Het mobiliseren van Human Capital: een overzicht van 25 jaar HRM-beleid op Nederlandse universiteiten

Tijdschrift voor HRM 1 2014

Het mobiliseren van Human Capital: een overzicht van 25 jaar HRM-beleid op Nederlandse universiteiten Marian Thunnissen en Ben Fruytier

Voor iedereen die werkzaam is binnen het HRM-domein zijn universiteiten bijzonder interessante organisaties. Er is welhaast geen ander arbeidsproces waarin de uitvoerder van het proces, de beoefenaar, zo bepalend is voor de inhoud en de kwaliteit. Het belang van goed, liefst excellent functionerende medewerkers voor de kwaliteit en impact van het wetenschappelijke onderwijs en onderzoek wordt alom erkend. Hoe zorg je er als universiteit voor dat je de meest excellente wetenschappers in huis krijgt en, niet minder belangrijk, hoe je de verdere ontwikkeling van deze wetenschappers optimaal ondersteunt? Die vraag zal niet alleen HRM-medewerkers op universiteiten interesseren maar ook al die HRM’ers die werkzaam zijn in andere organisaties van professionals. In dit artikel werpen we een blik in de keuken van het HRM-beleid op universiteiten.

‘Wetenschap is wat wetenschappers doen’. Duidelijker dan gedaan door Robbert Dijkgraaf (NRC 19-12-2013) kan het niet gezegd worden. De wetenschapper vormt de spil van de universitaire organisatie. Het is dan ook vreemd te moeten constateren dat anno 2014 op universiteiten het

Van de redactie Wetenschappers zijn sterk intrinsiek gemotiveerd en willen met de wetenschap bezig zijn. Het zijn professionals die niet lastig gevallen willen worden met formulieren, regels en procedures. In dit artikel wordt de ontwikkeling van het wetenschapspersoneelsbeleid besproken. Na 25 jaar staat het HRM-beleid aan de universiteiten nog steeds in de kinderschoenen, zo concluderen de auteurs. Maar als de wetenschap weer centraal wordt gesteld en leidinggevenden zich concentreren op de inhoud van het werk en via de inhoud jonge wetenschappers faciliteren in hun ontwikkeling, is er een toekomst voor HRM aan universiteiten (en andere professionele organisaties).

Drs. M.J.T. Thunnissen is docent HRM en senior onderzoeker bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie van de Hogeschool Utrecht. Dr. B. Fruytier is lector bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie van de Hogeschool Utrecht en universitair hoofddocent bij de faculteit Managementwetenschappen van Radboud Universiteit Nijmegen.

1


25 jaar HRM-beleid op Nederlandse universiteiten

management van de ‘Human Resources’ nog steeds een ondergeschoven kindje lijkt. Het speelt geen rol in de praktijk noch in onderzoek naar die beleidspraktijk. Dat er amper aandacht is voor de wetenschappers wil echter niet zeggen dat er geen aandacht is voor het wérk van de wetenschappers. De laatste decennia wordt tot tevredenheid van het universitaire management en de overheid steeds meer gestuurd op de kwaliteit en kwantiteit van hun onderzoek, en meer en meer ook van hun onderwijs. Dit naar tevredenheid van de organisatie, maar komt het beleid ook tegemoet aan de behoeften van de medewerkers? In dit artikel wordt de ontwikkeling van het personeelsbeleid op universiteiten gedurende de afgelopen 25 jaar besproken. Dat doen we op basis van een analyse van ruim 30 empirische onderzoeken, uitgevoerd tussen 1995 en 2013, naar het personeelsbeleid op Nederlandse universiteiten en naar de behoeften en voorkeuren van het wetenschappelijk personeel als het gaat om hun werk en werkomgeving. We concluderen dat de kwaliteit van HR-beleid voor wetenschappelijk medewerkers niet ligt in allerlei kennis over personeelsinstrumenten, maar in het hebben van aandacht voor het primaire proces, voor onderzoek en onderwijs. Het gaat de wetenschappers in de eerste plaats om de inhoud van het werk. Het zijn geen ‘human resources’ wier capaciteiten benut moeten worden, maar ‘people’ met eigen interesses en drijfveren. Vanuit die inzichten schetsen we een beeld van de toekomstige uitdagingen waar universiteiten voor staan. Universiteiten in Nederland: een korte geschiedenis De eerste Nederlandse universiteit, de Universiteit van Leiden, werd in 1575 opgericht door Willem van Oranje toen het voor de inwoners van de Zeven Provinciën door de opstand tegen de Spanjaarden steeds moeilijker werd om te studeren aan de reeds bestaande (sinds 1425) universiteit Leuven. In de eeuwen daarna volgden de oprichting (en neergang) van meerdere universiteiten. Onder de invloed van de ideeën van de Verlichting veranderde in de loop van de tweede helft van de achttiende eeuw veel binnen de universiteiten. Waar het tot dan toe onder druk van de katholieke kerk vooral ging om het bevestigen van eeuwenoude dogma’s, ontstaat stap voor stap de ‘moderne universiteit’ gebaseerd op de idealen van de Berlijnse Humboldt universiteit. De experimentele wetenschappelijke methode om níeuwe kennis over onszelf en de wereld om ons heen te verwerven komt centraal te staan. Onafhankelijkheid, autonomie en creativiteit waren essentieel om die nieuwe kennis te ontwikkelen: de universiteit als intellectuele vrijplaats (wel louter beschikbaar voor de elite). De universiteit draaide op en om de wetenschappers. Invloeden van buiten werden zoveel mogelijk genegeerd en de hoogleraren waren verantwoordelijk voor de uitvoering van het onderwijs en het onderzoek, maar ook voor de besturing van de organisatie. De maatschappij moest

2



er maar op vertrouwen dat zij hun tijd nuttig zouden gebruiken en tot (maatschappelijk) relevante resultaten zouden komen. Hiermee staat de universiteit symbool voor de ‘klassieke’ professionele organisatie (Birnbaum, 1988). De maatschappij treedt binnen Het ideaal van de oude Humboldt universiteit heeft bijna twee eeuwen lang het universitaire landschap bepaald. De enorme toename aan studenten uit brede lagen van de bevolking in de jaren ’60 en de bezuinigingen op het steeds duurder wordende onderwijs in de jaren ’80 waren echter het startpunt van een reeks recente veranderingen (Zomer & Benneworth, 2011). Ook een veranderende visie op wetenschap binnen de wetenschap zelf – zo stelt Prigogine (1989) dat het objectief vaststellen van de ‘waarheid’ niet mogelijk is, omdat die waarheid afhankelijk is van de plaats waar de waarheidszoeker staat – heeft de universiteit weggetrokken van haar positie buiten de samenleving. Kortom, tegenwoordig is het stereotype beeld van een ivoren toren niet meer op zijn plaats. De Nederlandse universiteit staat midden in de samenleving. Door de invloed van diverse actoren uit die samenleving, zoals overheid en bedrijfsleven, wordt een steeds groter beroep gedaan op de maatschappelijke bijdrage van de wetenschappers (Enders et al., 2011). Ook wordt verwacht dat universiteiten verantwoording afleggen van het door hen gevoerde beleid en aantoonbaar maken wat hun prestaties zijn. Universitaire ranking lijsten zijn tegenwoordig ongekend populair. Verder zien we dat het speelveld van de Nederlandse universiteiten over de landsgrenzen heen reikt. Niet Nederland, maar Europa is de partij in de concurrentiestrijd met Amerika, Japan en landen als China, Korea, India en Brazilië geworden. Dat heeft gevolgen voor zowel het onderwijs als het onderzoek. Europese standaarden zijn opgelegd aan het onderwijs, de introductie van de Bachelor-Master structuur is daar het meest opvallende effect van. Behalve door goed onderwijs moeten de universiteiten ook door goed onderzoek hun steentje bijdragen aan de kenniseconomie van Europa (Enders et al., 2011). Afspraken zoals vastgelegd in de Bologna verklaring (1999) en het Lissabon-akkoord (2000) vragen om intensieve, door Europese fondsen gevoede samenwerking tussen Europese universiteiten om Europa (weer) aan de top van de wereldeconomie te brengen. De universitaire organisatie in verandering De conclusie die uit deze ontwikkelingen kan worden getrokken, is dat de universiteiten moesten gaan opereren, en ook daadwerkelijk pogingen hebben ondernemen óm te gaan opereren, als efficiënte, flexibele en competitieve organisaties die volop deel uitmaken van de economisch georiënteerde kennismaatschappij. Veranderingen van de universitaire organisatie en de besturing daarvan, van het wetenschappelijk werk, en

