ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2012
Bc. Oldřich FIALA
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
DETERMINANTY ÚSPĚŠNOSTI STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU V ČESKÉ REPUBLICE
Bc. Oldřich FIALA
Vedoucí práce: Ing. Pavel ŠTRACH, Ph. D. et Ph. D.
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Hradci Králové dne 16. dubna 2012
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji Ing. Pavlu Štrachovi, Ph. D. et Ph. D. za četné náměty, cenné rady a svatou trpělivost. Velký dík patří také zástupcům oslovených společností, kteří ochotně spolupracovali při tvorbě aplikační části této práce.
4
OBSAH SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ......................................................................... 7 ÚVOD ..................................................................................................................... 8 1
2
3
STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU............................................................... 10 1.1
Hodnotová inovace.................................................................................. 11
1.2
Rudé vs. modré oceány .......................................................................... 11
1.3
Nástroje pro přípravu strategie ................................................................ 13
1.4
Nezákazníci ............................................................................................. 23
1.5
Posloupnost strategie .............................................................................. 24
1.6
Nástroje pro realizaci strategie ................................................................ 28
1.7
Udržení postavení ................................................................................... 31
1.8
Shrnutí..................................................................................................... 32
PŘÍBUZNÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE .................................................... 34 2.1
Teorie konkurenční výhody ..................................................................... 34
2.2
Strategie tržního výklenku ....................................................................... 36
2.3
Strategické hodiny ................................................................................... 39
2.4
Strategie založené na inovačních příležitostech...................................... 40
2.5
Strategie rolí na trhu ................................................................................ 43
2.6
Strategie založené na filozofii disruptivní inovace ................................... 45
2.7
Shrnutí..................................................................................................... 48
APLIKAČNÍ ČÁST.......................................................................................... 51 3.1
Fler .......................................................................................................... 51
3.2
Adventura ................................................................................................ 55
3.3
Student Agency ....................................................................................... 58
3.4
Jablotron ................................................................................................. 62
5
3.5
The PUB.................................................................................................. 65
3.6
Další vybrané příklady z tuzemska .......................................................... 68
3.7
Výsledky a závěry ................................................................................... 73
ZÁVĚR PRÁCE .................................................................................................... 78 SEZNAM LITERATURY ....................................................................................... 81 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................ 88 SEZNAM TABULEK ............................................................................................. 89 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................ 90
6
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK B2C
Business-to-customer
ČSAD
Československá státní automobilová doprava
DPH
Daň z přidané hodnoty
INSEAD
Institut Européen d'Administration des Affaires
Kč
Koruna česká
MBA
Master of Business Administration
Mil.
Milion
Mld.
Miliarda
Mj.
Mimo jiné
Např.
Například
Obr.
Obrázek
OOPV
Odvrhněte-Omezte-Pozdvihněte-Vytvořte
Příp.
Případně
Resp.
Respektive
S.
Strana
SMS
Krátká textová zpráva
SWOT
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
Tab.
Tabulka
Tj.
To jest
Tzv.
Takzvaný
UCSI
University College Sedaya International
ÚAN
Ústřední autobusové nádraží
V
Volt
Vs.
Versus
7
ÚVOD Nehledě na odvětví, základním cílem každého podniku je maximalizace zisku (Synek, 2006). Způsoby, jakými lze této mety dosáhnout, se do značné míry různí. Většina firem volí cestu přímého střetu s konkurenty. Zpravidla se snaží vyrovnat nejúspěšnějšímu produktu v dané kategorii, případně nabídnout ještě něco navíc. V prostředí trhu, kde působí jen omezené množství firem a kde poptávka převyšuje nabídku, má takováto strategie šanci na úspěch. Narazit v dnešní době na podobné podmínky lze ale jen stěží. Naopak, tradiční odvětví bývají přesycena a ziskový potenciál firem se neustále zmenšuje. S možným řešením této situace přišli W. Chan Kim a Renée Mauborgne, když roku 2004 uveřejnili ucelený koncept strategie modrého oceánu. Dvojice vědců z výzkumného a vzdělávacího institutu INSEAD ve francouzském Fontainebleau tuto strategii chápe jako umění vytvořit si svrchovaný a ostatními nedotknutelný tržní prostor skrze diferenciaci a nízké náklady. Tvrdí, že v budoucnu by měl uspět jen ten, kdo se nesoustředí na pouhý boj s konkurenty, ale vytváří si vlastní tržní pole, ve kterém není žádných protihráčů. Jinými slovy, cílem firem, jež se pro tuto podnikatelskou cestu rozhodly, není poražení konkurence běžnými substituty jejích výrobků či služeb, nýbrž vytvořením produktů založených na zcela nových a neotřelých principech (Kim a Mauborgne, 2005). Komplexní pohled na strategii modrého oceánu jako takovou otevírá tuto diplomovou práci. První kapitola se opírá především o poznatky ze stejnojmenné knihy, jejímž prostřednictvím Kim s Mauborgne završili své dlouholeté bádání. Jsou v ní představeny základní východiska, terminologie, principy i používané nástroje. Teoretický základ je přitom doplněn o praktické příklady a zkušenosti podnikatelů z českého i světového prostředí. V závěru kapitoly jsou definovány charakteristické znaky strategie, které je možné identifikovat na základě externího pozorování. Zasazení koncepce modrého oceánu do kontextu předních konkurenčních strategií je předmětem druhé kapitoly. Dochází zde k jejímu porovnání s vybranými směry, které se, stejně jako ona, zakládají na inovacích. Na konci této části jsou vymezeny nejen styčné body a místa, v nichž se jednotlivé teorie rozcházejí, ale také přednosti a nedostatky strategie modrého oceánu.
8
Dílo Kima a Mauborgne je výsledkem dlouhodobé analýzy 150 světových firem působících v letech 1880 až 2000 a zahrnuje více než 30 ekonomických odvětví (Kim a Mauborgne, 2012a). Mnohé zdařilé výrobky a služby s vysokým inovativním potenciálem, zároveň nenáročné na náklady, mají původ i v tuzemsku. Třetí, aplikační, část se proto zabývá analýzou vybraných českých projektů, jejichž dosavadní vývoj vykazuje znaky uplatňování strategie modrého oceánu. Na základě
osobních
pohovorů,
e-mailového
dotazování
a vyhledávání
sekundárních dat zde dochází k jejich přiblížení a rozhodnutí o příslušnosti ke zkoumanému směru. Po dohodě s vedoucím práce byla problematika neúspěšných modrých oceánů vypuštěna. Cílem této studie je tak zanalyzovat úspěšné příklady zkoumaného směru v českých podmínkách a na základě tohoto rozboru vymezit faktory, které jejich úspěšnost determinují.
9
1
STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU
Důvodů, kvůli kterým podnikatelské subjekty vstupují do dosud neprozkoumaného tržního prostoru, je hned několik. Může za to především technický vývoj, jehož tempo se neustále zvyšuje. Díky němu roste produktivita práce a s ní i nabídka výrobků a služeb. Svou úlohu sehrává také globalizace. Velké korporace expandují na zahraniční trhy, kde svou nabídku staví proti tradiční lokální produkci. Vyostřující se konkurenční prostředí, potažmo snižující se odbytový potenciál, však nemusí být vždy tím nejdůležitějším motivem. Tak jako v případě představitelů vybraných českých firem: založením divize Žlutých autobusů reagoval majitel Student Agency na nespokojenost s léta zažitou úrovní služeb v odvětví hromadné přepravy osob, zakladatelka zážitkové firmy Allegria si přála spojit práci s tím, co ji baví, a ředitel Jablotronu, společnosti vyrábějící stolní mobilní telefony, toužil získat celosvětový věhlas. Za vznikem modrých oceánů mohou tedy stát nejen zájmy podnikatelské, ale též osobnostní. První
kapitola
této
práce,
zjednodušeně
řečeno,
pojednává
o
všem,
co po prvotním impulsu následuje. Po vysvětlení základních pojmů je představen systém nástrojů usnadňujících přípravu projektu. Další část je věnována tzv. nezákazníkům – spotřebitelům napříč jinými segmenty, kteří mohou výraznou měrou rozšířit existující poptávku. Kapitola dále pokračuje sledem strategických kroků,
přehledem
ovlivňujícími
nástrojů
udržitelnost
tam, kde je to možné,
je
napomáhajících modrého
realizaci
oceánu
teoretický základ
(viz
doplněn o
strategie Obr.
a 1).
faktory Všude
praktické poznatky
firem představených v aplikační části. Cílem tohoto oddílu je definovat externě pozorovatelná kritéria, na jejichž základě by bylo možné rozhodnout, zda vybrané české firmy popisované ve třetí kapitole lze označit za uplatňovatele strategie modrého oceánu či nikoliv.
Obr. 1 Koncepce strategie modrého oceánu
10
1.1
Hodnotová inovace
Celá koncepce strategie modrého oceánu je založena na hodnotové inovaci neboli současném zaměření na hodnotu a inovaci. Hodnota, na straně jedné, představuje vztah mezi mírou uspokojení potřeb a zdroji nutnými pro dosažení tohoto stavu (Vlček, 2008). Inovace, na straně druhé, je v praxi využitelným výstupem kreativního myšlení jedinců – např. v podobě nových trhů či výrobků (Štrach, 2009). Význam těchto dvou charakteristik je klíčový a jejich synergický efekt nesporný. Samotná hodnota, bez prvků inovace, nepomůže výrobku vyniknout mezi ostatními. A naopak, pouhá inovace, bez ohledu na hodnotu, může nečekaně způsobit vybočení z hranic toho, co jsou zákazníci ještě ochotni přijmout a co již považují za zbytečné výstřelky moderní doby. Aby byl zajištěn konečný cíl hodnotové inovace, skokové zvýšení zisků, musí dojít k současnému snížení nákladů prodávajícího a zvýšení hodnoty pro kupujícího. Zároveň je potřeba správně nastavit cenu produktu. Ta musí být natolik přitažlivá, aby oslovila široký okruh zákazníků, neboli vygenerovala dostatečně velkou poptávku. Hodnotovou inovaci je tedy možné chápat jako kombinaci inovace, užitné hodnoty, ceny a nákladové struktury (Kim a Mauborgne, 2005). S využíváním principu hodnotové inovace má zkušenosti i jablonecká firma Jablotron, která jako první na světě uvedla na trh stolní mobilní telefon. Svým výrobkem primárně reagovala na výtky na adresu klasických mobilních telefonů, zaznívající převážně z řad starších generací. Spojila formu stolního aparátu s výhodami mobilního telefonu a vznikl tzv. maximobil. Samotnou inovací by ale takového úspěchu, který po jeho představení sklidila, nikdy nedosáhla. Obzvláště v tak dravém prostředí, jakým je odvětví telekomunikace. Aby její výrobek nezapadl v záplavě asijských plagiátů, důkladně promyslela nákladovou strukturu. Výsledkem toho byla úsporná opatření, jako např. omezení funkcí telefonu jen na ty nejpoužívanější nebo kompletní outsourcing výroby zajišťovaný čínskými partnery. Dalšího snížení nákladů firma dosáhla úsporami z rozsahu.
1.2
Rudé vs. modré oceány
Podle tvůrců strategie lze současný tržní prostor rozdělit na rudý a modrý oceán. Rudé oceány chápou jako veškerá aktuálně existující odvětví, která mají jasně
11
určená pravidla konkurenčního boje a pevně stanovené hranice. Ty částečně vyplývají již z mezinárodní Klasifikace ekonomických aktivit (CZ-NACE), která, s účinností od 1. ledna 2008, v České republice nahradila do té doby používanou Odvětvovou klasifikaci ekonomických činností (Fischer, 2007). Den ode dne do těchto odvětví přibývají noví hráči, výrobky ztrácejí jedinečnost a potenciál trhu se zmenšuje. Aby bylo možné tržní podíl zvýšit, je nutné nastavit výhodnější cenové podmínky a dostat se na vyšší úrovně produktových charakteristik, než jaké nabízí konkurence. V důsledku toho je zde výrazný a dlouhodobý nárůst ziskovosti jen velmi málo pravděpodobný. Modré oceány naopak zahrnují veškerá dosud neexistující odvětví. Představují nevyužitý a neprozkoumaný tržní prostor bez jasně nastavených pravidel. Ta čekají na to, až budou vymezena první firmou, která do vod modrého oceánu vstoupí, čili jakmile rozšíří hranice stávajícího odvětví nebo vytvoří odvětví zcela nové. Odměnou jí mohou být zisky mnohonásobně vyšší, než kterých by dosahovala v případě, že by soupeřila o zákazníky s dalšími subjekty v odvětví (Kim a Mauborgne, 2005). Pro lepší představu o rozdílu mezi rudým a modrým oceánem lze použít příklad české cestovní kanceláře Adventura (viz Obr. 2). V oblasti poznávacích zájezdů, v níž společnost působí, jsou konkurenční boje na denním pořádku. Běžně je tato forma rekreace zajišťována autobusy, náročnější klientela potom volí konvoj terénních vozidel. Obě varianty však skrývají jistá úskalí. Zatímco autobusy se mohou pohybovat pouze po zpevněných cestách, off-roady vyžadují řidičské oprávnění a maximální pozornost řídících účastníků zájezdu. Výše popsané formy cestování spadají do kategorie rudého oceánu. Adventura se však rozhodla vytvořit modrý oceán: jedinečný produkt, který nikdo jiný zákazníkům dosud nenabídl a poptávku po němž by dokázala uspokojit pouze ona. Zrealizovala projekt Tatrabusu – speciálně upravené Tatry 815 pro hromadnou zájezdovou dopravu – a odstranila tak zmíněné nedostatky. Klienti mohou díky ní nahlédnout do těžko přístupných míst, a to i bez nutnosti vlastnictví řidičského oprávnění. Nelze tvrdit, že rudé oceány mají být ignorovány a že budoucnost bude patřit pouze těm modrým. Význam rudých oceánů byl, je a bude nezpochybnitelný. Vždy v nich bude realizována převážná část odvětvového obchodu a navíc většina modrých oceánů beztak vzniká rozšiřováním mezí původních rudých tržních
12
prostorů. Současně je třeba uvědomit si, že v důsledku stále se zvyšující rychlosti vytváření a přenosu informací není dlouhodobé a nepřetržité vytváření modrých oceánů možné (Kim a Mauborgne, 2005). Této teorii dává za pravdu také zmiňovaný projekt Tatrabusu. V současné době totiž není hlavním předmětem zájmu
cestovní kanceláře Adventura, ale pouze doplňkovým produktem
ke klasickým formám zájezdů spadajícím do kategorie rudých oceánů.
Rudý oceán
Modrý oceán
Zdroje: AOL.com, 2011, Auto.cz, 2010 a Tatrabus, 2012 Obr. 2 Příklad rudého a modrého oceánu
1.3
Nástroje pro přípravu strategie
Ač uplatňování strategie modrého oceánu může působit jakkoliv riskantně, opak je pravdou. Jejím záměrem není bezhlavé chrlení projektů, v krajním případě ohrožujících existenci firmy, ale eliminace míry rizika. Především vedoucí pracovníci firem, které si tuto strategii zvolily, by měli aktivně využívat široké škály analytických nástrojů, jež napomáhají vyhlazovat odchylky od stanoveného podnikatelského plánu. Tím spíš, že pracují s produkty, se kterými se žádný ze spotřebitelů dosud nesetkal, a nemohou se tudíž opřít o výsledky běžně používaných marketingových výzkumů. Mezi základní nástroje usnadňující přípravu konceptu modrého oceánu patří obraz strategie, systémový rámec čtyř aktivních opatření, potažmo souřadnicová síť Odvrhněte-Omezte-Pozdvihněte-Vytvořte, systémový rámec šesti cest a mapa růstového potenciálu portfolia. Jejich správná aplikace firmám výrazně usnadňuje rekonstrukci současných hranic a ovládnutí nově vytvořeného tržního prostoru. Kromě toho jim může pomoci zaměřit se na skutečně důležité aspekty podnikání,
13
překonat
existující
poptávku,
správně
načasovat
strategii,
vypořádat
se s organizačními překážkami a zajistit co možná nejlepší podmínky pro efektivní realizaci celého projektu (Kim a Mauborgne, 2005). Obraz strategie Za základní nástroj strategie modrého oceánu je považován obraz strategie. Jedná se o systémový rámec, jenž podnikatelským subjektům napomáhá rozpoznat jejich pozici v daném segmentu. Přehledně zobrazuje informace o vlastních a konkurenčních investičních aktivitách, jakožto i o přínosu pro zákazníky z nich plynoucímu. Obraz strategie má podobu spojnicového grafu. Na horizontální ose jsou zaneseny klíčové faktory, které ovlivňují nákupní chování spotřebitele. Jedná se o kritéria, která jsou pro dané odvětví charakteristická a představují podstatu konkurenčního
jednání.
Vertikální
osa
pak
zobrazuje
úroveň
nabídky,
jež je zákazníkům pro daný faktor k dispozici. Komplexní úroveň aktuální nabídky v příslušném
segmentu
lze
zjistit
propojením
relevantních
bodů,
čímž
vznikne agregátní hodnotová křivka. Do stejného grafu je dále možné zakreslit i předpokládanou hodnotovou křivku nového produktu. Její poloha určuje vztah k odvětvovým standardům. Zatímco křivky produktů charakteru rudého oceánu zpravidla kopírují společnou křivku běžných produktů v odvětví, poloha spojnice výrobků či služeb spadajících do kategorie modrého oceánu se od agregátní odvětvové křivky výrazně odlišuje. Mimo to je rozšířena o zcela nové faktory, které až do té doby nebyly v odvětví patřičně zohledňovány. Zároveň platí, že čím výše spojnice leží, tím nákladnější daná investice je (Kim a Mauborgne, 2005). Využití tohoto nástroje při tvorbě nového modrého oceánu je vhodné popsat přímo na konkrétní studii. Vzhledem k tomu, že jeho vytváření je předmětem hlubší analýzy, namísto českého příkladu bude přiblížen již zpracovaný obraz odvětví minerálních vod v Malajsii (viz Obr. 3). Spritzer, etablovaná firma na tamním trhu s více
než
třicetiletou
historií,
se
rozhodl
zásadním
způsobem
odlišit
od konkurenčních výrobků. Vytvořil proto agregátní hodnotovou křivku tehdejšího odvětví (viz červenou spojnici v Obr. 3). Pokud by jednal v souladu s principy rudého oceánu, jeho nová hodnotová křivka by se vesměs podobala křivce odvětvové. Nicméně, s vidinou skokového zvýšení zisku, Spritzer se rozhodl
14
jít jinou cestou. Dle pravidel Kima a Mauborgne se jeho hodnotová křivka výrazně liší od odvětvové, a je zároveň rozšířena o více relevantních proměnných (viz modrou spojnici v Obr. 3). Obraz strategie tak ve finále reflektoval nejen faktory stávající, ale také nové, jako atraktivitu pro děti, unikátní design uzávěru či možnost návštěvy výrobní linky (Exomacmc.com, 2008).
Zdroj: Exomacmc.com, 2008 Obr. 3 Obraz strategie odvětví minerálních vod v Malajsii
V souvislosti s obrazem strategie stojí za zmínku, že není ničím revolučním. Na obdobných principech je založena mj. analýza klíčových faktorů úspěchu (key success factors). Dle Granta (2005) se jedná o charakteristiky v rámci daného tržního prostředí, které mají zásadní vliv na schopnost firmy přežít a prosperovat. Stejně jako v případě výše popsaného nástroje strategie modrého oceánu, také cílem analýzy klíčových faktorů úspěchu je nalezení zdrojů konkurenční výhody. Na danou problematiku nahlížejí pouze z jiného úhlu. Místo investičních
aktivit
a
z nich
plynoucích přínosů
zákazníkům
odrážejí
to, co zákazníci chtějí a co mají firmy dělat, aby překonaly své rivaly. Systémový rámec čtyř aktivních opatření Další z nástrojů strategie modrého oceánu představuje soubor opatření, která jsou využívána k přeměně skladby prvků hodnoty pro zákazníka a k vytvoření nové hodnotové křivky (Kim a Mauborgne, 2005). Každá firma usilující o vytvoření modrého oceánu by měla při vývoji nového produktu zvážit, které z faktorů by měly být odvrženy, omezeny, pozvednuty a vytvořeny. Pro ilustraci jsou 15
jednotlivé druhy změn nastíněny na příkladu Student Agency, předního českého autobusového dopravce. V každém odvětví je možné narazit na faktory, které jsou chápány jako samozřejmost, avšak v průběhu času ztratily na své hodnotě. Zbytečně a neúměrně zvyšují celkové náklady, přičemž zákazníci je leckdy ani nemusejí vnímat. Takovéto prvky by měly být odvrženy. V případě Student Agency došlo k odstranění přežitku v podobě nutnosti obsluhování centrálních autobusových nádraží. Např. v Praze je dopravce u většiny vnitrostátních linek ušetřen vysokých poplatků za vjezd do areálu ÚAN Florenc a cestující, kteří se po hlavním městě beztak pohybují převážně metrem, umístění odjezdových stanovišť na menších nádražích výrazně neomezuje. Dále existují faktory, na které se firmy zaměřují až příliš. Ve snaze překonat konkurenční produkt mohou být některé z parametrů produktu nastaveny na zbytečně vysokou úroveň. Úroveň, kterou spotřebitelé ani pořádně neocení. Tyto
charakteristiky
by měly
být omezeny.
Příkladem Student Agency
je provozování vysokokapacitních autobusů. Zatímco dodnes hojně rozšířená řada autobusů Karosa LC 396 disponuje 44 sedadly (Veolia Transport, 2012), autobusy Scania Irizar Pb společnosti Student Agency pojmou až 63 cestujících (Student Agency, 2012). Rozdíl je patrný v prostoru pro nohy, avšak cestující přijali tuto změnu bez připomínek a dopravce díky ní snižuje své průměrné náklady. Na druhou stranu se vyskytují i faktory, jejichž význam je všeobecně podceňován. Při důkladném benchmarkingu je možné u konkurence odhalit mnohdy až překvapivé
kompromisy.
Tento
případ
se
tedy
týká
vlastností,
které by spotřebitelé ocenili, avšak konkurence jim je v zájmu nízkých nákladů nedopřála. Jedná se o faktory, které by zasloužily být pozvednuty na vyšší úroveň. Toto opatření je u Student Agency reprezentováno jednoduchým on-line rezervačním systémem. Navzdory zvýšeným počátečním nákladům dopravce nabízí, jako jeden z mála, možnost rychlého a pohodlného zakoupení jízdenky z pohodlí domova. Cestující se nemusejí obávat o místo ani využívat komplikovaného centrálního rezervačního systému jízdenek AMS Bus. Pravděpodobně nejvýznamnější kategorie opatření je tvořena charakteristikami, které v odvětví dosud nebyly nikým poskytovány. Bývají označovány za nové
16
zdroje hodnoty a jsou jednou z hlavních esencí skokového nárůstu zisku. Takováto hlediska by měla být vytvořena. Až do příchodu společnosti Student Agency nebylo na běžných vnitrostátních autobusových linkách v tuzemsku zvykem cestovat autobusem vybaveným koženými sedačkami, dostávat během cesty občerstvení ani využívat audiovizuální techniku. Standard běžný v letecké dopravě byl v tomto případě úspěšně aplikován i v dopravě silniční. Zatímco první dva způsoby změny faktorů – odvržení a omezení – vedou ke snížení nákladů, zbylými dvěma – pozvednutím na vyšší úroveň a vytvořením – je možné docílit zvýšení hodnoty a s ní souvisejícího podnícení poptávky. Dochází zde k propojení s hodnotovou inovací, hlavním principem strategie (viz Obr. 4). Zvláštní
význam
je
přitom
přisuzován
právě
odvrhování
a
vytváření,
které od základu mění pravidla hry a ukrývají nejvyšší inovativní potenciál (Kim a Mauborgne, 2005).
Zdroj: Kim a Mauborgne, 2012b Obr. 4 Schéma hodnotové inovace
Systémový rámec čtyř aktivních opatření může být eventuelně doplněn o souřadnicovou
síť
Odvrhněte-Omezte-Pozvedněte-Vytvořte
(dále
jen „souřadnicová síť OOPV“). Jedná se o stručné a přehledné zobrazení zmiňovaných opatření, hlavních úkolů, jejichž splnění vede k vytvoření nové hodnotové křivky. Výhoda této sítě spočívá především v uvědomění si případných rozporů mezi úkoly, a dále ve srozumitelnosti napříč všemi úrovněmi řízení (Kim a Mauborgne, 2012c). V případě Student Agency by zmiňovaná síť vypadala následovně (viz Tab. 1):
17
Tab. 1 Souřadnicová síť OOPV – Žluté autobusy Student Agency Obsluhování centrálních autobusových nádraží Odvrhněte Prostor pro cestující Omezte
Význam rezervačního systému Pozdvihněte Nadstandardní palubní servis Vytvořte
Identifikovat opatření, jejichž změna vyvolá nové možnosti růstu, je možné také v mnohem
známější
formě
Humphreyovy
SWOT
analýzy.
