INOVAČNÍ BULLETIN Inovační firma roku 2012

INOVAČNÍ BULLETIN Inovační firma roku 2012 Česká zbrojovka – Největším nepřítelem všech je strach z nového a neznámého Austin Detonator – Hotovost je král, zisk je královna Koma Modular Construction – Leader modulární výstavby v tuzemsku Management plný pravd, které nefungují

21–22/2012 DĚNÍ V OBLASTI INOVACÍ NEJEN VE ZLÍNSKÉM REGIONU

poradenství

ZÍSKEJTE SVÉHO KOUČE A PORADENSTVÍ PRO ROZVOJ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU Přemýšlíte o podnikání nebo již krátkou dobu podnikáte? Uvažujete o získání investora? Chcete získat poradenství a služby kouče, se kterým budete moci konzultovat své podnikatelské kroky a který vám předá vlastní zkušenosti z podnikání a pomůže s kontakty a řízením firmy v počátcích? Zapojte se do programu CzechEkoSystem. Jedná se o specifický program agentury CzechInvest, jehož cílem je pomoci firmám s rozvojem podnikatelského záměru a s nalezením vhodného investora. Žadatelé mohou získat podporu ve formě koučování a specializovaného poradenství. Náklady na služby kouče jsou firmám hrazeny až do výše 100 %, maximálně však do výše 1 mil. Kč, v případě poradenství je poskytována podpora ve výši až 80 % uskutečněných výdajů, max. však do výše 2 mil. Kč. Role kouče spočívá v tom, že bude žadateli předávat zkušenosti z podnikání, poskytovat kontakty a celkově mu pomáhat s řízením podnikání v jeho začátcích. Související poradenské služby pak mají za cíl úspěšnou realizaci podnikatelského záměru žadatele. Poradenské služby souvisí se vznikem a rozvojem inovačních firem, zdokonalením, rozvojem a realizací inovačního nápadu, s jeho patentovou ochranou, s prověřením jeho využitelnosti na trhu, s finančním řízením firmy, nezbytnými právními znalostmi souvisejícími se vstupem rizikového kapitálu, včetně představení investorům poskytujícím rizikový kapitál apod. Poradenské služby poskytované externími poradci se musí vztahovat na oblast jednoznačně vázanou na přípravu strategie vstupu na trh s novým, inovativním řešením, produktem/službou s předpokladem využití rizikového kapitálu. Poradenské služby jsou poskytovány na individuální bázi pro konkrétní business plán. Zájemce předkládá vyplněný formulář žádosti, přílohou dokládá stručný podnikatelský plán a rozvojový plán se specifikací služeb, které plánuje v rámci programu CzechEkoSystem využít.

2

Technologické inovační centrum s.r.o. spolupracuje na programu s agenturou CzechInvest, ve Zlínském kraji zajišťuje funkci tzv. „skauta“, tedy kontaktního místa, které poskytne žadatelům relevantní informace o programu a zdarma pomůže s přípravou žádosti.

Předpokládané vyhlášení druhé výzvy 0padě zájmu kontaktujte Technologické inovační centrum – Ing. Petr Konečný, +420 739 570 790, [email protected].

SOUTĚŽ INOVAČNÍ FIRMA ZLÍNSKÉHO KRAJE 2012 Společnosti zaměřující se na zbrojní průmysl dominovaly letošnímu ročníku soutěže Inovační firma roku 2012. Celkovým vítězem se stala Česká zbrojovka a.s., Uherský Brod, a to za rozsáhlou inovaci sortimentu. Čestné uznání získala společnost Austin Detonator s.r.o. zaměřující se na výrobu rozbušek a Koma Modular Construction s.r.o. Do třetího ročníku soutěže Inovační firma Zlínského kraje 2012 se přihlásilo více než dvacet společností. Všechny přihlášky hodnotili odborníci. „Posuzovali především přidanou hodnotu inovací a to, jak zavedení nových technologií či nabídka nového výrobku nebo služby zvýšila konkurenceschopnost dané společnosti,“ konstatovala za pořadatele Daniela Sobieská. Smyslem soutěže je podpořit inovační aktivity podnikatelských subjektů ve Zlínském kraji a motivovat je k dalšímu rozvoji v této oblasti. Cílem je ocenit a zviditelnit nejlepší podnikatelské subjekty na poli inovací a zároveň tak prezentovat Zlínský kraj jako region disponující inovačním potenciálem. Specifickým cílem soutěže je přispět k trvalému vytváření prostředí podporujícího inovace a spolupráci. „Rozvoj regionu není možný bez rozvoje místních firem. V současné době, kdy se světová ekonomika potýká s krizí, to platí dvojnásob. Jsem rád, že v našem kraji máme firmy, které investují, inovují a posilují tak svoji stabilitu a dávají lidem práci. Tato soutěž je mimo jiné poděkováním za jejich aktivity,“ poznamenal hejtman Zlínského kraje Stanislav Mišák, který převzal záštitu nad soutěží.

nákladů. K inovovaným produktům byly podány dva patenty a dva užitné vzory. Nové produkty zastupuje například automatická puška CZ 805 BREN nebo pistole CZ 75 PHANTOM. Čestné uznání si z třetího ročníku krajské soutěže odnáší vizovická společnost Koma Modular Construction, která se zabývá výrobou obytných a sanitárních kontejnerů a výstavbou objektů z prostorových modulů. Firma realizovala jak inovace produktů, tak i výrobních procesů. Výsledkem je mimo jiné naprosto ojedinělý nízkoenergetický kontejner s možností rekuperace. Inovací výrobních procesů se pak podařilo hlavně zvýšit produktivitu práce. Díky tomu firma posílila svoji konkurenceschopnost a rozšíří prodej obsazením nového segmentu trhu.

globálním trhu dosud chybějí, budou pro celý svět vyráběny výhradně v České republice. Podnik, který dává práci více než 750 lidem, si od nového produktu slibuje nárůst tržeb až o 25 procent během tří let. Důležitý je i aspekt ochrany životního prostředí. Od hodnotitelů soutěže proto firma rovněž získala čestné uznání. Udělení ocenění firmě za její inovační aktivity je uznáním za kvalitní práci a zvýšení prestiže a kreditu firmy i důvěryhodnosti u zákazníků. Vítězné fi rmy mají právo používat logo soutěže k marketingovým účelům a budou prezentovány standardními komunikačními kanály vyhlašovatele a partnerů soutěže. Dalším benefi tem získání ocenění je bezplatná publicita v krajských publikacích, zveřejnění článků, rozhovorů a reportáží účastníků v mediích po skončení soutěže.

