EVALUASI PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT NGUTER SUKOHARJO
SKRIPSI Diajukan untuk Melengkapi Tugas-tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat Untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Oleh :
HENY SAPTAWATI NIM. F.1399024
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2003
PERSETUJUAN
Skripsi dengan judul :
EVALUASI PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT NGUTER SUKOHARJO
Telah diterima dan disetujui dengan baik Untuk diajukan ke hadapan tim penguji skripsi
Surakarta, ………………….. 2003 Pembimbing
Drs. Eko Arief, Msi. Akt. NIP. 131 792 942
ii
HALAMAN PENGESAHAN
Telah disetujui dan diterima baik oleh team penguji skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret guna melengkapi tugas-tugas dan memenuhi syarat-syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi.
Surakarta, 13 Nopember 2003
Team Penguji Skripsi 1. Drs Eko Arief S, Msi Ak NIP. 131 792 942
( ………………………….. ) Pembimbing
2. Drs Payamta, Msi Ak NIP. 131 997 461
( ….……………………….. ) Penguji I ( ..………………………… )
3. Dra Y Anni Aryani, M Proff Acc Ak NIP. 131 997 458
Penguji II
iii
MOTTO
Jadikanlah sabar dan sholat sebagai penolongmu. (Al Baqoroh : 45)
Sesungguhnya Allah SWT tidak merubah keadaan suatu kaum sehingga mereka merubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. (Ar-Ra’d : 11)
Skripsi ini penulis persembahkan kepada : 1. 2. 3. 4.
Ibu dan Ayah tercinta Saudara-saudaraku tersayang Teman-temanku, dan Almamater
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi untuk melengkapi tugastugas dan memenuhi syarat-syarat untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. Dengan selesainya skripsi yang berjudul “Evaluasi Proses Pengendalian Manajemen Pada Bank Perkreditan Rakyat Nguter Sukoharjo” ini penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Ibu Dra. Salamah Wahyuni, SU selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. 2. Bapak Drs. Eko Arief, Msi. Akt., selaku pembimbing skripsi, yang telah membimbing penulis dalam pembuatan skripsi ini. 3. Bapak pimpinan, staf dan karyawan Bank Perkreditan Rakyat Sukoharjo, yang telah memberikan izin dan data dalam penyusunan skripsi ini. 4. Segenap pihak yang telah membantu hingga selesai penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangannya, untuk itu saran serta kritik yang membangun untuk perbaikan skripsi ini penulis terima dengan senang hati.
v
Akhir kata penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca.
Surakarta, …………… 2003
Penulis
vi
DAFTAR ISI
Halaman HALAMAN JUDUL ……………………………………………………..
i
HALAMAN PERSETUJUAN…………………………………………….
ii
HALAMAN PENGESAHAN …………………………………………….
iii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ………………………….
iv
KATA PENGANTAR …………………………………………………….
v
DAFTAR ISI ………………………………………………………………
vii
DAFTAR TABEL
………………………………………………………
ix
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………..
xi
BAB I. PENDAHULUAN ………………………………………………..
1
A. Latar Belakang Masalah ………………………………………
1
B. Perumusan Masalah …………………………………………..
4
C. Tujuan Penelitian ……………………………………………..
5
D. Manfaat Penelitian ……………………………………………
5
E. Metodologi Penelitian ………………………………………..
5
F. Sistematika Skripsi ……………………………………………
8
BAB II. LANDASAN TEORI ………………………………………….
9
A. Pengertian Sistem …………………………………………….
9
B. Pengertian Pengendalian ………………………………………
9
C. Pengertian Pengendalian Manajemen …………………………
10
D. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen ………………..
10
E. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen ………………
14
F. Proses Pengendalian Manajemen ……………………………..
14
vii
BAB III. GAMBARAN UMUM BPR NGUTER SUKOHARJO ……….
29
A. Latar Belakang ………………………………………………
29
B. Struktur Organisasi …………………………………………..
31
C. Personalia ……………………………………………………..
32
D. Pemasaran …………………………………………………….
34
E. Kegiatan Operasional …………………………………………
35
F. Sumber Dana dan Jasa Pelayanan BPR Nguter ………………
36
G. Proses Pengendalian Manajemen BPR Nguter Sukoharjo …..
40
BAB IV. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN ………………….
46
A. Analisa Terhadap Penyusunan Program …………………….
46
B. Analisa Terhadap Penyusunan Anggaran ……………………
48
C. Analisa Terhadap Pelaksanaan dan Pengukuran …………….
50
D. Analisa Terhadap Pelaporan dan Analisis ……………………
51
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ………………………………..
