HET LEMNISCAATMODEL EN DE LEMNISCAATMETHODE Een inleiding Francis Gastmans
Een werkwijze die u in staat stelt om evenwichtiger - en daardoor ook juister - te oordelen, om het oordeel van anderen waar te nemen en te bevragen, om een gesprek om te vormen tot een echte dialoog. Tweegesprekken verlopen gerichter en aangenamer, overleggen gebeurt efficiënter en effectiever, onderhandelingen hebben win-win resultaten, beslissingen worden gefundeerder genomen en worden makkelijker te communiceren en op te volgen, het probleemoplossend vermogen vergroot waardoor problemen creatiever en definitief worden opgelost.
Versie 5.2 - April 1998 Delen van deze tekst zijn het eerst verschenen bij Bohn Stafleu Van Loghum in: Werken, leren en leven met groepen, oktober 1997, D3800
INHOUD
Inleiding
Oordeelsvorming en dialoog 1.
Een goede dialoog is de basis van oordeelsvorming en van het probleemoplossend vermogen
Het Lemniscaatmodel 2.
Eerste vaststelling: een oordeelsvormend gesprek heeft steeds twee hoofdrichtingen
3.
Tweede vaststelling: spanning tussen polen én ritmisch bewegen
4.
Derde vaststelling: vragen sturen het proces
5.
Alles draait om het middelpunt
6.
Het Lemniscaatmodel
De Lermniscaatmethode 7.
Alvorens te starten met oordeelsvorming
8.
Eerst de vraag in het midden
9.
Vorderen in het proces van oordeelsvorming
10.
Oordeelsvorming is een moreel-ethisch gebeuren
Begeleiden van een (oordeelsvormend) gesprek 11.
Begeleiden van het gesprek
Eenzijdigheden en 'vervuilers' bij oordeelsvorming 12.
Eenzijdigheden in het gesprek
13.
'Vervuilers' van het gesprek
14.
Eenzijdigheden en 'vervuilers' aanpakken
Oordeelsvorming en beslissen 15.
Een oordeel vormen en een beslissing nemen
Oordeelsvorming en communicatieve vaardigheden 16.
Vaardigheden om te werken met de Lemniscaatmethode
Een zienswijze 17.
Enkele uitgangspunten van het Lemniscaatmodel en de Lemniscaatmethode
Inleiding Wie heeft niet meermaals moeten vaststellen dat heel wat gesprekken, overlegmomenten, vergaderingen, bijeenkomsten van werk- of projectgroepen, e.d. niet vlot en efficiënt verlopen. Dat er te lang en teveel wordt gepraat en dat het resultaat niet navenant is. Zelfs wanneer meerdere aanwezigen beschikken over de kennis van vergader- of oplossingstechnieken lijkt het niet te lukken. Is de oorzaak te zoeken in het onvoldoende toepassen van de aangeleerde technieken of in het wel 'kennen' maar niet 'kunnen' ? Of is er een verband met het niet beschikken over specifieke communicatieve basisvaardigheden die vaak ten onrechte als bekend en beschikbaar worden beschouwd ? Of zou het ook te maken kunnen hebben met de oplossingstechniek zelf ? Ik stel dat deze situatie te maken heeft zowel met de 'klassieke' werkwijze die men nog steeds aanleert en toepast als met een gebrek aan basisvaardigheden die een noodzakelijke voorwaarde zijn om een goed taakgericht gesprek te kunnen voeren. De klassieke werkwijze is rechtlijnig: beeldvorming—oordeelsvorming—besluitvorming, of ook wel: probleem beschrijven en analyseren— oplossingen verzamelen— beste oplossing kiezen— uitvoeren en resultaat nagaan. Deze rechtlijnigheid is een abstract bedachte vorm en komt niet overeen met de werkelijkheid van een goede communicatie. Om te komen tot een betere taakgerichte dialoog bij tweegesprekken en groepsgesprekken is het noodzakelijk om de werkwijze te veranderen én andere communicatieve vaardigheden aan te leren. De tekst beschrijft het Lemniscaatmodel en de Lemniscaatmethode. Deze werkwijze leert u op een praktische en effectieve manier een taakgericht of oplossingsgericht gesprek te voeren. Het is een aanpak die het samen zoeken naar een vergelijk of een oplossing in gezonde banen leidt. Door het toepassen van deze werkwijze ontwikkelt u de basisvaardigheden voor het voeren van een open gesprek.
Francis Gastmans
De auteur Francis Gastmans (°1947) is zelfstandig trainer en leerconsultant Hij legt zich vooral toe op de Lemniscaatmethode voor oordeelsvorming en combineert dit met diverse pedagogische en therapeutische concepten (Themagecentreerde Interactie, Interactieroos van Leary, de leer- en begeleidersstijlen van D.A.Kolb, Systeemdenken, Contextuele Therapie, Open Space Technology)
Meer teksten over de Lemniscaatmethode vindt u op de website: www.ckzlimburg.be/dlc.htm 4
OORDEELSVORMING EN DIALOOG
5
1.
Een goede dialoog is de basis van oordeelsvorming en van het probleemoplossend vermogen
Een vergaderruimte ... rond de tafel zitten een aantal sterk betrokken partijen ... de discussie verloopt heftig ... men wil zo vlug mogelijk tot een besluit komen. Op tafel komen gegevens of suggesties om gegevens te verzamelen, adviezen om de zaken aan te pakken en doelen die bereikt moeten worden. Zonder ze expliciet te maken, schuilt in heel wat uitspraken een bepaalde visie op de werkelijkheid. "We hebben geen tijd om uit de zoeken waarom de feiten zo zijn (een a a n p a k ). We zijn immers geen wetenschappelijke instelling (een doel). De nieuwe doelstellingen zijn voor mij voldoende klaar (snel een doel vooropstellen). " "Wij moeten maar spoedig tariefbeloning invoeren (een weg om iets te bereiken), want de mensen werken toch primair voor geld (een visie). " "Het pas gestarte product loopt niet zo best (wijzen op feiten). Dat kan haast ook niet anders want het is te weinig bekend (een visie). Wij moeten er volgende week beslist nog een extra reclameactie tegenaan gooien (een middel voorstellen als oplossing). " "We moeten eerst voldoende onderzoeken (feiten verzamelen) alvorens we kunnen uitmaken welke weg we zullen inslaan, we beschikken nog over te weinig gegevens (verwijzen naar feiten). " "Ik vind dit allemaal tijdverlies, het is duidelijk waar we naartoe kunnen (een doel veronderstellen), de overheidsmaatregelen zijn een gedroomde kans (een middel) om een nieuw stukje van de markt te veroveren (een doel). Als jullie zo blijven palaberen verliezen we dat ( k r i t i e k op de aanpak)" "Wat er ook beslist wordt, het ideaal van onze instelling is het belangrijkst (een doel vooropstellen), we zijn er immers voor de mensen en niet omgekeerd, zonder een sterke sociale betrokkenheid komen we nergens (een visie). We moeten ons imago inzetten (een middel)" "Ik blijf erbij dat we een partner moeten zoeken (een middel voorstellen), onze financiële situatie (feiten) laat geen andere weg open (een aanpak vooropstellen). Een buitenstaander merkt al vlug op dat er vaak dezelfde gesprekstypen gebruikt worden en dat de deelnemers daardoor moeilijk tot een gedragen besluit kúnnen komen. Alle deelnemers benadrukken regelmatig hun favoriet item waardoor de discussie telkens opnieuw gevoerd wordt. Ze spelen het "meningenspel": op de ene mening wordt een andere mening gelegd, ... steeds opnieuw. Hoeveel rondjes hebben ze zo nodig ? Het blijkt dat a) wat ze willen bereiken en b) de middelen daartoe vaak verwisseld worden of erg vaag gehouden worden. Sommigen maken te weinig onderscheid tussen de feiten waarop ze hun gedachtengang steunen en de weg die ze voorstaan om tot een oplossing te komen. Meningen worden op tafel gelegd zonder dat uitdrukkelijk wordt verwezen naar de feiten waarop die mening gebaseerd is en de visie die er achter schuilt. Over de verschillende visies wenst niemand formeel te overleggen, toch spelen die bij alle tussenkomsten (onbewust) een erg belangrijke rol. 6
Oordeelsvorming ligt aan de basis van iedere mening en van de daaruit volgende keuzes. Iedere beslissing is baseeert op een of andere vorm van wikken en wegen. Men zou dus kunnen veronderstellen dat er veel aandacht wordt besteed aan dit proces. De werkelijkheid is spijtig genoeg anders. Oordeelsvorming gebeurt zelden op een efficiënte, effectieve en ethisch 'gezonde' wijze. Overal waar mensen samenzitten om zich een gedegen inzicht te vormen, keuzes te maken of te beslissen, spelen vele factoren mee die een verantwoord proces van oordeelsvorming bewust of onbewust bemoeilijken, belemmeren of zondermeer onmogelijk maken.
Ditzelfde fenomeen doet zich ook voor binnen in ons, wanneer we met onszelf een gesprek aangaan om uit te maken welk besluit we moeten treffen. Ook dan verwarren we een en ander of houden we het bij enkele invalshoeken. Een gezonde individuele oordeelsvorming verloopt op dezelfde ritmische wijze als die waarop een groep mensen dat doen.
Wat is oordeelsvorming ? Oordelen doen we dagelijks, over kleine en minder kleine dingen, over onbelangrijke en belangrijke zaken. We vormen ons een mening over allerlei en geven dat ook te kennen aan onze omgeving. De vele keuzes die we dagelijks maken - van de vele kleine tot af en toe enkele grote keuzes - zijn allemaal gebaseerd op een oordeel, of we dat nu willen of niet. We zijn er ons niet steeds van bewust, dat is waar, en onze oordelen zijn niet steeds stevig gefundeerd, dat is ook waar, doch aan alles wat we zeggen en doen ligt een oordeel ten grondslag - een vooroordeel zeggen diegenen die het fundamenteel niet met ons eens zijn. Oordeelsvorming hoort bij het leven zoals eten en drinken, je kan niet zonder. Steeds opnieuw staat u voor vragen als: Hoe zit dit in elkaar ? Waarom is dit zo ? Wat moet ik hiermee ? Wat zal ik nu eerst doen ? Hoe zal ik hier op reageren ? ... Oordeelsvorming ligt aan de basis van iedere beslissing die u neemt. Het is het spel van wikken en wegen alvorens een knoop door te hakken. Op een gebrekkige oordeelsvorming is het moeilijk om de juiste beslissing te bouwen. Oordeelsvorming is het proces van wikken en wegen, 'voor' en 'tegen', 'waar' en 'niet waar', 'juist' en 'niet juist', 'te doen' en 'niet te doen', ... Het is het proces waaruit we onze conclusies trekken: "Zo zit het volgens mij exact in elkaar !" en waarop we onze besluiten en beslissingen baseren: "Dit ga ik doen !" of "Dit moet gebeuren !".
