ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2012
Bc. Petr Vynikal
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI ÚČASTNÍKŮ ASSESSMENT CENTRA
Bc. Petr VYNIKAL
Vedoucí práce: Ing. Pavel Štrach, Ph.D. et Ph.D.
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 28.6.2012
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji Ing. Pavlovi Štrachovi, Ph.D. et Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
Rozvoj a vzdělávání pracovníků v organizaci ................................................ 13 1.1
Strategický rozvoj lidských zdrojů ........................................................... 14
1.2
Rozvoj a vzdělávání v koncepci řízení lidských zdrojů ............................ 15
1.3
Systematický proces vzdělávání pracovníků v organizaci ....................... 17
1.4
Rozvoj manažerů .................................................................................... 22
1.4.1
Koučování ............................................................................................ 26
1.4.2
Mezinárodní rozvoj manažerů .............................................................. 28
1.5 2
3
Shrnutí..................................................................................................... 28
Práce s talentem ............................................................................................ 30 2.1
Talent management ................................................................................ 30
2.2
Assessment center .................................................................................. 32
2.3
Development center ................................................................................ 35
Analýza faktorů úspěšnosti účastníků v Assessment Center management ve
společnosti Škoda Auto ........................................................................................ 36 3.1
Metodika výzkumu................................................................................... 36
3.2
Identifikace a práce s talentem v Škoda Auto ......................................... 40
3.2.1
Minimální standardy kandidáta do managementu ................................ 41
3.2.2
Podmínky pro povolání do managementu............................................ 41
3.3
ACM ve společnosti Škoda Auto ............................................................. 44
3.4
Výsledky výzkumu ................................................................................... 49
3.4.1
Pohlaví ................................................................................................. 51
3.4.2
Vzdělání ............................................................................................... 52
3.4.3
Věk ....................................................................................................... 56
3.4.4
Počet let ve firmě Škoda Auto .............................................................. 59
3.4.5
Pracovní rotace ve Škoda Auto ............................................................ 62
3.4.6
Zahraniční studijní nebo pracovní pobyt .............................................. 64
3.4.7
Doba mezi Reflexní skupinou a Assessment center management ...... 66
3.4.8
Zhodnocení a doporučení .................................................................... 69
5
Závěr .................................................................................................................... 72 Seznam literatury ................................................................................................. 74 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 77 Seznam příloh ...................................................................................................... 79
6
Seznam použitých zkratek a symbolů AC
Assessment center
ACM
Assessment center management
DC
Development center
HR
Human resources
IPD
International professional development
RS
Reflexní skupina
ŠA
Škoda Auto
VW
Volkswagen
7
Úvod Obstarávání,
shromažďování
a
vhodné
použití
materiálních,
finančních,
informačních a lidských zdrojů je jedním z hlavních úkolů managementu podniku. Pro úspěšné fungování organizace je nezbytné, aby práce se zdroji byla vyvážená. Zdroje materiální a finanční jsou závislé na lidském faktoru, který s nimi hospodaří.
Znalosti
a
dovednosti
lidského
faktoru
zase
úzce
souvisí
s informačními zdroji a jejich kvalitou. Tato těsná závislost zařazuje řízení lidských zdrojů neboli personalistiku, mezi hlavní řídící aktivity v organizaci. Jedinec a jeho vazby s pracovním procesem jsou elementy, kterými se personální práce zabývá. Pod pojmem personální práce si lze vybavit činnosti jako získávání pracovníků, formování pracovníků takovým způsobem, aby bylo dosaženo co největšího využití jejich potenciálu. Úroveň schopností, znalostí a dovedností každého z nás není neměnná. Personální práce by se měla v podnicích odrážet také ve zvyšování úrovně výše uvedeného. Pracovník by si ze své pracovní činnosti neměl odnášet pouze uspokojení v podobě finanční odměny, ale také uspokojení z vykonávané práce a z jeho personálního a sociálního rozvoje (KOUBEK, 2010). Jelikož lidé přímo pracují a ovlivňují míru efektivity požívání ostatních zdrojů, patří lidský kapitál k nejvíce ceněnému a ve vyspělých tržních ekonomikách také k nejvíce nákladnému podnikovému zdroji. Jeho kvalita bývá často přímo úměrná s prosperitou a konkurenceschopností firmy. I v podnikových oblastech jako je výroba, marketing nebo finance je jádrem řízení zejména práce s lidmi, kteří odpovídají za plnění cílů těchto funkčních oblastí. Předpokladem úspěchu organizace je vědomí toho, že lidé a jejich schopnosti tvoří největší přínos ke konkurenční výhodě firmy a že vhodná a efektivní práce s nimi rozhodující měrou přispívá k úspěchu celé organizace. Aby byly organizace dlouhodobě konkurenceschopné a aby prosperovaly, investují do lidského kapitálu nemalé prostředky. Mezi jeden z úkolů řízení lidských zdrojů tedy patří podnikání kroků, které vedou k získávání a udržování takových pracovníků, kteří mají potřebnou kvalifikaci, jsou motivovaní a organizaci oddáni. To s sebou nese velké nároky na postupy, pomocí kterých dochází k získávání a výběru pracovníků, jejich odměňování, nutnost neustálého vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení
8
výkonu při práci a také pečlivá práce s talenty, která úzce souvisí s následnictvím (ARMSTRONG, 2007). Právě posledně zmíněné body – práce s talenty neboli talent management a následnictví, jsou tématy, kterým bude v dalších kapitolách věnována pozornost. Pro přehlednost a lepší orientaci bude v následující části vysvětlen rozdíl mezi několika podobnými výrazy, se kterými se lze v literatuře setkat. Mezi tyto pojmy patří personální práce (personalistika), personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů. Personalistika je pojem, který zastřešuje celou jednu oblast v řízení organizace. Zbylé tři výrazy potom označují jednotlivé stupně historického vývoje, které měly různé postavení v hierarchii organizace (KOCIANOVÁ, 2010). Nejstarší pojetí personalistiky bývá označováno jako personální administrativa, která zajišťovala veškeré náležitosti spojené se zaměstnáváním lidí. V organizaci měla význam pouze doplňující. Cílem personální administrativy bylo poskytování servisu vedoucím pracovníkům. Náplní práce byla zejména tvorba evidencí a statistik. Toto pojetí personální práce převládalo v podnicích do 60. let 20. století (DVOŘÁKOVÁ, 2007).
I v dnešní době se můžeme s takovýmto pojetím
personální práce setkat, a to v podnicích, které jsou vedeny autoritativně s malou mírou dělby moci. Strukturovanějším přístupem k personální práci je personální řízení, které si uvědomovalo, že největší a zároveň nevyčerpatelnou výhodou oproti konkurenci je dobře zformovaná lidská pracovní síla. Toto pojetí se začalo objevovat v 60. letech 20. století, zejména v podnicích s ambicemi expanze, proniknutí na nové, dosud neobsazené a perspektivní trhy a s ambicemi potlačení konkurence (KOUBEK, 2010). V podnicích byla práce s lidmi záležitostí specialistů. I přes pokrok v přístupu k personální práci se však personální řízení mělo povahu operativního řízení a málo se věnovalo otázkám strategického rozměru (DVOŘÁKOVÁ, 2007). O řízení lidských zdrojů, které se stalo ústředním bodem řízení organizace, se začíná hovořit zhruba od 80. let 20. století. V tomto pojetí představuje lidský faktor výrobní vstup s největší důležitostí. „Předpokládá se, že nejefektivnější přístup k řízení lidských zdrojů má být založen na úzké interakci mezi liniovým
9
manažerem a personálním útvarem, v jehož kompetenci je rozsáhlá starost o lidské zdroje“(DVOŘÁKOVÁ, 2007, str. 6). Řízení lidských zdrojů je zaměřeno na dlouhodobou koncepční práci. Pečlivě sleduje vnější vlivy, které ovlivňují život lidí v organizaci (hodnoty lidí, ekonomická situace, sociální prostředí, životní prostředí, právní systém apod.). Pojímá personální práci jako záležitost nejen personálního oddělení, ale důležitou úlohu přisuzuje také řídícím pracovníkům na všech úrovních. I v rozhodování liniových manažerů by mělo být zahrnuto hledisko řízení lidských zdrojů, neboť zejména jejich prostřednictvím lze rozšířit politiku řízení lidských zdrojů do života – tj. mezi řadové pracovníky. Personální oddělení se pak zaměřuje na koncepční, poradenskou a metodickou činnost (KOUBEK, 2010). Oblast řízení lidských zdrojů bývá těsně napojena na celkové strategické plánování podniku. Je tedy v souladu s celkovými zájmy organizace, přičemž zájmy jednotlivců jsou akceptovány, ale jsou podřízeny celkovým zájmům a cílům podniku. Z výše uvedeného lze tedy odvodit prvořadý úkol, který musí řízení lidských zdrojů v organizaci zabezpečit. Tímto úkolem je práce s lidmi tak, aby organizace byla schopná naplňovat své cíle (ARMSTRONG, 2007). Tento svůj hlavní úkol plní řízení lidských zdrojů celou řadou dílčích činností. Stará se například o to, aby pracovní náplň odpovídala schopnostem a dovednostem pracovníkům. „Ve snaze optimálně využívat pracovních schopností pracovníků se stále více uplatňuje tzv. tailoring, neboli „šití“ pracovních úkolů a pracovních míst na míru pracovníkovi“ (KOUBEK, 2010, str. 17). Dále se řízení lidských zdrojů stará o to, aby docházelo k optimálnímu využití fondu pracovní doby. Neméně důležitou věcí je důraz na fungování takového mezilidského prostředí v organizaci, které nesmí být překážkou rozvoje. Jde jak o skládání pracovních týmů, tak o efektivní způsob vedení pracovníků. Dále rozvíjení pracovních schopností a sociálních kompetencí, snaha o ztotožnění se jednotlivce s cíli a s celkovou filosofií podniku. Tyto všechny aspekty jsou ještě podmíněny nutností vnitřního uspokojení z vykonávané práce a samozřejmě také zabezpečením materiálových potřeb zaměstnanců. Oproti minulosti a odlišným
10
přístupům k personální práci klade řízení lidských zdrojů důraz na zdravé vztahy mezi pracovníky a na péči o zaměstnance (KOUBEK, 2010). Práce je zaměřena na skupinu vedoucích pracovníků a to i budoucích, zabývá se klíčovými schopnostmi a dovednostmi, kterými by měl pracovník na manažerské pozici disponovat, a které pomohou kandidátovi na manažerskou funkci k tomu, aby tuto funkci vůbec obsadil a úspěšně v ní obstál. Na tomto místě je potřeba si ujasnit, kdo je za manažera považován. Za manažera můžeme označovat mistra na dílně, který vede a řídí své podřízené v provozu a má bezprostřední kontakt s hlavní činností organizace. Manažer je ale také pracovník, jehož rozhodnutí klíčovým způsobem ovlivňují úspěch organizace jako celku. Za tohoto manažera můžeme označit například člena představenstva firmy. Ve větších organizacích (viz Škoda Auto) je mezi těmito dvěma úrovněmi celá řada dalších manažerských úrovní. Z výše uvedeného vyplývá, že i nároky, které bývají kladeny na manažery na různých úrovních, jsou odlišné. Jiná úroveň vzdělání a schopností se bude vyžadovat u manažera odpovědného za oblast prodeje a jiná u mistra, který je odpovědný za činnost patnácti lidí na dílně. Blíže k tomuto tématu je pojednáno v kapitole 1.4 Rozvoj manažerů. Nekonečný debatní spor je veden o tom, zda se člověk úspěšným manažerem rodí nebo se jím v průběhu času stává. Dva lidé se srovnatelnou odborností nemusí být stejně dobrými manažery. Být přirozeným vůdcem s neformální autoritou (leadership), umět lidi strhnout, být sebevědomý a mít charisma. Toto jsou aspekty, kterým se člověk učí hůře a které jsou z velké míry předurčené. A právě tyto faktory jsou velkou většinou samotných manažerů označovány za klíčové pro úspěch. Proto se sami organizace snaží, prostřednictvím vhodných rozvojových aktivit, rozvíjet tyto vlastnosti u svých současných i potenciálních manažerů. Cílem této diplomové práce je identifikace faktorů účastníků Assessment center management (dále ACM) ve společnosti Škoda Auto, které mají rozhodující vliv na úspěšnost v tomto programu. Absolvování ACM je nezbytnou podmínku pro kariéru manažera ve společnosti Škoda Auto (dále ŠA). Blíže k Assessment center bude pojednáno ve druhé kapitole této práce. V práci budou analyzovány takové faktory, které si účastník ACM osvojil v rámci svého rozvoje. Jedná o znalosti získané studiem, o zkušenosti nabyté, například v rámci zastávaných
11
pracovních pozic nebo díky zahraničním pobytům, během kterých měl účastník ACM možnost poznání odlišných kultur a stylů práce. Jak už bylo napsáno v předcházejícím odstavci, úspěšnost manažera a do jisté míry i úspěšnost účastníka
Assessment center, ovlivňují ty vlastnosti, kterými daný člověk
disponuje, aniž by na ně měly velký vliv absolvované rozvojové aktivity nebo pracovní zkušenosti. Jejich posouzení je však velmi subjektivní a těžko měřitelné. Proto je v práci provedena analýza podložených a objektivně identifikovatelných dat z interní databáze společnosti ŠA. Práce je strukturována od obecných principů rozvoje a vzdělávání v organizaci, kterým je věnována 1. kapitola, přes rozvoj budoucích manažerů neboli talentů. Tomuto tématu je věnována kapitola č. 2 a je v ní nastíněna koncepce personální práce, která je označována jako talent management. Od konce první kapitoly je pozornost zaměřena na klíčový okruh zaměstnanců a to na současné a budoucí manažery. Analýza relevantních faktorů ovlivňujících úspěšnost je klíčovou částí 3. kapitoly.
Analýza bude spočívat ve statistickém testování určených kritérií
a výsledku účastníků ACM. Tato analýza tvoří ústřední bod aplikační části diplomové práce. Na základě zkoumání jsou definována doporučení a navržena taková opatření, která pomohou zefektivnit proces práce s kandidáty do manažerských pozic ve společnosti Škoda Auto (dále jen ŠA). Analýza zkoumá, jaký vliv na výsledek v ACM mají následující faktory: dosažené vzdělání (popř. typ absolvované vysoké školy), věk účastníka ACM, počet let ve firmě ŠA, pracovní rotace ve ŠA, pracovní/studijní zkušenost ze zahraničí (min. v délce 3 měsíců), časový rozdíl mezi absolvováním Reflexní skupiny (blíže k této rozvojové metodě ve 3. kapitole) a ACM. Zkoumání bude podrobena i citlivá genderová otázka. Díky tomu bude odpovězeno na otázku, jakou váhu má na úspěšné absolvování ACM vliv pohlaví. Výzkumná část naznačuje, že existují charakteristiky, kterými když účastník ACM disponuje, tak zvětšuje své šance na úspěšné absolvování ACM. Na základě výsledků jsou identifikována doporučení pro
zefektivnění procesu práce
s talenty/kandidáty do managementu společnosti Škoda Auto.
12
1
Rozvoj a vzdělávání pracovníků v organizaci
Výkonnost firmy je dána výkonností procesů a výkonností lidí. Výkonnost lidí a výkonnost procesů jsou dva pojmy, které spolu úzce souvisí a navzájem se ovlivňují. Jen stěží si lze představit úspěšnou firmu, která sice má výkonné procesy,
ale
nevýkonné
zaměstnance
a
naopak.
„Čím
jsou
procesy
sofistikovanější a náročnější, tím je obvykle potřeba výkonnějších, respektive efektivnějších lidí, u nichž narůstá míra sebeřízení a kompetencí“ (HRONÍK, 2007, str. 13). A právě zajišťování výkonných pracovníků na potřebných pracovních pozicích, jejich vzdělávání a rozvoj je úkolem personální práce ve firmě. Uvedenými činnostmi přispívá personální práce, v dnešním pojetí řízení lidských zdrojů, k plnění vytyčených cílů, které si organizace, jako celek, stanovila. Rozvoj lidských zdrojů je jednou z podoblastí řízení lidských zdrojů. Obecně můžeme za aktivity, na které se rozvoj lidských zdrojů zaměřuje, označit vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Díky těmto aktivitám mají pracovníci umožněno efektivní vykonávání svých pracovních úkolů jak současných, tak budoucích. Za další aktivitu je označován organizační rozvoj. Tato aktivita je zaměřena na udržování
zdravých
pracovních
vztahů
mezi
jednotlivými
organizačními
jednotkami. Oddělení řízení lidských zdrojů také pomáhá organizačním jednotkám při přechodu na nové pracovní mechanismy, při zavádění změn a to takovým způsobem, aby všechny novinky byly zaměstnanci bez potíží přijaty a jejich pracovní výkon nebyl negativně ovlivněn. Řízení lidských zdrojů dále vytváří organizační schémata, která definují, jak budou jednotlivé pracovní úkoly a pravomoci rozmístěny mezi organizační celky organizace. Za další úkoly řízení lidských zdrojů je řazeno: formování personálu organizace, zabezpečování personálního
výzkumu
a
funkčnosti
personálního
informačního
systému,
plánování lidských zdrojů, odměňování a zaměstnanecké výhody, péče o vztahy s odbory, poradenská činnost zaměstnanců při problémech (HORVÁTHOVÁ, 2011). Následující podkapitoly se zabývají postavením strategie rozvoje lidských zdrojů v hierarchii podnikových strategií a rozdílnými nositeli odpovědnosti za její naplňování. Je vysvětlen rozdíl meze pojmy rozvoj, učení a vzdělávání. Dále je v textu popsána koncepce rozvoje lidských zdrojů a také z jakých základů vychází.
13
V další části textu je pojednáno o jednotlivých typech vzdělávacích akcí, o jejich cílech a struktuře. Závěrečná podkapitola se věnuje manažerům, konkrétně je zaměřena na rozvoj manažerů a na určitá specifika, které je nutno brát v potaz.
