Firm Material Management
THESIS TITLE SUPERVISOR
Doc. Ing. Romana Nývltová, Ph.D.
INSTITUTE
Accounting and Material Management
NUMBER OF PAGES
74
NUMBER OF PICTURES
13
NUMBER OF TABLES
16
NUMBER OF APPENDICES
8
YEAR
2010
SUMMARY
The company SCHEDL working characterization, logistics processes and material management analysis are the main goal of this diploma work. The company inventory costs identification is a very important part of this thesis. In the conclusion there are suggestions and recommendations how to optimize material management in the company SCHEDL and how to reduce inventory costs.
KEY WORDS
Inventory, inventory costs, material management, logistics processes analysis, material and information flow analysis.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
samostatně
Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 11. 1. 2010
Děkuji doc. Ing. Romaně Nývltové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
OBSAH Seznam použitých zkratek a symbolů 1
7
Úvod
8
1.1 SCHEDL Automotive System Service, s. r. o.
8
1.2 Cíl diplomové práce
9
2 Podnikové zásoby a náklady s nimi spojené
10
2.1 Podnikové zásoby
10
2.1.1 Členění zásob
11
2.1.2 Oceňování zásob
13
2.2 Podnikové náklady
14
2.2.1 Členění nákladů
14
2.2.2 Náklady spojené se zásobami
17
2.3 Řízení podnikových zásob
20
2.3.1 Průměrná výše zásob
20
2.3.2 Zásobovací rovnice
23
2.3.3 MRP – Master Requirements Planning
23
2.3.4 Pull a push flow výrobní systémy
24
2.3.4.1
CONWIP – CONstant Work In Process
25
2.3.4.2
Kanban
26
2.3.5 Další metody řízení zásob
28
2.3.5.1
Vizualizace zásob
28
2.3.5.2
Metoda ABC
28
2.3.5.3
JIT (Just-In-Time), JIS (Just-In-Sequence)
29
3 Analýza logistických procesů
30
3.1 Analýza materiálových a informačních toků (MIFA)
30
3.1.1 Pozice a pracovní činnost firmy SCHEDL
30
3.1.2 Zákazníci
31
3.1.3 Dodavatelé
32
3.1.4 Doprava
32
3.1.5 Tok informací
33
3.1.5.1
Zákaznické odvolávky
33
3.1.5.2
Dodavatelské odvolávky
35
3.1.5.3
Denní sběrný dodací list
36 5
3.1.5.4
Interní skladová evidence
37
3.1.5.5
Plánování výroby
38
3.1.6 Tok materiálu
38
3.1.6.1
Příjem materiálu
39
3.1.6.2
Výroba
41
3.1.6.3
Expedice
42
3.2 Diagram materiálových a informačních toků (DMIFA)
45
3.2.1 Externí diagram MIFA
47
3.2.2 Interní diagram MIFA
48
4 Analýza zásob a nákladů s nimi spojených
49
4.1 Druhy zásob
49
4.1.1 Přímý materiál
49
4.1.2 Polotovary
53
4.1.3 Hotové výrobky
53
4.1.4 Režijní materiál
54
4.1.5 Pomocný a obalový materiál
54
4.2 Náklady spojené se zásobami
55
4.2.1 Pořizovací náklady
56
4.2.2 Skladovací náklady
56
4.2.3 Náklady z nedostatku zásob
57
4.2.4 Náklady spojené s příliš vysokou skladovou zásobou
57
4.3 Řízení zásob
58
4.3.1 Pneumatiky a disky
59
4.3.2 Ventilky, závaží a etikety
60
4.3.3 Hotové výrobky
61
4.3.4 Pomocný a obalový materiál
62
5 Návrhy na optimalizaci řízení zásob
63
5.1 Pneumatiky a disky
63
5.2 Ventilky, závaží a etikety
64
5.3 Hotové výrobky
66
5.4 Pomocný a obalový materiál
67
6 Závěr
69
Seznam literatury
72
Seznam příloh
74 6
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK BOZP
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
BOM
Bill Of Material
CKD
Completely-Knocked-Down
CONWIP
Constant work in process
DMIFA
Diagram Material & Information Flow Analysis
DSDL
Denní sběrný dodací list
EDI
Electronic data interchange (elektronická výměna dat)
FAB
Jemné odvolávky
FIFO
Firs in first out
JIT
Just In Time
JIS
Just In Sequence
LAB
Dlouhodobé odvolávky
LIFO
Last in last out
LKW
Nákladní automobil
MIFA
Material & Information Flow Analysis
MKD
Medium-Knocked-Down
MRP
Material Requirements planning
SKD
Semi-Knocked-Down
ŠPC
Škoda Parts Centrum
VW
Volkswagen
7
1 ÚVOD 1.1 SCHEDL Automotive System Service, s. r. o. Předložená diplomová práce je zpracována pro podmínky firmy SCHEDL Automotive System Service, s. r. o. (dále jen SCHEDL), která zabývá kompletací disků a pneumatik, sekvenčními a JIT dodávkami dílů výrobcům osobních automobilů. Mezi jejími zákazníky nalezneme výrobce automobilů značek Audi, BBDC Beijing Benz-DaimlerChrysler, BMW, Rolls Royce, Seat, Škoda Auto a VW. Historie firmy se začala psát v roce 1993, kdy firmy Continental (51 %) a Lemmerz (49 %) založily společnost Continental Lemmerz Componentes para Automoveis, Lda. (CLCA) v portugalské Palmele zabývající se dodávkami dílů do automobilového parku AutoEuropa (Volkswagen AG). V roce 1997 byla založena společnost HL System Service Belgium (100 % Hayes Lemmerz) poskytující logistické služby v oblasti kompletních kol pro VW Brussels. O dva roky později bylo otevřeno šest závodů Hayes Lemmerz. Dva v Německu, v Brémách (zákazník Daimler AG) a v Mnichově (zákazník BMW), jeden v České republice v Mladé Boleslavi (zákazníci Škoda Auto a VW Slovakia) a jeden ve Velké Britanii v Oxfordu (zákazník Rolls Royce).
Zdroj: Informační systém firmy SCHEDL Obr. č. 1: Logo firmy SCHEDL Rok 2001 přinesl změnu v podobě prodeje divize „system service“ společnosti Heyes Lemmerz firmě SCHEDL Systems, kterou vlastní p. Albert Schedl. V tomto roce, již pod hlavičkou SCHEDL, přibyly další dva závody v Německu – Řezno a Lipsko (oba zákazník BMW). V roce 2003 byla založena čínská pobočka v Shenyang (zákazník BMW) a o tři roky později přibyla pobočka v Pekingu (zákazník Benz-DaimlerChrysler).
8
Česká pobočka v Řepově u Mladé Boleslavi je největším závodem v celém koncernu firmy SCHEDL. Pracuje zde přibližně sto zaměstnanců ve třísměnném provozu. SCHEDL sídlí v hale č. 4 v pronajatých prostorech firmy Preymesser Logistika. Kompletní kola jsou dodávána pro všechny modely automobilů, které Škoda Auto vyrábí (Fabia, Roomster, Octavia A4, Octavia A5, Superb a Yeti) do třech výrobních závodů – Mladá Boleslav, Vrchlabí a Kvasiny včetně SKD a CKD vozů. 1.2 Cíl diplomové práce Popis činnosti firmy SCHEDL, analýza logistických procesů podniku a analýza řízení zásob je hlavním cílem diplomové práce. Důležitou součástí je identifikace nákladů spojených se zásobami firmy. Závěrem práce je soubor návrhů, jakým způsobem minimalizovat uvedené náklady. Diplomová práce, zejména pak její analytická část popisující logistické procesy, bude použita při implementaci nového informačního systému ve firmě SCHEDL. Další přínos diplomové práce pro praxi spočívá v identifikaci nákladů spojených se zásobami firmy SCHEDL. Velmi cenné jsou, obzvláště v době finanční krize, i konkrétní návrhy, jak uvedené náklady minimalizovat a nápady, jak lépe řídit zásoby ve firmě.
9
2 PODNIKOVÉ ZÁSOBY A NÁKLADY S NIMI SPOJENÉ Ke splnění vytyčeného cíle diplomové práce, se musíme nejdříve zaměřit na obecnou identifikaci a popis jednotlivých druhů zásob a způsoby jejich oceňování. Dále je třeba zdůraznit různá hlediska členění podnikových nákladů. Toto je náplní následující kapitoly. 2.1 Podnikové zásoby Charakterizujeme-li zásoby, je nutné si nejdříve objasnit, kam zásoby jako takové spadají, jakým způsobem se na ně můžeme dívat a co vlastně představují. Pod pojmem zásoby si můžeme představit materiální i jiné jednotky, které umožňují bez porušení kontinuity překlenout tzv. bod rozpojení. Tj. bod, kde je ukončen jeden výrobní nebo logistický proces a druhý začíná (např. pojistná zásoba vstupního materiálu). Hlavním úkolem zásob je tedy plynulý a nepřerušený chod podniku. Zásoby obecně spadají do oběžného majetku. Ten je součástí majetku podniku a v rozvaze jej nalezneme na straně aktiv. S oběžným majetkem se setkáváme téměř u všech podniků, bez ohledu na právní formu, velikost nebo podnikatelskou činnost. Je samozřejmé, že specifické podmínky mají vliv na jeho strukturu nebo výši. Na zásoby (oběžný majetek) se lze dívat z různých hledisek. Časový faktor je jedním z nich. Obecně lze říci, že se jedná o majetek krátkodobého charakteru. Tzn. majetek, který má krátkou dobu použití, zpravidla do jednoho roku. Tato doba je ale myšlena abstraktně, tzn. „doba od použití peněz na opatření (nákup) nepeněžních složek oběžného majetku do doby jejich zpětného „návratu“ do peněžní formy po ukončení koloběhu prostředků přijetím tržby. Během jednoho roku může přirozeně takových oběhových cyklů proběhnout více.“1 Funkční stránka, kterou oběžný majetek (zásoby) plní, je dalším hlediskem. Jedná se např. o již zmíněné zabezpečení hladké a bezporuchové činnosti podniku. Oběžný majetek také zabezpečuje potřebnou platební schopnost podniku a část může sloužit i jako rezerva pro krytí nejrůznějších rizik (např. pojistné zásoby materiálu apod.). Dále jej můžeme použít jako záruku za závazky podniku nebo jím realizovat ekonomické a finanční vztahy s okolím podniku. (Valach, 1997).
1
Valach, 1997, str. 96 10
Z účetního hlediska pak chápeme oběžný majetek jako celkový majetek podniku, snížený o dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek a o finanční investice. (Munzar, Kleisner, 1994). 2.1.1 Členění zásob Zásoby patří svým charakterem do oběžného majetku a představují takové majetkové složky, které vážou kapitál krátkodobě. V rámci koloběhu majetkových složek se jednorázově spotřebovávají nebo se z příslušné činnosti získávají (např. polotovary). Z účetního (druhového) hlediska lze zásoby rozdělit do následujících skupin (Munzar, Kleisner, 1994): 1. Materiál (na skladě, na cestě). •
Jedná se zejména o suroviny a základní materiál, který při výrobě vstupuje do výrobku a tvoří jeho podstatu.
•
Pomocné látky vstupují do výrobku, ale netvoří jeho podstatu, přispívají k užitným vlastnostem výrobku.
•
Provozovací látky je materiál nutný k zajištění provozu podniku jako celku.
•
Obaly jsou určeny k ochraně a dopravě nakoupeného materiálu, zboží a výrobků.
•
Pohonné hmoty aj.
2. Nedokončená výroba a polotovary. Jedná se o produkty, které prošly jednou nebo více pracovními operacemi, nejsou zcela dokončeny a nejsou tedy konečným výrobkem. 3. Výrobky (vlastní výroba). Jsou již zcela dokončeny a jsou určeny k prodeji mimo účetní jednotku. 4. Zvířata (pokud nejsou součástí investičního majetku). Jedná se o zvířata ve výkrmu, chovaná na kožešiny, ryby, včelstva apod. 5. Zboží (nakoupené, na cestě). Zbožím rozumíme výrobky nakoupené a určené pro další prodej. 6. Zálohy (poskytnuté dodavatelům na nákup zásob aj.) Podle funkce lze zásoby rozdělit následovně (Mižigárová, 2004): 1. Rozpojovací zásoby slouží ke spojování rozpojeného materiálového toku mezi jednotlivými články logistického řetězce nebo dílčími procesy. Jejich cílem je 11
vyrovnat časový nebo množstevní nesoulad mezi jednotlivými procesy, tlumit či zachycovat jejich náhodné výkyvy, nepravidelnosti nebo poruchy. V praxi se lze setkat např. s obratovou zásobou (též běžná zásoba), která pokrývá potřebu výroby či odbytu pro období mezi dvěma dodávkami. Pojistná zásoba je jednou z nejdůležitějších rozpojovacích zásob. Udržují se nad rámec běžných zásob z důvodu nejistoty v poptávce nebo v celkové době doplnění zásob. Setkáváme s ní jak u nakupovaných tak i vyráběných položek. Vyrovnávací zásoba je určena k zachycení nepředvídatelných okamžiků výkyvů mezi navazujícími procesy ve výrobě, zpravidla bývá součástí zásoby rozpracované výroby. Zásoba pro předzásobení tlumí předvídané výkyvy na vstupu nebo na výstupu. Vytváří se opakovaně při sezónním kolísání nebo jednorázově, např. při plánovaném odstavení výrobního zařízení podniku. 2. Zásoby na logistické trase. Do této kategorie spadají položky, které ještě nedorazily na určené místo dodání v logistickém řetězci. Jedná se zejména o dopravní zásobu, která je svou podstatou zbožím na cestě a o zásobu rozpracované výroby. Ta zahrnuje materiál, který byl zadán do výroby a nachází se dosud ve výrobním procesu. 3. Technologické zásoby jsou považovány za materiál či výrobky, které z technologických důvodů potřebují jistou dobu a formu skladování, aby nabyly požadovaných vlastností. 4. Strategické zásoby podniky vytváří za účelem zisku. Nejčastěji se jedná o základní materiál, který byl nakoupen ve velkém množství pouze kvůli očekávanému budoucímu zvýšení ceny. Zásoby můžeme rozdělit i z hlediska použitelnosti (Mižigárová, 2004): 1. Použitelná zásoba. Jedná se o položky, které lze běžně zpracovat. Zde se bere v potaz, je-li zásoba dostatečná, nedostatečná nebo nadbytečná. 2. Nepoužitelná zásoba. Zahrnuje položky, které mají nulovou spotřebu, např. díly technologicky zastaralé apod. Pro podnik mohou být velkou finanční přítěží, a proto by se jich měl podnik co nejdříve zbavit.
12
2.1.2 Oceňování zásob Dle českých účetních standardů je možné zásoby ocenit maximálně do výše pořizovací ceny nebo výrobních nákladů. Pořizovací cena se skládá z ceny pořízení a vedlejších pořizovacích nákladů, které se evidují na zvláštním analytickém účtu. Při vyskladnění materiálu do spotřeby jsou pak vedlejší pořizovací náklady rozpouštěny způsobem závazně stanoveným účetní jednotkou ve vnitřních předpisech. Tento způsob je vhodný zejména při evidenci zásob dodávaných nepravidelně a v různých druzích v jedné dodávce. Dalším způsobem, jak vedlejší pořizovací náklady rozpočítat, je přiřadit je ke každé skladové položce podle dodaného množství nebo ceny. Tato metoda je vhodná zejména pro pravidelné dodávky stejnorodých zásob. V praxi se využívají převážně následující způsoby oceňování zásob - metoda průměrných cen, kde se počítá vážený aritmetický průměr pořizovacích cen všech dodávek. Takto zjištěnou cenou jsou oceněny všechny zásoby. Zásoby je možné evidovat i v plánovaných cenách s vykazováním odchylek od skutečné ceny v analytické evidenci. Při vyskladnění materiálu se odchylky rozpouštějí do spotřeby závazně stanoveným způsobem. Další metodou je FIFO (zkratka z anglického first in, first out – první do, první z). Základní myšlenkou je, že dodávka, která byla přijata do skladu jako první, je také jako první ze skladu vydána. Materiál je pak evidován v ceně konkrétní dodávky. Tento způsob řízení je vhodný u zásob, kde je poměrně častý výskyt technologických změn nebo u položek, které mohou být dlouhým skladováním při porušení FIFO znehodnoceny (např. při sériové výrobě v automobilovém průmyslu, kdy jsou díly velice často technologicky obměňovány). Metoda LIFO (zkratka z anglického last in, first out – poslední do, první z) je založena na předpokladu, že při spotřebě je upřednostněna poslední (nejnovější) dodávka. Dochází tak k zastarávání dílů na skladě. Tato metoda není v České republice povolena. IAS 2 je norma mezinárodních účetních standardů, která se věnuje zásobám, zejména
pak
standardizaci
oceňování
13
a
definováním
nákladových
složek.
Mezinárodní účetní standardy nejsou z tohoto hlediska náplní předložené diplomové práce. 2.2 Podnikové náklady Na náklady podniku se lze dívat různými způsoby. V následující kapitole se zaměříme na členění nákladů obecně a pak konkrétněji, tedy na náklady, které souvisejí se zásobami firmy. 2.2.1 Členění nákladů Explicitní a implicitní pojetí nákladů Prvním hlediskem, na které je vhodné se u nákladů zaměřit, je jejich rozdělení na explicitní a implicitní. Explicitními náklady rozumíme takové náklady, které jsou vynaloženy reálně a jsou zaneseny v účetnictví. Jinými slovy se jedná o účetní náklady, na jejichž základě se vypočítává výsledek hospodaření podniku. Z účetního (explicitního) hlediska pak náklady můžeme definovat také jako spotřebu účelově vynaloženou na zhotovení výrobků vyjádřených v penězích. Zde je velice důležité rozlišovat náklady od výdajů. Tyto pojmy se mnohdy zaměňují a dochází tak k nepřesnostem nebo nedorozuměním. Náklady, na rozdíl od výdajů, představují účelově vynaložené druhy majetku. Výdaje jsou jen úbytkem majetku nebo vzniku závazků bez vazby na konkrétní výkony. Mezi oběma pojmy dochází k časovému nesouladu v případech, kdy spotřeba (náklad) vykazovaná v určitém časovém období s ním účelově nesouvisí. (Munzar, Kleisner, 1994). Ekonomům ale nemohou stačit pouze účetní náklady vzhledem k tomu, že pokrývají pouze část veškerých nákladů. V širším pojetí lze vnímat i tzv. implicitní náklady. Ty firma reálně neplatí, ale jejich existence je založena na základě alternativních nákladů neboli nákladů obětované příležitosti (opportunity costs). Můžeme si je představit jako „výnosy, o něž firma přichází tím, že užívá omezené zdroje právě určitým a nikoliv jiným způsobem.“2 Pojetí nákladů dle druhů V účetnictví podniků sestaveném dle českých účetních standardů se setkáme s členěním nákladů dle jednotlivých druhů, tzn. podle stejnorodých skupin nákladů. 2
Hořejší, Soukupová a kol., 2007, str. 204 14
Většinou se jedná o pátou účtovou skupinu (pokud účetní jednotka nemá stanoveno jinak). Jedná se o následující druhy: a) Provozní náklady. Do provozních nákladů spadají účetní případy vztahující se k pravidelně se opakujícím produkčním činnostem (ne tedy finančním), které mají svůj protějšek ve výnosech. •
Spotřebované nákupy. V této skupině je sledována spotřeba materiálu (pohonné hmoty, pevná paliva, drobný hmotný majetek, energie aj.). Patří se i náklady zjištěné při inventurách (manko).