3



van de eisen die aan medewerkers gesteld worden zijn zichtbaar. Op strategisch niveau hebben universiteiten (en daarmee ook hun wetenschappers) als extra taak gekregen om naast onderwijs en onderzoek hun kennis door middel van valorisatie, al dan niet via octrooien en nieuwe producten, te gelde te maken ten behoeve van de maatschappij (Zomer & Benneworth, 2011). Mede door deze nieuwe taak worden andere accenten gelegd in het primaire proces: onderzoek wordt belangrijker dan onderwijs, terwijl het onderwijs toch van oorsprong identiteit gaf aan de universiteit (Baggen, 2008). Om meer inzicht in en sturing te geven aan de prestaties van de medewerkers worden performance management systemen geïntroduceerd en wordt prestatie beoordeling als prikkel voorgesteld (Teelken, 2008; Van den Brink, Fruytier & Thunnissen, 2013). Er gaan geluiden op dat de autonomie, vrijheid en creatieve ruimte van de wetenschappers meer en meer worden ingeperkt, om de output van hun werk beter te kunnen sturen en beheersen (o.a. Kogan & Teichler, 2009). Kortom, de inhoud van het wetenschappelijke werk veranderd. Ook worden er andere eisen aan wetenschappers gesteld (Parker & Jay, 1995; Van den Brink, 2009). De hedendaagse wetenschapper moet naast de onontbeerlijke passie voor de wetenschap en de benodigde kennis en wetenschappelijke vaardigheden ook nieuwe kwaliteiten ten toon spreiden: leiderschap, kunnen samenwerken en netwerken, enthousiasmeren en communiceren, additionele gelden voor onderzoek binnenhalen én over de nodige volharding beschikken om te kunnen publiceren in vooraanstaande wetenschappelijke tijdschriften. Echter, niet alle wetenschappers zijn zeker van hun plekje binnen de universiteit; het aandeel tijdelijke en flexibele contracten is de afgelopen decennia zienderogen toegenomen (Bennion & Locke, 2010). Een aantal medewerkers blijft in, soms wel 12 jaar en langer durende, tijdelijke aanstellingen hangen; andere verdwijnen van de universiteit. Van een professoren-universiteit is zo een professionele, marktgerichte universiteit gemaakt (Van der Heijden, 2013). Tenminste, naar buiten toe. Inderdaad, de manier van werken en aansturen is onder invloed van de maatschappelijke omgeving rationeler, efficiënter en bedrijfsmatiger geworden. Deze economische krachten zijn heden ten dage onlosmakelijk verbonden met de universitaire organisatie (Thunnissen, Fruytier & Boselie, 2013). Maar in de kern is de autonome, academische cultuur nog even krachtig aanwezig. Ook al hebben professionele managers en stafdiensten met hun management- en beoordelingssystemen hun intrede gedaan in de universitaire organisatie, nog steeds zijn de hoogleraren en hun wetenschappelijke staf de belangrijkste actoren in de uitvoering en besturing van de organisatie en in de ‘interne universitaire politiek’ (Meijer, 2002; Thunnissen et al., 2013). Hun krachtige wetenschappelijke waarden, ingebed in de academische gemeenschap en geënt op autonomie, onafhankelijkheid en gedrevenheid, vormen een tegenwicht

4



voor de economische, rationele krachten die op hen en hun werk afkomen. Zij vormen de voedingsbodem voor het voortdurende verzet van vooral hoogleraren (zie o.a. De Jonge Academie, 2011; Allesandro, 2012; Ten Hooven, 2013) die geen plek zien voor de ‘bestuurlijke logica’ die een efficiënte organisatie verlangt, naast de ‘professionele logica’ die de wetenschap vraagt (Noordegraaf, 2008). Gaat HRM beleid mee in de ontwikkeling? Het hierboven beschreven krachtenveld roept de vraag op hoe de Nederlandse universiteiten in de afgelopen decennia hun menselijke kapitaal hebben gemobiliseerd en ontwikkeld. Staat Human Resources Management (HRM) überhaupt op de agenda, sinds wanneer, en hoe hebben universiteiten in Nederland, in het krachtenveld van ‘bestuurlijke’ en ‘professionele’ logica, hun personeelsbeleid vormgegeven? Om antwoorden te vinden op deze vragen hebben we gezocht naar rapporten, nota’s en artikelen met resultaten van empirisch onderzoek over enerzijds het beleid ten aanzien van wetenschappelijk personeel (ook wel wetenschapspersoneelsbeleid genoemd) en anderzijds de behoeften en voorkeuren van wetenschappers ten aanzien van hun werk. Wat als eerste opvalt is dat er weinig empirisch onderzoek is gedaan naar wetenschapspersoneelsbeleid. Uiteindelijk hebben we 33 bruikbare, openbaar toegankelijke onderzoeksrapporten gevonden. Alle onderzoeken zijn gepubliceerd tussen 1985 en 2013 en geven een representatief beeld van de thema’s die op de agenda stonden, de activiteiten en de ervaringen van zowel de universiteiten als de wetenschappers zelf met het wetenschapspersoneelsbeleid. Hieronder bespreken we de ontwikkelingen in het personeelsbeleid van universiteiten in vier periodes: (1) de periode waarin het klassieke model domineerde; (2) de periode van de directie beleidssturing door de centrale overheid; (3) de periode van ontluikend HRM op universiteiten; en tenslotte (4) de periode waarin de ‘bestuurlijke logica’ haar plaatst verwerft binnen de universiteiten. Hoewel we in tabel 1 de ontwikkelingen in tijdsperiodes hebben verdeeld, blijft dit een lastige afbakening. De ontwikkelingen zijn niet volgtijdelijk maar verlopen voor een deel parallel. Per universiteit en vaak zelfs per faculteit zijn zij ook verschillend. De ‘koplopers’ waren al in de in de jaren ’90 bezig met strategisch personeelsbeleid terwijl er nu nog steeds voldoende achterblijvers zijn waar het klassieke model domineert. Dominantie van het klassieke model Het is onmogelijk en ook onacceptabel om de wetenschapper en zijn werk te organiseren en te sturen. Dat is decennia lang, eigenlijk tot in de jaren ’80 van de vorige eeuw, het adagium geweest van het personeelsbeleid op de universiteiten (Timmerhuis, 1997). Onmogelijk, omdat door het

5



creatieve karakter van het wetenschappelijke werk het werkproces niet te standaardiseren is en de output niet te voorspellen of te sturen. Onacceptabel, omdat het een inbreuk doet op de autonomie, professionaliteit en expertise van de wetenschapper die het fundament vormen van de wetenschap. In het klassieke model is maar op twee momenten sturing van belang: (1) bij de selectie en socialisatie van nieuwe medewerkers die in de organisatie gaan werken, en (2) bij het zorgen voor een goede ‘accommodatie’ zodat de wetenschappers onder optimale omstandigheden hun werk kunnen uitvoeren (Fruytier & Timmerhuis, 1995). Alles is er op gericht om tegemoet te komen aan de behoeften van de wetenschapper. De universitaire organisatie is dan ook er voor de medewerkers en niet andersom. Directe aansturing door centrale overheid Begin jaren ’80 maakt het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen (OC&W), in die tijd verantwoordelijk voor de directe aansturing van en controle op universiteiten, de start met een aantal ingrijpende hervormingen in het hoger onderwijs. Er vinden twee ingrijpende bezuinigingsoperaties plaats: de TVC-operatie (taakverdeling en concentratie) en de SKG-operatie (selectieve krimp en groei). Deze operaties raken vooral de inrichting en financiering van onderwijs en onderzoek, maar hebben ook wel degelijk effect op de werkgelegenheid, loopbanen en ontwikkeling van het wetenschappelijk personeel. Vanwege de stijgende instroom van studenten in het hoger onderwijs en de afname in beschikbare financiële middelen, implementeert het Ministerie in die periode eveneens de tweefasenstructuur (Hulshof, Verrijt & Kruithof, 1996). Hiermee werd een duidelijke knip gelegd tussen de algemene wetenschappelijke vorming in de doctoraalfase (voor iedereen) en het ontwikkelen van onderzoeksvaardigheden middels een promotieonderzoek in de postdoctorale fase (voor een kleinere groep). In 1981 werd de 1e fase ingevoerd en in 1986 is met de invoering van het AiO-stelsel de tweede fase eveneens een feit. In het AiO-stelsel kreeg de promovendus een tijdelijke aanstelling als werknemer, omdat men veronderstelde dat op deze manier meer eisen gesteld konden worden aan de werving, selectie en begeleiding van de promovendus. Hiermee werd de AiO-positie door vele jonge academici gezien als de eerste stap in een wetenschappelijke carrière (Hulshof et al., 1996). Echter, de mogelijkheden om daadwerkelijk door te groeien in de wetenschap waren beperkt omdat de zittende wetenschappelijke staf, in de jaren ’60 en ’70 aangenomen in vaste banen om de bulk aan studenten onderwijs te kunnen bieden, de plekken bezet hield en zich nauwelijks mobiliteitsbereid toonde (Hulshof et al., 1996). Vanaf 1985 krijgen werkgelegenheid en personeelsbeleid in de researchsector een serieuze plek in de begrotingen en plannen van het Ministerie van OC&W (Heiligers & Van der Steen, 2008). Er komen