Oordeelsvorming is een gesprek voeren Wanneer we op ons eentje wikken en wegen, voeren we een innerlijke dialoog. De moeilijkheid daarbij is het stellen van erg kritische vragen: we willen onszelf niet helemaal voor schut zetten, we hebben onze blinde vlekken, een zelfvertrouwen-in-groei doet ons alleen bevestigende vragen stellen, enz. Het helpt wanneer iemand anders ons vragen stelt, liefst iemand die veel aandacht heeft voor ons en onze problematiek. In heel wat situaties delen we een probleem met andere mensen, positief of negatief. Het oplossen van gedeelde vragen verloopt beter wanneer de oordeelsvorming samen kan gebeuren, wanneer alle betrokkenen bij het probleem op de een of andere manier kunnen deelnemen aan het gesprek. Goede vragen stellen aan elkaar blijkt dan een efficiëntere weg om tot een gedegen persoonlijk oordeel te komen dan te trachten elkaar te overtuigen van de eigen mening. 7
Een open gesprek met twee of meerdere personen is een uitstekend middel om zich een persoonlijk oordeel te vormen. Tijdens het innerlijk gesprek zowel als tijdens een tweegesprek of een groepsgesprek doen we voortdurend beroep op de meningen en de adviezen van anderen die we bewust of onbewust hebben opgevangen. Niemand vormt zich 'originele' gedachten, steeds zijn we deel van een context waarbinnen bepaalde gedachten leven en ontwikkelen. De meningen van anderen uitsluiten is onmogelijk. Om goed te kunnen oordelen is het echter noodzakelijk dat we niet alleen onze eigen mening in vraag stellen maar evenzeer alle gedachten en ideeën van anderen. In een goed gesprek zullen we de mening en de adviezen van anderen eerst kritisch van op een afstandje bekijken alvorens (voorlopig) op te nemen of te integreren in onze gedachtengang. Oordeelsvorming heeft te maken met het voeren van een efficiënte en effectieve dialoog, met zichzelf en met anderen. Een dialoog is een gesprek tussen mensen die verschillende zienswijzen en tegengestelde belangen proberen te overbruggen. In een dialoog gaan de gesprekspartners niet uit van een winnaar óf een verliezer. Zij stellen elkaar vragen en zoeken naar de essentie achter de standpunten en de wederzijdse belangen. Dit opent nieuwe gezichtspunten en voorkomt onnodige polarisatie. Een goede dialoog bevordert de zelfreflectie. De gesprekspartners zijn in staat bij zichzelf en in de groep onderliggende patronen te herkennen en te veranderen. De dialoog bevordert het vermogen te leren van eigen ervaringen en versnelt het leerproces van elke gesprekspartner en van de hele groep.
Oordeelsvorming is balanceren Gezonde oordeelsvorming is op de eerste plaats balanceren, ritmisch dynamisch bewegen tussen polen.
Daarbij zijn zowel het voelen, het willen als het denken betrokken. Het denken dient inclusief, open en toch zeer kritisch te zijn. Het sluit de tegenovergestelde mening niet bij voorbaat uit. Het streven is niet "hoe dan ook gelijk halen" maar "een juist oordeel vellen". Goede oordeelsvorming vraagt de inzet van de ganse persoon. Het is daardoor steeds een stukje aan jezelf werken.
8
"Uit de oordelen die mensen vellen is de werkelijkheid ontstaan waar we nu in leven. En ook de wereld van straks zal door oordelen worden bepaald. Wie zich zorgen maakt over de wereld waarin we leven, zou zich moeten afvragen hoe de oordelen tot stand zijn gekomen die haar veroorzaakt hebben. Worden die oordelen bewust en zorgvuldig gevormd ?" (A.H.Bos)
Oordeelsvorming is een individueel vermogen, dat in relatie met anderen (in groepen) tot zijn recht wil komen. Het oordelen in team wordt bepaald door de vaardigheden van de individuele leden om te kunnen oordelen op het persoonlijke niveau en op het niveau van de relaties met anderen. Voor organisaties zijn dit een belangrijk gegevens. Wie geneigd is oordeelsvorming eenzijdig te beschouwen als een technisch-instrumenteel proces van 'problemsolving' heeft niet begrepen waar het werkelijk om gaat en welke ontwikkelingen vandaag aan de orde zijn. Erger nog, door eenzijdig technisch te werken, dreigen nieuwe sociale problemen gecreëerd te worden.
Oordeelsvorming speelt zich af op drie niveaus: A.
Het strikt persoonlijke niveau: meermaals daags wordt ons oordeelsvermogen aangesproken, telkens we voor onszelf moeten uitmaken hoe iets in elkaar steekt of wat we zullen doen. Dit gebeurt in kleine en in grote zaken, in belangrijke en onbelangrijke kwesties. Bv. "Doe ik het of doe ik het niet ?", "Waarom reageert de ander zo ?", "Welke oplossing zal ik kiezen en maakt dat wat uit ?", ...
B.
Het niveau van de ontmoetingen: bij iedere ontmoeting stimuleren we in de ander het proces van oordeelsvorming door wat we zeggen of doen (of door niet te zeggen of niet te doen). In de ander klinkt dan bv.: "Ga ik met hem akkoord ?", "Dat vind ik ... ", "Wat doe ik hiermee ?", "Wat zou hij hiermee bedoelen ?", ...
C.
Het niveau van de groepen: in vele situaties moeten we met anderen samen wikken en wegen, moeten we in een kleinere of grotere groep samen een conclusie trekken of een besluit nemen. Bv. "Hoe lossen we dit probleem op ?", "Zullen we met onze groep deelnemen aan die actie ?", "Wat willen we met dit project bereiken en hoe pakken we het aan ?", ...
Het Lemniscaatmodel en de Lemniscaatmethode brengen het proces van oordeelsvorming in kaart en reiken middelen aan om er op een 'gezonde' manier mee om te gaan. Eén van de conclusies is alvast dat het oordelen in groep bepaald wordt door de vaardigheden van de individuen om te oordelen op de eerste twee niveaus (het persoonlijke en de ontmoeting).
De dialoog is een hulpmiddel voor - ouders - hulpverleners - personeelsverantwoordelijken - beleidsverantwoordelijken - managers - meestergasten en ploegleiders - leraren en docenten - vakbondsafgevaardigden - onderhandelaars - vrije ondernemers - politiediensten en rijkswacht - lerende organisaties - zelfsturende teams - ...
9
10
HET LEMNISCAATMODEL VOOR OORDEELSVORMING
© STP 1998
11
In 1974 verscheen een interessante studie van de Nederlander A.H.Bos: Oordeelsvorming in groepen - Polariteit en ritme als sleutel tot ontwikkeling van sociale organismen. Het werk is gebaseerd op jaren nauwgezette studie van groepsgesprekken. Van 1967 tot 1973 deed hij enquêtes en nam groepsgesprekken op, tikte ze uit en onderzocht hoe overleg in werkelijkheid verloopt. Uit het vele empirisch materiaal 'ontdekte' hij het model. Op basis van de vaststellingen ontwierp hij een oefensituatie voor oordeelsvorming en ging daarmee jaren aan de slag om op die wijze de nieuwe werkwijze te toetsen op haar bruikbaarheid. Jaren later zal hij samen met anderen de methode verder uitwerken. Uit het onderzoek van A.H.Bos kwamen volgende belangrijke vaststellingen: • Een oordeelsvormend gesprek heeft steeds twee hoofdrichtingen: inzichtelijk en besluitvormend • Er is sprake van spanning tussen polen én ritmisch bewegen samen • Vragen sturen het proces van oordeelsvorming
2.
Eerste vaststelling: een oordeelsvormend gesprek heeft steeds twee hoofdrichtingen
In oordeelsvormende gesprekken is er een voortdurende afwisseling van inzichtelijke en besluitvormende gerichtheden. Als een gesprek vlot verloopt is er een levendig balanceren tussen 1. vragen, opmerkingen, ideeën en reacties die zorgen voor meer kennis en inzicht i.v.m. het voorliggend onderwerp 2. vragen, opmerkingen, ideeën en reacties die vertrekken vanuit de wil om een keuze te maken, om tot een besluit te komen. A.H.Bos duidt beide richtingen aan met de termen kenweg en keuzeweg.
Inzichtelijk
Besluitvormend
KENWEG
KEUZEWEG
De Kenweg • Op weg naar meer kennis is er sprake van feiten en gedachten over die feiten. Wanneer iemand een mening geeft (kennis verwoordt) vinden we daarin feiten of gegevens én een visie op die gegevens, een manier van kijken naar de dingen. De gegevens of de informatie is al dan niet concreet, al dan niet verifieerbaar, al dan niet hard te maken, al dan niet zelf waargenomen, enz. De visie is al dan niet de eigen visie, al dan niet coherent, al dan niet weergegeven met duidelijke begrippen, enz. 12
A.H.Bos (° 1925) werkte als organisatie-adviseur bij het NPI in Zeist NL, een instituut voor organisatie-ontwikkeling dat grote bedrijven begeleidt bij veranderingsprocessen.
Het is een groot misverstand dat gedachten uit de waarneming van feiten volgen. Deze veronderstelling klopt niet met de werkelijkheid. A.H.Bos: "Men kan duizend keer iets waarnemen, het moment waarop het denken de wet die er in steekt, 'ziet' of 'pakt' is een intuïtief moment. Dat intuïtieve moment is niet toevallig en heeft zeker te maken met grondig waarnemen, met experimenteren, met indringende vragen stellen: de gedachte die tenslotte een waarneming 'doorzichtig' maakt, is geen direct gevolg van het waarnemen, maar een creatieve daad van het denken zelf. De gedachte is niet een weerspiegeling van de buitenwereld in ons bewustzijn, maar de toevoeging van een nieuwe eigenschap, die aan de waarneming zelf ontbreekt. Inzicht ontstaat niet door het afvinken van een oorzakenchecklist. Het is een 'zien' van de samenhang. Feiten en gedachten leiden tezamen tot inzicht. Het kenproces wordt gevoed door de zeer verschillende activiteiten van waarnemen en denken." (1974, p.23)
Feiten, gegevens Groeiend inzicht in de vraag of de situatie
KENWEG
Begrippen, visie
• Woorden en begrippen worden op een bepaalde manier ingevuld. Feiten worden steeds op een gekleurde manier weergegeven. We kijken allemaal en steeds met een gekleurde 'bril' naar de werkelijkheid. Het referentiekader dat achter de woorden steekt, kunnen we naar voren halen o.a. door te vragen naar de betekenis van alle belangrijke begrippen die iemand hanteert: "Wat bedoelt u met ... ?" • Feiten verwijzen niet alleen naar het verleden, ze kunnen ook naar de toekomst verklaard worden. De nú-situatie wordt immers door het verleden én tegelijk door de toekomst bepaald. Wie enige ervaring heeft met een bepaalde zaak ziet aan de feiten waar deze naar toe kunnen leiden. • Het onderzoeken van de kenweg gebeurt niet rechtlijnig, doch verloopt iteratief (herhalend). Feiten leiden tot voorlopige conclusies ... deze geven aanleiding tot het zoeken van nieuwe gegevens of tot het kijken naar dezelfde gegevens maar door een andere 'bril' ... dit geeft weer aanleiding om de conclusies in vraag te stellen ... enz.
De Keuzeweg • Het proces om tot een keuze te komen, een besluit voor te bereiden, wordt gevoed door twee soorten interventies. Enerzijds hoort men in gesprekken aanwijzingen waar een oplossing naartoe zou moeten leiden, er worden doelen vooropgesteld, al dan niet expliciet, al dan niet duidelijk geformuleerd. Anderzijds worden allerlei ideeën en adviezen gegeven over de manier waarop men meent de doelen te zullen bereiken, er worden middelen voorgesteld, een bepaalde aanpak, een te volgen weg of strategie. Doelen, idealen
KEUZEWEG
Groeiende keuzevorming m.b.t. toekomstig handelen
Middelen, aanpak
• Doelen en middelen hangen als schakels in een ketting aan elkaar. Steeds opnieuw brengt een waarom-vraag de vraagsteller tot een 13
'hogere' of 'diepere' doelstelling: "Maar waarom wilt u net dit doen ?". Met een hoe-vraag voert men telkens het gesprek verder naar nieuwe uitvoeringsgebieden: "Maar hoe denkt u dit te bereiken ?", " Is dit wel een middel of is dit eigenlijk een doel dat u wilt bereiken ?" ... "Als het een doel is, met welke middelen meent u dit te kunnen bereiken ?" ... Wat hier-en-nu als doel of als middel wordt gezien door de betrokkenen hangt bijgevolg af van het niveau waarop ze het gesprek willen voeren en begrenzen. • Ook de weg om tot een keuze te komen, verloopt niet rechtlijnig maar iteratief (herhalend). Doelen die vooropgesteld worden geven aanleiding om middelen aan te reiken ... vragen of opmerkingen naar de gevolgen van of de voorwaarden voor het toepassen van die middelen geven aanleiding om de doelen scherper te stellen of te wijzigen ... dit leidt dan weer tot nieuwe voorstellen om de zaken aan te pakken ... enz.