55
A. Kesimpulan …………………………………………………
55
B. Saran
57
………………………………………………………..
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
viii
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel VI.1. Pertanggungjawaban Anggaran Pendapatan BPR Nguter Sukoharjo Periode Juli – Desember 2001……………………. Tabel VI.2. Pertanggung jawaban
Anggaran
Biaya
BPR
Nguter
Sukoharjo Periode Juli – Agustus 2001…………………….
ix
52
53
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 1. Struktur Organisasi PT BPR Nguter Sukoharjo.…...………….
x
32
ABSTRAKSI Evaluasi Proses Pengendalian Manajemen Pada Bank Perkreditan Rakyat Nguter Sukoharjo HENY SAPTAWATI F 1399024 Pengendalian manajemen merupakan suatu sistem yang terdiri dari struktur dan proses. Struktur pengendalian manajemen meliputi pengendalian terhadap pendelegasian wewenang, pengambilan keputusan, penilaian prestasi dan pusat-pusat pertanggungjawaban, sedangkan proses pengendalian meliputi penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa. . Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Untuk mengevalusi pelaksanaan proses pengendalian manajemen pada BPR Nguter Sukoharjo; (2) Untuk mengusulkan proses pengendalian manajemen yang lebih baik pada BPR Nguter Sukoharjo. Penelitian ini dilakukan di Bank Perkreditan Rakyat Nguter Sukoharjo. Dalam mengevaluasi proses pengendalian manajemen pada BPR Nguter, penulis menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis terhadap penyusunan program dan anggaran, analisis terhadap pelaksanaan dan pengukuran, dan analisis terhadap pelaporan dan analisa. Berdasarkan pada data yang ada dan hasil analisis data yang telah disusun, maka dapat ditemukan hasil-hasil analisis sebagai berikut. 1. Tahap penyusunan program dan anggaran Digunakan pendekatan perencanaan bottom up, yaitu penyusunan program dan anggaran dengan menerima usulan atau masukan dari bawahan. 2. Tahap pelaksanaan dan pengukuran Pelaksanaan program dan anggaran di BPR Nguter Sukoharjo kurang maksimal, hal ini dapat dilihat dari rendahnya semangat kerja karyawan yang disebabkan karena pengawasan direksi yang terlalu ketat. 3. Tahap pelaporan dan analisa di BPR cabang Nguter belum dilaksanakan dengan baik. Hal ini dapat dilihat dari laporan pertanggungjawaban yang telah dibuat oleh Dewan Komisaris yang belum mencantumkan selisih anggaran dan realisasi pelaksanaan serta penyebab selisihnya.
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Tujuan didirikannya perusahaan adalah untuk menyediakan barang atau jasa kepada konsumen, baik untuk karyawan perusahaan atau masyarakat di lingkungan perusahaan tersebut. Dalam mencapai tujuan dan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan, perusahaan juga mencari laba. Agar tercapai laba yang diharapkan, pimpinan sebagai pelaksana dalam pencapaian tujuan memerlukan sistem pelaksanaan yang baik. Maju mundurnya badan usaha terletak pada pimpinan dan bagaimana cara mengatur faktor-faktor produksi seoptimal mungkin. Betapapun canggihnya alat-alat produksi yang lain tanpa pelaksanaan manajemen yang baik, suatu badan usaha tidak akan mampu berbuat banyak. Menurut Handoko, T. Hani (1989 : 10) tiga alasan mengapa manajemen dibutuhkan yaitu sebagai berikut ini. 1. Untuk mencapai tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan yang saling berkaitan. 3. Untuk mencapai efisiensi dan efektifitas. Sistem yang digunakan manajemen adalah sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen merupakan suatu sistem yang digunakan manajer untuk mempengaruhi suatu anggota organisasi guna melaksanakan strategi perusahaan secara efektif dan efisien.
2
Sistem pengendalian manajemen terdiri dari serangkaian struktur dan proses pengendalian. Struktur pengendalian manajemen terdiri dari bagianbagian yang membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban yang meliputi pusat biaya, pusat penghasilan, pusat laba dan pusat investasi. Proses pengendalian manajemen meliputi penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran kinerja, serta pelaporan dan analisis. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Nguter merupakan organisasi yang bergerak di bidang jasa, tetapi dalam menjalankan usahanya berdasarkan atas prinsip-prinsip ekonomi, agar usahanya dapat berkembang dan kesejahteraan para nasabah meningkat. BPR Nguter diarahkan untuk memegang peranan utama dalam kegiatan-kegiatan perekonomian masyarakat khususnya di bidang permodalan. Bank khususnya BPR Nguter dimaksudkan untuk memberikan bantuan kepada masyarakat yang masih memerlukan bantuan modal untuk memulai sebuah usaha ataupun untuk mengembangkan usaha yang sedang dijalankannya. Dengan semakin banyaknya masyarakat yang meminjam modal ke BPR dapat mengakibatkan peningkatan assets atau kekayaan pada perusahaan tersebut. Peningkatan assets yang terjadi pada perusahaan PT BPR ini dikarenakan oleh hal-hal berikut ini. 1. Adanya pergantian kepemilikan saham dan diikuti dengan pergantian kepengurusan PT BPR Nguter Sukoharjo berdampak pada performance perusahaan yang semakin baik dan mengembalikan kepercayaan nasabah.