6



enkele financiële stimuleringsfondsen en –plannen, maar binnen het ministerie groeit het besef dat personeelsbeleid pas echt gestalte kan krijgen in de instellingen zelf. Het blijft vooralsnog bij woorden. In de universiteiten is het klassieke besturingsmodel nog steeds dominant en ontbreekt het aan visie, beleid én praktijk gericht op het mobiliseren en ontwikkelen van personeel. Eerste tekenen van HRM op universiteiten In de jaren ’90 gaat bij het Ministerie van OC&W nog steeds de aandacht uit naar veranderingen in het organisatiebeleid, zoals de inrichting van (top)onderzoeksscholen om de kwantiteit en kwaliteit in promoties te vergroten en het in gang zetten van financieringsfondsen voor onderzoek. Toch wordt begin jaren negentig de eerste voorzichtige stap gezet naar een meer strategisch personeelsbeleid op universiteiten (Timmerhuis & Fruytier, 1995). Op het spoor gezet door de snelle ontwikkelingen in HRM in onderzoekinstituten en R&D-laboratoria in het private bedrijfsleven (bijvoorbeeld de Shell-laboratoria in Rijswijk en Amsterdam, het Philips Natlab en het DSM-laboratorium) maar ook in (semi-)publieke instellingen (zoals TNO en de Grote Technologische Instituten in Delft en Wageningen), werd door het Ministerie van OC&W samen met het Ministerie van Economische Zaken (EZ) in 1992 het programma `Human Resource Management in (semi)overheidsonderzoekinstellingen’ in het leven geroepen. Doel van het programma was in universiteiten en overige door de overheid (deels) gefinancierde onderzoekinstellingen de ontwikkeling van HRM te bevorderen (Timmerhuis & Fruytier, 1995). Uit het onderzoek komt naar voren dat binnen de onderzoeksinstellingen wordt gewerkt aan het opzetten van een personeelsbeleid (Timmerhuis en Fruytier, 1995). In de werving en selectie van de wetenschappers wordt gekeken naar bredere criteria dan louter de wetenschappelijke vaardigheden. Functioneringsgesprekken worden in gebruik genomen, hoewel de invulling daarvan nog veel te wensen over laat, omdat het aanspreken op het functioneren nog nauwelijks gebeurt. Liever wordt het DELLE-principe (Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen) toegepast. Het loopbaanbeleid begint te ontwikkelen, maar behalve het verzoek aan medewerkers om na te denken over de eigen loopbaan ontbreekt het nog aan systematisch beleid. Het verzet binnen de universiteiten tegen HRM is nog steeds massief. Alleen de naam al roept weerstand op. Fruytier en Timmerhuis komen in 1995 tot de conclusie dat naast de behoeften van de medewerker, er ook langzaamaan aandacht komt voor de behoeften en doelen van de organisatie. Zij zien een overgang naar ‘dubbelpassendheid’ in het personeelsbeleid: gezocht wordt naar een balans tussen de belangen van de wetenschappers en van de organisatie (Timmerhuis, 1997).

7



Naast de onderzoeken naar de behoefte aan gepromoveerden (Zandvoort, 1991) en aan toponderzoekers (Van Gils, 1985) en een eerste evaluatie van het AiO-stelsel (Van Hout, Hulshof & Jurgens, 1991), verschijnen in de jaren ’90 de eerste onderzoeken naar de behoeften van (jonge) wetenschappers zélf ten aanzien van het werken aan de universiteit (Slootman, 1991; Timmerhuis & Vermeulen, 1993; Hulshof, et al., 1996; Enders & Teichler, 1997; Timmerhuis & Thunnissen, 1998). De bevindingen van deze onderzoeken vertonen onderling grote overeenkomsten: de jonge promovendi zien hun AiO-positie als eerste baan en het merendeel van de promovendi en postdocs ambieert een wetenschappelijke carrière. De redenen om voor een universiteit te kiezen (of er te blijven) – en deze gelden voor wetenschappers aan het begin én aan het eind van een wetenschappelijke carrière – vinden vooral hun oorsprong in de intellectuele uitdaging in het werk, het kunnen navolgen van de eigen ideeën, de autonomie en zelfstandigheid, en de sociale contacten met collega-wetenschappers. Eigenlijk vind je die mogelijkheden alleen bij universiteiten en in het relatief vlakke universitaire landschap in Nederlands is er dus weinig behoefte om van baan te veranderen. Dit wil niet zeggen dat de wetenschappers geen kritiek hebben op het gevoerde personeelsbeleid. Het relatief lage salaris en de geringe carrièreperspectieven worden als nadelen gezien en ook plaatsen zij kritische kanttekeningen bij de begeleiding en supervisie door hun vakgroepsvoorzitter. Vooral de jongeren zijn ontevreden over het gebrek aan tijd en ondersteuning door hun hoogleraar. Groeiende vervlechting van professionele en bestuurlijke logica Op het snijvlak van de twintigste en 21ste eeuw vindt voor het wetenschapspersoneelsbeleid een aantal belangrijke veranderingen plaats. De overheid wil meer op afstand en op indirecte wijze het hoger onderwijs aansturen, en maakt in 1997 met de invoering van de Wet Modernisering Universitair Bestuur (MUB) de universiteiten integraal verantwoordelijk voor het instellingsbeleid, dus ook voor het personeelsbeleid. De Colleges van Bestuur delegeren de managementverantwoordelijkheden weer naar lagere niveaus in de organisatie, waardoor de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en uitvoering van het personeelsbeleid in de lijn komt te liggen. In 1999 neemt de overheid nog meer afstand en wordt het arbeidsvoorwaardenoverleg gedecentraliseerd naar de universiteiten zelf, verenigd in de werkgeversorganisatie Verenigde Samenwerkende Nederlandse Universiteiten (VSNU). De overheid bepaalt dan alleen nog de financiële ruimte. In de cao’s worden de instellingen opgeroepen om te werken aan scholing, inzetbaarheid en loopbaanvorming (Heiligers & Van der Steen, 2008). Nu de instellingen zelf verantwoordelijk geworden zijn voor het managen, mobiliseren en ontwikkelen van het personeel gaan de ontwikkelingen snel. Wat ons allereerst opvalt is dat het aantal studies naar het

8



universitaire personeelsbeleid na de eeuwwisseling aanzienlijk toeneemt. In de eerste vijf jaar van de nieuwe eeuw (2000 tot en met 2004) zijn er net zoveel rapporten verschenen (negen) als in de twintig jaar daarvoor. In de periode tussen 2005 en 2009 volgen nog eens negen onderzoeken. Aanvankelijk werden de onderzoeken voornamelijk uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OC&W, maar met het ingaan van de nieuwe eeuw nemen het sectorfonds SoFoKles, de werkgeversvertegenwoordiger VSNU en ook de werknemersvertegenwoordigers van de promovendi en de postdocs het stokje over. Het onderzoek concentreert zich op het personeelsbeleid in het algemeen of op deelthema’s zoals de positie van de allochtone of vrouwelijke wetenschapper (o.a. Crul et al., 2002; Timmers, 2007), de knelpunten in de begeleiding van promovendi (o.a. Meijer, 2002) en competentiemanagement (o.a. Christis et al., 2003). 2000- 2004: HRM als aspect van integraal universitair beleid? Na de brede studie van Fruytier en Timmerhuis (1995) in het begin jaren negentig onderzoekt van Vucht Thijssen in 2000 opnieuw het wetenschapspersoneelsbeleid op universiteiten. Zij constateert een verdere verschuiving. Anno 2000 is het accent in het beleid verschoven van een personeelsbeleid gericht op beheerstechnische zaken als personeelsadministratie, personeelsplanning, het opstellen van functieomschrijvingen, het uitvoeren van centraal vastgelegde arbeidsvoorwaarden en het voeren van functiegesprekken, naar de ontwikkeling en implementatie van een pro-actief personeelsbeleid dat een meer integraal onderdeel uitmaakt van het instellingsmanagement. Toch luidt Van Vucht Tijssen (2000) de noodklok: zij voorziet toekomstige personeelstekorten, terwijl de instellingen er nog niet klaar voor zijn om die op te vangen. Dit kan volgens haar nadelig uitpakken voor de positie van de Nederlandse wetenschap in het internationale onderzoekslandschap. Het onderzoek van Brok in 2004 nuanceert de uitspraken van Van Vucht Tijssen over de toenemende integratie van HRM in het universitaire management. Na zijn inventarisatie van het centrale HRM-beleid in de veertien Nederlandse universiteiten komt hij tot een aantal belangwekkende conclusies. De universiteiten zijn inderdaad pro-actiever geworden in hun HR-beleid en richten zich, vooral op centraal niveau, op de inhoud en vorm van het beleid. Echter, het HR-beleid is nog onvoldoende geïnstitutionaliseerd. Het leunt nog te veel op sleutelpersonen in de faculteiten en het College van Bestuur, en is zwak gekoppeld aan de strategie van de instellingen. Dat het beleid nog onvoldoende is ingebed in de organisatie, wil nog niet zeggen dat er in de praktijk niets gebeurt. Er wordt binnen veel faculteiten juist een veelheid aan activiteiten en instrumenten ontwikkeld, maar deze zijn onvoldoende op elkaar afgestemd. Door het gebrek aan institutionalisering is er sprake van een kloof tussen het vooral op centraal niveau ontwikkeld beleid en