Na
rozdíl
od systémového rámce strategie modrého oceánu nerozděluje vybrané faktory dle potřeby změny jejich intenzity, ale podle prostředí jejich působnosti. Sestává jednak z analýzy externího prostředí, které spočívá v hledání příležitostí a hrozeb, a dále z rozboru interního prostředí, kde se soustředí na identifikaci silných a slabých stránek zkoumaného subjektu. Úkolem vedoucích pracovníků je získat konkurenční výhodu skrze silné stránky firmy, překonat výkyvy trhu prostřednictvím jejích příležitostí, odvrátit hrozby jejími silnými stránkami, příp. minimalizovat firemní náklady a čelit hrozbám (Doležal a kol., 2009). Systémový rámec šesti cest Klíčové principy, jimiž lze dosáhnout změny hranic trhu, jsou obsaženy v systémovém rámci šesti cest. Každá z těchto šesti cest vychází z předpokladu rozhlížení se: přes alternativní odvětví, strategické skupiny, řetězec zákazníků, nabídku doplňkových výrobků a služeb, funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům a napříč časem. Rámec je založen na univerzálních přístupech využitelných v jakémkoliv odvětví. Jeho účinnost je do značné míry podmíněna nutností odpoutat se od zažitých konvencí a nahlížet na známé skutečnosti zcela novou optikou (Kim a Mauborgne, 2005). Rozhlédnutí přes alternativní odvětví První z cest je založena na zkoumání alternativ – výrobků či služeb, které sice mají odlišnou formu i vlastnosti než zamýšlený projekt modrého oceánu, avšak slouží stejnému účelu. Právě prostor mezi dvěma zdánlivě nesouvisejícími odvětvími může ukrývat velký potenciál pro hodnotovou inovaci. V případě, že daný produkt přesáhne zavedené hranice, může se stát, že konkurence bude natolik zahleděna
do
vlastního odvětví, že
vytváření
modrého
oceánu
ani nezaregistruje, a nezačne tudíž připravovat protiopatření (Kim a Mauborgne,
18
2005). Mezi nejvýraznější české průkopníky v citlivém propojování zdánlivě nesouvisejících odvětví patří The PUB – řetězec restaurací, kterému se úspěšně podařilo provázat dvě oblíbené volnočasové oblasti, gastronomii a informační technologie. Rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví Další cestu, která může vést k vytvoření svrchovaného tržního prostoru, představuje rozhlédnutí se přes skupiny společností působící v jednom odvětví a vyznávající obdobnou strategii. Podle ceny a výkonnosti bývají hierarchicky rozčleněny do několika úrovní, tzv. strategických skupin. Většina firem tento stereotyp respektuje. Jejich představitelé věnují veškerou pozornost firmám v rámci jejich souboru a nesledují již co se děje ve zbytku odvětví. Právě zde, na pomezí sousedních strategických skupin, se nachází další příležitost pro vznik modrého oceánu (Kim a Mauborgne, 2005). Mezi těmi, kdo ji využili, nechyběla ani společnost
Alza.cz.
Přestože
její
regionální
kamenné
pobočky
jsou
ve své podstatě výdejnou zboží zakoupeného přes internet, díky propracované corporate identity konkurují i mnohým dobře vybaveným prodejnám výpočetní techniky. Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků Třetí cesta poukazuje na odlišnost v chápání osoby cílovaného zákazníka. Tím může být jak jedinec, který příslušný obchod zrealizuje, tak člověk, který daný statek fakticky užívá. Současně nelze opomenout ani osoby, které rozhodování nakupujícího mohou jakýmkoliv způsobem ovlivnit. O tom, na koho budou marketingové aktivity společnosti ve finále zaměřeny, do značné míry rozhoduje samotné odvětví, v němž společnost působí. Například ve farmaceutickém průmyslu jsou touto skupinou tradičně lékaři – osoby, jež ovlivňují nákupní rozhodování konečných uživatelů medikamentů čili pacientů. Oděvní průmysl, oproti tomu, zaměřuje svou pozornost na koncové uživatele přímo. Na nakupující se pak převážně orientují firmy zhotovující produkty, u kterých značka nehraje důležitou roli (např. kancelářské potřeby). Kim a Mauborgne (2005) se v této souvislosti domnívají, že pokud se podnikatelský subjekt zaměří na odlišný okruh osob, než je odvětvovým zvykem, může být jeho odvaha korunována objevením modrého oceánu. Přesvědčila se o tom také již dříve zmíněná firma Jablotron.
19
Její výrobky, primárně určené starší generaci, dlouhodobě sklízejí pozitivní ohlas u potomků zamýšlených uživatelů. Ti v tzv. maximobilech často spatřují alespoň částečnou náhradu za osobní kontakt, který svým blízkým nemohou v dnešní uspěchané době dopřát. Místo toho, aby jablonecká firma cílila na konečné uživatele, jako to dělávají její konkurenti, zaměřila své snažení na osoby nakupující. Rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb Jak již dříve bylo uvedeno, aby vznikl modrý oceán, není vždy nutné vytvářet zcela nové odvětví. Mnohdy stačí jen posunout hranice toho stávajícího – například nabídkou doplňkových výrobků a služeb. Celá myšlenka je založena na vzájemné provázanosti potřeb, které zákazníkovi vznikají před, během a následně i po užívání produktu. Jako příklad lze uvést filmová představení: „Vnímanou hodnotu návštěvy filmového představení ovlivňuje snadnost, s níž lze sehnat hlídání dětí, a náklady související s touto službou a možnost zaparkování vozu. Přesto tyto doplňkové služby leží za hranicemi odvětví kin a filmových představení v jejich tradičním pojetí“ (Kim a Mauborgne, 2005, s. 76). Vzhledem k tomu, že podobné problémy řeší nezanedbatelné procento populace, dětský koutek, jakožto doplňková služba kina, by skutečně mohl vést k modrému oceánu. U nás v podobném duchu uvažoval i Jiří Kubeš, provozovatel internetového portálu Fler. Byl sice prvním, kdo zrealizoval projekt internetového tržiště v České republice, avšak krátce po něm se začali objevovat první napodobitelé. Aby udržel své postavení, snaží se, aby byl vždy o krok před nimi. A činí tak právě skrze doplňkové služby: internetovou televizi Fler TV, on-line magazín Fler Mag nebo nejrůznější off-line aktivity. Rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům Při vytváření strategie konkurenčního jednání většina firem volí mezi racionálním a emočním modelem. Zatímco pro racionální model je směrodatná cena a funkce, model emoční staví na citech zákazníků. Na základě tohoto členění se rozlišují odvětví funkčně orientovaná a emočně orientovaná. I v tomto případě panuje přesvědčení, že každému odvětví automaticky náleží příslušné zaměření. Jednoznačná orientace na emoce způsobuje, že výrobek obsahuje velké množství imageových prvků, které nemají žádný vliv na funkci a pouze produkt prodražují.
20
Ani druhý protipól, vysoce funkční výrobek za rozumnou cenu, který postrádá jakýkoliv náznak emocí, nebývá pokládán za ideální řešení. Zpochybnění tohoto tradičního rozčlenění tak bývá logickým vykročením k modrému oceánu (Kim a Mauborgne, 2005). Jedním z těch, kdo se nebál narušit stereotyp v orientaci odvětví, byla společnost Vodafone Česká republika. Její firemní časopis ČiliCHILI není klasicky usedlou prezentací informací o společnosti, ale nekonvenčním lifestylovým periodikem, které se nevyhýbá ani lehce kontroverzním tématům. Rozhodnutí napříč časem V průběhu času je každé odvětví ovlivňováno nejrůznějšími trendy, kterým je potřeba přizpůsobit se. Takovéto změny bývají spojeny s nemalými investicemi. Právě finanční náročnost bývá jedním z hlavních důvodů, proč firmy s inovací otálejí. Většina z nich proto vyčkává a sleduje, jak trh na změnu zareaguje, a teprve podle míry úspěšnosti konkurenčních výrobků provede patřičná opatření. Strategie modrého oceánu, oproti tomu, porovnává hodnotu, kterou trh zákazníkům poskytuje dnes s hodnotou, kterou by jim mohl poskytovat zítra, a na jejím základě změnu provede či nikoliv. Nejedná se o předpovídání, nýbrž o kvalifikovaný odhad na základě dosavadního vývoje. Aby byl dostatečně relevantní, musejí být časové trendy nevratné, směrodatné pro příslušnou oblast podnikání
a
mít
jasnou
trajektorii
(Kim
a Mauborgne,
2005).
Poslední
z doporučovaných cest využila příbramská firma Ravak, výrobce sanitární techniky, když včas zareagovala na obrovský potenciál v podobě dosluhujících bytových jader panelových domů. Uvedením komplexního řešení tohoto problému na sebe upoutala patřičnou pozornost a posléze si i podmanila rozsáhlý modrý oceán. Mapa růstového potenciálu portfolia Častým problémem vedoucích pracovníků bývá zkreslený pohled na vlastní produktovou paletu. Zatímco oni se domnívají, že to, co nabízejí, je jedinečné, běžní
spotřebitelé
odlišnosti
mezi
konkurenčními
výrobky
mnohdy
ani nezaznamenají. K objevení skutečné pozice v rámci rudých a modrých oceánů slouží mapa růstového potenciálu portfolia (Layton, 2008). Stejně jako obraz strategie, také tento nástroj vyžaduje hlubší analýzu, a proto zde bude nastíněn pouze teoretický model.
21
Každý výrobek či služba vykazuje jiný stupeň hodnotové inovace. Podle toho lze jednotlivé položky produktového portfolia rozdělit na tři skupiny: průkopníky (pioneers), kočovníky (migrators) a usedlíky (settlers). Průkopníci nabízejí bezprecedentní hodnotu, díky čemuž nemají přímé konkurenty. Přitahují pozornost širokého okruhu spotřebitelů a generují vysoké zisky. Na pomezí průkopníků a usedlíků se nacházejí kočovníci. Za stejnou cenu sice kočovníci nabízejí hodnotu vyšší než ostatní produkty na trhu, ale nevykazují znaky hlubší inovace. Jak již vyplývá z jejich označení, jedná se o nestálou kategorii. Pokud se firmě podaří podpořit jejich inovativní potenciál, stanou se průkopníky. V opačném případě skončí jako usedlíci. Úlohou usedlíků není bořit zažité zvyklosti na trhu, ale pokrýt jeho stávající potřeby. Zakládají si na osvědčených principech a jejich inovativní potenciál je minimální. Kvůli ostré konkurenci jsou nuceni čelit ubývajícímu zájmu nakupujících (Layton, 2009). Na druhou stranu, jsou to právě usedlíci, kdo zpravidla kryje průkopnické projekty a zajišťuje tak rovnováhu mezi ziskovým růstem a firemním cash-flow (Kim a Mauborgne, 2005).
Zdroj: Sterling a kol., 2009 Obr. 5 Mapa růstového potenciálu portfolia
Po rozdělení výrobků a služeb do stanovených kategorií následuje jejich grafické zachycení do příslušného pole mapy růstového potenciálu (viz Obr. 5). Z uspořádání bodů o velikosti odpovídající jejich prodejním objemům lze zjistit, zda má aktuální firemní portfolio blíže k rudému (tvořeno převážně usedlíky), či modrému oceánu (převládají průkopníci). Úkolem manažerů je vzniklou mapu
22
následně doplnit o plán budoucího portfolia. Aby se firemní strategie stala úspěšnou, měli by udržet finanční toky plynoucí z usedlíků, podpořit míru inovace kočovníků a upevnit postavení průkopníků (Layton, 2008).
1.4
Nezákazníci
Kim s Mauborgne (2005) jsou toho názoru, že mnoho firem se až příliš soustředí na dosavadní zákaznickou základnu. Ve snaze vyhovět i těm nejspecifičtějším přáním klientů jdou některé z nich cestou stále užší segmentace. Těmito kroky se ale systematicky zmenšuje jejich cílová skupina a s ní i poptávka po jejich produktech. Oproti tomu strategie modrého oceánu je založena na maximalizaci odbytového potenciálu. Toho lze podle nich docílit oslovením některého ze tří okruhů dosavadních nezákazníků: brzkých, odmítajících a neprobádaných. Dle Kinga (2009) je možné první skupinu chápat jako nezákazníky interní, nacházející se v rámci odvětví, a zbylé dvě jako nezákazníky externí, působící vně odvětví. Skupina brzkých nezákazníků zahrnuje veškeré dosavadní zákazníky, kteří využívají nabízených služeb jen z nutnosti a velmi okrajově. V momentě, kdy jim konkurence nabídne cokoliv lepšího, jsou k ní ochotni bez váhání přejít. Význam takových nezákazníků tkví především ve velkém ložisku neuspokojené poptávky. Druhý okruh soustřeďuje odmítající nezákazníky. Tento typ spotřebitelů se aktuální nabídky trhu buď dobrovolně vzdá, nebo si ji nemůže dovolit. Poslední skupinu nezákazníků, neprobádané, je nejsložitější oslovit. Jsou charakterističtí tím, že dosud nebyli nikým považováni za vhodnou cílovou skupinu – především proto, že objem prostředků určený k jejich přesvědčení by převýšil efekt z toho vyplývající (Kim a Mauborgne, 2005). Obecně platné pravidlo určující, na který okruh nezákazníků se zaměřit, neexistuje. Množství příležitostí se liší v závislosti na konkrétním odvětví. Kupříkladu východočeské rádio Černá Hora správně identifikovalo potenciál v kategorii brzkých nezákazníků. Zavedením odpojovaného vysílání poskytuje informace o dění v menších městech, která nemají své vlastní rozhlasové stanice. Obyvatelé daných měst díky tomu chápou Černou Horu jako jejich domovské rádio a upřednostňují ji před celoplošnými stanicemi, které poslouchali dříve.
23
Oslovení některého z okruhu nezákazníků rozpoutá postupnou desegmentaci trhu, narušení přesně vymezených hranic jednotlivých segmentů. Společnost, která toto provede, sice riskuje, že v rámci následného přeskupení trhu přijde i o své stávající zákazníky, avšak z titulu iniciátora změn bude na transformaci připravena mnohem lépe než ostatní. Tím, že současné hranice budou prolomeny, a vše tudíž začíná nanovo, bude mít možnost oslovit i ty zákazníky, s nimiž původně počítali konzervativní konkurenti. Navíc, pokud se k tomuto kroku neodhodlá ona, učiní tak někdo jiný a desegmentace nebude ušetřena stejně (Kim a Mauborgne, 2005). Vyzdvihováním významu cílení na nezákazníky se autorská dvojice z INSEAD dostává do konfrontace např. s Hermannem Simonem. Ten prosazuje neustálé upevňování vztahů se stávajícími zákazníky, především těmi nejnáročnějšími a nejvýznamnějšími. Doslova tvrdí: „jakmile se jí to jednou podaří (oslovit nejnáročnější klientelu), může navazovat vztahy i s méně náročnými zákazníky nebo se bez nich může dokonce úplně obejít“ (Simon, 2010, s. 150). Za pravdu mu dává i Doris Humphrey, která dodává, že až 65 % prodejů připadá na loajální zákazníky. V období nestability tak může být tato kategorie tím, kdo rozhodne, zda firma přežije, či nikoliv (Humphrey, 2010).
1.5
Posloupnost strategie
Žádný projekt modrého oceánu se neobejde bez důkladně připraveného podnikatelského modelu. Aby byl proveditelný, musí dávat jasné odpovědi na otázky dílčích cílů – užitku, ceny, nákladů a osvojení. Jelikož se některé z nich mohou navzájem vylučovat, je důležité respektovat stanovené pořadí, které definuje vztahy nadřazenosti a podřazenosti. Užitek Hodnocení zákazníkova užitku má pro teorii modrého oceánu nezastupitelný význam. O jeho důležitosti svědčí i fakt, že vytváření konceptu strategie začíná právě u něj. Jedná se o velmi subjektivní kategorii, a s tím je k němu nutno i přistupovat. To, co budí nadšení mezi vedoucími pracovníky, nemusí být spotřebiteli přijato. Došlo by k jevu označovanému jako technologická past, čili neuvědomění si rozdílu mezi hodnotovou inovací a technologickou inovací (Kim a Mauborgne, 2005).
24
Výrobek, od kterého se očekává masový prodej a mimořádný úspěch, by měl být intuitivní, decentní a snadno ovladatelný (Temporal, 2010). Ke zjištění, do jaké míry a v jakých oblastech k uspokojení zákazníkových potřeb došlo, slouží mapa užitku zákazníka. Tvořena šesti fázemi cyklu zákazníkovy zkušenosti a šesti pákami užitku, naznačuje, kde má výrobek silné stránky a ve kterých ohledech by měl být vylepšen. Také tuto mapu lze odvodit pouze na základě detailní analýzy. Na následujících řádcích tak bude popsán pouze její teoretický základ. Aktivní zásahy konkurence nutí firmy, aby poskytovaly prvotřídní servis v celé délce zákazníkovy zkušenosti. Model šesti fází zákazníkovy zkušenosti ji dělí do jednotlivých etap, přičemž každé z nich přiřazuje typické charakteristiky. V samém počátku zákazníkovy zkušenosti hraje klíčovou roli viditelnost daného výrobku či služby, stejně jako poloha a dostupnost místa jeho prodeje. S tím, jak se zrychluje doba, je potřeba brát v potaz i rychlost obchodní transakce. V souvislosti s dodáním výrobku bude zákazníky zajímat především jeho rychlost a šíře poprodejních služeb. Ta zahrnuje mj. bezplatné dodání, instalaci a možnost zaškolení. Nelze podceňovat ani spotřebitelovy potřeby při užívání výrobku, jako jsou skladovatelnost či skutečná využitelnost. Velký význam pro zákazníky má také čtvrtá etapa, doplňky. Nutnost dodatečného dokoupení příslušenství, jeho cena a kompatibilita s ostatními výrobky jsou faktory, které by podnikatelské subjekty rovněž neměly opomenout. To samé platí pro údržbu. Její nutnost, složitost a náklady s ní spojené. Ke konci životnosti výrobku začínají spotřebitelé řešit jeho možnou likvidaci. Zajímají se o její složitost, cenu, příp. také o dopad na životní prostředí. V závislosti na odvětví a zákaznických preferencích přinášejí jednotlivé fáze různě velký užitek. Míru uspokojení potřeb v každé z nich je možné jednoduchým způsobem
ovlivnit.
jimi jednoduchost,
Děje
pohodlí,
se
tak
aplikováním
zábavnost,
a produktivita (Kim a Mauborgne, 2005).
25
ohled
na
tzv.
pák
životní
užitku.
Jsou
prostředí,
riziko
Zdroj: Kim a Mauborgne, 2012d Obr. 6 Mapa zákazníkova užitku
Postaví-li se šest fází cyklu zákazníkovy zkušenosti proti šesti pákám užitku, vznikne matice o šestatřiceti polích (viz Obr. 6). Po jejím vyplnění firma dostane stručný a výstižný přehled o faktorech, na které se zaměřuje klasické pojetí odvětví (viz červené body v Obr. 6), a těch, které zohledňuje projekt modrého oceánu (viz modré body v Obr. 6). I zde platí, že čím odlišnější racionálně podložený projekt s prvky hodnotové inovace je, tím větší šanci na skokové zvýšení zisků má (Kim a Mauborgne, 2005). Cena Kromě užitečnosti je kladen důraz také na vhodné stanovení ceny. Při zavádění nových technologií na trh většina firem cenu nejprve nadhodnotí a zkoumá, kam až je zákazník ochoten zajít. Teprve v momentě, kdy se na trhu začnou množit substituty, a zájem o výrobek klesá, dochází ke snížení zaváděcí ceny. Přestože se následně může zájem o průkopnický produkt zvýšit, výrobce již nikdy nedosáhne takové ziskovosti, jako tomu bylo před příchodem jeho rivalů. Úspěšnost tohoto pojetí, odpovídající Kotlerově strategii sbírání smetany, je tak podmíněna několika okolnostmi. Předně musí existovat dostatečně vysoká poptávka, dosažení optimální ceny není podmíněno vysokým objemem produkce,
26
vysoká počáteční cena nemotivuje konkurenci k vytvoření obdobného produktu a vysoká cena představuje v očích spotřebitelů lepší kvalitu (Kotler a Keller, 2007). Jelikož splnění všech čtyř podmínek není v dnešním světě příliš reálné, Kim a Mauborgne jsou přesvědčeni, že mnohem vhodnější je nastavit hned od začátku takovou kombinaci ceny a užitku, která zajistí dostatečnou poptávku a při které se zároveň případné konkurenci nevyplatí do segmentu vůbec vstupovat. Počáteční ziskovost sice není tak ohromující jako v případě výše uvedeného postupu, avšak z dlouhodobého hlediska se ukáže jako mnohem výhodnější. Vysvětlení lze nalézt v celosvětovém trendu, podle něhož se většina nákladů přesouvá z fáze výroby do fáze vývoje. Rok od roku se zvyšuje poměr fixních nákladů na celkových nákladech. Pokud dlouhodobě roste objem produkce, průměrné fixní náklady klesají a zisk z jednoho kusu výrobku se postupně zvyšuje. A nejen to. Existuje mnoho výrobků a služeb, jejichž úspěšnost se odvíjí od jejich rozšířenosti. Jinými slovy, jejich hodnota se zvyšuje v závislosti na tom, kolik lidí je používá. Právě v důsledku těchto síťových externalit dochází například k tomu, že při koupi nového počítače dostane zákazník nově uvedený operační systém za zvýhodněnou cenu. S tím, jak se systém rozšiřuje, roste také jeho hodnota a firma v konečném důsledku vydělá o poznání více, než pokud by cenu od začátku nadsadila (Kim a Mauborgne, 2005). Cílové náklady Vyčíslení cílových nákladů řeší ziskové hledisko podnikatelského modelu. Náklady sice musejí být v souladu se strategickou cenou vykalkulovanou v předešlém kroku, avšak nesmějí jí být určovány. Maximálního ziskového potenciálu firma dosáhne, pokud rozdíl mezi strategickou cenou a žádoucí ziskovou marží odpovídá právě cílovým nákladům. V případě, že tomu tak není, měla by firma záměr kompletně přepracovat nebo od něj rovnou odstoupit. Snižování nákladů na úkor zisku nebo spotřebitelova užitku totiž nepřipadá v případě strategie modrého oceánu v úvahu (Kim a Mauborgne, 2005). Thaddeus Mallya v této souvislosti poukazuje na faktory dodavatelskoodběratelských vztahů, které mají vliv na nákladovou strukturu podniku. Jsou jimi vzdálenost dodavatele od volné konkurence, významnost odběratele, důležitost vstupu pro kupujícího, hrozba zpětné, resp. dopředné vertikální
27
integrace a obtížnost přechodu na jiného dodavatele. Platí, že čím vyšší sílu dodavatel má, tím menší je zisk nakupujícího (Mallya, 2007). I přes četné negativní vlivy má každá firma k dispozici nástroje, jejichž prostřednictvím může cílových nákladů nakonec dosáhnout. V první řadě mezi ně patří zjednodušení a zefektivnění provozních přístupů, nejčastěji prováděné formou nahrazování původních vstupů levnějšími. Druhou pákou je navazování strategických partnerství. Myšlenka, že by firma měla vše vyrábět a distribuovat sama, je dnes již přežitá. Využitím letitých zkušeností a odborných znalostí partnerských firem naopak dojde k žádoucímu synergickému efektu. Posledním prostředkem optimalizace nákladů je změna modelu tvorby cen v odvětví. Pokud se strategická cena ukáže pro zákazníky nedosažitelná, je potřeba nalézt jiné způsoby, jak výrobek k cílové skupině dostat. Typickým příkladem je pronájem produktu (Kim a Mauborgne, 2005). Osvojení Posledním
krokem
k vytvoření
životaschopného
podnikatelského
modelu
je odstranění hlavních překážek, které by mohly bránit osvojení výrobku či služby a zajištění potřebné podpory všech důležitých stakeholderů: zaměstnanců, obchodních partnerů a široké veřejnosti. Pokud se zaměstnavatelům nepodaří vhodně prezentovat výhody, které inovace přináší, může se zvednout vlna odporu. Negativní nálada mezi zaměstnanci, která pronikne na veřejnost, může v krajním případě vyústit až ve zhoršení firemního image či propadu hodnoty jejích akcií. Zaměstnanci však pro firmu nepředstavují jedinou hrozbu. Mnohem nebezpečnější může
být
odpor
obchodních
partnerů.