Výrazným způsobem do inovací investoval rovněž vsetínský výrobce roznětných systémů Austin Detonator. Firma takřka tři roky pracovala na unikátním produktu ekologické řady rozbušek, které neobsahují těžké kovy. Tyto rozbušky, které na

Nejvyšší ocenění zaslouženě získala Česká zbrojovka. Jednomu z nejvýznamnějších zaměstnavatelů ve Zlínském kraji se podařilo díky inovovanému sortimentu zbraní meziročně zvýšit tržby i zisk o 20 až 30 procent, navíc při snížení výrobních

3

rozhovor

Kolik procent vašich výrobků míří na export? A bylo tomu tak vždycky? Na export míří cca 80 % produkce naší firmy. Tato hodnota je velmi ovlivněna nejvýznamnějším domácím zákazníkem, tj. Armádou ČR. Před uzavření kontraktu s AČR jsme vyváželi 96 % produkce, po ukončení kontraktu, tj. splnění dodávek, se na tato čísla vrátíme.

Radek Hauerland, technický ředitel, Česká zbrojovka a.s.:

„NEJVĚTŠÍM NEPŘÍTELEM VŠECH JE STRACH Z NOVÉHO A NEZNÁMÉHO”

Kdo je vaším největším odběratelem? V tento okamžik je naším největším odběratelem AČR; celkem vyvážíme do 85 zemí světa.

Již od roku 1936 vyrábí Česká zbrojovka v Uherském Brodě zbraně pro armádu i sportovní a hobby střelce. V poslední době zažívá úspěšné roky, zboží vyváží do 85 zemí světa. Jen za loňský rok vyrobila přes 170 tisíc zbraní a dosáhla nejvyšších tržeb v historii. Brodská zbrojovka patří s 1200 zaměstnanci k největším zaměstnavatelům ve Zlínském kraji. Jejím nejnovějším počinem je moderní útočná puška CZ 805 BREN, na jejímž vývoji pracovali specialisté téměř čtyři roky.

Jste společnost s  dlouholetou tradicí a především s velkou mezinárodní prestiží. Co pro vás znamená ocenění Inovační firma roku 2012? Ocenění Inovační firma roku 2012 ve Zlínském kraji pro nás znamená samozřejmě hodně. V první řadě je to především to, že si našich úspěchů a  naší práce všimli i lidé z nejbližšího okolí. Výrobky prodáváme do 85 zemí světa; naše pistole jsou naprostou špičkou ve sportovních disciplínách IPSC, jsme několikanásobní mistři světa, Evropy, Asie a Austrálie; ve sportovní střelbě v loveckých disciplínách jsme světovou špičkou; umíme vyvinout,

vyrobit a prodat jakoukoliv ruční palnou zbraň; naše pistole CZ 75 ovlivnila světovou konstruktérskou školu, je dodnes vzorem ergonomie krátkých palných zbraní. Tohle jsou věci, které jsou o nás ve světě známé, ale méně známé jsou v České republice. Takže ocenění Inovační firma roku 2012 vnímáme velmi pozitivně. Cenu jste získali za nové produkty, především pak za vývoj a výrobu nové útočné pušky CZ 805 BREN. Jak dlouho a kolik lidí pracovalo na jejím vývoji? Útočnou pušku CZ 805 BREN jsme vyvíjeli cca 3,5 roku. Konstrukční jádro tvořili 4 konstruktéři, kterým pomáhal úzký tým vhodně složený tak, aby v něm byla zastoupena všechna odborná pracoviště firmy. V průběhu vývoje jsme provedli obrovské množství zkoušek, zaměřených na funkci zbraně v těch nejtěžších podmínkách. Testy zbraní za ztížených podmínek jsou velmi tvrdé a prověří jak vhodnost konstrukce, tak zpracování zbraně. Jen armáda provedla na sto padesát zkoušek odolnosti vůči prachu, písku, blátu, extrémnímu teplu i mrazu, zkoušela rozptyl či přesnost. Můžete uvést, kolik těchto útočných pušek jste již vyrobili a pro koho byly určeny? Do dnešního dne jsme vyrobili zhruba čtyři tisíce útočných pušek CZ 805 BREN, které byly určeny především Armádě České republiky.

4

Zakázka pro AČR čítá osm tisíc kusů, máte už sjednány další zakázky na prodej těchto nových automatických pušek? V první řadě chceme uspokojit požadavky AČR. Z celkového počtu máme ještě dodávat zhruba polovinu požadovaného počtu kusů. Pravdou je, že zbraň dále vystavujeme na výstavách zbraní a vojenské techniky (naposledy např. Eurosatory v Paříži), kde vždycky vzbudí velký zájem a obdiv. Je to hlavně proto, že zbraň přináší nové konstrukční prvky a že je mezi útočnými puškami nejnovější. Neexistuje na světě mnoho firem, které by dokázaly vyvinout vlastní útočnou pušku. Spousta těchto zbraní je už v terénu. Jaké s nimi mají vojáci první zkušenosti? Největším nepřítelem všech je strach z nového a neznámého… S tím jsme se setkali samozřejmě i my. Každou novou věc si potřebujete osahat, naučit se s ní zacházet, přestat se jí bát a začít jí věřit. Naše „805“ má toto „osahávací“ období za sebou a je v plném bojovém nasazení. Naprosto drtivá většina zkušeností uživatelů je pozitivní – např. přesnost střelby, schopnost střílet jakékoliv střelivo (rozuměj od jakéhokoliv výrobce), spolehlivost v prachu a písku, množství dodávaného příslušenství atd. Negativní zkušenosti jsou většinou individuálního rázu, např. někomu nevyhovuje poloha ovladačů, protože má malou ruku; pro jiného je pažba dlouhá, protože má krátké ruce atd. My musíme zbraň vyvinout tak,

aby vyhovovala všem, i když najít kompromis mezi dvoumetrovým chlapem a křehkou stopětašedesáticentimetrovou dívkou je někdy pěkný oříšek…

série v počtu 75 kusů pro celý svět! Nedostalo se ani na všechny země, do kterých vyvážíme (těch je 85), takže si dovedete představit obrovský zájem…

Můžete popsat hlavní přednosti CZ 805 BREN? Je spolehlivá, bezpečná, má vysokou životnost, snadnou obsluhu a velkou šíři příslušenství. Výhodou je oproti konkurentům například vyměnitelnost zásobníků do CZ 805. Máme sestrojeny vlastní třicetiranné zásobníky, ale v případě výměny zásobníkové šachty lze používat zásobníky amerických pušek M16, M4, AR-15, německé HK 416 a dalších typů těchto útočných zbraní. Předností je také režim střelby – zbraň umožňuje střílet jednotlivými ranami, dvourannou dávkou a plnou dávkou. Ovladače zbraně jsou plně oboustranné, napínací páka je otočitelná na druhou stranu. Z pušky tak může bez problémů střílet pravák i levák.