Beide wegen samen • Tussen kenweg (= inzichtelijk) en keuzeweg (= besluitvormend) speelt zich hetzelfde herhalende, balancerende proces af. Er is geen sprake van een rechtlijnig verloop. Steeds opnieuw zullen vragen en vaststellingen op de kenweg de voorlopig gemaakte keuzen relativeren en bevragen. Omgekeerd zullen vragen en opmerkingen i.v.m. onze doelen en hoe we die kunnen verwezenlijken, ons groeiend inzicht opnieuw bevragen en een stapje vooruit helpen. Beide wegen zijn duidelijk te onderscheiden maar grijpen voortdurend op elkaar in. • Men zal in het groeiend inzicht steeds geconfronteerd worden met keuzevragen: Welke gegevens verzamelen we ? Waarom ? Op welke manier, met welke methodiek ? (want dat beïnvloedt de resultaten !) Kijken we als voorbeeld naar de discussie die zich afspeelt i.v.m. de ozon-laag en de opwarming van de aarde. Wie heeft er volgens u gelijk ? Welke gegevens worden aangereikt ? Hoe heeft men de informatie verzameld en waarom draagt men déze gegevens aan ? Waarom wijzen de verschillende partijen in het gesprek op andere feiten ? Wie heeft er belang bij dat de gegevens een optimistisch beeld geven en voor wie biedt een pessimistisch beeld een voordeel ? ... enz. • Evenzeer zal men op de weg naar groeiende keuzevorming steeds geconfronteerd worden met kenvragen, vragen naar feiten én naar visie: Zijn deze doelen wel realistisch ? Op welke feiten is dit voorstel van strategie gebaseerd ? Vanuit welke visie vertrekt deze strategie ? Kijken we weer naar de klimaat-discussie. Welke strategie stelt men voor en lijkt u die realistisch ? Wanneer reageren we te laat ? Moeten we het gesprek over laten aan 'deskundigen' of hebben alle burgers hier een woordje mee te spreken ? Stellen we doelen voorop vanuit het technisch kunnen van vandaag en morgen of omdat we als mensheid een grens bepalen om het even hoe ver de techniek nog zou kunnen gaan ?
14
Het is niet zo dat, wanneer de doelen maar scherp genoeg zijn geformuleerd, de aanpak vanzelf duidelijk wordt of omgekeerd. Ook dit proces is een 'sprong'. A.H.Bos: "Een doel is altijd een gedachte die nog geen materiële werkelijkheid is geworden. Ook zeer getalmatige materiële doelen (bv. "In twee jaar tijd moeten we 3000 cursus-uren halen.") zijn op zichzelf van niet-materiële aard. En de doelen die daar meestal achter verscholen liggen zijn dat eerst recht. Zulke doelen hebben bv. te maken met macht of prestige, met bijdragen aan wetenschapsontwikkeling, met doelmatig oplossen van maatschappelijke problemen, met grotere onafhankelijkheid, ... enz. Het gaat er nu om deze gedachten vorm te geven, ze in de concrete werkelijkheid in te voeren. Het vinden van dát samenstel van wegen, dat inspeelt op wat praktisch mogelijk is, dat beantwoordt aan zoveel mogelijk gemeenschappelijk aanvaarde maatstaven en dat de zaken waarover men het niet eens is geworden op een prettige wijze omzeilt, is een scheppend gebeuren. Uit dezelfde intuïtieve bron (als het creatieve moment op de kenweg waarop het denken 'ziet' hoe de feiten samenhangen) komt de praktische fantasie die de weg naar het doel ineens 'ziet'." (1974 p.26)
3. Tweede vaststelling: spanning tussen polen én ritmisch bewegen Aan welke kant (feiten, visie, doelen of middelen ?) een bijdrage in het proces thuishoort, hangt af van de gerichtheid waarmee hij gemaakt wordt en die is vaak uit de bijdrage op zich niet op te maken. Elk 'feit' kan als verklaring worden opgevat en aanleiding geven tot het vragen om meer bewijzende feiten en elke 'verklaring' kan als feit worden opgevat en de vraag oproepen naar de oorzaak dáárachter. Terug naar de ozon-kwestie. Is het gat in de ozon-laag een feit of een bepaalde visie op de feiten ? Vanuit welk referentiekader, welke vooronderstellingen worden feiten i.v.m. het gat in de ozon-laag waargenomen en als zodanig aanvaard ? Indien het een visie is, op welke concrete feiten steunt ze ? Elk doel kan worden beschouwd als een weg om een verder doel te bereiken en elke weg kan weer als doel beschouwd worden. Is het streven om het gat in de ozon-laag niet verder te vergroten een doel, of voor bepaalde groepen eerder een middel om iets 'hogers' te bereiken, op een ander terrein van de menselijke samenleving bijvoorbeeld ? Is het niet vergroten van het gat slechts een beperkt middel en moet het eigenlijke doel zijn: het terug dichten van het gat ?
In vakjes ? We komen er niet door te trachten de gespreksbijdragen in een oordeelsvormend gesprek in vakjes te stoppen en daar dan conclusies uit te trekken. Dan vervallen we weer in een rechtlijnig handelen en in een vakjes-denken. Oordeelsvorming heeft te maken met beweging, met balanceren tussen polen. Ritmisch bewegen tussen polen, dát is wat er gebeurt als mensen zo'n gesprek voeren. Er spelen zich een viertal ritmen af:
A tussen feiten en gedachten, op de weg naar meer inzicht.
B
C
D
Inzicht ontwikkelt zich in een inductief-deductief ritme tussen feiten en gedachten. tussen doelen en wegen, op de weg naar een goede keuze. Een keuze ontwikkelt zich in een ethisch-praktisch ritme tussen doelen en wegen. tussen zoeken naar inzichten en zoeken naar besluiten, op de weg naar een goed oordeel. Een oordeel ontwikkelt zich in een onderzoekend-ondernemend ritme tussen (voorlopige) inzichten en (voorlopige) besluiten. tussen woorden en daden, op de weg naar het plaatsen en realiseren van het oordeel in de sociale context. De sociale werkelijkheid ontwikkelt zich in een sprekendhandelend ritme tussen woorden en daden.
15
Het aanvoelen van de beweging en het ritme die door het gesprek ontstaat, dát is belangrijk. Het komt er op aan te zorgen dat die beweging zo 'efficiënt' mogelijk verloopt, dat het gesprek zó beweegt dat men op de kortst mogelijke tijd tot het juiste oordeel kan komen en een effectieve oplossing kan vinden voor het probleem.
4.
Derde vaststelling: vragen sturen het proces
Wat brengt het oordelend zoeken in beweging ? Wat stuurt het proces van oordeelsvorming ? Al gauw bleek voor A.H.Bos dat de resultaten uit zijn onderzoek samenvielen met de dagelijkse ervaring: een gesprek beweegt, komt open, bloeit op, doordat iemand een vraag stelt. Een goede vraag maakt ruimte, brengt het denken op gang, stimuleert verwondering, stimuleert innerlijke beweging, brengt mensen samen. 'Goede' vragen zijn die vragen die het gewenste effect hebben, waarop een antwoord komt dat het proces weer een stapje verder brengt, het zijn vragen die werkelijk 'winst' opleveren voor de betrokkenen. Werken met meningen, voorstellen of adviezen, heeft daarentegen zeer vaak het tegenovergestelde effect: het proces stopt vroegtijdig, op de ene mening volgt de andere mening, het wordt een kwestie van gelijk halen, er wordt niet echt meer gezocht, de gesprekspartners gaan in dispuut over woorden, de aandacht verschuift van het probleem naar de spreker.
5.
Alles draait om het middelpunt
Een belangrijk punt in een herhalende, heen en weer gaande, balancerende beweging is het middelpunt. Als dat punt er duidelijk staat, kan men de balans stabiel laten balanceren.
Inzichtelijk KENWEG
De vraag waar alles om draait
Besluitvormend KEUZEWEG
• In het midden staat de vraag waar het allemaal om draait, het probleem waar de betrokkenen hier-en-nu aan willen werken. Daar begint de weg van het samen oordelen. Indien niemand een vraag in het midden legt, heeft het geen zin om een gesprek te voeren. Welke de vraag is en vooral hoe ze geformuleerd wordt, bepalen in sterke mate het verloop en het resultaat van het gesprek ! • Het is noodzakelijk om te weten wat het middelpunt is, maar dat betekent niet dat dit punt ongewijzigd blijft gedurende het proces. Integendeel zelfs, hoe meer men vordert, hoe vaker er ook vragen zullen komen over de formulering van de probleemstelling: Is dit wel het 16
probleem waar we nú aan moeten werken ? Is dit wel de juiste formulering van de vraag die ons bezighoudt ? Vaak ervaren individuen en groepen het herformuleren van hun oorspronkelijke vraag als de belangrijkste stap op weg naar een oplossing van hét probleem. Het is dus niet zo dat de vraag in het midden onveranderd moet blijft staan, maar wél dat ze telkens duidelijk geformuleerd wordt én dat alle betrokkenen het er over eens zijn dat dít de vraag is waar ze nú aan willen werken • Het middelpunt heeft ook te maken met de betrokkenheid van de aanwezigen (of afwezigen) bij die vraag en met hun belangen. Wie stelt deze vraag ? Wie zijn de 'eigenaars' van dit probleem ? Wie heeft er belang bij deze vraag ? Welk belang ? Slechts wanneer mensen bekennen dat het hún vraag is, zullen ze er met het nodige gevoel voor verantwoordelijkheid aan (mee)werken. Is het mijn probleem, ons probleem, hun probleem ? Het proces van oordeelsvorming valt onder de uitsluitende verantwoordelijkheid van hen die zich eigenaars voelen van het probleem.
17
6.
Het Lemniscaatmodel
Vatten we alles nog eens samen in één tekening:
Feiten, waarnemingen objectieve gegevens Resultaat: een (voorlopig) inzicht
Doelen, idealen Betrokkenheid
KENWEG
?
KEUZEWEG
Probleemstelling Begrippen, gedachten, visie, referentiekader
Middelen, wegen, aanpak
" Feiten": alle concrete en 'harde' feiten, gegevens, informatie, ervaringen, beschrijvingen, zintuiglijke waarnemingen, het gevoel zoals het was toen het probleem zich stelde, feitelijk handelen, enz. " Begrippen": de betekenis die aan woorden wordt gegeven, karakteristieken, gedachten, hypothesen, het referentiekader, de visie, normen, theorieën, enz. " Doelen": doelstellingen, intenties, wensen en idealen, motieven, perspectieven, drijfveren, enz. " Middelen": middelen, aanpak, methode, de te volgen weg, strategie, handelswijze, adviezen en raadgevingen, stappenplan, planning, operationalisatie, voorschriften en instructies, gebruiksaanwijzing, enz.
18
Resultaat: een (voorlopige) keuze
DE LEMNISCAATMETHODE VOOR OORDEELSVORMING
19
7.