Ten
se
zvedá
v momentě,
kdy se spolupracující společnost, v souvislosti se zaváděním nového produktu, začne obávat o plynulost a výši svých výnosových toků. Problémy s osvojením mohou nastat i u široké veřejnosti – především pokud si uchazeč o modrý oceán zamění hodnotovou inovaci s technologickou inovací a jeho výrobek je příliš složitý na to, aby jej dokázal ovládat běžný uživatel (Kim a Mauborgne, 2005).
1.6
Nástroje pro realizaci strategie
Nástroje, které byly popisovány doposud, byly součástí přípravy projektu modrého oceánu. Nyní přichází řada na ty, které napomáhají bezproblémovému průběhu jeho realizace. Překážky při realizaci upozorňují na možná úskalí, která mohou
28
v této
fázi
nastat.
Spravedlivý
proces
určuje,
jak
se
správně
chovat
k zaměstnancům, očekávají-li se od nich maximální výkony. A konečně, vedení orientující se na přelomové body podává doporučení k efektivní alokaci zdrojů. Překážky při realizaci Implementace
strategie
představuje
jednu
z nejkritičtějších
fází
spojenou
s mnohými nástrahami. Celý projekt může ztroskotat ještě dříve, než pořádně začne, a to kvůli kognitivní překážce. Celá řada manažerů hodnotí výkon společnosti jen na základě číselných údajů. Žádný rozhodovací proces se bez nich sice neobejde, ale spoléhat výhradně na ně nelze, neboť nemusejí plně reflektovat skutečnost. Například zdánlivě příznivý objem prodeje může být z velké části generován brzkými nezákazníky. Stejně zavádějící může být průzkum zákaznické spokojenosti – to pokud se jej významná část nespokojených zákazníků nezúčastní a rovnou přejdou ke konkurenci. K odstranění kognitivní překážky dojde pouze tehdy, utvoří-li si vedoucí pracovníci skutečný obraz aktuální situace nejen na základě tabulek, ale také vlastních zkušeností. Podnikatelský subjekt se dále může potýkat s omezenými zdroji. Stává se, že ten, kdo nedisponuje potřebným kapitálem, buď slevuje ze svých nároků, nebo potřebné zdroje buduje pozvolna, za cenu oddálení realizace. Zatímco první varianta vede k oslabení morálky, druhý způsob bývá často zdlouhavý a mnohdy k samotné realizaci ani nedojde. Snahou strategie modrého oceánu je okamžité uvolnění a efektivní alokace zdrojů. V případě větších firem je tohoto opatření možné docílit přesunem zdrojů z organizačních jednotek ziskových do deficitních (Kim a Mauborgne, 2005). Jako příklad vysokého stupně flexibility může posloužit letecká společnost Southwest Airlines. Její zaměstnanci vykonávají až čtrnáct odlišných činností, prodejem letenek počínaje a odbavováním zavazedel konče, díky čemuž společnost dosáhla výrazné úspory nákladů (Simon, 2010). Také v otázce motivace se strategie modrého oceánu rozchází s tradičním přístupem. Podle něj se žádná velká změna neobejde bez rozsáhlé reorganizace, jež se,
alespoň
částečně,
dotýká
všech
zaměstnanců.
Teorie
Kima
a Mauborgne naopak doporučuje soustředit se pouze na osoby s přirozenou autoritou a schopností ovlivňovat druhé. Zajistí-li se těmto osobám dostatečná
29
pozornost, může odcházet i k vzájemné zdravé rivalitě mezi jednotlivými pracovními skupinami, a tím i k rostoucí produktivitě práce. Poslední,
avšak
neméně
závažnou
bariéru
představuje
politikaření
a prosazování skupinových zájmů. V souvislosti se změnami ve společnosti se dříve nebo později začnou objevovat lidé toužící po ovlivnění rozhodování manažerů.
Úkolem
managementu
je
správně
identifikovat
ty,
kteří
realizací modrého oceánu získají nejvíce (jejich přítomnost bývá žádoucí, neboť jsou hnacím motorem procesu), ty, kteří se snaží projektu všemožně zabránit, stejně tak jako ty, kteří jsou všeobecně uznávaní, vysoce postavení se širokým rozhledem a bohatými zkušenostmi. Za dobrého manažera je považován ten, kdo podporuje první skupinu, potlačuje vlivy druhé, obklopuje se třetí a ostatními se nezabývá (Kim a Mauborgne, 2005). Spravedlivý proces Každý modrý oceán je svým způsobem krokem do neznáma. Se vzrůstající vzdáleností od vrcholového managementu nejasností ještě přibývá. Právě na pochybnostech běžných pracovníků může celý projekt ztroskotat, byť by byl sebelepší. Správné vedení společnosti usiluje o to, aby mělo předem zajištěný souhlas a podporu všech potřebných zaměstnanců. Lidé, kteří záměru důvěřují, mají tendenci projevit vlastní iniciativu a často i upřednostnit veřejný zájem před vlastním. Pro tento průběh se vžilo označení spravedlivý proces. Spravedlivý
proces
je
založen
na
umožnění
participace
zaměstnanců
nejrůznějších úrovní na přípravě projektu, kvalitním šíření informací a jasných pravidlech hry. Takovýto systém chápe každého zaměstnance jako bytost, s níž je potřeba jednat s úctou a respektem. Zároveň naslouchá jeho myšlenkám a umožňuje jeho seberealizaci. Pracovníci firem respektujících spravedlivý proces mají tendenci podporovat celkovou strategii, i pokud s ní ne zcela souhlasí, zatímco zaměstnanci firem popírajících tuto filozofii se nedělí o své nápady a cítí se nedocenění (Kim a Mauborgne, 2005). Autoři zkoumané strategie tímto nástrojem odkazují na amerického psychologa Fredericka Irvinga Herzberga. Ten ve své teorii Dvou faktorů definoval základní zdroje zaměstnanecké spokojenosti a motivace: hygienické faktory (hygiene factors) a motivátory (motivators). Zatímco hygienické faktory (např. pracovní
30
podmínky, jistota zaměstnání, výše finanční odměny) mají tendenci vyvolávat nespokojenost, motivátory (např. úspěch, povýšení, pochvala) vedou k uspokojení a motivaci (Daft a Lane, 2007). Právě motivátory hrají klíčovou roli v průběhu spravedlivého procesu. Vedení orientující se na přelomové body Posledním ze základních nástrojů zkoumané strategie se její autoři snaží zbavit odbornou veřejnost přesvědčení, že velké kroky vyžadují velké zdroje. Jejich systém vedení orientující se na přelomové body vychází z předpokladu, že lze v organizaci narazit na faktory (pracovníky, opatření a činnosti), které mají mnohonásobně vyšší vliv na konečný výsledek, než činitelé ostatní. Soustředěním pozornosti na ně nedochází ke zbytečnému rozptylování energie, času ani finančních prostředků (Kim a Mauborgne, 2005). Stejně jako v několika předešlých případech, ani tuto myšlenku nelze považovat za přelomovou. V podstatě říká totéž, co Paretovo pravidlo. Již koncem 19. století zjistil italský sociolog Vilfredo Pareto, že 80 % bohatství v Itálii připadá na 20 % obyvatel. Po delším zkoumání bylo prokázáno, že toto pravidlo je využitelné mnohem šířeji, než se původně očekávalo. Ukázalo se například, že 20 % výrobků vytváří 80 % zisku, nebo že 80 % příjmů pochází od 20 % zákazníků. Po zobecnění lze tento model použít i v dalších oblastech s tím, že 20 % příčin má za následek 80 % výsledků (Managementmania.com, 2011).
1.7
Udržení postavení
Žádný komerční úspěch nezůstane bez povšimnutí konkurence. Jakmile se o nově vytvořeném modrém oceánu dozví, začne chystat protiopatření. Úkolem průkopnické firmy je proto nalezení cest, kterými je možné takovéto negativní vlivy omezit, v ideálním případě úplně odstranit. Vhodným způsobem může být vytvoření domněnky, že strategický tah v podobě spojení dvou zdánlivě nesouvisejících odvětví nedává z hlediska tradiční strategické logiky smysl. Je možné využít i skutečnosti, že případné napodobení modrého oceánu není slučitelné s image konkurenčních značek nebo s jejich zavedenými postupy. Za velmi účinnou metodu je dále považováno vytvoření přirozeného
monopolu,
kdy
odvětvový
potenciál
je
příliš
omezený,
než aby v něm působilo více podnikatelských subjektů. Lze též efektivně zhodnotit 31
výhodu průkopnické firmy, která bývá ve středu pozornosti a může díky tomu získat i početnou skupinu obdivovatelů. V neposlední řadě existuje i možnost právní ochrany modrého oceánu – nejčastěji ve formě patentů a ochranných známek (Kim a Mauborgne, 2005). Právní ochranu průmyslového vlastnictví v České republice zajišťuje Úřad průmyslového vlastnictví. Jednou z jejích nejčastějších forem jsou patenty. Patentovány jsou nové vynálezy, průmyslově využitelné výsledky vynálezecké činnosti. Bez souhlasu majitele (např. formou licenční či kupní smlouvy) nesmí patent udělený v tuzemsku využívat žádná osoba po dobu 20 let od podání přihlášky. Jelikož se jedná o relativně složitý, nákladný a zdlouhavý proces, mnoho
firem
k ochraně
svých
technických
řešení
využívá
odlehčené
formy, užitných vzorů. Administrativní nenáročnost je však kompenzována nižším stupněm protekce a kratší dobou platnosti – maximálně 10 let. Linie, barvy, struktury a další vizuálně vnímatelné vlastnosti výrobku je možné ochránit prostřednictvím průmyslových vzorů, grafické označení výrobků a služeb pomocí ochranných známek a konstrukční schémata polovodičových výrobků formou topografie polovodičových výrobků. V případě, že charakteristiky produktu jsou determinovány zeměpisným prostředím místa výroby, zpracování i přípravy, je možné využít ochrany průmyslového vlastnictví zeměpisnými označeními, resp. označeními místa původu výrobků (Úřad průmyslového vlastnictví, 2012). Snahou
strategie
modrého
oceánu
není
nepřetržité
vymýšlení
nápadů,
ale vytváření kvalitních a promyšlených výrobků či služeb, které si zajistí přirozený odstup od případných napodobitelů. Jakmile je jedinečnost takovýchto produktů prolomena a hodnotové křivky konkurenčních výrobků se začnou přibližovat křivkám přelomového výrobku, nastává čas zamyslet se nad vytvořením nového modrého oceánu. Stále je však třeba nezapomínat na dlouhodobě etablované segmenty v rámci rudých oceánů, neboť jejich objemy produkce jsou dlouhodobě stabilnější, a navíc bývají projekty modrého oceánu kryty jimi generovanými zisky (Kim a Mauborgne, 2005).
1.8
Shrnutí
Právě uzavíraná kapitola byla věnována teoretickému základu strategie modrého oceánu. Ten se opírá o systém nástrojů, z nichž některé jsou bez větších
32
problémů externě pozorovatelné, a jiné vyžadují hlubší rozbor. Nedostatek relevantních dat tak mnohdy brání zevrubné analýze podnikatelských subjektů z hlediska všech nabízených instrumentů. V těchto případech je potřeba spokojit se s její odlehčenou verzí. Její forma není jasně stanovena, v každém případě však musí respektovat základní myšlenky strategie. Jako vstupní podmínka pro účely hodnocení vybraných deseti subjektů uvedených v aplikační části proto bude použita podstata projektu, která musí být charakteru hodnotové inovace. V případě, že ji subjekt splní, je možné o strategii modrého oceánu začít uvažovat. S konečnou platností tuto hypotézu potvrdí, nebo vyvrátí výsledky tzv. Testu modrého oceánu. Zpracován na základě prezentace konzultantky sledované strategie Zunairy Munir, tento nástroj zohledňuje následující kritéria: ·
Je Váš výrobek, resp. služba výjimečně vysoké kvality při zachování nízkých nákladů?
·
Vytvořili jste zcela novou poptávku namísto boje o zákazníka s konkurencí?
·
Zaměřili jste se na nezákazníky namísto získání většího podílu mezi odvětvovými zákazníky?
·
Usilujete o tržní desegmentaci namísto stále užší segmentace?
·
Podařilo se Vám překročit hranice Vašeho odvětví?
·
Zaměřujete se na hromadné potřeby namísto potřeb úzké cílové skupiny?
·
Daří se Vám minimalizovat čas i finanční zdroje při realizaci projektu (University of San Diego, 2010)?
Výše uvedené otázky byly vybrány tak, aby byly externě pozorovatelné, a zároveň zachycovaly problematiku uvedenou v první kapitole. Čím více kladných odpovědí bude v souvislosti s daným podnikatelským subjektem uvedeno, tím více se ideálu modrého oceánu přiblíží. Pomyslná hranice mezi rudým a modrým oceánem se přitom nachází zhruba uprostřed: dá-li se v rámci projektu hovořit o čtyřech a více splněných kritériích, lze počínání podnikatelského subjektu hodnotit jako strategii modrého oceánu. V opačném případě spadá do kategorie rudých oceánů.
33
2
PŘÍBUZNÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE
Konkurenčních strategií je v dnešní době celá řada. Jeden směr se inspiruje druhým a naopak. Tvrdit, že myšlenky strategie modrého oceánu jsou jedinečné, by tak bylo přinejmenším troufalé. Existují i další teorie, které se volně prolínají s myšlenkami W. Chana Kima a Renée Mauborgne. Mezi ty, které mají k modrému oceánu nejblíže, patří teorie konkurenční výhody, strategie tržního výklenku, strategické hodiny, strategie založené na inovačních příležitostech, strategie rolí na trhu a filozofie disruptivní inovace (viz Obr. 7). Na následujících řádcích jsou popsány jejich principy, přednosti i nedostatky. Druhá kapitola si klade za cíl porovnat tyto směry se strategií modrého oceánu, a následně definovat její silné a slabé stránky.
FILOZOFIE DISRUPTIVNÍ INOVACE
TEORIE KONKURENČNÍ VÝHODY
(Christensen)
(Porter)
STRATEGIE ROLÍ NA TRHU (Kotler, Keller)
STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU
STRATEGIE TRŽNÍHO VÝKLENKU
(Kim, Mauborgne)
STRATEGIE INOVAČNÍCH PŘÍLEŽITOSTÍ
(Tomek, Vávrová)
STRATEGICKÉ HODINY (Bowman, Faulkner)
(Drucker)
Obr. 7 Strategie modrého oceánu a jí podobné směry
2.1
Teorie konkurenční výhody
Řada myšlenek spojených se strategií modrého oceánu byla inspirována dílem amerického ekonoma Michaela Eugena Portera. Podle něj má šanci na úspěch jen taková strategie, která využívá dlouhodobě udržitelné konkurenční výhody. Ta může vycházet z nízkých nákladů nebo diferenciace. V závislosti na míře
34
uplatňování těchto dvou faktorů lze rozlišit strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech, strategii diferenciace a cílenou strategii (Bartes, 2011). Tato tři různá pojetí bývají rovněž označována jako Porterovy generické strategie (viz Obr. 8). Porterovy generické strategie Strategie nízkých nákladů
Strategie diferenciace
Cílená strategie
Obr. 8 Porterovy generické strategie
Jak již samotný název napovídá, strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech si zakládá na maximalizaci tržního podílu a minimalizaci nákladů. Snížení nákladů mohou firmy dosáhnout např. uplatňováním úspor z rozsahu, standardizací, technologickou inovací
či vylepšením přístupu
k zásobám.
Díky tomu, že náklady odvětvového vůdce jsou stlačeny na nejnižší možnou úroveň, konkurenční firmy nejeví výraznější zájem jeho pozici oslabovat. Na druhou stranu, jedná se o směr, ve kterém je nákladům podřízeno takřka vše. Mnohé důležité aspekty, jako např. kvalita či rozsah poskytovaných služeb, stojí stranou zájmu a mohou být snadno zanedbány (Tomek a Vávrová, 2007). Z výše uvedeného vyplývá, že využití této strategie je vhodné v souvislosti s výrobky a službami určenými nenáročným zákazníkům. Oproti tomu, v rámci strategie diferenciace firmy cílí na značně movitější a loajálnější zákazníky. Pátrají po hodnotách, které jsou odvětvovými zákazníky obzvláště oceňované – ať už se jedná o jedinečnost produktu samotného, prodejních a poprodejních služeb či marketingové komunikace. Sám Porter tvrdí: „Základem konkurenceschopné strategie je být odlišný. To znamená uváženě vybrat rozmanitou sadu činností, která bude přinášet jedinečnou směs hodnot“ (Porter, 1996, s. 64). Za takovéto hodnoty si zástupci tohoto směru nechají dobře zaplatit. Na druhou stranu, udržení vedoucí pozice něco stojí. Je podmíněno vysokými nároky na technologie, stejně jako neustálou inovací. Také tyto firmy tedy usilují o minimalizaci nákladů. Na rozdíl od strategie nízkých nákladů jsou ale škrty prováděny pouze tehdy, pokud bezprostředně neohrožují jedinečnost produktu (Porter, 1998). Cílená strategie vychází z obou výše uvedených směrů. Současné zaměření na nízké náklady a diferenciaci je však uplatňováno pouze v úzce vymezeném
35
segmentu (geograficky, cílovou skupinou zákazníků nebo typem výrobku). Díky limitovanému rozsahu působnosti dosahují firmy vyšší míry pružnosti a efektivity než jejich konkurenti se širokým okruhem činností. Náklady lze v tomto případě minimalizovat zkušenostním efektem, zatímco diferenciace je možné dosáhnout důkladnou znalostí zákazníků. Nutnou podmínkou, aby cílená strategie mohla být úspěšně realizována, je zřejmá různorodost segmentů způsobená odlišnými potřebami nebo rozdílným kupním chováním spotřebitelů (Srpová a kol., 2011). Přestože strategie modrého oceánu i teorie konkurenční výhody sdílejí společný základ – spatřují hlavní zdroje konkurenční výhody v hodnotě a inovaci – existují místa, ve kterých se výrazně rozcházejí. V první řadě, podle Portera by se mělo vytváření nových produktů odvíjet od současné nabídky konkurence. Strategie modrého oceánu, oproti tomu, se snaží od konvencí v odvětví maximálně oprostit, a naopak v něm nastavit zcela nové hodnoty. Za druhé, Kim a Mauborgne (2005) jsou přesvědčeni, že současné uplatňování nízkých nákladů a diferenciace je nezbytné. Porter kontruje, že tyto dvě podmínky lze aplikovat najednou jen velmi obtížně. Uvědomuje si však, že jednostranné zaměření firem vede k nežádoucímu rozvoji dynamiky jejich konkurentů. Doporučuje alespoň outpacing založený
na
neustálém střídání
strategických
zaměření
firmy
z nákladů
na diferenciaci a naopak (Tomek a Vávrová, 2007). Hodnotovou inovaci tak, jak ji chápe Kim a Mauborgne, připouští pouze v případě cílené strategie. Také zde však dochází k určité disharmonii. Zatímco cílená strategie se zaměřuje na specifika úzké skupiny zákazníků, strategie modrého oceánu je určena výhradně k uspokojení hromadných potřeb. Teorie konkurenční výhody je tedy ideální k aplikaci v prostředí rudého oceánu, v režimu modrého oceánu naopak pozbývá účinnosti.
2.2
Strategie tržního výklenku
Blízko k Porterově cílené strategii má strategie tržního výklenku. Také ona staví na individualizaci a uspokojení potřeb zákazníků v rámci dílčího segmentu celkového trhu. Podle Tomka a Vávrové (2001) je díky tomu budoucností malého a středního podnikání. Na globálním poli dnes společnosti těchto velikostí uspějí jen stěží. Na druhou stranu, jejich výhodou oproti nadnárodním korporacím je kvalitní podvědomí
36
o vlastních zákaznících, díky kterému jsou schopny maximalizovat užitnou hodnotu výrobků a služeb. Rozhodně ale nelze tvrdit, že tržní výklenky, též označované jako tržní niky, jsou velkým společnostem zapovězeny. Také okrajové segmenty podléhají neustálým změnám a není možné je považovat za nic nedotknutelného. Jakmile se některý z nich začne rozrůstat a sílit, začnou se o něj zajímat i reprezentanti masového trhu. V případě, že se jim zalíbí, během krátké chvíle jej obsadí a, zpravidla skrze agresivní cenovou politiku, převezmou vedoucí pozici. U malých a středních firem tedy nejde jen o včasné nalezení a obsazení tržního výklenku, ale zároveň o schopnost rychlého přeorientování se na nové projekty. Úspěšnost výklenkových produktů je určena tzv. faktory výklenkového mixu – charakteristikami, které nabídku niky odlišují od ostatních. Výrobky a služby výklenku musejí u vybrané cílové skupiny vytvářet specifickou potřebu, kterou na stávajícím trhu není možné uspokojit vůbec nebo jen velmi omezeně. Pro případné zákazníky musejí být natolik lákavé, aby byli ochotni zaplatit vyšší cenu ve srovnání s masově nabízenými produkty. A konečně, v zájmu příslušného podniku musí být zaručena dlouhodobá platnost nabídky, stejně jako trvalá poptávka cílového okruhu zákazníků (Tomek a Vávrová, 2001). Uplatňování strategie tržního výklenku nemusí být vždy jen žádoucí. Rozlišují se dvě varianty: nechtěná a chtěná. Situace, kdy je firma vytlačena z masového trhu (nedisponuje potřebnými výrobními kapacitami nebo dochází ke zmenšování tržního prostoru) a je odkázána na jeden či více okrajových segmentů, je označována jako nechtěná strategie výklenku. Naopak, pokud firma vstupem na tržní lem pronásleduje své konkurenty, popř. touží po prvním obsazení mezery na trhu, dochází ke chtěné strategii výklenku (Tomek a Vávrová, 2001). Hlavní odlišností mezi strategií tržních nik a strategií modrého oceánu je prostor, ve kterém je konkurenční výhoda hledána. Zatímco tržní výklenky zpravidla vznikají v rámci ohraničeného tržního prostoru, modré oceány jsou identifikovány buď na pomezí dvou zdánlivě odlišných segmentů, nebo zcela mimo ně. Jinými slovy, zatímco strategie Kima a Mauborgne usiluje o desegmentaci trhu, výklenková strategie se vydává cestou stále užší segmentace (viz Obr. 9). Zatímco v prvním případě poptávka roste, ve druhém dochází k jejímu poklesu.
37
Zdroj: Tomek a Vávrová, 2001 Obr. 9 Evoluční vývoj trhů a tržní výklenky
Malé a střední podniky, pro které jsou výklenky ideální, se mohou rozhodnout i pro strategii modrého oceánu. Nikdy však nebudou dosahovat úspor z rozsahu – klíčové výhody, které se dostává pouze velkým subjektům. Na druhou stranu, aby úspor z rozsahu velké společnosti skutečně docílily, nemohou se vyhnout procesu unifikace. V momentě, kdy se jejich výrobek či služba stane jednotvárnou masovou záležitostí, přijdou o poměrně zajímavou skupinu movitějších zákazníků. Další rozdíl tedy nespočívá pouze v tom, jakému druhu společností je která strategie primárně určena, ale také ve způsobu generování zisků. Zatímco v případě tržních nik zisk plyne z uspokojení specifických přání náročnějších zákazníků, modrý oceán čerpá především z výhod velkých objemů prodeje. Z uvedených poznatků vyplývá, že velikost nákladů není v případě výklenkové teorie prvořadá, důležitá je především schopnost odlišit se od ostatních. Její uplatňovatelé tím pádem ale musejí počítat s brzkým příchodem konkurentů, kteří se pokusí srovnatelný produkt nabídnout za nižší cenu. Nezískají-li niku zcela pro sebe, alespoň sníží tržní podíl jejího objevitele. Je-li produkt vysoké přidané hodnoty vyráběn s nízkými náklady již od samého začátku, jako tomu je v případě teorie Kima a Mauborgne, udrží si svrchovaný prostor mnohem déle. Strategie tržních nik tak, jak ji chápou Tomek s Vávrovou (2001), se vyloženě vyplatí jen u malých firem podnikajících na projektové bázi mající vysoký inovativní potenciál a dostatečnou mírou flexibility.