1.1
Strategický rozvoj lidských zdrojů
V životním cyklu podniku by personální strategie měla respektovat aktuální situaci, v níž se podnik nachází a také faktory vnějšího prostředí, které jako celek podmiňují volbu cílů, metod a nástrojů personálního řízení. Mezi tyto faktory lze zařadit: technologické, ekonomické změny, konkurenci, legislativní a demografické vlivy, situace na trhu práce, internacionalizace trhu práce, mobilita pracovní síly, charakter činnosti organizace, velikost organizace nebo technické vybavení. (KOCIANOVÁ, 2010). Strategie lidských zdrojů je jednou z dílčích strategií organizace. Objasňuje směřování podniku do budoucna a vytváří předpoklady pro naplňování podnikové strategie Uvedené aspekty působí i na strategický rozvoj lidských zdrojů. Strategickou prioritou rozvoje lidských zdrojů je soustavné zlepšování díky kultuře učení a vzdělávání. Velký význam v nabývání znalostí uvnitř podniku přisuzuje manažerům, kteří jsou schopni stát se aktivním článkem v systému podnikového učení a vzdělávání. Manažer je chápán jako osoba, která na jedné straně přijímá nové informace a na druhé straně dokáže předávat své znalosti a rozvíjet ostatní pracovníky (HARRISON, 2005). Takto nastavený systém lze označit jako celoorganizační schopnost učení a vzdělávání. Pozornost je tedy věnována nejen klíčovým pracovníkům, ale všem lidem v organizaci, přičemž každý pracovník zastává v tomto procesu svou roli. Úkolem strategického rozvoje lidských zdrojů je vytvoření logického úplného rámce pro rozvíjení zaměstnanců (CHARVÁT, 2006). Jak již bylo napsáno výše, strategie rozvoje lidských zdrojů je podřízena strategii řízení lidských zdrojů a ta strategii podnikové. Odpovědnost za naplňování strategie rozvoje lidských zdrojů je různá a liší se podnik od podniku. Strategie rozvoje lidských zdrojů může být řízena z centra organizace. Tento model je využíván zejména v menších nebo centrálně řízených organizacích. Za strategii může být také odpovědno podnikové středisko, které je odpovědno za realizaci strategie v podnikových oblastech. Odpovědnost může také ležet na samotných podnikových oblastech. Dále se
14
může využívat model, kdy odpovědnost nese osoba, která je odpovědna danému organizačnímu celku. V současnosti je také využíván outsourcing, kdy je najímán poskytovatel vzdělávacích služeb z vnějšího prostředí. To s sebou samozřejmě přináší celou řadu specifik, oproti modelům, kdy odpovědnost nese a vzdělávací služby zprostředkovává nebo poskytuje subjekt uvnitř podniku (ARMSTRONG, 2007).
1.2
Rozvoj a vzdělávání v koncepci řízení lidských zdrojů
V úvodu této kapitoly je potřebné vysvětlení tří základních pojmů, se kterými bude v této části práce pracováno. Těmito pojmy jsou: učení, rozvoj a vzdělávání. Pro názornost je možné, představit si množinu, ve které je vzdělávání podmnožinou rozvoje a rozvoj podmnožinou učení (viz obr. 1).
Obr. 1: Učení – Rozvoj – Vzdělávání (zdroj: HRONÍK, 2007. str. 31)
Učení je proces neustálé změny, kdy si osvojujeme nové znalosti a dovednosti. Učení může probíhat vědomě – organizovaně, ale samozřejmě i nevědomě – spontánně. Pokud se pomocí učení dosáhne žádoucí změny, hovoříme o rozvoji. Na rozvoj je zaměřena široká paleta rozvojových programů. Organizovaný a institucionalizovaný způsob učení se nazývá vzdělávání. Jde o ohraničené programy, mající začátek a konec, jejichž výstupem bývá konkrétní daný výsledek. Postavení rozvoje a vzdělávání pracovníků v organizaci je podřízeno strategii řízení lidských zdrojů, která je podřízena celkové podnikatelské strategii
15
organizace. Strategie rozvoje a vzdělávání bývá nastavována nejčastěji na stejnou dobu jako strategie nadřazené, tzn. na dobu tří až pěti let. Při pohledu na danou problematiku je nutné rozlišovat, zda se jedná o organizaci, která je vytvářena takzvaně „na jedno použití“ nebo o „revitalizující organizaci“ (HRONÍK, 2007). Pod pojmem „organizace na jedno použití“ rozumíme organizaci, která je funkční po dobu, po kterou je její stěžejní produkt výnosný. Takovéto organizace směřují svou pozornost na pracovníky, které už není potřeba dále vzdělávat a zajišťovat jejich rozvoj. Investice do tohoto lidského kapitálu budou spočívat zejména ve vstupních školeních, popřípadě investic, které budou zajišťovat udržení kvalifikace. Organizace „na jedno použití“ tedy nevynakládají příliš finančních zdrojů do oblasti rozvoje a vzdělávání pracovníků, což jim umožňuje přesunout své finanční prostředky do oblasti náboru „hotových“ lidí. Naproti tomu organizace, který svůj životní cyklus nemají spojený s výnosností svého ústředního produktu, musejí mít strategii rozvoje a vzdělávání pracovníků velmi propracovanou a zároveň schopnou reakce na měnící se vnější podmínky. Největší důraz se klade na práci s lidmi, kteří mají pro firmu velký význam – přinášejí velkou přidanou hodnotu a přitom jsou velmi těžko nahraditelní Podle Hroníka (2007) se formulace koncepce rozvoje a vzdělávání pracovníků odvíjí od tří os (viz obr. 2). První osa má na opačných pólech Strategii organizačního
rozvoje
a
rozvoje
jednotlivcem,
druhá
osa
Strategii
diferenciace a Strategii integrace a třetí osa Strategii velkého skoku a plynulého zlepšování (HRONÍK, 2007)
Obr. 2: Koncepce rozvoje a vzdělávání (zdroj: HRONÍK, 2007. str. 19)
16
Rozvoj organizace a jejich zaměstnanců zvyšuje produktivitu a efektivitu celé organizace. V případě Strategie organizačního rozvoje je hlavním úkolem dosahování synergických efektů. Pozornost je soustředěna jak na fungování celého podniku, tak i na fungování jeho dílčích organizačních jednotek jako jsou různé týmy, oddělení, divize apod. Vzdělávání hraje podpůrnou roli. Strategie rozvoje vedoucí od jednotlivce k organizaci má ve středu pozornosti výkonnost jednotlivce. V tom je největší rozdíl oproti strategii rozvoje, vedoucí od organizace k jednotlivci, která sleduje zejména zvyšování výkonnosti podnikových procesů. Strategie rozvoje jednotlivců vychází z přesvědčení, že organizace je tak výkonná jak výkonné má pracovníky. V oblasti strategie diferenciace a integrace je úspěšná ta organizace, která umí oba přístupy vhodně kombinovat a propojit. Zatímco diferenciace podněcuje dosahování vysokého výkonu, tak integrace má poněkud sociálnější rozměr, ve kterém jde o vytváření příznivého klimatu pro sdílení znalostí a také snaha o vybudování pevného vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Filozofií této kombinace je, i přes vstupní nerovnost, nabídka stejných možností a uplatnění pro všechny. Na poslední ze tří os, ze kterých dnes vychází rozvoj a vzdělávání pracovníků, se nachází Strategie plynulého zlepšování a na druhém konci Strategie velkého skoku. Pro velký skok jsou typické znatelné změny v poměrně krátkém časovém období. Velký skok bývá vyvolán tlakem z vnějšího prostředí. Tato koncepce je charakteristická jasně stanovenými prioritami, kompetencemi apod. Protějškem velkého skoku je koncepce plynulého zlepšování, pod kterou je možné si představit např. japonskou metodu kaizen, kdy se zlepšování v čase děje záměrně, bez přestání a velkou mírou důslednosti. „Strategie plynulého zlepšování klade každodenní otázku: jakou mohu udělat nejmenší možnou změnu správným směrem?“ (HRONÍK, 2007, str. 25).
1.3
Systematický proces vzdělávání pracovníků v organizaci
Dvě úlohy vzdělávání pracovníků v organizaci jsou: zvyšování úrovně znalostí a dovedností všeho druhu a nárůst jak krátkodobého výkonu pracovníků, tak dlouhodobého. Nutnost vzdělávání vyplývá ze stále větší míry globalizace, z rozvoje nových technologií a vzniku nových pracovních činností. K tomu, aby
17
investované prostředky do vzdělávání byly efektivně zhodnoceny, je potřeba sladění aspektů (cíle podnikové strategie, organizační uspořádání, sociální prostředí, osobnostní potřeby rozvoje) v jeden celek tak, aby bylo dosahováno synergického efektu (VODÁK, KUCHARČÍKOVÁ, 2011). Jednou z možností, jak členit vzdělávání, je jeho členění podle obsahu. Například takzvané Funkční vzdělávání znamená prohlubování znalostí a dovedností, týkající se přímo zastávané pracovní pozice pracovníka. Toto vzdělávání umožňuje danému pracovníkovi lépe a kvalitněji vykonávat jeho práci. To, co pro jednoho znamená funkční vzdělávání, je pro druhého doplňkové vzdělávání, často označované jako nadodborná příprava, tzn. mimo oblast každodenních pracovních činností (pojem používaný např. v ŠA). Jde tedy o vzdělávání nad rámec zastávané pracovní pozice a umožňuje pracovníkovi pochopit celý pracovní proces v souvislostech. V doplňkově funkčním vzdělávání často dochází k mizení rozdílů mezi měkkými a tvrdými dovednostmi. Za tvrdé dovednosti můžeme označit znalost řídících praktik a jejich uplatňování. Do měkkých dovedností řádíme ty dovednosti, které souvisejí s vedením lidí (LOJDA, 2011). Do členění podle obsahu dále patří, jazyková školení, IT školení, účelové školení a školení, které nařizuje zákon (HRONÍK, 2007). Další možností, jak chápat postavení vzdělávání v zaměstnání, je vzdělávání on-the job a off-the job. On-the job vzdělávání probíhá přímo během vykonávaných pracovních činností. Například úvodní kolečko po různých pracovních pozicích u nových zaměstnanců, práce na projektech neboli učení se akcí, koučink, mentoring, 360˚ zpětná vazba. Vzdělávání off-the job má podobu různých školení, přednášek a kurzů a přímo nesouvisí s vykonávanými pracovními úkoly. Jde například o školení v tvorbě počítačových prezentací, různé interkulturní tréninky anebo, školení v oblasti bezpečnosti práce (FOLWARCZNA, 2010). Důležité je, aby jednotlivé vzdělávací akce byly propojené a vytvářely ucelený program. Cíle vzdělávacích akcí mohou být různě strukturovány. Nejznámější je rozdělení cílů podle dimenzí učení na kognitivní – teoretické schopnosti, afektivní – etické a mravní postoje, psychomotorické cíle – praktické dovednosti (BARTOŇKOVÁ, 2010). Vzdělávací aktivity bývají nejčastěji sestavovány podle schématu, které se
18
nazývá Cyklus vzdělávání. Cyklus vzdělávání má čtyři stěžejní pilíře. Odhalení nedostatků, navrhnutí vzdělávací aktivity, samotné uskutečnění vzdělávání a zpětná vazba (viz obrázek Cyklus vzdělávání).
Obr. 3: Cyklus vzdělávání (zdroj: HRONÍK, 2007. str. 133)
Při
identifikování
potřeb
vzdělávání
se
rozlišují
potřeby
jednotlivých
zaměstnanců a potřeby organizace. Potřeby jednotlivců nejsou vždy identické s představou toho konkrétního zaměstnance, ale vycházejí z
vazby mezi
vzděláváním a hodnocením pracovního výkonu. Na identifikaci vzdělávacích potřeb jednotlivce tedy můžeme nahlížet ze tří úhlů pohledu. Ze strany zaměstnance a jeho představ, ze strany podniku a jeho požadavků na pracovníka a z pohledu budoucího očekávání, kde je například zohledněn předpokládaný kariérní růst nebo předpokládaná budoucí pracovní náplň. Je důležité dobře sladit představy jednotlivce, zájmy organizace a očekávání. K tomu je nezbytné, aby zaměstnanci byli dostatečně seznámeni a ztotožněni s podnikovou strategií. Při odhalování potřeb organizace je nutné znát odpověď na dvě základní otázky: Kam se chceme dostat a kde se momentálně nacházíme? Jaké zaměstnance
19
máme a jaké potřebujeme k tomu, abychom úspěšně naplnili naši podnikovou strategii? K odhalování potřeb vzdělávání organizace lze použít benchmarking (VODÁK, KUCHARČÍKOVÁ, 2011). Může se provádět na dvou úrovních. V rámci firmy, tj. srovnávání jednotlivých organizačních jednotek mezi sebou s ohledem na různou kompetenční úroveň. Benchmarking je možno provádět také s jinými firmami. Zde je však problém sehnání hodnověrného zdroje dat. Platí totiž, že čím jsou data přesnější, tím méně odpovídají realitě. Na základě odhalení nedostatku je již známo, na co bude vzdělávací aktivita zaměřena a kdo bude vzděláván a je tedy možné navrhnout vhodnou vzdělávací aktivitu. Při vědomí veškerých informací je zapotřebí stanovit cíle, jejichž dosažením bude odstraněn nedostatek, popřípadě bude rozvoj pracovníka či organizace veden správným směrem. Cíle jsou rozdělovány na pracovní a rozvojové. Naplnění rozvojového cíle je předpokladem pro dosažení cíle pracovního. Pracovním cílem je například lepší péče o zákazníky v prodejnách. Toho je možné dosáhnout pouze v případě, že podnik disponuje profesionálními prodejci. Mít profesionální prodejce je tedy cílem rozvojovým a tohoto cíle může být dosaženo tréninkem prodejních dovedností prodejců. Při formulování vzdělávacího programu by měl podnik předpovědět, jak velká část vzdělávacího programu bude vedena „za chodu“ a jak velká část „mimo chod“. Zásadním pro formulování programu je, zda odhalený nedostatek musí být odstraněn bezodkladně (operativně), či je možné při odstraňování nedostatku působit koncepčněji (takticky či strategicky). Významným faktorem je také dostupnost vzdělávacích nástrojů. Podnik může disponovat vyvinutými nástroji anebo nemusí. V případě, že nedisponuje potřebnými vzdělávacími nástroji, volí zpravidla zakázkové řešení. Rozdíl mezi standardizovaným kurzem a kurzem, který je řešen zakázkově, spočívá v tom, že standardizovaný kurz je již vytvořen a při jeho implementaci jsou prováděny maximálně pouze drobné úpravy, které spočívají v přizpůsobení kurzu organizaci. Velice často jsou standardizované kurzy nabízeny ve firemním katalogu vzdělávání. Smyslem těchto kurzů je zakotvení a automatizace určitých standardů v chování a jednání účastníků, kterého je dosahováno opakováním a nácvikem. Zakázkové řešení je specifické tím, že celý kurz je vytvářen a sestavován na základě konkrétních a specifických požadavků organizace. Cílem
20
takto vytvořených kurzů je přijetí daných principů účastníky vzdělávacího programu. Při vytváření vzdělávacích aktivit musejí být neustále zohledňovány prvky, kterých se vzdělávací aktivita týká. Některé prvky již svou roli sehrály v předcházejících bodech vzdělávacího cyklu, ale je nezbytné, aby byly neustále brány v potaz. Mezi tyto základní prvky jsou řazeni účastníci kurzu. U nich jsou především zohledňovány již absolvované kurzy. Dalším elementem je celkový podnikový kontext, jenž obsahuje působení konkurence, firemní kulturu a v největší míře firemní strategii. Dále lektor, didaktika, téma, obsah a struktura vzdělávacího programu a v neposlední řadě místo, ve kterém bude kurz probíhat (KOUBEK, 2010). Začlenění všech těchto prvků do celkového designu vzdělávací aktivity umožňuje udržení směru a dosažení cíle kurzu. Samotná realizace vzdělávacího kurzu je rozdělena do tří fází. První fáze je označovaná jako přípravná. V této fázi je zahrnuta příprava lektora, organizační zajištění akce a příprava účastníků. Ta spočívá zejména v komunikaci a v poskytování odpovědí na dotazy účastníků. Po přípravné fázi následuje samotná realizace vzdělávacího programu. Průběh je stanoven již ve fázi vytváření kurzu, přesto může docházet k odchylkám. Větší manévrovací prostor nabízejí zakázkové kurzy, kde si lektor v jisté míře může program upravit podle aktuální situace. Ve fázi realizace se také může vyskytnout celá řada neočekávaných událostí, se kterými si lektor musí poradit. Nemyslí se tím problémy týkající se organizačního zajištění, ale problémy vyplývající ze složení účastníků kurzu (rušivé elementy, pasivita). Závěrečnou částí realizace je přenos získaných poznatků z kurzu do praxe (TURECKIOVÁ, 2004). Je nutné si pohlídat prvních pár dnů po absolvování kurzu, protože je dokázáno, že pokud si účastník nevyzkouší v praxi nové postřehy a získané dovednosti do týdne po absolvování kurzu, tak v 80 % případů se o to již nepokusí nikdy. Proto existuje několik způsobů, jak aktivitu vyvolávající přenos nových poznatků podnítit. Takovým způsobem je například referování o kurzu jeho účastníkem, který tyto informace sděluje svým kolegům. Odpovědnost za kvalitní přenos poznatků do praxe nese zejména nadřízený účastníka kurzu. Téměř každá vzdělávací akce si za svůj cíl klade zvýšení výkonu pracovníků, respektive organizace (HRONÍK, 2007). Pro zhodnocení vzdělávací aktivity by
21
měly existovat nástroje, pomáhající zjistit, jak byl naplněn cíl aktivity. Pokud útvar, který má na starost vzdělávání pracovníků v organizaci, není schopen svým kolegům z jiných oblastí firmy sdělit, jakou měrou přispěli, realizací vzdělávacího programu, k dosažení podnikových cílů, klesá respekt a vnímání personálního oddělení ostatních v rámci organizace. Měření efektivity však není v oblasti vzdělávání tak snadné jako například v oblasti financí, kde je podle výsledků posuzována úspěšnost provedeného opatření (HRONÍK, 2007). Hlavním problémem je, že vzdělávání se na výsledcích podniku projevuje se značným časovým zpožděním, dlouhodobě. Vliv vzdělávání je obtížné oddělit od ostatních aspektů. Vzdělávací aktivity jako produkt musejí uspokojovat přání zákazníků - nadřízených i vzdělávaných pracovníků. Těžko se obhájí vzdělávací akce, která je účastníky hodnocena negativně. A právě spokojenost pracovníků se vzdělávacími aktivitami je jednou z možných složek měření úspěšnosti vzdělávání. Spokojenost samotná však nemusí přinášet žádoucí vliv na výsledky podniku. Podnik, který by při rozhodování zohledňoval pouze mínění a spokojenost svých pracovníků, by těžko dosahoval progresivního vývoje (HRONÍK, 2007). Při měření efektivity kurzu se doporučuje spokojenost účastníků kurzu kombinovat s tvrdými údaji, například obrat, které jsou ale ovlivňovány celou řadou dalších okolností (např. ekonomická situace apod.). Empirické výzkumy z řady vyspělých ekonomik dokazují, že firemní investování do rozvoje zaměstnanců se kladně promítá do dlouhodobého vývoje zisků a vývoje akciových kurzů (FOLWARCZNA, 2010). Hodnocení vzdělávání směřuje k rozhodnutí, zda mělo vzdělávání smysl, či nikoliv. Rozhoduje se ve světle poměru nákladů na vzdělávání a přínosů. Hodnocení je nedílnou součástí vzdělávání a v té nejobecnější rovině jde o porovnávání cílů (žádoucího chování) a skutečnosti (výsledné chování). U účastníků vzdělávací akce se hodnotí to, nakolik jsou schopni uplatnit získané znalosti, dovednosti a postoje v pracovním životě. Díky hodnocení lze zvyšovat efektivitu vzdělávacích aktivit. (ARMSTRONG, 2007).