V poslední době jste získali dva patenty a dva užitné vzory. Můžete přiblížit, čeho se týkaly? Patenty a užitné vzory se týkají zbraní vyvinutých pro ozbrojené složky – tj. samopalu Scorpion, granátometu, útočné pušky CZ 805 BREN a útočného nože, který se dá připojit na zbraň jako bodák nebo nosit jako samostatná chladná zbraň.

Kromě CZ 805 vyrábíte i legendární pistole CZ 75. Před časem jsem s vámi měl možnost střílet z milióntého kusu. Kolik jste těchto pistolí vyrobili do dnešních dnů? A můžete prozradit, zda jsou mezi nimi i opravdové unikáty? Pistole CZ 75 je skutečným fenoménem; jedná se o druhou nejvíce kopírovanou pistoli na světě (první je Colt 1911). Před cca 5 lety jsme vyrobili miliontý kus této zbraně; dnes jsme u čísla cca 1 250 000 kusů. Za naprosto unikátní považuji sérii pistolí CZ 75, která vznikla ku příležitosti 75. výročí založení České zbrojovky. Těchto pistolí byla vyrobena pouze limitovaná

V  dobách Varšavské smlouvy musela česká armáda používat pistole sovětské výroby, aby podpořila výrobu našeho východního „partnera“. Jak se dařilo České zbrojovce prosazovat v době totality? Kdy přišlo její nejtěžší období a v jaké fázi se nachází nyní? Nejtěžší období bylo těsně po 2. světové válce. Firma velmi utrpěla na konci války a několik let se z toho dostávala. V následných letech trpěla centrálním plánováním, které bylo prováděno bez jakýchkoliv znalostí a skutečných možností firmy. V 70. a 80. letech Česká zbrojovka vyvážela velkou část produkce prostřednictvím PZO (podniků zahraničního obchodu), situace se stabilizovala. V době po sametové revoluci jsme zaznamenali boom a velký zájem o naše výrobky ve světě. V současné době zaznamenáváme každoroční růst tržeb o desítky procent; výrobky pro ozbrojené složky oslovujeme nové trhy a nové zákazníky. Zájem o naše výrobky je obrovský, nestačíme zakázky plnit. – Aleš Fuksa –

Museli jste v souvislosti s novými produkty inovovat i výrobu? Samozřejmě, bez investic do výroby bychom konstruovali tzv. do šuplíku. Nakoupili jsme několik moderních obráběcích CNC strojů, které jsou schopny chrlit díly ve velkých počtech a vynikající kvalitě nepřetržitě 24 hodin denně. Nakoupili jsme taktéž linku na speciální povrchovou úpravu, zabezpečující antikorozní úpravu dílů. Nevyrábíte pouze zbraně pro armádu. Jaká je vaše nabídka? Inovujete i produkty v této oblasti? Pistole, kulovnice, malorážky, vzduchovky, větrovky, samopaly, útočné pušky, granátomety, snipery, brokovnice – to je celá šíře našeho výrobního sortimentu. Nesmím zapomenout i na díly pro automobilový a letecký průmysl. V oblasti zbraní, které nejsou pro armádu, připravujeme novou řadu kulovnic CZ 557, novou full-size pistoli s polymerovým rámem atd.

5

rozhovor

Dalibor Krpenský, manažer pro vnější vztahy, Austin Detonator s.r.o.:

„HOTOVOST JE KRÁL, ZISK JE KRÁLOVNA” Unikátní produkt ekologické řady rozbušek, které neobsahují těžké kovy, vznikl v útrobách vsetínské společnosti Austin Detonator, která je nástupcem Zbrojovky Vsetín. V současné době patří firma se 750 zaměstnanci k nejvýznamnějším evropským výrobcům roznětných systémů. A vznik nového produktu jen potvrdil pověst tygra na obchodním bojišti.

Vaše firma je postavena na základech Zbrojovky Vsetín. Můžete přiblížit svou historii? Naše současná produkce vychází z tradice výroby průmyslových rozbušek ve Zbrojovce Vsetín. Vůbec první průmyslová rozbuška zde byla vyrobena již v roce 1953. Novodobá historie naší fi rmy se začala psát počátkem roku 1999, kdy výroba rozbušek byla od Zbrojovky odkoupena korporací Austin Powder Company z Ohia, USA, do níž Austin Detonator patří. Pokud jde o čísla, tak právě uplynulý rok byl pro nás v mnohém rekordní. Dosáhli jsme zatím historicky nejvyššího zisku a tržeb, které přesáhly 1,2 miliardy Kč. Objem výroby zaznamenal v loňském roce nárůst především v neelektrických rozbuškách a udrželi jsme si tak pozici největšího výrobce průmyslových rozbušek v Evropě. O rok dříve meziročně vzrostly naše tržby cca o 40 %, což nám přineslo umístění mezi 10 nejlepšími exportéry České republiky v soutěži Exportér roku 2011. Jak se oproti předrevolučnímu období změnila strategie vaší firmy? Na jaké odběratele jste se zaměřovali před revolucí a na jaké nyní? Přelom 80. a 90. let byl velkým zvratem v dějinách střední a východní Evropy, který ekonomiky tzv. socialistického tábora postavil do zcela nové situace. Výroba rozbušek v tehdejší Zbrojovce Vsetín byla orientovaná výhradně na trhy RVHP, které

6

se prakticky přes noc zhroutily. Tuto těžkou situaci se „rozbuškám“, jako jednomu z mála výrobních oborů tehdejší Zbrojovky Vsetín, dařilo však poměrně dobře zvládat. Nicméně zásadní zlom ve směřování a strategii výroby rozbušek ve Vsetíně nastal až zmíněným okamžikem vstupu amerického vlastníka. Rok od roku pak firma s českým managementem v čele usilovně zlepšovala svou činnost po všech stránkách, což bylo odměněno výrazným a dlouhodobým růstem. V současné době exportujeme více než 93 % naší produkce na trhy po celém světě, zejména pak v Evropě, Severní Americe, Asii a Austrálii. Na vašich internetových stránkách mě zaujalo motto: Hotovost je král, zisk je královna. Můžete jej blíž specifikovat? Hledejte analogii v šachu. Zisk (královna) je něco, co potřebujete pro svou expanzi