Alvorens te starten met oordeelsvorming
De eerste vraag die zich stelt is: welk gesprek zullen we voeren ? Gaan we een echt gesprek aan, waarbij de inhoud en de relatie even belangrijk zijn of zullen we gezellig babbelen (waarbij het in feite om de relatie draait) of is de behoefte het eens gezegd te hebben aan de orde en is het een gesprek waarbij men op de eerste plaats een luisterend oor en een invoelend hart verlangt ? Er schuilt geen waardeoordeel achter deze vraag. Alle type gesprekken hebben hun sociale functie. Het komt er alleen op aan om duidelijk te weten wat men hier en nu verkiest. Voor goede oordeelsvorming is een echt gesprek een noodzakelijke voorwaarde. Oh ja, u steekt wel eens een idee op tijdens een gezellige babbel en af en toe gaat er bij u een lamp branden wanneer iemand ongevraagd zijn mening geeft. Dit zijn nuttige kleine puzzelstukjes die later te pas komen bij het vormen van uw oordeel over een of andere kwestie. Doch dit toevallig verzamelen van stukjes is geen oordeelsvormend gesprek. Waar het soms misloopt is wanneer de ene gesprekspartner een gezellige babbel verwacht en de andere ernstige vragen begint te stellen. Tijdens het vaststellen van de aard van het gesprek zal ook de positie van iedere betrokkene (meestal impliciet) aan bod komen. Zijn we gelijkwaardige gesprekspartners rond een gezamenlijke vraag of is de een een probleemsteller en de ander een begeleider ? Of zit iemand als 'deskundige' of als chef aan tafel ? De volgende stap is aan te geven rond welke vraag of welk probleem men bij elkaar zit. Wie stelde de vraag ? Welke vraag werd er gesteld ? Wat is het probleem ? Wie heeft welk probleem ? Ook nu is duidelijkheid gewenst. Wanneer u een dialoog voert om tot goede oordeelsvorming te komen, moet het duidelijk zijn welke vraag in het middel ligt, van wie die vraag is en of de probleemstelling actueel is. Een voorbeeld Jan komt bij Piet, een hulpvaardige vriend, en vertelt hem over een aantal klachten waaronder schrijnende hoofdpijn. Piet concludeert al vlug dat het hier om psycho-somatische klachten gaat. Hij meent ook dat Jan hem om een oplossing vraagt. Het gesprek verloopt moeizaam. Jan verzet zich regelmatig tegen adviezen van Piet. Achteraf blijkt: dat Jan met een reeks problemen zit, dat Jan zich daarvan bewust is, dat Jan alleen zijn hart wou luchten bij Piet, dat Jan wel weet dat zijn hoofdpijn een signaal is voor onderliggende spanningen. Jan heeft een probleem maar heeft geen zicht op wat nu zijn échte probleem is. Piet heeft een probleem wanneer Jan bij hem komt: "Hoe reageer ik het best op Jan ?". Piet stelt echter dat het probleem dat hij ziet bij Jan, het probleem van Jan is. Piet formuleert als zijn probleem: "Hoe laat ik Jan inzien dat wat ik zie als zijn probleem, zijn probleem is ?"
20
Kiezen voor een echt gesprek hoeft niet altijd expliciet en verbaal te gebeuren, doch duidelijkheid is wel een vereiste. Vaak geven mensen dit te kennen door de opstelling van de ruimte, door de aard en de plaats van de zitmeubels, door de houding van de partners, enz.
Een ander voorbeeld A De directie van een organisatie heeft een probleem en meent dat het op een bepaalde manier dient angepakt te worden. Ze belast daarop een manager met het formuleren van een oplossing. B De manager heeft nu een probleem. Welk probleem ? Enkel het probleem om iets uit te voeren ("Hoe moet ik de opdracht van de directie uitvoeren ?" ) of neemt de manager het probleem van de directie over, is het nu ook zijn probleem geworden ? De manager belast op zijn beurt een ondergeschikte met de uitvoering van wat hij als oplossing voor het probleem van de directie meent gevonden te hebben. C De ondergeschikte heeft nu een probleem. Welk probleem ? Het probleem van de uitvoering van wat de manager hem opdraagt ? Het probleem van de manager om een oplossing te vinden of het probleem van de directie dat de manager heeft overgenomen en nu op zijn beurt aan hem doorgeeft ? De vraag: Wie heeft welk probleem ? is van wezenlijk belang om te voorkomen dat men werkt aan andersmans problemen of aan schijnproblemen ? Ook zal het voorkomen dat men verantwoordelijkheid opneemt voor zaken die niet tot de eigen verantwoordelijkheid behoren.
8.
Eerst de vraag in het midden
• De volgende stap bestaat uit het zo scherp mogelijk formuleren van het probleem, de vraag in het midden, nog vóór men het probleem aanpakt of er vragen over stelt. De start voor het gesprek moet een scherpe, duidelijke, concrete formulering zijn. Eerst bekijkt men nauwgezet de termen die gebruikt worden om de vraag te verwoorden. Is dit de vraag waar het volgens ons om draait ? Geven deze woorden exact weer wat wij willen onderzoeken ? Is dit de eerste vraag die moet worden opgelost ? Daarna onderzoekt men de gevoelens die aan de basis liggen van de vraag. Achter iedere vraag gaat immers een gevoel schuil. Wanneer ontstond voor ons dit probleem en welk gevoel overheerste er toen ? Waardoor frustreerde die situatie ons ? Welk gevoel ligt aan de basis van onze vraag nú ? • De vraagstelling in het midden geeft aan of het vertrekpunt vooral naar de inzichtelijke kant wijst, dan wel naar de besluitvormende kant. Indien er een gevoel van verbazing overheerst, een gevoel van nieuwsgierigheid of onvrede wegens een gebrek aan kennis, zal het doel van het gesprek vooral zijn: tot een beter inzicht komen. Overheerst er een gevoel van beklemming, van ongenoegen met de wijze waarop bepaalde zaken lopen, een gevoel van "zo kan het niet verder", dan zal het doel van het gesprek zijn: tot een efficiente en effectieve keuze komen.
21
Overheerst er echter een vaag gevoel, dan zal men eerst trachten dit duidelijk te krijgen: welke vraag moet er opgelost worden en hoe voelen we ons daarbij ? Een vage start moet eerst omgezet worden in een scherpe vraagstelling waar iedereen zich bij betrokken voelt, anders is het resultaat: vage conclusies, vage keuzen en besluiten waar niemand achter staat. • Een heel belangrijk doch gevoelig punt is wie er rond de tafel zit en welke de taak en de verantwoordelijkheid is van ieder. De deelnemers aan het gesprek scheppen hier best duidelijkheid alvorens te starten, het gesprek heeft er alles bij te winnen. Wie is (mede)eigenaar van de vraag ? Wie voelt zich op een andere manier betrokken bij de vraag ? Hoe ? Om tot een juist inzicht en een gedragen, werkzaam besluit te komen, mogen enkel zij die (mede)eigenaar zijn van het probleem een antwoord geven op de vragen en de opmerkingen die gesteld worden. Zij immers dragen de verantwoordelijkheid voor het proces en de besluiten. Gespreksleiders, deskundigen, hulpverleners, bestuursleden of managers kunnen uit hoofde van hun functie of hun kennis en kunde mee rond de tafel zitten. Ze kunnen een zéér nuttige bijdrage leveren aan het proces door goede vragen te stellen. Zij zullen zich echter terughouden wanneer er antwoorden gegeven moeten worden ! Slechts wanneer zij daartoe gevraagd worden door de eigenaars van het probleem kunnen zij hun mening of hun advies geven.
Case 1: Van wie is het probleem ? Welk probleem ? Door organisatie A worden projecten opgezet rond een actueel maatschappelijk thema met betrokkenen uit verschillende andere (deels concurrerende) organisaties en diensten. Animatoren van organisatie A hebben de taak om die projecten te begeleiden. Bij de animatoren heerst onvrede. Ze hebben het gevoel dat ze vastgeklemd zitten tussen enerzijds de zorg om de projecten goed te begeleiden en anderzijds de snelle resultaten die hun staf van hen vraagt. De animatoren willen de nadruk leggen op het proces, op de ontwikkeling van de groep evenzeer als op de inhoud. De staf wil zo snel mogelijk concrete resultaten uit de projecten publiceren. Op een volgende animatorenbijeenkomst leg ik als externe begeleider de vraag "Wat is jullie probleem ?" in het midden. In plaats van het klassieke jammeren, nodig ik ieder uit om zijn probleem in de vorm van een vraag op papier te zetten. De verschillende vragen komen op flap. Die vragen roepen nieuwe vragen op en al heel snel klinkt "Zijn wij niet bezig de problemen van de staf op te lossen in plaats van onze problemen ?". Het wordt stil in de groep. "Welk probleem heeft ieder niveau binnen de organisatie op zijn bord liggen ?", vraag ik. In plaats van meningen uit te wisselen, stel ik de groep voor om te blijven zoeken naar de probleemstelling. Op een flap teken ik de 3 niveau's binnen de organisatie. We noteren bij ieder niveau het probleem dat erbij hoort. Snel wordt het duidelijk dat wat de animator op zijn bord heeft liggen iets anders is dan het probleem van de staf. 22
Het probleem van de staf is "Hoe kan onze organisatie goed scoren bij de publieke opinie ?" en "Hoe kunnen we invloed uitoefenen op de politici ?". De staf meent dat te bereiken met snelle, concrete en "spectaculaire" resultaten van de projecten. De officiële boodschap van de staf en van het tweede niveau in de organisatie aan de animatoren is echter: "Hoe kunnen we de verschillende organisaties en diensten leren samenwerken ?". De projecten zijn officieel om die reden opgestart. Het probleem op het bord van de animator is anders: "Hoe begeleid ik best deze groep zodat iedereen dit ervaart als een nuttige en efficiënte werkwijze ?". Opnieuw leg ik de vraag in het midden: "Wat is jullie probleem nu ?". Eerst klinkt:"In welke mate voel ik me verantwoordelijk voor de oplossing van het probleem van de staf ?" Tenslotte komt men bij: "Hoe gaan we de dialoog aan met de staf rond de verschillende doelstellingen en onze opdracht ?" en "Wat belemmert ons om die dialoog aan te gaan ?". De resultaten van deze korte bijeenkomst zijn: een constructief gesprek rond de gevoelens van ongenoegen, het concentreren op de probleemstelling en het focussen op het échte probleem (de laatste vragen), het terughouden van het nutteloze uitwisselen van meningen, het onderkennen van de eigen verantwoordelijkheid en de keuzemogelijkheden, het toepassen van een werkwijze die zij op hun beurt in de begeleiding van hun groepen kunnen gebruiken.
9.
Vorderen in het proces van oordeelsvorming
• Het oordeelsvormende proces heeft geen strikt voorgeschreven weg. Er is geen sprake van: doe eerst 1, dan 2, ga dan naar 3, .. enz. Iedere deelnemer aan het gesprek wordt verplicht zijn eigen 'innerlijk kompas' te gebruiken. Goede oordeelsvorming is 'ontdekken' van wat er aan inzichten en keuzen eigenlijk al aanwezig is bij de betrokkenen. De weg die men daarbij heeft af te leggen (de naald van het kompas) wordt bepaald door: a ) de (scherpe) formulering van de vraagstelling in het midden b) de antwoorden die gegeven worden op de vragen en de nieuwe vragen die deze oproepen c) het verantwoordelijkheidsgevoel van iedere deelnemer. Ongevraagd meningen of adviezen geven, stoort in veel gevallen het proces en heeft niet zelden als effect dat de betrokkenen een langere weg afleggen dan nodig. • Voor velen onder ons is het vorderen 'op eigen kompas', de 'ontdekkingsmethode', iets wat we niet geleerd hebben en dat bijgevolg in het begin moeizaam verloopt. We zijn integendeel geneigd te luisteren naar deskundigen of experts en te doen wat zij zeggen, te vertrouwen op hun mening en advies. Onze eigen deskundigheid inzake oordeelsvorming hebben we weinig geoefend.