1.4
Rozvoj manažerů
V následující podkapitole již bude pozornost směřována k subjektu, na který bude v práci kladena největší pozornost. Jde o současné a budoucí manažery. Doposud bylo k problematice rozvoje a vzdělávání pracovníků přistupováno se zaměřením
22
na všechny pracovníky v organizaci. Nicméně schéma konstrukce vzdělávacích aktivit se uplatňuje i pro rozvoj současných nebo budoucích manažerů. Soudobé přístupy k problematice týkající se vedení lidí jsou dány dlouhodobým vývojem, hromaděním postřehů, zkušeností a poznatků lidmi, kteří se věnují oblasti řízení organizace. Nejedná se o přístupy pouze teoretické, nýbrž o přístupy, které byly v praxi vyzkoušeny a které přinesly úspěch. Pro dlouhodobý úspěch organizace je nezbytná přítomnost dlouhodobé strategie vedení lidí. A právě manažer je ta osoba, od které se očekává vedení lidí takovým způsobem, který bude směřovat k plnění cílů a poslání organizace. Při silném soudobém trendu, kdy dochází od úrovně větších středních firem k oddělování vlastnictví firmy od jejího vedení, je pozice vrcholového manažera naprosto klíčová (FOLWARCZNA, 2010). Rozvoj řídících pracovníků je uskutečňován za účelem lepšího pracovního výkonu v pozicích, které zastávají, dále za účelem připravenosti manažera na novou funkci, spojenou s vyšší odpovědností. Manažeři by měli být ztotožněni s rolí a s požadavky, které na ně organizace klade. Oni sami by měli být hlavním motorem svého rozvoje. Měli by mít zabezpečeny takové podmínky pro svůj rozvoj a vzdělávání, pomocí kterých by realizovali svůj osobní rozvojový plán. Cílem rozvoje manažerů je vytvořit systém následnictví, který zabezpečí to, aby na klíčových pozicích ve firmě byli vždy ti lidé, kteří disponují schopnostmi obstát v dané roli (FOLWARCZNA, 2010). Proto se věnuje velké úsilí a investuje se mnoho finančních prostředků do práce s budoucími manažery. Okruh dovedností, které je třeba rozvíjet, už od úrovně liniových manažerů, je stále širší. Proto je třeba systematického rozvoje manažerů. Jak už bylo napsáno v úvodu, pojem manažer je široký a lze si pod ním představit řadu osob na různých úrovních řízení. Obecně jsou rozlišovány tři základní úrovně v hierarchii managementu – manažeři první linie (bývají označováni jako provozní či nižší management), manažeři střední linie (někdy také střední management) a top manažeři (vyšší a vrcholový management). Jednotlivé úrovně se odlišují kompetencemi a také odlišnou potřebou vzdělávání. Pro přiblížení je použit obrázek 4: Kompetence manažerů.
23
Obr. 4: Kompetence manažerů (zdroj: PROKOPENKO, KUBR, 1996. str. 25)
Sociálními dovednostmi by měli disponovat především zástupci provozního managementu. Jsou důležité pro komunikaci, vedení lidí, motivování podřízených, spolupráci a vzájemné porozumění. Technické dovednosti představují znalosti techniky, umožňují využívání specifických vlastností používaných zařízení a také specializovaných pracovníků. Manažer by měl disponovat těmito dovednostmi minimálně na takové úrovni, jako jimi disponují jeho podřízení. Zejména proto, aby zajistil a ohodnotil provedení příslušných operací. Do koncepčních dovedností patří schopnost manažera vidět jednotlivé prvky jako jeden komplexní celek. Koncepční dovednosti umožňují řízení, integrování a slaďování zájmů a aktivit podniku (JAY, TEMPLAR, 2006). Úspěšnost manažerů je ovlivňována z velké míry autoritou. Jak formální, tak neformální. Obě autority by měly být vzájemně v souladu. Neformální autorita se odvíjí od znalostí, dosaženého vzdělání, pracovní morálky, mezilidských vztahů, důslednosti, poctivosti. Autorita formální je určována zastávanou pozicí. Manažerem se nemůže stát každý člověk. Pro manažerskou funkci je třeba předpokladů získaných i vrozených. Získané jsou takové, které člověk získal v průběhu času. A to jak praxí, vzděláním a výchovou, tak také intelektem, který je z části vrozený a z části ovlivněn právě již zmíněnou výchovou. Jako příklad získaných předpokladů lze uvést znalosti, zkušenosti, komunikaci, asertivitu. Vrozené předpoklady lze velice těžko výchovou ovlivnit. Jako příklad může posloužit empatie, fantazie, temperament (CEJTHAMR, DĚDINA, 2010). Vedoucí pracovník si uvědomuje, že naplňování veškerých procesů lze uskutečňovat díky dovednostem jiných lidí. Z tohoto důvodu je významná 24
motivační dovednost manažera. Měl by dokázat rozvíjet své spolupracovníky a umět je nasměrovat správným směrem (viz koučování). Měl by být schopen dosahovat maximální výkon při udržování kvalitních mezilidských vztahů na pracovišti. Z toho plyne, že osoba manažera musí naplňovat prvky odbornosti a také disponovat schopnostmi k vedení a udržování mezilidských vztahů. V současnosti často manažer vystupuje jako kouč, který si uvědomuje nutnost rozvoje sebe sama a nutnost podpory rozvoje dalších lidí. Vedle toho je učení a rozvoj manažerů ovlivňován celou řadou vlivů, které mají značný podíl na tom, aby se celý proces ubíral vytyčeným směrem. Pro přiblížení lze použít následující obrázek Vzdělávání a rozvoj manažerů.
Obr 5: Vzdělávání a rozvoj manažerů (zdroj: PROKOPENKO, KUBR, 1996, str. 41)
Prioritou rozvoje manažerů by mělo být osvojení vůdcovských a interpersonálních dovedností (STEIGAUF, 2011). Tyto dovednosti jsou zejména rozvíjeny pomocí poskytování různých podnětů a příležitostí k přebírání nových odpovědností, nových výzev a samozřejmě také poskytnutím podpory a koučováním. Toto pojetí rozvoje má blíže k formě méně formálnímu rozvoji. Praxe potvrzuje, že manažeři se nejlépe naučí řídícím schopnostem, pokud oni sami jsou vedeni kvalitním vedoucím. Manažer si uvědomuje, že rozvoj jemu podřízených pracovníků je nedílnou součástí jeho role. Z výše uvedeného by neměl vyplynout závěr, že manažer se nejlépe rozvíjí praxí. Z tohoto závěru by se
25
totiž dalo usuzovat, že nejlepší variantou je nechat rozvoj vedoucích pracovníků náhodě a na nich samotných. Tato varianta by sice byla nejméně finančně nákladná, ale nikdy žádná organizace nebyla dlouhodobě úspěšná díky náhodě. V organizacích by měla existovat filozofie rozvoje řídících pracovníků, která bude udávat směr a na jejích základech bude stanovována strategie rozvoje. Existují tři složky, díky kterým je umožněn rozvoj. Těmito složkami je zvládání každodenních pracovních činností neboli učení se prací, dále rozvoj, který je uskutečňován nabízenými a ucelenými formami vzdělávacích programů a jako třetí složka vystupuje podpora, poskytování rad a zpětné vazby jak nadřízenými pracovníky, tak specialisty z personálního oddělení (ARMSTRONG, 2007).
1.4.1 Koučování Mezi
podnikateli
a
firemními
manažery
je
velmi
populární
koučování.
Koučovaným může být samotný manažer, ale i manažer může být koučem svých podřízených. Na koučování je možno nahlížet jako na styl vedení lidí, který je opakem autokratického stylu vedení, vyznačujícího se příkazy a kontrolou. Být dobrým koučem nelze bez znalosti a pochopení širších souvislostí s koučováním souvisejících. Vyžaduje to teoretické vědomosti z oblasti personální práce a samozřejmě také praxi. Základním cílem koučování je, jako u většiny rozvojových opatření, zvýšení pracovní výkonnosti pracovníků. Zakládá se ovšem na poněkud odlišných principech (WHITMORE, 2007). Koučování je nejčastěji realizované formou 1+1. Osobní vztah kouče a koučovaného je jedním z nejcharakterističtějších znaků koučování. Tento vztah by měl být založen na vzájemné podpoře a často je používáno specifických prostředků a formy komunikace. To umožňuje zlepšit výkon, schopnosti a dovednosti v těsné závislosti na pracovní činnosti, kterou koučovaný pracovník vykonává. Jádrem koučování je účelně směrovaný dialog mezi koučovaným a koučem. Předpokladem pro efektivní koučování je vědomí kouče o tom, že jeho posláním by mělo být pomáhat lidem učit se a koučovaný by měl být k učení motivován. V koučování nejde o to, čas od času si neformálně promluvit a zkontrolovat pracovní chování koučovaného a následně mu udělit rady. Koučování
může
probíhat
neformálně,
(ARMSTRONG, 2007).
26
ale
vždy
podle
daného
plánu
Kouč by měl dokázat poskytnout koučovanému pohled na věc z jiného úhlu a inspirovat manažery k hledání nových řešení. Zkušený kouč téměř nikdy nenavrhuje hotová řešení, spíše se snaží nasměrovat koučovaného na cestu, která ho ke správnému řešení dovede. Koučování nesleduje a neanalyzuje chyby, ke kterým došlo, ale pozornost upírá na příležitosti, které mohou přijít. Správné koučování je schopno naplno odhalit a rozvinout potenciál člověka a tím maximalizovat jeho výkon. Nejde o zlepšování teoretických znalostí, ale spíše o odstraňování vnitřních překážek, které tvoří bariéru znemožňující provedení maxima. Cílem je i snaha nalézt rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. V případě, že jako kouč vystupuje manažer, tak pro něj není rozhodující, jaký výkon pracovník odvádí, ale spíš to, jaký potenciál v sobě skrývá. Ikdyž tento fakt je nutné brát s určitou rezervou. Pracovník musí odvádět alespoň takový pracovní výkon, který se na jeho pracovní pozici očekává (WHITMORE, 2007). Role manažera jako kouče také pomáhá ke vzájemnému sblížení mezi nadřízeným a podřízenými. Je zaručen častý kontakt, manažer má přehled o situaci, problémech a starostech jednotlivých zaměstnanců a nedochází k oddalování od podřízených lidí. Celkově to nahrává k vytváření lepšího pracovního klimatu na pracovišti. Řada manažerů se ale zdráhá stát se koučem svých podřízených. Může to být z důvodu časové zaneprázdněnosti, protože nároky kladené na manažery jsou čím dál větší. Důvodem ale může být i obava z kritiky ze strany zaměstnanců a jejich stížností. Manažer však může dosáhnout svých cílů jen prostřednictvím práce svých lidí a jakékoliv překážky v komunikaci, ať už objektivní či subjektivní, jsou na škodu. Proto musí být věnována výběru manažerů velká pozornost. K tomu aby mohl být manažer úspěšný nejen jako kouč, musí splňovat určité předpoklady. Musí být schopen vlastní sebereflexe, odhalovat přednosti své i svých spolupracovníků. Získané zkušenosti dokázat efektivně využít a předávat dál (DAŇKOVÁ, 2008). Kouč se pomocí otázek snaží koučovaného nasměrovat k zamyšlení se nad svou situací a k uvědomění si reality, ukázat mu různé možnosti jak řešit nějaký problém i možná rizika, která mohou vzniknout. Důraz je kladen na přijetí odpovědnosti za následky, které vzniknou realizací vybraného řešení. „Konečným cílem je to, aby koučovaný zrealizoval to, pro co se rozhodl“ (DAŇKOVÁ, 2008, str. 10). Koučuje-li manažera kouč z externího prostředí, má značnou výhodu
27
v tom, že není zatížen podnikovou situací, kulturou a specifickými rysy organizace. Kouč z externího prostředí bývá často poskytován manažerům jako odměna za dobře vykonávanou práci.
1.4.2 Mezinárodní rozvoj manažerů Být úspěšným manažerem v úspěšné firmě dnes ve velké míře znamená být schopen odvádět svou práci i v různých koutech světa. Manažer by měl být schopen globálního myšlení a lokálního jednání. Základem tohoto myšlení je zejména schopnost empatie a respektování kulturních odlišností, hodnot a tradicí. V případě jednání proti tamějším zásadám a zvykům si manažer je stěží získá potřebnou důvěru a loajalitu svých podřízených. Dalším předpokladem úspěchu, nejen globálního manažera, je to, aby manažer šel vždy příkladem a sám striktně dodržoval hodnoty jak morální, tak kulturní, jejichž dodržování vyžaduje i od ostatních (WELCH, 2010). Úspěšné globální firmy rozvíjí své budoucí zahraniční manažery řadou programů. Konkrétně ve firmě Samsung existuje od roku 1990 program Regionální specialista. Program spočívá v tom, že vybraní zaměstnanci jsou vysílání na 1 rok do zahraničí (nejčastěji Evropa, Asie a Jižní Amerika) a během tohoto roku se nevěnují pracovním úkolům, ale učí se jazyk dané země a účastní se společenských aktivit v dané zemi. Cílem tohoto programu je stát se specialistou na daný region (SAMSUNG, 2011). Také společnost Škoda Auto se věnuje globálnímu rozvoji svých potenciálních manažerů. Budoucí manažeři mají možnost seznámit se s odlišnou kulturou v rámci IPD pobytů nebo Global Assignment pobytů. O těchto dvou rozvojových programech je blíže pojednáno ve 3. kapitole. Vliv zkušeností s odlišnou kulturou je také předmětem výzkumné části této práce, kdy je posuzován vliv zahraničního pobytu, ať již studijního nebo pracovního, na výsledek účastníků ACM. Předpokládá se, že výzkum prokáže závislost mezi úspěchem v ACM a zkušeností ze zahraničního výjezdu.
1.5
Shrnutí
Práce s lidským kapitálem podmiňuje efektivitu využití ostatních podnikových zdrojů. Z tohoto důvodu se do rozvoje lidského kapitálu investuje stále více peněžních prostředků. Samotný objem peněz, respektive jeho výše, sám od sebe nezaručí dlouhodobý úspěch. Společnost jako celek a její jednotliví členové
28
(zaměstnanci) jsou v dnešní době globalizace a zvyšující se konkurence vystaveni tlakům na neustálé zdokonalování svých produktů, služeb, výrobních procesů a v neposlední řadě také znalostí jednotlivých zaměstnanců. Dosavadní poznání v důsledku prudkého rozvoje vědy a techniky (informačních technologií) velice rychle zastarává a je nutné být otevřen a schopen přijímat nové informace, postřehy, postupy a styly práce. A právě manažeři by měli být těmi prvky, ve spolupráci s personálními odděleními, které zabezpečí, že podnik nebude izolován od nových informací a trendů. Tato odpovědnost s sebou přináší také zvyšující se nároky na úroveň manažerské práce. Obsazení těchto vedoucích pozic správnými osobami je podmínkou pro přežití a úspěch firem. Proto se stává výběr a práce s manažery samostatnou činností, kterou zajišťuje Řízení lidských zdrojů v organizaci. V následující kapitole bude popsán systém, který zabezpečuje to, že řídící pozice v organizacích nejsou obsazovány náhodně, ale naopak velice pečlivě, díky dlouhodobému procesu, ve kterém se ověřuje a rozvíjí potenciál a kompetence kandidátů na manažerské pozice
29
2
Práce s talentem
Následující kapitola bude cílena na oblast práce s talenty v organizaci. Bude vymezen pojem „talent“ a bude vysvětlen význam talent managementu, který se stává v mnoha organizacích jedním z ústředních bodů práce personálního oddělení. Diagnostické programy –
Assessment center a Development center
jsou důležitými nástroji, kterých se v práci s talenty využívá. Proto jim je věnována pozornost.