38
2.3
Strategické hodiny
Generické strategie inspirovaly i Cliffa Bowmana a Davida Faulknera, autory teorie strategických hodin. Také oni vycházejí z předpokladu, že konkurenční výhodu je možné získat prostřednictvím nízkých nákladů nebo diferenciace. Domnívají se však, že zákazníka nezajímá to, s jakými náklady firma vyrábí, nýbrž jaký poměr mezi cenou a kvalitou mu ve finále nabídne. Různé kombinace těchto charakteristik, představující odpovídající pozice výrobků na trhu, vytvářejí hvězdici připomínající hodiny. Odtud pochází název strategické hodiny. V závislosti na odlišných požadavcích zákazníků na vnímanou hodnotu a cenu výrobku rozlišují strategie cenové, hybridní, diferenciační, cílené diferenciace a neúspěšné (Johnson, Scholes a Whittington, 2008).
Zdroj: Johnson, Scholes a Whittington, 2008 Obr. 10 Strategické hodiny
Základní dvě strategie (viz šipky 1 a 2 v Obr. 10) jsou označovány jako cenové. Zatímco první staví na nízkých cenách a nízké hodnotě pro zákazníka, uplatňovatelé druhé za nízkou cenu nabízejí již přijatelnou kvalitu. Ani jeden z těchto směrů nedosahuje velké popularity. Jednak nepřidávají na image společnosti, jednak jsou velmi snadno napodobitelné. Hybridní strategie (viz šipku 3 v Obr. 10) je založena na zvyšování kvality při současném snižování ceny. Diferenciační a cílená strategie (viz šipky 4 a 5 v Obr. 10) prosazují vyšší hodnotu za vyšší cenu. Bývají doprovázeny vysokými investicemi do výzkumu a vývoje, stejně jako rozsáhlými marketingovými aktivitami na podporu dobrého 39
jména firmy. Poslední tři strategie (viz šipky 6, 7 a 8 v Obr. 10) jsou v reálném světě předem odsouzeny k neúspěchu. Jedná se o zvýšení ceny při zachování stejné hodnoty, zvýšení ceny při snížení hodnoty a snížení hodnoty při zachování stejné ceny (Johnson, Scholes a Whittington, 2008). Z celkových osmi směrů strategických hodin vede prvních pět své uplatňovatele ke kladným hospodářským výsledkům. Oproti Porterovi tak Bowman s Faulknerem připouštějí více cest k úspěchu. Nejvýraznějšího efektu by podle nich měla firma dosáhnout prostřednictvím hybridní strategie (viz šipku 3 v Obr. 10), nacházející se v samém středu této pětice. Výrobky a služby koncipované v jejím duchu nabízejí jak vysokou míru zákaznických výhod, tak nízkou cenu. Přestože se na první pohled jedná o odlišné charakteristiky, než které používá strategie modrého oceánu, míra podobnosti těchto dvou směrů je velmi vysoká. Zákaznická výhoda připomíná hodnotu pro zákazníka. Přestože ve strategii modrého oceánu by mělo jít primárně o náklady, sami její tvůrci připouštějí, že směrodatná je spíše cílová cena, od které je odvislý i zájem veřejnosti. S ohledem na výše uvedené informace lze tvrdit, že představy o maximalizaci ziskového potenciálu tvůrců strategických hodin se prolínají s názory autorů strategie modrého oceánu.
2.4
Strategie založené na inovačních příležitostech
„Jediným způsobem, jakým lze předvídat budoucnost, je sám si ji vytvořit“ (Edersheim a Drucker, 2007, s. 111). Za tímto citátem stojí Peter Ferdinand Drucker, americký ekonom a spoluzakladatel moderního managementu. Význam inovace se prolíná celým jeho životním dílem. Spatřuje v ní prostředek, kterým lze potlačit nejistotu a získat alespoň částečnou kontrolu nad budoucností. Právě na inovačních příležitostech je založeno čtvero strategií: majitele prostoru (Owner of the Space), tvůrce prostoru (Space Definer), hledače tržních nik (Niche Player) a strategie posledního výrobce kočárových bičů (The Last Buggy Whip Manufacturer). Jednotlivé formy se od sebe liší mírou vlivu na vznik nového tržního prostoru, resp. velikostí nabídky. Lze je proto uspořádat do maticového schématu nazývaného rámec příležitostí (viz Obr. 11), (Edersheim a Drucker, 2007).
40
Zdroj: Edersheim a Drucker, 2007 Obr. 11 Druckerův rámec příležitostí
Nejrozsáhlejší změny na trhu přináší strategie majitele prostoru. Podnikatelské subjekty, které se vydaly na tuto cestu, zpravidla usilují o vedoucí pozici na trhu, případně až o dominantní postavení. Nový výrobek, jehož prostřednictvím chtějí tohoto cíle dosáhnout, proto nemůže být pouhým vylepšením těch stávajících. Musí se jednat o převratný produkt s velkou mírou inovace a odlišnosti, kterým firma osloví rozsáhlý okruh nových zákazníků. Nicméně, jedná se o strategii velmi náročnou na investice. Ruku v ruce s tím jde i míra rizika, která je v tomto případě také značně vysoká. Již samotné příklady majitelů prostoru, Apple Computer nebo Sony Walkman, naznačují, že majitelem tržního prostoru se může stát pouze subjekt se silným finančním zázemím (Swaim, 2009). Firma, která jako první svým komplexním výrobkem či službou odstraní nedostatky trhu, je Druckerem označována za tvůrce prostoru. Nedochází tedy k vytváření nových segmentů jako v předešlém případě, nýbrž k modifikaci těch stávajících. Strategie může nabývat dvou forem, avšak pokaždé je založena na důkladné analýze odvětvového lídra a následném oslabení jeho výsadní pozice. První varianta spočívá v nalezení technických nedostatků, pochopení skutečných potřeb zákazníka a nabídnutí lepšího řešení (tzv. strategie tvůrčí imitace). Druhá varianta pak usiluje o využití úzkého zaměření vedoucí firmy v odvětví: orientací na lukrativní high-endové spotřebitele, nabízením výrobků jen ve formě obsáhlých balíčků nebo přehnaným megalomanstvím se často dobrovolně zříká významného prodejního
potenciálu.
Jakékoliv
jednodušší,
vyváženější
a
levnější
řešení zpravidla hýbe pořadím na trhu (tzv. strategie podnikatelského juda),
41
(Swaim, 2009). Případný úspěch ve vysoce sledovaném prostředí však může do odvětví přilákat další firmy. V případě, že tak učiní, budou si počínat přinejmenším stejně dravě jako jejich předchůdci (Edersheim a Drucker, 2007). Strategie hledače tržních nik sdílí podobný teoretický základ jako strategie tržního výklenku (viz kapitolu 2.2). Spočívá ve vydobytí naprosté kontroly nad úzce vymezenou oblastí, opět prostřednictvím inovačních příležitostí. Podle požadavků, omezení a rizik se rozlišují tři základní varianty: strategie mýtné závory, strategie specializované odbornosti a strategie specializovaného trhu. První z nich je snem každého podnikatele. Firma se zaměří na výrobek, který je svým způsobem nezbytný: riziko nepoužití nepoměrně převyšuje jeho cenu. Navíc první, kdo do odvětví vstoupí, zcela pokryje poptávku. Zbylé dvě strategie jsou založeny na využití správného načasování – na schopnosti být u toho, když se něco nového začíná rozvíjet. Buď se může jednat o nový produkt či službu (strategie specializované odbornosti), nebo o specifický trh (strategie specializovaného trhu), (Bartes, 2011). Při hledání původu označení strategie posledního výrobce kočárových bičů je třeba jít do historie. S rozmachem automobilismu na počátku 20. století docházelo k postupnému vytlačování koňských drožek z ulic měst a obcí. Povozy byly vnímány jako přežitek a každý, kdo v té době něco znamenal, musel vlastnit automobil. Kočárový bič se rázem stal symbolem všeho, co má svá nejlepší léta za sebou a je všeobecně považováno za přežitek. Za vyznavače této strategie jsou proto považovány takové podnikatelské subjekty, které využívají inovaci pouze a jen v rámci svých stávajících výrobků. Spoléhají na zavedenou klientelu, které věnují patřičnou pozornost. Své osvědčené portfolio upravují pouze tak, aby výrobky měly vysokou užitnou hodnotu a aby jejich cena odrážela skutečné potřeby a ekonomickou situaci zákazníků. Podle Druckera tato strategie, byť by byla vykonávána sebelépe, nemá šanci na dlouhotrvající úspěch. Doslova tvrdí: „Úspěšná inovační strategie by se měla zaměřit na to, co přijde v budoucnu, nikoli na to, co je nyní“ (Edersheim a Drucker, 2007, s. 114). Žádná z uvedených kategorií plně neodpovídá charakteristikám strategie modrého oceánu. I přesto mají oba myšlenkové proudy k sobě relativně blízko. Jak již bylo v první kapitole této práce zmíněno, modrý oceán je možné vytvořit buď zcela mimo existující odvětví, nebo pouhým rozšířením jeho hranic. Díky využití velké
42
míry inovace a diferenciace se v případě první varianty nabízí srovnání s Druckerovou strategií majitele prostoru. Nicméně, velká míra rizika a rozsáhlé investice do výzkumu a vývoje myšlenky Kima a Mauborgne přímo rozporují. Mnohem
blíže
k sobě
mají
oba
strategické
směry
v druhém
případě,
tedy za předpokladu, že dochází k pouhému posunutí zažitých hranic segmentu. Jak strategie modrého oceánu, tak strategie tvůrce prostoru se shodují na nutnosti využít nedostatků trhu a pochopení skutečných potřeb zákazníka. Zatímco se ale modrý oceán jakémukoliv příměru s konkurenty brání, tvůrce prostoru se naopak na nejúspěšnější firmy v odvětví zaměřuje, provádí jejich důkladnou analýzu a na jejím základě usiluje o oslabení jejich pozice. I když firma může v odvětví působit sama, na trhu jako takovém nepůsobí izolovaně nikdy. Rozbor předností i nedostatků konkurence, byť vzdálené, by tedy měl být součástí každé strategie. V tomto ohledu má Druckerovo pojetí navrch. Obě teorie se naopak jednohlasně shodují v tom, že každá firma by měla umět předvídat chování trhu a zaměřit se spíše na potřeby budoucí, než-li stávající.
2.5
Strategie rolí na trhu
Také Philip Kotler nabízí vlastní pojetí konkurenčních strategií. Jeho koncepce je primárně zaměřena na firmy, kterým prvenství v příslušném odvětví uniká jen těsně a které se odmítají s touto skutečností smířit. Zohledňuje přitom velikost, cíle, chování, finanční možnosti, konkurenceschopnost a dobu působnosti firmy na trhu. Celkově lze tyto charakteristiky zastřešit pojmem umístění na trhu. V závislosti na něm pak podnikatelským subjektům doporučuje strategii tržních vyzyvatelů, tržních následovatelů nebo mikrosegmentářů (viz Obr. 12). Strategie rolí na trhu Strategie tržních vyzyvatelů
Strategie tržních následovatelů
Strategie mikrosegmentářů
Obr. 12 Strategie rolí na trhu
Tržní vyzyvatelé využívají k dosažení vyššího tržního podílu formu přímého útoku. Kotler a Keller (2007) v této souvislosti nabízejí hned několik ofenzivních způsobů, jakými lze míru zastoupení na trhu ovlivnit. Nejčastější cestou je oslovení potenciálních zákazníků předmětem obdobných charakteristik za nižší cenu, výrobkem průměrné kvality za výrazně nižší cenu nebo produktem 43
mimořádně vysoké kvality za vyšší cenu. S tím, jak se rivalita zostřuje, firmy hledají nové možnosti úspory nákladů. Dochází k donedávna nemyslitelné situaci, kdy vyzyvatel nabízí kvalitnější zboží za nižší cenu. Kromě ovlivňování poměru cena/kvalita je dále možné potenciální zákazníky oslovit rozšířením výrobního sortimentu, výrobkovou inovací, šíří doplňkových služeb, spolehlivým distribučním kanálem nebo vhodně zvolenou marketingovou kampaní. Aby strategie byla ve finále úspěšná, je nutné výše uvedené způsoby vhodně zkombinovat. Jakmile se tak stane, přichází ten správný čas na to, aby se firmy rozhodly, zda své síly zaměří proti odvětvovému lídrovi, subjektům stejné velikosti nebo malým regionálním firmám. Varianta ataku na odvětvového lídra je nejnáročnější a nejriskantnější. Vyžaduje důkladnou přípravu alternativ ke všem složkám jeho portfolia. Na druhou stranu, v případě jejího úspěšného dokončení přináší svým původcům i největší zisky. Růstu tržního podílu je nicméně možné dosáhnout také méně rizikovým způsobem: políčením na subjekty stejné velikosti nebo malé firmy regionálního charakteru. Ideální příležitost k jejich akvizici se přitom naskýtá v momentě, kdy jsou zásadním způsobem oslabeny nebo nedokážou vhodně reagovat na potřeby a přání zákazníků (Kotler a Keller, 2007). Uvést na trh převratný výrobek neznamená automaticky dlouhodobě zaručený úspěch. Může se stát, že v momentě, kdy inovátor celý segment vybuduje, vstoupí na trh někdo jiný, kdo jeho slávy využije ve svůj prospěch. Firmy, které tak činí, jsou označovány jako tržní následovatelé. Jejich strategie většinou nevede k převzetí vedoucí pozice, částečný nárůst zisků však přinést může. Jelikož takovéto jednání většinou nezůstane bez povšimnutí vyzyvatelů, i tyto firmy se musejí mít na pozoru. Je vhodné, aby si od svých zavedených konkurentů neustále držely odstup a nabízely atraktivní poměr cena/kvalita, širokou dostupnost i doprovodné služby (Kotler a Keller, 2007). Strategie tržních následovatelů je určena velkým firmám a vyžaduje nemalé zdroje. Malým podnikatelským subjektům Kotler s Kellerem (2007) doporučují jít cestou obsazování mikrosegmentů. Na rozdíl od strategie tržního výklenku, jež je popsána výše, jsou toho názoru, že velké společnosti se o tuto oblast nezajímají jako celek, ale nanejvýš prostřednictvím svých dílčích podnikatelských jednotek. Malé společnosti jsou podle nich v okrajových segmentech mnohem
44
konkurenceschopnější, než se domnívají Tomek s Vávrovou (2001). Oba pohledy se však shodují v tom, že největší devízou této strategie je vynikající povědomí o zákaznících a s ním související schopnost nabídnout jim to, co skutečně potřebují. Tím, že mikrosegmentář dá zákazníkovi pocit, že mu byl na míru zhotoven výrobek vysoké kvality, se může těšit z vyšších marží, než je běžné. I zde je ovšem na místě nenechat se strhnout vidinou velké ziskovosti a být dostatečně obezřetný. Tržní výklenky jsou značně nestálé a lehce napadnutelné. V případě, že dojde ke strmému poklesu poptávky, může mít firma problémy s alternativním využitím
jejích
úzce
specializovaných
výrobních
zařízení.
Aby se této situaci předešlo, má každý mikrosegmentář za úkol rozšiřovat a chránit segmenty současné a, v zájmu diverzifikace rizika, vytvářet segmenty nové (Kotler a Keller, 2007). Přestože se Kotler s Kellerem zabývají i myšlenkou vítězství bez boje, domnívají se,
že
skokového
zvýšení
zisků
je
možné
dosáhnout
jen
přímým
útokem na vedoucí firmu v odvětví (viz strategii tržních vyzyvatelů). Uznávají však, že taková strategie představuje časově i finančně náročný proces, který je spojen s velkým rizikem. Tomu, kdo toto nebezpečí odmítá podstoupit, doporučují cestu imitace. Ani jedna z uvedených variant přitom není pro strategii modrého oceánu přípustná. Existenci svrchovaného tržního prostoru připouštějí pouze na úrovni mikrosegmentů. Ty jsou ale podle nich určeny buď malým firmám, nebo speciálně vytvořeným organizačním jednotkám v rámci velkých společností. Mnohem více společného než se strategií modrého oceánu mají tedy Kotlerovy role na trhu s Porterovou teorii konkurenční výhody.
2.6
Strategie založené na filozofii disruptivní inovace
Poslední
z vybraných konkurenčních
strategií,
založených na
obdobných
principech jako strategie modrého oceánu, je filozofie disruptivní inovace. Je primárně určena pro nové firmy na trhu, které usilují o razantní a dlouhodobé zvýšení tržního podílu. Vychází z myšlenek profesora Harvard Business School Claytona
Christensena,
který
ji
poprvé
představil
veřejnosti
v polovině
devadesátých let minulého století. Christensen tvrdí, že běžnou technologickou inovací nově příchozí subjekty zásadní a trvalé změny na trhu nedocílí. Jediný způsob spatřuje v systematické činnosti, kterou nazývá disruptivní inovací.
45
Běžné pojetí technologické inovace klade vysoké nároky na investice v oblasti výzkumu a vývoje. Spočívá v zásadním vylepšení vlastností zavedených výrobků tak, aby co nejvíce oslovily střední proud na rozvinutých trzích. Zmiňovaný okruh zákazníků je vybrán záměrně, neboť se nezdráhá za vyšší přidanou hodnotu připlatit, a výrobce díky tomu může počítat s vyšším ziskem. Christensen však upozorňuje na zvyšující se tlak na míru inovace. V honbě za vyššími maržemi se firmy neustále předhánějí, která z nich nabídne výrobky lepších parametrů. Nechtěně dochází k tomu, že užitná hodnota výrobků roste rychleji než skutečné potřeby zákazníků. Firmy se tak snaží potenciálním kupcům nabídnout to, co nepotřebují nebo za co odmítají zaplatit (Christensen, 1997). Filozofie disruptivní inovace, oproti tomu, potřeby výše uvedené cílové skupiny ignoruje. Produkty koncipované v jejím duchu mohou zpočátku vykazovat dokonce i horší charakteristiky než je v odvětví běžné, zato disponují jinými přednostmi (jsou např. jednodušší a levnější). Právě tím mohou být zajímavé pro dolní konec trhu, početnou skupinu zákazníků, která by si jinak tento typ výrobků nemohla dovolit. Výše popsaný případ – zaměření se na nižší vrstvy klíčových trhů – je příkladem disrupce zdola. Existuje ještě druhá forma, disrupce shora, kdy firma svými produkty obsazuje okrajové, pro dominantní firmy nezajímavé, trhy. Předmětem disruptivní inovace je tedy úprava stávajícího výrobku či služby pro potřeby nové cílové skupiny. Místo technologické inovace je zde proto na místě hovořit spíše o inovaci hodnotové (Christensen, 1997). Představa, že by dobře zavedená firma opustila dosavadní strategii a rozhodla se jít cestou disrupce zdola, je takřka vylučitelná. Stávající klientela, zvyklá na svůj standard, by se totiž s výrobky disruptivního charakteru jen stěží identifikovala. Ještě horším řešením by pak byla radikální změna cílové skupiny na low-endové zákazníky, resp. rozvojové trhy. Ta by sice mohla zvýšit poptávku, avšak firma by již nikdy nedosáhla tak vysokých marží jako v době, kdy se specializovala na střední proud a rozvinuté trhy (Christensen, 1997).
46
Zdroj: Christensen, 1997 Obr. 13 Účinek běžné a disruptivní inovace v průběhu času
S ohledem na udržení svého dlouhodobě budovaného postavení, stejně tak jako loajality stávajících zákazníků, dochází k tomu, že racionálně smýšlející zavedené firmy do boje o nízkomaržové trhy nejdou. Uvědomují si, že konkurenční boj by měl za následek pouze snížení cen. Dobrovolně se jich zřeknou a své síly zaměří na nejvíce ziskové zákazníky tvořící horní konec trhu (Bartes, 2011). Na druhé straně, disruptoři začínají odspodu (viz Obr. 13). Nejprve uspokojí nejméně ziskové zákazníky, kteří na výrobek nemají takřka žádné nároky a jsou vděčni za to, že jej vůbec mohou vlastnit. Aby mohli oslovit i náročnější zákazníky, přistoupí následně k drobným inovacím. Jsou-li dostatečně progresivní, začnou svým zavedeným protivníkům postupně přebírat klientelu i v dalších segmentech (Christensen a Raynor, 2003). Strategii modrého oceánu s filozofií disruptivní inovace spojuje především stejný pohled na technologickou inovaci: obě tvůrčí skupiny vycházejí z předpokladu, že jsou
na
trh
soustavně
uváděny
zbytečně
přetechnizované
výrobky,
o něž veřejnost nejeví zájem. Smysl naopak spatřují v hodnotové inovaci, neboli v těch výrobcích a službách, které zvýší skutečnou hodnotu pro zákazníka. Christensen se v rámci hledání nových podnikatelských příležitostí omezuje pouze na nové cílové skupiny a místa odbytu, zatímco Kim s Mauborgne jdou ještě dál. Podnikatelským subjektům radí rozhlédnout se také po alternativních odvětvích, možnostech většího zakomponování doplňkových služeb, emočních i funkčních výzvách a možnostech, které budoucnost odvětví teprve přinese (viz systémový
47
rámec šesti cest). Zásadní rozpor je zaznamenán pouze v otázce chápání image. Filozofie disruptivní inovace využívá rigidnosti velkých firem, potažmo jejich obav ze ztráty léty budovaného dobrého jména, k oslovení jejich méně bonitních zákazníků. Strategie modrého oceánu si, oproti tomu, na image a positioningu přímo zakládá. Právě díky těmto prvkům totiž mohou její uplatňovatelé mnohdy nabízet své výrobky a služby za cenu mnohem vyšší, než je jejich skutečná hodnota.
2.7
Shrnutí
V rámci druhé kapitoly bylo představeno šest vybraných konkurenčních strategií, které stojí v pomyslné blízkosti teorie modrého oceánu. Ať už je chápána jako kombinace diferenciace a zákaznické výhody, přidané hodnoty či užitku, společným jmenovatelem zmíněných směrů je hodnotová inovace. Všechny směry se shodují, že právě zákazníkem ocenitelná inovace a využití nedostatků trhu jsou nezbytnými předpoklady k získání konkurenční výhody. S výjimkou Kotlera a Kellera, zkoumané strategie svorně doporučují metody vedoucí k vítězství v segmentu bez dlouhého a náročného boje. Některé teorie se shodují se strategií modrého oceánu i v dalších aspektech. Například Porter a Tomek s Vávrovou v určitých případech spatřují cestu k úspěchu firmy skrze současnou kombinaci diferenciace a nízkých nákladů. Kotler s Kellerem dodávají, že k získání konkurenční výhody může výrazně dopomoci efektivní marketing a šíře doplňkových služeb. S Christensenovými myšlenkami se teorie Kima a Mauborgne zase prolíná zejména v pohledu na nechtěnou technologickou inovaci. Na druhou stranu, existuje mnoho oblastí, v nichž se autorská dvojice z francouzského INSEAD se svými kolegy názorově rozchází. V první řadě je to již zmiňovaná myšlenka vítězství bez boje, kterou Kotler s Kellerem neuznávají. Tvrdí, že je realizovatelná pouze v případě malých firem, velcí hráči na trhu se brzkému přímému střetu s konkurencí nevyhnou prakticky nikdy. Porter zase uvádí, že současné aplikování strategie diferenciace a nízkých nákladů, základní předpoklad pro vytvoření modrého oceánu, není v případě velkých firem možné. Také pojetí tržních výklenků Tomka a Vávrové se zaměřuje na malé a střední podnikání, neboť právě tyto formy jsou schopny uspokojit specifická přání majetnějších zákazníků. Přes velkou míru podobnosti je možné nalézt zásadní rozpor i ve vztahu k Christensenově teorii. Zatímco modré oceány chápou 48
image jako klíčový prostředek k ovlivnění zákazníkova vnímání hodnoty produktu, filozofie disruptivní inovace její význam potlačuje. Bowman s Faulknerem zase namítají, že pouze současné zvýšení hodnoty a snížení nákladů úspěch firmě nezajistí. Mnohem důležitější je podle nich cílová cena, která musí být natolik atraktivní, aby zajistila dostatečně velkou poptávku vedoucí ke skokovému nárůstu zisků. A konečně, i v Druckerově případě lze narazit na nesoulad se strategií modrého oceánu. Domnívá se, že pokud se podnikatelský subjekt chce vyhnout konkurenčním střetům, a zároveň chce dosáhnout skokového zvýšení zisků, rozsáhlým investicím do výzkumu a vývoje se nevyhne. Přehled hlavních odlišností je znázorněn na Obr. 14. Současná aplikace strategie nízkých nákladů a diferenciace
Potlačování významu image
FILOZOFIE DISRUPTIVNÍ INOVACE
TEORIE KONKURENČNÍ VÝHODY
(Christensen)
(Porter)
pouze u malých firem
Uspokojování
Dlouhodobá neexistence prostředí bez konkurence
STRATEGIE ROLÍ NA TRHU (Kotler, Keller)
Dlouhodobá konkurenční výhoda
STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU
STRATEGIE TRŽNÍHO VÝKLENKU
(Kim, Mauborgne)
STRATEGIE INOVAČNÍCH PŘÍLEŽITOSTÍ
(Tomek, Vávrová)
specifických potřeb zákazníků
STRATEGICKÉ HODINY (Bowman, Faulkner)
(Drucker)
Důraz na význam cílové ceny
pouze skrze rozsáhlé investice do výzkumu a vývoje
Obr. 14 Strategie modrého oceánu vs. příbuzné strategie
Při zasazení strategie modrého oceánu do kontextu světových konkurenčních strategií založených na inovaci vyplyne její největší slabina, kterou je ignorování konkurence. I když se společnosti podaří přijít na trh s výrobkem či službou, která nemá obdoby, ani tak nepůsobí izolovaně. Součástí každé strategie by tudíž měla být detailní analýza všech potenciálních nepřátel napříč relevantními odvětvími. 49
Přestože Kim s Mauborgne neustále hledají cesty, jak vyřadit konkurenty ze hry, pravdou zůstává, že bez soutěživosti by jejich strategie nefungovala. Pokud by firma čistě teoreticky působila na trhu odděleně, necítila by potřebu inovovat. Konkurenci na trhu výrobků a služeb proto nelze považovat za jev zcela negativní. Naopak, zdravá rivalita posouvá firmu vpřed, motivuje ji k lepším výkonům a je hnací silou hodnotové inovace. Dalším záporem konceptu je skutečnost, že jako celek působí příliš teoreticky, místy až naivním dojmem. Na tomto faktu se ostatně shodla i většina oslovených firem, jimž je věnována následující kapitola. Inklinují k názoru, že úspěchy firem popisovaných v knize Strategie modrého oceánu, jako např. Yellow Tail, Curves či Swatch, jsou spíše dílem masivních marketingových aktivit než sofistikovaného systému rámců a nástrojů. Právě ty, resp. účinný positioning, představují zdroj nejlevnějšího
zvýšení
hodnoty
produktu. Jasným příkladem je
americký
kavárenský řetězec Starbucks. Ten sice podniká s relativně nízkými náklady, avšak díky intenzivnímu marketingu se z jeho produktů stal fenomén, součást osobní image, za který si zákazníci neváhají připlatit (Štrach, 2009). Značně diskutabilní je rovněž používaná terminologie strategie. Kupříkladu hojně využívaný pojem „svrchovaný tržní prostor“ má v pojetí Kima a Mauborgne místy až magickou auru. Nejedná se přitom o nic jiného, než o příležitost, která se firmě naskýtá v době mezi uvedením jejího přelomového výrobku a vstupem prvního velkého konkurenta do nově vzniklého odvětví. To samé platí i pro některé z používaných nástrojů.