•
Služby. Zde se sledují náklady za externí služby, jako jsou opravy a udržování, poštovné, doprava, pojistné, poradenské služby, nájemné, náklady na reprezentaci, cestovné apod.
•
Osobní náklady, jež obsahují mzdové náklady, odměny, zákonné zdravotní a sociální pojištění
•
Daně a poplatky, u nichž je účetní jednotka poplatníkem jsou dány zákonem, tzn. silniční daň, daň z nemovitostí aj.
•
Jiné provozní náklady jako jsou např. pokuty a penále, dary a odpisy pohledávek apod.
•
Odpisy, rezervy a opravné položky provozních nákladů. Do této skupiny patří účetní odpisy stanovené účetní jednotkou. Mohou se tedy lišit od odpisů vypočtených dle zákona o daních z příjmů. Problematika účetních a daňových odpisů není náplní této práce.
b) Finanční náklady. Představují náklady spojené s finančními operacemi účetní jednotky. •
Finanční náklady jako jsou úroky, kurzové rozdíly, prodané cenné papíry aj.
•
Rezervy a opravné položky finančních nákladů.
c) Mimořádné náklady, které souvisí s mimořádně vzniklými účetními případy (škody, změny způsobů oceňování majetku atd.). Fixní, variabilní a celkové náklady Jelikož členění nákladů používané v účetnictví není dostačující pro manažerské řízení a rozhodování, používají se i další způsoby jejich klasifikace. Dle závislosti na změnách objemu produkce se náklady člení na fixní a variabilní.
15
Fixními náklady (FC) rozumíme náklady, které nejsou ovlivněny velikostí produkce. Vyrábíme-li větší či menší množství produktů, jejich velikost je stejná. Mění se však skokově, např. při změně smlouvy atd. Jedná se např. o nájemné, náklady na vytápění, mzdy technicko-hospodářských pracovníků apod. Variabilní náklady (VC) jsou náklady, které jsou přímo závislé na produkci firmy. Čím vyšší je produkce, tím vyšší tyto náklady jsou. Typickým příkladem jsou surovinové náklady (spotřeba základního materiálu) nebo mzdy výrobních dělníků. Celkové náklady (TC) jsou pak zcela logicky součtem fixních a variabilních nákladů. TC = VC + FC V praxi je však členění na variabilní a fixní náklady velice relativní, neboť co je pro jednu firmu vstup (náklad) variabilní, pro druhou může být fixní. Příkladem jsou silné odbory a jejich úspěšný tlak na kolektivní smlouvu, která umožní dát pracovníkům výpověď za velmi vysoké odstupné. Mzda těchto pracovníků je pak pro podnik nákladem fixním. Nikoliv však v dlouhém období, jak je popsáno dále. (Hořejší, Soukupová a kol., 2007). Časové hledisko a členění nákladů Podnikové náklady lze rozdělit i dle časového faktoru, a to v zásadě na náklady v krátkém období a v dlouhém období. V dlouhém období, na rozdíl od krátkého, jsou všechny náklady klasifikovány jako variabilní. Je to dáno zejména tím, že v dlouhém období padají bariéry, které znemožňovaly změnu nákladů v krátkém období. Uzavřené kontrakty nebo pracovní smlouvy jsou z krátkodobého hlediska neměnné (nebo za cenu sankčních poplatků), ale z dlouhodobého hlediska jsou již variabilní. Čili dlouhé období je v ekonomické teorii označováno jako období dostatečně dlouhé k tomu, aby se uskutečnila určitá změna na straně vstupů. V krátkém období jsou vstupy podniku rozděleny na variabilní a fixní. (Hořejší, Soukupová a kol., 2007). Relativní a absolutní pojetí nákladů Náklady můžeme členit i na relativní a absolutní. Relativním pojetím rozumíme na marginální (mezní) náklady. Mezními náklady jsou náklady, které popisují dodatečné náklady na výrobu jedné další jednotky výstupu. Křivka mezních nákladů pak zachycuje závislost změn nákladů na každý jeden dodatečně vyrobený produkt. 16
Absolutní náklady chápeme jako celkové náklady (TC), průměrné náklady (AC), variabilní náklady (VC), průměrné variabilní náklady (AVC), fixní náklady (FC) nebo průměrné fixní náklady (AFC). Celkové náklady jsou součtem nákladů fixních a variabilních. Těm jsme se věnovali v předchozí kapitole. TC = FC + VC Průměrné celkové náklady (AC) jsou celkové náklady dělené počtem vyráběných jednotek (Q). AC = TC/Q Průměrné variabilní náklady (AVC) představují jen část průměrných nákladů, tzn. variabilní náklady dělené počtem vyráběných jednotek (Q). AVC = VC/Q Průměrné fixní náklady (AFC) představují také jen část průměrných nákladů, tzn. fixní náklady dělené počtem vyráběných jednotek (Q). AFC = FC/Q Daňově uznatelné a neuznatelné náklady Dle daňového hlediska členíme náklady na ty, které ovlivňují, resp. neovlivňují daňový základ. Přesné podmínky stanovuje zákon o daních z příjmů č. 586/1992 Sb. Obecně platí, že náklady, které nejsou daňově uznatelné, musí být přičteny k daňovému základu. Jinak by došlo k neoprávněnému snížení daňového základu, a tedy i k výpočtu nižší daně z příjmu. Typickým příkladem jsou účetní a daňové odpisy, kdy pouze daňové odpisy mohou být zohledněny při výpočtu daně z příjmu. Účetní odpisy si stanovuje účetní jednotka sama tak, aby co nejvíce zachycovaly skutečné opotřebení majetku. Jsou-li vyšší než daňové, musí ekonomický subjekt respektovat pouze daňové odpisy. 2.2.2 Náklady spojené se zásobami V předchozí kapitole jsme se obecně seznámili s členěním nákladů podniku dle různých hledisek. Uvedená hlediska nemusí být definitivní a každý podnik má svá vlastní, specifická hlediska, která souvisí se zvláštnostmi konkrétní ekonomické činnosti. S ohledem na cíl diplomové práce se nyní zaměříme na náklady, které 17
souvisí pouze se zásobami. Oprostíme se tedy od předchozího členění a identifikujeme náklady, které můžeme zaznamenat v souvislosti se zásobami podniku. V této části práce se zaměříme na identifikaci pouze obecně, tedy nikoliv s ohledem na konkrétní podnik. To bude náplní dalších kapitol diplomové práce. Předpokládáme-li, že ekonomické subjekty se chovají racionálně, měly by se snažit minimalizovat své náklady za účelem maximalizace svého zisku. Mnoho podniků má velké rezervy právě v nákladech spojených se zásobami. Optimalizací zásob lze dosáhnout minimalizace celkových nákladů spojených s hospodařením se zásobami. Obecně se jedná o následující oblasti: •
Pořizovací náklady o Cena zásob, tedy množství zásob vynásobené jejich cenami. o Náklady na objednávku. o Dopravní náklady, které jsou velice ovlivněné frekvencí dopravy, vzdáleností a cenou pohonných hmot.
•
Skladovací náklady o Náklady na sklady - údržba a provoz skladů. o Náklady na daň z příjmů, kterou je nutno zaplatit z nespotřebovaných zásob. Kdyby byly spotřebovány, náklady by byly vyšší a daň z příjmů tedy nižší. o Úroky z úvěrů na skladové zásoby. o Ostatní náklady - inventurní rozdíly (manko, krádeže, ztráty ve výrobě – zmetky, poškození při manipulaci atp.).
•
Náklady z nedostatku zásob o Náklady na zvláštní dopravu (expresní dodávky). o Cenové rozdíly při použití náhradního (dražšího) materiálu o Pokuty za opožděné dodání či nedodání zboží zákazníkovi
•
Náklady spojené s příliš vysokou skladovou zásobou o Ušlý zisk neboli náklady obětované příležitosti, které souvisí s vázáním peněžních prostředků v příliš vysokých zásobách. Podnik je nemůže použít na jinou, efektivnější činnost, čímž ztrácí možnost zisku. o Do této oblasti patří i náklady vlastního kapitálu vloženého do zásob. o Náklady spojené s rizikem nespotřebování příliš vysokých zásob (vyřazení zkažených
zásob
nebo
technologicky
materiálu apod.). 18
zastaralého,
neupotřebitelného
Celkové náklady spojené se zásobami (N) bychom mohli vyjádřit jako následující rovnici: N = (Np x S)/Q + (Ns x Q)/2 + (C x S) Celkové náklady na pořizování (objednávání) zásob (PN) zachycuje první část vzorce celkových nákladů: PN = Np x S/Q Celkové náklady na skladování (SN) vyjadřuje druhá část vzorce celkových nákladů: SN = Ns x Q/2 Třetí část vzorce představuje celkovou cenu (CZ) pořizovaných zásob: CZ = C x S N
celkové náklady spojené se zásobami
Np
pořizovací náklady na jednu dodávku
Ns
průměrné náklady na skladování jedné jednotky za určité období
C
cena za jednotku zásob
S
naplánovaná spotřeba v technických jednotkách za určité období
Q
velikost dodávky (objednávky) v hmotných jednotkách
S/Q
počet dodávek (objednávek) za příslušné období
Q/2
průměrná zásoba (běžná a pojistná zásoba)
Obrázek č. 2 zobrazuje celkové náklady spojené s pořízením a skladováním materiálu.
Zdroj: Marek a kol., 2006, str. 317 Obr. č. 2: Celkové náklady spojené s pořízením a skladováním materiálu
19
2.3 Řízení podnikových zásob V předchozích kapitolách jsme si představili zásoby a rozdělili je do skupin. Již víme, že zásoby patří svým charakterem do oběžného majetku. Známe i náklady, které jsou spojeny s jejich držením a hospodařením. Každý podnik, pokud se chová racionálně, by se měl snažit zásoby mít co nejnižší, a tím minimalizovat náklady s nimi spojené, neboť dobré hospodaření se zásobami může podstatně přispět k dosažení kladného hospodářského výsledku. Jak je v předchozí kapitole řečeno, vysoké skladové zásoby jsou spojené s vázáním finančních prostředků, které pak podniku mohou chybět v další podnikatelské činnosti a nemohou být dále zhodnoceny. Jedná se o „zmrazené“ finanční prostředky a podniku tak vznikají náklady obětované příležitosti. Na druhé straně příliš nízké zásoby jsou sice úsporou těchto nákladů, ale znamenají také vyšší riziko v podobě přerušení dodavatelského řetězce a vzniku dodatečných nákladů (viz náklady z nedostatku zásob, kapitola 2.2.2). Oblast řízení podnikových zásob představuje pravidla a instrukce, jak efektivně zacházet a hospodařit se zásobami za účelem minimalizace nákladů s nimi spojených. Řeší otázky, jaké je správné (optimální) množství zásob, struktura, čas a užitečné rozmístění zásob. Řízení zásob lze také definovat jako samostatné činnosti, jejichž cílem je zajišťování plynulého chodu výroby a prodeje potřebným množstvím zásob, a to v odpovídající struktuře, kvalitě, ve správném místě a době, při minimálních nákladech spojených se zásobami. (Valach a kol., 1997). Metody, jakými podnik řídí zásoby, jsou vysoce individuální. Velice závisí na konkrétních ekonomických podmínkách, struktuře zásob, podnikatelských cílech nebo na informačních podkladech. Podniky neustále hledají a vyvíjejí nové metody řízení zásob přizpůsobené jejich strategii a filozofii. Proto v této kapitole zmíníme pouze stěžejní, obecné metody řízení zásob. 2.3.1 Průměrná výše zásob Metoda řízení zásob založená na stanovení průměrné výše zásob vyjadřuje průměrný stav zásob za sledované období, kolem něhož skutečné zásoby kolísají. Obrázek č. 4 zobrazuje všechny veličiny, které slouží k jejímu určení. Touto metodou můžeme řídit jak vstupní materiál, polotovary a nedokončenou výrobu tak i hotové výrobky. (Valach a kol., 1997). 20
Průměrná výše zásob (PVZ) závisí na denní spotřebě zásob, době jejich vázanosti od přijmutí do podniku do jejich předání do spotřeby a na průběhu spotřeby zásob. Jednotlivé faktory lze pak vyjádřit následovně: PVZ = PDSZ x PDVZ PDVZ = DC/2 + PZ PVZ
průměrná výše zásob [Kč]
PDSZ
průměrná denní spotřeba zásob [Kč]
PDVZ
průměrná doba vázanosti zásob [dny]; doba od přijmutí do podniku do jejich předání do spotřeby
DC
dodávkový cyklus [dny]; jedná se o dobu mezi dvěma po sobě jdoucími dodávkami téhož materiálu
PZ
pojistná zásob [dny]
Průměrnou výši zásob (PVZ) lze vyjádřit i jiným způsobem, za použití maximální a minimální zásoby. PVZ = (Maximální zásoba + minimální zásoba)/2 Tento způsob řízení zásob počítá s tím, že materiál je dodáván různými dodavateli, v rozdílných dodávkových cyklech a množství. Některé materiálové položky se blíží k minimu, stav jiných se zase blíží k maximu a celkový stav zásob se tak ve sledovaném období dostává k průměru. Průměrný dodávkový cyklus se uvažuje v poloviční výši. Pokud jsou ale podmínky jiné, např. malý počet druhů zásob, dodavatelů apod., je třeba kalkulovat s vyšším než polovičním dodávkovým cyklem nebo dokonce s celým. Bod C v obrázku č. 3 představuje okamžik objednávky nové dodávky (OOND). Jedná se o takovou výši zásob, kdy je třeba objednat novou dodávku. Jinak dojde k čerpání pojistné zásoby. Lze jej vyjádřit v následující rovnici: OOND = PZ x DSZ + DVO x DSZ OOND
okamžik objednávky nové dodávky [Kč nebo naturálie]
PZ
pojistná zásoba [dny]
DSZ
denní spotřeba zásob [Kč nebo naturálie]
DVO
doba pro vyřízení objednávky [dny]
21
Zdroj: Valach, 1997, str. 102 Obr. č. 3: Průběh zásobování a spotřeby Výše uvedené vztahy jsou spojené zejména se vstupním materiálem. Při řízení nedokončené výroby, tzn. zásob, které byly již předány do výrobního procesu, se postupuje obdobně jako u vstupního materiálu. Výši nedokončené výroby ovlivňují následující faktory: • průměrné denní náklady na výrobu (celkové denní náklady na výrobu v období), • průměrná doba výroby, • průběh narůstání nákladů v nedokončené výrobě. Průměrnou výši nedokončené výroby (PVNV) lze pak stanovit jako: PVNV = PDNV x PDVNV PDVNV = PDVC x KNN x PZNV PVNV
průměrná výše nedokončené výroby [Kč]
PDNV
průměrné denní náklady na výrobu [Kč]
PDVNV
průměrná doba vázanosti nedokončené výroby [dny]
PDVC
průměrná délka výrobního cyklu [dny]
KNN
koeficient narůstání nákladů v nedokončené výrobě (poměr mezi průměrnou vázaností a celkovou vázaností, nabývá hodnot <0;1>) 22
PZNV
pojistná zásoba v nedokončené výrobě [Kč]
Při stanovení průměrné výše zásob hotových výrobků (PVHV) postupujeme obdobně jako u výrobních zásob. PVHV = PDVHV x PDNHV PDVHV = OC/2 + OST PVHV
průměrná výše zásob hotových výrobků [Kč]
PDVHV
průměrná doba vázanosti (skladování) hotových výrobků [dny]
PDNHV
průměrné denní náklady vyrobených (hotových) výrobků [Kč]
OC
průměrná délka odbytového cyklu [dny]
OST
ostatní doby (např. pojistná zásoba, technologická zásoba aj.) ovlivňující výši hotových výrobků [dny]
2.3.2 Zásobovací rovnice Pro řízení zásob lze také využít tzv. zásobovací rovnici, která je vhodná pro řízení jednotlivých druhů zásob (v Kč nebo v naturáliích) nebo celých skupin zásob (v Kč). Její nevýhodou je však to, že neposkytuje přehled o vývoji zásob v průběhu období. Může tak dojít ke zkreslení výpočtu průměrné zásoby počítané z počátečního a konečného stavu. PZ + Nákup = Spotřeba + KZ KZ
konečný stav zásob na konci období
PZ
počáteční stav zásob na začátku období
Nákup
nákup zásob během období
Spotřeba
spotřeba zásob během období
2.3.3 MRP – Master Requirements Planning V 70. letech minulého stolení zaznamenal, zejména v USA, velký rozkvět do té doby nový způsob řízení zásob – MRP neboli Master Requirements Planning (plánování materiálových požadavků). Jedná se o řízení zásob za podpory výpočetní techniky, resp. softwaru, který na základě zákaznických požadavků nebo výrobního plánu dokáže stanovit optimální materiálovou potřebu s ohledem na specifika konkrétního podniku a aktuálního stavu objednávek a zásob. Výhoda MRP spočívá v tom, že jsou integrovány výše uvedené metody řízení zásob s ostatními podnikovými procesy do jednoho informačního systému. 23
Základní funkcí MRP je, jak již vyplývá z jeho názvu, plánovat materiálové požadavky. MRP se využívá ke zkoordinování objednávek, resp. odvolávek vstupních (zákaznických) a výstupních (dodavatelských). Do informačního systému jsou zadány zákaznické požadavky (položky hotových výrobků, termíny, množství, cena) a na jejich základě je proveden výpočet výrobního plánu a materiálová potřeba v podobě dodavatelských objednávek, resp. odvolávek (položky vstupního materiálu, termíny, množství, cena). Za tímto účelem je v informačním systému zadán tzv. kusovník (BOM – bill of material), tzn. jakýsi rozpad materiálových položek, které vstupují do hotového výrobku. Tab. č. 1: Kusovník (BOM) kompletních kol Hotový výrobek 6Q0601012S 6Q0601012S 1Z0601012BG 1Z0601012BG 6Q0601012B 6Q0601012B
Zákazník ŠkodaAuto MB ŠkodaAuto MB ŠkodaAuto Kvasiny ŠkodaAuto Kvasiny ŠkodaAuto Vrchlabí ŠkodaAuto Vrchlabí
Výrobce SCHEDL SCHEDL SCHEDL SCHEDL SCHEDL SCHEDL
Vstupní materiál 6Q0601027R 03C 6Q0601307K 1Z0601025T 7ZS 1K0601321G 6Q0601027P 03C 6Q0601307B
Dodavatel ATS Dunlop Ronal Pirelli Südrad Pirelli
Název mateirálu Disk Pneumatika Disk Pneumatika Disk Pneumatika
Množství 1 1 1 1 1 1
Zdroj: Informační systém FORS firmy SCHEDL MRP samozřejmě zohledňuje při kalkulaci materiálu aktuální zásoby vstupního materiálu, otevřené objednávky, stav skladu polotovarů a hotových výrobků, pojistné zásoby, technologické a jiné zásoby. V současné době se můžeme setkat např. s těmito MRP systémy – SAP, MOVEX, HELIOS, XPPS, FORS, ILS aj. Nevýhodami MRP systémů bývá jejich přílišná složitost nebo různá programová pochybení, kdy dochází ke ztrátě nebo ke zkreslení dat, a to samozřejmě vede k degradaci výsledků plánování. Někdy také snaha programátorů o vytvoření uživatelsky příjemného prostředí vede k citelnému zpomalení informačního systému. Na výsledky plánování materiálových požadavků má velký vliv i kvalita a zaškolení samotných uživatelů MRP systémů. 2.3.4 Push a pull flow výrobní systémy Push představuje systém, kdy požadavek k vyrobení zboží je řízen poptávkou (např. výrobní plán), zatímco výroba v systému pull je zahájena na základě systémového statusu (např. odběr zboží ze skladu). (Hopp, Spearman, 1996). Spouštěcím impulzem pro zahájení výroby je v případě push systému přímý požadavek k výrobě (např. výrobní plán, výrobní příkazy atd.), který nezohledňuje 24
čas výroby a skutečný požadavek zákazníka. Čili hotové výrobky jsou vyrobeny do zásoby a později jsou distribuovány zákazníkovi dle jeho přání. Pull systém se dívá na řízení výroby, resp. zásob jinak. Základním impulzem pro spuštění výroby je reálný požadavek zákazníka reprezentovaný skutečným odběrem hotových výrobků. Jakmile jsou výrobky odeslány ze skladu odbytu, je vyslán signál ke spuštění výroby a doplnění zásob. Výroba je spuštěna, dochází ke spotřebě materiálu, ten je dodán a zároveň jsou vygenerovány požadavky na doplnění uvolněných pozic ve skladu vstupního materiálu, vznikají tak dodavatelské odvolávky, resp. objednávky. Typickým příkladem systému pull je Toyota kanban systém. Kanban je pouze druhem pull flow výrobního systému. Obrovskou výhodou pull systému je úspora materiálu ve výrobním procesu. Pokud je tento systém implementován správně a vhodně, jsou odbourány nadbytečné zásoby, které jsou typické pro systémy push. V praxi se však setkáme většinou s kombinacemi obou výrobních systémů. 2.3.4.1 CONWIP – CONstant Work In Process Constant Work In Process představuje pull systém, který je založen na praktickém řízení výroby. Pro CONWIP je typická snaha o využití výhod spojených s pull systémem s ohledem na předem stanovenou maximální úroveň zásob v produkčním procesu. CONWIP je založen na dvou předpokladech. Prvním z nich je, že výrobní linka se skládá z jednoduchého pracovního postupu, v němž se pohybuje materiál. Druhým předpokladem je, že WIP (Work In Process, nedokončená výroba) je možné stanovit v měřitelných jednotkách, např. v ks. Obrázek č. 4 ukazuje, jak pracuje výrobní linka řízená systémem CONWIP.