– obrazně vám dává křídla (v šachu nejpohyblivější a tedy nejúčinnější fi gurka), ale když se držíte při zemi, tak se bez něj (ní) obejdete. Ovšem bez hotovosti, tedy bez krále, hra končí. Nemáte z čeho financovat provoz firmy. Ziskem je zcela bezesporu vývoj nových produktů. Přibližte nám vaši ekologickou řadu rozbušek. Jak dlouho jste pracovali na jejich vývoji a co si od nich slibujete? Ano, inovace jsou tím, co žene firmy s  vlastní produkcí dopředu, a  zejména díky inovacím můžete vyhrávat boj s  konkurencí na domácím i  mezinárodním poli. Výzkum a vývoj, zavedení do výroby a  postupná náhrada stávající produkce ekologickou řadou rozbušek, to je jeden z  nosných prvků „střechy“ naší strategie pro období 2010 – 2015. Úkolem pro náš výzkumně-vývojový

tým bylo vyvinout zcela nové pyrotechnické slože (obsaženy v  rozbuškách) bez obsahu těžkých kovů. Úspěch by měl jednoznačně pozitivní dopad na životní prostředí, u  zákazníka a  také při výrobě rozbušek. Nezanedbatelně by se nám také snížily náklady na náročnou ekologickou likvidaci odpadních vod, kterou i  tak máme na špičkové úrovni. Nahradit těžké kovy v pyrotechnické složi při zachování všech ostatních klíčových vlastností je velmi nesnadný úkol. Po několikaletém úsilí, které spočívalo v  hledání nového chemického složení a  alternativních surovin, jejich správné kombinaci, laboratorních zkouškách, a také za nemalých investic do rozvoje a modernizace oddělení výzkumu a vývoje během posledních dvou let, se nám podařilo vlastními silami vyvinout ekologickou MS rozbušku, jejíž pyrotechnická zpožďovací slož neobsahuje těžké kovy. A co si od nové řady rozbušek slibujeme? Náskok před konkurencí na celosvětovém trhu, kde srovnatelný výrobek zatím chybí. Rozveďte, prosím, v čem spatřujete další výhody nového typu rozbušky? Realizací projektu nám zásadně klesne poptávka po dodávkách sloučenin olova a chromu a ve výrobním procesu dojde k postupnému snižování emisí těžkých kovů v odpadech a odpadních vodách. Přestože je naše fi rma vlastníkem technologie BAT (Best Avalaible Technology), která je zakotvena v evropských referenčních dokumentech BREF o nejlepších dostupných technikách čištění odpadních vod zahrnujících znečištění olovem, chromem a jejich sloučeninami, i tak usilujeme o eliminaci těchto látek ve všech svých produktech a tím i ve výrobním procesu. Postupným zaváděním inovovaného procesu výroby dojde jak ke snižování produkovaného množství

odpadních vod s obsahem olova, tak ke snižování energetické náročnosti na jejich vyčištění v naší společnosti i mimo její areál. Celý výrobní proces bude mít rovněž pozitivní vliv na snížení pracovní zátěže v rámci kategorizace prací dle zákona o ochraně veřejného zdraví. Sníží se rizikový faktor prašnosti a  redukuje se doba expozice pracovníků společnosti v prašném pracovním prostředí s výskytem těžkých kovů. Používání inovované ekologické rozbušky navíc bude mít přímý vliv na vnášení těžkých kovů do životního prostředí, což v dnešním objemu výroby (asi 40 miliónů rozbušek ročně) reprezentuje až čtyřicet tun olova a chromu ročně. V současné době se totiž obsah těžkých kovů v jednom kusu standardního výrobku pohybuje okolo jednoho gramu.

Přibližte nynější podíl výroby rozbušek obsahující těžké kovy a rozbušek ekologické řady, případně na jaká čísla byste se chtěli v nejbližších letech dostat? Vývoj ekologické MS zpožďovací slože jsme završili teprve loni v létě, kdy jsme na toto unikátní řešení podali přihlášky vynálezu a užitného vzoru v ČR a také u Evropského patentového úřadu za účelem průmyslové ochrany. Nyní jsme ve fázi realizace projektu pořízení potřebné výrobní technologie, spolufinancovaného z evropských fondů. Po rozběhnutí sériové výroby nové řady rozbušek očekáváme během tří let nárůst tržeb až o 25 %, pokles, ale i nárůst některých materiálových nákladů, snížení objemu toxických odpadů a nákladů na eko-likvidaci odpadních vod, zvýšení bezpečnosti výroby rozbušek, posílení a stabilizaci tržních pozic a získání nových trhů. Pro jaké trhy jsou nové rozbušky ekologické řady určeny? Tato rozbuška je určena pro vyspělé trhy světa, zejména západní Evropy a  Skandinávie, kde úroveň standardu péče o životní prostředí je na velmi vysoké úrovni. Můžete nám prozradit, na které trhy bude naopak náročné se s  novinkou dostat a proč? Bude těžší ji prosadit na trzích, kde rozhoduje téměř výhradně cena. Ekologická řada rozbušek bude totiž díky novým surovinám o něco dražší než rozbušky s klasickým obsahem. Ale to se může časem změnit, jako vše okolo nás. – Aleš Fuksa –

7

rozhovor

Martin Hart, ředitel marketingu, KOMA MODULAR CONSTRUCTION s.r.o.

KOMA LEADEREM MODULÁRNÍ VÝSTAVBY V TUZEMSKU Průměrný roční obrat kolem 25 miliónů eur, roční produkce přibližně tři tisíce kusů modulů a dalších osm set obytných a sanitárních kontejnerů ročně pronajímá. Taková jsou základní čísla vizovické společnosti Koma Modular Construction. Za své produkty získala firma řadu tuzemských i mezinárodních ocenění. V současné době o sobě dává vědět výrobou nízkoenergetických kontejnerů s možností rekuperace.

Letos jste získali čestné ocenění v rámci soutěže Inovační firma roku 2012. Minulý ročník jste vyhráli. Na kterou část výroby jste v loňském roce zaměřili svůj inovační proces? Snažíme se nejen inovovat výrobky, ale i celý výrobní proces, řízení výroby a nejdůležitější součást firmy, což jsou lidské zdroje. Kvalitní odborníci jsou největší bohatství firmy, proto věnujeme nemálo prostředků a času na vzdělávání a zdokonalování pracovníků. Na všechny části inovací využíváme dotační prostředky evropského fondu. Výrobní proces jsme rozšířili přístavbou

8

nové haly, kde jsme umístili moderní CNC stroje. V řízení výroby využíváme metod štíhlé výroby, ale aby toto vše fungovalo, musí pracovníci vzít za své tento pojem a musí také štíhle myslet. Proto všechny součásti inovací musí být vyvážené a tomu jsme se nejvíce věnovali v minulém roce. Vaše firma se zaměřuje na výrobu modulárních staveb. Můžete přiblížit základní typy vámi vyráběných staveb? V loňském roce jsme uváděli do praxe novou výrobkovou řadu modulů, kterou jsme nazvali ComfortLine. Tuto jsme představili

pro nadnárodní společnost EXON MOBILE. V letošním roce jsme dokončili vývoj protivýbuchového kontejneru s odolností 8 psi, na který již máme zajištěný odběr.