9



de, vooral op decentraal niveau, aanwezige HRM-praktijk. Er zijn grote verschillen tussen universiteiten, maar vooral binnen universiteiten. Binnen één universiteit kan het klassieke model in bijvoorbeeld een rechtenfaculteit voortleven naast een relatief geavanceerd HRM in een bèta of sociale faculteit. Tenslotte merkt Brok (2004) op dat er sprake is van een verharding van het beleid. Het accent ligt op het vergroten van de mobiliteit, inzetbaarheid en resultaatverantwoordelijkheid. In hun zoektocht naar kostenbeheersing streven de universiteiten naar een optimale inzet en benutting van het personeel. Het organisatiebelang krijgt steeds hogere prioriteit, waarbij de belangen en voorkeuren van de wetenschappers naar de achtergrond verschuiven en de ‘dubbelpassendheid’ in het gedrang komt. We zien in deze periode een toename van het aantal onderzoeken naar de behoeften en ervaringen van, vooral jonge, wetenschappers (Keijzer & Gordijn, 2000; De Gier et al., 2001; Meijer, 2002; Broersen, 2003). De noodoproep van Van Vucht Tijssen heeft menig beleidsmaker wakker geschud: zij willen weten hoe zij jonge wetenschappers en toptalenten aan de Nederlandse universiteit kunnen binden. Deze onderzoeken leveren echter weinig nieuwe inzichten op over wat wetenschappers aantrekt in het werken bij de universiteit en hoe daar in het beleid op aangesloten kan worden. Net als de onderzoeken in de jaren ’90 wijzen ook deze onderzoeken uit dat jonge wetenschappers vooral worden aangetrokken door de inhoud van het werk. Zij willen onderzoek kunnen doen. Daarin vinden zij hun intellectuele uitdaging. Zij willen blijven werken op de universiteit maar zijn, wederom, hoogst ontevreden over de carrière mogelijkheden en het salaris (Keijzer & Gordijn, 2000; De Gier et al., 2001; Meijer, 2002; Broersen, 2003). Later onderzoek van Berger en De Jonge (2005) en Hoffius en Surancho (2006) naar de loopbaanbehoeften van jonge wetenschappers, vooral promovendi en postdocs, bevestigen deze uitkomsten opnieuw. 2005-2009 De universiteiten als onmisbare schakel in de kenniseconomie Alhoewel op afstand, blijft de centrale overheid haar greep op de universiteiten, en indirect op het universitaire personeelsbeleid, behouden. Immers, voor het hoger onderwijs ligt een belangrijke taak bij het in stand houden van de toppositie van Nederland in de Europese economie (Enders et al., 2011). Het Ministerie van EZ gaat zich in toenemende mate met het onderzoeksbeleid van de universiteiten bezighouden, terwijl het beleid van OC&W zich vooral concentreert op de bijdrage die het onderwijs moet leveren aan de ontwikkeling van de kenniseconomie. Dit gebeurt door de discussie aan te zwengelen en thema’s op de politieke agenda te zetten, zoals de vergrijzing en de positie van vrouwen en allochtonen. Naast deze ‘zachte middelen’ zet het ministerie ook

10



‘hardere middelen’ in. Er wordt vooral ingezet op financiële prikkels. Rond 2005 neemt het stimuleren van loopbanen van talentvolle en excellente wetenschappers middels onderzoeks- en talentensubsidies zienderogen toe. De verschillende fondsen verstrekt door Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO), zoals de Vernieuwingsimpuls, hebben grote invloed op de carrièremogelijkheden van wetenschappers (Van Balen & Van Besselaar, 2007; Van Arensbergen, Hessels & Van der Meulen, 2013). Wetenschappers die een dergelijke subsidie hebben binnen weten te halen, hebben een streepje voor bij de werving en selectie van de hogere functies als Universitair Hoofddocent Docent (UHD) en hoogleraar. Volgens Van Balen en Van den Besselaar (2007) verschuift daarmee de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van onderzoekscarrières van een wederzijdse afstemming tussen de wetenschapper en zijn werkgever, naar een zaak van nationaal belang en nationaal onderzoeksbeleid. De universiteiten en de wetenschappelijke fora geven daarmee de beslissing over wie of wat excellent is, uit handen aan een externe organisatie zoals NWO. De eerdere kritiek van de wetenschappers op de carrièremogelijkheden is niet geheel voor dovemansoren geweest. De roep om loopbaanperspectieven, gecombineerd met de verwachte tekorten aan wetenschappers en de vermeende onaantrekkelijkheid van het werken in de Nederlandse wetenschap voor toponderzoekers, hebben ertoe geleid dat bij loopbaanbeleid en loopbaanmogelijkheden hoog op de beleidsagenda van universiteiten zijn komen te staan. Verschillende onderzoeken tonen echter aan dat de aanpak en invulling van het loopbaanbeleid heel divers is, en verschilt van universiteit tot universiteit en van faculteit tot faculteit (Van Balen & Van Besselaar, 2007; Fruytier & Brok, 2007; Timmers, 2007; Van den Brink, 2009). Dat laatste is onder meer het gevolg van de grote verschillen tussen de verschillende wetenschappelijke disciplines wat betreft vraag en aanbod op de academische arbeidsmarkt, die voor wetenschappers voor een belangrijk deel ook een internationaal karakter heeft (Larsen & Lubbe, 2008). Uit het onderzoek van Van Balen en Van den Besselaar (2008) blijkt dat voor de lagere wetenschappelijke posities het aantal aanstellingen enorm is toegenomen, maar ook de variëteit aan aanstellingen en de financiering daarvan. Voor de bevordering naar de hogere wetenschappelijke rangen lijkt het Amerikaanse instrument ‘Tenure Track’ in zwang te komen. In een Tenure Track krijgt een jonge wetenschapper, veelal in de positie van universitair docent (UD), de mogelijkheid om in een beperkt aantal jaar door te groeien naar de positie van universitair hoofddocent of hoogleraar. Op voorwaarde dat gedurende het traject vooraf gestelde prestatiecriteria behaald worden, en deze criteria zijn veelal veeleisend. Volgens Fruytier en Brok (2007) wordt het systeem in de pure vorm,

11



waarbij wordt gewerkt met een tijdelijke aanstelling, vooral ingezet als er sprake is van een schaarste aan talenten. Het instrument biedt de mogelijkheid toptalenten aan te trekken en aan de faculteit te binden. De pseudovorm wordt vooral ingezet voor de vaste staf en is een manier om hen groeimogelijkheden te bieden. Het Tenure Track systeem wordt gezien als een manier om tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van jonge wetenschappers. Echter, de Tenure Track, en de daarmee gepaard gaande loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden, is alleen beschikbaar voor een beperkte, selecte groep, namelijk de (potentiele) toppers die de faculteit aan zich wil binden. Degenen die hun excellentie nog niet hebben bewezen of tot de subtop behoren krijgen een tijdelijke aanstelling zodat de organisatie in staat is om de flexibiliteit van de organisatie te handhaven. Het Tenure Track systeem, zo kunnen we dus concluderen, zorgt voor verandering in de balans tussen de professionele en bestuurlijke logica ten gunste van de laatste. De invoering van de Tenure Track heeft – zo concluderen Fruytier en Brok (2007) – geleid tot standaardisering van de performancecriteria en -procedures. De selectie is streng en de procedures worden met de grootste zorg omkleed om te voorkomen dat belangen en voorkeuren een rol spelen. Onderzoeken van Van den Brink (2009) en Van Balen & Van den Besselaar (2007) laten zien dat de werkelijkheid anders is. In de praktijk zijn gesloten procedures en werving via informele netwerken nog steeds gemeengoed. Uit deze onderzoeken komt onomstotelijk naar voren dat de dagelijkse leidinggevenden zoals de hoogleraren, vakgroepvoorzitters en decanen nog steeds een sleutelrol vervullen in het wetenschappelijke personeelsbeleid en het traditionele sturingsmodel aanwezig is. Zij vervullen de rol van gatekeeper (Van den Brink, 2009; Van Balen, 2010) en bepalen, tijdens de al dan niet formele selectieprocedure, wie wordt toegelaten tot de wetenschappelijke gemeenschap en hoe de nieuwkomers vervolgens gesocialiseerd en opgeleid worden. 2010 – heden: ‘Bestuurlijke logica’ krijgt een definitieve plek binnen het HRM-beleid In de afgelopen vier jaar is de trend tot economisering van het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek onveranderd gebleven. Om tot de top van Europese en wereldeconomie te behoren, zijn toponderzoekers nodig. Mede daarom verschuift het aandachtsgebied van de overheid naar toptalent en talentprogramma’s, zoals het in het leven roepen van topinstituten en het ruimhartig verstrekken van subsidies voor talentvolle wetenschappers. Steeds meer kiest de overheid daarbij voor de harde aanpak van financiering en prestatieafspraken. Het wetenschapspersoneelsbeleid zien we parallel aan deze ontwikkeling ook verharden. Er is nog steeds veel aandacht voor het loopbaanbeleid, maar dan vooral voor de (toekomstige) toptalenten. Het onderzoek van Thunnissen, Fruytier