23
• Het proces van oordeelsvorming vraagt om bewustzijn maar is niet een strikt rationeel gebeuren. Gevoelens spelen een belangrijke rol, in samenspraak met onze ratio helpen ze ons om de juiste weg te vinden. Om mee het kompas te kunnen sturen, moeten de gevoelens 'gezuiverd' zijn, moet er ook op dit gebied 'bewustzijn' zijn. We hebben hiervoor allemaal een fijn innerlijk waarnemingsorgaan. Dit orgaan, dat in potentie bij iedereen aanwezig is, kunnen we ontwikkelen zodat we beter luisteren, aanvoelen en oordelen. • Het proces wordt het best geleid door vragen. Welke vragen er gesteld worden, is bepalend. De kunst bestaat er in de juiste vraag te stellen op het juiste moment. Steeds moet dit de zorg zijn van deelnemers aan een oplossingsgericht gesprek: welke vraag is nú zinvol, nuttig, noodzakelijk ? Welke vraag helpt ons nu werkelijk een stap vooruit ? Stel ik deze vraag uit zorg voor het probleem of om gezien te worden, om te laten horen dat ik interessante ideeën heb, of erger, om macht te verwerven ?. Vaak leggen deelnemers aan een gesprek een lange weg af, alvorens te belanden bij die vraag die hen echt een stapje vooruit helpt. Men is bv. geneigd om veel feiten te verzamelen terwijl het proces die niet steeds nodig heeft. • Regelmatig zal men nagaan of men nog wel bezig is met de vraag die oorspronkelijk op tafel werd gelegd. Af en toe zal men halt houden om na te gaan of men nog steeds vordert zoals men wil, of de weg die werd afgelegd reeds vruchten heeft afgeworpen en of dezelfde weg verder dient te worden gevolgd.
Case 2: Hoe lossen we samen dit probleem op ? Een groep binnen de politieke partij B is verantwoordelijk voor de "politieke vorming". Het bestuur van de partij wil dat er dringend een nieuwe programmatie wordt opgesteld. Er is echter nogal wat onenigheid in de groep zowel over de inhoud van deze vraag als over ieders bijdrage aan een mogelijk antwoord. Als externe begeleider merk ik op dat er slecht of niet wordt geluisterd naar elkaar, dat uitspraken van de een allerlei non-verbale reacties oproepen bij de anderen, enz. Ik leg de zaak stil en stel voor om eerst op flap het probleem te schrijven dat de groep nú ervaart en nú wil aanpakken. De werkwijze die ik voorstel: we gaan vragen noteren maar er niet op ingaan, dat doen we pas als we zijn beland bij de vraag waar het volgens jullie werkelijk om gaat. Op de flap verschijnen de eerste vragen. Regelmatig moet ik deelnemers afremmen omdat die toch oh zo graag hun mening willen geven. Het ongewone van de situatie - niet onmiddellijk mogen zeggen wat je denkt - voelt eerst wat stroef aan doch al snel heeft de groep het ritme te pakken en worden verschillende flappen volgeschreven met vragen. Na een half uur staan er heel wat belangrijke vragen op papier waarvan ieder verbaasd is dat die onderhuids leven. Het resultaat is ook de vaststelling dat cruciale begrippen door ieder anders worden ingevuld, begrippen die bepalend zijn voor de 24
Emoties (ongevormde gevoelens) geven een signaal, tonen wat er leeft in ons, maar zijn zelden of nooit een goede raadgever als het om een evenwichtige oordeelsvorming gaat.
probleemstelling en dus ook voor een mogelijke oplossing. De groep besluit om eerst de begrippen te verduidelijken: "Wat is vorming ? Wat is politieke vorming vandaag ? Wie of wat is X (de naam van de vormingsdienst) ?". Bij het verzamelen van meningen gebruik ik de tekening van de lemniscaat met de vier velden om te noteren en te bevragen: "Wat zijn de 'feiten' ? Welke visie wordt hier verwoord ? Welke premissen liggen er aan ten grondslag ? enz.". Op deze manier komen niet alleen ieders visie op de begrippen aan de oppervlakte maar tegelijk ook de visies op de doelstellingen en op de mogelijke manieren om de zaken aan te pakken. Na afloop van deze eerste bijeenkomst zijn de reacties: "Eindelijk hebben we met elkaar gepraat ! ... Ik versta de ander nu beter ook al ben ik het niet met hem eens.... Ik dacht niet dat we op zo'n korte tijd tot die helderheid konden komen ! ...Ik heb de neiging om onmiddellijk bezig te zijn met het antwoord op een vraag die klinkt. Ik heb nu ervaren hoeveel ruimte het geeft als je eerst gewoon vragen verzamelt zonder ze te beantwoorden ! ... Het oplossen van de vraag van het bestuur zal nu veel vlotter verlopen... . Niet steeds mijn mening mogen geven, levert paradoxaal genoeg heel veel op, er is nog nooit zo naar mij geluisterd !"
Enkele tips - Luister eerst aandachtig naar het antwoord alvorens een nieuwe vraag te stellen. Tracht uw 'spontane' reactie op wat er gezegd wordt, terug te houden. Die eerste reactie is wellicht niet nuttig voor het probleem waar het om gaat, het zegt meer iets over uzelf. Denk eerst goed na alvorens een vraag te stellen of een antwoord te geven. Snel willen vorderen heeft hier het tegengesteld effect. De meeste vragen worden té snel gesteld en blijken achteraf overbodig (= onnodig tijdverlies) ! - Zoek naar de vraag die de betrokkenen op dit ogenblik een stapje dichter kunnen brengen bij een oplossing. Vertrek daarbij niet van de concepten en de conclusies die reeds in uw hoofd zitten, maar tracht te luisteren naar wat er 'spreekt' doorheen de reeds afgelegde weg. Vaak belemmeren de verschillende visies van de deelnemers aan het gesprek een 'hogere' kijk op de zaken. Wanneer iedereen vragen stelt om de eigen visie op het probleem te horen bevestigen, zullen enkele vragenrondjes afgelegd zijn alvorens tot de ontdekking te komen dat dit de zaken geen stap verder brengt. Vaak leidt deze houding tot discussie i.p.v. tot een probleemoplossend gesprek. - Houd in het oog welke aspecten nog niet of zeer weinig aan bod zijn gekomen. Mogelijk ligt daar een 'sleutel' voor de oplossing. Individuen en groepen mijden wel eens vaker de cruciale, pijnlijke punten. - Indien iemand een mening geeft, vraag dan naar de feiten waarop die mening gebaseerd is en tracht te horen vanuit welke vooronderstellingen die mening vertrekt, wat het referentiekader van de spreker kan zijn. 25
- Indien iemand een advies geeft of een voorstel doet, vraag dan naar het doel dat hij/zij daar mee wil bereiken. Tracht ook te horen vanuit welke vooronderstellingen dit advies of dit voorstel vertrekt, welke gedachtengang er aan ten grondslag ligt, of vraag ernaar indien dit de zaak een stap vooruit helpt (de deelnemers kunnen ook gewoon dit advies of dit voorstel noteren en er niet onmiddellijk tijd aan geven). Feiten
Doelen
Een mening
Een advies
Visie
Middelen
Jan en Greet, een verhaal ter illustratie Jan zit tijdens de koffiepauze met Greet, de personeelschef, in een hoek van het bedrijfsrestaurant. "Er zit me iets dwars," zegt Jan plots, "ik weet niet hoe ik het moet aanpakken met die nieuwe functie." "Huhum" bevestigt Greet. "Je kunt toch wel eens wat meer zeggen dan, huhum, niet !?" reageert Jan een beetje kribbig. "Ik heb gehoord dat je iets dwars zit en dat het met je nieuwe functie te maken heeft, maar je hebt me verder niets gevraagd. Je hebt ook niet gezegd dat je er iets aan wilt doen", is haar antwoord. Greet gaat niet onmiddellijk in op zijn vage vraag. Eerst moet voor haar duidelijk zijn wat Jan met het gesprek wil en wat zijn vraag is. "Wat voel je dan ?" vraagt ze even later. "Ach, ik weet het niet precies", is het enige antwoord. "Ik wil best naar jou luisteren, misschien kan ik je helpen, maar dan moet jij duidelijker zijn en aangeven wat je wilt". Na een tijdje zegt hij: "Je hebt gelijk Greet. Ik zit met twijfels over die functie die ik heb aangenomen. Ik ben bang dat ik de nieuwe job niet zal aan kunnen." "Wat zou je nu willen van mij ?" vraagt Greet Jan kijkt een beetje verbaasd en zwijgt. Greet merkt dat hij iets moet overwinnen. Dan zegt hij plots:"Dat je me helpt ... met de vraag: kan ik die nieuwe job aan ?" "Zullen we daar dan eens tijd voor maken ?", stelt Greet voor. Een goed gesprek begint met een duidelijke vraag en een duidelijke afspraak rond wat ieder wil met het gesprek en hoe de verhoudingen liggen. Drie dagen later zitten Jan en Greet in een rustige gespreksruimte. "Kan ik de nieuwe job wel aan ? Dat was je vraag, hé ? Is dit nog steeds je vraag of is die inmiddels veranderd ?" begint Greet. "Met die vraag zit ik nog steeds." 26
"Wil je me dan eerst eens vertellen wat in die nieuwe job onzekerheid en twijfel bij je oproept ?". Ze stelt ook voor om de feitelijkheid van de gevoelens die hij zonet uitte te concretiseren: "Wat gebeurt er als je bang bent ?". De antwoorden van Jan signaleren haar ze dat ze hem moet bevragen naar zijn onderliggende normen en visies. "Wat betekent het wanneer je zegt 'ik ben tenslotte een manager !' ? Wat moet een manager voor jou dan allemaal kunnen en doen ?". Soms moet Jan diep nadenken. Hij komt er achter dat hoe hij zichzelf ziet een zeer belangrijke rol speelt, dat de eisen die hij aan zichzelf stelt, meespelen bij zijn twijfels. De normen die hij zichzelf oplegt, bepalen in erge mate wat hij meent dat hij wel of niet kan bereiken. Voor Jan zijn een aantal zaken nu helderder geworden. Bij het zoeken naar inzicht spelen twee factoren een rol: de werkelijke feiten en de onderliggende gedachten die de interpretatie van de feiten verklaart; aan de ene kant zijn er de 'objectieve' gegevens, aan de andere kant speelt steeds de 'subjectieve' visie een rol, die bepaalt het waarnemen én het verklaren van de feiten. Iedere mening kan bevraagd worden op deze twee aspecten Een week later. Jan: "O.k. ik zie nu veel scherper waar het zit, maar wat nu ?". Reeds tijdens de eerste gespreksronde viel het Greet op dat Jan zijn vraagstelling rond de nieuwe job regelmatig aanpaste. De oorspronkelijke werkvraag was verlaten. Daarom vraagt Greet:"Hoe zou je nú je probleem verwoorden ? Welke vraag speelt er nu door je hoofd ?". "Hoe zal ik me de eerstvolgende maanden in die functie opstellen ?". Regelmatig gaat Greet tijdens het gesprek na of de werkvraag van Jan nog wel de actuele vraag is. Vaak verandert immers de werkvraag wanneer iemand gestimuleerd wordt om na te denken. De probleemformulering volgt de weg naar de oplossing, zz wordt duidelijker, concreter, actueler. Daarop stelt Greet een concrete vraag: "Wat wil je met je afdeling bereiken binnen de organisatie ?" "Nou, bijvoorbeeld meer tevreden klanten, minder klachten, ... een meer open communicatie, ..." "Die open communicatie, Jan, hoe zou dat er voor jou uitzien ?" Hij fronst de wenkbrauwen. Gaandeweg komt hij er echter beter in en uiteindelijk geeft hij een levendige beschrijving hoe hij zijn afdeling ziet functioneren binnen de organisatie. Bij het bewandelen van de weg naar een keuze zijn er ook twee factoren die bepalend zijn: enerzijds dat wat iemand wil bereiken, het doel of het ideaal, en anderzijds de middelen of de strategie die er nodig zijn om dat doel te bereiken. Iedere keuze en ieder advies voor een aanpak kan bevraagd worden op deze twee aspecten. Wil een aanpak effectief zijn dan zal die congruent moeten zijn met het doel, maar tevens met de feitelijke gegevens, met de concrete context en met de visie van de betrokkene.