Např.
„vedení orientované
na
přelomové
body“
představuje složitě popsané myšlenky Vilfreda Pareta z konce 19. století. Na druhou stranu, v globálním pohledu na strategii může být zvolené názvosloví určitou formou nabádání k činnosti. I přes četná negativa existují myšlenky, jimiž Kim s Mauborgne problematiku konkurenčních strategií obohatili. Na nejednom příkladu dokázali, že současná kombinace vysoké hodnoty a nízkých nákladů je možná. Nelze jim upřít ani přínos v podobě systémového rámce šesti cest, který firmám ukazuje jednoduché způsoby rozšíření jejich potenciálu. V neposlední řadě se jedná o jednu z mála strategií, která je napříč všemi svými fázemi jednoznačně orientována na cíl, v tomto případě skokové zvýšení zisků.
50
3
APLIKAČNÍ ČÁST
V předchozích dvou kapitolách byla strategie modrého oceánu představena a zasazena do rámce konkurenčních strategií. Kapitola třetí se již zabývá aplikací poznatků W. Chana Kima a Renée Mauborgne v praxi. Pro účely této diplomové práce bylo vybráno deset úspěšných českých firem, které vykazují znaky zkoumaného směru, a ty byly následně rozděleny do dvou skupin. V první z nich jsou příklady, jež byly podrobeny hloubkové analýze: virtuální tržiště Fler, Tatrabus cestovní kanceláře Adventura, Žluté autobusy společnosti Student Agency, výrobce stolních mobilních telefonů Jablotron a síť barů The PUB. Informační bázi tvoří v tomto případě převážně primární data, jejichž sběr byl uskutečněn prostřednictvím osobního a e-mailového dotazování (seznam otázek viz Přílohu č. 2). Druhá část je pak stručnou analýzou vesměs sekundárních dat, pocházejících z internetu a tištěných periodik, a vztahujících se k dalším významným projektům z českého prostředí (viz Obr. 15). Záměrem této části je vyhodnotit, do jaké míry výše uvedené firmy naplňují předpoklady modrého oceánu, a na základě toho vytvořit seznam determinantů úspěšnosti stejnojmenné strategie v České republice.
Primární výzkum
Sekundární výzkum
Fler
Rádio Černá Hora
Adventura
Alza.cz
Student Agency
Vodafone Česká republika
Jablotron
Ravak
The PUB
Allegria
Obr. 15 Rozdělení analýzy vybraných projektů
3.1
Fler
Na největším virtuálním tržišti v zemi, internetovém portálu Fler, kterým denně projdou tisíce českých ručně vytvářených výrobků od bižuterie po módu, mohou jeho návštěvníci nakupovat od února 2008. Byl to právě kuřimský Fler, který oživil
51
zájem o ruční práce a způsobil tak malou handmade revoluci v České republice. Čtyři roky po uvedení do provozu registruje přes 22 tisíc prodávajících a 100 tisíc nakupujících. Na rozdíl od klasických e-shopů, jeho provozovatel žádné zboží fyzicky
nedrží,
ale
působí
pouze
jako
zprostředkovatel
a
poskytovatel
informačních technologií drobným výrobcům. Za svůj inovativní potenciál si v roce 2010 vysloužil titul Byznys Rebel – ocenění udělované každoročně v rámci soutěže Živnostník roku/Firma roku určené tomu, kdo zásadním způsobem dokáže posunout zažitá pravidla byznysu a tím i přinést vyšší hodnotu pro zákazníka (Bizzone, 2011). Za celým projektem stojí grafik Jiří Kubeš, který Fler dodnes provozuje jako živnostník. Sám sebe Kubeš považuje za člověka, který aktivně vyhledává mezery na trhu a který dělá vše proto, aby zajímavým myšlenkám dal reálné obrysy. O jeho odhodlanosti a entuziasmu svědčí i fakt, že od nápadu vytvořit internetový portál tohoto typu k jeho oficiálnímu spuštění uplynul pouhý jeden měsíc. Vytvoření on-line tržiště chápal jako ideální příležitost k využití svých bohatých zkušeností v oblasti počítačové grafiky a profesních dovedností své ženy, módní návrhářky. Z pohledu autora projektu se nejednalo o rizikový projekt. Tím, že se jeho realizace odehrávala v čistě virtuálním prostoru, který si dokonce sám vytvářel, nebylo
potřeba
rozsáhlejších
finančních
investic.
Navíc
v době,
kdy internetové tržiště spouštěl, již několik výdělečných webových stránek provozoval. Byl mezi nimi i zavedený portál Moje-rodina.cz. Svým obsahem cílil na stejnou skupinu obyvatel jako Fler (ženy 25-40 let), a tak se první reklamy na virtuální tržiště objevily právě tam. Před tím, než k odhalení esence Kubešova nápadu dojde, je nasnadě přiblížit si výchozí situaci na trhu. Češi se odedávna považovali za národ zručný a tvořivý (Sioras a Spilling, 2009). Bohužel, zejména v důsledku globalizace a možnosti sehnat prakticky kdekoliv cokoliv, pro ně význam lidových řemesel značně upadl (Dlouhá, Dlouhý a Mezřický, 2006). Vyjma umělců zůstalo jen pár jedinců, kteří rukodělné výrobky určené k prodeji vytvářeli. Ten, kdo nesehnal dostatek financí na otevření vlastního kamenného obchodu, nabízel své výrobky v galeriích, na jarmarcích nebo využíval sítě svých známých.
52
Na principu sociální sítě, i když poněkud rozsáhlejší, je vybudován také Fler. Díky nadšení tvůrců webu a jeho prvních návštěvníků, kteří položili základy spolupracující komunitě, nabral celý projekt na popularitě. Během krátké chvíle několikanásobně zvýšil zájem široké veřejnosti o upadající odvětví. Zároveň motivoval všechny, kdo se ručním tvořením zabývali. S příchodem portálu mnoha lidovým tvořitelům odpadly starosti s tím, jakou cestou se jejich výrobky dostanou k zákazníkům. Místo neustálého shánění a rezervování výstavních ploch se mohli naplno věnovat svému řemeslu. Dalším inovativním prvkem bylo odstranění anonymity tvůrců. Zatímco při nakupování v galeriích nebo na trzích je přímý a rychlý kontakt
s autorem takřka
nemyslitelný,
v případě Fleru
představuje přirozenou součást každého obchodu. Prodejce tím dává zákazníkovi čestné slovo, že jeho výrobek nebyl strojově zpracován, a zároveň se obě strany mohou dohodnout na případném přizpůsobení výrobku specifickým požadavkům. Jistým unikátem je i množství obchodovaného zboží. Nabídka denně čítá statisíce výrobků, které by se nevešly ani do té největší galerie na světě. Kromě zvýšení hodnoty pro zákazníka dosáhl Kubeš i značné úspory nákladů. V první řadě, jak zde již zaznělo, veškeré obchodování probíhá virtuálně. Procesy jsou plně automatizovány a náklady na lidský faktor stlačeny na minimum. Za druhé, o prodej výrobků a vše kolem něj (kontakt se zákazníkem, vyřízení objednávky, doručení zboží, příp. i reklamace) se starají sami tvůrci. Ti také drží své výrobky až do okamžiku jejich expedice zákazníkovi fyzicky u sebe. Portálu tím
nevznikají
žádné
náklady
na
skladování.
Klíčovou
činností
Fleru
je tak vytváření a údržba místa, kde se střetává nabídka rukodělných výrobků s poptávkou po nich. Za tuto činnost si od výrobců účtuje 11% provizi z každého prodaného kusu zboží (nejméně však 1 Kč). V neposlední řadě je třeba zmínit i neotřelý způsob propagace. Díky atraktivitě projektu a rozsáhlé síti příznivců se stal nejúčinnějším nástrojem marketingové komunikace Fleru word-of-mouth, neboli šeptanda. Prostřednictvím osvětové činnosti předního internetového tržiště se navíc podařilo významně omezit počet plateb na dobírku. V současné době je přes 90 % finančních transakcí uskutečňováno převodem, čímž dochází k úsporám i na straně zákazníků. Základní pilíře strategie Fleru v podobě souřadnicové sítě OOPV jsou vyobrazeny níže (viz Tab. 2).
53
Tab. 2 Souřadnicová síť OOPV – Fler Náklady na skladování Odvrhněte Systém plateb na dobírku Omezte
Zájem o ruční práce Pozdvihněte Identifikace tvůrce Vytvořte
Úspěch nápadu Jiřího Kubeše byl nepřehlédnutelný. První imitátoři na sebe nenechali dlouho čekat a své internetové prezentace spustili jen po několika málo měsících. Svrchovaný tržní prostor bez plnohodnotných rivalů Fleru nicméně vydržel více než osmnáct měsíců. Vážnější konkurenti nabízející služby srovnatelné s těmi, které poskytoval tvůrce segmentu, se objevili teprve ve druhé polovině roku 2009. O přízeň zákazníků dnes Fler soupeří především s portály Tisicveci.cz, Mwl.cz a Umcentrum.cz. Přes to všechno, Fler si své dominantní postavení na trhu drží dodnes. Vzhledem k tomu, že konkurenti své finanční údaje nezveřejňují, naskýtá se jediná možnost porovnání postavení na trhu, a sice prostřednictvím ročního objemu prodaného zboží. Dle Kubeše se v jeho případě jedná o statisíce položek (za tři a půl roku existence bylo dohromady prodáno přes 2,5 milionu výrobků), zatímco konkurenti se pohybují pouze v řádech jednotek tisíců. Přesné údaje o vývoji zisku nezveřejňuje ani Fler. Udává pouze informace o ročním obratu, kde ovšem lze hovořit o skokovém nárůstu: v prvním roce činil 9 mil. Kč, ve druhém 50 mil. Kč, ve třetím již 100 mil. Kč a ve čtvrtém dokonce 150 mil. Kč. Své postavení na trhu se bude Fler snažit udržet i nadále. Kubeš je zastáncem názoru, že pouhá imitace a parazitování na úspěchu druhých nikam nevede. Necítí proto obavy z dosavadní konkurence, která se jej zatím stále jen snaží dohnat. Budoucnost Fleru naopak spatřuje v neustálé inovaci. Již nyní nabízí širokou paletu doplňkových služeb, kam spadá mj. internetová televize Fler TV nebo virtuální magazín Fler Mag, a v této cestě hodlá pokračovat. Zásadního rozšíření by se v brzké době měly dočkat také aktivity překračující hranice internetu, jako např. odborné semináře a výstavy. Mezi původním pojetím trhu a tím, jak jej chápe Fler, je patrný diametrální rozdíl. Téměř všechny hodnoty, na nichž si odedávna odvětví rukodělných výrobků zakládalo, byly nahrazeny novými. Při zanedbatelné míře rizika a nízkých
54
celkových nákladech dokázal Kubeš projektem virtuálního tržiště zvýšit hodnotu pro zákazníka. Odměnou mu byl strmý a nečekaný nárůst obratu – sám majitel odhadoval zhruba poloviční.
3.2
Adventura
Nevyužitý potenciál trhu správně rozpoznala také pražská cestovní kancelář Adventura. Psal se rok 2008, když veřejnosti poprvé představila svůj speciálně upravený terénní autobus. Tatrabus, jak byl nový dopravní prostředek nazván, tehdy nabídl zajímavé řešení každému, kdo chtěl nahlédnout do posledních divočin Evropy, Afriky i Asie a neobětovat přitom své celoživotní úspory. Při hledání původu nápadu zrealizovat projekt Tatrabusu je zapotřebí vrátit se na počátek třetího tisíciletí. Jaroslav Lhota, ředitel Adventury, tehdy pátral po způsobech, jak nabídnout svým klientům něco, co v jiných cestovních kancelářích
nedostanou.
Narazil
na
vysokotonážní
automobily
určené
pro expedice po těžko přístupném terénu. Tyto stroje, hojně využívané např. v Austrálii a na Novém Zélandě, se mu zalíbily natolik, že se jimi nechal inspirovat. V roce 2001 byl do firmy pořízen osmimístný terénní automobil Ross Viza. Bez závažnějších problémů vydržel ve službách Adventury až do roku 2007, kdy byl z důvodu nedostatečné rentability odprodán. Nicméně, v té době byl již hotov projekt Tatrabusu – speciálně upraveného nákladního terénního autobusu s celkovou kapacitou 23 míst. S pořízením Tatrabusu byla spojena relativně vysoká míra rizika. Přestože firma nezveřejňuje údaje o míře vynaložených prostředků na realizaci tohoto projektu, dá se očekávat, že již samotné počáteční náklady na pořízení vozidla, zhotovení zakázkové
skříňové
nástavby
a
provedení
speciálních
úprav
pro
jízdu
v extrémních podmínkách, byly značné. Zároveň v době, kdy Tatrabus poprvé vyjel na silnice, se ke slovu začala hlásit světová hospodářská krize (Fencl, 2008). Zatím poslední zatěžkávací zkoušku představovaly nepokoje v severní Africe (Jemelka, 2011), v jejichž důsledku se muselo narychlo provádět přetrasování všech dotčených zájezdů. Nicméně, správné zacílení, nadšení a osobní iniciativa zaměstnanců napomohly překonat zatím všechny překážky. V současné době Tatrabus cílí na dva hlavní okruhy klientů. První skupinu, pro kterou byl projekt koncipován primárně, tvoří lidé ve věku 25 až 40 let.
55
Jsou jí určeny tzv. sportovní zájezdy, v rámci kterých musí cestovatelé místy počítat i se sníženým pohodlím a náročnějšími podmínkami. Druhá skupina byla identifikována až v průběhu projektu. Na základě přání klientů ve věkovém rozmezí 50 až 70 let byly vytvořeny ještě tzv. poznávací zájezdy. Jejich účastníci mají k dispozici veškerý komfort včetně polopenze a ubytování v hotelích. V obou výše uvedených skupinách se přitom najde mnoho jedinců, kteří by o využití služeb běžných cestovních kanceláří jinak neměli zájem. Ostatní by s nejvyšší pravděpodobností volili klasický autobusový zájezd nebo safari programy s terénními vozidly. Zatímco první alternativa neumožňuje nahlédnout do obtížně přístupných míst, druhá vyžaduje zkušenosti za volantem a plnou soustředěnost řidiče terénního vozidla po celou dobu zájezdu. Vyjma ochranné známky není koncept Tatrabusu nijak chráněn. Jiří Bermann, současný koordinátor projektu, tvrdí, že ten, kdo není adekvátně vybaven financemi a know-how, nemá šanci v tomto oboru uspět. Za pravdu mu dává i fakt, že
ani
po
čtyřech,
resp.
jedenácti
letech
se
nenašel
nikdo,
kdo by se Adventuru v tomto ohledu pokusil imitovat. Jedinou firmou, která se taktéž na netradiční zprostředkování zážitků specializuje, je cestovní kancelář Pangeo Tours, provozující tzv. hotelbusy. Jedná se o komfortní, na zakázku zhotovené
autobusy
a
trucky,
v nichž
klienti
Pangea
cestují,
stravují
se a přespávají. Mají pouze jednu poháněnou nápravu, a tak se pohybují výhradně po zpevněných cestách. Svým celkovým zaměřením jsou tedy určeny jiné cílové skupině než Tatrabus. Adventura nebyla první cestovní kanceláří, která umožnila českým turistům hromadně nahlédnout do obtížně přístupných míst. Unikátní byl nicméně způsob, jakým toho docílila. Zatímco dosavadní praxí mezi provozovateli českých cestovních
kanceláří
bylo
zajištění
podobných
služeb
dodavatelsky
–
prostřednictvím zahraničních půjčoven – v tomto případě šlo o pořízení vozidla do vlastního majetku firmy. Oním vozidlem navíc nebyl pouze lehce upravený minibus se zvýšeným podvozkem, jak tomu ve většině případů bývá, ale rovnou Tatra 815: robustní automobil českého původu proslavený automobilovým závodníkem Karlem Lopraisem. Dle Bermanna je tento fakt dodnes neocenitelnou reklamou. Slyší na něj jak bývalí zaměstnanci či osoby jinak zainteresované s firmou Tatra Kopřivnice, tak lidé, kteří chtějí na vlastní kůži poznat nevšední
56
pocity, které zažíval šestinásobný vítěz dakarské rallye (Loprais.cz, 2012). K výjimečnosti služby přispívá i skutečnost, že s exotickou krajinou je seznamují pouze
vysoce
kvalifikovaní
průvodci,
rekrutující
se
převážně
z
řad
vysokoškolských pedagogů. Právě jejich znalostmi a profesionálním přístupem si představitelé Adventury vysvětlují nadprůměrnou loajalitu svých klientů. K zatím největší změně v nákladové struktuře došlo po obměně vozového parku na přelomu let 2007 a 2008 a s ní souvisejícím navýšení kapacity z 8 na 23 osob. Ruku v ruce s tím výrazně klesly i průměrné náklady na cestujícího. V rámci zatraktivnění nabídky se cestovní kancelář dobrovolně zřekla vysoké provize a raději plošně snížila cenu tohoto typu zájezdů. Možnosti šetření ovšem hledá realizační tým Tatrabusu i jinde. Došlo například k úplnému odstranění plateb za zviditelnění projektu. K prezentaci projektu jsou využívány jen takové komunikační kanály, jejichž zástupci výměnou za propagaci terénního autobusu recipročně přistoupí na odměnu v podobě zájezdu na palubě Tatrabusu. Adventura hradí pouze vzniklé náklady, a zároveň vyplňuje případná neobsazená místa. Další úspora vychází ze samotného charakteru vozu. Tatra 815 byla záměrně vybrána pro svou konstrukční jednoduchost a minimum moderních elektronických zařízení. Výsledkem je malá náchylnost k technickým vadám a snadná opravitelnost. Zároveň se na tento vůz dají pořídit levné náhradní díly. Tím, že Tatrabus patří do vlastnictví firmy, odpadají i nemalé poplatky za pronájem vozu v zahraničí. Hlavní strategické tahy projektu jsou přehledně zachyceny níže (viz Tab. 3). Tab. 3 Souřadnicová síť OOPV – Tatrabus Pronájem vozidel v zahraničí Odvrhněte Náklady na marketingovou komunikaci Omezte
Kvalifikace průvodců Pozdvihněte Možnost cestování do jinak nepřístupných míst Vytvořte
V současnosti je Tatrabus využíván především jako prostředek pro vylepšení image společnosti. Skokového zvýšení zisků Adventura dosud nedosáhla, na druhou stranu projekt stabilně vykazuje kladný hospodářský výsledek. Zásadní změna připadá v úvahu jen tehdy, budou-li zakoupeny další autobusy. Tímto krokem by došlo k rozmělnění vysokých režijních nákladů, a zároveň by odpadlo
57
i nákladné přemisťování vozů – zůstaly by na jednom místě po celý rok. Cestovní kancelář s touto variantou počítá, plán expanze zahrnuje expedice po Jižní Americe, jižní Africe nebo Rusku. Čeká se pouze na oživení trhu a dostatečný finanční kapitál. Projektem Tatrabusu dosáhla Adventura hodnotové inovace. Nadproporcionálního nárůstu zisku zatím nikoliv. Značně ztížené podmínky vstupu nových firem do odvětví a relativně omezená skupina potenciálních klientů však naznačují, že si sledovaná společnost vytvořila přirozený monopol (viz kapitolu 1.7). Lze tudíž předpokládat, že ziskovost projektu bude soustavně růst.
3.3
Student Agency
Na svou historicky první cestu vyrazil Žlutý autobus Student Agency ve středu 7. ledna 2004. Posádku vozidla na lince Brno-Praha tehdy tvořil řidič, stevardka a dva cestující. I přesto tato událost zahájila revoluci v tuzemské autobusové dopravě, s jejímiž důsledky se mnozí konkurenti odmítají sžít dodnes. Díky jednoduchému rezervačnímu systému, komfortním autobusům a rozsáhlému palubnímu servisu začalo volných míst rychle ubývat. Dnes, po osmi letech, má tato brněnská společnost více než 400 zaměstnanců a patří k předním českým autodopravcům. Flotilou 115 autobusů propojuje 18 měst v Čechách i na Moravě. Stejně jako v případě všech ostatních aktivit Student Agency, i pod Žlutými autobusy je podepsán její majitel Radim Jančura. Jedna z nejvýraznějších osobností českého byznysu zahájila svou podnikatelskou činnost v roce 1993. Tehdy se, ještě jako student-živnostník, zaměřoval výhradně na zprostředkování au-pair programů. O tři roky později založil společnost Student Agency. Obklopil se zkušenými spolupracovníky z různých odvětví, a zároveň rozšířil portfolio svých aktivit o zprostředkování panevropské autobusové dopravy, jakožto i vzdělávacích a pracovních programů v zahraničí. Na přelomu tisíciletí přišel zatím největší přelom v historii firmy. V roce 2000 byl zahájen projekt mohutné expanze společnosti, na jehož konci stálo právě uvedení žlutých autobusových linek do provozu. Nápad začít provozovat vlastní vnitrostátní autobusovou dopravu byl do jisté míry Jančurovou reakcí na nespokojenost s léta zažitou situací v odvětví. Stará a přeplněná vozidla, četná zpoždění, nepříjemní řidiči – to byly nejčastější nešvary
58
tradičních autodopravců, kterým chtěl svou nabídkou konkurovat. Přestože byl přesvědčen,
že
za
takovýchto
okolností
nelze
prodělat,
neponechal
nic náhodě. Relativně vysoké finanční riziko spojené s nákupem nových vozidel jistil svými dosavadními podnikatelskými aktivitami a cílením na nejvíce bonitní oblasti v zemi – velká města napojená na dálnice. Postupem času se zaměřil i na místa se špatnou železniční dostupností, čímž se stal přímým konkurentem mimoodvětvových Českých drah. Klíčovou roli v projektu hraje důkladně propracovaný marketing. Již samotná vozidla nevšedního vzhledu, Ayats Atlantis, se kterými společnost v roce 2004 začínala, upoutávala na českých silnicích mimořádnou pozornost (Braunová, 2004). Není tajemstvím, že společnost usiluje o snadnou zapamatovatelnost, probuzení emocí a navození příjemného pocitu cestujících. Veškeré marketingové aktivity jsou vytvářeny tak, aby spojovaly prvky originality, zábavy, kreativity a barevnosti. Jejich význam dokládá i fakt, že přestože původním záměrem bylo provozovat autobusy červené barvy, Jančura uposlechl rady výrobce a nakonec se rozhodl pro sytě žlutou. Dnes tento moment považuje za své největší štěstí v podnikání (Eisenhammer, 2011). Bez přehlédnutí, jakožto i velkého mediálního ohlasu, nezůstaly ani soudní spory, které Jančura na obranu svých podnikatelských zájmů rozpoutal. Poté, co na počátku roku 2005 nebyl umožněn vjezd jeho vozidlům na liberecké autobusové nádraží, započalo rok trvající soudní řízení s ČSAD Liberec. Jeho výsledkem byla povinnost odstranit překážky a pokuta ve výši dvou milionů korun pro severočeského autodopravce (Faturová, 2006). V rámci konkurenčního boje využívala firma Student Agency také symbolického jízdného. Zatímco v případě výše uvedeného sporu antimonopolní úřad klasifikoval jednokorunové jízdné na trase Liberec-Praha jako obranu před nesoutěžním jednáním liberecké ČSAD, prodej jízdenek za 50 korun na trase Praha-Brno již označil za nekalou soutěž. Přestože byla Student Agency udělena pokuta přesahující pět milionů korun, dosáhla na této lince vytěsnění svého tehdejšího hlavního rivala, společnosti Asiana (Němcová, 2011). Nemenšího zájmu médií se společnosti dostalo také o rok později, kdy Jančura prosadil zrušení bezplatné přepravy zákonodárců ve vozidlech soukromých dopravců (Sůra, 2007). Všechny tyto kauzy přispěly k zásadnímu a velmi levnému zviditelnění společnosti.