na veletrzích v předcházejícím roce, kde jsme získali ocenění Zlaté plakety a Zlatého Leonarda na Conecu v Bratislavě a v soutěži o zlatou medaili v Brně jsme získali čestné uznání. Prodej těchto modulů se začal uskutečňovat právě vloni. Tuto výrobkovou řadu jsme vyvinuli hlavně proto, aby splňovala náročné požadavky na šetření energií na vytápění budov, tzv. nízkoenergetickým standardem. Překvapilo nás ale, že tuzemské zákazníky zaujal hlavně moderní design této výrobkové řady. Proto jsme ji začali vyrábět i v úsporném provedení. Dále jsme inovovali sanitární moduly, jejichž vlajkovou lodí je exkluzivní sanitární modul nazvaný Superior. Tento modul jsme vyvinuli dle zadání nadnárodní společnosti TOI-TOI&DIXI a ADCO. Hodně času jsme věnovali na vývoji tzv. protivýbuchového kontejneru, který se používá například v rafineriích a v továrnách na výbušniny. Nejdříve jsme vyvinuli protivýbuchový kontejner s odolností 3 psi, který jsme uplatnili v rafinerii v Norsku

Jak velkou odezvu mají modulární stavby u zákazníků? Přestože osmdesát procent naší produkce uplatňujeme hlavně v zahraničí, kde investoři již dávno využívají výhody modulárních staveb, tak na konzervativním tuzemském trhu se modulární výstavba začala prosazovat až v posledních letech. Naše firma proto organizuje osvětu výhod modulárních staveb u odborné a široké veřejnosti. Podařilo se nám prosadit v tuzemsku výstavbu modulárních mateřských škol. Modulární budovy mají výhodu hlavně v rychlosti výstavby a díky sendvičovým konstrukcím, které využívají i dřevostavby, mají tyto budovy i vynikající tepelně-technické vlastnosti při relativně tenkých stěnách, čímž docilují i vyšší využitelnosti užitné plochy. Proto si z našich modulů budují svá sídla progresivní investoři, ale stavíme i výrobní prostory, prodejny, restaurace, ubytovny, hotely, nemocnice, školy, ale i banky a rodinné domy. Důležité je, aby modulární stavby navrhovali architekti, proto pořádáme každým rokem architektonické soutěže a konference. V loňském roce jsme vyhlásili téma soutěže „Modulární domov pro seniory“. V zahraničí se tyto modulární domovy pro seniory běžně staví, a tak věříme, že i v tuzemsku se uplatní tato

moderní metoda výstavby. Jednáme také o výstavbě celých bytových domů. Které společnosti či instituce jsou vašimi hlavními zákazníky? Naše zákazníky můžeme rozdělit do tří skupin. Za prvé jsou to podnikatelé, kteří oceňují rychlost výstavby svých podnikatelských objektů, které jim rychle přinášejí zisky. Za druhé jsou to města, která budují z našich modulů komunální stavby, jako jsou mateřské školy, školy, domovy pro seniory a zázemí pro sportovce, a třetí skupinu tvoří soukromé osoby, které si nechají od naší fi rmy dodat rychle rodinné domy nebo celé bytové domy, které mohou na rozdíl od tradiční mokré metody výstavby ihned využívat.

Můžete jmenovat některé z významnějších staveb, které jste v posledních letech realizovali? Jak jsem již zmiňoval, škála využití modulární výstavby je opravdu široká. V tuzemsku jsme například postavili mnoho mateřských škol, z nichž největší byla v Jihlavě pro sto dětí, dále jsme postavili zázemí pro lyžaře v Novém Městě na Moravě, které si odbylo letos premiéru na světovém poháru v biatlonu. Postavili jsme ale také exkluzivní sportovní zázemí pro golfisty v Praze, ale i na Slovensku. Naše moduly využívá firma ČEZ pro zázemí vedoucích pracovníků, kteří organizují modernizaci uhelných elektráren. Postavili jsme i mnoho sídel společností, z nichž největší v tuzemsku je sídlo velké stavební společnosti Chládek & Tintěra

9

rozhovor

v  Pardubicích. Postavili jsme také restaurace McDonald´s v Olomouci, Mladé Boleslavi a v Ostravě, ale i v Bratislavě a v Holandsku. V zahraničí jsme budovali přístavby nemocnic v Holandsku a Norsku, sociální bydlení pro mentálně postižené v Holandsku, soukromé vysoké školy v holandském městě Den Bosch a ve Vídni. Kvalitu našich výrobků ale nejlépe charakterizuje příklad stálého odběru exkluzivních sanitárních modulů, které od nás odebírá firma TOI-TOI&DIXI a ADCO. Tato společnost vybavuje VIP zóny při mistrovstvích světa a Evropy ve fotbale i na ME v Polsku a na Ukrajině. V počátcích vzniku vaší společnosti jste se zaměřili na dodávku azylových domů do Německa. Po změně azylového zákona u našich západních sousedů ale zájem opadl… Je pravda, že mnoho kontejnerových fi rem v našem okrese se „udělalo“ na zakázkách azylových kontejnerových ubytoven v Německu. Je ale také pravda, že mnoho těchto firem doplatilo na nefér jednání některých zahraničních zlatokopů, kteří navazovali obchodní styky s porevolučními mladými společnostmi s úmyslem nezaplatit za výrobky. Toto bylo v období do roku 1995. Naše firma rozprostřela již od počátku své aktivity do více teritorií. Z počátku jsme dodávali hlavně do zemí Beneluxu, ale i do zemí bývalého Sovětského svazu. Od počátku jsme také nabízeli naše výrobky na tuzemském trhu a byli jsme například první firma v ČR, která zahájila i pronájem obytných a sanitárních kontejnerů. Tím, že jsme již od počátku dodávali do zemí Beneluxu a brzy pochopili, že cesta solidního podnikání nevede skrze levného dodavatele jednoduchých stavebních kontejnerů pro zahraniční zprostředkovatele, ale skrze poctivé budování zázemí celé fi rmy, můžeme dnes po dvaceti letech tvrdit, že se naše firma zařadila mezi významné evropské výrobce modulárních staveb. V tuzemsku plníme funkci leadera v této oblasti.

10

A co plány do budoucna? Naše firma si nadále bude upevňovat pozici leadera modulární výstavby v tuzemsku. Své podnikání budeme dál stavět na trvalé kvalitě, čehož je důkazem i to, že jsme jediní výrobci modulů v ČR, kteří svařují nosný rám modulů z celopozinkovaných plechů i přes vyšší cenu těchto materiálů. Ale tak jako zákazníci osobních automobilů ocenili celopozinkované karoserie, tak progresivní investoři oceňují tuto naši přednost. V loňském roce jsme založili sesterskou firmu KOMA SPACE se sídlem ve Vídni, prostřednictvím které chceme uplatnit více naše výrobky pro humanitární organizace. Chtěli bychom stavět více humanitárních staveb podobně, jako například v roce 2009, kdy jsme během sedmi týdnů vyrobili, dopravili a smontovali 22třídní školu pro 650 žáků do zemětřesením postiženého italského města L´Aquila.