27
Ze komt terug op zijn werkvraag: "Wat betekent dit beeld voor jouw opstelling als manager ?". Jan legt nu verband tussen wat hij in het vorige gesprek heeft ontdekt over 'wat hij als manager moet kunnen' en het zojuist geformuleerde beeld van zijn afdeling. "Wat heb je nodig om jouw toekomstbeeld te kunnen realiseren ?", vraagt ze vervolgens. Hij noemt een training die hij wil volgen en geeft ook aan waarom. Greet vindt dit wel concreet doch wil niettemin weten welke strategie hij zal volgen met zijn afdeling en hoe die training daar zijn plaats in heeft. Jan antwoordt zo goed als hij kan. Greet geeft tenslotte aan dat ze het gesprek wil beëindigen. "Weet je inmiddels hoe je het de komende maanden gaat aanpakken ?" Jan vat samen hoe hij de zaken nu ziet en wat hij van plan is. "Hoe voel je je nu ?", vraagt ze ter afronding. "Ik merk dat ik er nu meeer vertrouwen in heb. Dank je voor het gesprek. Ik hou je op de hoogte van wat ik onderneem en hoe de zaken lopen." Behalve het stellen van goede vragen rond feiten, onderliggende gedachten, doelen en aanpak (inhoudelijke vragen), zal een begeleider ook regelmatig vragen stellen i.v.m. het verloop van het gesprek (procesgerichte vragen). Welk inzicht heeft dit jou tot nu toe opgeleverd ? Welke voorlopige keuzes komen er in jou op ? Is dit nog wel de vraag waarrond je nu wilt werken ? Ben je nog werkelijk betrokken bij deze vraag ? Hoe zou je het probleem nu formuleren ?
Dit verhaal is niet meer dan een voorbeeld van een mogelijke situatie en een mogelijke aanpak. Voor ieder probleem moet men telkens opnieuw goed waarnemen, goed luisteren, zoeken naar de juiste vragen, enz. De werkvraag en de vragen van de betrokkenen sturen het proces en bepalen de richting.
28
10.
Oordeelsvorming is een moreel-ethisch gebeuren
Wanneer komt er een einde aan de voortdurende beweging tussen kenweg en keuzeweg ? Als het over beperkte, praktische vraagstukken gaat, zal het snel duidelijk zijn dat de zaken voldoende werden verkend of dat er voldoende werd aangereikt om een beslissing te nemen. Voor complexere onderwerpen of voor vraagstukken waar meerdere mensen bij betrokken zijn, liggen de zaken anders. De ervaring dat in vele situaties beslissingen worden aangevochten, weerstand ontmoeten of op verzet stuiten, geeft dit aan. Wie neemt deel aan de discussie ? Wie voelt zich betrokken maar mag niet deelnemen aan het gesprek ? Welke belangen spelen een rol, openlijk of achter de schermen ? Welke belangen willen het proces vroegtijdig doen stoppen of, andersom, onnodig lang trekken ? Wie mag/moet/wil hier beslissen ? Wanneer ? Op basis van welke gegevens ? Zijn er procedures voorzien om zich te verzetten tegen bepaalde beslissingen of tegen het niet nemen van wat iemand ervaart als noodzakelijke beslissingen ? Wanneer nemen we in een taakgericht of oplossingsgericht gesprek dan een besluit ? Het behoort tot de verantwoordelijkheid van diegenen die aan het gesprek deelnemen om te beslissen: a ) wie aan het gesprek zal deelnemen en welke daarbij zijn positie zal zijn b) op welk niveau het gesprek zal gevoerd worden (zie "De Keuzeweg") , waar men het gesprek in de 'breedte' en de 'diepte' zal begrenzen, c) op welke moment men het oordelen zal stoppen en de persoon met beslissingsbevoegdheid een beslissing kan nemen. Iedere betrokkene heeft de verantwoordelijkheid om mee een evenwicht te vinden tussen: "we moeten nog x-aantal gebieden onderzoeken om de oorzaken te kunnen kennen" en "we hebben voldoende feiten bestudeerd om ons een redelijk beeld te geven van de samenhangen die we zochten", en tussen: "we hebben er nu lang genoeg over gepraat, laten we nu maar aan de slag gaan" en "de zaken zijn nog te onduidelijk, op deze basis kunnen we geen efficiënte actie starten".
29
30
BEGELEIDEN VAN EEN (OORDEELSVORMEND) GESPREK
31
11.
Begeleiden van het gesprek
In een ideale situatie, wanneer alle deelnemers beschikken over de vaardigheden voor het voeren van een probleemoplossend gesprek, is er geen begeleiding nodig. Het gebeuren heeft dan veel weg van een intervisiegroep waar ieder zijn verantwoordelijkheid opneemt en zijn eigen leiderschap hanteert. Dit is echter vaker niet het geval. Daarom is het nuttig om te werken met een gespreksleider. Die heeft enkel de taak het gesprek in goede banen te leiden. Soms is een externe begeleider een grote hulp, iemand die niet betrokken is bij het probleem en dus niet deelneemt aan de inhoud van het gesprek. Een goede gespreksleider beheerst de specifieke communicatieve vaardigheden voor het voeren van een probleemoplossend gesprek. Zijn/haar taken zijn: - het verloop van het gesprek in het oog houden, er over waken dat de gesprekspartners bij de zaak blijven, luisteren of de vraagstelling waaraan men werkt al dan niet verschuift. - wijzen op (minder) goede vragen en aandacht vragen voor het luisteren, trachten te snelle reacties wat af te remmen, - discussies trachten te voorkomen door te wijzen op het probleem, op het respect voor ieders visie, op het onderscheid tussen 'feiten in het midden leggen' en 'een mening geven', tussen 'de mening van de ander herformuleren' en 'een interpretatie geven van de mening van de ander', - eenzijdigheden en 'vervuilers' in het gesprek (zie verder) signaleren, - regelmatig de 'winst' noteren en voorleggen aan de deelnemers, - waken over de werkafspraken die de deelnemers hebben gemaakt (tijd, werkwijze, deadline).
Case 3: Waar willen we naartoe en hoe pakken we dat aan ? Buitensportclub A beleeft sinds enkele jaren een stilstand in de aangroei van leden en de activiteiten zijn ook niet meer wat ze zouden kunnen zijn. Er is nood aan een nieuw elan. De voorzitter, een vijftiger, voelt dat hij minder greep heeft op de jonge leden. Die willen snel tot een oplossing komen en hebben weinig of geen oor naar de verhalen van de ouderen over de ontwikkelingsgeschiedenis van de club. De club heeft reeds verscheidene vergaderingen aan dit punt gewijd en verschillende brainstormsessies gehouden, maar tot nu toe blijft het uitzicht op een stap voorwaarts vaag. Een vergadering is steeds een discussie-forum met zoveel meningen als er aanwezigen zijn. Het laatste idee van de jongeren: een professionele organisatie worden en naar de bedrijven stappen, bv. via samenwerking met een reisbureau. De vraag van de voltallige een realistische doelstelling achter kan staan ?" Ik zal een werkgroep van de club 32
vergadering van Buitensportclub A: "Wat is voor de club over 2 jaar, waar iedereen als externe begeleider gedurende twee sessies begeleiden om te werken aan dit probleem.
De helft van de 6 werkgroepleden zijn jongeren, die willen zoals steeds er snel tegenaan. Ik stel volgende werkvorm voor: a) op de grond teken ik de lemniscaat , de vier velden en in het midden leg ik een papier met daarop de vraag van de groep, b) om de beurt mag een jonger en een ouder lid in het midden gaan staan en zijn voorstel doen, c) de anderen krijgen de opdracht vragen te stellen vanuit één van de vier velden, d) er wordt géén discussie toegestaan met de persoon in het midden ! In totaal krijgen 2 jongere en 2 oudere leden de kans hun idee te verwoorden. De bedoeling van de eerste sessie is: de standpunten te verhelderen door goed naar mekaar te luisteren en te trachten de ander werkelijk te begrijpen én winst te halen uit 4 voorstellen. Het uiteenhouden van 'doelen' en 'aanpak' door middel van vragen heeft als gevolg dat de zaken realistischer worden. De groep heeft snel door dat vragen naar inzicht (naar 'feiten' en 'begrippen') evenzeer noodzakelijk zijn om vooruit te komen op de weg naar een duidelijke en realistische doelstelling. Bij de 'feiten'-vragen wijs ik er hen op dat het antwoord van de persoon in het midden niet alleen feiten bevat maar ook diens visie op de feiten en dat andere vragen nodig zijn om daar achter te komen. Wanneer die visie wordt verwoord, roept dit 'spontaan' een voor-of-tegen-reactie op. Daarop spoor ik hen aan om hun mening terug te houden, niet in het oordelen te schieten en goede vragen te blijven stellen. Uitklaren en begrijpen, daar gaat het om, niet om gelijk te krijgen ! Meermaals moet ik tussenbeide komen om een vraag te verbeteren. Alle leden hebben de neiging om suggestieve of gesloten vragen te stellen. Na de eerste 2 voorstellen lijken de tegenstellingen groot, er is sprake van "de concreten" (de jongeren) tegenover de "idealisten" (de oudere leden). Steeds is een jong lid er als de kippen bij met vragen als: "Over hoeveel geld praat je en hoe halen we dat volgens jou bijeen ?" of "Wat doet jou veronderstellen dat het nu anders zal verlopen dan in het verleden toen hetzelfde werd geprobeerd ?". Dit verandert bij de 2 volgende voorstellen. Deze verandering is te danken aan: het trager werken, het stellen van betere vragen en het niet meer zo nodig - via vragen - pogen de eigen visie er door te drukken. Op het einde van de eerste werkgroepsessie zijn de deelnemers moe maar voldaan. Het stellen van goede vragen is moeilijk, zeer moeilijk, maar het levert resultaat op: ze hebben het gevoel dat er werkelijk werd geluisterd en dat hun standpunt begrepen werd, er is een grote openheid voor elkaars visie, er is de wil om samen te zoeken naar de beste oplossing en ze hebben begrepen dat het terughouden van snelle oordelen de zaak ten goede komt. We verzamelen de winst van deze sessie en maken afspraken voor de volgende beurt.
33
34
EENZIJDIGHEDEN EN 'VERVUILERS' BIJ OORDEELSVORMING
35
12.
Eenzijdigheden in het gesprek
Zelfs al voeren we het gesprek met de intentie om het zo goed mogelijk te doen dan nog hebben we de neiging om bepaalde gebieden of onderdelen van het proces meer of minder te benadrukken. Indien de deelnemers of de gespreksleider er geen oog op houden, is de kans groot dat het gesprek vastloopt in eenzijdigheden. Eenzijdigheden zijn gesprekstypen die op zich een positieve bijdrage kunnen hebben maar die het groepsgesprek onvruchtbaar maken wanneer ze allesoverheersend worden. Het gevaar voor eenzijdigheid is vooral groot wanneer we uitsluitend met 'gelijkgezinden' aan tafel zitten of te weinig kritisch staan tegenover onszelf. We kunnen 6 gesprekstypen onderkennen die zich in paren manifesteren:
A.