12



en Van den Brink (2010) toont aan dat universiteiten de professionele ontwikkeling van wetenschappers aan het begin van hun carrière, de promovendi, op verschillende manieren stimuleren, maar tegelijkertijd ook steeds meer sturen op het behalen van (tussentijdse) prestaties. Voor de jonge wetenschappers die daarna in een tijdelijke onderwijs- of onderzoeksfunctie terecht komen, en dat zijn er vele, is er daarentegen veel minder beleidsmatige aandacht. Zij zijn in het beleid, maar ook in de praktijk, een vergeten groep. Vanwege de tijdelijkheid van hun functie is het voor hen van cruciaal belang dat zij een krachtig CV opbouwen (Van Arensbergen et al., 2013), maar de werkgever biedt daar met zijn personeelsbeleid nauwelijks ondersteuning aan. Zij moeten het alleen doen en hebben geluk als hun leidinggevende hoogleraar hen daarbij ondersteunt. Voor de volgende functiegroepen ligt het accent op presteren en functioneren (Thunnissen et al., 2010). Alleen de ‘best performers’ krijgen een vast contract. Maar ook als zij eenmaal een vast contract in de zak hebben, moeten zij blijven voldoen aan de hoge prestatiecriteria om door te kunnen stromen naar hogere functies. Meer en meer krijgt het personeelsbeleid van de universiteiten het karakter van een ‘up-or-out’ systeem. Zo is de organisatie optimaal in staat om de eigen personele doelen, verbetering van de prestaties en de personele flexibiliteit, te realiseren. De studies van Van Balen (2010) en Thunnissen et al. (2010) laten zien dat de universiteiten met dit beleid nog steeds onvoldoende tegemoet komen aan de sterke behoefte van de talenten om zich te kunnen blijven ontwikkelen, hun eigen inhoudelijke lijnen uit te kunnen zetten en daarom door te kunnen groeien naar hogere posities. Het Tenure Track systeem brengt soelaas voor een kleine groep talenten, maar biedt onvoldoende mogelijkheden voor de anderen die even ambitieus en gedreven zijn. We moeten dan ook vaststellen dat in het formele beleid de wensen en behoeften van de wetenschapper alleen maar van belang zijn voor zover zij in de pas lopen met de wensen en behoeften van de organisatie. Maar dat is het beleid. In de praktijk, op decentraal niveau binnen de faculteiten, ligt de situatie anders. Daar blijkt dat de professionele logica van collega’s en hoogleraren de ruimte geeft aan de jonge wetenschappers om hun persoonlijke wensen en behoeften te kunnen nastreven. Recent onderzoek Van Vuuren et al. (2013) en Freese et al. (2013) toont aan dat de focus in het personeelsbeleid van de universiteiten wat begint te verschuiven naar mobiliteits- en inzetbaarheidsbeleid. Zij ondernemen momenteel relatief veel activiteiten om hun medewerkers mobiel, flexibel en inzetbaar te houden. Wij vermoeden dat de door de financiële en economische crisis uitgebleven spanningen op de arbeidsmarkt hier debet aan zijn. Nog steeds is het lastig om toptalenten

13


Periode

Wetenschappelijk-personeelsbeleid 0verheid

Jaren ‘80

– 1981: Invoering 1e fase van tweefasenstructuur – 1983: BUWP-norm wordt ingevoerd: van carrière- beginsel naar formatiebeginsel – 1983: financiering onderwijs en onderzoek wordt meer uit elkaar getrokken – 1986: Aanvang AiO-stelsel (als 2e fase in tweefasenstructuur)

20002004

Personeelsbeleid in de instellingen

Behoeften en preferenties werknemers – Wetenschappers meest tevreden over: autonomie in het werk, ontplooiingsmogelijkheden, intercollegiale verhoudingen – Neutraal over: supervisie en salaris. – Minst tevreden over: carrièrevooruitzichten Bron: Slootman (1991)

– 1990: Opkomst onderzoeksscholen t.b.v. verbetering 2e fase – In jaren ’90 geleidelijk aan meer programma’s gericht op creëren financiële bestedingsvrijheid toponderzoekers – 1997: Verantwoordelijkheid integraal management verschuift van overheid naar instellingen – 1998: Bekostigingsmodel meer gericht op financiering toponderzoeksscholen (breedte-dieptestrategie) – 1999: Verantwoordelijkheid arbeidsvoorwaarden (CAO) verschuift van overheid naar instellingen

– Werving en selectie: bredere criteria & toename tijdelijke contracten – Functioneren & presteren: functioneringsgesprekken worden in gebruik genomen. – Loopbaanbeleid staat in kinderschoenen: m.n. medewerkers laten nadenken over loopbaan. Systematisch beleid komt weinig voor. – Realiseren organisatiedoelen wordt belangrijker dan voorheen. Overgang naar ‘dubbelpassendheid’. Bronnen: Fruytier & Timmerhuis (1995); Timmerhuis (1997)

– Meest tevreden over: het verrichten van onderzoek, inhoud van het werk, uitdaging, mogelijkheid om eigen ideeën na te volgen, sociale contacten met collega’s – Minst tevreden over: gebrek aan carrièreperspectieven, baanzekerheid, salaris(vooruitzichten) – Er zijn enige verschillen naar functieniveau. Bronnen: Timmerhuis & Vermeulen (1991), Hulshof et al. (1996), Enders & Teichler (1997); Timmerhuis & Thunnissen (1998)

– 2000: Nota ‘Kenniseconomie in zicht verschijnt’ waarin een belangrijke rol wordt toegedicht aan het hoger onderwijs in de ontwikkeling van de kenniseconomie. – 2000: in 2e kamer motie over personeelsproblematiek in de wetenschap. Motie leidt tot onderzoek Van Vught Tijssen. – 2002: Invoering BachelorMasterstructuur – 2003: Nieuw functieordenings en -waarderings systeem landelijk ingevoerd (UFO) – 2002 – 2004: OCW begrotingen hebben operationele doelstellingen gericht op onderzoeksloopbanen en diversiteit, m.n. via financiele impulsen.

– Constatering dat bepaalde groepen ondervertegenwoordigd zijn in het universitaire personeelsbestand, zoals vrouwen en allochtonen – Universiteiten zijn op centraal niveau bezig met inhoud en vormgeving van proactief beleid. Op decentraal niveau wordt een verscheidenheid aan instrumenten ontwikkeld en ingevoerd. Spanning centraal – decentraal beleid. – Relatie met strategie en onderlinge samenhang tussen activiteiten ontbreekt nog. – Overall maakt universiteit meer gebruik van de harde HRM-benadering en is de zachte benadering ondergeschikt Bronnen: Van Vucht Tijssen (2000), Huisman ( 2002), Crul et al. (2002), , Brok (2004).

– Ambitie merendeel van de jonge wetenschappers: wetenschappelijke carrière. Eigen arbeidsmarktkansen worden laag ingeschat. – Wetenschappers meest tevreden over: autonomie, uitdaging, contacten collega’s. Minst tevreden over: salaris, carrièreperspectieven, tijdelijke aanstelling, tekort aan scholingsmogelijkheden, begeleiding. Bronnen: Keijzer & Gordijn (2000); De Gier et al. (2001), Meijer (2002); Broersen (2003)

Tabel 1: Overzicht ontwikkelingen per periode

14



Periode


Jaren ‘80

– 1981: Invoering 1e fase van tweefasenstructuur – 1983: BUWP-norm wordt ingevoerd: van carrière- beginsel naar formatiebeginsel – 1983: financiering onderwijs en onderzoek wordt meer uit elkaar getrokken – 1986: Aanvang AiO-stelsel (als 2e fase in tweefasenstructuur)

20002004



Behoeften en preferenties werknemers – Wetenschappers meest tevreden over: autonomie in het werk, ontplooiingsmogelijkheden, intercollegiale verhoudingen – Neutraal over: supervisie en salaris. – Minst tevreden over: carrièrevooruitzichten Bron: Slootman (1991)

– 1990: Opkomst onderzoeksscholen t.b.v. verbetering 2e fase – In jaren ’90 geleidelijk aan meer programma’s gericht op creëren financiële bestedingsvrijheid toponderzoekers – 1997: Verantwoordelijkheid integraal management verschuift van overheid naar instellingen – 1998: Bekostigingsmodel meer gericht op financiering toponderzoeksscholen (breedte-dieptestrategie) – 1999: Verantwoordelijkheid arbeidsvoorwaarden (CAO) verschuift van overheid naar instellingen

– Werving en selectie: bredere criteria & toename tijdelijke contracten – Functioneren & presteren: functioneringsgesprekken worden in gebruik genomen. – Loopbaanbeleid staat in kinderschoenen: m.n. medewerkers laten nadenken over loopbaan. Systematisch beleid komt weinig voor. – Realiseren organisatiedoelen wordt belangrijker dan voorheen. Overgang naar ‘dubbelpassendheid’. Bronnen: Fruytier & Timmerhuis (1995); Timmerhuis (1997)

– Meest tevreden over: het verrichten van onderzoek, inhoud van het werk, uitdaging, mogelijkheid om eigen ideeën na te volgen, sociale contacten met collega’s – Minst tevreden over: gebrek aan carrièreperspectieven, baanzekerheid, salaris(vooruitzichten) – Er zijn enige verschillen naar functieniveau. Bronnen: Timmerhuis & Vermeulen (1991), Hulshof et al. (1996), Enders & Teichler (1997); Timmerhuis & Thunnissen (1998)

– 2000: Nota ‘Kenniseconomie in zicht verschijnt’ waarin een belangrijke rol wordt toegedicht aan het hoger onderwijs in de ontwikkeling van de kenniseconomie. – 2000: in 2e kamer motie over personeelsproblematiek in de wetenschap. Motie leidt tot onderzoek Van Vught Tijssen. – 2002: Invoering BachelorMasterstructuur – 2003: Nieuw functieordenings en -waarderings systeem landelijk ingevoerd (UFO) – 2002 – 2004: OCW begrotingen hebben operationele doelstellingen gericht op onderzoeksloopbanen en diversiteit, m.n. via financiele impulsen.