2.1
Talent management
Při vymezení pojmu talent management je nutno opřít se o samotné pojetí talentu. Každá organizace si stanovuje jiná měřítka a aspekty toho, co tvoří talent a jak jej hodnotit. Za talent bývají označováni jedinci kreativní, houževnatí, jedinci, kteří se nespokojí s jednotvárnou činností, jsou jedineční a odlišní (THORNE, PELLANT, 2007). Bylo by mylné domnívat se, že talent je omezován věkem, v současných přístupech věk nehraje rozhodující roli. Je ale pravdou, že s osobami, které splňují kritéria pro označení talent a dosáhly určité věkové hranice (ve společnosti ŠA je tato hranice stanovena na 55 let) se pracuje odlišným způsobem než s lidmi mladšími. Většinou se již jedná o jedince, kteří jsou uznávanými odborníky ve své odborné oblasti. Takoví lidé v rámci svých rozvojových opatření často přednáší svým kolegům o své práci a o postřezích a zkušenostech, které během své dlouholeté kariéry nasbírali. Formou bývá například tzv. odborné kolokvium, kdy účastníci mají možnost se s přednášejícím osobně setkat a diskutovat s ním o různých profesních problémech (tento přístup je používán např. v ŠA). Jedním z obecných kritérií pro identifikaci talenta je uváděna výkonnost a respekt. Výkonnost
nejenom
současná,
ale
také
perspektiva
výkonnosti
v letech
následujících (HRONÍK, 2007). Těmito dvěma kritérii by měl disponovat zaměstnanec,
u
kterého
je
předpoklad,
že
v budoucnu
bude
zastávat
manažerskou pozici nebo ji již zastává. Existují však pracovní pozice, kde výjimečné schopnosti a dovednosti jsou potřeba, ale přílišná otevřenost a kreativita není vhodná. Tento aspekt je zde zohledněn proto, že v současnosti jsou pod pojmem talent označováni lidé, se kterými se počítá do manažerských pozic. Talentovaní lidé jsou však neméně potřeba v řadě specifických pozic, které
30
s řídícími
pozicemi
nesouvisí,
např.
operační
technik
v elektrárně
(HORVÁTHOVÁ, 2011). Talentům se ve firmách dostává větší pozornosti a péče. Je možné říci, že skupině talentů se od firmy dostává výsad, které je zvýhodňuje před ostatními pracovníky. Je to ale pochopitelné, neboť firma v těchto lidech vidí lidský kapitál, který v následujících letech přispěje velkou měrou k prosperitě firmy, a proto do nich investuje nemalý kapitál finanční. DeLong a Vijayaraghavan (2003), jsou však jiného názoru a domnívají se, že práce s talenty by neměla být omezena jen na několik málo vybraných, když tvrdí: „Neopěvovanými hrdiny podnikové výkonnosti jsou schopní, vytrvalí pracovníci“ (ARMSTRONG, 2007, str. 327). To je jakýsi základ druhého pojetí pojmu talent. V tomto pojetí je za talent považována většina pracovníků, kteří pomáhají k dosahování cílů organizace. Proto toto pojetí pojmu talent považuje za správné poskytovat každému pracovníkovi stejnou pozornost při rozvoji jeho talentu. Většina firem v praxi je však ztotožněna s prvně uvedeným pohledem na talent a omezené skupině pracovníků věnuje svou hlavní péči. Prvky koncepce talent managementu se objevily ke konci 90. let, v době kdy mezi firmami zuřila takzvaná „válka o talenty“. Firmy, které se účastnily této „války o talenty“ přisuzovaly značný význam lidem mimo firmu a zanedbávaly péči o své zaměstnance a tedy i o nadané a výkonné zaměstnance, kteří v podnicích byli. Jednotlivé prvky talent managementu jsou: získávání, udržení, rozvoj, motivování a plánování následnictví. Tyto pojmy nejsou v personální práci (jak už bylo uvedeno v Úvodu této práce) ničím novým, nicméně v rámci talent managementu jsou tyto činnosti koordinovány do uceleného souboru, pomocí kterého organizace dokáže udržet a vhodně pracovat s talentovanými lidmi a snaží se vytvářet to nejlepší možné prostředí pro jejich práci. Soubor propojených činností talent managementu by měl zabezpečit, aby firma byla přitažlivým zaměstnavatelem pro nadané osoby, aby byla schopná rozvinout jejich výjimečné schopnosti a firemní prostředí poskytovalo neustálou motivaci pro talenty k tomu, aby ve svém rozvoji nepřestávali a sami se stávali jeho hlavním motorem.
31
Důvodů, proč by se organizace měla zabývat prací s nadanými lidmi je celá řada. Řada disciplín je stále více specializována a vyžaduje vysokou úroveň znalostí. K tomu aby firma byla dlouhodobě úspěšná a konkurenceschopná, musí mít velmi dobře propracován systém inovací, výzkumu a vývoje. Výše uvedené příklady a nejen ty, představují takové případy, za jejichž odpovídající splnění nesou odpovědnost
právě
lidé,
kterým
je
věnována
pozornost
v rámci
talent
managementu. Péčí o talenty klesají náklady na nábor a náklady spojené s fluktuací zaměstnanců. Společnost je v očích zaměstnanců atraktivním zaměstnavatelem. Nejedná se pouze o pohled zaměstnanců firmy, ale také o pohled lidí z vnějšího prostředí. Proces talent managementu dokáže určit zaměstnance, kteří pro organizaci představují osoby, které vykazují potřebný výkon a potenciál. V procesu je dále kladen velký důraz na efektivní plánování obsazování pozic v budoucnu, tzv. nástupnictví. Správným umístěním talentovaných zaměstnanců je také zajištěn jejich rozvoj a využití jejich potenciálu žádoucím směrem. Tím, že je včas naplánováno obsazení klíčových pozic v organizaci, klesají náklady spojené s neobsazenými klíčovými posty ve firmě (HORVÁTHOVÁ, 2011), např. na interim management. Podle řady odborníků je problematika talent managementu nejaktuálnější a prioritní záležitostí řídících pracovníků mající na starosti řízení lidských zdrojů.
2.2
Assessment center
Assessment center (dále AC) je chápán jako diagnostický program sloužící k výběru zaměstnanců z většího počtu účastníků programu. Překlad do češtiny je nejednoznačný a někdy je uváděn jako pojem: hodnotící program. Typický znakem AC je přítomnost několika hodnotitelů, kteří posuzují účastníky podle různých kritérií a hledisek v průběhu delšího časového úseku. Situace, ve kterých jsou účastníci AC hodnoceni, by měly simulovat reálné problémy z pracoviště. Velmi často jsou AC tvořena úkoly, které mají prověřit schopnost uchazeče správně se rozhodnout, komunikovat, vést rozhovor se svým zaměstnancem, zákazníkem apod. V dnešní době je také kladen důraz na týmovou práci, proto je častým posuzovaným kritériem schopnost účastníka práce v týmu, v něm prosazovat své myšlenky a komunikace s ostatními členy týmu (WOODRUFFE, 2007). Neméně důležitou věcí je i schopnost prezentace dosažených výsledků při 32
řešení problému. Tyto všechny aspekty jednotlivá cvičení v AC prověřují a umožňují získat pozorovatelům komplexní náhled na účastníka. Metodu Assessment center je vhodné použít zejména v případech, kdy by chybné rozhodnutí, ať už přijetí či nepřijetí, způsobilo velký finanční náklad. Často jsou metodou AC vybírání zaměstnanci na vysoké řídící pozice. Na pozice, které vyžadují velkou míru specializace. Dále je tato metoda často využívána při výběru pracovníků na pozice, na které se hlásí velký počet uchazečů. Touto metodou lze eliminovat nevhodné uchazeče. Zůstanou nám pak jen uchazeči, kteří splňují požadovaná kritéria. V neposlední řadě se také metody AC využívá v případech, kdy na zastávané pracovní pozici přichází zaměstnanec do přímého kontaktu s klientem. Assessment center lze provádět buď interně, nebo externě. Častější je volba externího dodavatele, který má s prováděním tohoto diagnostického programu zkušenosti a dokáže AC „ušít na míru“ potřebám organizace. Řada, zejména větších, firem však AC provádí interně. To podmiňuje existence speciálního oddělení, které bude mít realizaci AC na starosti. Interní způsob je také často volen při výběrů manažerů do řídících funkcí. Přítomnost osob mimo firmu je při výběrech manažerů do vedoucích pozic nežádoucí. Zejména z důvodu možného úniků citlivých firemních informací. Proto mezi subjektem odpovídající za realizaci AC a samotnou firmou musí panovat velice profesionální a důvěryhodný vztah. Doba trvání AC je různá. Většina AC trvá jeden den. Jsou však společnosti, ve kterých AC trvá až 3 dny (ŠA). Doba trvání AC závisí vždy na typu obsazované pozice a na stanoveném počtu účastníků. Interval pro počet účastníků je poměrně široký (5 – 12 uchazečů). Struktura AC bývá také různá, ale většinou probíhá následovně: Uvítání kandidátů, informace o programu. Následují dotazníkové metody a psychodiagnostika, individuální pohovory, individuální řešení případové studie, týmová práce s případovou studií, prezentace vyhodnocení případové studie, ukončení Assessment center a vše zakončuje porada hodnotitelů (BRENNER, BRENNER, 2008). AC se účastní: moderátor, hodnotitel, manažer (zadavatel požadavku na obsazení pracovní pozice) a kandidát. Každá z osob přítomných v průběhu AC má svoji nezastupitelnou úlohu. Moderátor je osoba, která AC vede, poskytuje odpovědi
33
na dotazy zúčastněných, zadává úkoly účastníkům a koordinuje činnost hodnotitelů. Moderátor dbá na to, aby vše probíhalo dle standardu a byl dodržován časový harmonogram. Moderátor nehodnotí uchazeče. Manažer je osoba, která si vybírá své podřízené. Měl by být přítomen v průběhu celého procesu a měl by být přesvědčen o správnosti zvolených metod i celého AC. Velmi často se aktivně účastní procesu a to nejčastěji kladením otázek uchazeči. Osoba uchazeče je klíčovou, na ni je v procesu AC soustředěna veškerá pozornost. Ne pro každého znamená účast v AC vítanou záležitost. Řada uchazečů vnímá AC jako stresovou záležitost. Jedním z úkolů moderátorů je, aby uchazeči po ukončení procesu nevnímali AC jako negativní zkušenost. Co se hodnotitelů týče, tak existuje rozdíl, pokud se AC realizuje externě nebo interně. V případě uskutečnění AC externí cestou jako hodnotitel vystupuje psycholog (interní či externí), dále bývá vedle manažera přítomna další osoba ze zadávající firmy, která je v hierarchickém postavení o jednu až dvě pozice výše než pracovní pozice, o kterou se uchází kandidáti. A velmi často bývá přítomen jako hodnotitel také pracovník firmy, která AC realizuje. V případě realizace interní formou vystupuje jako hodnotitel velmi často podnikový psycholog a dále manažeři, kteří jsou speciálně proškoleni na roli hodnotitele (pozorovatele) v AC. Vybraný uchazeč a obsazená pracovní pozice jsou hlavním výstupem AC. Formálně tvoří výstup nejčastěji formulář, ve kterém jsou přehledně zhodnocena jednotlivá kritéria. Podoba formuláře je dána dohodou zadavatele a firmy, která AC realizuje. V případě interního uskutečnění AC se používají standardizované typy formulářů. Mezi hlavní výhody AC patří to, že uchazeči o pracovní pozici jsou sledováni a hodnoceni větším počtem hodnotitelů, ne pouze jedním. Tento faktor může výrazně zvyšovat objektivitu celkového posouzení. Jenže právě objektivita hodnotitelů není vždy samozřejmostí. Nelze vyloučit běžné hodnotitelské chyby, ty lze odstranit kvalitní přípravou hodnotitelů. Vážnějším problémem je, pokud hodnotitelé do hodnocení promítají své vlastní zájmy, např. potvrzení vlastní pozice, snaha o zvýhodnění jednoho účastníka, soupeření mezi dvěma hodnotiteli (KYRIANOVÁ, 2003). Absolvování několika diagnostických metod v průběhu AC také zaručuje větší komplexnost hodnocení. Jak už bylo napsáno výše, současným trendem je týmová práce. A právě v AC lze velmi dobře posuzovat
34
interakci uchazeče s ostatními účastníky a tudíž schopnost být týmovým hráčem. Jelikož jsou všichni uchazeči přítomni současné, lze dobře srovnávat jednotlivé osoby mezi sebou. Z ekonomického hlediska je také přínosem fakt, že firemní manažeři během jednoho procesu mají možnost poznat několik kandidátů na obsazovanou pozici, tudíž nemusí přistupovat ke každému jednotlivě, čímž uspoří čas. Správný výběr pomocí AC také uspoří náklady, které by vznikly, pokud by byl na dané pracovní místo přijat nesprávný uchazeč. Samozřejmě i v AC nikdy nelze vyloučit chybu. Vybraný pracovník se pak může na pracovní pozici jevit rozdílně, nicméně propracovanost a komplexnost metod AC tuto možnost výrazným způsobem minimalizují (MLYNÁŘOVÁ, 2005).
2.3
Development center
Metoda Assessment center se nepoužívá pouze pro výběr nových pracovníků nebo pro výběr zaměstnanců na vyšší pozice ve firmě (týmový koordinátor – mistr, specialista – manažer), ale také pro hodnocení silných a slabých stránek a rozvojového potenciálu stávajících zaměstnanců. Pouze se v tomto případě nehovoří o Assessment center, ale o Development center (dále DC). Jedná se o obdobný diagnostický program, jehož doba trvání se pohybuje mezi jedním až dvěma dny. Účastní se ho opět více hodnotitelů, aby byla zaručena objektivita. Účastníci jsou stejně jako v AC podrobováni různým diagnostickým metodám. V průběhu DC opět účastníci řeší modelové úlohy, při kterých jsou identifikovány stávající dovednosti, schopnosti i pracovní návyky zaměstnanců. Výstup, který vznikne z DC, potom slouží jako základ k sestavení plánu rozvoje a vzdělávání pracovníka. Výhodou DC je sestavení plánu rozvoje pracovníka správným směrem. Odstraňování slabých stránek a rozvíjení těch silných probíhá cíleněji a systematičtěji (ARMSTRONG, 2007). Ve společnosti ŠA se místo pojmu Development center používá pojem Reflexní skupina (dále RS). Reflexní skupina obsahuje všechny zásady, které jsou charakteristické pro DC, proto lze označit tyto jinak nazývaná rozvojová opatření za totožná. Nejčastěji bývají do RS zařazování perspektivní zaměstnanci, kandidáti na povýšení do pozic specialistů, kandidáti na zástupce vedoucího apod.
35
3
Analýza faktorů úspěšnosti účastníků v Assessment Center management ve společnosti Škoda Auto
Třetí kapitola je ústředním bodem této práce. Na konci této kapitoly je poskytnuta odpověď na to, zda existují faktory, které klíčovým způsobem ovlivňují výsledek účastníků ACM ve společnosti ŠA. V úvodu této kapitoly je přiblížena metodika provedého výzkumu, jsou zde formulovány hypotézy autora o vlivu jednotlivých zkoumaných kritérií a další informace, které se týkají výzkumu. V další části jsou charakterizovány minimální standardy talentů, které je možné ve ŠA označit jako kandidáty do managementu. Jelikož proces práce s talentem nekončí absolvováním ACM, nýbrž povoláním kandidáta do managementu, jsou v práci také přiblíženy podmínky, které musí být splněny, má-li být daný kandidát povolán. Dále tato část práce konkretizuje celý proces a upřesňuje role jednotlivých osob. Jsou zde také vysvětlena pozorovateli hodnocená kritéria v průběhu samotného ACM. Klíčovou částí nejen této kapitoly, ale celé práce, je prezentování, jak grafické, tak slovní,
výsledků výzkumu. Pro názornost
je v práci využito koláčových
a sloupcových grafů. V závěru jsou získané výsledky výzkumu shrnuty a na jejich základě jsou formulována doporučení k zefektivnění celého procesu.
3.1
Metodika výzkumu
Ve výzkumné části bude zkoumán vliv jednotlivých vybraných faktorů na úspěšnost účastníků ACM. Vybranými faktory jsou: 1)
pohlaví,
2)
dosažené vzdělání (popř. typ absolvované vysoké školy),
3)
věk,
4)
počet let ve firmě ŠA,
5)
pracovní rotace v ŠA,
6)
pracovní/studijní zkušenost ze zahraničí (min. v délce 3 měsíců),
7)
doba mezi absolvováním Reflexní skupiny a z ní doporučeným datem ACM.
Základní otázka, na kterou by měl provedený výzkum odpovědět, zní: Existují relevantní faktory, které rozhodující měrou působí, ať už kladně nebo 36
záporně, na dosažený výsledek v diagnostickém programu Assessment center management ve společnosti ŠA? Cílem výzkumu je nalezení odpovědi na tuto otázku. Lze formulovat dva typy možných odpovědí, které poskytne provedený výzkum. a)
Žádný z testovaných faktorů nemá přímý vliv na úspěch v ACM.
b)
Alespoň jeden z identifikovaných faktorů ovlivňuje výsledek v ACM.