25
Zdroj: Hopp, Spearman, 1996, str. 324 Obr. č. 4: CONWIP výrobní linka 2.3.4.2 Kanban Kanban, tak jako CONWIP, je výrobním systémem filozofie pull flow. Prvotním impulzem pro spuštění výroby je tedy zákaznický požadavek (objednávka nebo odvolávka). Kanban i CONWIP mohou dosáhnout plánovaného výstupu s podstatně nižšími skladovými zásobami, než by tomu bylo v případě výrobního systému push flow. Kanban i CONWIP mají stejný vztah k MRP, kdy jej chápou pouze jako podpůrný prostředek k řízení zásob, tzn. nástroj pro integrování zákaznických požadavků za účelem optimálního zajištění a generování potřeb vstupního materiálu. Kanban využívá k řízení výroby, a tedy i zásob, tzv. kanbanové karty. Každá karta představuje jedno balení hotových výrobků nebo materiálu. Pokud se využívají karty pouze pro hotové výrobky, hovoříme o jednookruhovém kanbanu. Dvouokruhový kanban počítá se zavedením karet i pro materiálové položky. Na základě zákaznických požadavků jsou připraveny expediční kanbanové karty hotových výrobků, které jsou předány k jednotlivým výrobním zařízením. Většinou se tak děje pomocí tzv. sekvencéru, jakási kartotéka rozdělená do časových intervalů (většinou po 30 minutách) a na jednotlivé finální výrobky. Karty vložené do sekvencéru jsou pravidelně vyzvedávány (např. řidičem vysokozdvižného vozíku) a představují příkaz naložit u výrobního zařízení jedno balení hotových výrobků a připravit je k expedici. U výrobního zařízení dojde k umístění karty ze sekvencéru
26
na paletu s hotovými výrobky. Tyto karty jsou před odesláním zboží k zákazníkovi odebrány a vráceny zpět k sekvencéru. Hotové výrobky u výrobního zařízení jsou označeny tzv. výrobní kanbanovými kartami, které jsou z palet při jejich nakládce odebrány a přemístěny k výrobnímu zařízení. Zde se hromadí a dle principu FIFO jsou pak odebírány dělníky u výrobního zařízení. Ti, podle výrobních kanbanových karet, vyrábí finální výrobky do připravených prázdných obalů, které po jejich naplnění označí výrobní kanbanovou kartou. Hotové výrobky jsou uskladněny do skladů na konci výrobního zařízení, do tzv. „shop stocků“, odkud jsou odebírány dle expedičních kanbanových karet. Tímto způsobem je zajištěno, že je expedováno, resp. vyráběno zboží, které zákazník skutečně požaduje a nedochází tak k výrobě nepotřebného zboží. Nevýhodami kanbanu je velice komplikovaný způsob výpočtu množství kanbanových karet v oběhu. Karty se také velice často z palet při pohybu uvolňují a ztrácejí. Tím je ohrožena funkčnost samotného systému, protože informace nejsou předány včas a zboží není vyrobeno. Srovnání výrobních systémů MRP, CONWIP a kanban je znázorněno v obr. č. 5.
Zdroj: Hopp, Spearman, str. 324 Obr. č. 5: Porovnání výrobních systémů CONWIP, MRP a Kanban 27
2.3.5 Další metody řízení zásob Vedle výše uvedených metod řízení zásob existují i další, neméně důležité. Některé vypadají na první pohled velice jednoduše, ale jsou přesto účinné, jako např. vizualizace zásob. 2.3.5.1 Vizualizace zásob Vizualizace zásob je velice dobrou pomůckou při řízení zásob. Je často využívána zejména v podnicích s vysokým počtem nakupovaných položek. Zásoby lze efektivně řídit, pokud jsme schopni přesně identifikovat položky, kterých je na skladě málo, příliš mnoho nebo optimálně. K tomu slouží různé formy vizualizace zásob. Aktuální stav skladu je porovnán s průměrnou spotřebou a je vypočteno materiálové pokrytí neboli obrátkovost. Vizualizací jednotlivých skupin (např. barvy semaforu) jsou položky rozděleny do skupin – stav skladu pod minimální zásobou, nad maximální zásobou a díly mezi těmito hranicemi. Primárně jsou pak řešeny položky, kterých je na skladě nedostatek, a teprve potom jsou optimalizovány zásoby, jichž je na skladě nadbytek. Vizualizace je také vhodná při řízení materiálu přímo ve skladech. Jednotlivá balení s materiálem jsou při příjmu reprezentována např. žetony s kódem pozice, kde jsou ve skladu fyzicky uložena. Tyto žetony jsou vloženy do zařízení, které umožní odebírání žetonů dle principů FIFO. Na tomto zařízení (např. průhledný tubus) jsou označeny minimální a maximální zásoby. Skladník je tak pouhým okem schopen určit, které položky jsou pod minimální nebo nad maximální zásobou. 2.3.5.2 Metoda ABC Při detailní analýze sortimentu vstupního materiálu zjistíme, že v mnoha výrobních podnicích poměrně malá část nakupovaných komponentů váže mnoho finančních prostředků. Metoda ABC spočívá v rozdělení materiálu do několika skupin dle materiálových výdajů a jejich podílů na skladovaných zásobách. •
A díly. Prvních 5 – 10 % nakupovaných dílů, představující 75 - 80 % celkové roční materiálové spotřeby. Tato skupina dílů není příliš početná, ale váže nejvíce finančních prostředků. Právě proto by se podnik měl zaměřit na řízení položek z této skupiny.
28
•
B díly. Dalších 10 – 15 % nakupovaných dílů, které představují 10 – 15% celkové roční materiálové spotřeby. Těmto komponentům je třeba věnovat více pozornosti než dílům ze skupiny C, ale ne více než skupině A.
•
C díly. Poslední skupina, přibližně 80 % nakupovaných dílů, které představují pouze 10 % celkové roční materiálové spotřeby. Nejmenšího efektu můžeme při optimalizaci zásob, dosáhnout u dílů ze skupiny C. Ty jsou většinou poměrně levné a velmi malé. Podnik by se měl zaměřit na tuto skupinu až v poslední řadě.
2.3.5.3 JIT (Just-In-Time), JIS (Just-In-Sequence) JIT představuje maximální souznění dodavatele a odběratele. Při řízení zásob metodou JIT se téměř nenacházejí mezi oběma partnery žádné „zbytečné“ zásoby (pojistná atd.), které by dodavatelsko-odběratelský proces prodražovaly nebo prodlužovaly. Materiál musí být zákazníkovi dodán takřka „přesně na čas“. Tato metoda však vyžaduje vysokou flexibilitu a odpovědnost neboť jakákoliv chyba v dodávce (čas, množství, sortiment) znamená obrovské výrobní problémy na straně odběratele. JIS je obdobný systém jako JIT s tím rozdílem, že dodávka materiálu systémem JIS vyžaduje uložení položek dle konkrétního přání zákazníka, např. uložení kompletních kol na palety přesně dle pořadí automobilů, které jsou na výrobní lince u zákazníka. Tedy uložení výrobků v dodávce odpovídá sekvenci následné výroby na straně zákazníka.
29
3 ANALÝZA LOGISTICKÝCH PROCESŮ Hlavním cílem diplomové práce je popis činnosti firmy SCHEDL, analýza logistických procesů a řízení zásob podniku a jejich optimalizace. V následující kapitole se zaměříme na popis činnosti firmy SCHEDL a analýzou logistických procesů. To je velice důležité neboť bez této důkladné analýzy bychom nebyli schopni správně pochopit prostředí firmy SCHEDL a identifikovat náklady spojené se zásobami. 3.1 Analýza materiálových a informačních toků (MIFA) Základním nástrojem analýzy je tzv. MIFA (Material & Information Flow Analysis – analýza informačních a materiálových toků), která se za tímto účelem hojně využívá v koncernu firmy FAURECIA. Jednotlivé logistické procesy, rozdělené na informační a materiálové toky, jsou pečlivě a názorně zachyceny do diagramů, z nichž management čerpá informace při optimalizaci logistických procesů. 3.1.1 Pozice a pracovní činnost firmy SCHEDL Jak již bylo řečeno v úvodu této práce, firma SCHEDL se zabývá kompletací disků a pneumatik, sekvenčními a JIT dodávkami dílů výrobcům osobních automobilů. Mladoboleslavská pobočka se specializuje pouze na zákazníka Škoda Auto a. s. Pozice firmy SCHEDL je zcela atypická s ohledem na běžné dodavatele automobilového průmyslu. Škoda Auto a. s., reprezentována oddělením nákupu, si vybrala vhodné dodavatele vstupního materiálu (pneumatiky, disky), se kterými uzavřela rámcové smlouvy. Základní podmínkou však je, že veškerý materiál bude nejdříve dodán do firmy SCHEDL, kde budou jednotlivé disky a pneumatiky zkompletovány a následně kola dodána dle požadavků automobilky Škoda Auto. SCHEDL vystupuje v tomto dodavatelsko-odběratelském vztahu jako poskytovatel služeb v podobě montáže disků s pneumatikami a logistického zajištění dodávek kompletních kol na výrobní linku Škoda Auto. Z tohoto titulu plyne jeden velice důležitý fakt – SCHEDL vstupní materiál nenakupuje, pouze jej ve svých skladech spravuje. Materiál je tedy stále v majetku dodavatelů pneumatik a disků. SCHEDL nemusí vynakládat vysoké finanční prostředky pro zajištění vstupního materiálu pro zajištění dodávek. Přechodem vlastnictví zboží je moment odvolání kompletních kol společností Škoda Auto.
30
3.1.2 Zákazníci V předchozí kapitole bylo zmíněno, že maldobosleslavská pobočka SCHEDL je specializována pouze na jednoho zákazníka – Škoda Auto a. s. Kompletní kola, ale také nesmontované pneumatiky a disky, jsou dodávány na různá místa, a to do Mladé Boleslavi, Kvasin, Vrchlabí a do Dobrovic (viz tab. č. 2). Mladá Boleslav je jednou z nejdůležitějších destinací, kam jsou dodávána nejenom kompletní kola, ale i pneumatiky a disky. Kompletní kola jsou určena pro sériovou výrobu vozů Fabia A05 a Octavia A5. Dvě logistické plochy (jedna pro vozy FABIA a druhá pro vozy Octavia) slouží k přímému zásobení výrobních linek. V současné době SCHEDL spravuje pouze logistickou plochu A5. Druhou plochu (A05) spravuje Škoda Auto. Nesmontovaný základní materiál (pneumatiky a disky) je dodáván do Škoda Parts Centra, odkud je dále distribuován jednotlivým zákazníkům. Do firmy Schnellecke sídlící v Dobrovicích u Mladé Boleslavi, jsou odesílány pouze disky modelů A05 (Fabia a Roomster) a B6 (Superb). Jedná se o díly, které jsou určeny pro montáž v Indii. V Kvasinách jsou vyráběny vozy Superb, Roomster a Yeti. Kola jsou dodávána kamionovou dopravou nejdříve do firmy Preymesser v Lipovce, která je zodpovědná za JIS dodávky na výrobní linku Škoda Auto. SCHEDL ve firmě Preymesser udržuje stálou pojistnou zásobu kompletních kol. Do Vrchlabí jsou dodávána nejenom kompletní kola pro sériově vyráběné vozy Octavia A5 a Octavia A4, ale i kola určená pro montáž na Ukrajině. Kola pro Rusko jsou odvolávána z Vrchlabí, ale dodávána do skladu U33 v Mladé Boleslavi, odkud jsou odesílána do Ruska. Díly pro Ukrajinu SCHEDL dodává přímo do Vrchlabí. Tab. č. 2: Zákaznické destinace Destinace Mladá Boleslav Mladá Boleslav Kvasiny Kvasiny Kvasiny Vrchlabí Vrchlabí Dobrovice
Model vozu Palet/LKW Palet/týden Počet LKW/týden A5 Octavia 10 600 60 A05 Fabia 15 480 32 SUV Yeti 18 180 10 B6 Superb 18 135 7,5 A05 Roomster 18 135 7,5 A5 Octavia 18 360 20 A4 Octavia Vstupní materiál 18 90 5
31
Dopravce Poznámka Transcentrum Transcentrum Transcentrum JIT Preymesser Transcentrum JIT Preymesser Transcentrum JIT Preymesser Transcentrum Schnellecke
3.1.3 Dodavatelé Dodavatele firmy SCHEDL můžeme rozdělit do tří základních skupin. První skupinu tvoří dodavatelé základního vstupního materiálu, tedy disků a pneumatik. Ti, jak již bylo řečeno na začátku této kapitoly, byli vybráni firmou Škoda Auto. Materiál dodaný firmě SCHEDL je pak v jejich vlastnictví, které přechází na zákazníka Škoda Auto až v momentě odvolání kompletních kol na výrobní linku. Výjimku tvoří pouze dodavatel VW Wolfsburg, který dodává koncernové plechové disky. Škoda Auto se stává jejich majitelem již v momentě jejich naložení ve Wolfsburgu. Druhou skupinou jsou dodavatelé materiálu, který je nezbytný pro zajištění funkčnosti kompletních kol. Jedná se o závaží a ventilky. Škoda Auto nominovala firmy, od kterých SCHEDL může nakupovat tento materiál. Jeho pořízení, na rozdíl od pneumatik a disků, hradí SCHEDL. Třetí skupinu představují dodavatelé pomocného a obalového materiálu nebo firmy poskytující různé služby, zejména pak servis výrobního zařízení, pomocné látky, režijní materiál, lidské zdroje aj. Tab. č. 3: Přehled dodavatelů firmy SCHEDL Druh dílu Disky
Pneumatiky
Dodavatel HL Alukola ATS Werdhol ATS Stalowa Wola HL Autokola IGS Borbet-Thueringen Borbet-Mödebach Cevher Magneto HL Manresa Ronal Südrad Suoftec VW Barum Continental Dunlop Firestone (Bridgestone) Goodyear Matador Michelin Pirelli
Celkový součet
Počet dílů/projekt A05 A4 A5 B6 SUV ∑ 7
1 1
2 1
13 1 5 3 1 2 1 4 1 1 8 3 3 6 17 11 8 5 6 9 4
33 17 37 18
7 112
1 1
4
1
3 2 1
1
2 1 1
1
2 1
1 1
1 2
5
1 1
3 2 5 4 4 4
2 1 2 1 1 1 1 2
5 4 3 3 1 6 1
2 4 1
2
1
Stát Česká republika Německo Polsko Česká republika Italie Německo Německo Turecko Italie Španělsko Česká republika Německo Maďarsko Německo Česká republika Německo Francie Německo Česká republika Portugalsko Německo
x
Město Ostrava-Kunčice Werdohl Stalowa Wola Ostrava-Kunčice Ruina di Ro Ferraresse Bad Langensalza Medebach Gaziemir - IZMIR Rivoli Barcelona Jičín Ebersbach an der Fils Tatabány Wolfsburg Otrokovice Hanau Bethune Cedex Hanau Otrokovice Araia (Alava) Breugerg
x
PSČ
Dodávek/týden Ks/týden
707 00 587 91 374 50 707 00 440 30 999 47 699 64 354 11 100 90 082 40 506 01 730 61 028 00 384 36 765 31 634 50 624 01 634 50 765 31 012 50 647 33
x
108 0,5 57 94 12 11 3 48 1 66 158 16 103 143 188 115 124 115 39 9 23
x
125 915 50 19 382 146 680 7 925 2 980 1 368 64 112 480 126 336 45 610 11 939 16 045 160 675 297 572 83 595 194 197 56 268 62 377 10 263 25 632
x
3.1.4 Doprava Základní podmínky v oblasti dopravy jsou nastaveny tak, že importní doprava není hrazena firmou SCHEDL vůbec, a export pouze v některých případech. Čili importní dopravní náklady nesou dodavatelé vstupního materiálu. Export SCHEDL zajišťuje a dopravu hradí pouze v případě zajištění sekvenčních dodávek kompletních kol na 32
montážní linky do Mladé Boleslavi, Vrchlabí a Kvasin. Zde spolupracuje s firmou Transcentrum. Využívá se celkem tří až čtyř nákladních automobilů, které se střídají v jízdách do zákaznických destinací. Není přesně definováno, který kamion kam jezdí. Toto se určuje na základě dostupnosti automobilu, aktuálním stavu zásob na logistických plochách a pauze, kterou řidič musí dodržovat. Pro ostatní exportní dopravy (např. samostatné disky a pneumatiky a kompletní kola pro CKD, MKD a SKD) Škoda Auto využívá své dopravce, zejména ŠkoTrans nebo DHL, kde SCHEDL přípravu k nakládce pouze avizuje. Firma Schnellecke využívá služeb různých dopravců (viz tab. č. 4). Tab. č. 4: Přehled dopravců dle destinací Destinace Mladá Boleslav Mladá Boleslav Mladá Boleslav Dobrovice Mladá Boleslav Vrchlabí Vrchlabí Kvasiny
Dodávka Sériová výroba A5 Sériová výroba A05 Sklad U33 Schnellecke ŠPC Řepov Sériová výroba A5 Sériová výroba A4 Preymesser Lipovka
Dopravce Transcentrum Transcentrum ŠkodaAuto Schnellecke Excel Transcentrum Transcentrum Transcentrum
Dopravu hradí SCHEDL SCHEDL ŠkodaAuto Schnellecke ŠkodaAuto SCHEDL SCHEDL SCHEDL
3.1.5 Tok informací MIFA (Material & Information Flow Analysis) se skládá ze dvou částí – analýza toku informací a materiálu. V této kapitole analyzujeme právě tok informací, který obsahuje zejména dodavatelské a zákaznické odvolávky, denní sběrný dodací list a interní skladovou evidenci. 3.1.5.1 Zákaznické odvolávky Škoda Auto využívá pro zajištění materiálu pro sériovou výrobu systém odvolávek, tzn. s dodavateli je uzavřena rámcová smlouva znějící většinou na několik let (např. po dobu výroby modelové řady vozidla) a z této objednávky je pak odvoláváno určité potřebné množství na nejbližší období. Zákaznické odvolávky jsou důležitým signálem, který řídí dodavatelské firmy. Určuje jim, co mají vyrobit, kdy a kam toto zboží mají dodat. Škoda Auto odesílá svým dodavatelům odvolávky elektronicky, tzv. EDI.