– Constatering dat bepaalde groepen ondervertegenwoordigd zijn in het universitaire personeelsbestand, zoals vrouwen en allochtonen – Universiteiten zijn op centraal niveau bezig met inhoud en vormgeving van proactief beleid. Op decentraal niveau wordt een verscheidenheid aan instrumenten ontwikkeld en ingevoerd. Spanning centraal – decentraal beleid. – Relatie met strategie en onderlinge samenhang tussen activiteiten ontbreekt nog. – Overall maakt universiteit meer gebruik van de harde HRM-benadering en is de zachte benadering ondergeschikt Bronnen: Van Vucht Tijssen (2000), Huisman ( 2002), Crul et al. (2002), , Brok (2004).

– Ambitie merendeel van de jonge wetenschappers: wetenschappelijke carrière. Eigen arbeidsmarktkansen worden laag ingeschat. – Wetenschappers meest tevreden over: autonomie, uitdaging, contacten collega’s. Minst tevreden over: salaris, carrièreperspectieven, tijdelijke aanstelling, tekort aan scholingsmogelijkheden, begeleiding. Bronnen: Keijzer & Gordijn (2000); De Gier et al. (2001), Meijer (2002); Broersen (2003)

15


16


Periode



Behoeften en preferenties werknemers

20052009

– 2005: talentvolle, jonge onderzoekers komen op de OCW-agenda + bijbehorende subsidies in o.a. Vernieuwingsimpuls. – 2006: In cao afspraak stimuleringsbeleid t.a.v. vrouwen. – 2007: Minister Plasterk komt met nieuwe strategische agenda voor hoger onderwijs, met uitbreiding Vernieuwingsimpuls.

– Stapelen van postdoc posities is (nog steeds) een probleem. Aandacht voor mobiliteit verschilt per faculteit en richting. – Tenure Track als loopbaaninstrument wordt steeds populairder. – Het emancipatiebeleid op universiteiten is fragmentarisch. Diverse instrumenten worden ontwikkeld, maar de uitvoering blijft gebrekkig en als vanouds gesloten en informeel. Er wordt weinig geëvalueerd waardoor resultaten uitblijven. Bronnen: Fruytier & Brok (2007), Timmers (2007), Van Balen & Van den Besselaar (2007), Van den Brink (2009)

– PhD en postdocs het meest tevreden over: flexibele werktijden, zelfstandigheid, intellectuele vrijheid en uitdaging en de onderzoeksvrijheid. – Minst tevreden over: loopbaanmogelijkheden. – Een gebrek aan afbakening en begeleiding veroorzaken problemen in het promotietraject. Bronnen: Berger & De Jonge (2005), Hoffius & Surachno (2006).

2010-heden

– 2011: introductie topsectoren – 2012: ontwikkeling prestatiecontracten tussen instellingen en Ministerie van OC&W.

In 2010 staat talentbeleid nog centraal: – In beleid sterke focus op realisatie organisatiedoelen, gericht op verbeteren prestaties en flexibiliteit. – Steeds meer wordt HR een kwestie van managen ipv mobiliseren. – Groot accent gekomen op loopbaanbeleid: opwaartse traject is nog belangrijker geworden, alleen niet voor iedereen mogelijk – In formeel beleid zijn wensen/ behoeften wetenschapper ondergeschikt. In dagelijkse praktijk is daar (in sommige gevallen) ruimte voor. Later verschuift accent naar mobiliteit en inzetbaarheid: – Er wordt een breed scala aan instrumenten ingezet om de arbeidsmarktkansen van het personeel te vergroten. – Veelal kiest men een eigen benadering en is de link met de organisatiestrategie niet helder, worden de instrumenten ad hoc ingevoerd en ontbreekt het aan onderlinge samenhang. Bronnen: Thunnissen et al. (2010), Van Vuren et al. (2013), Freese et al. (2013).

– Wetenschappers meeste behoefte aan betekenisvol en uitdagend werk, goede begeleiding en ondersteuning door hoogleraar en mentoren, en aan loopbaanmogelijkheden en carrièreperspectief. – Wetenshappers geven aan dat deze behoeften onvoldoende tegemoet wordt gekomen. Bronnen: Thunnissen et al. (2010); Van Balen (2010)



binnen te halen en te binden, en dat zal altijd wel zo blijven, maar door de permanente bezuinigingen zijn er echter weinig mogelijkheden om nieuwe medewerkers aan te trekken ondanks de groeiende uittocht van de babyboomgeneratie. De aandacht verschuift dan begrijpelijkerwijs naar het inzetbaar houden van het bestaande personeel en het vergroten van de mobiliteit door het aanbieden van opleidingen en aandacht voor gezondheidsmanagement. Ook in de jaargesprekken wordt hier meer aandacht aan besteed (Van Vuuren et al., 2013). Echter, de relatie met de organisatiestrategie en de onderlinge samenhang is anno 2013 nog steeds een punt van verbetering (Freese et al., 2013). Conclusies We keren terug naar de vraag die we ons in de aanhef van dit artikel gesteld hebben. Hoe hebben universiteiten in Nederland, in het krachtenveld van maatschappij (‘bestuurlijke logica’) en wetenschap (‘professionele logica’), hun wetenschapspersoneelsbeleid vormgegeven? Op basis van het bovenstaande overzicht kunnen we de volgende conclusies trekken: – Ook al heeft de overheid zich teruggetrokken uit de directe sturing en controle op de universiteiten, haar invloed op het wetenschapspersoneelsbeleid blijft onverminderd groot. Vooral door het beschikbaar stellen van financiële impulsen aan individuele toponderzoekers en talenten geeft zij sturing aan de carrières van een selecte groep wetenschappers. Heiligers en Van der Steen merkten in 2008 reeds op dat deze persoonsgerichte programma’s effectief zijn, maar dat ook het risico bestaat dat instellingen de prikkel om zelf te werken aan een loopbaanbeleid uit handen wordt genomen. Deze vrees blijkt anno 2014 niet geheel onterecht. – De universiteit, zo hebben we beschreven, heeft zich ontwikkeld tot een professionele, bedrijfsmatige organisatie. Het wetenschapspersoneelsbeleid heeft zich in lijn hiermee ontwikkeld. De afgelopen 25 jaar is het gerijpt van voornamelijk informele praktijken tot geformaliseerd beleid. In het klassieke model stonden de behoeften en voorkeuren van de wetenschappers centraal. Het beleid heeft daar de afgelopen 25 jaar geleidelijk afstand van genomen. Ook van de ‘dubbelpassendheid’ van beleid waar Timmerhuis en Fruytier (1995) in de jaren ’90 over spraken, is nu nauwelijks sprake meer. De organisatiedoelen overheersen. Het beleid, maar ook de praktijk, is harder geworden. Van gerichtheid op de behoeften van de medewerkers met aandacht voor hun ontwikkeling is het accent verschoven naar gerichtheid op de doelen van de organisatie met aandacht voor de prestaties van de medewerkers.

17



De vraag rijst hoe de situatie in Nederland zich verhoudt tot die in het buitenland. Een internationaal vergelijkend onderzoek door Buchholz et al. (2009) laat zien dat er weliswaar internationale verschillen zijn, maar dat de meeste landen om ons heen geneigd zijn richting het Amerikaanse model te schuiven waarin het ‘pure’ tenure track systeem centraal staat. Het Amerikaanse universitaire stelsel is echter veel heterogener (met alom onderkende en geaccepteerde niveauverschillen tussen universiteiten) dan dat in West-Europese landen, waardoor het twijfelachtig is of een op prestatie en competitie gericht model van besturing en management ook voor ons geschikt is. Toch nemen veel Nederlandse universiteiten praktijken van Amerikaanse universiteiten over. Ook wordt er gekeken hoe private instellingen zoals Shell hun medewerkers managen en mobiliseren. Daar ligt mogelijk ook een oorzaak voor de verharding van het academische personeelsbeleid. Immers, over het geheel genomen ligt in het debat over HRM en talentmanagement - dat grotendeels gebaseerd is op ervaringen in private instellingen, multinationals en Amerikaanse bedrijven - het accent eenzijdig op de organisatiebelangen in termen van productiviteit en flexibiliteit, en dreigt het welzijn van de individuele werknemer ondergesneeuwd te worden (Boselie, 2011; Thunnissen, Boselie & Fruytier, 2013). – De behoeften van de wetenschappers zijn, opvallend genoeg, de afgelopen 25 jaar nagenoeg onveranderd gebleven. Wetenschappers worden gedreven door de inhoud van hun werk. Dat is dé satisfier voor hen. Daar doen zij het voor. Daar was ook geen formeel beleid voor nodig. Baanzekerheid en loopbaanbeleid vinden zij ook belangrijk, maar dit zijn vooral dissatisfiers: zij missen deze omdat er geen aandacht voor is. Het accent is steeds meer komen te liggen op loopbaanbeleid en baanzekerheid voor een selecte groep. Met het harder worden van het beleid, is HRM steeds verder af komen te staan van de behoeften van de wetenschappers en lijkt zelfs de aantrekkelijkheid van het inhoudelijke werk in het gedrang te komen. Vanuit werknemersperspectief is het personeelsbeleid dan ook niet effectief te noemen. Of het beleid vanuit werkgeversperspectief zinvol is, met andere woorden of het leidt tot betere prestaties, is niet te beoordelen aangezien beleidsevaluaties nauwelijks worden uitgevoerd binnen de instellingen (Brok, 2004; Timmers, 2007; Thunnissen et al., 2010). – De doelgroepen van het wetenschapspersoneelsbeleid zijn meeveranderd met de beleidsdoelen. In de periode van het klassieke model was er geen duidelijke doelgroep en had de aanpak (socialisatie) vooral betrekking op iedereen. Geleidelijk aan zijn in de jaren ’80 en ’90 de jonge wetenschappers – de promovendi en postdocs – in de schijnwerpers komen te staan. Daarna wordt aandacht gevraagd