59
Žluté autobusy nejsou jen efektivní marketing. Nejvýraznějším prvkem konceptu je vozový park. Ten je podroben neustálé obměně, a tudíž se průměrné stáří flotily pohybuje v rozmezí 2,5 až 3 roky. Standard srovnatelný jen s leteckými společnostmi, který v roce 2004 společnost zavedla a dodnes drží, zůstal v České republice nepřekonán. Všechny autobusy jsou vybaveny klimatizací a koženými sedadly. Cestujícím jsou během jízdy k dispozici služby stevarda, nápoje, časopisy, bezdrátové připojení k internetu, stejně tak i možnost poslechu hudby či sledování seriálů. Velkou výhodou oproti konkurenci je také jednoduchý rezervační systém dostupný prostřednictvím internetu nebo SMS. Svou velkorysou nabídkou oslovila Student Agency jak zákazníky konkurenčních společností, tak jedince, kteří dlouhodobě preferovali jiné způsoby dopravy. Navzdory vysoké přidané hodnotě se firmě daří držet ceny jízdného na úrovni jejích konkurentů. Kromě vypisování výběrových řízení na veškeré služby spojené s provozováním autobusové dopravy dosahuje významných úspor také v oblasti personální. Většina palubního personálu je totiž najímána z oblasti Ostravska, regionu s nízkou kupní silou, který žluté spoje rovněž obsluhují. Díky zvýšené kapacitě autobusů dochází také k úsporám z rozsahu. Zatímco v tuzemsku hojně rozšířený linkový autobus Karosa LC936 pojme v průměru 50 cestujících (Veolia Transport, 2012), průměrná kapacita Žlutých autobusů je 65 míst (Student Agency, 2012). Prostor mezi sedadly se omezil, nicméně stále zůstává postačující. Student Agency byla zároveň jednou z prvních společností, které nabouraly klišé spočívající v nutnosti obsluhovat dálkovými linkami výhradně centrální autobusová nádraží. Například za vjezd do areálu ÚAN Praha Florenc zaplatí pravidelné vnitrostátní linky 295 Kč bez DPH, zatímco za stání na méně významném, avšak též dobře dostupném autobusovém nádraží Praha Holešovice pouze 110 Kč bez DPH (ČSAD Praha holding, 2009). Mimo Prahu využívá společnost alternativního stání i v domovském Brně a v Ústí nad Labem. V neposlední řadě slouží Žluté autobusy jako pojízdná reklama celé společnosti. Prostřednictvím obrazovek a firemního časopisu na palubě autobusů osloví Student Agency denně tisíce cestujících nabídkami letenek, dovolených, jazykových pobytů a dalších svých podnikatelských aktivit. Principu pojízdné reklamy je využíváno i v případě bezplatných novin a časopisů. Zde se jedná o oboustranně výhodný obchod, kdy nakladatelství poskytne jinak nevyužitelné
60
časopisy z remitendy, a Student Agency je zahrne mezi benefity pro cestující. Klíčová opatření při tvorbě konceptu Žlutých autobusů jsou uvedena v Tab. 4. Tab. 4 Souřadnicová síť OOPV – Žluté autobusy Student Agency Obsluhování centrálních autobusových nádraží Odvrhněte Prostor pro cestující Omezte
Význam rezervačního systému Pozdvihněte Nadstandardní palubní servis Vytvořte
V současné době patří společnost Radima Jančury k největším dopravcům v zemi. Pokrývá 60 % nedotovaného trhu dálkových linek, za jehož hranice jít již nechce (Eisenhammer, 2011). Oba hlavní rivalové, Asiana – jež částečně nabízela nadstandardní služby ještě před příchodem Student Agency – a Eurolines – kteří na trh luxusní autobusové dopravy vstoupily až na jaře 2006 – byli donuceni nejprve výrazně omezit své spoje a následně i zahájit vzájemnou spolupráci. Nyní obsluhují pouhé dvě vnitrostátní linky pod jednotným názvem Eurolines (Špačková, 2007). Tradiční dopravci se mezitím převážně přeorientovali na regionální dotované linky. I když u nich také došlo k jistému vylepšení zákaznického servisu, inovativní tempo, jaké drží Student Agency, nestíhají. Plán rozvoje společnosti do budoucna počítá s výměnou současných vozidel za tzv. fun&relax autobusy zahrnující výbavu, která ještě více posunuje zvyklosti v odvětví. Patří mezi ni zesílené připojení k internetu, 230V zásuvky a sedačky s integrovanými individuálními dotykovými obrazovkami. Více prostoru pro rozvoj v odvětví autobusové dopravy již nezbývá. Po letech expanze a zvyšování zisků dochází k postupnému nasycení trhu. Jančurovou hlavní prioritou je proto pokračovat v trendu přemisťování cestujících ze silnic na železnici, na kterou vstoupila v září 2011 a v níž spatřuje budoucnost hromadné dopravy. Každým rokem za jednu miliardu, získanou převážně odprodejem zánovních autobusů, hodlá pořídit nové soupravy regionální a dálkové železniční dopravy a konkurovat tak Českým drahám (Eisenhammer, 2011). Student Agency vstoupila na zcela nevyprofilovaný trh s produktem obsahujícím vysokou přidanou hodnotu pro zákazníka a náklady stlačenými na minimum. Do čistě funkčně zaměřeného odvětví přinesla emoce, pozdvihla roli marketingu a oslovila řadu zákazníků z jiných odvětví i početnou skupinu nezákazníků.
61
Sám Radim Jančura, majitel společnosti a původce nápadu, se navíc otevřeně hlásí
k inspiraci
myšlenkami
majitele
Virgin
group
Richarda
Bransona
či zakladatele IKEA Ingvara Kamprada, kteří jsou považováni za světové průkopníky strategie modrého oceánu (Kim a Mauborgne, 2005).
3.4
Jablotron
Také v oblasti telekomunikací lze nalézt českou firmu vykazující znaky uplatňování strategie modrého oceánu. V době, kdy se světoví výrobci mobilních telefonů předháněli v tom, kdo na trh uvede menší a lehčí přístroj, představila jablonecká společnost Jablotron vlastní pojetí tohoto výrobku. Na hongkongské světové výstavě elektroniky v říjnu 2004 poprvé ukázala veřejnosti svůj premiérový model GDP-02. Mobilní telefon v netradičním tvaru běžných stolních aparátů sice podporoval pouze volání a krátké textové zprávy, avšak sklidil nebývalý úspěch, který zaskočil i samotné iniciátory projektu. Nápad vyrábět neobvyklý mobilní telefon nepřišel náhle, jevil se spíše jako logický krok ve strategickém rozvoji firmy. Původní doménou Jablotronu byla výroba zabezpečovacích zařízení. Některá z nich obsahovala globální systém pro mobilní komunikaci, který v případě ohrožení dokázal majiteli hlídaného objektu poslat SMS. S každým zdokonalením se tento systém čím dál více přibližoval mobilnímu telefonu jako takovému. Vzhledem k tomu, že tento typ výrobků zažíval masivní vzestup, padl v rámci hledání nových předmětů podnikání na počátku roku 2002 návrh vyrábět právě jej. Vstup na trh s běžným mobilním telefonem v době, kdy byl již plně ovládán globálními výrobci, by ale dával jablonecké společnosti jen malou šanci na úspěch. Dalibor Dědek, majitel Jablotronu, i přesto určitou příležitost vycítil a ihned se jí chopil (Mašek a Sůra, 2005). V červenci 2002 byl na jeho popud sestaven speciální tříčlenný tým konstruktérů, který dostal za úkol vytvořit mobilní telefon s parametry běžného stolního aparátu. Po dvou letech byl model GDP-02, nazývaný též maximobil, slavnostně odhalen. Stalo se tak při příležitosti světové výstavy elektroniky v Hongkongu. Ještě před oficiálním představením v České republice v únoru 2005 firma registrovala více než 30 tisíc objednávek. Neočekávaný komerční úspěch a odlišný předmět podnikání vyústily ve vyčlenění skupiny kolem maximobilu do dceřiné společnosti
62
Jablocom.
Ta
je
od
počátku
roku
2006
plně odpovědna za
veškeré
telekomunikační aktivity Jablotronu. Nečekaný byl i vývoj cílové skupiny koncových uživatelů maximobilu. Původním záměrem firmy bylo oslovit osoby v poproduktivním věku a konzervativní jedince. To se nakonec nenaplnilo. Většina současného odbytu připadá na korporátní zákazníky, kteří výrobky jablonecké firmy nahradili původní pevné linky. Tím vzrostla míra jejich flexibility a zároveň se jim otevřela možnost snadného přesunu pracovišť. V neposlední řadě se tím odstranila nutnost paralelního provozu pevných i mobilních linek, což jim rovněž přineslo značné úspory. Změna zákaznické struktury ve prospěch bonitnějších nakupujících byla dalším z faktorů, které přispěly k překonání původních odhadů hospodářského výsledku. Již v době, kdy byl GDP-02 představen, se trh mobilních telefonů dostával do situace, kterou Kim s Mauborgne nazývají technologickou pastí. Existovala početná skupina uživatelů, u kterých byla neustálá miniaturizace i nové funkce spíše na škodu. Jednoduchost se tak stala hlavní devízou výrobku jablonecké firmy. Díky ní a podobnosti s klasickými stolními telefony Jablotron oslovil i osoby, které až do té doby odmítaly mobilní telefony používat. Toho si byli dobře vědomi i přímí zákazníci Jablotronu, mobilní operátoři. V maximobilu konečně spatřili cestu, jak efektivně bojovat s provozovateli pevných linek a získat vůči nim konkurenční výhodu. Na druhou stranu, jelikož image Jablocomu v očích koncových
zákazníků
vytvářejí
právě
oni,
na
korektních
dodavatelsko-
odběratelských vztazích si společnost z Podještědí zakládá. Prodejům stolních maximobilů dlouhodobě nahrávají i vědecké studie prokazující negativní vliv záření mobilních telefonů na lidský organismus. Podle jejich výstupů použitím sluchátka uživatel výrazně snižuje riziko vzniku zhoubných nádorů na mozku (Pospíšil, 2007). Velkou měrou k mimořádnému úspěchu maximobilu v neposlední řadě přispěla i neočekávanost, díky níž Jablotron získal čas potřebný na uspokojení rozsáhlé poptávky na vyspělých trzích. Na rozdíl od inovativních řešení se finančními prostředky neplýtvalo v žádné z fází projektu. Již samotné náklady na výzkum a vývoj podle Dědka dosáhly výše pouhých 1,3 mil. Kč. Dodává však, že částka není příliš relevantní, neboť společnost využila poznatků z předchozích bádání (Mašek a Sůra, 2005). I tak ale projekt pro firmu se stamilionovým ročním obratem mimořádné riziko
63
nepředstavoval. V trendu minimalizace nákladů pokračovala firma i později. Tím, že se omezila pouze volání a textové zprávy, ušetřila finanční prostředky, které by jinak musela investovat do vývoje nových funkcí a aplikací. Přelomový okamžik nastal v roce 2006, kdy se Jablotron restrukturalizoval. Členění firmy na menší
samostatné
jednotky
pomohlo
zvýšit
nejen
její
pružnost,
ale i hospodárnost. Co se týče samotných maximobilů, nejvýraznější úspory firma dosáhla kompletním outsourcováním jejich výroby. Již od samého začátku sériové výroby vzniká drtivá většina stolních mobilních telefonů Jablotron, resp. Jablocom, v Čínské lidové republice. Přehled hlavních
strategických opatření firmy
při budování konkurenční výhody je popsán v Tab. 5. Tab. 5 Souřadnicová síť OOPV – Jablotron Trend miniaturizace Odvrhněte Funkce mobilního telefonu Omezte
Uživatelský komfort Pozdvihněte Zcela nové pojetí mobilního telefonu Vytvořte
Počáteční úspěch nezůstal bez povšimnutí plagiátorů. Dle Dědkova vyjádření se kopie jabloneckého maximobilu objevily již na výstavě, která následovala záhy po hongkongském představení. Vzhledem k tomu, že se na takovýchto exhibicích představují pouze makety přístrojů, není jasné, nakolik provozuschopné tyto napodobeniny skutečně byly. Reálná konkurence přišla až později – s uvedením řady stolních mobilních telefonů čínskou firmou Huawei, která je hlavním konkurentem Jablocomu dodnes. Ani to však nezabránilo jablonecké firmě ve skokovém zvýšení tržeb. V roce 2005, kdy byl mobil uveden na trh, se meziročně zdvojnásobily: z 0,4 mld. Kč na 0,8 mld. Kč (HBI, 2006). Od doby, co Jablocom působí samostatně, představuje nejziskovější složku holdingu Jablotron. Ředitel společnosti má za to, že soudní pře s asijskými plagiátory prakticky k ničemu nevedou. Místo patentové ochrany firma spoléhá spíše na rychlý inovativní vývoj. Jejím cílem je uvádět propracovaná řešení ještě před tím, než konkurence stihne zareagovat na ta předešlá. V prvních letech prodeje maximobilu proto Jablotron investoval do vývoje vše, co vydělal, a i dnes putuje převážná část zisků stejným směrem. Majitel Jablotronu si zároveň uvědomuje,
64
že zájem o tento typ výrobků nebude trvalý. Neustále hledá i jiné cesty, jež by vedly k novým modrým oceánům a pomohly zopakovat úspěch, který maximobil firmě přinesl. Telefonem GDP-02 způsobila firma Jablotron nebývalý rozruch v oblasti telekomunikací. Objevil se nečekaně, šel proti konvencím a dokázal nabídnout uživatelům přesně to, co skutečně využili. I když primárním cílem společnosti nebylo za každou cenu ušetřit, rozhodla se ignorovat hodnoty, které potenciální zákazníci již tehdy adekvátně neocenili. Například skutečnost, že jsou maximobily vyráběny v Číně, zákazníky neodradila, zato firma díky ní dosáhla značných úspor. Důkladná připravenost projektu, flexibilita a ochota investovat vydělané peníze do dalšího vývoje firmě zajistily dominantní postavení, které si v segmentu drží dodnes. Jablotron navíc představuje jednu z mála ryze českých firem, kterým se podařilo vydobýt dobré jméno a respekt konkurentů nejen v tuzemsku, ale i v zahraničí.
3.5
The PUB
Gastronomické
franchisingové
řetězce
jsou
výhradní
doménou
velkých
amerických firem. Jít proti tomuto klišé se rozhodl český koncept The Pilsner Unique Bar. Zkráceně jen The PUB využívá moderních technologií k pozdvižení role zábavy v tomto typu podniku. Se současnými dvanácti provozovnami má ambice obsadit každé město v České republice s více než 50 tisíci obyvateli. Stejně jako Fler, také The PUB byl za svůj vysoký inovativní potenciál odměněn titulem Byznys Rebel (Bizzone, 2011). Autory neotřelého projektu jsou plzeňští podnikatelé Jaroslav Stuna a Martin Šampalík. V roce 2005 se tito tehdejší vysokoškolští studenti nechali inspirovat unikátním výčepním systémem, který Stunův otec realizoval speciálně pro potřeby tehdy budované pražské Sazka arény. Myšlenky vybudovat vlastní restauraci, ve které by se mísily prvky tradičního českého pohostinství a nejmodernějších technologií, se chopili ihned, neboť nechtěli riskovat, že by tak učinil někdo jiný. Ještě v srpnu téhož roku byla otevřena první restaurace The PUB a o deset měsíců později byl založen stejnojmenný franchisingový řetězec (Adámková, 2010).
65
V době, kdy Stuna se Šampalíkem začali podnikat, již v tuzemsku existovalo několik zavedených gastronomických řetězců. První koncepty, Pilsner Urquell Original Restaurant a Švejk, byly založeny na spolupráci s Plzeňským Prazdrojem a na českém trhu působily již od roku 1995, resp. 1996. V září 1998 zahájila svou činnost síť restaurací pivovaru Staropramen nazvaná Potrefená Husa a v roce 2006 přibyla i první provozovna Guesto pivovaru Starobrno. Všechny tyto restaurace spojovala rozšířená nabídka piva (v některých případech i tankového), nadstandardní kulinářské speciality a stylové prostředí. Zásadní inovativní prvky, které by byly až do té doby v odvětví neznámé, však nepřinesla ani jedna z nich. Prvenství v tomto ohledu tak čekalo na The PUB. Oním inovativním prvkem, a zároveň hlavním pilířem celého konceptu, je samovýčepní bar, umožňující každému návštěvníkovi natočit si pivo vlastnoručně, přesně podle vlastních představ. I když systém výčepních zařízení zabudovaných do jednotlivých stolů sám o
sobě
není
nový,
jedinečné
je
jeho
propojení
s informačními
technologiemi (Petr, 2010). Prostřednictvím dotykových displejů umístěných přímo na výčepových hlavách mohou hosté kontrolovat množství vyčepovaného piva, vytvářet individuální podúčty, provádět objednávky, přivolávat obsluhu, ovlivňovat hudbu v restauraci nebo se účastnit soutěží v množství vytočeného piva. Jejich výsledky jsou průběžně zobrazovány na velkoplošné projekci, přičemž mezi sebou mohou soutěžit jednotlivé stoly v jedné restauraci, jednotlivé stoly v rámci celého řetězce nebo jednotlivé franšízy mezi sebou. Mezi další konkurenční výhody konceptu patří věrnostní program, aktuálně zahrnující přes 9 tisíc
příznivců,
a také
internetový
rezervační
systém,
skrze
nějž
je v současnosti realizováno přes 78 % požadavků. Celkové pojetí projektu dává tušit, že hlavní klientelu tvoří od samého začátku studenti a lidé na počátku produktivního věku (Šampalík, 2011). Stejně jako v případě Jablotronu, také tvůrcům konceptu The PUB se podařilo výrazně snížit počáteční náklady využitím poznatků z jejich předchozích podnikatelských aktivit. Důležitou roli v nákladové struktuře firmy hraje fakt, že exkluzivním dodavatelem technologií je firma vlastněná Jaroslavem Stunou starším, otcem jednoho z jednatelů, a zároveň spolumajitelem The PUB. Lze tedy očekávat, že výčepní systém je řetězci dodáván a udržován za cenu nižší, než jaká
by
byla
vyžadována
od
66
jiných
potenciálních
provozovatelů.
Díky atraktivitě a silné image projektu nemají společníci nouzi ani o nabídky marketingové spolupráce. Mezi takovými partnery jsou i klíčoví dodavatelé, jako např. Pilsner Urquell, Coca-Cola či T-Mobile, což také přispívá k úspoře finančních zdrojů (Šampalík, 2011). Souřadnicová síť opatření, která autoři při tvorbě konceptu aplikovali, je zachycena níže (viz Tab. 6). Tab. 6 Souřadnicová síť OOPV – The PUB Průnik do měst s méně než 50 tisíci obyvateli Odvrhněte Role obsluhy v restauraci Omezte
Zábavní vyžití v restauraci Pozdvihněte Propojení pohostinství s IT Vytvořte
Po pěti letech existence se The PUB řadí mezi přední české restaurační řetězce. A to i přesto, že konkurentů v odvětví několikanásobně přibylo. Mimo nové provozovny původních rivalů (viz výše) vznikly ještě koncepty Lokál podnikatelské skupiny Ambiente a Sedmý nebe pivní značky Gambrinus. Obě tyto skupiny plánují v blízké budoucnosti rozsáhlou expanzi do velkých českých měst. Navzdory změnám v odvětví ani jeden ze současných konkurentů nic podobného jako The PUB nenabízí. Dokonce zatím ani k žádnému pokusu o napodobení konceptu nedošlo. Důvod je přikládán především výši nákladů na zhotovení a instalaci používaných technologií. I tak Stuna se Šampalíkem v tomto ohledu neponechali nic náhodě a nechali si zaregistrovat chráněné vzory na používané technologie, stejně jako ochrannou známku loga. Strategický plán společnosti počítá s penetrací velkých českých měst nad 50 tisíc obyvatel. Aby si jednotlivé provozovny vzájemně nekonkurovaly, v konečné fázi by v tuzemsku nemělo působit více než 30 samoobslužných barů. Souběžně s rozvojem domácí sítě bude probíhat i expanze do zahraničí. V nejbližší době lze očekávat otevření barů s logem The PUB v Německu, Rakousku, Švýcarsku, Maďarsku, Rusku a na Slovensku. S působností po celé Evropě by se tvůrcům otevřely nové možnosti zábavy, ve kterých chtějí i nadále posilovat. Nečekaně velkému úspěchu nápadu plzeňských studentů dopomohla finanční účast majitele zavedené firmy, která se výrobou a prodejem unikátního výčepního zařízení zabývá. Nejen to, ale také forma franchisingu snížila míru rizika
67
na nejnižší možnou úroveň. Zda-li je The PUB předobrazem baru budoucnosti a jestli je vhodné být vystaven vlivu informačních technologií také v oblasti pohostinství, je do značné míry diskutabilní. Jisté ovšem je, že projektu nelze upřít prvky mimořádné kreativity a inovace.