Denkers en doeners Feiten
Doelen
Begrippen
Middelen
Zij die de nadruk leggen op 'feiten' en' begrippen': beschouwend, onderzoekend handelen, de 'denkers' - "We hebben te weinig zicht op de situatie om nu reeds te kunnen handelen ! Laat ons eerst grondig onderzoeken wat de oorzaken zijn van deze situatie, anders maken we wellicht dezelfde fouten als voorheen." Versus diegenen die de nadruk leggen op 'doelen' en 'middelen': besluitend, ondernemend handelen, de 'doeners' - "We moeten dringend de zaken aanpakken, het is nu of nooit ! Er is al lang genoeg over gepraat. We weten voldoende waar we naartoe moeten." Herkent u deze houdingen ? Bij uzelf, in uw groep of organisatie ? Uiteraard is het goed om beslissingen goed te overwegen en voldoende inzicht te verwerven alvorens iets te ondernemen. Met evenveel recht zeggen anderen dat teveel aandacht geven aan inzicht de dynamiek van initiatieven kan schaden. Daarenboven groeit inzicht vaak door het doen. Deze houdingen zijn terug te vinden bij alle organisaties, in alle geledingen van de maatschappij. Sommigen menen er iets op te hebben gevonden: ze maken een structureel-organisatorisch onderscheid tussen beide polen, in de vorm van aparte organisaties, aparte afdelingen of functies binnen eenzelfde organisatie, bv. een productieafdeling en een onderzoekscel.
36
B.
Idealisten en realisten Feiten
Doelen
Begrippen
Middelen
Zij die de nadruk leggen op 'visie' en 'doelstellingen': meer naar binnen gericht handelen, de 'abstracten', de 'idealisten' - "Onze doelen moeten ingegeven worden door onze idealen en door onze visie op de problematiek. Slechts als we goed weten wat we willen kunnen we uitmaken hoe we ons zullen verhouden tot deze gebeurtenissen." Versus diegenen die de nadruk leggen op 'feiten' en 'middelen': erg naar buiten gericht handelen, de 'concreten', de 'realisten' - "Waar het om gaat is te zien wat de concrete feiten zijn en daar onze conclusies uit te trekken. Laat ons een beetje pragmatisch te werk gaan, anders komen we er nooit." Deze houdingen zijn vooral herkenbaar bij organisaties en groepen die sterk ideologisch getint zijn (bv: organisaties binnen de milieubeweging, de verschillende politieke linkse fracties, bepaalde groepen binnen de katholieke zuil, alternatieve pedagogische initiatieven, enz.). Het is meer dan nuttig om te balanceren tussen aandacht voor het concrete handelen en aandacht voor de ideologische grondslag van het handelen. Enkel op deze wijze komt een groep tot acties ... die gedragen zijn door een stevig idee. In het andere geval blijft een groep steken in het 'filosoferen' of, andersom, verliest een groep iedere geloofwaardige basis voor haar handelen. Wanneer binnen deze groepen er geen sprake meer is van een "en-en"-houding maar men integendeel een" of-of"redenering aanhoudt, klinken op den duur de verwijten van "verrader !" en "fundamentalist !". Ieder streven om samen de problemen aan te pakken is dan zoek. De splijtzwam "eenzijdige oordeelsvorming" die jaren geleden werd gezaaid en welig groeide, splijt de groep.
C.
Doel-wijzers en weg-wijzers Feiten
Doelen
Begrippen
Middelen
Zij die de nadruk leggen op 'feiten' en' doelen': doelgericht handelen, concreet in de feiten maar algemeen in de doelen, het beslissen over het globale doel is het belangrijkste, de 'doel-wijzer' - "De feiten spreken voor zich en geven aan waar we naartoe moeten. We hebben geen tijd te verliezen met uit te zoeken wat allemaal de oorzaak zou kunnen zijn. 37
We zijn tenslotte geen wetenschappelijke instelling ! Hoe we de doelen zullen bereiken is nu niet aan de orde. We geven de grote lijnen aan, de anderen moeten maar uitmaken hoe ze die kunnen verwezenlijken." Versus diegenen die de nadruk leggen op 'visie' en 'middelen': middelen-gericht handelen, vaag over de oorzaken en verbanden maar concreet in het aanpakken, het beslissen over de middelen is het belangrijkste, de 'weg-wijzer' - "We kunnen nog uren feitjes verzamelen. Het is voelbaar waar het eigenlijk om gaat. Als we voldoende oog hebben voor de mensen en voor de details van de uitvoering zal onze aanpak zeker aanslaan. Tenslotte is het de verpakking die het hem doet." Deze houdingen zijn minder makkelijk te herkennen omdat ze ogenschijnlijk rekening houden met de kenweg en de keuzeweg samen. Het verraderlijke zit hem, in het eerste geval, in de gegevens die als relevante feiten worden verondersteld in combinatie met mooi verpakte globale doelen die echter te weinig concreet en controleerbaar zijn. In het tweede geval zit het verraderlijke in de visie op de feiten die als vanzelfsprekend en richtinggevend wordt gehanteerd in combinatie met concrete voorstellen voor een aanpak die aanzetten tot snel en kordaat handelen.
13.
'Vervuilers' van het gesprek
Niet alle gesprekken verlopen eerlijk en open, misschien is het zelfs een minderheid die zó wordt gevoerd. Er zijn verschillende houdingen die een gezond oordeelvormend gesprek 'vervuilen', d.w.z. die elementen aandragen, verbergen of benadrukken waardoor het groepsgesprek vastloopt of op een bepaalde manier wordt belemmerd in zijn vrije beweging. Zulks gebeurt niet alleen onbewust, maar ook bewust om een situatie te manipuleren. Enkele voorbeelden: * De manager of de coördinator die wil dat er met zijn mening extra rekening wordt gehouden omdat hij de chef is. (druk van de hiërarchie) * Mensen die zich kritiekloos laten leiden door gevoelens van sympathie of antipathie en daardoor niet meer alle noodzakelijke vragen (en tegenvragen) stellen. (druk van gevoelens) * Groepsleden die zwichten voor de druk van de groep, die zich kritiekloos aansluiten bij de mening van de groep of zich identificeren met de groep. (druk van de groep) * De hulpverlener die de klant 'helpt' door voor hem (een deel van) het probleem op te lossen of die vanuit zijn autoriteit als 'expert' dwingende adviezen oplegt. (druk van de afhankelijkheid) * Werkgevers die een overvloed aan feiten aandragen zodat het voor de vakbondsafgevaardigden onmogelijk wordt om door het bos de bomen nog te zien. (druk van feiten) * Burgers die het eigen oordeelsvermogen ondergeschikt maken aan de visie van 'bemiddelende instanties' of 'experten'. (druk van de visie of druk van de expertise) 38
* Een minister die een maatregel treft waardoor de burgers meer belastingen moeten betalen en die de maatregel verpakt als een inspanning die de burgers ten goede komt. (druk van de boodschap) * Een bestuur dat doelen vooropstelt, die deze niet meer in vraag wil stellen en die de ondergeschikten dwingt om hoe dan ook hiervoor de nodige middelen te zoeken. (druk van de doelen) Het zal duidelijk zijn dat het noodzakelijk is om deze 'vervuilers' te ontmaskeren en te neutraliseren, wil men tot een juist oordeel kunnen komen en een probleem efficiënt kunnen aanpakken.
* Een gemeentebestuur dat, via een beslissing van een hogere overheid, plots beschikt over ruime middelen voor opleidingen en die zonder meer allerlei trainingen organiseert (omdat er nu eenmaal centen zijn die vóór het einde van het jaar opgebruikt moeten worden). (druk van de middelen)
14. Eenzijdigheden en 'vervuilers' aanpakken Eenzijdigheden en 'vervuilers' hebben, naast een slecht of verwrongen oordeel, veel negatieve gevolgen: het zorgt voor negatieve spanningen tijdens het gesprek, de gesprekspartners verzanden makkelijk in een oeverloze discussie over de kip of het ei, machtsspelletjes krijgen alle kans om ingezet te worden en de oordeelsvorming en de besluiten te vertroebelen, de betrokkenheid bij de deelnemers daalt zienderogen, afspraken i.v.m. de genomen besluiten worden niet nageleefd of gesaboteerd, ... enz. Om uit een patstelling te geraken, voelen we soms de neiging om met volle kracht aandacht te geven aan de tegengestelde positie. Dit betekent echter niet zelden de start van de 'meer-van-hetzelfde'spiraal. Zijn er andere manieren om eenzijdigheden te voorkomen of, indien er zo'n situatie heerst, er terug uit te worstelen ? 1. Aanvaard dat eenzijdigheden en 'vervuilers' in ieder gesprek sluipen en aanvaard dat u daar ook uw aandeel in heeft. 2. Een groep zal pas werk maken van beter overleg als er voldoende aandacht is voor de signalen dat er iets mank loopt en als het probleem uitdrukkelijk wordt erkent. Schep ruimte en heb aandacht voor die boodschappen. Soms echter ervaren groepsleden de groepscultuur zó dat bepaalde visies niet mogen of kunnen gegeven worden. Een goed waarnemer kan zelfs in die situaties corrigerende signalen opvangen en onder de aandacht brengen. 3. Om te kunnen veranderen is het niet alleen nodig te kijken naar wat men doet, maar vooral hoe men het doet en hoe dat doen verandert. Zet tijd en middelen in om regelmatig de eigen manier van oordeelsvorming, overleg en gespreksvoering te onderzoeken. 4. Aanvaard dat de 'tegenstander' in het gesprek een even zo noodzakelijke pool is in het effectief aanpakken van het probleem als de eigen positie. Zorg er daarom voor dat tijdens de gesprekken steeds alle vier de velden worden verkend. 5. Houd zoveel mogelijk uw eerste (ongecontroleerde) reactie terug en neem de tijd om voor uzelf te beslissen welke reactie u en de anderen het meeste 'winst' oplevert. Stel een goede vraag ! Stel een vraag die het gesprek opentrekt als het té gesloten is of sluit als het té 39 open verloopt.
40
OORDEELSVORMING EN BESLISSEN
41
15.
Een oordeel vormen en een beslissing nemen
Vele spanningen in een groep i.v.m. het oplossen van een vraag hebben te maken met het niet herkennen en toepassen van het onderscheid tussen 'een oordeel vormen' en 'een beslissing nemen'. Managers of coördinatoren menen dat wanneer zij de anderen betrekken in de oordeelsvorming hun beslissingsmacht wordt geschaad. Anderzijds menen medewerkers wanneer ze betrokken worden bij de oordeelsvorming dat ze dan ook hun zeg mogen hebben over de beslissingen. Beide houdingen zijn onjuist en onvruchtbaar. Oordeelsvorming is per definitie iets dat het best verloopt in een tweegesprek of in groep. Het is het proces dat een beslissing voorbereidt. Wil een beslissing een 'harde basis' hebben en gedragen worden door alle betrokkenen, dan is het gewenst om zoveel mogelijk belanghebbenden te betrekken bij de oordeelsvorming. Een beslissing nemen is per definitie een individuele aangelegenheid. Aan een beslissing hangt immers persoonlijke verantwoordelijkheid vast. Wie een beslissing neemt is daarna aanspreekbaar voor het gevolg en het resultaat. Als een groep tot een besluit komt zijn het nog steeds de individuele leden die ieder hun persoonlijke beslissing in het midden moeten leggen. Net door dit laatste te verwaarlozen, worden vele zogezegde 'groepsbesluiten' niet echt gedragen en loopt het bij de uitvoering ervan vlug mank. De harde werkelijkheid toont dat 'samen beslissen' vaak verhullend taalgebruik is (er wordt niet door iedereen beslist !) en niet werkt. Het kan beter anders: de groep wordt betrokken bij het voorbereiden van beslissingen via goede oordeelsvorming, de coördinator neemt daarna de beslissing en deelt die mee aan de groep. Zo werken vraagt vertrouwen. De manager of de coördinator moet er op kunnen vertrouwen dat de medewerkers werkelijk mee willen zorgen voor een goede oordeelsvorming, rekening zullen houden met de grenzen en het proces niet onnodig zullen vertragen of verzwaren. De medewerkers moeten er op kunnen vertrouwen dat de beslissingen worden genomen rekening houdend met de afgelegde weg tijdens de oordeelsvorming. Zij moeten het vertrouwen hebben dat er met hen rekening werd gehouden ook al kunnen zij het bv. niet volledig eens zijn met een bepaalde beslissing.