33
Zákaznické odvolávky firmy Škoda Auto a.s. jsou rozděleny z hlediska časového na tzv. LAB (LangABrufe – dlouhodobé odvolávky), FAB (FeinABrufe – jemné odvolávky), referenční data a JIS odvolávky (viz obr. č. 6). LAB data obsahují hrubé, tedy nejméně přesné informace (datum, číslo dílu, množství, kumulované dodané množství). Představují výhled potřeby materiálu na přibližně šest měsíců s tím, že první dva měsíce jsou rozepsány po týdnech a zbytek dle měsíců. První dva týdny jsou většinou chápany jako fixní a zákazník by neměl s tímto množstvím již hýbat. Nicméně praxe je jiná a velice často dochází ke změnám i v tomto pevném období. Z hlediska plánování materiálových potřeb jsou LAB odvolávky velice důležité, protože podle nich lze naplánovat nákup vstupního materiálu, odstávky výroby za účelem údržby zařízení, celozávodních dovolených atp. Zákazník tyto odvolávky odesílá zpravidla jednou za týden. Z hlediska přehlednosti jsou firmě SCHEDL poskytovány i tzv. „hrubé výpočty“, tzn. LAB odvolávky v přehledné formě vytvořené v tabulkovém procesoru Excel. Tato data jsou odesílána také jednou týdně. FAB data jsou přesnější než LAB. Jedná se o krátkodobé jemné odvolávky a obsahují výrobní program zákazníka (datum, číslo dílu, množství) na deset dnů rozdělených po dnech. Dodavatelům jsou poskytovány denně a díky tomu lze relativně dobře operativně řídit výrobu a dodávky k zákazníkovi. Referenční data a JIT odvolávky poskytují dodavateli největší detail. Používají je většinou JIT dodavatelé, kteří podle nich plánují výrobu, pokud vyrábějí sekvenčně, a dodávky zboží včetně jeho uložení na expediční paletě a na nákladním automobilu. Referenční data a JIT odvolávky jsou poskytovány neustále. V případě firmy SCHEDL každých patnáct minut vzhledem k propustnosti informačního systému FORS. JIT odvolávky obsahují číslo závěsu, tzn. umístění vozidla na výrobní lince, číslo vozu (Kennummer, KNR), označení odvolávky kol patřící ke konkrétnímu vozidlu. Na základě těchto dat jsou automaticky tištěny etikety, které jsou umisťovány na každé kolo, které se odesílá na výrobní linku. Kromě výše uvedených odvolávek Škoda Auto odesílá firmě SCHEDL i objednávky, a to na dodávky dílů pro sklad U33, díly pro ruskou Kalugu. Schnellecke odesílá objednávky na materiál pro Indii. Tyto objednávky jsou velice krátkodobé, znějící pouze na jeden týden. Z hlediska zajištění materiálu jsou tato množství již zohledněna v LAB, tzn. SCHEDL je schopen zajistit dostatek materiálu. 34
3.1.5.2 Dodavatelské odvolávky Na základě LAB odvolávek, resp. hrubého výpočtu, SCHEDL generuje dodavatelské odvolávky (viz obr. č. 6). Vzhledem k tomu, že současný informační systém FORS není příliš vhodný pro práci se zákaznickými odvolávkami typu LAB, jsou využívána pro výpočet dodavatelských odvolávek data z hrubého výpočtu. Zákaznické odvolávky jsou ručně vloženy do tabulkového procesoru Excel, kde jsou, s ohledem na aktuální skladovou zásobu vstupního materiálu, hotových kompletních kol a stanovenou úroveň pojistné zásoby (cca 3 dny), stanoveny potřeby disků a pneumatik. Takto zjištěné materiálové požadavky jsou pak ručně vloženy do informačního systému FORS, ze kterého jsou odvolávky elektronicky odeslány dodavatelům. Protože někteří dodavatelé nepracují s EDI informacemi, jsou tyto odvolávky odesílány i faxem. Toto se provádí pravidelně jednou týdně. FAB ani referenční data s JIT odvolávkami nejsou dodavatelům poskytovány. IS ŠKODA AUTO
EDI SCHEDL (IS)
KONTROLA ÚPLNOSTI DAT, IS
Referenční data
LAB (IS)
Gengerování materiálových potřeb (FORS, EXCEL)
Výtisk expedičních etiket
Je díl k dispozici?
FAB (IS)
NE
NOUZOVÁ STRATEGIE
Hrubý výpočet (FAX)
VYTVOŘENÍ PLÁNU VÝROBY
VÝROBNÍ PLÁN
Zpětná informace o skutečně vyrobeném množství Vytvoření odvolávky v IS ANO
ANO VYCHYSTÁNÍ SKEVENCE
BYL PLÁN SPLNĚN? Balící předpisy
KONTROLA A ÚPRAVA -> DISPONENT
NE
PN 04/09 Sekvencování A4 LZE SPLNIT VÝR. PLÁN V TERMÍNU?
ODEVZÁDNÍ DODAVATELŮM, DISPONENT
2.3.1. EXPEDICE
2.3.1 EXPEDICE
NE
NOUZOVÁ STRATEGIE
ANO ÚPRAVA VÝR. PLÁNU PRO DALŠÍ DEN
VÝROBA SYSTÉMEM KANBAN PRO ŠKODA MLADÁ BOLESLAV A VRCHLABÍ
KONEC VÝROBA DLE VÝROBNÍHO PLÁNU PRO ŠKODA KVASINY (PREYMESSER LIPOVKA) ŠKODA CKD/MKD/SKD
Zdroj: SCHEDL, 2009, Proces „D“ 04 Logistika Obr. č. 6: Informační tok zákaznických a dodavatelských odvolávek
Ventilky a závaží nejsou řízeny přes systém výše uvedených odvolávek. U tohoto materiálu jsou využívány objednávky materiálu znějící na konkrétní číslo dílu, množství a datum dodání. Objednávky jsou generovány jednou měsíčně (někdy i častěji) dle pravidelné vizuální kontroly stavu zásob. Zodpovědný pracovník 35
pravidelně fyzicky kontroluje stav skladu (díly se nachází v přehledných regálech) a dle skutečné spotřeby je spočítáno množství na doplnění zásob, tedy na doplnění volných pozic ve skladu. Objednávky závaží a ventilků nejsou generovány informačním systémem FORS. 3.1.5.3 Denní sběrný dodací list Problematika denního sběrného dodacího listu je poměrně komplikovaná a velice důležitá, protože je to významný dokument opravňující dodavatele k fakturaci za dodané množství, resp. poskytnuté služby. Po realizaci dodávky kompletních kol na výrobní linky Škoda Auto a.s. jsou vystaveny v centrále VW Wolfsburg tzv. denní sběrné dodací listy, které obsahují čísla číslo dodacích listů, kompletních kol, množství a datum. Tyto dodací listy opravňují dodavatele pneumatik, disků a služby (kompletace disků a pneumatik) k fakturaci za zboží uvedené v DSDL. Je to do jisté míry fakturace za dodané zboží systémem „selfbilling“, kdy zákazník oznamuje dodavateli, co může vyfakturovat. V případě firmy SCHEDL se jedná o ruční DSDL, protože při odvolávání dílů Škoda Auto nezohledňuje značky pneumatik, které se montují na disky. Škoda Auto odvolá pouze číslo kompletního kola, které však neobsahuje informaci o výrobci pneumatiky. Nákupní oddělení Škoda Auto stanovuje na každý rok tzv. kvóty, které určují podíl dodavatelů pneumatik na konkrétním díle (např. Michelin 40 % a Barum Continental 60 %). Dodržování těchto kvót má na starosti SCHEDL a podle nich kompletuje kola, která jsou již s ohledem na tyto kvóty odesílána zákazníkovi. Ten však neví, od jakého dodavatele byla pneumatika použita. Tuto informaci má SCHEDL, který po obdržení DSDL rozpadne kompletní kola z tohoto denního dodacího listu na jednotlivé komponenty a pneumatikám přiřadí skutečně použitého dodavatele. SCHEDL pak vytvoří dodací listy znějící již na konkrétní dodavatele disků a pneumatik, které odesílá faxem těmto dodavatelům a zákazníkovi. Na základě takto vytvořených dodacích listů je dodavatel oprávněn fakturovat dodané disky, resp. pneumatiky a SCHEDL poskytnuté služby. Příjem zákaznického DSDL se děje elektronicky přes informační systém FORS jednou denně (výjimečně i několikrát za den) a jeho zpracování, resp. rozpadnutí na jednotlivé komponenty se provádí ručně včetně vytvoření dodacích listů pro dodavatele a zákazníka. 36
3.1.5.4 Interní skladová evidence Vzhledem k tomu, že SCHEDL vystupuje v dodavatelsko-odběratelském řetězci jako poskytovatel služby v podobě kompletace disků, pneumatik a zajišťování JIT dodávek zákazníkovi, vstupní materiál, kromě ventilků a závaží, není v jeho vlastnictví, je nutné tento materiál sledovat z dvou hledisek. Tím prvním je pohled dodavatele vstupního materiálu. SCHEDL je správcem majetku dodavatele, a proto musí sledovat bilanci materiálových položek všech dodavatelů. Za tímto účelem se využívají skladové karty dodavatele vedené ručně v tabulkovém procesoru Excel. Jednou za rok, vždy v říjnu, je provedena inventura a stanoven počáteční stav zásob. K tomuto stavu se přičítají dodávky (na základě přijatých dodacích listů) a odečítány vratky (na základě dodacích listů) a denní dodávky materiálu zákazníkovi (na základě DSDL). Tímto jednoduchým způsobem je stanoven konečný stav skladu, který je porovnáván při říjnové inventuře. Na zjištěné rozdíly (vzniklé např. výrobou zmetků) jsou vystaveny faktury k tíži firmy SCHEDL. Skladové karty dodavatele, jsou každý měsíc odesílány dodavatelům k odsouhlasení. Pokud je zjištěna diference, dohledává se příčina (např. duplicitně zadaný dodací list apod.) a stavy jsou pak opraveny. Díky tomu odpadají dohady při říjnové inventuře, jestli zjištěné odchylky nebyly způsobeny špatnou evidencí na straně dodavatele nebo firmy SCHEDL. Bohužel, současná verze informačního systému FORS neumožňuje sledovat skladové karty dodavatele. Druhým pohledem je pak skladová evidence pro účely řízení materiálu v rámci firmy SCHEDL. Aby firma mohla správně plánovat materiálové potřeby, výrobu a zajišťovat expedici k zákazníkovi, musí mít přehled o zásobách. Za tímto účelem využívá SCHEDL informační systém FORS. Sleduje se zde příjem materiálu, sklad vstupního materiálu (skladové umístění WE), sklad hotových kompletů v areálu firmy (skladové umístění FERT, FERTP), zboží na cestě (skladové umístění TRANS a VERS), komplety v Preymesseru v Lipovce (skladové umístění PREY) a díly určené k vyfakturování (skladové umístění SKODA). V systému FORS jsou sledovány i neshodné díly (SPER 1 a 2 - interní blokační sklady) a externí sklady (DOBR externí blokační sklad, OPRA – díly zaslané k externí opravě). Bohužel, vzhledem k nedokonalosti současného informačního systému, je nutné některé sklady duplicitně vést i v tabulkovém procesoru Excel. Jedná se zejména o sklad vstupního materiálu (WE) a kompletních kol (FERT, FERTP a PREY). Tato 37
duplicitní skladová evidence se řídí jednoduchou rovnicí: počáteční stav + příjem – výdej = konečný stav. Tento konečný stav je pravidelně porovnáván se stavem v systému FORS a se skutečností. Každý měsíc jsou ve firmě SCHEDL organizovány inventury, které modelují výsledek ke konci roku při velké inventuře. Firma tímto způsobem nejenom že získá informaci o tom, kolik asi bude muset zaplatit dodavatelům, ale může i nalézt a napravit různé chyby v evidenci. 3.1.5.5 Plánování výroby Při plánování výroby ve firmě SCHEDL se vychází z hrubého výpočtu, který se v přehledné formě poskytuje směnovým mistrům. Ti se tímto plánem řídí pouze orientačně, protože výroba dílů pro sériovou výrobu v Mladé Boleslavi a ve Vrchlabí je řízena odběrem zákazníka. Během směny mistr a jeho zástupce průběžně kontrolují stav skladu hotových kompletů, který slouží zároveň jako pojistná zásoba i jako vyrovnávací sklad pro zajištění výroby dávkovým způsobem. Pokud při kontrole zjistí, že stav nějakého dílu povážlivě klesl, zahájí jeho výrobu. Průchod kola linkou trvá cca 10 minut, takt každé ze dvou linek je cca 8 vteřin. Hrubý výpočet je využíván hlavně pro nízkoobrátkové díly, aby jich nebylo vyrobeno příliš mnoho. Výroba kompletních kol pro Kvasiny je plánována každý den v závislosti na stavu skladu v Preymesseru v Lipovce, kde je cílem udržování dvoudenní pojistné zásoby. Disponent spočítá potřebné množství na doplnění skladů a s ohledem na balící předpisy a vytížení kamionu naplánuje výrobu. Za tímto účelem využívá disponent opět tabulkový procesor Excel. Na základě tohoto výrobního plánu je i naplánována doprava do Preymesseru v Lipovce. Díly určené pro jinou než sériovou výrobu jsou vyráběny na objednávku. Každý den zpětně je kontrolován plán výroby. Zjišťuje se, zda byl splněn a všechny pohyby byly správně zadány do informačního systému FORS. Důvody nesplnění výrobního plánu jsou probírány na denních poradách vedení závodu včetně nápravných opatření. 3.1.6 Tok materiálu V této kapitole se zaměříme na analýzu toku materiálu, která je druhou částí analýzy MIFA (Material & Information Flow Analysis). Soustředíme se zejména na analýzu příjmu materiálu, výrobu a expedici. 38
3.1.6.1 Příjem materiálu Dodávky vstupního materiálu (disky a pneumatiky) jsou připraveny dodavateli na základě odvolávek generovaných firmou SCHEDL. Tyto odvolávky jsou poskytovány dodavatelům elektronicky (EDI) i faxem. Pneumatiky jsou volně loženy v kamionech a ve firmě SCHEDL ručně překládány do železných klecí. Za jednu směnu lze vyložit přibližně 8 – 9 kamionů. Každý dodavatel, zároveň s odvolávkou, obdrží i informaci o tzv. časových oknech vykládky. Při příjezdu nákladního automobilu řidič předloží dokumenty v oddělení příjmu materiálu a zde jsou zkontrolovány. Ověřuje se, zda dodávka patří firmě SCHEDL, jestli kamion prošel evidencí Intrastat (v případě země mimo EU jestli prošel celním řízením) a jestli se dostavil na čas svého „okna“. Pokud jeden z těchto bodů není splněn, řidič je vyzván, aby splnil chybějící podmínku přijetí k vykládce. Pokud přijel později, než měl, musí čekat tak dlouho, než se uvolní místo. Jestli přijel dřív, musí počkat na svůj čas. Disky jsou dodávány ve standardizovaných paletách EWPS I nebo II, a to na základě schválených balicích předpisů. U disků nejsou okna vykládek třeba, protože díky standardizovanému balení probíhá vykládání dílů podstatně rychleji. Kontrola dokumentů probíhá stejně jako u pneumatik s tím rozdílem, že se nekontrolují okna vykládek. Příjem materiálu ve firmě SCHEDL probíhá během ranní a odpolední směny. Po kontrole dokumentů je materiál vyložen, zkontrolován počet kusů, sortiment a toto je porovnáno s daty uvedenými v dodacím listě. Pokud je zjištěn rozdíl, sepíše se hlášení o neshodě, které podepíše skladník a řidič. Dodavatel je pak o tomto písemně informován. Do systému je zaneseno skutečně obdržené množství a sortiment.