3.6
Další vybrané příklady z tuzemska
Výše uvedené projekty nejsou jedinými příklady možného uplatňování strategie modrého oceánu v České republice. Jejich kompletní výčet by vydal na dlouhý seznam. Přesto existuje několik dalších počinů, které nelze alespoň nezmínit. Patří mezi ně odpojované vysílání rádia Černá Hora, obchod s výpočetní technikou Alza.cz, firemní magazín Vodafone Česká republika nazvaný ČiliCHILI, výrobce
sanitární
od předešlých
techniky
podkapitol
Ravak byla
a při
zážitková vytváření
firma
Allegria.
tohoto
oddílu
Na rozdíl použita
především sekundární data, získaná z internetu a tištěných periodik. Místo detailní analýzy bude zkoumána zejména podstata hodnotové inovace. Rádio Černá Hora Do východočeského rozhlasového éteru vstoupilo rádio Černá Hora 19. srpna 1993. V začátcích se vysílání pravidelně předtáčelo v trutnovském studiu a následně převáželo na záznamových nosičích na vrchol Černé hory. Prostřednictvím zdejšího vysílače se materiál dostal až k samotným posluchačům. Nedostatek zkušeností kontrastoval s nadšením členů týmu kolem Martina Černého a jejich radostí ze svobodného vysílání. Po dvou letech hledání optimálního hudebního formátu se ustálilo na tzv. pop-rockovém mainstreamu, primárně určenému cílové skupině posluchačů ve věku 19-49 let. S přibývajícími vysílači stanice rozšiřovala i řady svých posluchačů. Zásadní moment přišel v roce 1998, kdy jako první v České republice zahájila pravidelné odpojované vysílání. Díky tomuto systému může Černá Hora vysílat samostatný program, nezávislý na centrálním vysílání odbavovaného z Hradce Králové, z každého svého vysílače. Zprávy, kulturní tipy, počasí, sněhový a dopravní servis: Černá Hora tímto způsobem může svým posluchačům nabídnout skutečně relevantní informace z jejich nejbližšího okolí. Na druhou stranu se médium stává zajímavějším i pro inzerenty, kteří mohou skrze vložené reklamní bloky efektivněji oslovit své potenciální zákazníky. Díky nižším sazbám si navíc mohou dovolit
68
inzerovat i menší firmy, pro které by jinak tato forma propagace byla finančně nedostupná (Rádio Černá Hora, 2012). S 262 tisíci posluchači je dnes Černá Hora sedmým nejposlouchanějším regionálním rádiem v tuzemsku (RadioTV, 2012). Navzdory občasným stížnostem veřejnosti na necitlivé přepojování mezi studii začali odpojovaného vysílání využívat také další čeští broadcasteři. Byla to však Černá Hora, komu se podařilo jedinečným způsobem zvýšit hodnotu pro posluchače a zároveň objevit nový zdroj firemních příjmů. Alza.cz Psal se rok 1994, když do Živnostenského rejstříku přibyla společnost Alzasoft Aleše Zavorala. Pražský podnikatel v oboru informačních technologií zpočátku vsadil na klientelu z řad místních studentů. Své první zákazníky oslovoval prostřednictvím nástěnek na vysokých školách a univerzitních kampusech. O čtyři roky později otevřel Alzasoft první skutečnou kamennou prodejnu výpočetní techniky, na přelomu tisíciletí byl zahájen provoz jeho internetového obchodu a v roce 2006 byla společnost přejmenována na Alza.cz. Další léta se nesla ve znamení rozsáhlé expanze do velkých českých měst, mj. Brna, Hradce Králové, Plzně a Ostravy. Pohled do účetní statistiky společnosti, konkrétně na růst obratu z 302 mil. Kč v roce 2002 na 5,6 mld. Kč v roce 2010 (obě částky bez DPH), napovídá, že Alza.cz patří mezi nejdynamičtější české firmy současnosti. Několikanásobný nárůst nebyl odrazem pouze rozsáhlých marketingových aktivit, ale také relativně ostré cenové politiky. Tu si Alza.cz mohla dovolit především kvůli úsporám v oblasti distribuce. Převážná většina prodejů je realizována přes internet, přičemž zákazník si může vybrat, zda mu bude zboží doručeno domů, nebo na některou z poboček. S klasickou prodejnou výpočetní techniky má však regionální showroom společnosti Alza.cz jen málo společného. Předně nedrží žádné zásoby, veškeré zboží je dováženo v případě potřeby z pražské centrály. Běžně vystavená elektronika je nahrazena virtuálními prezentacemi produktů a platba na prodejně probíhá prostřednictvím samoobslužných pokladen, tzv. PayBoxů. Zaměstnanci poboček tak mohou soustředit svou pozornost na odborné poradenství a výdej
69
zboží. Díky těmto opatřením byly provozní náklady jednotlivých poboček sníženy na minimum, avšak nezbytné potřeby zákazníků zůstaly pokryty (Alza.cz, 2012). Se sítí devatenácti kamenných poboček je Alza.cz největším řetězcem svého druhu v České republice. Svou podnikatelskou činnost v posledních letech rozšířila o další komodity, jako např. bílou techniku, brusle či parfémy. Pomocí mnoha úsporných opatření je schopna nabízet své produkty za stejné ceny jako běžné internetové obchody. Současně si ale zachovává největší výhodu kamenných obchodů, tj. osobní kontakt kupujícího s prodávajícím, zejména v otázkách výběru nového zboží a reklamací (Kubátová, 2010). S ohledem na prokazatelnost hodnotové inovace lze očekávat, že ani Alza.cz nebude chybět mezi uplatňovateli strategie modrého oceánu. Vodafone Česká republika O velký průlom na poli firemních časopisů se v roce 2004 postaral mobilní operátor Český Mobil, potažmo jeho právní nástupce Vodafone Česká republika (Hron, 2008). Jeho B2C magazín nazvaný ČiliCHILI se od samého začátku zásadním způsobem odlišuje od běžných periodik tohoto druhu. Reklamní sdělení obsahující aktuální nabídku, ceník služeb a přehled mobilních telefonů zaujímá pouhou jednu třetinu časopisu. Zbývající prostor je mozaikou neotřelých lifestylových
článků.
Michal
Schindler,
šéfredaktor
měsíčníku,
vyzdvihuje
především fakt svobodného vytváření tematiky. Podle jeho slov se ČiliCHILI nepotřebuje, na rozdíl od komerčních časopisů, zabývat rizikem urážky na cti a následnými neshodami s inzerenty, neboť placená inzerce je v magazínu pouze okrajovou záležitostí. Téměř v každém čísle je tak možné narazit na zábavnou a odlehčenou formou zpracovaná kontroverzní témata, kterým se ostatní raději vyhýbají. O kolik Vodafonu díky časopisu ČiliCHILI vzrostly tržby nelze přesně specifikovat. Jisté však je, že časopis není pouhým nástrojem k rychlé komunikaci aktuální nabídky, ale rovněž velmi efektivním prostředkem k dlouhodobému budování image firmy jako celku. A to se českému zastoupení Vodafonu daří. Přestože je ve srovnání s konkurenty co do počtu klientů nejmenší, např. na sociální síti Facebook měl na konci března 2012 z trojice českých mobilních operátorů nejvíce příznivců. Zároveň z marketingových průzkumů společnosti vyplývá, že vyzvednutí
70
aktuálního čísla časopisu patří mezi tři nejčastější důvody k návštěvě kamenné prodejny mobilního operátora. Dle Schindlera se podíl ČiliCHILI na celkových marketingových výdajích Vodafonu pohybuje pouze v řádu jednotek procent. Je tak výrazně efektivnějším komunikačním kanálem než hojně využívaná outdoorová či televizní reklama. Průměrný měsíční náklad se ustálil na 125 tisících výtiscích. Svým charakterem má ČiliCHILI tendenci konkurovat spíše běžným lifestylovým magazínům než ostatním firemním časopisům. Lze tudíž tvrdit, že také českému zastoupení nadnárodní telekomunikační společnosti Vodafone se podařilo překročit dlouhá léta neměnné hranice odvětví. Ravak Další z firem spojila své podnikání se všudypřítomným fenoménem Česka – panelovými domy. Ty se datují již od roku 1940, kdy byl zahájen vývoj panelu firmou Baťa. Největšího rozmachu dosáhly v osmdesátých letech minulého století, kdy tvořily až 99 % veškeré bytové výstavby v tehdejším Československu. Relativně rychlá a levná stavba se zdála být tou správnou odpovědí na aktuální bytovou krizi. Úspory však s sebou nesly i značné kompromisy: nízkou kvalitu a hygienické vybavení často až za hranicí minimálních rozměrů (Houdková, 2010). A právě v tom spatřila příbramská firma Ravak zajímavou příležitost. Od roku 1998 se specializuje na vytváření praktického řešení prostoru malých koupelen. Zásadním milníkem v historii největšího výrobce sanitární techniky ve střední Evropě bylo uvedení uceleného konceptu Avocado v roce 2003. Založeno na maximálním možném využití prostoru a rozmanitých tvarech, Avocado bylo navrženo speciálně pro potřeby výše uvedených mikrokoupelen (Ravak, 2011). V roce 2008 se na území České republiky nacházelo téměř 200 tisíc panelových domů. Dohromady ukrývaly na 1,2 milionu bytových jednotek, což odpovídalo 27 % celého tuzemského bytového fondu (Krajčovičová a kol., 2010). Potenciál společnosti je tedy značný. Jelikož podobnou bytovou politiku v minulosti razily všechny země východního bloku, je ve finále ještě mnohonásobně vyšší. Český výrobce díky svému nápadu sklízí úspěchy v dalších 50 zemích napříč střední a východní Evropou, kde má svá stálá zastoupení. Hodnotová inovace je v tomto
71
případě
reprezentována
úsporami
z rozsahu
a
zároveň
efektivní
reakcí
na rozsáhlou nevyužitou poptávku. Allegria Podnikavý duch a touha přijít na trh se zcela novým produktem postupně dovedla k modrému oceánu také Lindu Vavříkovou. V roce 2004, ještě coby třiadvacetiletá studentka žurnalistiky, přemýšlela nad možnou podobou svého podnikatelského plánu. Zpočátku inklinovala k obchodování s věcnými dárkovými předměty, avšak kvůli logistické náročnosti tuto možnost zavrhla. Po čase se k původní myšlence vrátila, i když v poněkud odlišné podobě: rozhodla se založit firmu na zážitky (Komůrková, 2012). Předmětem podnikatelské činnosti její společnosti nazvané Allegria je prodej dárkových poukazů na masáže, projížďky luxusními vozy, seskoky padákem a jiné prožitky. Obchodování s adrenalinem, radostí a netradičnem v sobě ukrývalo jen velmi malou míru rizika. Nebylo potřeba držet žádné zásoby, docházelo výhradně ke zprostředkovatelské činnosti a veškeré obchodní transakce byly realizovány prostřednictvím internetu. Bez hlubších podnikatelských vědomostí a s pouhým stotisícovým počátečním kapitálem se zakladatelce podařilo vybudovat firmu, která dva roky po svém založení dosahovala osmimilionového obratu (Luňáková, 2006). Ten byl ještě podpořen rozšířením aktivit o firemní programy. Podle Vavříkové korporátní zákazníci oceňují, že tyto benefity jsou využívány přímo jejich zaměstnanci, nikoliv jejich blízkými, váží příjemné vzpomínky a podporují týmového ducha (Aktuálně.cz, 2010). Charakteristickým znakem Allegrie je důraz na propracovaný marketing. Nejvyužívanější komunikační kanál v současné době představuje rozhlasová reklama, která je podporována šeptandou (Brychta, 2010). Zlomovou dobou v historii firmy byl rok 2006, kdy bylo společnosti dopřáno největší pozornosti médií. Stalo se tak při příležitosti vítězství v soutěži Živnostník roku/Firma roku, které
Allegria
aktivně
komunikuje
dodnes
(Luňáková,
2006).
Vavříková
je od té doby navíc předkládána za vzor úspěšné a cílevědomé manažerky, jakožto i častou tváří lifestylových časopisů. Realizace projektu prostřednictvím internetu, zprostředkování prodeje, vítězství v soutěži Živnostník roku/Firma roku – podnikatelská cesta Lindy Vavříkové
72
se v mnohém proplétá s úspěšným modelem Jiřího Kubeše. Oba projekty si zajistily svrchovaný tržní prostor službou vysoké hodnoty, oslovily široké spektrum zákazníků, a to vše při minimálních nákladech. Z hlediska strategie modrého oceánu se Allegrii navíc ještě podařilo desegmentovat a následně restrukturalizovat trh firemních benefitů.
3.7
Výsledky a závěry
Na základě kritérií vymezených v závěru první kapitoly byla provedena analýza deseti vybraných projektů. Již z výše uvedených studií je patrné, že v rámci každého z nich bylo dosaženo hodnotové inovace. Nic tedy nebránilo tomu, aby všechny byly podrobeny Testu modrého oceánu, jehož výsledky jsou shrnuty níže (viz Tab. 7). Oslovení zástupci prvních pěti podnikatelských subjektů mohli tento dotazník vyplnit dle vlastního uvážení, hodnoty zbývajících firem byly odhadnuty
na základě
zprostředkovaných
dat.
Z důvodu
vyšší
relevance
tak budou upřednostňovány výsledky primárního výzkumu. Tab. 7 Test modrého oceánu
Černá Hora
Vodafone ČR
Ravak
Alza.cz
Allegria
Sekundární výzkum
The PUB
Adventura
Jablotron
Fler
Student Agency
Primární výzkum
Je Váš výrobek, resp. služba výjimečně vysoké kvality při zachování nízkých nákladů?
ü ü û û û ü ü û ü ü
Vytvořili jste zcela novou poptávku namísto boje o zákazníka s konkurencí?
ü ü ü ü ü ü û ü û û
Zaměřili jste se na nezákazníky namísto získání většího podílu mezi odvětvovými zákazníky?
ü ü ü ü û ü û û ü ü
Usilujete o tržní desegmentaci namísto stále užší segmentace?
ü û ü ü ü ü ü ü û û
Podařilo se Vám překročit hranice Vašeho odvětví?
ü ü ü ü ü ü ü ü ü û
Zaměřujete se na hromadné potřeby namísto potřeb úzké cílové skupiny?
ü ü ü û ü ü ü ü û û
Daří se Vám minimalizovat čas i finanční zdroje při realizaci projektu?
ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü
∑ü
7
6
73
6
5
5
7
5
5
4
3
Z provedeného šetření vyplývá, že devět z deseti sledovaných projektů vykazuje nadpoloviční většinu znaků modrého oceánu. Kromě rádia Černá Hora je možné všechny sledované podnikatelské subjekty označit za uplatňovatele stejnojmenné strategie. Na základě tohoto faktu lze rovněž usuzovat, že nezáleží na tom, zda firma nabízí výrobky či služby, ani jestli sídlí v metropoli či na venkově. Podstatná není dokonce ani její velikost. Modrý oceán je možné objevit v podstatě kdekoliv. Na druhou stranu existují oblasti, které k tvorbě modrých oceánů přímo vybízejí. Patří mezi ně i prostředí informačních technologií. Ze zkoumaných projektů do něj spadají hned tři: Allegria, Fler a Alza.cz. Společně těží především z vysokého stupně automatizace procesů, elektronického obchodování a nízkých nároků na lidský kapitál. Dosahují tím vyšší úspory nejen, co se týče nákladů, ale také času. Svou pozornost tak díky tomu mohou více soustředit na zvyšování hodnoty pro zákazníka. V úvodu teoretické části této práce bylo zmíněno, že svrchovaný tržní prostor může vzniknout buď vytvořením nového odvětví, nebo přestavěním hranic některého z odvětví stávajících. Oprostit se od tradiční odvětvové klasifikace se z vybraného vzorku podařilo celkem pěti subjektům: Fleru, Jablotronu, Adventuře, řetězci The PUB a Allegrii. Při pohledu do tabulky Tab. 7 je zřejmé, že právě ony dosáhly všeobecně vyššího skóre než zbylá polovina. V porovnání s pouhou rekonstrukcí hranic je tudíž možné konstatovat, že vytvoření zcela nového tržního prostoru vede k lepším výsledkům v Testu modrého oceánu a tím i k vyšší efektivitě používaných nástrojů strategie. Z celkových sedmi okruhů Testu modrého oceánu neexistuje žádný, u kterého by byly zaznamenány výraznější problémy. Nepatrně více nesouhlasných stanovisek připadlo pouze na první kritérium. Navzdory tomu, že všechny sledované subjekty dosáhly úspory nákladů, u některých z nich ani tak nelze tvrdit, že poskytují vysokou kvalitu při zachování nízkých nákladů. Nicméně u firem jako jsou Jablotron, The PUB, Adventura a Ravak, je tento výsledek opodstatnitelný. Zakládají si na mimořádně vysoké kvalitě, s níž je minimalizace nákladů za každou cenu jen obtížně slučitelná. Naopak poslednímu kritériu, částečně vyplývajícímu již ze samotné podstaty hodnotové inovace, vyhověli všichni.
74
Minimalizace času i finančních zdrojů při realizaci projektu je v současné době nezbytnou součástí podnikání nezávislou na typu firemní strategie. Je důležité upozornit, že výše uvedená tabulka nevypovídá nic o ekonomické výkonnosti sledovaných firem, hodnotí je výhradně z hlediska plnění kritérií strategie modrého oceánu. Jakožto projektu nejvíce se blížícího ideálu tohoto strategického směru, největší váhu je možné přidělit radám představitelů Žlutých autobusů Student Agency. Jen o málo menší význam lze přisoudit determinantům úspěchu projektů Jablotronu a Fleru. Byť byla zapojena do sekundárního výzkumu, díky maximálnímu možnému skóre může být mezi firmy s nejvyšším vlivem zařazena také Allegria. Stanoviska představitelů Tatrabusu, The PUB, Alza.cz, Ravaku a ČiliCHILI jsou již méně relevantní. Do kategorie modrých oceánů nakonec nespadá pouze systém odpojovaného rozhlasového vysílání. Strategie rádia Černá Hora odpovídá spíše vyhledávání tržních výklenků v rámci rudých oceánů. I tak ale lze ocenit především jeho inovativní přístup k nezákazníkům (viz kapitolu 1.4). Bez ohledu na konečné pořadí v provedeném průzkumu existují faktory úspěchu, které
propojují
všechny
články
zkoumaného
souboru.
Jsou
jimi aktivní
vyhledávání neuspokojených potřeb trhu a permanentní inovace. Další determinanty již náleží konkrétním projektům a jejich představitelům. Na základě zmíněného průzkumu, popisu modrého oceánu nejvíce odpovídají projekty Žlutých autobusů Student Agency, Fleru, Jablotronu a Allegrie. Jiří Kubeš, provozovatel Fleru, spatřuje jádro svého úspěchu ve smělosti. Tvrdí, že řada lidí dostane dobrý nápad, ale jen málokdo se jej odhodlá zrealizovat. Aby bylo možné vybudovat silnou konkurenční výhodu a být o krok napřed před ostatními, je potřeba vysokého počátečního nasazení všech členů realizačního týmu. Nejen to, ale také zarputilost patří ke klíčům úspěchu Lindy Vavříkové, zakladatelky Allegrie. Energii a houževnatost jako klíčové faktory úspěchu ostatně udává i Radim Jančura, majitel Student Agency. V následující oblasti se již zmíněná trojice vedoucích pracovníků názorově rozchází. Zatímco Kubeš zmiňuje zkušenosti a dobrou orientaci v oboru, Jančura je toho přesvědčení, že člověk nemusí být zrovna expertem na danou problematiku, stačí jen, aby se obklopil těmi správnými lidmi. A to nejen,
75
co se znalostní a dovednostní stránky týče, ale také z hlediska osobnostních charakteristik či způsobu myšlení. Jedině tak je možné zajistit přátelskou a uvolněnou
atmosféru
na
pracovišti,
která
napomáhá lepším
výkonům.
Ani Vavříková se nedomnívá, že podrobné znalosti jsou nezbytné. Naopak zastává myšlenku, že k mnoha problémům je přistupováno až příliš složitě. Chybějící zkušenosti se místo toho snaží nahradit racionálním uvažováním. Dalibor Dědek z Jablotronu zase poukazuje na důležitost výběru obchodních partnerů, v jeho případě mobilních operátorů. Jsou to právě oni, kdo utváří obraz jeho podniku v očích konečných spotřebitelů a kdo má konečné slovo v cenovém vyjednávání. Úspěchu výrobce maximobilů významnou měrou napomohla flexibilita. Firma je členěna na samostatně působící organizační jednotky, které lze v případě potřeby rychle restrukturalizovat. Zároveň je její snahou, aby vše bylo od samého začátku promyšleno do posledního detailu. Tím se liší od Student
Agency,
kde je vše
založeno
na emocích
a
spontánnosti.
Mezi determinanty úspěšnosti „nejmodřejších“ oceánů se díky Kubešovi zařadila také poctivost. Ač může působit jakkoliv naivně, je i určitou nadějí českého podnikání do budoucna, že tato hodnota v souvislosti s tvorbou modrých oceánů zazněla. Nasměrovat strategii modrého oceánu tím správným směrem mohou i doporučení dalších firem, které v provedeném testu splnily nadpoloviční většinu kritérií. Cestovní kanceláři Adventura dopomohl k úspěchu jejího projektu Tatrabus country-of-origin efekt. Řadu jejích klientů zaujala již samotná představa putování po exotických zemích v netradičním českém voze, který navíc proslavil jejich krajan a několikanásobný vítěz Dakarské rallye. Gastronomický řetězec The PUB poukazuje na význam připravenosti. Jeho představitelé tvrdí, že není důležité pouze to, zda má firma v záloze krizový scénář. Musí také počítat s tím, že se začne nečekaně rychle rozvíjet. V takovém případě musí být schopna na neočekávaný zájem veřejnosti pružně reagovat. Alza.cz za svou popularitu vděčí intenzivní marketingové komunikaci, díky které se dostala do povědomí široké veřejnosti. Úspěch projektu mikrokoupelen společnosti Ravak je zase důkazem toho, jak moc se vyplatí předvídat budoucí potřeby zákazníků. Přes milion dosluhujících jader skrýval nebývalý potenciál, který vyzýval k využití. A konečně, obliba nekonvenčního firemního magazínu ČiliCHILI by s velkou
76
pravděpodobností nebyla tak veliká, nebýt tvůrčí svobody, která byla jeho autorům společností Vodafone Česká republika poskytnuta (viz Obr. 16).
Determinanty úspěšnosti ostatních modrých oceánů
•Country-of origin efekt •Připravenost •Marketingová komunikace •Předvídání budoucích potřeb •Tvůrčí svoboda
Determinanty úspěšnosti "nejmodřejších" oceánů
•Smělost •Zarputilost, vysoké pracovní nasazení •Odborné znalosti / racionální uvažování •Vhodný výběr obchodních partnerů •Flexibilita •Pocivost •Vyhledávání neuspokojených potřeb trhu •Permanentní inovace
Společné determinanty úspěšnosti
Obr. 16 Determinanty úspěšnosti strategie modrého oceánu v ČR
77
ZÁVĚR PRÁCE S vyostřujícím se konkurenčním prostředím se mnohé podnikatelské subjekty začínají rozhlížet po cestách, které by jim zajistily vysoké a stabilní zisky. Problematika konkurenčních strategií tak v současné době nabývá na významu více než kdy jindy. Jednou z nich je i strategie modrého oceánu. Byť se jedná o relativně novou záležitost, stačila již vzbudit patřičný rozruch. Důkazem je překlad do čtyřiceti světových jazyků a více než dva miliony prodaných výtisků stejnojmenné knihy (Kim a Mauborgne, 2012e). Po jejím vydání v roce 2005 začala ve světě vznikat specializovaná střediska, jako např. americké MBA Blue Ocean Strategy Center, brazilské Kimberly Clark Blue Ocean Strategy Institute of Sao Paulo, či malajské UCSI Blue Ocean Strategy Regional Center, která problematiku modrých oceánů dále rozvíjejí. Přestože i v České republice existuje mnoho firem, jejichž strategické postupy vykazují znaky tohoto směru, dosud se nikdo jejich problematikou komplexně nezabýval. A právě výše uvedená skutečnost stála za vznikem této diplomové práce. Teoretická část byla rozdělena na dva vzájemně provázané tematické okruhy. V prvním z nich došlo k přiblížení podstaty strategie modrého oceánu. Její součástí byl mj. i přehled používaných rámců a nástrojů, v mnoha případech doplněných o příklady praktického využití v českých podmínkách. Po bližší analýze bylo zjištěno, že ne všechny uváděné znaky popisované strategie jsou externě pozorovatelné. V důsledku toho byla definována kritéria modrých oceánů, která lze jasně posoudit i na základě sekundárních dat. Jelikož se neobejde bez hodnotové inovace, bylo stanoveno za nezbytné tuto klíčovou charakteristiku potenciálnímu
modrému
oceánu
nejprve
dokázat.