Een voorbeeld Het stadsbestuur van een grote stad deelde mee dat er geen loonsverhoging wordt toegekend aan de politieagenten. Daarop ging de verkeerspolitie op zaterdag in staking. Men deelt een beslissing mee zonder de betrokkenen te betrekken in de oordeelsvorming. Dit roept verzet op. Na twee jaar zaterdagstakingen komt het stadsbestuur terug op haar stappen met de mededeling dat er misschien toch een mogelijkheid bestaat om loonsverhoging toe te kennen indien op andere posten zou kunnen bespaard worden. Men legt schoorvoetend feiten op tafel (een beperkt budget) en 42
stelt een doel voorop (binnen de perken van het budget blijven). Daardoor kan iedereen zich makkelijker verbinden met de probleemstelling. De probleemstelling werd echter niet klaar en duidelijk op tafel gelegd. Door deze houding heeft het stadsbestuur haar beslissingsbevoegdheid hoegenaamd niet in vraag gesteld. Het bood enkel ruimte voor dialoog. Reactie van de stakers: “Eindelijk worden we serieus genomen. Nu kunnen we aan tafel gaan zitten en samen bekijken hoe we dit best oplossen.” Detail: al die jaren bleef een plan met 20 punten ter verbetering van de dienstverlening ook in de lade liggen. Na 2 jaar wordt (slechts even) het verband gelegd tussen dat plan en de loonsverhoging. Dit scenario wordt vaak gespeeld door ouders, leraren, politici, ambtenaren, managers en andere “gezagsdragers”. Ze menen dat ze hun ondergeschikten niet kunnen betrekken in de probleemstelling: “Dit zou teveel tijd vragen.”, “Dit zou een oeverloos gesprek worden.”, “Ze zijn onvoldoende op de hoogte.”, “Ze zijn niet deskundig genoeg om mee te praten.”, ... Ze delen dan maar enkel het besluit mee; Dit “meedelen” gebeurt daarenboven vaak op een autoritaire wijze. Natuurlijk hebben de “gezagsdragers” misschien (een beetje) gelijk dat in het verleden de gesprekken oeverloos verliepen. Maar daarmee werd nog niet de oorzaak verklaard ! Het kan best allemaal liggen aan hun manier van communiceren !
43
44
OORDEELSVORMING EN COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN
45
16.
Vaardigheden om te werken met de Lemniscaatmethode
Bewust werken met de Lemniscaatmethode betekent het inzetten van verschillende vaardigheden. Ze zijn nodig om met aandacht een gezond oordeelsvormend gesprek te kunnen voeren of begeleiden en te trachten de 'vervuilers' en de eenzijdigheden te vermijden. Belangrijke vaardigheden zijn luisteren en vragen stellen, maar ook feedback geven, spiegelen en confronteren.
Luisteren ✓ Actief luisteren - Hoe luister ik ? Luister ik écht of ben ik reeds bezig
✓
✓
✓ ✓
✓
met een repliek ? Wanneer bevestig ik de ander (en blijf ik luisteren) en wanneer ben ik bezig met feedback geven (en luister ik dus niet meer) ? ... Balanceren tussen luisteren naar de ander en luisteren naar zichzelf Naar wie luister ik nú ? Hoe naar meerdere stemmen tegelijk luisteren ? ... Weten waar men naar luistert en luisteren naar de diverse boodschappen die de ander uitzendt - Wat hoor ik ? Wat hoor ik niet ? Wat kán ik allemaal horen ? Waarom vertelt de ander dit verhaal ? Wat wil de ander dat ik hoor ? Luisteren op de diverse niveaus van communicatie - Hoor ik bv. het onderscheid tussen inhoud- en betrekkingsniveau ? ... Luisteren naar de specifieke “taal” die de ander gebruikt - Is de taal eerder concreet of abstract, analytisch of synthetiserend, beeldend of zakelijk ? Welke sociale achtergrond spreekt door de taal en hoe reageer ik vanuit mijn socialisatie daar op ? ... Luisteren naar het referentiekader dat achter de woorden steekt (van de ander maar ook van mezelf) - Welke vanzelfsprekendheden en vooronderstellen horen hier bij ? Vanuit welke hoek moet ik kijken, wil het op de manier van de ander 'verklaarbaar' zijn ? ...
Vragen stellen ✓ Op een goede manier een vraag stellen - Is mijn vraag werkelijk open ? Steken er geen suggesties in mijn vraag ? Is mijn vraag voldoende kort en bondig en geformuleerd in een taal die de ander verstaat ? Kan ik ook op een non-verbale manier of met weinig woorden een vraag stellen ? Wanneer stel ik best dit soort vragen ? ... ✓ Op het juiste ogenblik een vraag stellen - Heb ik voldoende geluisterd alvorens een nieuwe vraag te stellen ? Heb ik voldoende het effect op mijn vorige vraag waargenomen ? Laat ik voldoende stilte om niet onnodig een vraag te stellen ? Laat ik het tempo aan de ander of leg ik het tempo op daar mijn snelheid van vragen stellen ? ...
46
Niet-bevestigende vragen zijn noodzakelijk om je te behoeden vor zelfbedrog Bevestigende vragen zijn die vragen die steeds uitgaan van onze vanzelfsprekendheden of een voor ons logische logica. Het gevaar is daarbij reëel dat we cirkelredeneringen opzetten: we stellen alleen die vragen die bevestigen dat we gelijk hebben. Niet-bevestigende vragen gaan uit van de veronderstelling dat ik ongelijk zou kunnen hebben. Wat gebeurt er als wij het hudige beleid niet wijzigen ? Wat gebeurt er als we deze oplossing niet nemen ? Wat doen we als de feiten niet zijn zoals wij nu denken ? Wat is positief in de alternatieven die we niet kiezen ? Hoe formuleer ik het probleem als mijn tegenstander gelijk heeft ? Welke signalen hou ik in het oog om na te gaan of de oplossing die we niet hebben gekozen toch werkt ? Wie kan de feiten die ik als feiten erken, tegenspreken ?
✓ De juiste vraag stellen - Welke vraag is nú aan de orde ? Ben ik geneigd om snel aanpakgerichte vragen te stellen ? Stel ik een feiten-vraag omdat die werkelijk noodzakelijk is ? Over welke velden werd nog niets gezegd of gevraagd ? Stel ik een vraag 'in de diepte' of 'in de breedte' ? Waarom stel ik déze vraag ? Stel ik ook niet- bevestigende vragen ? ... ✓ Vragen stellen over de instapvraag, over het probleem dat in het midden ligt - Op welke manier verken ik de formulering van het probleem ? ... Om op deze manier, bewust te kunnen werken met de Lmeniscaatmethode is het noodzakelijk dat men - in zekere mate vooraf beschikt over de vaardigheden voor een goede communicatie. Een minimum aan beheersing is noodzakelijk. Het is echter een kenmerk van de Lmeniscaatmethode dat net door ermee te werken deze communicatieve vaardigheden (verder) ontwikkeld worden. Vaak moeten we evenwel vaststellen dat deelnemers deze basisvaardigheden onvoldoende beheersen. Dit geldt zowel voor hogergeschoolden als voor laaggeschoolden, voor managers als voor arbeiders. Basisvaardigheden zijn ondermeer: - Ik kan mijn mening op een duidelijke en bondige manier weergeven. - Ik spreek met "ik" als ik mijn mening geef. - Ik kan duidelijk mijn grenzen stellen en bewaken. - Ik kan luisteren naar anderen zonder hen te onderbreken. - Ik kan op een positieve manier feedback geven. - Ik kan onderscheid maken tussen mijn waarnemingen en mijn interpretaties. - Ik durf eerlijk naar mezelf te kijken.
47
48
EEN ZIENSWIJZE EEN ZIJNSWIJZE
49
17.
Enkele uitgangspunten van de Lemniscaatmethode
Geen enkele wetenschap is waardenvrij. Het Lemniscaatmodel en de Lemniscaatmethode zijn een inzicht en een aanpak, die gebaseerd zijn op een bepaalde visie en waaraan bepaalde doelstellingen ten grondslag liggen. Hieronder enkele facetten van die visie: • De mens herkent spanning tussen polen en het ritmisch bewegen tussen polen in zichzelf bv. in het functioneren van zijn lichaam of in zijn 'vrije ik' dat staat tussen de biografische wetmatigheden (van binnen) en socialisatieprocessen (van buiten). Dit inzicht helpt hem om uit een zwart-wit houding te kunnen stappen, om zich te kunnen bevrijden van de sympathie-antipathie klem en vlot te bewegen in het sociale leven. • Ieder mens kan zijn eigen leider zijn, ieder heeft die potentie in zich. Niet alle milieu's zijn hiervoor even gunstig en bieden voldoende mogelijkheden om dit te ontwikkelen. Telkens het proces van oordeelsvorming in hem wordt geactiveerd, heeft een persoon de kans om aan zijn/haar eigen leiderschap te werken. Begeleiders, leraren, opvoeders, therapeuten, managers, ... zouden doordrongen moeten zijn van de positieve waarde van goede oordeelsvorming en zouden daarbij het eigen leiderschap moeten stimuleren. • Mensen zijn 'deskundig' wat hun eigen ervaringen en problemen betreft. Wanneer men iemand begeleidt bij het beoordelen van een situatie of een probleem (bv. een hulpvraag), zal men zijn/haar deskundigheid respecteren en luisteren naar wat de persoon zelf wil. Men zal de persoon helpen in het zelf ontdekken van de antwoorden die in hem aanwezig zijn. Het doel van een begeleiding moet zijn: de betrokkene maakt zelf de sprong, ziet zelf de verbanden en ontdekt zelf de wegen om de doelen te bereiken, die hij zelf heeft gesteld. Deze visie geldt ook voor het begeleiden van een groep. • Goede oordeelsvorming is ontdekken van wat aan inzichten en keuzen eigenlijk al aanwezig is bij de betrokkenen. Daarbij is aandacht voor het probleem en hoe daarmee wordt omgesprongen belangrijk, niet de aandacht voor het 'ik-je' van de deelnemers aan het proces. • Op de plaats waar de vraag wordt gesteld, ligt ook de weg naar het antwoord op die vraag. De vraagsteller (individu of groep) is ook verantwoordelijk voor het zoeken van het antwoord. • Een probleem is opgelost als het individu of de groep beslist dat het (voorlopig) opgelost is. Men zal evenwel open blijven staan voor de effecten, voor nieuwe feiten, nieuwe ontwikkelingen, nieuwe vragen, die het proces van oordeelsvorming opnieuw op gang kunnen brengen.
50