18



voor bijzondere doelgroepen, zoals oudere werknemers, vrouwen en allochtonen. De laatste jaren verschuift de aandacht steeds meer richting de talenten en de toppers. In de huidige, door de crisis en de daarmee gepaard gaande bezuinigingen, ontstane situatie van zeer geringe mobiliteit, is de focus gericht op het inzetbaar en mobiel houden van alle medewerkers. – Bij al deze conclusies plaatsen we tot slot wel een paar belangrijke kanttekeningen. Er is er de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van een breed scala aan personeelsinstrumenten, maatregelen en activiteiten. Maar uit diverse onderzoeken blijkt dat de onderlinge samenhang van die instrumenten, maatregelen en activiteiten ver te zoeken is. Dat komt deels door het feit dat zij steunen op ad hoc-beleid en er geen verbinding is met een overkoepelende universitaire of in ieder geval facultaire organisatiestrategie voor de langere termijn. Die strategieën zijn er soms ook niet, of ze zijn te algemeen. Het gevolg is, en dat is een tweede kanttekening die wij willen maken, dat beleid en praktijk op gespannen voet met elkaar staan. Beleidsmaatregelen worden in de praktijk niet of op een andere wijze uitgevoerd. In de vertaling van beleid naar praktijk spelen de direct leidinggevenden, de hoogleraren, vakgroepvoorzitters en decanen, een cruciale rol. Wanneer zij de voordelen van de beleidsvoorstellen niet zien en ze niet kunnen inpassen in hun bredere strategische beleid van de faculteit of vakgroep, als dat er al is, dan heeft het beleid weinig kans van slagen. Het effect is dan dat het klassieke model nog steeds de overhand heeft. De meeste wetenschappers kennen hun manieren om de druk van de ‘bestuurlijke logica’ te omzeilen en hun eigen autonomie en academische vrijheid veilig te stellen (Teelken, 2008). De centrale vraag uit het klassieke boek over de universitaire organisatie van Birnbaum ‘How Colleges Work’ (1988) doet, zo concluderen wij, nog steeds evenveel opgeld als in 1988: “functioneren universiteiten dank zij of juist ondanks de entree van de ‘bestuurlijke logica’ in deze organisaties van professionals?” Uitdagingen voor de toekomst De afgelopen 25 jaar heeft stap voor stap het wetenschapspersoneelsbeleid op universiteiten vorm gekregen, maar het staat, vreemd genoeg, nog steeds in de kinderschoenen. Het zou volwassen worden als het ingericht zou worden als een ‘people management system‘(Wright, Dunford & Snell, 2001). Het wetenschapspersoneelsbeleid zou allereerst vooruitgang boeken als de HR-instrumenten onderling een coherent systeem zouden vormen én er een betere samenhang zou zijn met het strategische instellingsbeleid van de universiteit als geheel en van de afzonderlijke faculteiten.

19



Echter, goed personeelsbeleid binnen organisaties hangt van veel meer af dan van een goede interne structuur en samenhang. Het succes van het HR-systeem wordt evenzeer, zo niet meer, bepaald door de belangrijkste actoren in dat systeem. Bij universiteiten gaat het dan om de wetenschappers die leidinggeven aan een groep medewerkers. Wellicht moet wetenschapspersoneelsbeleid zich niet zozeer richten op het lanceren van een breed scala aan instrumenten voor verschillende groepen medewerkers, maar moet de aandacht uitgaan naar leiderschapsontwikkeling: de ontwikkeling van de leiderschapskwaliteiten van de wetenschappers met leidinggevende taken, om zo de verlangde structuur en samenhang te bereiken. Dit roept onmiddellijk de vraag op hoe je een groep wetenschappers die zo wars is van bemoeienis van niet-wetenschappers (lees: beleidsmedewerkers), zover krijgt dat zij gaan werken aan iets dat volgens hen geen bewuste en beleidsmatige aandacht behoeft: het met zorg en aandacht selecteren en ontwikkelen van hun (jonge) collega’s? Vermoedelijk ligt de opening in het primaire proces, en niet in allerlei kennis over personeelsinstrumenten als het voeren van beoordelingsgesprekken en competentiemanagement of in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer. Immers, in de inhoud van het werk vinden wetenschappers elkaar, jong én oud. Wij pleiten ervoor om wetenschappers niet meer te zien als ‘human resources’ wiens capaciteiten benut moeten worden, maar als ‘people’ met eigen interesses en drijfveren (Wright et al., 2001). De balans moet gevonden worden in de ‘dubbelpassendheid’ van het wetenschapspersoneelsbeleid: ruimte voor de doelen van de organisatie én van de medewerkers, ook als dat betekent dat deze doelen conflicteren met elkaar. Naast het optimaliseren van prestaties is het belangrijk om een motiverende en stimulerende werkomgeving te bieden, opdat medewerkers hun werk met plezier en met succes kunnen uitvoeren. Daarvoor moet buiten de scope van de harde, prestatiegerichte HR-instrumenten gekeken worden. Autonomie, supervisie en coaching, ontplooiingsmogelijkheden in de brede zin van het woord zijn dan belangrijke middelen om een rijke en stimulerende werkomgeving te bieden (Hakanen, Schaufeli & Ahola, 2008).Momenteel spelen deze aspecten een onderschikte rol in menig HR-programma op universiteiten. Van leidinggevenden in de organisatie vraagt dit dat zij naast de doelen van de organisatie, de doelen van de wetenschappers centraal blijven stellen. Wees als hoogleraar inhoudelijk betrokken bij het werk van je vaste staf aan UHD’s en UD’s. En wees als vaste staf betrokken bij het werk van jonge collega-wetenschappers in tijdelijke dienst. Stimuleer onderlinge contacten en samenwerking. Deel en benut netwerken. Zorg voor goede faciliteiten. Maar stel ook eisen en corrigeer waar nodig is. Combineer aandacht met het uitspreken van verwachtingen.

20



Ook doen we een oproep aan universiteiten om de ontwikkeling van generieke competenties van de jonge wetenschappers, de promovendi en de postdocs, te ondersteunen. Het beleid op universiteiten lijkt nu vooral op dat van een intern opleidingsinstituut waarin jonge wetenschappers als trainees klaar worden gestoomd voor een wetenschappelijke carrière. Dat is onterecht. Slechts voor eenderde van de groep jonge gepromoveerde wetenschappers is daadwerkelijk een carrière in de wetenschap is weggelegd (De Goede, Belder & De Jonge, 2013). Bovendien is de focus op een opwaartse carrière binnen één organisatie niet meer van deze tijd. Waarom zou dat wel zo zijn voor wetenschappers? Werken aan generieke competenties vraagt aan de ene kant dat er in de scholings- en ontwikkelingsprogramma’s meer ruimte komt voor de ontwikkeling van niet-wetenschappelijke kennis en vaardigheden, al dan niet in samenwerking met het bedrijfsleven of andere organisaties in de omgeving. Aan de andere kant zullen tijdelijk medewerkers, maar ook UD’s, UHD’s en hoogleraren, uitgenodigd moeten worden om ten behoeve van hun eigen ontwikkeling én dat van hun ondergeschikten (PhD’s en postdocs) ook daadwerkelijk over de grenzen van de eigen universiteit heen te kijken en zelfs over de grenzen van het universitaire werkterrein. In steeds meer andere organisaties, zoals in de industrie en de dienstensector, wordt heel uitdagend onderzoek verricht en de vraag naar goed onderwijs zal maatschappij-breed alleen maar toenemen. Het hbo kan voor vele jonge gepromoveerden een interessante werkgever zijn, maar staat tot nu toe nog niet op het netvlies bij de jonge wetenschappers (ResearchNed, 2012). Als het wetenschapspersoneelsbeleid zich zo ontwikkelt, dan heeft het toekomst. Dan wordt het nut of juist onnut van bepaalde personeelsbeleidsinstrumenten vanzelf duidelijk. Dan wordt personeelsbeleid een cruciaal onderdeel van het integrale onderwijs- en onderzoekbeleid van de universiteiten.