39
PŘÍJEZD LKW
NE Je materiál pro SCHEDL?
ANO NE ZBOŽÍ Z EU?
NE
JE MTR PROCLEN?
ANO ODSTAVENÍ LKW DO DOBY PLANOVANÉ VYKLÁDKY
NE
JE ČAS URČENÝ K VYKLÁDCE DLE F 04/23 ODMÍTNUTÍ SLOŽENÍ DODÁVKY
ANO PŘISTAVENÍ NA RAPMU
VYLOŽENÍ DODÁVKY
KONTROLA DODÁVKY DLE DL (MNOŽSTVÍ, BALENÍ…)
NOK
HLÁŠENÍ NESHODY
DISPONENT INFORMUJE DODAVATELE
OZNAČENÍ DODÁVKY DLE SKUTEČNOSTI
ZÁVĚSKA F 04/13
HLÁŠENÍ NESHODY F 04/01
OK
OZNAČENÍ DODÁVKY
ZÁZNAM DO KNIHY PŘÍJMŮ
ZÁVĚSKA F 04/12
KNIHA PŘÍJMŮ F 04/07
ZADÁNÍ DO IS (FORS, ILS…)
FYZICKÉ ZASKLADNĚNÍ DÍLŮ DLE FIFO
KONEC
Zdroj: SCHEDL, 2009, Proces „D“ 04 Logistika Obr. č. 7: Informační tok při příjmu materiálu Řidiči nákladního automobilu je do dokumentů zanesen datum a čas příjezdu do firmy, zahájení vykládky a ukončení vykládky. Údaje jsou podepsány jak řidičem, tak i skladníkem. Toto opatření slouží jako důkaz pro případné dohady, jestli dodávka byla vyložena včas. Po vyložení dodávky jsou doklady zaneseny do knihy příjmů, která je vedena v listinné formě. Zapisují se do ní základní informace o dodávce (datum, dodavatel, číslo příjmu, počet kusů, číslo materiálu). Skladník vytiskne průvodky, které obsahují informace o dodaném materiálu a umístí je na palety. Průvodky jsou barevně rozlišeny dle jednotlivých modelů (modrá = Superb B6, bílá = Octavia A4, žlutá = Octavia A5, oranžová = Yeti SUV, zelená = A05 Roomster a Fabia). Materiál je uskladněn a teprve potom jsou data vložena do informačního systému FORS. 40
Sklad vstupního materiálu je rozdělen na sekci pneumatik a disků. Palety jsou volně ložené na podlaze a uskladněny tak, aby byly jednotlivé díly co nejvíce pohromadě. Vždy je respektována zásada, že celá zásilka je uskladněna pohromadě. Pokud je během vykládání materiálu čas, věnuje ho skladník přerovnání palet. Oddělení příjmu materiálu vede i konto dodavatelského obalového materiálu. Evidence je opět v listinné formě. Sledují se pouze obaly určené pro disky, protože pneumatiky jsou dodávány volně ložené. PŘÍJEZD LKW S MATERIÁLEM
NAHLÁŠENÍ SE NA PŘÍJMU MATERIÁLU
DISKY, příjezd na odstavné parkoviště přes vrátnici
PNEU, příjezd k vykládací rampě
Příjezd LKW na příjem materiálu
Vykládka LKW a kontrola dodacího listu/Nakládka prázdných obalů
PRÁZDNÉ LKW/ LKW S OBALY ODJEDE K VRÁTNICI
Potvrzený dodací list + CMR list odnese skladník na vrátnici
VRÁTNÝ PŘEDÁ D. L. POTVRZENÉ ŘIDIČI LKW
ODJEZD LKW S DOKUMENTY
VRÁTNÝ PROVEDE ZÁZNAM DO KNIHY EXPEDIC (ODJEZDŮ)
KNIHA EXPEDIC a odjezdů F 04/24
Zdroj: SCHEDL, 2009, Proces „D“ 04 Logistika Obr. č. 8: Informační tok při příjmu obalů 3.1.6.2 Výroba Výrobní proces firmy SCHEDL se skládá z několika na sobě závislých kroků. Prvním z nich je zásobování výrobní linky materiálem, který je navezen dle informace výrobního mistra nebo jeho zástupce. Řidič vysokozdvižného vozíku ve skladu vstupního materiálu vyzvedne díly dle zásady FIFO. Pokud po ukončení výroby materiál není zcela spotřebován, je jeho zbytkové množství zaznamenáno na průvodce palety a vrácen do skladu vstupního materiálu. 41
Druhým krokem je zakládání a vizuální kontrola disků, montáž ventilků, zakládání a vizuální kontrola pneumatik a nanášení mýdla na disky a pneumatiky. To se provádí z důvodu hladšího spojení disku s pneumatikou. Poté následuje montáž pneumatiky na disk, kontrola poškození patky pneumatiky, plnění pneumatiky vzduchem a kontrola tlaku. Dalším krokem je optimalizace usazení pneumatiky na disku, změření nevývažku. Dále je pak namontována spona a vyvažovací závaží a zkontrolována zbytková nevyváženost a házivost. Pokud kolo není vyváženo nebo hází, je vyřazeno z toku a na ručním repasním pracovišti je opraveno a vráceno do výrobního procesu. Posledním krokem je konečná kontrola smontovaného kola, které je poté uloženo do palety s výrobní etiketou. Ta obsahuje číslo dílu, množství, směnu, která kolo smontovala a datum kompletace. Palety s hotovými koly jsou umístěny ve skladu na konci linky, který slouží jako pojistná zásoba a zároveň jako sklad, který umožňuje vyrábět větší výrobní dávky. 3.1.6.3 Expedice Sériovou výrobu pro Mladou Boleslav a Vrchlabí zajišťují pracovníci expedice přijímáním JIT odvolávek v podobě vytištěných expedičních etiket, kde je uvedeno číslo vozu (Kennummer, KNR), číslo dílu, označení závěsu, datum a čas přijmutí a vychystání JIT odvolávky. Etikety jsou vytištěny na prázdné štítky z velké špulky a je nutné je rozdělit (natrhat) po pěti etiketách (1 vůz = pět kol = 5 etiket). Pokud vůz neobsahuje rezervu, je na etiketě uvedena poznámka REZ_ERV, která upozorňuje pracovníky expedice na to, že kolo nemá být vychystáno. Natrhané štítky jsou předány pracovníkům v komisní zóně (vychystávání), kteří si navezou díly ze skladu hotových kompletů (viz sklad na konci linky). Dle JIT odvolávek (etiket) vychystávají kola na expediční palety. Každý model má přesná pravidla, jak kola umístit na paletu. Jakákoliv chyba při vychystání kol na paletu znamená velký problém, protože může dojít k zastavení výrobní linky zákazníka, což je velice drahé.
42
Obr. č. 9: Tok informací a materiálu, sériové dodávky, Preymesser Lipovka
Pracovníci v komisní zóně pracují vždy ve trojici. Jeden vychystává rezervy a dva připravují kola. Když je expediční dávka vychystána na JIT palety, pracovník vychystávající rezervy zkontroluje kola a ti, kteří připravili kola, zkontrolují rezervy. Když je kontrola ukončena, stvrdí ji podpisy na sjetinu JIT odvolávek a na palety jsou umístěny etikety „od sekvence do sekvence“, kde je uvedeno počáteční a konečné číslo závěsů včetně jmen, kdo kola vychystal a kontroloval. Tato etiketa je důležitá pro zajištění návaznosti sekvence a dohledání viníka, který způsobil případnou chybu při vychystávání. Expediční dávka, když je vychystána a zkontrolována, je ještě jednou ověřena vedoucím expedice (ověření návaznosti sekvence a počtu palet), který vystaví na dodávku expediční dodací list. Ostraha je přítomna nakládce a po jejím ukončení správnost dodávky stvrdí svým podpisem vedoucí expedice a ostrahy. Kamion je zajištěn plombou.
43
JIT ODVOLÁVKA
VED. EXPEDICE - PŘÍJEM ODVOLÁVKY
Vychystání kol a vytvoření dodacího listu.
NALOŽENÍ DODÁVKY
KONTROLA NAKLÁDKY -> OSTRAHA (RAZÍTKO, PLOMBA)
LKW ODJEDE NA VRÁTNICI BEZ DOKLADŮ
OSTRAHA ODNESE DL NA VRÁTNICI
VRÁTNICE, KONTROLA PLOMBY, RAZÍTKO DO D.L., PŘEDÁNÍ DL. ŘIDIČI LKW
LKW, ODJÍŽDÍ S MAT. (PLOMBA) + DL.
Vrátný provede zápis do knihy expedic (odjezdů)
F 04/24
ARCHIVACE DL. NA VRÁTNICI + KNIHA EXPEDIC (ODJEZDŮ)
Zdroj: SCHEDL, 2009, Proces „D“ 04 Logistika Obr. č. 10: Tok informací a materiálu, sériové dodávky, Mladá Boleslav, Vrchlabí Dodávky dílů do Preymesseru v Lipovce (Škoda Auto v Kvasinách) jsou připravovány na základě expedičního příkazu disponenta. Vedoucí expedice na základě tohoto expedičního příkazu nechá vychystat díly ze skladu hotových kompletů a vystaví na tyto díly dodací list. Ostraha je opět přítomna nakládce a po jejím ukončení svým podpisem potvrdí, že bylo naloženo vše, co je uvedeno na dodacím listu. V případě expedování kompletních kol pro Škoda Auto Part Centra, MKD a SKD je postupováno obdobně jako v případě dodávek do Preymesseru v Lipovce, tedy disponent vytvoří příkaz k nakládce a předá jej vedoucímu expedice, který dle tohoto dokumentu dodávku realizuje. Pokud z nějakého důvodu vedoucí expedice neobdrží JIT odvolávky, postupuje dle nouzové strategie. To znamená, že nejdříve kontaktuje dispečink Škoda Auto a zajistí odesílání odvolávek faxem. Potom informuje zodpovědné pracovníky, aby 44
mohli příčiny odstranit. Pracovníci expedice pak vychystávají kola dle faxů (seznam JIT odvolávek) odesílaných dispečinkem. Ty nahrazují JIT odvolávky. Pokud je zboží expedováno dle nouzové strategie faxem, kola neobsahují expediční etikety. PŘÍJEZD ŘIDIČE NA DISPO. VYTVOŘENÍ FORMULÁŘE PRO
Příkaz k nakládce
Řidič předá formulář pro nakládku NA
Expedice, vychystání dílů
Příjem materiálu, vychystání materiálu
ODVOZ MATERIÁLU DO PROSTORU
NALOŽENÍ LKW (EXPEDICE) Kontrola nakládky
OSTRAHA ODNESE FORMULÁŘ PRO NAKLÁDKU MATERIÁLU NA DISPO (Okénko)
LKW ODJEDE NA VRÁTNICI BEZ D. L.
ŘIDIČ SI VYZVEDNE DL NA DISPO.
Vytvoření dod. listu
VRÁTNICE, KONTROLA DODÁVKY (PLOMBY, D.L.) -> RAZÍTKO
LKW ODJÍŽDÍ S MATERIÁLEM + D. L. Zápis do knihy expedic
Kniha expedic a odjezdů F 04/24
ARCHIVACE D. L. NA VRÁTNICI
Zdroj: Vlastní zpracování dle dokumentace firmy SCHEDL Obr. č. 11: Tok informací a materiálu, dodávky MKD, CKD, SKD K tvorbě expedičních dodacích listů není, bohužel, využíván informační systém FORS, neboť neobsahuje tzv. expediční modul, který by toto umožňoval. Proto vedoucí expedice využívá databázového programu MS Access, který není propojen s informačním systémem FORS. 3.2 Diagram materiálových a informačních toků (DMIFA) Jak již bylo řečeno na začátku předchozí kapitoly, MIFA (Material & Information Flow Analysis)
je
hojně
využívanou
metodou
pro
optimalizaci
materiálového
a informačního toku. Pracovníci, kteří se zabývají optimalizací logistických procesů, 45
získají díky tomuto nástroji, detailní přehled. Což analýza provedená pouze v textu nemusí vždy zcela dobře poskytovat. Analytik je většinou ztracen v množství informací a unikají mu tak souvislosti. Díky tomu může být špatně pochopen tok materiálu a informací. Rozhodnutí, které je pak učiněno na základě špatně interpretované analýzy může mít fatální následky. Pokud analýzy jednotlivých logistických procesů, podrobně popsaných v předchozí kapitole, spojíme do jednoho diagramu, získáme ucelený obraz o vnějším a vnitřním prostředí firmy SCHEDL. Vytvoříme tak externí nebo interní diagram MIFA (DMIFA). Logistické procesy probíhající uvnitř podniku je vhodné znázornit v externím diagramu MIFA pouze symbolicky. Externí MIFA má sloužit pouze k poskytnutí informací o vnějším prostředí. Vyhneme se tím hrozbě přehlcení informacemi. Pokud chceme znát a pochopit procesy uvnitř podniku, je vhodné je znázornit ve zvláštním, samostatném diagramu MIFA. Vytvoříme tedy interní diagram MIFA (DMIFA). Zkráceně řečeno diagramy MIFA slouží pracovníkům, kteří se chtějí dobře orientovat v logistických procesech firmy, jako mapa. Na každém uživateli pak závisí, jaký pohled zvolí, tzn. detailní pohledu v podobě přehledu konkrétního logistického procesu (viz kapitola 3.1) nebo zvolí méně detailní pohled z hlediska vnějšího prostředí firmy (externí MIFA) nebo vnitřního prostředí firmy (interní MIFA). Diagramy MIFA a analýza logistických procesů bude použita firmou SCHEDL při implementaci nového informačního systému. Týmu, který bude zavádět nový systém, tato analýza pomůže k dobré orientaci v prostředí firmy SCHEDL a přispěje zcela jistě k dobrému zavedení nového informačního systému. Pokud tým pochopí dobře logistické procesy firmy, je vysoká pravděpodobnost, že nový systém bude dobře implementován a nastaven.
46
3.2.1 Externí diagram MIFA
Obr. č. 12: Externí DMIFA 47
3.2.2 Interní diagram MIFA
Obr. č. 13: Interní DMIFA
48
4 ANALÝZA ZÁSOB A NÁKLADŮ S NIMI SPOJENÝCH Cílem diplomové práce je, mimo jiné, identifikace nákladů spojených se zásobami. Tímto se zabýváme v následující kapitole. Aby byl vytyčený cíl splněn, musíme se nejdříve zaměřit na zásoby, které se ve firmě SCHEDL vyskytují. 4.1 Druhy zásob V teoretické části diplomové práce je uvedeno několik hledisek, podle kterých lze rozdělit podnikové zásoby. Pro účely firmy SCHEDL zvolíme členění zásob dle účetního hlediska. Základním zdrojem dat je informační systém FORS, skladová evidence a účetnictví firmy SCHEDL. 4.1.1 Přímý materiál Hlavní podnikatelská činnost firmy SCHEDL spočívá v kompletaci plechových a hliníkových kol, v realizaci sekvenčních a JIT dodávek dílů zákazníkovi Škoda Auto. Z toho vyplývá, že nejdůležitějším přímým materiálem jsou disky a pneumatiky. Tento základní materiál není ve vlastnictví firmy SCHEDL. Jak již bylo řečeno v předchozích kapitolách, SCHEDL v dodavatelsko-odběratelském řetězci figuruje jako kooperant, přes kterého jsou dodávány disky a pneumatiky, resp. kompletní kola do Škoda Auto. SCHEDL díly nevlastní, to znamená, že v nich nemá vázán kapitál. SCHEDL s nimi pouze disponuje, odvolává je na základě LAB požadavků Škoda Auto a kompletní kola dodává dle JIT objednávek přímo na výrobní linku nebo do jiných skladů. Disky jsou rozděleny na dvě základní skupiny, a to plechové a hliníkové disky. Z finančního hlediska jsou nejdražšími položkami hliníkové disky. Jejich cena závisí na jejich velikosti. V průměru se však cena pohybuje kolem cca 1300,-- Kč za kus. Plechové disky jsou podstatně levnější a jejich cena je opět závislá na velikosti. Cena za kus se řádově pohybuje kolem 300,-- Kč. Přesné ceny firmě SCHEDL nejsou známy. Jedná se o velice citlivé informace, které jsou předmětem dvoustranných smluv mezi dodavateli a konečným zákazníkem Škoda Auto. SCHEDL disponuje disky v těchto velikostech: 14“ plechové a hliníkové disky, 15“ plechové a hliníkové disky, 16“ plechové a hliníkové disky, 17“ pouze hliníkové disky, 18“ pouze hliníkové disky.
49
Ke každému disku náleží téměř vždy jedna firma, pouze výjimečně je jeden díl odebírán od dvou nebo více firem. Toto závisí na kvótách předem stanovených nákupním oddělením Škoda Auto. SCHEDL dle těchto informací připravuje odvolávky. Pneumatiky, tak jako disky tvoří základní vstupní materiál firmy SCHEDL. Průměrná cena pneumatiky je přibližně 1300,-- Kč. I zde nemá SCHEDL, ze stejných důvodů jako u předchozího materiálu, přesné informace o cenách. Na rozdíl od disků, může být jeden díl odvoláván, dle platných kvót nákupního oddělení Škoda Auto, od více dodavatelů. Tak jako disky, lze i pneumatiky rozdělit dle velikostí na 14“, 15“, 16“, 17“ a 18“. V tabulce č. 5 a 6 je uveden stav přímého materiálu zaznamenaný k 4. 12. 2009. Vzhledem k tomu, že nejsou známy ceny pneumatik a disků, jsou použity ceny pouze orientační.