Konečnou
příslušnost
ke zkoumané strategii pak dostal za úkol potvrdit nebo vyvrátit tzv. Test modrého oceánu (viz kapitolu 1.8). Tento výstup byl následně využit v aplikační části, kde podle něj byly hodnoceny vybrané podnikatelské subjekty. Ještě před tím však došlo na druhý okruh teoretické části, který si stanovil za cíl nalézt přednosti a úskalí zkoumané strategie. Z komparace se šesti příbuznými směry
strategického
managementu
vyplynuly
její
nedostatky
v podobě
zpochybňování významu konkurence, používaného názvosloví a místy i obtížné proveditelnosti. Hlavním doporučením této práce je tak zahrnutí důkladného
78
mapování konkurenčního prostředí do koncepce strategie modrého oceánu. Zbylé dva nedostatky vyplývají z místy až přílišného zaměření na americkou klientelu. Pro potřeby evropských uživatelů by bylo přínosnější, pokud by autoři strategie kladli důraz spíše na její obsah, než-li formu. Zároveň by měli věnovat více pozornosti positioningu, který má v procesu hodnotové inovace nezastupitelný význam. Za silné stránky jejich teorie lze naopak považovat prokázání možnosti současné kombinace vysoké hodnoty a nízkých nákladů, širokou využitelnost systémového rámce šesti cest a jasnou orientaci na cíl. Aplikační část se nejprve zabývala případovými studiemi deseti vybraných podnikatelských subjektů českého původu. Prvních pět bylo zpracováno komplexněji a opíralo se o výsledky primárního výzkumu – e-mailového dotazování a osobních pohovorů s představiteli firem. U zbylých projektů došlo k rozboru sekundárních dat a následnému přiblížení podstaty jejich hodnotové inovace. Do výzkumného vzorku se dostaly různorodé podnikatelské celky, působící napříč několika odvětvími. Jejich projekty byly porovnány a ohodnoceny dle kritérií definovaných v závěru první kapitoly. Z provedeného průzkumu vyplynulo, že tvorba modrých oceánů není výsadou několika málo odvětví. Naopak, neobsazený tržní prostor je možné nalézt kdekoliv. Nejlepší předpoklady přitom mají projekty, jež se nacházejí za stávajícími hranicemi trhu. Větší šanci na úspěch
lze
rovněž
očekávat
u podnikatelských
záměrů
spadajících
do některého ze stávajících odvětví, která k tvorbě modrých oceánů nabízejí mimořádně příznivé podmínky. Patří mezi ně např. oblast informačních technologií, kde hodnotové inovaci napomáhá vysoký stupeň automatizace procesů, elektronické obchodování a nízké nároky na lidský kapitál. Na základě výsledků zmiňovaného Testu modrého oceánu byly definovány determinanty úspěšnosti realizované strategie. Podnikatelské subjekty, které se ideálu Kima a Mauborgne přibližovaly nejvíce, za své vedoucí postavení vděčily smělosti,
zarputilosti,
vyrovnanému
poměru
mezi
odbornými
znalostmi
a racionálním uvažováním, vhodnému výběru obchodních partnerů, flexibilitě a poctivosti. Ostatním uplatňovatelům zkoumané strategie k úspěchu dopomohl country-of-origin efekt, připravenost, výrazné marketingové aktivity, předvídání budoucích potřeb a tvůrčí svoboda. Nehledě na získané skóre, všechny subjekty
79
se dále ještě shodly na nutnosti aktivního vyhledávání neuspokojených potřeb trhu a neustálé inovace. Nelze tvrdit, že důsledné dodržování uvedených faktorů automaticky zajistí úspěch. Vždy záleží na okolnostech, a tudíž je potřeba tyto determinanty chápat spíše jako soubor doporučení než-li jako dogma. Také strategie modrého oceánu jako taková nemusí vyhovovat každému. Ať už kvůli nedostatkům uvedeným v závěru druhé kapitoly nebo z důvodu neslučitelnosti s charakterem firmy. Postupy Kima a Mauborgne je možné doporučit zejména středně velkým až velkým společnostem využívajícím úspor z rozsahu, nabízejícím neotřelé produkty s vysokým inovativním potenciálem a majícím dostatečně širokou klientelu. Ani pro ně však nemusí být po všech stránkách ideální. Vedoucím pracovníkům lze tudíž doporučit, aby při tvorbě modrých oceánů využili z konceptu stejnojmenné strategie jen to, co má pro jejich podnikání skutečný přínos, a případné nedostatky nahradili vhodnějšími prvky z jiných strategických směrů. S ohledem na výše uvedené poznatky lze konstatovat, že cíl práce byl splněn. Problematika strategie modrého oceánu v českém prostředí tím však zdaleka není vyčerpána. V rámci zkoumání tohoto směru by dále připadalo v úvahu pokračovat analýzou neúspěšných příkladů, jež byly po dohodě s vedoucím práce vypuštěny. Na základě příčin jejich selhání by bylo možné vytvořit seznam hlavních rizikových faktorů – protipólů determinantů úspěšnosti. Zvláštní pozornost by přitom mohla být věnována např. otázce technologické pasti, do níž se dostává čím dál více společností. V neposlední řadě by do studie bylo možné zahrnout téma expanze tuzemských modrých oceánů do zahraničí, a dostat tak odpověď na otázky, zda to, co je úspěšné u nás, se setkává se stejným ohlasem také na mezinárodním
poli,
v čem
jsou
české
modré
oceány
specifické,
příp. jak si v zahraničí stojí proti místním i globálně rozšířeným produktům.
80
SEZNAM LITERATURY ADÁMKOVÁ, A: The PUB: pivnice počítačového věku. Speciál E15: Malé a střední podnikání. [online]. 31. března 2010, [cit. 2011-12-04]. Dostupný z WWW:
Aktuálně.cz: Lidem pomáháme plnit sny, firmám zase obraty [online]. 19. listopadu 2010. [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW: Alza.cz: Historie a současnost [online]. 2012. [cit. 2012-02-05]. Dostupný z WWW: AOL.com: Jeep Wrangler [online]. 2011. [cit. 2012-02-14]. z WWW:
Dostupný
Auto.cz: Volvo 9500 [online]. 2010. [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW: BARTES, F.: Strategie konkurenčních střetů. 1. vyd. Ostrava: KEY Publishing, 2011. ISBN 978-80-7418-100-9. Bizzone: Firma roku – porota se zapotila [online]. 2011. [cit. 2011-12-04]. Dostupný z WWW: BRAUNOVÁ, D.: Žlutý autobus Ayats Atlantis. BUSportal.cz [online]. 31. srpna 2004, [cit. 2011-11-18]. Dostupný z WWW: BRYCHTA, J.: Linda Vavříková, Allegria: Když je šéfka nejlepší reklamou firmy. E15.cz. [online]. 15. února 2010, [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW: ČSAD Praha holding, a. s.: Ceník smluvních cen za užívání prostor autobusových stání platný od 1. 1. 2010 [online]. 1. prosince 2009. [cit. 2011-11-18]. Dostupný z WWW: DAFT, R. L., LANE, P. G.: The Leadership Experience. 4. vyd. Mason: Thomson South-Western, 2007. ISBN 978-0-324-53968-4 DLOUHÁ, J., DLOUHÝ J. a MEZŘICKÝ V. Globalizace a globální problémy. 1. vyd. Praha: Univerzita Karlova v Praze, 2006. ISBN 80-87076-01-X DOLEŽAL, J. a kol.: Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2848-3.
81
EDERSHEIM, E. H., DRUCKER, P. F.: The definitive Drucker. 1. vyd. New York: McGraw-Hill Professional, 2007. ISBN 978-0-07-147233-3. EISENHAMMER, M. Tahle barva bude svítit! Speciál časopisu Týden: Úspěch made in Česko. 5. května 2011, s. 90-92. ISSN 1210-9940. Exomacmc.com: Blue Ocean Strategy Example in Asia – Case 2 [online]. 12. dubna 2008. [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW: FATUROVÁ, M.: ČSAD zaplatí za omezení Student Agency dva miliony. iDNES.cz [online]. 16. května 2006, [cit. 2011-11-18]. Dostupný z WWW: FENCL, J.: Kalousek: Jen končí výjimečně dobré časy. iDNES.cz [online]. 1. října 2008, [cit. 2011-12-27]. Dostupný z WWW: FISCHER, J.: Sdělení Českého statistického úřadu ze dne 18. září 2007 o zavedení Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE). Český statistický úřad. [online]. 18. září 2007, [cit. 2012-02-21]. Dostupný z WWW: GRANT, R. M.: Contemporary strategy analysis. 5. vyd. Malden: Blackwell Publishing, 2005. ISBN 978-1405119993. HBI ČR: Tiskové zprávy – Jablotron [online]. 21. března 2006. [cit. 2011-11-25]. Dostupný z WWW: HOUDKOVÁ, M.: Panelové dědictví. IHNED.cz. [online]. 30. září 2010, [cit. 201202-06]. Dostupný z WWW: HRON, M.: Vodafoní časopis ČILICHILI míří na internet, v tendru se utkají čtyři agentury. Mobil.cz. [online]. 19. srpna 2008, [cit. 2012-03-04]. Dostupný z WWW: HUMPHREY, D. D.: 21st Century Business Customer Service. 2. vyd. Mason: South-Western, 2010. ISBN 978-0538740289.
82
CHRISTENSEN, C. M.: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. 1. vyd. Boston: Harvard Business Press, 1997. ISBN 0-87584585-1. CHRISTENSEN, C. M., RAYNOR, M. E.: The innovator's solution: creating and sustaining successful growth. 1. vyd. Boston: Harvard Business Press, 2003. ISBN 15-7851-852-0. JEMELKA, P.: Lidé se bouří i v reformním Maroku, v Jemenu se střílí. Aktualne.cz. [online]. 21. února 2011, [cit. 2011-12-27]. Dostupný z WWW: JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGTON, R.: Exploring Corporate Strategy: Text & Cases. 8. vyd. Harlow: Pearson Education, 2008. ISBN 987-0-273-711926. KIM, W. CH., MAUBORGNE, R.: Buyer Experience Cycle / Buyer Utility Map. Blueoceanstrategy.com. [online]. 2012d, [cit. 2012-02-11]. Dostupný z WWW: KIM, W. CH., MAUBORGNE, R.: ERRC Grid. Blueoceanstrategy.com. [online]. 2012c, [cit. 2012-02-11]. Dostupný z WWW: KIM, W. CH., MAUBORGNE, R.: Introduction. Blueoceanstrategy.com. [online]. 2012e, [cit. 2012-03-06]. Dostupný z WWW: KIM, W. CH., MAUBORGNE, R.: Strategie Modrého Oceánu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3. KIM, W. CH., MAUBORGNE, R.: Value Innovation. Blueoceanstrategy.com. [online]. 2012b, [cit. 2012-02-11]. Dostupný z WWW: KIM, W. CH., MAUBORGNE, R.: What is Blue Ocean Strategy? Ten Key Points. Blueoceanstrategy.com. [online]. 2012a, [cit. 2012-02-10]. Dostupný z WWW: KING, R.: Who are Your Non-customers? VDD University. [online]. 18. dubna 2009, [cit. 2012-02-26]. Dostupný z WWW: KOMŮRKOVÁ, K.: Nejlepší dárky jsou ty, na které vzpomínáte, říká podnikatelka. iDNES.cz. [online]. 22. ledna 2012, [cit. 2012-02-07]. Dostupný z WWW:
83
KOTLER, P., KELLER, K. L.: Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. KRAJČOVIČOVÁ, A. a kol.: Statistický přehled panelových domů v krajích ČR. TZB. [online]. 22. března 2010, [cit. 2012-02-06]. Dostupný z WWW: KUBÁTOVÁ, Z.: Alza.cz chce mít pobočku v každém IHNED.cz. [online]. 17. května 2010, [cit. 2012-0304]. Dostupný z WWW:
kraji.
LAYTON, S.: The Pioneer Migrator Settler Map: Visualizing the potential of each product in the future growth of the company. Blueoceanstrategicplanning.blogspot. com. [online]. 29. dubna 2009, [cit. 2012-02-16]. Dostupný z WWW: LAYTON, S.: Your Portfolio and the Pioneer Migrator Settler Map. Blueoceanstrate gicplanning.blogspot.com. [online]. 28. ledna 2008, [cit. 2012-02-16]. Dostupný z WWW: Loprais.cz: Karel Loprais [online]. 2012. [cit. 2012-03-11]. z WWW:
Dostupný
LUŇÁKOVÁ, Z.: Linda Vavříková: Nechá lidi bagrovat, vařit vlastní pivo. IHNED.cz. [online]. 1. prosince 2006, [cit. 2012-02-13]. Dostupný z WWW: MALLYA, T.: Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. Managementmania.com: Paretovo pravidlo (80:20) [online]. 31. října 2011. [cit. 2012-02-18]. Dostupný z WWW: MAŠEK, J., SŮRA, J.: Největší mobil slaví úspěchy. Mobil.cz. [online]. 9. února 2005, [cit. 2011-11-25]. Dostupný z WWW:
84
NĚMCOVÁ, V.: Student Agency žaluje antimonopolní úřad kvůli pětimilionové pokutě . iDNES.cz [online]. 4. července 2011, [cit. 2011-11-18]. Dostupný z WWW: PORTER, E. M.: Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: with a new introduction. 1. vyd. New York: The Free Press, 1998. ISBN 0-684-84146-0. PORTER, E. M. What Is Strategy. Harvard Business Review. 1. listopadu 1996, č. 74, s. 61-78, ISSN 0017-8012. POSPÍŠIL, A.: Mobily opravdu způsobují rakovinu, varoval nejrozsáhlejší výzkum. Mobil.cz. [online]. 22. října 2007, [cit. 2011-11-25]. Dostupný z WWW: RadioTV: Výsledky poslechovosti [online]. 2012. [cit. 2012-02-04]. Dostupný z WWW: Rádio Černá Hora: O nás [online]. 2012. [cit. 2012-02-04]. z WWW:
Dostupný
Ravak: RAVAK slaví 20 let od svého založení [online]. 22. srpna 2011. [cit. 201202-06]. Dostupný z WWW: SIMON, H.: Skrytí šampióni 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-225-3. SIORAS, E., SPILLING, M.: Czech Republic. 2. vyd. Tarrytown: Marshall Cavendish, 2009. ISBN 978-0761444763. SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T.: Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN: 978-80-247-4103-1. STERLING, A. a kol.: Blue Ocean Strategy – Focus on the Big Picture, Not the Numbers. Texas Tech University. [online]. 10. února 2009, [cit. 2012-02-16]. Dostupný z WWW: Student Agency: Scania Irizar Pb – 63 míst [online]. 2012. [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW:
85
SŮRA, J.: Soud omezil bezplatnou dopravu pro zákonodárce. iDNES.cz [online]. 28. listopadu 2007, [cit. 2011-11-18]. Dostupný z WWW: SWAIM, R. W.: The Strategic Drucker: Growth Strategies and Marketing Insights from The Works of Peter Drucker. 1. vyd. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009. ISBN 978-0-470-82406-1. SYNEK, M. a kol.: Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-892-4. ŠAMPALÍK, M. Strategie franchisingového řetězce na příkladu The PUB. [Diplomová práce.] Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2011. ŠPAČKOVÁ, I.: Asiana bude bojovat o zákazníky spolu s Eurolines. iDNES.cz [online]. 26. září 2007, [cit. 2011-11-18]. Dostupný z WWW: ŠTRACH, P.: Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. Tatrabus: Historie Tatrabusu ve fotografii [online]. 2012. [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW: TEMPORAL, P.: Advanced Brand Management: Managing Brands in a Changing World. 2. vyd. Singapore: John Wiley & Sons, 2010. ISBN 978-1-1181-8158-4. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-45-0. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-247-0053-0. University of San Diego. (21. července 2010). Blue Ocean Strategy: Making the Competition Irrelevant [Video]. Dostupné z: Úřad průmyslového vlastnictví: Základní informace [online]. 26. července 2011 [cit. 2012-02-18]. Dostupný z WWW: Veolia Transport: Zájezdová doprava [online]. 2012. [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW:
86
VLČEK, R.: Management hodnotových inovací. 1. vyd. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-164-5.
87
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1
Koncepce strategie modrého oceánu................................................... 10
Obr. 2
Příklad rudého a modrého oceánu ....................................................... 13
Obr. 3
Obraz strategie odvětví minerálních vod v Malajsii .............................. 15
Obr. 4
Schéma hodnotové inovace ................................................................. 17
Obr. 5
Mapa růstového potenciálu .................................................................. 22
Obr. 6
Mapa zákazníkova užitku ..................................................................... 26
Obr. 7
Strategie modrého oceánu a jí podobné směry ................................... 34
Obr. 8
Porterovy generické strategie .............................................................. 35
Obr. 9
Evoluční vývoj trhů a tržní výklenky ..................................................... 38
Obr. 10
Strategické hodiny ............................................................................ 39
Obr. 11
Druckerův rámec příležitostí ............................................................. 41
Obr. 12
Strategie rolí na trhu ......................................................................... 43
Obr. 13
Účinek běžné a disruptivní inovace v průběhu času ......................... 47
Obr. 14
Strategie modrého oceánu vs. příbuzné strategie ............................ 49
Obr. 15
Rozdělení analýzy vybraných projektů ............................................. 51
Obr. 16
Determinanty úspěšnosti strategie modrého oceánu v ČR ............... 77
88
SEZNAM TABULEK Tab. 1
Souřadnicová síť OOPV – Žluté autobusy Student Agency ................. 18
Tab. 2
Souřadnicová síť OOPV – Fler............................................................. 54
Tab. 3
Souřadnicová síť OOPV – Tatrabus..................................................... 57
Tab. 4
Souřadnicová síť OOPV – Žluté autobusy Student Agency ................. 61
Tab. 5
Souřadnicová síť OOPV – Jablotron .................................................... 64
Tab. 6
Souřadnicová síť OOPV – The PUB .................................................... 67
Tab. 7
Test modrého oceánu .......................................................................... 73
89
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 – Fotogalerie ..................................................................................... 91 Příloha č. 2 – Seznam otázek pro primární výzkum ............................................. 96
90
Příloha č. 1 – Fotogalerie
Zdroj: Fler: Fler show [online]. 2012. [cit. 2012-02-07]. Dostupný z WWW: Obr. 1
Portál Fler
Zdroj: Tatrabus: Historie Tatrabusu ve fotografii [online]. 2012. [cit. 2012-02-14]. Dostupný z WWW: Obr. 2
Tatrabus
91
Zdroj: Jablocom: Uživatelská příručka GDP-02 [online]. 2006. [cit. 2011-11-25]. Dostupný z WWW: Obr. 3
Stolní mobilní telefon Jablotron GDP-02
Zdroj: Seznam-autobusu.cz: Ayats Atlantis [online]. 10. února 2008. [cit. 2011-12-27]. Dostupný z WWW: Obr. 4 Žlutý autobus Ayats Atlantis
92
Zdroj:
GT
Gold
Card:
The
PUB
[online].
2011.
[cit.
2011-11-27].
Dostupný
z WWW: Obr. 5 Interiér pražské restaurace konceptu The PUB
Zdroj: Rádio Černá Hora: Poslechovost, pokrytí a další data [online]. 2012. [cit. 2012-02-24]. Dostupný z WWW:< http://www.cernahora.cz/reklama-obchodni-informace/poslechovost-mapypokryti.htm> Obr. 6 Mapa pokrytí signálem rádia Černá Hora
93
Zdroj: Ravak: Koncept Avocado [online]. 2012. [cit. 2012-01-11]. Dostupný z WWW: Obr. 7 Koncept koupelen Avocado společnosti Ravak
Zdroj:
Alza.cz:
Payboxy
[online].
2012.
[cit.
2012-02-24].
Obr. 8 Payboxy Alza.cz
94
Dostupný
z
WWW:
Zdroj:
ČiliCHILI
Facebook
Profile:
Titulky
[online].
2012.
[cit.
2012-02-24].
Dostupný
z WWW: Obr. 9 Titulní strany ČiliCHILI
Zdroj:
Allegria.cz:
Skydiving
[online].
2012.
[cit.
2012-02-24].
Dostupný
Obr. 10 Ukázka z nabídky zážitkových programů firmy Allegria (Skydiving)
95
z WWW:
Příloha č. 2 – Seznam otázek pro primární výzkum OBECNÝ SEZNAM OTÁZEK 1.
Kdo a kdy dostal nápad začít podnikat v příslušném oboru?
2.
Jaký byl hlavní důvod Vašeho odhodlání vytvořit něco, co tu ještě nebylo?
3.
Jste dodnes jediným zhotovitelem výrobku/poskytovatelem služby? Pokud ne, kdy se objevili první následovníci?
4.
Koho řadíte mezi své největší konkurenty? Věděli byste, jak si stojíte v porovnání s nimi?
5.
Kdo v současnosti tvoří Vaši cílovou skupinu zákazníků?
6.
Co původně tito spotřebitelé od podobných výrobků/služeb očekávali? (před uvedením Vašeho produktu na trh)?
7.
Čím je Váš produkt výjimečný?
8.
Podařilo se Vám tímto výrobkem/službou propojit více odvětví?
9.
Podařilo se Vám zacílit zákazníky, kteří by jinak o výrobky/služby z příslušného segmentu nejevili zájem?
10. Zjistili jste, že Vaším zákazníkem je ve skutečnosti někdo jiný než jste se původně domnívali? 11. Existují faktory, které jste při tvorbě produktu… …vytvořili? (Nebyly běžné) …pozdvihli? (Nebyly na takové úrovni) …omezili? (Byl na ně kladen zbytečně velký důraz) …odvrhli? (Byly zcela zbytečné) Př. Autobusová doprava vs. Žluté autobusy Student Agency Vytvoření: Servis na palubě – občerstvení, seriály a noviny během jízdy Pozdvižení: Snadný rezervační systém Omezení: Prostor pro cestující Odvržení: Obsluhování ústředních autobusových nádraží 12. Odhadovali jste při přípravě Vašeho produktu, že v budoucnu sklidí takový úspěch? 13. Co podle Vás takto kladnou odezvu způsobilo? 14. Jaký byl jeho odbyt v prvním roce a jaký je dnes? 15. Jakým způsobem se budete snažit udržet Vaše současné postavení? 16. Setkáváte se často s plagiátorstvím? Využíváte k udržení postavení některých nástrojů právní ochrany?
96
VAŠE VS. PŮVODNÍ POJETÍ PRODUKTU Označte, prosím, co platí (ANO-NE): 1.
Je Váš výrobek výjimečně vysoké kvality při zachování nízkých výrobních nákladů?
2.
Vytvořili jste zcela novou poptávku namísto boje o zákazníka s konkurencí?
3.
Zaměřili jste se na nezákazníky namísto získání většího podílu mezi odvětvovými zákazníky?
4.
Podařilo se Vám překročit původní hranice Vašeho odvětví?
5.
Usilujete o tržní desegmentaci nebo jdete cestou stále užší segmentace?
6.
Zaměřujete se na hromadné potřeby namísto potřeb úzké cílové skupiny?
7.
Daří se Vám minimalizovat čas i finanční zdroje při realizaci projektu?
97
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Oldřich Fiala
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing Determinanty úspěšnosti strategie modrého oceánu v České
NÁZEV PRÁCE
republice
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Pavel Štrach, Ph. D. et Ph. D.
INSTITUT
IMM – Institut managementu a marketingu
POČET STRAN
97
POČET OBRÁZKŮ
16
POČET TABULEK
7
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Práce pojednává o strategii modrého oceánu a jejím využití
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
v České republice. Jejím cílem je zanalyzovat úspěšné příklady uplatňování zkoumaného směru v tuzemsku, a na základě tohoto rozboru vymezit faktory, které jejich úspěšnost ovlivnily. Jako informační základ byla využita jak primární data (osobní pohovory a e-mailové dotazníky), tak data sekundární (články v tištěných periodikách a na internetu). Jejich prostřednictvím bylo identifikováno, do jaké míry zkoumané subjekty naplnily předpoklady modrého oceánu. Ta následně určila váhu jejich rad a doporučení při závěrečném definování determinantů úspěšnosti strategie modrého oceánu v České republice. KLÍČOVÁ SLOVA
Strategie
modrého
oceánu,
konkurenční
strategie,
teorie
konkurenční výhody, strategie tržního výklenku, strategické hodiny, strategie inovačních příležitostí, strategie rolí na trhu, filozofie disruptivní inovace, Fler, Tatrabus, Student Agency, Jablotron, The PUB, Rádio Černá Hora, ČiliCHILI, Ravak, Allegria PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: NE
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Oldřich Fiala
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment Determinants of Success of the Blue Ocean Strategy in the Czech
THESIS TITLE
Republic
SUPERVISOR
Ing. Pavel Štrach, Ph. D. et Ph. D.
INSTITUTE
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
97
NUMBER OF PICTURES
16
NUMBER OF TABLES
7
NUMBER OF APPENDICES
2
SUMMARY
YEAR
2012
This thesis describes the blue ocean strategy and its application in the Czech Republic. Its aim is to analyze successful examples of companies using the strategy in the country, and to define key factors of their success. Information base consisted of primary data (intrapersonal interviews and e-mail questionnaires), as well as secondary data (articles in printed media and on the Internet). Following this information, it was identified how much they fulfil the criteria of the blue ocean. For the purpose of the final definition of determinants of success of the blue ocean strategy in
the
Czech
Republic,
relevant
weights
of
their
recommendations were set by this evaluation’s output. KEY WORDS
Blue
ocean
strategy,
competitive
strategies,
competitive
advantage, niche strategy, strategy clock, innovation strategies, market-role strategy, disruptive innovation, Fler, Tatrabus, Student Agency, Jablotron, The PUB, Radio Cerna Hora, CiliCHILI, Ravak, Allegria THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: NO