Provedený výzkumu poskytne možnost jednoznačného porovnání zkoumaných faktorů ve vztahu k úspěchu či neúspěchu účastníka ACM. Na základě dosavadních zkušeností a poznatků diskutovaných v předcházejících kapitolách, lze formulovat následující hypotézy: H1: Z výsledků analýzy vyplyne, že ženy jsou v ACM úspěšnější než muži. Výhodou žen může být silnější sociální vnímání, empatie. Obecně jsou ženy pečlivější, více dodržují řády a pravidla (KALÁB, 2005). ACM se účastní výrazně více mužů než žen (87 % muži, 13 % ženy), ale ženy, které ho absolvují, bývají vesměs úspěšné. Některé studie dokonce tvrdí (např. studie časopisu Harward Business Review z roku 2011), že ženy jsou lepšími manažery než muži. Ženy manažerky jsou podle této studie schopnější v budování dobrých mezilidských vztahů a i v hodnocení konkrétních kompetencí, jako je vlastní iniciativa, týmová práce, cílevědomost, řešení problémů inovace a týmová práce, dosáhly ženy lepšího hodnocení než jejich kolegové muži (KARIERAWEB, 2012) H2: Dosažené vzdělání ovlivňuje výsledek ACM. Už jen samotný fakt, že v podnikatelské sféře v České republice má 85 % všech manažerů vysokoškolské vzdělání, vystihuje význam tohoto faktu. Absolvovaná vysoká škola bývá velmi často i nutnou podmínkou k tomu, aby se člověk mohl o manažerskou funkci ucházet (ŠUCHA, 2010). Jedním z minimálních standardů účastníka ACM je absolvování vysoké školy, popř. srovnatelné odborné kompetence. Testovaný soubor se z 92 % skládá z vysokoškolsky vzdělaných osob. Autor se domnívá, že výzkum naznačí, že typ vysokoškolského vzdělání (technické, ekonomické, popř. jiné zaměření), nemá rozhodující význam na výsledku v ACM. Je ale pravděpodobné, že kvóta úspěšnosti u účastníků se
37
středoškolským vzděláním (tedy se srovnatelnými odbornými kompetencemi) bude nižší, než u vysokoškolsky vzdělaných účastníků. H3: Nebude existovat významný vztah mezi věkem účastníků a výsledkem v ACM. V porovnání s průměrným věkem českých manažerů jsou účastníci ACM v průměru o 15 let mladší. Absolventy ACM lze označit za tzv. manažerský dorost. Absolvování ACM ještě neznamená, že účastník bude ihned povolán do managementu společnosti. Trend je takový, že dochází k růstu průměrného věku českého manažera. V porovnání se situací před dvěma lety vzrostl průměrný věk českých manažerů ze 48 na 50 let (DELOITTE, 2012). Většinu účastníků ACM tvoří lidé, kteří jsou ve věkové skupině 30 – 39 let. Tito lidé už disponují potřebnými profesními zkušenostmi a i své teoretické znalosti už měli možnost vyzkoušet v pracovním životě. Velice často již také mají zkušenosti s vedením lidí, týmovou prací a řízením projektů. Účastníci ACM mladší než 29 let jsou lidé, ve kterých jejich nadřízení vidí velký potenciál pro firmu a i samotný fakt, že se v relativně mladém věku dostanou do ACM, dává předpoklad jejich značným schopnostem, díky kterým ACM úspěšně absolvují. Lidé starší 39 let pak disponují mnohaletými zkušenostmi práce s podřízenými a i nadřízenými, přehledem, znalostmi podnikových souvislostí. Tyto aspekty zaručují profesní i osobnostní vyzrálost těchto kandidátů, což hraje významnou roli. H4: Je předpoklad, že v případě zkoumání vlivu počtu strávených let ve firmě na výsledku ACM se neprokáže závislost. Tento faktor souvisí s předcházejícím faktorem (věk), u něhož se vliv na výsledek v ACM také nepředpokládá. Je ale pravdou, že zkušenost účastníka s firemním prostředím může k úspěchu v ACM pomoci. To potvrzují i výsledky výzkumu provedeného v USA, ze kterých vyplývá, že dvě třetiny generálních ředitelů jsou lidé, kteří pocházejí z interního prostředí společností (ROBERTSON, 2008). H5: Pracovní rotace ve firmě (více jak 1 změna pracovního místa) přispívá k úspěšnosti v ACM. Současný manažer musí dokázat propojit celopodnikové cíle s cíli jeho útvaru. Musí umět komunikovat celopodnikovou strategii svým podřízeným, aby si byli vědomi toho, že svou prací přispívají k plnění nejen cílů toho konkrétního útvaru, ale podniku jako celku (ULRICH, 2009). Pracovní rotací má účastník ACM
38
možnost vytvořit si komplexnější náhled na dění ve firmě, pochopit různé podnikové souvislosti a seznámit se s různými pracovními postupy. Všechny tyto zkušenosti pak může v rámci ACM uplatnit ve svůj prospěch. H6: Bude prokázána závislost úspěšného absolvování ACM a pracovní nebo studijní zkušenosti ze zahraničí. Zahraniční pobyt umožňuje seznámení se s odlišným stylem práce, s odlišnými postupy při řešení problémů. Účastník má možnost jednotlivé styly porovnat a vybrat si z nabízených možností, při řešení různých situačních problémů, to lepší. Zároveň komunikační a sociální zkušenost z jednání s lidmi odlišné kultury je velice přínosná. Nabízí možnost rozšiřování obzorů a utváření si postojů a názorů pod vlivem různých kultur. Nedílnou součástí dlouhodobé strategie firmy Škoda Auto je také významná zahraniční expanze. I ve cvičeních ACM je této oblasti věnována pozornost. Proto je tzv. „otevřenost světu“ účastníka velice přínosnou vlastností. H7: Doba mezi datem absolvování Reflexní skupiny (Development Center) a datem ACM bude mít vliv na výsledek v ACM. Čím delší bude časový rozestup, tím vyšší procento neúspěšných účastníků bude. Specialisté z oddělení Rozvoje lidkých zdrojů po RS doporučí termín ACM. O definitivním termínu však rozhoduje účastníkova odborná oblast, která s tímto doporučením nemusí řídit. Na základě výsledků z RS jsou doporučeny rozvojová opatření pro účastníky. Čím více doporučených opatření, tím větší časový rozestup a tím menší šance na úspěch v ACM v daný moment. V případě efektivního osvojení informací, které v době mezi RS a ACM účastník získá, se pravděpodobnost úspěchu v ACM nezmenšuje. Pro potřeby výzkumu je rozdělen časový rozestup do čtyř intervalů. Realizace výzkumu proběhla v období únor – duben 2012. Testování byl podroben vzorek všech 123 účastníků ACM v letech 2009 až 2012. Data jsou získána z interní databáze oddělení Rozvoje lidských zdrojů společností ŠA. Výzkum provádí autor práce ve spolupráci s pracovníky útvaru Rozvoje lidských zdrojů společnosti ŠA a pod vedením vedoucího DP. V první fázi realizace byl proveden sběr dat z několika interních zdrojů a následovalo vytvoření ucelené databáze. V další fázi realizace byla provedena analýza vlivu jednotlivých faktorů, za pomoci
39
softwarových programů ze sady Microsoft office. Závěrečná fáze spočívá v interpretaci získaných údajů, jak slovní, tak grafické a v ověřování hypotéz.
3.2 Ve
Identifikace a práce s talentem v Škoda Auto společnosti
Škoda
Auto
je
zaměstnankyně,
který/á
má
pro
za
talent
podnik
považován významnou
zaměstnanec hodnotu,
či
podává
nadstandardní výkon a má potenciál a ochotu pro převzetí významné pozice ve firmě (odborná kariéra i kariéra vedení) v souladu s požadavky a potřebami firmy. Být TALENTEM znamená vědět, že převzetí klíčové pozice není automatismus, přesto otevřeně přijímat všechny výzvy a přinášet inovativní řešení s ohledem na budoucí vývoj (ŠKODA AUTO, 2012). Klíčovými slovy jsou výkon a potenciál. Na devítistupňové matici talentů, na níže uvedeném obrázku č. 6, lze lépe pochopit vzájemný vztah mezi výkonem a potenciálem.
Obr. 6: Devítistupňová matice talentů (ŠKODA AUTO, 2012)
Do kvadrantu, pro nějž je charakteristický vysoký potenciál a pracovní výkon převyšující očekávání, patří většina osob, které nesou označení talent, a je s nimi v budoucnu počítáno do managementu společnosti.
40
3.2.1 Minimální standardy kandidáta do managementu Člověk, který je vytipován, jako vhodný kandidát do managementu společnosti, musí absolvovat ACM. K tomu, aby mohl být do procesu zařazen, musí splňovat nezbytná kritéria, která jsou označována jako Minimální standardy kandidáta do managementu (viz Příloha č. 1). Těmito standardy jsou: Vysokoškolské vzdělání, minimálně bakalářský stupeň. V případě, že daný kandidát nesplňuje tuto podmínku, musí disponovat srovnatelnými odbornými kompetencemi.
Pod
nimi
se
rozumí
pracovní
zkušenosti
srovnatelné
s vysokoškolským vzděláním získané v průběhu alespoň pětileté praxe. O tom, zda jsou pracovní zkušenosti srovnatelné s vysokoškolským vzděláním, rozhodují specialisté z oddělení Rozvoje lidských zdrojů. Dalším standardem je znalost alespoň jednoho světového jazyka (anglického nebo německého) na úrovni B2 evropského referenčního rámce. Tyto informace se získávají v SAPu, což je firemní informační systém, který poskytuje detailní informace o pracovnících. V případě, že by záznam v SAPu byl starší dvou let, je nutné se domluvit se na novém otestování jazykových znalostí. Do minimálních standardů kandidátů patří také předchozí praxe ve ŠA. Doba praxe je obecně požadována v době jednoho až dvou let. Alespoň jeden rok u kandidátů, kteří byli před nástupem do ŠA zaměstnáni u jiného zaměstnavatele a dva roky u kandidátů, pro které je ŠA prvním zaměstnavatelem v jejich pracovní kariéře. V souvislosti s mezinárodní expanzí společnosti se u kandidátů do managementu vyžaduje ochota k pracovnímu pobytu v zahraničí neboli ochota k mobilitě. Nejčastějšími pracovními destinacemi, bývá Čína, Indie, Rusko. Tyto tři země představují nejperspektivnější trhy pro společnost, do kterých patří samozřejmě i trh evropský, a prodejní úspěchy na nich, jsou pilíři tzv. Růstové strategie firmy, která si klade za cíl, 1,5 milionu prodaných vozů v roce 2018.
3.2.2 Podmínky pro povolání do managementu Po absolvování ACM musejí ještě kandidáti do manažerských pozic splnit podmínky pro povolání do managementu. Je možné a i prospěšné, když má
41
kandidát splněnu jednu z podmínek ještě před účastí v ACM. Pro povolání do manažerské pozice musí být splněna nejméně jedna z těchto podmínek: -
zahraniční výjezd,
-
job rotace,
-
projektová práce,
-
odborné kolokvium.
Jako zahraniční výjezd se uznává změna místa výkonu práce formou IPD, global assignment nebo dlouhodobé pracovní cesty. IPD
program
(International
je
součástí
Professional
programu
mezinárodního
Development),
jehož
profesního
cílovou
rozvoje
skupinou
jsou
zaměstnanci s vysokým potenciálem profesního růstu (např. specialista, koordinátor). Jedná se vyslání do zahraničí (6 – 15 měsíců), kdy zaměstnanec a odborné oblasti domovské a hostitelské společnosti realizují společnou investici. IPD program je zpravidla spojen se specifickými úkoly a projekty. Jeho cílem je nejen profesní rozvoj samotného zaměstnance, ale i posilování vazeb v rámci koncernu. Global Assignment znamená, že vysílaný zaměstnanec se na předem stanovenou dobu přesune do jiné společnosti v rámci koncernu a to na základě pravidel a podmínek přesně stanovených jeho vysílací smlouvou. Tyto zahraniční výjezdy jsou rozdělovány na krátkodobé a dlouhodobé. Krátkodobý výjezd se v zásadě používá v případě zvláštních projektů a předávání vědomostí. Délka se pohybuje mezi 4 a 15 měsíci. Dlouhodobý výjezd se používá pro strategické (většinou manažerské) pozice v rámci koncernu a v případech, kdy není k dispozici vhodný místní kandidát. Standardní Long Term Assignment trvá obvykle od 3 do 5 let, minimum je 16 měsíců. Zahraniční výjezd lze uznat i z předchozí praxe kandidáta mimo ŠA (nutné schválení členem představenstva odborné oblasti) za předpokladu, že byl uskutečněn v požadovaném rozsahu a na pozici min. úrovně specialista. Neuznávají se zahraniční studijní a studijně-pracovní pobyty, ani pobyty jiného než pracovního charakteru.
42
Cílem zahraničního výjezdu je rozšíření horizontu kandidáta, posílení jeho interkulturních kompetencí, přenos know-how a podpora internacionalizace. Za job rotaci se uznává změna činnosti a pozice formou změny organizační jednotky (včetně změny smlouvy) – minimálně v rámci dvoupísmenové oblasti nebo přechodná změna pozice do jiné dvoupísmenové oblasti bez změny pracovní smlouvy. Job rotaci lze uznat mimo Škoda Auto za předpokladu, že byla uskutečněna v požadovaném rozsahu (nutné schválení členem představenstva odborné oblasti) a na pozici min. úrovně specialista. Neuznávají se brigády a školní praxe. Cílem job rotace je rozšíření horizontu kandidáta a mezioblastní spolupráce. Projektová práce pro uznání jako jedna z podmínek pro povolání musí splňovat následující kritéria. Projekt vypisuje vedoucí odborného útvaru a jeho realizace podléhá schválení člena představenstva příslušné oblasti. Oddělení rozvoje lidských zdrojů projekt eviduje, je členem řídícího výboru a nabízí vedoucímu metodickou podporu. Projekt musí být odlišný od běžné pracovní činnosti vedoucího projektu. Minimální délka projektu je 8 měsíců a zahrnuje implementaci výstupů do praxe či pilotní realizaci. Projektový tým tvoří minimálně 3 osoby, z toho alespoň jedna je z jiného útvaru. V závěru projektu budou výstupy prezentovány v rámci personální rundy odborné oblasti. Úspěšnost projektu a práci vedoucího projektu hodnotí sponzor. K uznání splnění podmínky pro povolání dojde po společném vyhodnocení mezi sponzorem a oddělení Rozvoje lidských zdrojů. Cílem je ověřit potenciál vybraného zaměstnance při realizaci projektu a vedení projektového týmu. Podpořit rozvoj firmy prostřednictvím realizace projektů, které vycházejí z reálných potřeb odborných oblastí a podporují Růstovou strategii Škoda Auto. A v neposlední řadě také posílit zodpovědnost odborných útvarů za rozvoj talentů pro budoucí pozice v managementu. Odborná kolokvia jsou odborné přednášky se závěrečnou diskusí v rozsahu 1 hodiny pro odbornou i laickou veřejnost ŠA. Jsou pozváni i studenti vysokých a středních škol spolupracujících s ŠA a trainees ŠA. Cílem je šíření know – how ve firmě a zvýšení prestiže odborníků a povědomí o nich.
43
3.3
ACM ve společnosti Škoda Auto
Celého procesu práce s talentem se účastní řada osob, z nichž každá má svou roli a jasně dané kompetence. V celém procesu jako první vyvstává otázka, kolik pozic v managementu, jak v tuzemsku, tak v zahraničí, bude potřeba v daném časovém horizontu obsadit. Toto strategické plánování talentů mají na starosti zejména vysoce postavení manažeři, členové představenstva a manažeři o jednu úroveň níže. V další fázi nastává, v závislosti na potřebném počtu, identifikace talentů. Většina talentů zastává pracovní pozice na úrovni specialista nebo koordinátor. Tuto identifikaci mají na starosti nadřízení těchto pracovníků a HR business partneři. HR business partner je klíčovou osobou v celém procesu. Každé podnikové oblasti (výroba, technický vývoj atd.) je přidělen jeden až dva. Tyto osoby mají vedle identifikace talentů dále na starost strategické plánování ve spolupráci s danými odbornými oblastmi, přímou komunikaci s talenty a s jejich nadřízenými. Dále spravují databanku talentů vlastní odborné oblasti a zajišťují představení kandidátů do managementu na personálních rundách odborných oblastí. V další fázi procesu absolvují talenti, Development center. Jak už bylo napsáno výše, ve firmě ŠA označován jako Reflexní skupina (dále jen RS). RS je rozvojové opatření, které slouží k ověření potenciálu a k analýze slabých a silných stránek zaměstnanců. Cílem je doporučit další personální rozvoj on/off-the-job. Zpravidla je uskutečněna na základě požadavků odborných oblastí a patří mezi tzv. akce šité na míru. Účastníci plní skupinové a individuální úkoly, reagují na dotazy hodnotitelů. Hodnoceni jsou zpravidla, na rozdíl od AC, svými přímými nadřízenými. RS bývá uspořádána pro 5 účastníků v rozsahu 8 hodin. Výstupem je stanovisko k dalšímu personálnímu rozvoji. RS skupinu zajišťuje oddělení Rozvoje lidských zdrojů. Vedle RS toto oddělení zajišťuje i samotné ACM a působí jako poradce při personální rozvoji talentů. Po RS následuje nominování vybraných talentů do ACM. Tuto nominaci provádí nejvyšší manažeři jednotlivých oblastí (tzv. dvoupísmenoví) ve spolupráci s HR BP. Nominovaní kandidáti do managementu jsou poté představeni na oblastních personálních rundách a jejich nominace je schvalována členem představenstva za
44
příslušnou oblast. Personální rundy se konají dvakrát do roka. Jednotliví kandidáti mají přidělenou různou prioritu. Rozlišují se tři druhy priorit. Priorita 1 znamená, že daný kandidát obsadí manažerskou pozici v zahraničí. Prioritu 2 mají přiřazeni ti kandidáti, se kterými se počítá pro konkrétní manažerskou funkci v tuzemsku, a Prioritu 3 mají kandidáti, pro které ještě cílová pozice není stanovena. Cílovou pozici v managementu určuje kandidátův nadřízený. Na základě priorit odborných oblastí se poté kandidáti do managementu účastní ACM. Kandidáti do managementu s prioritou 1 jsou upřednostňováni před kandidáty s nižším stupněm priority. Pro názornost je na níže uvedeném schématu znázorněn celý proces v grafické podobě. Strategické plánování počet pozic v zahraničí / v tuzemsku
Odpovědnost: členové představenstva za příslušnou oblast dvoupísmenoví vedoucí HR business partner
Identifikace talentů
Odpovědnost: nadřízení talentů HR business partner
Databanka talentů
Odpovědnost: HR business partner
Reflexní skupina
Nominace pro ACM, stanovení priorit
ACM
Odpovědnost: oddělení Rozvoje lidských zdrojů
Odpovědnost: dvoupísmenoví vedoucí HR business partner
Odpovědnost: oddělení Rozvoje lidských zdrojů
Povolání do managementu Obr. 7: Proces rozvoje talentů/kandidátů do managementu
Assessment center management ve společnosti ŠA je standardizované výběrové řízení, ve kterém se posuzuje potenciál pro převzetí pozice v managementu. ACM 45
splňuje všechny znaky typické pro obecné AC. Specifikem je, že ACM v ŠA se účastní pouze interní osoby a za hladký průběh odpovídá oddělení Rozvoje lidských zdrojů. Z tohoto oddělení jsou moderátoři, hodnocení provádí vyškolení pozorovatelé, z řad manažerů společnosti. Kandidáti plní individuální a skupinové úkoly, které odráží typické pracovní situace manažerů koncernu Volkswagen a absolvují strukturované interview. Nosným prvkem ACM je princip více očí, tzn. pozorování a hodnocení kandidátů zkušenými a proškolenými manažery z různých oblastí ŠA. Přehledné porovnání ACM a Reflexní skupiny ve ŠA nabízí níže uvedená tabulka. Assessment center
Reflexní skupina
management Kdo se účastní K čemu slouží
Kdo hodnotí
kandidáti do managementu
kandidáti do managementu
výběr zaměstnanců na danou
Hodnocení rozvojového
pozici
potenciálu zaměstnance
vyškolení pozorovatelé z řad
nadřízení pracovníků, personální
manažerů společnosti
pracovníci
1) účastníka je možné povolat do managementu
Výstupy
2) účastníka je možné povolat
sestavení plánu osobního
do managementu po odstranění
rozvoje
stanovených podmínek
(doporučení)
3) účastníka není možné povolat do managementu Počet účastníků
8 - 10
5
Doba trvání
3 dny
1 den
Místo konání
mimo Mladou Boleslav
Mladá Boleslav
Tab. 1 Porovnání ACM a RS
ACM vychází z požadavkového profilu pro management v koncernu Volkswagen a pozorovatelé hodnotí pět okruhů kritérií. Prvním okruhem jsou odborné kompetence. Do odborných kompetencí patří expertní a metodické znalosti, rozvíjen znalostí a orientace na procesy. Pod expertními a metodickými znalostmi
46
si lze přestavit široké a hluboké znalosti, které souvisejí se zastávanou pozicí v dané pracovní oblasti a které je účastník ACM schopen používat v různých situacích a úkolech, které mají celopodnikových rozsah. Rozvíjení znalostí znamená, že účastník ACM aktivně a průběžně rozšiřuje vlastní odborné znalosti a znalosti o podniku. Tyto nové poznatky je pak schopen prakticky realizovat. Poslední bod odborných znalostí, Orientace na procesy, zahrnuje snahu o optimalizování podnikových procesů a vykonávání vlastních úkolů v těsné vazbě na celkový podnikový proces. Dalším hodnoceným kritériem jsou vnitřní pohnutky a motivace účastníka. Pod tímto kritériem je možné si představit zabývání se tématy i mimo odbrorné zaměření, rozšiřování horizontu a schopnost využívat nové poznatky. Účastník by měl být schopen stavět se aktivně k nastalým problémům, samostatně je řešit a dosahovat konkrétních trvalých výsledků díky realizaci vlastních nápadů. Kandidát do managementu by se při provádění svých pracovních činností měl orientovat dle nadprůměrných výkonnostních a kvalitativních standardů a měl by si určovat náročné cíle, jejichž naplňování důsledně sleduje. Nezbytnou součástí profilu účastníka je schopnost realisticky posuzovat vlastní chování, umět definovat silné a slabé stránky a dokázat pracovat s kritikou a ponaučení z ní využít v dalších pracovních úkolech. Podnikatelské kompetence jsou kritériem, ve kterém se hodnotí orientace na zákazníka. Účastník by měl dokázat uspokojit a realizovat přání a potřeby zákazníků při zachování zájmů podniku. V tomto kritériu se také hodnotí ekonomické myšlení a jednání, kdy hodnocený musí prokázat, že dovede identifikovat ekonomické souvislosti a svým jednání přispět k hospodářskému výsledku podniku. Hodnoceny jsou i kognitivní kompetence. Při jejich posuzování musí hodnocený prokázat, že umí posuzovat problémy v jejich komplexnosti a že dokáže poukázat na jednotlivé souvislosti a je schopen rozvíjet inovativní návrhy řešení problémů. To je podmíněno také prováděním logických úvah o dopadech jednotlivých řešení a
o
jejich
rizicích.