Vaše stavby dodáváte i do exotičtějších regionů. Můžete prozradit některé konkrétní příklady? Nejdále na západ jsme uskutečnili dodávku do Mexika, na jih do Jihoafrické republiky, na východ do Mongolska a Kazachstánu a na sever do Grónska. Dobrodružná byla dodávka celého zázemí pro Spetstroj Russia na obnovu čečenského města Groznyj. Ruská společnost se rozhodla vybudovat toto zázemí po prvním rusko-čečenském konfliktu. Nikdo ale nepředpokládal, že konflikt bude pokračovat, a tak jsme museli za dramatických okolností naše montážníky z této oblasti přepravit. Vzpomínáme také na výstavbu německé ambasády v  Uzbekistánu, kterou nám zkomplikoval najatý profesionální dopravce. Chtěl na přepravě modulů extrémně vydělat a nevyřídil si povolení pro přepravu nadrozměrných nákladů, i když jsme mu tuto cenu dopravy zaplatili. Komplikovaně jsme potom stahovali jednotlivé uvízlé kamiony na různých hranicích na cestě do Uzbekistánu, abychom dopravili jednotlivé moduly včas a vyhnuli se tak sankcím z německé strany. Naše moduly jsme montovali i na Sibiři pro naftařské společnosti z Ruska a Kanady a zažili jsme extrémní výkyvy teplot. Vybudovali jsme i bytové domy pro sociálně slabé občany ve slovenské Nitře a v Holešově. Zatímco na Slovensku byli slovenští sociálně slabí občané vděčni, že mají kde bydlet v suchu a teple, tak holešovští nepřizpůsobiví občané se divili, že v 2+kk a 3+kk za 500,- Kč měsíčního nájmu mají pouze minikuchyňku s lednicí, a ne kuchyni od Hanáka nebo od Sýkory, a že na podlaze mají PVC s imitací parket, a ne „plovoučku“. Zatímco za tři roky na Slovensku jsme nemuseli opravit jediný detail, tak v Holešově za dva roky jsme již měnili skoro všechny pancéřované vstupní dveře a dva moduly zde vyhořely. Což ale prokázalo bezpečnost našich stěn, protože se požár do ostatních modulů nerozšířil. – Aleš Fuksa –

11

management

učení se nebo sebezáchova. Popisování procesů je potřebné, abychom jim porozuměli a mohli je zlepšit. Procesní řízení je však řízení stroje, k řízení živého organizmu je třeba přistupovat jinak.

MANAGEMENT PLNÝ PRAVD, KTERÉ NEFUNGUJÍ Všimli jste si, že knihy a přednášky o managementu podniků píší obvykle lidé, kteří nikdy manažery nebyli? Ovšem i kdyby tomu tak skutečně bylo, výsledky by nebyly o moc lepší, protože staré metody a postupy v nových podmínkách většinou nefungují.

Mnozí experti analyzovali pády stovek podniků a konstatovali, že jejich šéfové často postupovali přesně podle toho, co je učili na manažerských kurzech. Zdá se tedy, že mnohé manažerské recepty nejsou správné. Chyba může však být způsobena i tím, že některé recepty přečtou manažeři příliš povrchně. Základní problém ovšem spočívá v tom, že se podniky nedají řídit podle receptů, které napsal někdo jiný. V univerzálním receptu není možné zachytit všechny podmínky a kontext dané podnikové situace. Výsledky jsou pak často velmi tragické - manažeři se snaží používat „nejlepší praktiky“ a výsledky nepřicházejí. Následují dvě možná řešení - vyzkoušejí se jiné „nejlepší praktiky“ (obvykle s podobným výsledkem), nebo se dosažené výsledky prezentují jako excelentní, i když mají k excelentnosti daleko.

12

Nejhorší na těchto postupech však je systematické a důsledné vytlačování zdravého rozumu z ekonomiky. Moderní ekonomové nás učí, že je potřebné zvyšovat spotřebu všemi prostředky, netřeba vytvářet úspory, ale má se žít na dluh. Státní intervence do ekonomiky a finanční spekulace povýšily nad principy fungování svobodného trhu. Tvrdí nám, že když ceny klesají, je to špatně, a když se znehodnocuje měna, je to dobře. Čím méně fungují fiskální a monetární nástroje, tím tvrdohlavěji je ekonomičtí zaslepenci používají. Evropské podpůrné programy, šrotovné, vládní injekce - to je ničení ekonomiky a svobodného trhu, vyhazování peněz, narušování přirozeného vývoje trhu, ale i nekonečné korumpování celé společnosti. A v mnoha podnicích to funguje podobně. Řada majitelů soukromých firem se vrací do výkonného managementu svých podniků. Jako důvod uvádějí, že najatí „profesionální“ manažeři vyhnali z jejich firem za pár let zdravý rozum. „Máme problém, tak vytvoříme nový formulář, workshop nebo projekt“ – neslyšeli jste to už někdy? Místo toho, abychom rozhodli a vyřešili problém v jedné vteřině podle zdravého rozumu, zadáme problém do systému. Místo zdravého rozumu organizujeme workshopy a projekty, kde se pětkrát ptáme „proč?“, kreslíme rybí kosti, připravujeme powerpointové prezentace a sestavujeme katalogy opatření. Někdy si prohlížím normy, předpisy, auditové

formuláře a mám pocit, že je dělali lidé, kteří nikdy daný proces neviděli. Byl jsem ve firmách, kde mají „sofistikované“ systémy pro řešení problémů. Například projekt, který již několik měsíců řeší problém snížení nákladů na firemní školení. Jedním z kroků bylo snížení nákladů na občerstvení. Dělají teď slabší kávu a dovedl je k tomu za 6 měsíců metodický postup DMAIC…