Tab. č. 5: Stav skladu pneumatik a disků (v ks) k 4. 12. 2009 Stav skladu (ks) Druh dílu Disk
Celkem z Disk Pneu
Dodavatel VW Wolfsburg Cevher HL Manresa HL Alukola Autokola Ronal Borbet ATS - Stahlsch. Südrad Suoftec IGS Magnetto Barum Conti Firestone Dunlop Matador Pirelli Goodyear Michelin
Celkem z Pneu
Celkem Podíl 12 192 25,1% 8 178 16,8% 7 263 15,0% 6 644 13,7% 4 595 9,5% 4 183 8,6% 1 368 2,8% 1 109 2,3% 943 1,9% 941 1,9% 775 1,6% 347 0,7% 48 538 100,0% 16 910 35,8% 14 311 30,3% 8 134 17,2% 4 126 8,7% 2 559 5,4% 646 1,4% 580 1,2% 47 266 100,0%
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL
50
Tab. č. 6: Stav skladu pneumatik a disků (v Kč) k 4. 12. 2009 Hodnota skladu (CZK) Druh dílu Disk
Celkem z Disk Pneu
Dodavatel Cevher HL Alukola Ronal VW Wolfsburg HL Manresa Borbet Autokola ATS - Stahlsch. Suoftec IGS Südrad Magnetto Barum Conti Firestone Dunlop Matador Pirelli Goodyear Michelin
Celkem z Pneu Celkový součet
Celkem Podíl 10 631 400,00 27,2% 8 637 200,00 22,1% 5 437 900,00 13,9% 4 267 200,00 10,9% 2 542 050,00 6,5% 1 778 400,00 4,6% 1 608 250,00 4,1% 1 441 700,00 3,7% 1 223 300,00 3,1% 1 007 500,00 2,6% 330 050,00 0,8% 121 450,00 0,3% 39 026 400,00 100,0% 21 983 000,00 35,8% 18 604 300,00 30,3% 10 574 200,00 17,2% 5 363 800,00 8,7% 3 326 700,00 5,4% 839 800,00 1,4% 754 000,00 1,2% 61 445 800,00 100,0% 100 472 200,00
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL
Ventilky a závaží představují další přímý materiál, který slouží k zajištění funkčnosti hotového výrobku. SCHEDL jej, na rozdíl od pneumatik a disků, nakupuje od předem stanovených dodavatelů, které Škoda Auto definovala. Ventilky, v současné době dodávané firmou Wonder, můžeme rozdělit na díly určené pro plechové disky (jsou delší kvůli okrasnému krytu disku, tzv. „poklici“) a na ventilky určené pro hliníkové disky (jsou kratší kvůli chybějící „poklici“). SCHEDL využívá závaží tří druhů. Prvním z nich jsou dvoudílná závaží pro plechové disky, které obsahují černé spony a samotné závaží. Druhým typem jsou lepená závaží určená pro hliníkové disky a posledním druhem jsou dvoudílná závaží pro modely Octavia A4. V tomto případě je závaží přizpůsobeno tvaru hliníkového disku. Uvedená závaží jsou dodávána v rozmezí od 5 – 60 g vždy po 5 g. Maximální zatížení na kole je zákazníkem předepsáno 60 g na rohu ráfku. Pokud je to technologicky nutné, lze dle technické dokumentace hodnotu nevývažku složit ze dvou závaží stejné hodnoty. V současné době závaží dodává firma Wegman (starý název Dionys-Hofmann). Stav skladu závaží a ventilků k 4. 12. 2009 je uveden v tabulce č. 7 a 8. 51
Tab. č. 7: Stav skladu ventilků a závaží (v €) k 4. 12. 2009 Hodnota skladu (€) Druh dílu Ventilky
Celkem z Ventilky (€) Závaží
Typ dílu Ventilky Pérka Stříhané Závaží zinek lepené segment 283AP 361-5 Závaží zinek ocel.kola 283AC - 260 Závaží zinek ALU kola 283AD - 280 Hliníkové závaží Závaží zinek lepené 283AE - 361 Ocelové závaží
Celkem z Závaží (€) Celkový součet (€) Celkový součet (CZK)
Celkem Podíl 35 544,00 57,2% 26 648,00 42,8% 0,00 0,0% 62 192,00 100,0% 146 597,20 69,1% 61 150,34 28,8% 3 520,73 1,7% 798,00 0,4% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 212 066,26 100,0% 274 258,26 7 130 714,84
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL
Tab. č. 8: Stav skladu ventilků a závaží (v ks) k 4. 12. 2009 Stav skladu (ks) Druh dílu Ventilky
Celkem z Ventilky Závaží
Typ dílu Pérka Ventilky Stříhané Závaží zinek ocel.kola 283AC - 260 Závaží zinek lepené segment 283AP 361-5 Závaží zinek ALU kola 283AD - 280 Hliníkové závaží Závaží zinek lepené 283AE - 361 Ocelové závaží
Celkem z Závaží
Celkem Podíl 676 000 69,2% 301 000 30,8% 0 0,0% 977 000 100,0% 649 490 56,1% 489 910 42,3% 13 790 1,2% 4 000 0,3% 0 0,0% 0 0,0% 1 157 190 100,0%
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL Některé vozy mají speciální rezervní kola, určená pro nouzové dojetí. Maximální rychlost pro tato kola je stanovena na 80 km/hod. Tato speciální dojezdová kola (resp. disky) jsou označena žlutou samolepkou s černými nápisy. Etikety pro dojezdová kola SCHEDL nakupuje od firmy Podhoran Lukov v České republice a jsou umisťovány na plechové disky (ne disky od firem VW Volfsburg, Suedrad a Magneto). Disky s nalepenými etiketami se stávají polotovary. Stav skladu těchto etiket byl ke dni 4. 12. 2009 přibližně 50 tis. Kč.
52
4.1.2 Polotovary Ve firmě SCHEDL polotvary nejsou v systému, tzn. v účetní ani v jiné evidenci, sledovány. Ve skutečnosti se ve výrobním procesu nacházejí pouze zmíněné disky s umístěnými samolepkami, které jsou určeny pro montáž rezervních dojezdových kol. Po ukončení výroby se ve výrobní lince mouhou nacházet i nekompletní nebo nedokončená kola, která neprošla všemi operacemi (viz kapitola č. 3.1.6.2). Uvedené díly se v informačním systému FORS sledují pouze jako vstupní, tedy nesmontovaný, materiál a nikoliv jako nedokončená výroba nebo polotovar. 4.1.3 Hotové výrobky Hotovými výrobky pro firmu SCHEDL jsou kompletní hliníková nebo plechová kola, která se nachází ve skladu hotových výroků (ve vyrovnávacím skladu), v komisní zóně (prostor pro vychystávání kol), v kamionu na cestě k zákazníkovi, na logistických plochách u zákazníka v podobě pojistné zásoby a ve skladu v Preymesseru v Lipovce. Kompletní kola jsou sledována v informačním systému FORS. Z důvodu detailnější evidence, kterou FORS bohužel neumožňuje, jsou kompletní kola sledována i v tabulkovém procesoru EXCEL (především sklad v Preymesser v Lipovce). Tabulky č. 9 a 10 ukazují stav skladu k 4. 12. 2009. Ventilky, závaží a etikety jsou součástí kompletních kol a jsou tedy zohledněny v uvedeném přehledu. Hodnota skladu je pouze orientační vzhledem k tomu, že ceny pneumatik a disků jsou neznámé. Nicméně použité ceny se velice blíží realitě. Z tabulek vyplývá, že největší objem kompletních kol představují díly A05 Fabia (37,7 %) a A5 (27,3 %). Dohromady tyto dva modely představují 65 % všech kompletních kol. Pokud tento poměr vyjádříme v peněžních jednotkách, jedná se téměř o 31,5 mil. Kč. Tab. č. 9: Stav skladu kompletních kol (v ks) k 4. 12. 2009 Stav skladu (ks) Druh dílu Komplet
Projekt A05 Fabia A5 SUV A05 Roomster B6 A4
Celkem (ks)
Celkem Podíl 7 312 37,7% 5 285 27,3% 2 222 11,5% 2 114 10,9% 2 098 10,8% 341 1,8% 19 372 100,0%
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL
53
Tab. č. 10: Stav skladu kompletních kol (v Kč) k 4. 12. 2009 Hodnota skladu (CZK) Druh dílu Komplet
Projekt A05 Fabia A5 SUV A05 Roomster B6 A4
Celkem (CZK)
Celkem Podíl 18 280 000,00 37,7% 13 212 500,00 27,3% 5 555 000,00 11,5% 5 285 000,00 10,9% 5 245 000,00 10,8% 852 500,00 1,8% 48 430 000,00 100,0%
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL 4.1.4 Režijní materiál Režijní materiál ve firmě SCHEDL se nachází ve formě různých ochranných prostředků, jako jsou rukavice, pracovní oděvy a jiné pomůcky BOZP. Tento druh materiálu je určen přímo do spotřeby a o jeho evidenci pečuje oddělení údržby. Režijnímu materiálu se dále nebudeme věnovat. 4.1.5 Pomocný a obalový materiál Pomocným a obalovým materiálem se rozumí ve firmě SCHEDL především JIT palety pro kompletní kola, palety pro pneumatiky a strečová folie na upevňování expedovaných kol na paletách. Železné JIT palety jsou vratné a slouží k uložení kompletních kol, určených k odeslání zákazníkovi. Jejich počet je potřeba průběžně doplňovat s ohledem na nově nabíhající projekty. Palety jsou pravidelně opravovány, čištěny a natírány. Jedna strana JIT palety, která je barevně natřená, určuje čelo palety. To je velice důležité pro manipulanty, kteří díky jasně definovanému předku palety přistaví díly na výrobní linku správným směrem. Tyto palety nejsou sledovány v informačním systému FORS ani v jiné systémové evidenci a nejsou opatřeny žádnými evidenčními čísly. Vedle JIT palet se ve firmě SCHEDL nachází obaly pro pneumatiky, do nichž jsou díly ručně překládány. Pneumatiky jsou na kamionech volně ložené. Celkem existují tři druhy těchto palet - CON, FIR a DUN. Toto rozlišení má kořeny v minulosti, kdy bylo třeba tyto palety od sebe oddělit. Nyní toto není nutné a palety jsou vzájemně zaměnitelné a používají se pro stejné účely. Palety nejsou sledovány v informačním systému FORS ani v jiné evidenci a nejsou opatřeny žádnými evidenčními čísly. Stav JIT palet k 4. 12. 2009 je uveden v tabulce č. 11. 54
Disky jsou dodávány v železných paletách EWPSI a II s umělohmotnými proklady o různých velikostech (dle rozměrů disků). Tyto obaly jsou sledovány v obalovém kontu, které je vedeno ručně v knize obalů. Zde jsou denně prováděny záznamy o příjmech a výdejích obalů jednotlivým dodavatelům. Uvedené palety nejsou majetkem firmy SCHEDL, vlastní je dodavatelé. Stav palet pro pneumatiky je uveden v tabulce č. 12. Dalším obalovým materiálem je strečová folie, která je používána ke zpevnění sloupců kol uložených na JIT paletách. Během dopravy dochází k otřesům a kola mohou během transportu vypadnout z palet. Aby se tomuto zamezilo, jsou používány tzv. kurty a strečová folie, kterou jsou kola obalena. Nyní neexistuje norma, která by stanovila, kolik strečové folie se má spotřebovat na jednu paletu. Není také stanoveno, na které zákaznické destinace se mají využívat jenom kurty a kde pouze strečová folie nebo kombinace obojího. Stav této folie byl ke dni 4. 12. 2009 cca 60 tis. Kč. Tab. č. 11: Stav skladu JIT palet k 4. 12. 2009
Oblast SCHEDL Škoda Auto, sklad U33 Montážní linka Preymesser Lipovka CELKEM
Počet palet 691 39 35 394 1 159
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL Tab. č. 12: Stav skladu palet pro pneumatiky k 4. 12. 2009
Paleta SCH DUN SCH CON SCH FIR CELKEM
Počet palet 280 731 88 1 099
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL 4.2 Náklady spojené se zásobami Cílem diplomové práce je popis činnosti firmy SCHEDL, analýza logistických procesů podniku a analýza řízení zásob. V předchozích kapitolách jsme rozebrali první dva body, identifikovali a podrobně analyzovali zásoby firmy SCHEDL. Nyní se zaměříme 55
na náklady, které souvisí s těmito zásobami. Za tímto účelem použijeme členění nákladů, které je popsáno v kapitole č. 2.2.2. 4.2.1 Pořizovací náklady Pod pojmem pořizovací náklady rozumíme hodnotu zásob, tedy množství zásob vynásobené cenami. Spadají sem i náklady na objednávku a dopravní náklady. Jak již bylo řečeno, jediným materiálem, který firma SCHEDL nakupuje, resp. kde můžeme hovořit o pořizovacích nákladech, jsou ventilky a závaží. Pneumatiky a disky SCHEDL nevlastní, jsou majetkem dodavatelů. Při vyčíslení pořizovacích nákladů firmy SCHEDL se tedy zaměříme pouze na část zásob, tj. na ventilky a závaží. Dodavatelé ventilků a závaží hradí náklady na dopravu, to znamená, že můžeme vzít pouze hodnotu zásob. •
Hodnota ventilků a závaží (k 4. 12. 2009):
7 130 tis. Kč/rok
•
Etikety pro dojezdová kola (k 4. 12. 2009):
50 tis. Kč/rok
•
Strečová folie (k 4. 12. 2009):
60 tis. Kč/rok
•
Náklady na dopravu:
•
Pořizovací náklady celkem:
0 tis. Kč/rok 7 240 tis. Kč/rok
4.2.2 Skladovací náklady Pod skladovací náklady spadají náklady na sklady (např. pořízení různých regálů apod.), údržbu a provoz skladů a eventuelně úroky z úvěrů na skladové zásoby. Vzhledem k tomu, že většinu zásob SCHEDL skladuje na zemi mimo regály, jsou tyto náklady minimální. Jediným materiálem, který je uložen v regálech, jsou ventilky a závaží. Tyto regály jsou v majetku firmy již několik let a jsou již dávno splaceny. Jejich údržba je velice jednoduchá a kromě běžného úklidu nevyžaduje zvláštní péči. V minulosti ani v současnosti firma SCHEDL nepoužila úvěr na pořízení svých skladových zásob. Tudíž i úroky z úvěrů na skladové zásoby jsou v nulové výši. Mezi skladovací náklady patří i inventurní rozdíly způsobené např. poškozením materiálu při manipulaci ve skladech nebo při výrobě. Pravidelně každý rok koncem října je provedena inventura a porovnán fyzický a systémový stav skladu. Zjištěné rozdíly jsou fakturovány firmě SCHEDL, která majetek dodavatelů pouze spravuje a je za něj zodpovědná. Při poslední inventuře, která proběhla 31. října 2009, byl zjištěn inventurní rozdíl přibližně ve výši 2 000 tis. Kč. 56
Další položkou, kterou je třeba zohlednit do skladovacích nákladů, je výše daně, kterou by podnik nemusel odvést státu, protože by došlo ke snížení daňového základu. Hodnota zásob k 4. 12. 2009 činila 7 240 tis. Kč a daň z příjmů právnických osob činila pro rok 2009 20 %. Úspora daně by tedy byla 1 448 tis. Kč (7 240 tis. Kč x 0,20). •
Náklady na sklady:
0 tis. Kč/rok
•
Údržba a provoz skladů:
0 tis. Kč/rok
•
Úroky z úvěrů na skladové zásoby:
0 tis. Kč/rok
•
Daňová úspora, pokud by byly spotřebovány zásoby:
1 448 tis. Kč/rok
•
Ostatní náklady - inventurní rozdíly:
2 000 tis. Kč/rok
•
Skladovací náklady celkem:
3 448 tis. Kč/rok
4.2.3 Náklady z nedostatku zásob V roce 2009 nebyl zaznamenán žádný případ, který by vyvolal náklady z nedostatku zásob na straně firmy SCHEDL. Nebyla organizována ani jedna zvláštní doprava s kritickým materiálem, nebyl použit náhradní (dražší) materiál a firma SCHEDL nebyla zatížena pokutou za opožděné dodání zboží zákazníkovi. •
Náklady na zvláštní dopravu:
0 tis. Kč/rok
•
Cenové rozdíly při použití náhradního materiálu:
0 tis. Kč/rok
•
Pokuty za opožděné dodání zboží zákazníkovi:
0 tis. Kč/rok
•
Náklady z nedostatku zásob celkem:
0 tis. Kč/rok
4.2.4 Náklady spojené s příliš vysokou skladovou zásobou Náklady spojené s příliš vysokou skladovou zásobou lze velice těžko vyčíslit, protože se jedná o náklady obětované příležitosti, tedy o ušlý zisk, který souvisí s vázáním peněžních prostředků v příliš vysokých zásobách. V minulosti nebyla stanovena optimální nebo cílová úroveň zásob. Proto není možné přesně vyčíslit tyto náklady. Nicméně firma SCHEDL provozuje svou činnost v pronajatých prostorech, které byly propočteny na udržování určité úrovně zásob. V současné době tato kapacita nestačí a zásoby jsou skladovány mimo tyto prostory, za což SCHEDL hradí přibližně 14,-- Kč za m² za měsíc. Jedná se o plochu o rozloze 2 400 m². Měsíčně tak SCHEDL díky vyšším skladovým zásobám hradí 33,6 tis. Kč za měsíc víc než by měl. Za rok tato částka činí 403,2 tis. Kč. 57
V roce 2009 byly i náklady spojené s rizikem nespotřebování příliš vysokých zásob nulové. Začátkem roku sice došlo k velkému poklesu odvolávek z důvodu odbytových problémů, nicméně dodavatelé, až na drobné výjimky, bez problémů staré, nepotřebné, zásoby odebrali zpět. •
Ušlý zisk:
0 tis. Kč/rok
•
Náklady na uskladnění vyšší skladové zásoby:
403,2 tis. Kč/rok
•
Náklady nespotřebování příliš vysokých zásob:
0 tis. Kč/rok
•
Náklady vyvolané vysokou skladovou zásobou celkem:
403,2 tis. Kč/rok
Pokud výše uvedené náklady sečteme, získáme celkové náklady (11 091,2 tis. Kč) spojené se zásobami firmy SCHEDL. Největší položku tvoří pořizovací náklady (7 240 tis. Kč) a skladovací náklady (3 448 tis. Kč). Jedná se zejména o pořízení ventilků a závaží a inventurní rozdíly zjištěné 31. 10. 2009. •
Pořizovací náklady celkem:
7 240 tis. Kč/rok
•
Skladovací náklady celkem:
3 448 tis. Kč/rok
•
Náklady z nedostatku zásob celkem:
•
Náklady vyvolané vysokou skladovou zásobou celkem:
•
Náklady spojené se zásobami celkem:
0 tis. Kč/rok 403,2 tis. Kč/rok 11 091,2 tis. Kč/rok
Na závěr této kapitoly je nutné zmínit i náklady vlastního kapitálu, tzn. vlastní prostředky, které firma musela vynaložit na nákup výše uvedených zásob. Vzhledem k rozsahu tohoto tématu, které by vydalo na další diplomovou práci, nejsou dále tyto náklady rozebírány. Tyto náklady jsou součástí celkových nákladů spojených se zásobami. 4.3 Řízení zásob Řízení zásob ve firmě SCHEDL má v kompetenci oddělení logistiky, resp. disponenti, kteří mají přímý vliv na skladovou zásobu jak vstupního materiálu, tak i kompletních kol. Jedná se celkem o tři pracovníky, kteří mají rozdělené zodpovědnosti dle jednotlivých modelů vozidel nebo druhu zásob. První skupinu tvoří vstupní materiál a kompletní kola vozidel Octavia A4 a Octavia A5. Druhou skupinou jsou pneumatiky, disky a kompletní kola vozidel A05 Roomster a Fabia, B6 Superb a SUV Yeti. Poslední skupinou jsou ventilky, závaží a etikety pro dojezdová kola. Pomocný a obalový materiál nedisponuje logistika firmy SCHEDL ale oddělení údržby.