K realizaci
naplánovaných
postupů,
které
povedou
k očekávanému výsledku, musí účastník dokázat stanovit si dílčí cíle a podrobně kontrolovat a analyzovat jejich postupné plnění.
47
Posledním hodnoceným kritériem, ale rozhodně ne méně důležitým, jsou sociální kompetence. Zde je pozornost zaměřena na to, jak efektivně dokáže hodnocený spolupracovat v týmové práci, jakým způsobem komunikuje různé postřehy jak kolegům, tak posluchačům z jiné podnikové oblasti. Důraz je kladen i na schopnost argumentace v rozhovorech, díky které hodnocený dokáže získat partnery v rozhovoru na svou stranu. Cílem ovšem není získání partnerů na svou stranu za každou cenu. V případě rozpoznání lepších argumentů na straně partnera v diskusi, by měl být účastník schopen přijmout nové argumenty a pracovat tak, aby došlo k efektivnímu naplnění společného cíle (ŠKODA AUTO, 2011). Všechna kritéria jsou sledována s cílem posoudit předpoklady pro pozici v managementu. Celkový výsledek je tvořen z 30 % tzv. Posouzení pracovního výkonu (PPV) a ze 70 % hodnocením v rámci ACM. Posouzení pracovního výkonu (PPV) je hodnocení výkonu kandidáta do Assessment
Center Management odbornou oblastí on-the-job před samotným
ACM. Oddělení Rozvoje lidských zdrojů koordinuje proces zadávání PPV jednotlivým
personálním
poradcům,
shromažďování
zpracovaných
PPV,
a zajišťuje IT podporu. Personální poradce (proškolený manažer oblasti lidských zdrojů) osloví nadřízeného kandidáta. Požádá ho o nominování alespoň čtyř dalších hodnotitelů – členů managementu, kteří s kandidátem min. 1 rok spolupracovali. Personální poradce vybere dva hodnotitele a povede s nimi i s nadřízeným
hodnotící
rozhovory.
V těchto
rozhovorech
bude
kandidát
posuzován ve stejném požadavkovém profilu, na stejné hodnotící škále jako v ACM. Numerické hodnocení vstupuje 30 % do celkového výsledku ACM. Součástí hodnocení je i výčet slabých a silných stránek kandidáta a doporučení pro jeho další personální rozvoj. Při negativním výsledku PPV (kandidát nedosáhne
požadovaných
hodnot
v jednotlivých
kritériích)
je
kandidátovi
pozastavena účast v ACM a musí nejprve splnit uvedená doporučení k rozvoji. Pokud v PPV kandidát uspěje, dozvídá se výsledek až společně s výsledkem ACM. PPV se vypracovává 4 – 6 týdnů před ACM a má platnost 6 měsíců. Průběh ACM je rozvržen do tří dnů. V prvních dvou dnech kandidáti plní individuální a skupinové úkoly a absolvují interview. Třetí den se vyhodnocují průběžné výsledky a zpracovávají závěrečné posudky. S výsledkem ACM jsou
48
kandidáti seznámeni třetí den v odpoledních hodinách za přítomnosti nadřízeného a personálního poradce, který zpracovával posouzení pracovního výkonu. Počet účastníků se pohybuje od osmi do deseti. Každého ACM se účastní vždy 6 pozorovatelů a místo konání se nachází mimo Mladou Boleslav. Zejména z důvodu absolutní soustředěnosti všech zúčastněných na samotný proces. Výsledek z ACM je možné rozdělit na dva základní výstupy – uspěl, neuspěl (N). Úspěch v ACM může být buďto bez podmínek (ME1) anebo s podmínkami (ME2). Podmínkou se rozumí konkrétně definované rozvojové opatření, které povede k odstranění definovaných slabých stránek. Podmínku stanovuje grémium pozorovatelů a po jejím splnění je možné povolání do managementu. Oddělení rozvoje lidských zdrojů a HR BP následně sepisují s příslušným vedoucím a kandidátem dohodu o odstranění podmínky (Příloha č. 2). V této dohodě je konkrétně popsáno, jakým způsobem a v jakém termínu bude podmínka splněna (ŠKODA AUTO, 2012)
3.4
Výsledky výzkumu
V období od října 2009 do května 2012 proběhlo ve společnosti Škoda Auto celkem 12 skupinových ACM pro kandidáty do managementu společnosti a 6 individuálních ACM. Celkem se ACM zúčastnilo 123 osob. 115 kandidátů do managementu absolvovalo skupinový ACM a 8 kandidátů individuální ACM. Zkoumané období není zvolené náhodou. Od října 2009 totiž ve společnosti ŠA probíhá ACM podle nové koncepce, převzaté ze společnosti Volkswagen. Zkoumaný vzorek zahrnuje všechny osoby, které se ve sledovaném období zúčastnily ACM. ACM se zúčastnili zástupci všech odborných podnikových oblastí kromě nákupu, tj.: oblast G (komunikace, řízení kvality, produktmanagement, regionální ředitelství, interní audit), oblast E (ekonomie), oblast P (prodej a marketing), oblast V (výroba a logistika), oblast T (technický vývoj), oblast Z (řízení lidských zdrojů). Početní zastoupení jednotlivých oblastí v ACM znázorňuje následující graf.
49
Početní zastoupení podnikových oblastí v ACM Z; 8 G; 10 T; 22
E; 23
P; 21 V; 39
Obr.8: Početní zastoupení podnikových oblastí v ACM
Celková kvóta úspěšnosti je 75,6 %. 45,5 % účastníků získalo v ACM výsledek ME1, 30,1 % výsledek ME2 a 24,4 % výsledek N. V roce 2009 se uskutečnilo ACM dvakrát (19 účastníků) a uspělo 68,4 % účastníků. V roce 2010 proběhlo skupinové ACM třikrát a dvakrát individuální ACM (celkem 32 účastníků). Uspělo 78 % účastníků. V roce 2011 proběhlo skupinové ACM pětkrát a individuální ACM také pětkrát (celkem 54 účastníků). Úspěšnost byla 85,2 %. Do května 2012 bylo skupinové ACM pořádáno dvakrát a jednou individuální ACM (18 účastníků). Kvóta úspěšnost činí 61 %. Podrobnější přiblížení výsledků v jednotlivých letech nabízí obrázek 9: Výsledky ACM v jednotlivých letech.
Výsledky ACM v jednotlivých letech 53%
50% 44% 31%
44%
41%
39%
28% 22%
16%
ME1
ME2 2009
17%
15%
N
ME1
ME2
N
ME1
2010
ME2 2011
Obr. 9: Výsledky ACM v jednotlivých letech
50
N
ME1
ME2 2012
N
V následujících podkapitolách budou vyhodnocována zkoumána kritéria. Zároveň budou porovnány hypotézy uvedené v kapitole 3.1.
3.4.1 Pohlaví Od nastolení nové koncepce v roce 2009 se ACM zúčastnilo 16 žen. To je 13 % z celkového počtu účastníků. Z celkového počtu 16 žen nebyla úspěšná pouze jedna účastnice. Polovina zúčastněných žen získala hodnocení ME 1. Počet účastnic ACM zhruba odpovídá procentuálnímu zastoupení žen na manžerských funkcích ve SA. Vysoká úspěšnost svědčí o kvalitní připravenosti na ACM. Vyšší úspěšnost žen oporti mužům může být částečně zkreslena tím, že mužských účastníků ACM bylo zhruba 6,5x více.
Ženy v ACM N 6%
ME1 50%
ME2 44%
Obr. 10: Ženy v ACM
Mužských účastníků bylo 107. Ve srovnání s ženami je patrný značný nárůst neúspěšných účastníků. Důvodem může být větší počet mužských účastníků. Celkem bylo neúspěšných 29 mužů. Nejvíce neúspěšných mužů, v porovnání s celkovým počtem zástupců, má oblast G (44 %) a nejméně oblast P (14 %). Ostatní oblasti se se pohybují v průměru, tj. okolo 25 %.
51
Muži v ACM N 31%
ME1 42%
ME2 27%
Obr. 11: Muži v ACM
Výsledky, které vyplynuly z výzkumu tak potvrzují autorovu hypotézu, že ženy jsou v ACM ve společnosti ŠA úspěšnější než muži. Za důvod je možné označit několikrát větší počet mužů v ACM. U rozsáhlejšího vzorku se zvětšuje pravděpodobnost toho, že více účastníků bude neúspěšných. Domnívám se, že kdyby bylo možné otestovat velikostně stejné vzorky, tak by procento úspěšnosti žen nabývalo podobných hodnot jako u mužů. Příčinou toho, proč je žen na manažerských pozicích méně než mužů, je celá řada – rodinné povinnosti, časová náročnost, stres, předsudky mužských kolegů. Z celkového počtu zaměstnaných žen v ČR, je na řídících postech okolo 8 % zaměstnaných žen. Zaměstnaných mužů je na řídících pozicích, ve srovnání s celkovým počtem zaměstnaných mužů, zhruba dvojnásobek oproti ženám (DUDOVÁ, 2006).
3.4.2 Vzdělání Nutnou podmínkou kandidáta do managementu je vysokoškolské vzdělání. Kandidátem do managementu může být i člověk se středoškolským vzděláním, ale v tom případě musí disponovat odbornými kompetencemi, které jsou srovnatelné se znalostmi získanými vysokoškolským studiem. Nejvíce účastníků ACM absolvovalo technicky (39 % z celkového počtu účastníků ACM) nebo ekonomicky (31 %) zaměřenou vysokou školu. Pro potřeby výzkumu proto bylo vzdělání účastníků rozděleno do 4 kategorií – technicky zaměřené vysokoškolské vzdělání,
52
ekonomicky zaměřené vysokoškolské vzdělání, vysokoškolské vzdělání jiného směru a středoškolské vzdělání. Směr
vzdělání
účastníků
je
samozřejmě
ovlivněn
velikostí
jednotlivých
podnikových oblastí. Největšími firemními a také nejrychleji se rozrůstajícími oblastmi jsou výroba a logistika a oblast technického vývoje. To souvisí s globální expanzí společnosti a s nutností neustálého zdokonalování technických parametrů výrobků. S růstem odborných oblastí je také potřeba obsadit nové manažerské pozice v těchto oblastech. A jelikož jsou obě dvě oblasti technického zaměření, tak také nejvíce kandidátů disponuje technickým vzděláním. V ostatních oblastech se vyžaduje vzdělání jiného směru, nejčastěji ekonomického. Potvrzují to i níže uvedené grafy:
Vzdělání účastníků ACM SŠ 7% VŠ jiného směru 12% VŠ technického zaměření 49%
VŠ ekonomického zaměření 32%
Obr. 12: Vzdělání účastníků ACM
Zastoupení v ACM podle podnikových oblastí Z 6%
G 8% E 19%
V+T 50%
P 17%
Obr. 13: Zastoupení v ACM podle podnikových oblastí
53
Účastníků s absolvovanou vysokou školou technického zaměření je tedy zhruba polovina (61). Absolventi technických oborů dosahují v ACM téměř stejných čísel, jako jsou čísla průměrná. To je dáno především velikostí vzorku.
VŠ technického směru N 25%
ME1 43%
ME2 32%
Obr. 14: Výsledek účastníků s VŠ technické směru
Druhou největší skupinu tvoří absolventi ekonomicky zaměřených vysokých škol. Jedná se o 39 osob. Zastupují odborné oblasti napříč celou firmou. Jejich výsledky v ACM jsou podobné jako u účastníků s technickým zaměřením. Výsledky se liší pouze o jednotky procent. O dvě procenta se zvýšil počet neúspěšných a současně se o stejný počet procent rozrostla skupina účastníků, kteří uspěli bez podmínky.
VŠ ekonomického směru N 27%
ME1 45%
ME2 28%
Obr. 15: Výsledek účastníků s VŠ ekonomického směru
54
Třetí kategorii tvoří absolventi vysoké školy jiného zaměření. Těchto osob bylo od října 2009 do dnešního dne 14. Jsou to účastníci, kteří svá studia uskutečňovali např. na matematicko-fyzikálních, pedagogických, lesnických fakultách, nebo fakultách zaměřených na životní prostředí. Účastníci, kteří patří do této kategorie jsou oproti účastníkům z ostatních kategorií úspěšnější. Vysoký podíl je zejména těch, kteří dosáhli nejlepšího výsledku ME1. Těchto účastníků je o 18,5 % více než činí průměr. Neúspěšných je o 10,4 % méně oproti průměru.
VŠ jiného směru N 14% ME2 22% ME1 64%
Obr. 16: Výsledk účastníků s VŠ jiného než technického/ekonomického směru
Poslední zkoumanou kategorií je skupina účastníků ACM se středoškolským vzděláním. Jedná se o kategorii, která je početně nejmenší. Od roku 2009 absolvovalo ACM 9 středoškoláků. Tato kategorie je charakteristická dvěma odlišnostmi oproti ostatním. První odlišností je průměrný věk těchto účastníků ACM. Průměrný věk všech účastníků ACM je 35,3 let. U středoškolsky vzdělaných osob je průměrný věk téměř 40 let. To je příčinou i druhé odlišnosti. Počet let strávených ve firmě dosahuje hodnoty 16,7 let, což je o 6,8 let více než je průměr. Samotný fakt, že se jedná o osoby bez vysokoškolského vzdělání znamená, že jde o odborníky s hlubokými znalostmi svého oboru. Nicméně je pravděpodobné, alespoň jak ukazují výsledky výzkumu, že i přes značné odborné kompetence nemají dostatečně rozvinuty další hodnocená kritéria, což v konečné fázi způsobuje nižší procento úspěšnosti.
55
Středoškoláci ME1 22%
N 45%
ME2 33%
Obr. 17: Účastníci ACM bez VŠ
Výzkum potvrdil autorovu hypotézu, že absolventi štředních škol mají menší procentuální úspěšnost než absolventi vysokých škol. Autor také předpokládal, že nebude rozhodující zaměření absolvované vysoké školy. Tato hypotéza se však nepotvrdila. Výsledky výzkumu ukazují na vysoké procento účastníků ACM s absolvovanou
vysokou
školou
jiného
zaměření
než technického
nebo
ekonomického, kteří dosahují nejlepšího možného výsledku ME1 a v této skupině se také nachází nejmenší množství neúspěšných účastníků ACM. Důvodem může být větší všetrannost a vyrovnanost v rámci hodnocených kritérií.