2 – Podnikoví manažeři a jejich poradci s oblibou hledají „optimální organizační strukturu“. Už samotný pojem organizační struktura je však nesmysl. Organizace je vnitřní fungování prvků v systému, vazby a interakce mezi nimi a struktura je vnější projev organizace. Často si pleteme následek s příčinou. Když nakreslíme „optimální“ strukturu, to ještě neznamená, že budeme mít fungující organizaci. Podstatné je, jací lidé budou v této struktuře, jak budou vzájemně komunikovat, spolupracovat, učit se, jaký společný jazyk budou používat. 3 – Důležité je mít správnou vizi a strategii. Manažeři prosedí celé dny na workshopech, kde definují vize, strategické plány a cíle. Většinou konstatují, že až na problémy s realizací všechno funguje. Strategie však není to, co manažeři říkají, plánují a prezentují, ale to, co dokáží realizovat. Ve chvilce upřímnosti každý manažer přiznává, že jeho hlavním problémem je rozdíl mezi plány a realitou. Problémem může být i tvrdohlavé setrvávání na naplnění strategie. Okolí podniku, podmínky na trhu, aktivity konkurentů a mnoho dalších faktorů se mění tak rychle, že důležitou schopností podniku se stává strategická flexibilita - schopnost reagovat na změny,

korigovat strategii, rychle napravovat chyby a učit se. V mnoha firmách jsou reakcí na nesplnění strategických plánů nové vize a plány místo poučení se z minulosti a zlepšení realizační schopnosti. 4 – Všechna rozhodnutí managementu je třeba zbavit rizika. Mnozí podnikatelé se usmívají při vzpomínkách na začátky svých firem, kdy firma rostla neskutečnou rychlostí a oni ani nevěděli, co nevědí. Měli však odvahu, nadšení a energii. Určitě není na místě, aby firma uváděla na trh nevyzkoušené výrobky a vystavovala riziku své zákazníky i svou pověst. Bude-li však firma prosívat

inovativní nápady sítem analýzy rizika a návratnosti investic, může se stát, že nejlepší myšlenky zabije hned na začátku. Naše firmy jsou plné ustrašených alibistů, kteří posílají stovky mailů a analýz nebo raději neudělají nic, než by se odhodlali pro velký odvážný projekt. 5 – Musíme víc poslouchat zákazníka. Toto tvrzení je pravdivé, otázkou však je, zda skutečně posloucháme zákazníka, nebo za něho necháme hovořit někoho jiného – papírové průzkumy trhu, analytiky od stolu, vývojové pracovníky, kteří živého zákazníka nikdy ani neviděli. Zákazníka musíme poslouchat a přizpůsobovat vý-

UVEĎME SI NĚKOLIK MANAŽERSKÝCH „PRAVD“, KTERÉ PRAVDAMI NEJSOU. 1 – Dobré výkonnosti podniku dosáhneme procesním řízením. Procesní řízení může fungovat v automatizovaných procesech, kde řízením vstupů do procesu dosáhneme přesně očekávaných výstupů z procesu. Podnik však není stroj, ale živý organizmus. Živé systémy se adaptují a dané vstupy způsobují vždy jiné výstupy. Je zábavné sledovat, jak tvrdohlavě procesní inženýři a analytici překreslují své procesní diagramy a mapy a doufají, že s nimi dokáží „optimalizovat“ živý organizmus. Potom nastupuje skupina auditorů, certifikátorů a dalších alibistů, kteří kontrolují, zda „podnik pracuje podle procesních popisů“, a celý nesmyslný systém obvykle doplní dalšími zbytečnými činnostmi, které postupně znemožní podniku normálně fungovat. Připomeňme si, že původním záměrem bylo zvyšování výkonnosti podniku. Zeptejte se procesních inženýrů, jak přiřadit k procesním popisům vlastnosti jako adaptabilita, sebeobnova,

13

management

robky, služby a procesy jeho představám. Na druhé straně ho však poslouchat nesmíme. Kdyby Pablo Picasso poslouchal své zákazníky, neměli bychom kubismus, a kdyby se Steve Jobs před 5 lety ptal lidí, jak si představují iPhone nebo iPad, ťukáme dnes stále do klasické klávesnice. Mimochodem - před uvedením iPhonu na trh vyšly marketingové analýzy pro tento přístroj v porovnání s ostatními telefony velmi špatně. Problém byl v tom, že se použila tradiční kritéria, která platila pro trh tradičních telefonů. iPhone tato kritéria změnil. 6 – Důležité jsou neustálé změny a inovace. Kromě otázek typu co měnit, čeho se má změnou dosáhnout a jak změnu provést, jsou ještě důležitější otázky: co neměnit, co zachovat, co je neměnné jádro podnikání, základní hodnoty a naše identita. Základem změny je konzervace. Každou klíčovou změnu musíme zafi xovat, stabilizovat, dostat do podnikové DNA. Mnozí najatí manažeři nastupují do špičkových pozic a předkládají majitelům plány na velké změny. Jen málo z nich se ptá svých předchůdců, co funguje, co je zásadní, jaké jsou „geny zakladatele“, co je skála, na které třeba stavět. Konzultanti postupují podobně - redukují počty lidí o 10-15 %, provedou personální rošády, centralizují a decentralizují, změní ukazatele a systém odměňování, překreslí procesní mapy a organizační schéma - a odejdou. Po čase přijdou další poradci a udělají přesný opak. Tak jako musejí firmy kombinovat neustálé zlepšování s inovacemi, musejí umět kombinovat i evoluční změny s radikálními. Tyto změny by však neměly probíhat metodou pokus-omyl, ale existují pro ně systematické postupy (ZIPF, WOIS). 7 – Důležité jsou investice do zaměstnanců a jejich spokojenost. Hlavní je mít ve firmě špičkové zaměstnance - podnikatele a zlepšovatele. Mít ve firmě egocentriky a příživníky a snažit se o jejich spokojenost je nejlepší cesta, jak firmu zlikvidovat. Jsou totiž firmy, kde jsou pracovníci až tak spokojení, že se jim už ani nechce pracovat. 8 – Naším klíčovým problémem je komunikace, musíme lépe komunikovat. Někteří si pod komunikací představují výměnu informací, další integraci počítačových prostředků, otevřený dialog, zpětnou vazbu, empatii, vizualizaci informací atd. Na zlepšení komunikace se zavedou formuláře, porady, workshopy, informační tabule, pozvou se psychologové, moderátoři nebo mediátoři. Komunikace však není výměna informací, ani konverzace, ani vcítění se