21



Literatuur Alessandro, R. (2012). ‘Wat is uw impact meneer Kant?’, NRC 15 mei 2012, p. 16 Baggen, P. (1998) Vorming door wetenschap: universitair onderwijs in Nederland 18151960. Delft, Eburon Bennion, A., & Locke, W. (2010). The early career paths and employment conditions of the academic profession in seventeen countries. European Review, 18(1), S7-S33. Berger, J., & De Jonge, J. (2005). Rendement verkend. succes- en faalfactoren van promotietrajecten aan nederlandse universiteiten. Zoetermeer: EIM, Onderzoek voor Bedrijf en Beleid. Birnbaum, R. (1988). How colleges work. the cybernetics of academic organization and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Publishers. Boselie, P. (2011), Human Resource Governance: voorbij ‘Managerialism’. Oratie, 21 januari 2011. Utrecht: Utrecht University. Broersen, S. (2003), Werken in de wetenschap: de loopbaanpositie van postdocs. Leiden: Research voor Beleid Brok, W. (2004). HRM op Nederlandse universiteiten (afstudeerscriptie). Nijmegen: Radboud universiteit Nijmegen Buchholz, K, S.Gülker, A.Knie, D.Simon, (2009), Attraktivität von Arbeitsbedingungen in der Wissenschaft im internationalen Vergleich: Wie erfolgreich sind die eingeleiteten wissenschaftspolitischen Initiativen und Programme?, Studie 12-2009 für die Expertenkommission für Forschung und Innovation (EFI), Berlin: EFI 2008, 192S. Christis, J., Fruytier, B. Halsema, E. & Jurriens, M. (2003). De mogelijkheid van competentiemanagement op universiteiten: het doel is belangrijker dan het instrument. Nijmegen: Radboud universiteit Nijmegen Crul, M., Kraal, K., Kumcu, A. & Penninx, R., (2002) Kleurrijk talent. Allochtonen werkzaam in het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. Amsterdam: Instituut voor Migratie- en Etnische Studies van de Universiteit van Amsterdam De Goede, M., Belder, B. & De Jonge, J. (2013), Feiten en cijfers: Academische carrières en loopbaanbeleid. Den Haag: Rathenau instituut. De Jonge Academie (2011), ‘Wetenschap is geen innovatiefabriek’, column op de site van de Jonge Academie, 4 januari 2011. Dijkgraaf, R. (2013), ‘Schatkist’, column in bijlage NRC 19 december 2013. Enders, J., De Boer, H. F., File, J., Jongbloed, B., & Westerheijden, D. F. (2011). Reform of higher education in Europe. In J. Enders, H. F. De Boer & D. F. Westerheijden (Eds.), Reform of higher education in Europe (pp. 1-10). Rotterdam: Sense Publishers. Fruytier, B., & Brok, B. (2007). Tenure track een goed instrument voor talentmanagement? Inventarisatie van de risico’s en kansen van ‘tenure track’ voor de werving, binding en loopbaanbegeleiding van wetenschappelijk talent op Nederlandse universiteiten. Den Haag: SofoKLes Fruytier, B., & Timmerhuis, V. (1995). Mensen in onderzoek. het mobiliseren van human resources in wetenschapsorganisaties. Assen: Van Gorcum. Gier, de E., Evers, J., Jong, P. de & Sterckx, L. (2001). Wetenschap tussen roeping en beroep: verslag van een verkennend onderzoek naar de (on)aantrekkelijkheid van een loopbaan in het wetenschappelijk onderzoek. Amsterdam: SISWO

22



Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., & Ahola, K. (2008).; The job demands-resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement’, Work & Stress, 22(3), 224-241. Hoffius, R. en S. Surachno (2006), Tussen wens en werkelijkheid: carrièreperspectieven van jonge onderzoekers. Leiden: Research voor Beleid. Heiligers, D., & Van Steen, J. (2008). Beleidsdoorlichting “Versterking van de aantrekkingskracht op en de loopbaanmogelijkheden van jonge en talentvolle onderzoekers”. Den Haag: Ministerie van OC&W. Hulshof, M., Verrijt, A. & Kruijthoff, A. (1996). Promoveren En De Arbeidsmarkt: Ervaringen Van De ‘lost Generation’. Zoetermeer: Ministerie van OC&W. Josten, E. J. C., de Lange, W. A. M., & Veld, M. F. A. (2006). Personeelsbeleid voor oudere werknemers van universiteiten. Tilburg: OSA. Keijzer & Gordijn (2000). Resultaten arbeidsmarkt enquête. Amsterdam: UvA. Kogan, M., & Teichler, U. (2007). ‘Key challenges to the academic profession and its interface with management: Some introductory thoughts’. In Kogan, M., & Teichler, U. (2007). Key challenges to the academic profession. Jenior. Larsen, V., & Lubbe, M. (2008). Quick-scan jong talent. over loopbanen van jonge wetenschappers. Den Haag: VSNU. Noordegraaf, M. (2008). Management in het publieke domein. Issues, instituties en instrumenten, 2e ed. Bussum: Coutinho. Meijer, M. (2002). Behoud talent! een rapportage over de verschillende aspecten die een rol spelen bij de begeleiding van promovendi. Utrecht: Promovendi Netwerk Nederland. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (1999), Wie oogsten wil moet zaaien, Wetenschapsbudget 2000, Den Haag: Ministerie OC&W. Parker, M., & Jay, D. (1995). ‘The McUniversity: Organization, management and academic subjectivity’. Organization, 2(2), 319-338. Prigogine, I. (1989) Universities in a changing context. In: U&H: tijdschrift voor wetenschappelijk onderwijs, vol. 36 (1989), afl. 1, pag. 33 ResearchNed (2012), Arbeidsmogelijkheden voor promovendi en gepromoveerden in het hbo, Den Haag: Zestor. Slootman, A.W. & F.A. van Vught (red.) (1989) Arbeidsvoorwaardenbeleid in het wetenschappelijk onderwijs : ontwikkelingen en veranderingen, knelpunten en mogelijkheden. Utrecht: Lemma Teelken, C. (2008). ‘The intricate implementation of performance measurement systems: Exploring developments in professional-service organizations in the Dutch non-profit sector’. International Review of Administrative Sciences, 74(4), 615-635. Ten Hooven, M. (15 mei 2013), ‘Uw 5 kost mij twaalfduizend euro’. Hoe de markt huishoudt op de Vrije Universiteit’, Groene Amsterdammer. Timmerhuis, V. (1997) Wetenschapsorganisaties in verandering, keuzen in organisatieontwikkeling en personeelsbeleid. Tilburg: Tilburg University Press Timmerhuis & Vermeulen, H. (1993), Arbeidsmobiliteit van wetenschappelijk personeel. Tilburg: IVA

23



Timmerhuis, V. & Thunnissen, M. (1998). Fluitend naar je werk tot aan je pensioen. Tilburg: IVA. Timmers, T.(2007). Op zoek naar best practices. Een onderzoek naar de effectiviteit van emancipatiebeleid in de periode 2000-2007 aan 14 Nederlandse universiteiten. Den Haag: Sofokles. Thunnissen, M., B. Fruytier & M. van den Brink (2010) Beleid en Beleving. Onderzoek naar jongetalentenbeleid op Nederlandse universiteiten. Den Haag: SoFoKLes Thunnissen, M., Boselie, P. & Fruytier, B. (2013), A Review of Talent Management: ‘Infancy or Adolescence?’ International Journal of HRM (in press). Thunnissen, M., B. Fruytier & P. Boselie (2013), ‘Managing talent in academia: a contextual analyses of universities in the Netherlands using a multi perspective approach’, Paper submitted for the 20th ECER Conference 2013 (sub-theme 22), September 10-13, 2013, Istanbul. Van Arensbergen, P., Hessels, L., Van der Meulen, B. (2013), Talent Centraal: ontwikkeling en selectie van wetenschappers in Nederland. Den Haag: Rathenau instituut Van Balen, B. (2010). Op het juiste moment op de juiste plaats. Waarom wetenschappelijk talent een wetenschappelijke carrière volgt. Den Haag: Rathenau instituut. Van Balen, B., & Van den Besselaar, P. (2007). Universitaire loopbanen. Een verkenning van problemen en oplossingen. Den Haag: Rathenau Instituut. Van den Brink, M. (2009). Behind the scenes of science: gender practices in the recruitment and selection of professors in the Netherlands. Nijmegen: Radboud University Nijmegen Van den Brink, M., Fruytier, B. & Thunnissen, M. (2013), Talent management in academia: performance systems and HRM policies. Human Resource Management Journal, 23: 180–195. Van der Heijden, P.F. (2013). Werken aan de Universiteit. Diesoratie 8 februari 2013. Leiden: Universiteit Leiden. Van Gils, G. (1985) Een onderzoek naar maatregelen ter werving en behoud van toponderzoekers. Zoetermeer: Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. Van Hout, J., Hulshof M., & Jurgens, H. (1991) De opleiding van onderzoekers: Een evaluatie-onderzoek naar het functioneren van het AIO-stelsel. Zoetermeer: Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. Van Vught Tijssen (2000), Talent voor de toekomst, Toekomst voor Talent. Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001). ‘Human resources and the resource based view of the firm’, Journal of Management, 27(6), 701-721. Zandvoort, H. (1991) Promoveren in Nederland: Kwantitatieve ontwikkelingen. Zoetermeer: Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. Zomer, A., & Benneworth, P. (2011). ‘The rise of the university’s third mission’. In J. Enders, H. F. De Boer & D. F. Westerheijden (Eds.), Reform of higher education in Europe (pp. 81-102). Rotterdam: Sense Publishers.

24

Het mobiliseren van Human Capital: een overzicht van 25 jaar HRM-beleid op Nederlandse universiteiten

Recommend Documents