3.4.3 Věk Průměrný věk účastníka ACM je 35,3 let. Pro potřeby výzkumu byli účastníci rozděleni podle věku do čtyř skupin. Zastoupení v jednotlivých věkových skupinách je znázorněno v níže uvedeném grafu
56
ACM - věkové skupiny
48,8% 29,3% 17,9% 4,0% 0-29 let
30-34 let
35-39 let
40+ let
Obr. 18: Zastoupení účastníků ACM ve věkových skupinách
První věkovou skupinu tvoří účastníci ACM do 29 let. Tato skupina je zastoupena pouze pěti osobami. Jedná se o zaměstnance, kteří mají krátce po ukončení vysokoškolského studia. Samotný fakt, že byli nominováni do procesu, který končí povoláním do managementu společnosti, svědčí o výjimečnosti těchto účastníků. Co se výsledků týče, tak dva účastníci uspěli bez podmínek. To, že dosáhli tohoto výsledku v tak mladém věku, poukazuje na velký potenciál a vyspělost těchto osob. Jeden účastník uspěl s podmínkami a dva účastníci neuspěli. Tento neúspěch by neměl mladé zaměstnance odradit, ale naopak motivovat k dalšímu rozvoji. Svým způsobem může negativní výsledek mladým lidem i pomoci v tom, že nebudou vystavovány velkým nárokům a stresovým situacím, které jsou spojeny s manažerskou funkcí, na kterou nejsou zatím připraveni. Nejvíce zastoupená skupina je od 30 do 34 let (48,8 % účastníků) a skupina od 35 do 39 let (29,3 % účastníků). Výsledky výzkumu poskytují podobná data pro obě skupiny. Kvóta úspěšnosti těchto dvou skupin se liší pouze o procento a pohybuje se v blízkosti průměrných hodnot. Zajímavý je nárůst výsledků ME1 na úkor výsledku ME2 u zástupců skupiny 35-39 let. Na výsledek ME1 dosáhlo 53 %, což je 8% nárůst oproti skupině 30-34 a také oproti průměrným hodnotám.
57
30-34 N 23% ME1 45%
ME2 32%
Obr. 19: Věková skupina 30-34
35-39 N 22%
ME1 53%
ME2 25%
Obr. 20: Věková skupina 35-39
Poslední zkoumanou věkovou skupinou jsou osoby, které jsou starší 40-ti let. Těchto osob je 22 (17,9 % z celkového počtu). Tito lidé disponují dlouholetými profesními zkušenostmi. Velmi často jde o zaměstnance, kteří svůj pracovní život strávili v jedné podnikové oblasti. V podniku jsou oceňováni jako uznávaní odborníci. Kvóta úspěšnosti v porovnání s předcházejícími skupinami o několik procent poklesla. Výrazně kleslo procento účastníků, kteří uspěli bez podmínek, naopak se rozrostla skupina účastníků, kteří uspěli s podmínkami.
58
40+ N 27%
ME1 37%
ME2 36%
Obr. 21: Věková skupina 40+
Na základě zjištěných výsledků lze potvrdit autorovu hypotézu, že věk nehraje hlavní roli v úspěšnosti v ACM. Nicméně rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi poukazují na určité zákonitosti. Účast osob mladších 30-ti let je spíše vzácností. Jsou to lidé s velkým potenciálem, kteří ale nemusí být ještě dostatečně vyzrálí a připravení převzít manažerskou funkci. Jako ideální se jeví účastníci mezi 35 a 39 lety. Zástupci této kategorie nejčastěji získávají výsledek ME1. Lidé v tomto věku disponují rozsáhlými odbornými znalostmi, které jsou ověřené mnohaletou praxí a mají také velice často rozvinuté i další kompetence, které jsou nutné ke správnému řízení a vedení lidí. S přihlédnutím k průměrnému věku českých manažerů (viz kapitola 3.1) lze konstatovat, že ideální věk ke startu manažerské kariéry se nachází těsně pod hranicí 40 let.
3.4.4 Počet let ve firmě Škoda Auto S věkem souvisí i další kritérium, které bylo podrobeno zkoumání a víceméně by s ním mělo korespondovat. Jedná se o počet let strávených ve společnosti ŠA. Rozdíly oproti předchozímu kritériu (věk) jsou být způsobeny tím, jestli je společnost ŠA prvním zaměstnavatelem účastníka nebo jestli byl účastník v minulosti zaměstnán i u jiného zaměstnavatele. ACM se nejčastěji účastní lidé, kteří strávili ve firmě 6 až 10 let (39,8 %) nebo 11 až 15 let (28,5 %). Zkoumaná kategorie byla opět rozdělena do čtyř intervalů (viz obr. 22). Průměrná hodnota počtu let, které ve ŠA strávili účastníci ACM je 9,9 let. Výsledku ME1 dosáhli
59
účastníci, kteří jsou ve firmě v průměru 10 let, výsledku ME2 účastníci s více jak 10-ti letou zkušeností (10,2 let) a neuspěli účastníci, kteří ve firmě pracují v průměru 9,3 let.
Počet let ve firmě
39,8% 28,5% 18,7%
1-5 let
13,0% 6-10 let
11-15 let
16+ let
. Obr. 22: Počet let ve firmě a účastníci ACM
Do 1. intervalu se řadí celkem 23 osob a jde o zaměstnance, kteří ve společnosti pracují 1-5 let. Neúspěšných účastníku je v této skupině o 5,6 % více, než je průměrná hodnota. Navýšení neúspěšných účastníků se děje zejména na úkor skupiny s výsledkem ME2. Ta je 4,8 % menší než průměr. Důvodem vyšší neúspěšnosti může být nezralost kandidátů a nedostatečná orientace v podnikové kultuře. Výsledek ME1 se pohybuje na úrovni průměrných hodnot. Do této skupiny patří nejčastěji lidé, kteří nastoupili do ŠA ihned po studiích na VŠ.
1-5 let N 30%
ME1 44%
ME2 26%
Obr. 23: Počet let ve firmě (1-5)
60
Druhou a nejpočetnější kategorii tvoří interval, do kterého patří účastníci ACM, kteří ve firmě pracují 6-10 let. Účastníci z tohoto intervalu dosahují hodnot shodných s průměrem. Je to dáno velikostí vzorku, který rozhodujícím způsobem ovlivňuje průměrné hodnoty. Průměrná hodnota této kategorie je 7,7 let strávených ve firmě a průměrný věk zástupců této kategorie je 34,6 let. Je znatelný pokles neúspěšných osob ve srovnání s prvním intervalem.
6-10 let N 24% ME1 45%
ME2 31%
Obr. 24: Počet let ve firmě (6-10)
Hranice třetího intervalu jsou tvořeny 11 až 15 lety ve firmě. Tento interval je druhý největší (35 osob) a dosažené hodnoty jsou shodné s hodnotami v předchozím intervalu. Rozdíl je pouze 1% ve výsledcích ME1 a N.
Obr. 25: Počet let ve firmě (11-15)
61
Do posledního intervalu - 16 a více let ve společnosti spadá 16 osob a jejich průměrný věk je 40,7 let. V tomto intervalu jsou účastníci ACM úspěšnějí než v předchozích třech. Procentuální zastoupení výsledku ME2 zůstává neměnné, ale přibylo výsledků ME1 na úkor výsledku N. Zajímavé je porovnání s posledním intervalem věkového kritéria, kdy je podíl neúspěšných vyšší. Je to dáno tím, že do nyní popisovaného intervalu patří řada osob, kterým je pod 40 let, ale v podniku jsou již řadu let. Do tohoto intervalu patří 5 středoškoláků (1 neúspěšný) a 6 vysokoškoláků (1 neúspěšný), kteří studovali při zaměstnání.
Obr. 26: Počet let ve firmě (16+)
Hypotéza autora byla taková, že výzkum neprokáže závislost mezi počtem let strávených ve firmě a výsledkem ACM. Jak je ale možné vidět z výsledků výzkumu, počet let strávených ve firemním prostředí má určitý vliv na úspěch v ACM. Možné vysvětlení může spočívat v tom, že zkušenější účastník ACM je více sžitý s firemní kulturou, účastnil se již více rozvojových akcí a dokáže odhadnout důležitost jednotlivých sledovaných kritérií hodnocení a tím pádem má lepší výchozí pozici.
3.4.5 Pracovní rotace ve Škoda Auto U tohoto kritéria bylo zkoumáno, jestli účastník ACM během své kariéry alespoň jednou změnil pracovní místo. Za změnu pracní pozice se uznává rotace mimo odbornou oblast, která trvá minimálně šest měsíců. Job rotace je i jednou z podmínek pro povolání do managementu. Stejně jako při plnění podmínek pro
62
povolání se i v tomto výzkumu neuznává jako job rotace školní praxe nebo brigády. Na rozdíl od plnění podmínek pro povolání se v tomto výzkumu neuznává za job rotaci změna pracovní pozice mimo firmu Škoda Auto. Job rotaci absolvovalo 62,6 % účastníků ACM (77 osob), ostatní, tj. 37,4 % účastníků (46 osob), pracovní rotaci neabsolvovali. Výsledky výzkumu prokazují značný vliv pracovní rotace na výsledek v ACM. Účastníci, kteří ve své pracovní kariéře alespoň jednou změnili pracovní pozici, dosahují v ACM lepších výsledků, než účastníci bez pracovní rotace. Neúspěšných bez pracovní rotace je o 23 % více. Ve srovnání s průměrnými hodnotami je kvóta úspěšnost účastníků s job rotací o 8,4 % vyšší a u účastníků bez změny pracovního místa o 14,6 % nižší. Ve skupině účastníků bez rotace je zajímavý malý podíl výsledků ME2. Oproti průměrným hodnotám je tato skupina o 11 % menší. Z toho lze vyvodit závěr, že lidé bez rotace jsou v ACM buď velice úspěšní a získají výsledek ME1 nebo naopak neuspějí. Malé procento neúspěšných v případě účastníků s rotací zase svědčí o prospěšnosti získání komplexnějšího pohledu na firemní dění.
Obr. 27: Job rotace – ANO
63
Obr. 28: Job rotace – NE
Potvrzuje se tedy autorova hypotéza, že existuje provázanost mezi job rotací a výsledkem v ACM. Ve světle těchto zjištění se potom také jeví jako oprávněné, že job rotace slouží jako jedna z podmínek pro povolání úspěšných absolventů ACM do managementu společnosti. Pochopení celopodnikových souvislostí je prospěšné při výkonu manažerské role. Mimo jiné to manažerovi umožňuje předvídat, jak se bude situace vyvíjet v případě, že nastane jev A a jaký bude vývoj v případě jevu B. S touto znalostí pak manažer pracuje při řízení a usměrňování chování v rámci daných souvislostí (ARMSTRONG, 2011).
3.4.6 Zahraniční studijní nebo pracovní pobyt Zkušenost s jinou kulturou, pochopení a respektování odlišných hodnot, schopnost orientace v novém prostředí, znalost cizího jazyka. Všechny tyto aspekty, velice hodnotné jak v profesním, tak osobním životě, si lze nejlépe osvojit vlastní zkušeností ze zahraničí. Pro potřeby této práce se uznává jakýkoliv studijní nebo pracovní pobyt účastníka ACM v zahraničí, který byl delší než 3 měsíce bez přerušení. Důležitost seznámení se s odlišnou kulturou a jinou mentalitou lze doložit také tím, že i zahraniční výjezd slouží jako jedna z podmínek pro povolání do managementu. Na rozdíl od zahraničního výjezdu, jako podmínky pro povolání do managementu, tento výzkum uznává i studijní nebo soukromé zahraniční výjezdy. Zahraniční pobyt absolvovalo 61 % účastníků ACM (75 osob). U účastníků se zkušeností ze zahraničí je opět patrná větší úspěšnost ve srovnání s druhou 64
skupinou – účastníky ACM bez zahraniční zkušenosti. Kvóty úspěšnosti jsou téměř totožné s kvótami úspěšnosti u kritéria job rotace. Za pozornost jistě stojí procentuální zastoupení výsledků ME2 ve skupině účastníků ACM bez zahraniční zkušenosti. I zde platí, stejně jako u kritéria job rotace, že účastník bez zkušenosti s cizí zemí buď obstojí v ACM na výbornou, nebo v ACM neuspěje. Úspěch s podmínkami je nepravděpodobnou variantou.
Obr. 29: Zahraniční výjezd – ANO
Obr. 30: Zahraniční výjezd – NE
Výsledky výzkumu, stejně jako u job rotace, jednoznačně potvrzují autorovu hypotézu, že zahraniční zkušenost zkušenost významně ovlivňuje úspěšnost účastníků ACM. Tyto výsledky nejsou překvapující a jen potvrzují správnost
65
konání úspěšných světových firem, které interkulturnímu rozvoji svých současných a hlavně budoucích manažerů věnují náležitou pozornost (viz kapitola 1.4.2)
3.4.7 Doba mezi Reflexní skupinou a Assessment center management Development Center pro kandidáty do ACM nese název Reflexní skupina. Reflexní skupina je rozvojové opatření, které slouží k ověření potenciálu a k analýze slabých a silných stránek zaměstnanců. Cílem je doporučit další personální rozvoj on/off-the-job. Zpravidla je uskutečněno na základě požadavků odborných oblastí. Účastníci RS plní skupinové a individuální úkoly, reagují na dotazy hodnotitelů. Hodnoceni jsou zpravidla, na rozdíl od AC, svými přímými nadřízenými. DC bývá uspořádáno pro 5 účastníků v rozsahu 8 hodin. Výstupem je stanovisko k dalšímu personálnímu rozvoji, včetně doporučených aktivit k odstranění nedostatků, které by mohly způsobit neúspěch v ACM. Na základě výsledků RS je personálními specialisty účastníkům doporučen termín ACM. Konečné slovo o termínu ACM však má odborná oblast. Účastníci ACM byli rozděleni do čtyř skupin. Intervaly jsou následující: 1 – 12 měsíců, 13 – 24 měsíců, 25 – 36 měsíců, 37 – 48 měsíců mezi RS a ACM. Do prvního intervalu patří účastníci (62 účastníků), kteří se zúčastnili ACM do do 1 roku od absolvování RS. Jejich výsledky potvrzují autorovu hypotézu, že účastníci, kterým je doporučen termín do jednoho roku od absolvování RS bývají úspěšní. Počet neúspěšných je v této skupině o 10 % menší než je průměr, také počet účastníků s nejlepším výsledkem o více jak 10 % převyšuje průměrné hodnoty.
66
Obr. 31: RS - ACM, 1- 12 měsíců
Do druhého intervalu (13 – 24 měsíců) patří 33 účastníků. Výsledky korespondují s tvrzením, že delší rozestup mezi Reflexní skupinou a ACM snižuje šanci na úspěch. Všechny tři možné výsledky jsou rovnoměrně zastoupeny. Neúspěšných je, v procentuálním vyjádření, oproti předchozímu intervalu dvojnásobný počet účastníků. Stejně tak je znatelný pokles hodnoty ME1.
Obr. 32: RS – ACM, 13 – 24 měsíců
Zbylé intervaly (25 – 36 měsíců a 37 – 48 měsíců) jsou početně méně zastoupeny. V obou intervalech je po čtrnácti účastnících. Třetí interval nepotvrzuje autorovu hypotézu, jelikož účastníci dosáhli lepších výsledků než účastnci z druhého intervalu. Tento nesoulad však může být způsoben malým počtem účastníků v této
67
sklupině. Naproti tomu výsledky účastníků ze čtvrtého intervalu již korespondují s autorovou hypotézou.
Obr. 33: RS – ACM, 25 – 36 měsíců
Obr. 34: RS – ACM, 37 – 48 měsíců
Kdyby došlo ke sloučení posledních dvou intervalů, potvrzovaly by výsledky zcela autorovu hypotézu o klesající úspěšnosti v ACM v závislosti na časovém rozestupu mezi RS a ACM. Lze tedy konstatovat, že výzkum potvrdil autorovu formulovanou hypotézu.