14

do pocitů druhého člověka. Podle prof. M. Zeleného je to druh interakce, jejímž následkem je vzájemná koordinace akce, činností a operací. Je to základní podmínka jakékoliv změny nebo inovace. V podnicích, ale i v celé naší společnosti, dochází ke specializaci. Specialisté si vytvářejí své komunity, mají své konference, časopisy, knihy, vzdělávací programy a jazyk. Výsledkem je, že se v podniku hovoří různými jazyky, specializované týmy řeší specifi cké problémy a uniká nám to nejhlavnější – fungování podniku jako celku. Podniky dnes potřebují integrátory jazyka a systémů. Nejdříve je však třeba si ujasnit základní pojmy. Specializace je nebezpečná, potřebujeme propojovat obory a vytvářet společný jazyk. Největší inovace na nás čekají na hranicích oborů a odvětví. 9 – Důležité je mít dobrý systém odměňování a finančních bonusů. Stimulací zvenčí nikdy nenahradíme vnitřní motivaci, která obvykle nevychází z dosahování finančních cílů. Definují-li akcionáři podniku finanční cíle a ukazatele k jejich dosažení, lidé udělají všechno proto, aby jich dosáhli. Jsou-li definované cíle nesmyslné, lidé udělají všechno proto, aby jich dosáhli. I za cenu zničení podniku, virtuálních restrukturalizací a podvodů. Většina podnikových fúzí dopadla velmi špatně, ale jejich architekti dostali vysoké finanční bonusy. Je-li výsledkem fúzí koupě nevýkonné firmy, musí investor vynaložit velkou

energii na její ozdravení. Akvizice výkonné firmy vede často k poklesu její výkonnosti i k jejímu zničení. Peníze nemotivují, ale často vedou lidi k nelogickým a nesmyslným trikům a projektům, které můžeme vidět všude kolem sebe. Lidi motivuje smysl toho, co dělají. I když obchodní zákoník a živnostenský zákon definují podnikání jako soustavnou činnost vykonávanou podnikatelem na vlastní jméno a na vlastní zodpovědnost za účelem dosažení zisku, je to trochu málo na to, aby lidem hořela srdce. Podnikání musí přinášet užitek a dávat smysl - hladovému dát jíst, žíznivého napojit, ukázat cestu pocestnému, obléct nahého, navštívit nemocného… 10 – V podnicích je důležitý pořádek, dodržování standardů a disciplína. Albert Einstein kdysi řekl: „Když je nepořádek na stole odrazem nepořádku v hlavě, co potom odráží prázdný stůl?“ Kromě podniků, ve kterých jsme z lidí udělali stroje pracující podle přesně definovaných postupů, vyplňující excelovské tabulky, budeme stále víc potřebovat podniky, kde pracují kreativní lidé, kteří vidí svět jako celek, využívají pravou mozkovou hemisféru, umějí hledat netradiční řešení, navrhovat krásné výrobky, probouzet v jiných lidech radost a nacházet smysl našich aktivit. Potřebujeme i lidi, kteří svou nedisciplinovaností, odvahou a volností překonávají stará paradigmata. Jak řekl G. B. Shaw: Rozumní lidé se přizpůsobují světu. Nerozumní lidé se

pokoušejí přizpůsobit si svět podle sebe. Celý pokrok závisí na nerozumných. I Gary Hamel, známý guru managementu a inovací, analyzuje škodlivé vlivy managementu průmyslové éry, které přetrvávají v mnoha firmách dodnes. Nemůžete očekávat, že se vaše firma stane příběhem úspěšnosti 21. století, když ji budete řídit pomocí technik a nástrojů, které vznikly v 19. století. Je nutné od základů znovu promyslet management, jeho principy a postupy. V internetovém věku musíte management modernizovat, nebo skončíte na smetišti dějin. „Zásadní inovace managementu má sílu vytvořit firmě dlouhodobou udržitelnou výhodu,“ říká Hamel. Management průmyslového věku naučil lidi definovat procesy, procesní standardy a cíle. Tento management naučil lidi tyto standardy i dodržovat a snažit se o splnění definovaných cílů. Svobodní a myslící lidé se naučili disciplíně, ale někdy za cenu nevyužívání vlastní tvořivosti, představivosti a iniciativy. Disciplína a standardizace se dostává do rozporu se schopností pružně

reagovat na změny v okolí. Průmyslový management dosáhl vysoké efektivity v mnoha podnikových procesech, ale často za cenu zotročování lidí v hierarchických strukturách. „Dnes omezuje výkonnost organizace hlavně její manažerský model,“ tvrdí Hamel, „musíme vytvořit modely, které uvolní lidskou tvořivost bez toho, abychom přitom ztratili disciplínu a úspornost v nákladech. Musíme vytvořit organizace, ve kterých se disciplína a volnost pro samostatnou tvořivou práci nebudou vzájemně vylučovat.“ Jsou manažerské „pravdy“, které pravdami vůbec nejsou. A jsou mnohé oběti těchto „pravd“. Dá se tomu předejít? Určitě. Stačí používat to, na co v managementu podniků už skoro nezůstalo místo - zdravý rozum.

Z PRAXE Během španělsko-americké války ve druhé polovině 19. století potřeboval americký prezident William McKinley doručit depeši vůdci kubánské povstalecké armády Calixte Garciovi, který se skrýval na neznámém

místě v kubánské džungli před španělskými vojáky. Prezident zavolal nadporučíka Andrewa Summerse Rowana a dal mu úlohu najít Garciu a doručit mu zprávu. Rowan se neptal, kdo je Garcia, kde ho má najít nebo jak se k němu dostane. Převzal úlohu, odešel a za tři týdny se vrátil do Washingtonu s vyřízenou povinností, což umožnilo spojení americké a kubánské armády. Svět podniků a podnikání nebude jiný. Nebude možné detailně popisovat strategické cíle a přesné postupy k nim. Pracovníci, kteří budou vyžadovat přesné instrukce, nebudou potřební, protože strategie bude často formulovaná následovně: „Najděte Garciu!“ Ti, kteří ho najdou, se stanou lídry. Chybějí nám lidé Rowanova typu. V podnicích i ve společnosti. Téměř každý chce přesné instrukce, analýzy a alibi pro případ selhání. Málo lidí má kreativitu, odvahu a schopnost převzít zodpovědnost za svoje činy. Musíme hledat odvážné Rowany, kteří umí vyřešit problémy, jaké ještě nikdo před nimi neřešil, a nepotřebují k tomu slávu a množství zbytečných slov. – Ján Košturiak, IPA Slovakia –

15

Grafi cké zpracování a tisk: Z STUDIO, spol. s r.o.

http://www.katalogfiremzk.cz archiv společnosti Austin Detonator s.r.o., archiv společnosti Česká zbrojovka a.s.

ZAREGISTRUJTE SE ZDARMA

Redakce: Lenka Kostelníková, Petra Al Azawy, Veronika Fojtáchová, Aleš Fuksa, Ján Košturiak - IPA Slovakia

PODPOŘTE SVŮJ EXPORT

Fotodokumentace: Archiv TIC, archiv společnosti Koma Modular Construction s.r.o.,

NAVAŽTE NOVÉ OBCHODNÍ KONTAKTY

Tel: +420 573 776 253, email: [email protected], www.ticzlin.cz, www.inovacnipodnikani.cz

ROZJEĎTE SVŮJ BUSINESS!

Vydává: Technologické inovační centrum s.r.o., Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín

Katalog firem Zlínského kraje