58
Vzhledem k tomu, že jedná o nezanedbatelnou položku, zaměříme se i na řízení těchto zásob. 4.3.1 Pneumatiky a disky Základním nástrojem pro řízení disků a pneumatik je informační systém FORS, který slouží pro příjem dlouhodobých (LAB) a krátkodobých (FAB) zákaznických odvolávek. Pomocí systému FORS jsou odesílány i dodavatelské odvolávky a dodací listy. Práce s odvolávkami je podrobněji popsána v kapitole č. 3.1.5.1 a 3.1.5.2. Bohužel díky nedokonalosti informačního systému FORS (např. nespolehlivá skladová evidence kompletních kol) nejsou materiálové potřeby kalkulovány automaticky v rámci MRP systému (viz kapitola č. 2.3.3), ale jsou propočítávány ručně pomocí tabulkového procesoru EXCEL. Disponenti pravidelně tisknou zákaznické odvolávky typu LAB (jedná se o několik desítek listů formátu A4) a ručně data vkládají do předem připravených tabulek v procesoru EXCEL. Zde vytvoří model vývoje zásob a s ohledem na minimální skladovou zásobu naplánují dodávky vstupního materiálu. Při výpočtu jsou zohledněny i balící předpisy, tzn. jsou odvolávány násobky balení. V případě pneumatik jsou stanovena i časová okna vykládek materiálu s ohledem na maximální počet kamionů, které lze za den vyložit (limit je 8 – 9 kamionů za den). Takto vypočtené materiálové potřeby jsou opět vytištěny (jedná se znovu o několik desítek listů formátu A4) a data jsou manuálně vložena zpět do informačního systému FORS. Po kontrole vložených dat jsou materiálové potřeby odesílány elektronicky jednotlivým dodavatelům. Toto se provádí pravidelně jednou za týden. Jednou za měsíc se provádí hodnocení kvality dodávek materiálu. Hodnotí se, zda dodané množství odpovídá odvolávce, zda termín dodání je roven datu odvolání. Pokud je množství i čas v pořádku, je dodávka ohodnocena na 100 %. Pokud je datum nebo množství nesprávné, je dodávka ohodnocena na 50 %. V případě, že množství
ani
čas
není
v souladu
s odvolávkou,
je
dodávka
hodnocena
0 % správnosti. Uvedený způsob řízení vstupního materiálu je velice pracný a časově náročný. Celý proces je zahájen každé pondělí příjmem zákaznických odvolávek a je ukončen přibližně ve čtvrtek odesláním dodavatelských odvolávek. Díky tisknutí odvolávek se každý týden spotřebuje velké množství kancelářského papíru (několik desítek listů 59
týdně), což je neekologické a poměrně drahé. Dále je zde velké riziko vytvoření chyby při manuálním zadávání dat do tabulkového procesoru a zpět do informačního systému FORS. Naopak určitou výhodou je, že výpočet materiálových požadavků v tabulkovém procesoru EXCEL je velice přehledný a srozumitelný zodpovědnému pracovníkovi. Ten si tabulku sám vytvořil, rozumí jí a je schopen s ní velice rychle pracovat. Nicméně se nejedná o standardizovanou práci, což může způsobit jisté problémy při zastupování nebo při změně čísel dílů nebo kusovníků. Jednotlivé tabulky nejsou, bohužel, stejné, liší se projekt od projektu. Každý disponent si udržuje a vytváří své vlastní tabulky. Co je na první pohled srozumitelné jednomu pracovníkovi, nemusí být jasné druhému. Jakékoliv nesystémové řešení působí neprofesionálním dojmem a je možnou příčinou zbytečných chyb. Je proto na místě snažit se podobné procesy unifikovat a standardizovat tak, aby byly pokud možno co nejvíce podobné, ne-li stejné pro všechny projekty. 4.3.2 Ventilky, závaží, etikety Ventilky, závaží a etikety jsou řízeny vizuálně, to znamená, že zodpovědný disponent pravidelně kontroluje skladové pozice s tímto materiálem. Jakmile zásoba klesne pod určitou úroveň, je vystavena nová objednávka na doplnění zásoby. Na rozdíl od pneumatik a disků se zde využívá systému objednávek a nikoliv odvolávek. Objednávky jsou vytvářeny manuálně v tabulkovém procesoru EXCEL, mimo informační systém FORS. Materiál je ihned po vydání do výroby odepsán ze skladových karet po celých baleních. Skladová evidence těchto položek je opět řešena pomocí tabulkového procesoru EXCEL, tedy mimo informační systém FORS. Uvedený způsob řízení zásob je velice jednoduchý a funkční. Dobře jsou jím zajišťovány malé, zato velmi početné díly, jako jsou ventilky, závaží a etikety. Negativem je však skladová evidence mimo informační systém FORS. Skladové karty materiálu a objednávky by měly být sledovány v tomto systému. Je zde vážná hrozba, že zástupce (např. v době dovolené) nebude schopen nalézt všechny dokumenty a objednávky nebo jim zcela neporozumí. Dále současný způsob řízení uvedeného materiálu vyžaduje pravidelnou kontrolu skladu. Pokud pracovník
60
zapomene na vizuální kontrolu, může dojít ke zpoždění v objednávce. Tím může dojít k vážným problémům při zajištění materiálu. Vzhledem k tomu, že ventilky, závaží a etikety představují materiál, jehož pořízení je financováno přímo firmou SCHEDL, je vhodné stanovit určité cílové (minimální, optimální a maximální) hodnoty. Každý měsíc by hodnota skladu měla být porovnávána s těmito hodnotami, aby zásoby těchto dílů nebyly příliš vysoké nebo naopak příliš nízké. 4.3.3 Hotové výrobky Ve firmě SCHEDL je využívána dávková výroba kompletních kol a nikoliv sekvenční, jak by se na první pohled zdálo být nejvhodnější. Před lety byl učiněn pokus vyrábět sekvenčně. Výsledek byl negativní. Pokud došlo k výrobnímu prostoji, nebylo možné vzhledem k velkým odlišnostem mezi jednotlivými modely vozů a zákaznickými destinacemi, včas vychystat a dodat požadované zboží. Proto bylo rozhodnuto vytvořit vyrovnávací sklad kompletních kol, do něhož jsou díly vyráběny ve větších dávkách. Disponent po obdržení hrubého výpočtu (viz kapitola č. 3.1.5.1) připraví data pro výrobu na aktuální týden a předá je výrobním mistrům. Ti hrubý výpočet využívají především k naplánování výroby nízkoobrátkových dílů. Komplety s vyšší obrátkou jsou pak řízeny vizuálně, tzn. stav vyrovnávacího skladu je průběžně kontrolován, a pokud klesne zásoba pod určitou úroveň, je zahájena výroba kritického dílu. Tento systém je jakousi obdobou kanbanu bez karet. Plánování výroby je podrobně popsáno v kapitole č. 3.1.5.5. Negativem uvedeného způsobu řízení hotových výrobků je příliš vysoká zásoba, pokud není dodržen plán (hrubý výpočet) u nízkoobrátkových dílů. Občas je zaznamenán případ, že výstup výroby je vyšší než je třeba a vstupní materiál se pak nedostává pro další kola. Hrozí tak riziko nedodání požadovaných kol zákazníkovi z důvodu nedostatku vstupního materiálu, který byl použit pro jiné, aktuálně nepotřebné, komplety. Pozitivní na současném vizuálním kanbanu je jeho jednoduchost a finanční nenáročnost. Na rozdíl od pravého kanbanu, který využívá karty, nehrozí jejich ztráta při manipulaci s obaly. Navíc se zde nevyskytují problémy s přesným stanovením počtu kanbanových karet. Základní podmínkou pro udržení funkčnosti současného 61
systému je udržení komunikace mezi výrobou a logistikou (expedice a dispozice) na výborné úrovni. 4.3.4 Pomocný a obalový materiál Kalkulace potřeb JIT palet a obalů na pneumatiky se provádí jednorázově vždy po náběhu nového modelu vozu. Jiný způsob řízení zásob je u strečové folie. Za zajišťování folie je zodpovědné oddělení údržby a provádí jej nepravidelně, zpravidla však jednou za měsíc. Při vytváření objednávek folie není kladen dostatečný důraz na minimální skladovou zásobu. Proto často dochází k tomu, že je na skladě příliš mnoho balíků se strečovou folií. Navíc příjem strečové folie je prováděn nestandardně, to znamená, že tento materiál není evidován v oddělení příjmu materiálu do knihy příjmů. Objednávající pak nemá dostatečný přehled o aktuálním stavu skladu. Aby strečová folie byla dobře řízena, je nutné, aby byla stanovena norma spotřeby při balení palet. To bohužel nyní neexistuje. Každá směna proto spotřebovává folii dle svého uvážení. Strečová folie by měla být co nejvíce nahrazena vratnými kurty pro upevňování kol na paletách. Tím by se podstatně snížila spotřeba tohoto materiálu, a tím i náklady.
62
5 Návrhy na optimalizaci řízení zásob V předchozí kapitole jsme se zaměřili na identifikaci zásob ve firmě SCHEDL, vyčíslili jsme náklady, které tyto zásoby vytváří a popsali řízení jednotlivých druhů zásob. Současné řízení zásob má svá pozitiva ale i negativa. Tato kapitola obsahuje návrhy, jak tato negativa odstranit nebo je co nejvíce minimalizovat a celý materiálový a informační tok ve firmě SCHEDL zprůhlednit a zjednodušit. Tím i snížit náklady spojené se zásobami. 5.1 Pneumatiky a disky Disky a pneumatiky jsou řízeny poměrně dobře. Nicméně jako neefektivní se zdá být již zmíněná dualita, kdy díly jsou řízeny jak pomocí informačního systému FORS, tak i v tabulkovém procesoru EXCEL. K příjmu zákaznických odvolávek slouží FORS, k naplánování materiálových potřeb je využíván tabulkový procesor EXCEL a odesílání dodavatelských odvolávek je opět zajištěno informačním systémem FORS. Přenos dat ze systému FORS do procesoru EXCEL a naopak je prováděno manuálně. Jakékoli ruční vkládání dat je velice kritický bod, neboť se zvyšuje pravděpodobnost vzniku chyby. Proto je velice důležité, aby podobné procesy byly řízeny pouze v jednom systému. V případě firmy SCHEDL je vhodné, aby nový informační systém, který bude implementován v roce 2010, toto již zohledňoval. Nový informační systém musí splňovat následující podmínky: a) Lepší skladová evidence. Současný systém neobsahuje důvěryhodná data. To je důvodem, proč existuje podvojná skladová evidence v tabulkovém procesoru EXCEL. b) Přehledné čtení zákaznických odvolávek přímo v informačním systému. Odpadne tak nutnost tisknout veškeré zákaznické odvolávky. c) Zálohování zákaznických a dodavatelských odvolávek. FORS neumožňuje archivaci starších odvolávek. To způsobuje problémy při různých jednáních se zákazníkem a dodavateli. Aby byl SCHEDL schopen dokladovat správnost svých odvolávek, je nucen tyto informace archivovat v papírové formě. Což je nejenom prostorově a finančně náročné ale i neekologické. d) Materiálové pokrytí. U jednotlivých materiálových položek musí nový systém být schopen přehledně stanovit, na jak dlouho aktuální skladová zásoba postačí. Toto poslouží jako jeden z nástrojů řízení zásob vstupního materiálu. 63
e) Nový systém musí obsahovat i tzv. expediční modul, to znamená, že bude muset umět standardně expedovat díly bez nutnosti vytvářet ruční dodací listy (EXCEL).
Tvorba
systémových
dodacích
listů
pozitivně
ovlivní
kvalitu
systémových dat. Pokud není možné splnit všechny uvedené body, je třeba alespoň unifikovat a standardizovat tabulky pro tvorbu materiálových potřeb. Tím by se alespoň zlepšila zastupitelnost mezi disponenty. Všichni by využívali stejné nástroje. Pro manuální vkládání dat by bylo nutné vytvořit systém jednoduchých a rychlých kontrol (např. křížové kontroly součtů atp.), aby byla snížena možnost vzniku chyby. Vzhledem k tomu, že SCHEDL disky ani pneumatiky nevlastní, nemusí se zabývat otázkou vázanosti kapitálu. Nicméně prostory, ve kterých SCHEDL provozuje svou činnost, jsou pronajaté a příliš vysoká zásoba vstupního materiálu ovlivňuje i náklady spojené s pronájmem. Proto je třeba sledovat i úroveň vstupního materiálu a nastavit minimální a maximální úrovně zásob, ve kterých by se měly pohybovat. Dodávky disků jsou složeny různorodě, tzn. na jednom LKW se nachází více druhů disků od jednoho dodavatele. Jiná situace je u pneumatik, kdy jeden nákladní automobil představuje většinou jeden druh pneumatiky. Ty jsou, podle velikosti, dodávány po 1200 ks, 1400 ks nebo 1800 ks na jednom LKW. Návrhem, jak snížit skladové zásoby vstupního materiálu je zaměřit se pouze na pneumatiky a provést analýzu vázanosti materiálu na jednom LKW dle materiálových položek. U těch dílů, kde je vázanost více jak pět pracovních dnů, se pokusit s dodavatelem dohodnout na používání menšího nákladního automobilu nebo na kombinování dodávky s jinými pneumatikami. U druhého návrhu však může dojít k pomíchání pneumatik během vykládky, protože díly jsou volně loženy na nákladním automobilu. Uvedená opatření povedou k rychlejšímu obratu zásob, a tím i ke snížení skladové zásoby. Bohužel, vzhledem k tomu, že dodavatelé mají sepsány smlouvy přímo se zákazníkem Škoda Auto, bude velice těžké je přesvědčit, aby přistoupili na uvedené návrhy. 5.2 Ventilky, závaží a etikety Ventilky, závaží a etikety jsou také poměrně dobře řízeny. Manuální práce zde ale hraje velkou roli. Proto se nabízí možnost, aby i tyto díly byly řízeny přes nový informační systém. Na druhou stranu je třeba si uvědomit, že se jedná o díly, které 64
jsou velmi malé a početné. Je velice těžké definovat jejich spotřebu např. pomocí kusovníků. Především u závaží toto nelze zjistit vůbec. Vhodným řešením je, aby skladová evidence, včetně příjmu materiálu, byla řízena přes nový informační systém. Objednávky materiálu by se vytvářely také v novém informačním systému, ale na základě pravidelné kontroly skladových pozic. Nikoliv tedy na základě systémového plánování materiálových potřeb (MRP), protože při tak velikém objemu zboží hrozí, že dojde k chybnému odpisu a tím k degradaci dat. Stav skladu materiálu by se pak korigoval při pravidelných měsíčních inventurách. Odpis materiálu ze skladových karet by se prováděl po každém výdeji těchto zásob ze skladu (např. po jednotlivých baleních). Pokud toto není možné, je třeba, jako u pneumatik a disků, alespoň unifikovat a standardizovat tabulky pro tvorbu materiálových potřeb. Tím by se výrazně zlepšila zastupitelnost mezi disponenty. Všichni by využívali stejné nástroje. Dodávky materiálu jsou nyní prováděny přibližně jednou za měsíc. Z hlediska finančního řízení je to velice dlouhá doba, která negativně ovlivňuje stav zásob, a tedy i vázání kapitálu. Snížení dodávkového cyklu minimálně na polovinu by ovlivnilo pozitivně úroveň zásob. V tabulce č. 13 je vyčíslena průměrná zásoba ve výši přibližně 5,4 mil. Kč při frekvenci dodávek jednou za měsíc. Pokud bychom zvýšili počet dodávek v měsíci z jedné na dvě, snížila by se i průměrná skladová zásoba na přibližně 2,7 mil. Kč (viz tabulka č. 14). Podnik by tak vykázal úsporu téměř 2,7 mil. Kč, které by mohl použít na jiné účely. Otázkou je, zda dodavatelé přistoupí na zvýšení frekvence dodávek, protože dopravní náklady jsou hrazeny právě jimi. Tab. č. 13: Průměrná výše zásob ventilků a závaží Měsíc r. 09
6 7 8 9 10 11 12 Průměr
Hodnota skladu (€)
Hodnota skladu (CZK)
135 298,53 221 158,70 83 248,88 233 841,62 233 123,00 276 968,14 274 258,26
3 517 761,68 5 750 126,17 2 164 470,93 6 079 882,15 6 061 198,00 7 201 171,51 7 130 714,84
208 271,02
5 415 046,47
Zdroj: Skladová evidence firmy SCHEDL
65
Tab. č. 14: Průměrná výše zásob ventilků a závaží v závislosti na počtu dodávek Počet dodávek v měsíci
Průměrná zásoba (€)
1 2
Průměrná zásoba (CZK)
208 271,02 104 135,51
5 415 046,47 2 707 523,23
Rozdíl (€)
Rozdíl (CZK)
x -104 135,51
x -2 707 523,23
5.3 Hotové výrobky Řízení hotových výrobků ve firmě SCHEDL za řadu let prošlo několika změnami, až postupně vykrystalizoval současný stav, který se dá charakterizovat jako vizuální kanban, tj. kanban bez karet řízený pouze kontrolou vyrovnávacího skladu. Tento systém je velice funkční, pouze někdy dochází k nedorozuměním v podobě nadvýroby nízkoobrátkových dílů na úkor kol, kterých je třeba více. Na ně pak chybí materiál, který byl spotřebován na aktuálně nepotřebné komplety. Tuto skutečnost by mohlo vyřešit zavedení pravidelné týdenní výrobní porady, kde by se projednával výrobní plán na nejbližší období. Oddělení logistiky by zde předkládalo zákaznické požadavky na týden dopředu a výroba by se vyjadřovala, zda k uvedenému množství výrobků má rezervované kapacity a lidské zdroje. Pokud dojde ke shodě, musí logistika prověřit dostupnost materiálu. V případě nedostatečné výrobní kapacity nebo pracovníků se musí přijmout řešení, která pomohou překlenout uvedené nedostatky (např. zvláštní směna, přesčasy atp.). Pokud logistika ohlásí problémy se vstupním materiálem, musí být vypracován plán dodávek, který je předložen výrobě. V případě, že jsou ohroženy dodávky kompletních kol zákazníkovi, musí být toto neprodleně ohlášeno a předán podrobný plán dodávek, který firma může splnit. Tato výrobní porada by se zabývala nejenom budoucností, ale hodnotila by i minulý výrobní plán. Pokud by došlo k jeho nesplnění, musely by být identifikovány příčiny a vytvořen akční plán k zamezení jejich opakování. Na dalších výrobních poradách by
byl
tento
akční
plán
kontrolován
včetně
stanovených
úkolů,
termínů
a odpovědností. Výrobní porady mohou dobře posloužit i pro naplánování nutných odstávek výroby za účelem údržby výrobního zařízení včetně vyrobení dostatečné zásoby kompletních kol, aby tato odstávka byla možná bez omezení zákazníka. Výrobní porady musí být vedeny v písemné formě.