68
3.4.8 Zhodnocení a doporučení Provedený výzkum poskytl odpověď na otázku, zda existují relevantní faktory, které rozhodující měrou působí na dosažený výsledek v diagnostickém programu ACM. Ze dvou formulovaných odpovědí v podkapitole 3.1, se ukázala jako správná ta, která říká, že alespoň jeden ze sedmi identifikovaných faktorů ovlivňuje výsledek v ACM. Konkrétně jde o tři faktory, které vysokou měrou ovlivňují výsledek v ACM. Jde o faktory vzdělání, pracovní rotace a zahraniční studijní nebo pracovní pobyt. Společnou charakteristikou těchto faktorů je to, že jsou účastníkem ovlivnitelné. Další faktory, které mají vliv na výsledek, ale účastník nemá možnost je ovlivnit, jsou pohlaví a doba mezi RS a ACM. Nicméně doba mezi RS a ACM z velké míry může záviset opět na faktorech typu pracovní rotace, vzdělání či zahraniční zkušenost. Z výzkumu vyplývají údaje, které ukazují na vyšší míru úspěšnosti žen oproti mužům. Tyto výsledky potvrzují tradiční názor, že proto, aby žena obstála v manažerské pozici, musí být schopnější a výkonnější než muž. Aby získala respekt a její pozice nebyla zpochybňována, musí žena vynakládat větší úsilí a neustále dokazovat své schopnosti. Je také možné, že někteří mužští účastníci podcení náročnost a význam ACM a přípravě nevěnují potřebnou pozornost. Pro dosažení vyšší úspěšnosti u mužských účastníků lze doporučit, aby personální pracovníci a nadřízení účastníků zdůrazňovali význam důkladné přípravy. Další doporučení spočívá v seznámení účastníků s faktory úspěšnosti. Aby sami účastníci ACM byli schopni posoudit a ohodnotit svou výchozí pozici, popřípadě podniknout taková opatření, kterými by pracovali na odstranění nedostatků. Dalším faktorem, který přímo ovlivňuje dosažený výsledek v ACM je dosažený stupeň vzdělání a také typ absolvované vysoké školy. Jistě lze konstatovat, že všichni účastníci ACM jsou lidé s vysokou úrovní znalostí, které se týkají vykonávané práce. Odborné kompetence středoškoláků s dlouholetou praxí a vysokoškoláků jsou na srovnatelné úrovni. Co je však významným faktorem, je schopnost práce s velkým množstvím informací a rozvinutější komunikační dovednosti. V tomto ohledu autor spatřuje největší výhodu vysokoškolsky vzdělaných
účastníků,
která
stojí
za
rozdílnými
výsledky
středoškoláků
a vysokoškoláků. K odstranění těchto rozdílů je středoškolákům doporučeno, vedle klíčové pracovní rotace a zahraniční zkušenosti, aby absolvovali ve zvýšené
69
míře semináře, zaměřené na efektivní nakládání s informacemi, na týmovou práci, komunikaci apod. Překvapivým zjištěním není, že pracovní rotace ovlivňuje výsledek ACM. Stejně tak se předpokládalo, že se ukáže silné působení zahraničního studijního nebo pracovního pobytu. Dnešní manažer musí disponovat znalostí globálního dění, musí sledovat trendy a dokázat ohodnotit, zda jsou či nejsou přínosem při výkonu jeho práce. Ve styku s jinou kulturou respektuje tradice a zvyky, snaží se vcítit se do pocitů příslušníků jiných kultur. Dobrý manažer by měl být schopen podávat kvalitní pracovní výkony i na jiném místě, v jiném oddělení. Umí se rychle zorientovat v nových situacích, dokáže rozlišit důležité věci od těch méně důležitých. Na výše zmíněné prvky se zaměřují i jednotlivá cvičení v ACM. Obstát v nich není snadné a nejlepší přípravou na ně je právě pracovní rotace a vlastní zkušenost s jinou kulturou. Z toho lze vyvodit doporučení, že jedinec, pomýšlející na manažerskou pozici by měl, v rámci svého osobního rozvoje, dbát na rozšiřování svých interkulturních znalostí a na získávání komplexního přehledu o firemním dění. Posledním faktorem, který značně ovlivňuje úspěch v ACM je doba mezi Reflexní skupinou a ACM. Tento faktor je poněkud specifický, jelikož není přímo účastníkem ovlivnitelný. Při nalézání odpovědí, vysvětlující zákonitosti, které tento vliv způsobují, se lze opět zmínit o dlouhodobě diskutovaném tématu, zda se člověk manažerem rodí nebo se jím v průběhu času stává. V Reflexní skupině odhalené nedostatky a návrhy k jejich odstranění, např. v podobě různých seminářů, znamenají, že člověk v dané chvíli ještě není připraven úspěšně obstát v ACM. A jak je vidět z výsledků, tak účastníci, kterým byly doporučeny další rozvojové akce, zdaleka nedosahují takových výsledků jako ti účastníci, kterým bylo doporučeno minimum dalších rozvojových aktivit a absolvovali ACM krátce po RS. Pro zvýšení kvót úspěšnosti účastníků ACM by bylo přínosné, kdyby se RS v procesu práce s talentem přiřadil vyšší stupeň důležitosti. Výstupy z RS by byly závazné a nikoli doporučené. Mohly by znít např. takto: připraven na ACM / není připraven na ACM + doporučená rozvojová opatření. V případě negativního výsledku by se kandidát do managementu, po splnění doporučených opatření, neúčastnil hned ACM ale znovu RS. Tím se z RS stává z hlediska formy více AC než DC. Nutnou podmínkou této změny je vysoký etický kodex, objektivita a široký
70
mezinárodní horizont nadřízených pracovníků, kteří vystupují jako hodnotitelé v RS. Produktem nově nastaveného procesu by mohlo být i vytvoření nové koncepce samotného ACM, které by mělo více podobu DC. Bylo by méně formální a jednalo by se o jakýsi potvrzující prvek o připravenosti účastníka procesu na výkon manažerské role. Pro účastníky méně stresující záležitostí. V rámci cvičení by docházelo k větší interakci mezi pozorovateli a hodnocenými účastníky, kdy by v rámci některých cvičení pozorovatelé mohli působit spíše jako koučové, kteří společně s účastníky řeší zadaný problém a pozorují chování a výkon účastníků z jiného úhlu pohledu. Poslední dva faktory – věk a počet let ve firmě nevykazují zásadní vliv na výsledek v ACM. V obecné rovině není možné tvrdit, že mladší účastník bez zkušenosti se specifiky firemní kultury nabízí lepší varianty řešení různých pracovních záležitostí než starší pracovník s dlouholetou firemní zkušeností a naopak. Výhodou mladého pracovníka bez zkušenosti může být nezatíženost podnikovou kulturou, větší objektivita a odlišný a inovativní přístup, což může být pro finální řešení velice přínosné.
Zkušenější pracovník zase může tyto nové
přístupy upravit tak, aby odpovídaly procesním standardům, popř. je doplnit o prvky časem ověřené. Nelze tedy říci, co je důležitější a co méně. Ideální je propojení obou stylů.
71
Závěr Assessment center pro firmy představuje účinný nástroj pro výběr pracovníků. Umožňuje simulovat situace, ve kterých účastníci mohou projevit své schopnosti a pozorovatelé je můžou hodnotit v situacích, které se velmi podobají reálnému pracovnímu životu. Assessment center management ve společnosti Škoda Auto je významnou fází procesu práce s talenty na manažerské pozice. Tento proces se skládá z řady postupných kroků a podílí se na něm řada pracovníků jak z personálního oddělení, tak z oddělení, ze kterých je kandidát do managementu nominován. Pro efektivitu celého procesu je nezbytná co největší možná míra kooperace mezi zúčastněnými osobami. Význam obsazování manažerských pozic těmi správnými lidmi je pro budoucí vývoj společnosti klíčový. Jeho význam ještě narůstá s plněním ambiciózní Růstové strategie, jejímž cílem je produkce 1,5 milionu automobilů v roce 2018. Tento cíl je možné splnit pouze postupnými kroky ve všech podnikových oblastech, oblasti Lidských zdrojů nevyjímaje. Velkého nárůstu objemu výroby je možné docílit díky dvěma aspektům. Moderní technologii a kvalifikovanému personálu. Diplomová práce splnila stanovený cíl, neboť poskytuje odpověď na otázku, které faktory ovlivňují výsledek účastníků ACM. Na výsledek má vliv vzdělání, pracovní rotace ve firmě Škoda Auto, zahraniční studijní nebo pracovní zkušenost, doba mezi Reflexní skupinou a ACM a v neposlední řadě byla také prokázána vyšší úspěšnost u žen. Zhodnocení jednotlivých faktorů a daná doporučení se nachází v předcházející kapitole. Využitelnost získaných zjištění a formulovaných doporučení v podnikové praxi je závislá na kompatibilitě s koncernovými procesy. Poslední změna procesu ACM vstoupila v platnost v říjnu 2009. A právě z tohoto důvodu byla předmětem provedené analýzy data účastníků ACM, kteří jej absolvovali po tomto termínu. Rozvoj řídících pracovníků ve společnosti Škoda Auto je tak v souladu s metodikou koncernu VW. Díky koncernové kompatibilitě mohou manažeři ŠA pracovat i v ostatních koncernových společnostech. I přesto, že analýza odhalila konkrétní souvislosti mezi některými analyzovanými faktory a výsledkem v ACM, je možné pochybovat o vypovídající schopnosti
72
některých dat. Omezení ve zkoumání má v největší míře původ v početně nestejné velikosti zkoumaných skupin, které byly podrobeny analýze. Tento limit je dán skutečností, že analýze byly podrobeny údaje účastníků ACM, kteří ho absolvovali po říjnu 2009, kdy vstoupila v platnost nová koncepce procesu práce s talentem ve Škoda Auto. Kdyby bylo možné zkoumat početnější skupinu, mohly by se výsledky některých kritérií lišit. Rozdíly by ale zřejmě nebyly natolik markantní, aby vyvracely závěry plynoucí z provedené analýzy Zároveň je možné, že závěry plynoucí z analýzy nebudou moci býti zobecněny jako klíčové faktory úspěšnosti účastníků AC v různých společnostech. Každá společnost je specifická a každá má jinak nastaven proces výběru svých manažerů
nebo
obsahové
náplně
diagnosticko-výcvikových
programů
development center a assessment center. Je možné, že u různých společností je kladena různá váha důležitosti na jiná kritéria. Nicméně je možné se domnívat, že faktor jako je zahraniční zkušenost nebo job rotace, bude mít svůj nezanedbatelný vliv na výsledky AC u firem napříč celým podnikatelským spektrem. Uvedené pochybnosti dávají prostor pro další zkoumání dané problematiky. Bude určitě zajímavé porovnat relevantní faktory úspěšnosti účastníků AC u společnosti podnikající v automobilovém průmyslu se společnostmi, které mají svůj předmět podnikání v průmyslu energetickém, telekomunikačním nebo farmaceutickém či jiném. Stejně tak bude zajímavé srovnání získaných údajů o faktorech úspěšnosti účastníků ACM ve společnosti Škoda Auto s údaji, které poskytne analýza provedená z početnější skupiny. V ideálním případě alespoň z dvojnásobného počtu účastníků. Tuto novou analýzu bude možné vypracovat nejdříve za dva roky, za předpokladu, že nebude změněna koncepce procesu práce s talentem.
73
Seznam literatury ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. 400 s. ISBN 978-7494-5392-3. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Praha: Grada Publishing, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5 BRENNER, D. BRENNER, F. Poznejte své silné a slabé stránky. Praha: Grada Publishing, 2008. 176 s. ISBN 978-80-247-2691-5 CEJTHAMR, V. DĚDINA, J. Management a organizační chování. Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7 DAŇKOVÁ, M. Koučování – kdy, jak a proč. Praha: Grada Publishing, 2008. 112 s. ISBN 978-80-247-2047-0 DELOITTE. Čeští manažeři od začátku tisícileti zestárli, počet padesátníků stoupá. [online]. 2012. [03.06.2012]. url: http://www.deloitte.com/view/cs_CZ/cz/press/pressreleases/3aa4cfef3d765310VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm DUDOVÁ, R. KŘÍŽKOVÁ, A. FISCHLOVÁ, D. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR. Praha: VŮPSV, 2006. 120 s. ISBN: 8087007-32-8 DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2007. 485 s. ISBN: 978-80-7179-893-4 FOLWARZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-3067-7 HARRISON, R. Learning and Development. 2. vydání, Londýn: CIPD, 2005, 387 s. ISBN 1 84398 0509 HORVÁTHOVÁ, I. Talent management. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011. 252 s. ISBN 978-80-7357-665-3
74
HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8 CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6 JAY, R. TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 516 s. ISBN 80-247-1279-2 KALÁB, V. ČEPICKÝ, M. Úspěšné manažerky v Česku boří mýty. [online]. 2005. [03.06.2012]. url: http://hn.ihned.cz/1-10084250-17201350-500000_d-4e KARIERAWEB. Ženy jsou schopnější lídři než muži. [online]. 2012. [09.06.2012]. url: http://kariera.ihned.cz/c1-55505160-zeny-jsou-schopnejsi-lidri-nez-muzi KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KYRIANOVÁ, H. Assessment centrum v současné podnikové praxi. Praha: Testcentrum, 2003. 106 s. ISBN: 80-86471-21-7 LOJDA, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 184 s. ISBN 978-80-247-3902-1 MLYNÁŘOVÁ, A. Assessment centrum v otázkách a odpovědích. [online], 2005, [28. 12. 2011]. url: http://www.orlita.cz/detail.php?clanek=65 PROKOPENKO, J. KUBR, M. A KOL. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada Publishing, 1996. 632 s. ISBN 80-7169-250-6 ROBERTSON, R. Recruiting your next ceo: practical advice for canadian boards. [online]. 2008. [11.06.2012]. url: http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/recruiting-your-next-ceopractical-advice-for-canadian-boards SAMSUNG. Jak se stát “globálním“ manažerem? [online]. 2011. [24.05.2012]. url: http://samsungblog.cz/cz/category/o-samsungu/Jak-se-state2809eglobalnime2809c-manazerem.html
75
STEIGAUF, S. Vůdcovství. Praha: Grada Publishing, 2011. 368 s. ISBN 978-80247-3506-1 ŠKODA AUTO. Manuál pro práci s talentem. 2012 ŠKODA AUTO. Požadavkový profil. 2011 ŠUCHA, M. Osobnostní struktura a výkonová motivace u manažerů neziskových organizací a manažerů v podnikatelském prostředí. [online]. 2010. [03.06.2012]. url: http://e-psycholog.eu/pdf/sucha.pdf THORNE, K. PELLENT, A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. Brno : Computer Press. 2007. ISBN 978-80-251-1689-0 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6 ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN: 978-80-247-3058-5 VODÁK, J. KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 240 s. ISBN 978-80-247-3651-8 WELCH, J. WELCH, S. Co pro manažera znamená globální způsob myšlení. [online]. 2010. [24.05.2012]. url: http://hn.ihned.cz/c1-39979170 WHITMORE, J. Koučování. 2. vydání. Praha: Management Press, 2007. 185 s. ISBN 978-80-7261-101-0 WOODRUFFE, C. Development and Assessment Centres Identifying and Developing Competence. London: Human Assets Limited, 2007. 345 s. ISBN 9780-9554488-0-5.
76
Seznam obrázků a tabulek Obr. 1: Učení – Rozvoj – Vzdělávání ................................................................... 15 Obr. 2: Koncepce rozvoje a vzdělávání ................................................................ 16 Obr. 3: Cyklus vzdělávání..................................................................................... 19 Obr. 4: Kompetence manažerů ............................................................................ 24 Obr 5: Vzdělávání a rozvoj manažerů .................................................................. 25 Obr. 6: Devítistupňová matice talentů .................................................................. 40 Obr. 7: Proces rozvoje talentů/kandidátů do managementu ................................. 45 Obr.8: Početní zastoupení podnikových oblastí v ACM ........................................ 50 Obr. 9: Výsledky ACM v jednotlivých letech ......................................................... 50 Obr. 10: Ženy v ACM ............................................................................................ 51 Obr. 11: Muži v ACM ............................................................................................ 52 Obr. 12: Vzdělání účastníků ACM ........................................................................ 53 Obr. 13: Zastoupení v ACM podle podnikových oblastí ........................................ 53 Obr. 14: Výsledek účastníků s VŠ technické směru ............................................. 54 Obr. 15: Výsledek účastníků s VŠ ekonomického směru ..................................... 54 Obr. 16: Výsledk účastníků s VŠ jiného než technického/ekonomického směru .. 55 Obr. 17: Účastníci ACM bez VŠ ........................................................................... 56 Obr. 18: Zastoupení účastníků ACM ve věkových skupinách .............................. 57 Obr. 19: Věková skupina 30-34 ............................................................................ 58 Obr. 20: Věková skupina 35-39 ............................................................................ 58 Obr. 21: Věková skupina 40+ ............................................................................... 59 Obr. 22: Počet let ve firmě a účastníci ACM ......................................................... 60 Obr. 23: Počet let ve firmě (1-5) ........................................................................... 60 Obr. 24: Počet let ve firmě (6-10) ......................................................................... 61 Obr. 25: Počet let ve firmě (11-15) ....................................................................... 61
77
Obr. 26: Počet let ve firmě (16+) .......................................................................... 62 Obr. 27: Job rotace – ANO ................................................................................... 63 Obr. 28: Job rotace – NE ...................................................................................... 64 Obr. 29: Zahraniční výjezd – ANO........................................................................ 65 Obr. 30: Zahraniční výjezd – NE .......................................................................... 65 Obr. 31: RS - ACM, 1- 12 měsíců......................................................................... 67 Obr. 32: RS – ACM, 13 – 24 měsíců .................................................................... 67 Obr. 33: RS – ACM, 25 – 36 měsíců .................................................................... 68 Obr. 34: RS – ACM, 37 – 48 měsíců .................................................................... 68
Tab. 1 Porovnání ACM a RS ................................................................................ 46
78
Seznam příloh Příloha č. 1: Minimální standardy kandidáta do ACM ........................................... 80 Příloha č. 2: Dohoda o odstranění podmínek z ACM ........................................... 81
79
Příloha č. 1: Minimální standardy kandidáta do ACM
80
Příloha č. 2: Dohoda o odstranění podmínek z ACM
81
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Petr Vynikal
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing Faktory úspěšnosti účastníků assessment centra
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Pavel Štrach, Ph.D. et Ph.D.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
81
POČET OBRÁZKŮ
34
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Práce je zaměřena na oblast rozvoje a vzdělávání pracovníků a management. Cílem práce je identifikovat relevantní faktory, znalosti a dovednosti, které jsou klíčové pro úspěch účastníků Assessment Center management ve společnosti Škoda Auto. Úspěšné vedení a řízení firmy nelze uskutečňovat bez dostatečně kvalitního lidského kapitálu, jak na úrovni vrcholného managementu, tak na nižších úrovních. Proto je práce strukturovaná od obecných principů vzdělávání a rozvoje pracovníků až po konkrétní diagnostický program – Assessment center, jehož úspěšné absolvování je podmínkou pro kariéru v managementu ve společnosti Škoda Auto. Zdrojem informací pro provedenou analýzu jsou interní databáze oddělení Rozvoje lidských zdrojů společnosti Škoda Auto. Provedená analýza prokazuje vliv faktorů vzdělání, pracovní rotace ve firmě Škoda Auto, zahraniční zkušenost a doby mezi Reflexní skupinou a ACM. Na základě získaných výsledků jsou formulována doporučení ke zefektivnění procesu práce s budoucími manažery.
KLÍČOVÁ SLOVA
rozvoj, vzdělávání, lidské zdroje, talent, manažer, faktory úspěšnosti
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Petr Vynikal
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment The success factors of assessment center candidates
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Pavel Štrach, Ph.D. et Ph.D.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
81
NUMBER OF PICTURES
34
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
2
YEAR
2012
SUMMARY
Thesis focuses on the field of education development and staff training. The goal of this thesis is to identify relevant factors, knowledge and skills determining success of participants in the program of Assessment Center management in the company Škoda Auto. Successful company management depends on the qualified human resources in all management levels. Based on this fact, the structure of the thesis starts from general principals of staff training and development and further deals with the particular program – Assessmnet center. Only those who succeed in this program are entitled to career growth in the management of the company Škoda Auto. The analysis has been carried out from the internal sources of the company Škoda Auto. The analysis shows the influence of education, job rotation in the company Škoda Auto, foreign work experience and time between Reflexion group and ACM. Based on the gained results, recommendations how to improve work process with the future managers are formulated.
KEY WORDS
development, education, human resources, talent, manager, success factors
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