66
Pro operativní řízení výroby kompletních kol by bylo vhodné implementovat, resp. vyladit současný vizuální kanban. Nyní je mistrem nebo jeho zástupcem pravidelně kontrolován vyrovnávací sklad kompletních kol a dle snižující se zásoby dílů je tato doplňována. Na první pohled jde o velmi jednoduchý systém, který dobře funguje. Nicméně dochází občas k nedorozumění a vyrobení nepotřebných kompletů. Toto může být eliminováno zavedením skutečného kanbanu, kde místo karet budou „obíhat“ závěsky spotřebovaných (odebraných) palet. Každá paleta s kompletními koly je opatřena etiketou s číslem dílu, a počtem kusů. Při odebrání palety z vyrovnávacího skladu do komisní zóny by tato závěska (etiketa) byla odebrána z palety a umístěna do řadiče v komisní zóně nedaleko vyrovnávacího skladu. Tento řadič by byl nastaven tak, aby nebylo možné vložit více než určitý, předem stanovený, počet etiket. Takto seřazené závěsky spotřebovaných palet by tvořily výrobní dávku, která by byla předána výrobě (např. mistrovi nebo jeho zástupci) do řadiče výrobních dávek, kde by se srovnaly dle pravidla FIFO. Výrobní linka by pak vyráběla na základě seřazených výrobních dávek, které by reprezentovaly odběr zákazníka. Tím by se zajistilo to, že se vyrobí skutečně potřebné díly a žádné nadbytečné zásoby. Navíc by došlo i k redukci skladových pozic ve vyrovnávacím skladu, což by mělo pozitivní efekt na využití volné plochy např. pro výrobní zařízení. Výrobní dávky by byly předem propočítány tak, aby nedocházelo ke zbytečně časté změně výroby. 5.4 Pomocný a obalový materiál Pomocný a obalový materiál, resp. strečová folie není řízena optimálně. Firma má nyní zbytečně velké zásoby tohoto materiálu. Je nezbytné, aby folie byla přijímána do firmy standardně, jako každý jiný materiál. Její řízení by mělo probíhat obdobně jako u ventilků a závaží, tzn. strečová folie (příjem a výdej) by měla být sledována ve skladových kartách, a to buď v informačním systému, nebo v tabulkovém procesoru EXCEL. Objednávky by měly být prováděny nejméně dvakrát za měsíc po fyzické kontrole skladu. I zde platí, že častější dodávky pozitivně působí na skladovou zásobu, která pak nezabírá příliš místa a neváže mnoho finančních prostředků. Dále je potřeba upravit balicí předpisy za účelem eliminace spotřeby strečové folie. V tabulce č. 15 je popsán aktuální stav balicích předpisů a přibližná spotřeba strečové folie (cca 131 tis. Kč/měsíc). Návrh na změnu balicích předpisů za účelem snížení spotřeby folie obsahuje tabulka č. 16 (cca 29 tis. Kč/měsíc). Pokud bude 67
jednání o změně balicích předpisů úspěšné, může firma uspořit téměř 100 tis. Kč za měsíc. Přijetí balicích předpisů závisí do velké míry na dopravních zkouškách a na vyjádření oddělení kvality firmy SCHEDL a Preymesser v Lipovce. Závod Škoda Auto ve Vrchlabí se k tomuto návrhu také musí vyjádřit a zhodnotit pozitiva a negativa. Každopádně by optimalizace spotřeby strečové folie vyžadovala jednorázovou investici v podobě nákupu dodatečného množství kurtů. Tato investice představuje přibližně částku 50 tis. Kč, což je v porovnání s úsporami zanedbatelné.
Tab. č. 15: Spotřeba strečové folie a balící předpisy – aktuální stav Destinace Lipovka Lipovka Lipovka Vrchlabí Vrchlabí Mladá Boleslav Mladá Boleslav Mladá Boleslav Mladá Boleslav
Model B6 A05 R. SUV A4 A5 A5 A05 F. SKD Rusko A5 SKD Rusko A05
Balení strečová folie s kurty strečová folie s kurty pouze kurty bez strečové folie strečová folie bez kurtů strečová folie bez kurtů pouze kurty bez strečové folie pouze kurty bez strečové folie strečová folie bez kurtů strečová folie bez kurtů
Počet LKW/den Palet/LKW Palet celkem/den 1 role/počet palet 1,5 18 27 1,5 18 27 2 18 36 3,5 18 63
1 1
2 2
2 2
4 4 4 4
Celk. sp. rolí Náklady na folii/měsíc 6,8 22 400,00 6,8 22 400,00 9,0 28 800,00 15,8 51 200,00
0 0 4 4
0,5 0,5
0,00 0,00 3 200,00 3 200,00
39,25
131 200,00
Pozn.: 1 balík strečovky = 6 rolí 1 role/4 palety max. 6 m okolo palety 160 Kč bez DPH/roli
Tab. č. 16: Spotřeba strečové folie a balící předpisy – návrh Destinace Lipovka Lipovka Lipovka Vrchlabí Vrchlabí Mladá Boleslav Mladá Boleslav Mladá Boleslav Mladá Boleslav
Model B6 A05 R. SUV A4 A5 A5 A05 F. SKD Rusko A5 SKD Rusko A05
Balení - návrh pouze kurty bez strečovky První dvě řady 2x dokola strečovka + kurty pouze kurty bez strečovky Dohodnout používání kurtů bez strečovky Dohodnout používání kurtů bez strečovky pouze kurty bez strečové folie pouze kurty bez strečové folie strečová folie bez kurtů strečová folie bez kurtů
Počet LKW/den Palet/LKW Palet celkem/den 1 role/počet palet 1,5 18 27 1,5 18 27 2 18 36 3,5 18 63
1 1
Pozn.: 1 balík strečovky = 6 rolí 1 role/4 palety max. 6 m okolo palety 160 Kč bez DPH/roli
68
2 2
2 2
0 4 0 0 0 0 4 4
Celk. sp. rolí Náklady na folii/měsíc 0,0 0,00 6,8 22 400,00 0,0 0,00 0,0 0,00
0,5 0,5
0,00 0,00 3 200,00 3 200,00
7,75
28 800,00
Úspora (CZK)
-102 400,00
6 Závěr Hlavním cílem diplomové práce je popis činnosti firmy SCHEDL Automotive System Service, s. r. o., analýza logistických procesů a řízení zásob. Za tímto účelem je v úvodu práce představena firma SCHEDL jako poskytovatel logistických služeb v podobě kompletace disků a pneumatik, realizace sekvenčních a JIT dodávek dílů do Škoda Auto. Teoretická část práce je věnována podnikovým zásobám a nákladům s nimi spojených. Toto téma je rozebráno obecně a není vztaženo ke konkrétnímu podniku. Pro splnění cíle diplomové práce je důležité vymezit základní pojmy a oblast, kterou se v práci zabýváme. Jsou tedy charakterizovány zásoby a vyjmenovány různé pohledy, kterými se lze na zásoby dívat. Aby bylo možné správně identifikovat náklady spojené se zásobami, je nutné se nejdříve zaměřit na podnikové náklady obecně a definovat různé členění podnikových nákladů. S ohledem na cíl práce jsou pak pojmenovány náklady, které souvisí pouze se zásobami. Řízení zásob je věnována další teoretická část práce. Metody, jakými podnik řídí zásoby, jsou velice individuální a závisí na konkrétních podmínkách každého ekonomického subjektu. V práci jsou proto zmíněny základní metody, pomocí kterých lze řídit zásoby. Mnoho podniků má velké rezervy v nákladech spojených se zásobami. Optimalizací zásob lze dosáhnout minimalizace celkových nákladů, a tím podstatně přispět k dosažení kladného výsledku hospodaření. Tato kapitola může být námětem, jak přistoupit k řízení zásob za účelem snížení zásob a tedy i nákladů s nimi spojených. Praktická část diplomové práce se věnuje již firmě SCHEDL. Nejprve je provedena analýza logistických procesů a poté jsou analyzovány zásoby a náklady s nimi spojené. Závěrem praktické části je souhrn návrhů a doporučení, jakým způsobem optimalizovat řízení zásob ve firmě SCHEDL a tím i minimalizovat náklady spojené se zásobami. Základním nástrojem analýzy logistických procesů je MIFA (Material & Information Flow Analysis – analýza materiálových a informačních toků). Jedná se o nástroj, který je hojně využíván ve firmě FAURECIA. Logistické procesy, rozdělené na informační a materiálové toky, jsou pečlivě a názorně zachyceny do diagramů, z nichž management firmy čerpá základní informace pro optimalizaci. 69
Logistické procesy firmy SCHEDL jsou nejdříve popsány samostatně a v mnoha případech jsou zachyceny i v přehledných vývojových diagramech. Finálním produktem analýzy jsou pak externí a interní diagramy MIFA, které spojují jednotlivě popsané logistické procesy. Díky těmto diagramům je získán ucelený obraz o vnějším a vnitřním prostředí firmy SCHEDL. Diagramy MIFA a analýza logistických procesů budou použity při implementaci nového informačního systému v roce 2010. Týmu, který bude nový systém zavádět, tato analýza pomůže k pochopení logistických procesů a k dobré orientaci v prostředí firmy SCHEDL. Další kapitola praktické části se zabývá zásobami firmy SCHEDL a náklady, které jsou s těmito zásobami spojené. Nejdříve jsou identifikovány a podrobně popsány jednotlivé druhy zásob, které se ve firmě SCHEDL nacházejí. Dále jsou rozebrány a vyčísleny náklady, které jsou spojené s těmito zásobami. Je popsán i způsob, jakým jsou zásoby ve firmě řízeny. Jsou zmíněny pozitiva a negativa současného stavu. V závěru praktické části diplomové práce je soubor návrhů, jak je možné současné řízení zásob optimalizovat a jaký efekt (finanční i organizační) by to mohlo podniku přinést. Prvním návrhem je sjednocení nyní duplicitně vedené skladové evidence a eliminace manuálního vkládání dat. Jakékoliv ruční vkládání dat je velice kritický bod, neboť se zvyšuje pravděpodobnost vzniku chyby. V roce 2010 bude implementován nový informační systém, proto je vhodné, aby toto bylo zohledněno při jeho zavedení. Kromě zlepšení skladové evidence jsou uvedeny další body, které by nový systém měl řešit lépe než současný. Je třeba, aby umožnil přehledně číst zákaznické odvolávky, uměl je zálohovat, mohl vytvořit zprávu o materiálovém pokrytí a obsahoval i tzv. expediční modul za účelem zkvalitnění systémových dat. Dalším návrhem je provedení analýzy dodávek pneumatik, resp. analýza vázanosti materiálu připadajícího na jeden kamion. S dodavateli těch dodávek, které mají vázanost více jak pět pracovních dnů, se pokusit dohodnout na používání menšího
nákladního
automobilu
nebo
na
kombinování
dodávky
s jinými
pneumatikami. Uvedené opatření povede k rychlejšímu obratu zásob, a tím i ke snížení skladové zásoby. Bohužel, vzhledem k tomu, že dodavatelé mají sepsány smlouvy přímo se zákazníkem Škoda Auto, bude velice složité přesvědčit je, aby na uvedené návrhy přistoupili. 70
V případě dodávek ventilků a závaží je vhodné pokusit se zvýšit počet dodávek materiálu. Pokud by se firmě SCHEDL podařilo zvýšit frekvenci z jedné na dvě dodávky za měsíc, snížila by se tím i skladová zásoba z průměrné hodnoty 5,4 mil. Kč na 2,7 mil. Kč. Dále je vhodné stanovit určité cílové (minimální, optimální a maximální) hodnoty skladové zásoby. Každý měsíc by stav skladu měl být porovnáván s těmito hodnotami, aby zásoby těchto dílů nebyly příliš vysoké nebo naopak příliš nízké. Stanovení těchto hodnot je vhodné i u disků a pneumatik. U hotových výrobků je návrhem zavedení pravidelné týdenní výrobní porady, kde by byl prověřován výrobní plán na nejbližší období, potvrzovala by se dostupnost materiálu, pracovních sil a dostatečná kapacita. Nedílnou součástí by bylo i hodnocení splnění minulého období včetně zavedení akčního plánu na odstranění příčin problémů při plnění výrobního plánu. Dalším návrhem na zlepšení je doladění současného výrobního systému, tzv. vizuálního kanbanu. Výrobní proces by mohl být zefektivněn zavedením skutečného kanbanu, kde by místo karet obíhaly závěsky (etikety) spotřebovaných (odebraných) palet. Při odběru palety z vyrovnávacího skladu by závěska byla umístěna do řadiče, kde by byly skládány výrobní dávky jednotlivých kol. Po seřazení určitého počtu závěsek (výrobní dávky) by byly předány do výroby jako výrobní příkazy. Tímto způsobem by se zajistilo, že by byly vyráběny pouze potřebné díly a žádné nadbytečné zásoby. Využití expedičních etiket jako karet odstraní potíže se stanovením a udržováním dostatečného počtu kanbanových karet v oběhu. Posledním návrhem je zlepšení skladové evidence strečové folie a zavedení normy spotřeby úpravou balicích předpisů kompletních kol. Pokud by byly navržené balicí předpisy schváleny, firma SCHEDL by měsíčně uspořila přibližně 100 tis. Kč. Diplomová práce může být použita jako návod pro firmu SCHEDL, jak optimalizovat současné řízení zásob, a tím dosáhnout snížení nákladů spojených se zásobami. Detailní analýza logistických procesů může být využita nejenom pro implementaci nového informačního systému, ale i pro školení nových pracovníků logistiky.
71
SEZNAM LITERATURY DENNIS, L., B., DENNIS, T. L. Management Science. New York: West Publishing Company, 1991. ISBN 0-314-76644-8. Exhaust Systems Manufacturing Seminar. Faurecia Exhaust Systems Rueil: Al Consulting, 2002. FIALOVÁ, H. Malý ekonomický výkladový slovník. 6. vyd. Praha: A plus, 2000. ISBN 80-902514-3-9. GROS, I. Logistika. 1. vyd. Praha: VŠCHT, 1996. ISBN 80-7080-262-6. HANES, M. Analýza logistických procesů. [Bakalářská práce] Mladá Boleslav: Škoda Auto a. s. Vysoká škola, 2007. HOPP, W., J., SPEARMAN, M. L. Factory Physics. Chicago: A Times Mirror Company/IRWIN, 1996. ISBN 0-256-15464-3. HORNGREN, T., C., FOSTER, G., DATAR, M., S. Cost Accounting. 9. Edition. Stanford: Prentice Hall International Editions, 1997. ISBN 0-13-571217-3. HOŘEJŠÍ, B., SOUKUPOVÁ, J., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie. 4. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-150-8. KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 80-7179-802-9. KRAFT, J. BEDNÁŘOVÁ, P. Ekonomie I. 1. vyd. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2004. Číslo publikace 55-065-03. LAMBERT, D., M., STOCK, J., R., ELLRAM, L., M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. Logistik seminar. Faurecia Exhaust Systems Scheuerfeld: Al Consulting, 2002. MAREK a kol. Studijní průvodce financemi podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86119-37-8. MIFA – Material & Information Flow Analysis. Faurecia Excellence System, PSE. FAU-S-PS-5017/en version 2. Bakov nad Jizerou: Faurecia Exhaust Systems, 2003. MIŽIGÁROVÁ, K. Řízení zásob v konkrétním podniku. [Absolventská práce] Mladá Boleslav: Vyšší odborná škola ekonomická, 2004. 72
MUNZAR, V., KLEISNER, V. Účetnictví pro 3. ročník obchodních akademií. 1. vyd. Praha: Fortuna, 1994. ISBN 80-7168-106-7. PERNICA, P. Logistický management – teorie a podniková praxe. 1. vyd. Praha: Radix, 1998. ISBN 80-86031-13-6. PERNICA, P. Logistika pro 21. století, 1., 2. a 3. díl. 1. vyd. Praha: Radix, 2004. ISBN 80-86031-59-4. Proces „D“ 04 Logistika, rev. 1 – 31/08/2009, Metodický pokyn. Mladá Boleslav: SCHEDL Automotive System Service, 2009. Proces „C“ 05 Montáž, rev. 2 – 06/10/2009, Metodický pokyn. Mladá Boleslav: SCHEDL Automotive System Service, 2009. Pulled Flow Production – Stock Control Principles, PPS/kanban-pulled flow system. Faurecia Excellence System, Supply Chain. FIS-S-SC-0406/en. Bakov nad Jizerou: Faurecia Exhaust Systems, 2003. Sales & Operation Plan Factory Cover. Faurecia Excellence System, Supply Chain. FAU-S-PS-2008/en version 2. Bakov nad Jizerou: Faurecia Exhaust Systems, 2003. SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0573-3. STICKNEY, C., P., WEIL, L. R. Financial Accounting An Introduction to Concepts, Methods, and Uses. 7. edition. Chicago: The Dryden Press, 1994. ISBN 0-03096588-8. SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 3. přepracované a aktualizované vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 80-247-0515-X. Transactional Lean Office. Advanced Accessory Systems Michigan: Michigan Manufacturing Technology Center, 2008. VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, 1997. ISBN 80-901991-6-X. Visual Management. Faurecia Excellence System, PSE. FAU-S-PS. Bakov nad Jizerou: Faurecia Exhaust Systems, 2003.
73
SEZNAM PŘÍLOH 1. Zákaznická odvolávka, 2 str. 2. Dodavatelská odvolávka, 1 str. 3. JIT odvolávka (expediční etikety), 1 str. 4. Závěska materiálu, 1 str. 5. Závěska kompletních kol, 1 str. 6. Příkaz k nakládce, 1 str. 7. Dodací list CKD, SKD, MKD, 1 str. 8. Dodací list JIT dodávka, 1 str.
74