3
2. Kinerja bank yang baik dengan adanya manajemen yang baru memacu semangat karyawan untuk meningkatkan wawasan perbankan, ketrampilan dan kualitas pelayanan kepada nasabah. 3. Perluasan pangsa pasar hingga wilayah Eks Karesidenan Surakarta dalam rangka penggalangan pelanggan dana masyarakat dengan sistem jemput bola yang diterapkan perusahaan mampu menyerap dana masyarakat cukup besar. Seiring dengan makin berkembang dan meluasnya kegiatan yang dirintis BPR Nguter, maka dapat diidentifikasi berbagai masalah yang harus selalu dibenahi antara lain berikut ini. 1. Perlunya evaluasi terhadap pelaksanaan dan pengukuran program dan anggaran, sehingga penyimpangan terhadap pelaksanaan program dan anggaran dapat diketahui. 2. Perlunya pemberian motivasi pada para karyawan dalam melaksanakan program untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 3. Laporan pelaksanaan anggaran dan realisasi yang dibuat Dewan Komisaris harus memenuhi syarat-syarat yang baik, yaitu dengan membuat laporan yang memisahkan selisih anggaran dan realisasi, faktor-faktor penyebab selisih dan penjelasannya. Hal tersebut bertujuan untuk memudahkan pihakpihak yang mempunyai kepentingan terhadap bank bila ingin melihat laporan tersebut secara terperinci.
4
B. Perumusan Masalah Dalam
menjalankan
usaha,
sebuah
perusahaan
atau
organisasi
memerlukan suatu sistem yang biasa disebut sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen digunakan oleh manajer untuk mengarahkan berbagai macam usaha yang dilaksanakan oleh semua sub unit organisasi agar mengarah pada tujuan organisasi baik pada organisasi laba maupun organisasi nir laba (organisasi yang tidak berorientasi pada laba). Pengendalian manajemen merupakan suatu sistem yang terdiri dari struktur dan proses. Struktur pengendalian manajemen meliputi pengendalian terhadap pendelegasian wewenang pengambilan keputusan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban, sedangkan proses pengendalian meliputi penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa. Pelaksanaan sistem pengendalian manajemen BPR Nguter di Sukoharjo belum dapat melaksanakan sistem tersebut dengan baik, terutama pada pelaksanaan program dan anggaran yang kurang optimal. Hal tersebut dikarenakan rendahnya semangat kerja karyawan yang disebabkan pengawasan direksi yang terlalu ketat, sehingga karyawan merasa ruang geraknya sempit dan mengakibatkan karyawan merasa kurang dipercaya. Atas dasar uraian di atas permasalahan yang ingin penulis kemukakan adalah “Apakah proses pengendalian manajemen yang meliputi penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa telah dilaksanakan secara baik oleh BPR Nguter Sukoharjo ?”
5
C. Tujuan Penelitian Tujuan penulis mengadakan penelitian terhadap proses pengendalian manajemen pada BPR Nguter Sukoharjo adalah sebagai berikut ini. 1. Untuk mengevalusi pelaksanaan proses pengendalian manajemen pada BPR Nguter Sukoharjo. 2. Mengusulkan proses pengendalian manajemen yang lebih baik pada BPR Nguter Sukoharjo. D. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut ini. 1. Memberikan saran dan alternatif perbaikan atas pelaksanaan proses pengendalian manajemen di BPR Nguter Sukoharjo. 2. Sebagai bahan acuan bagi peneliti lain. E. Metodologi Penelitian 1. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian dilakukan di Bank Perkreditan Rakyat Nguter Sukoharjo, pertimbangan lokasi didasarkan pada beberapa alasan berikut ini. a. Data yang dibutuhkan dalam penelitian cukup tersedia. b. Lebih terbuka dalam memberikan informasi yang dibutuhkan. c. Letaknya dekat dengan tempat tinggal penulis, sehingga memudahkan penulis dalam memperoleh informasi dan mengadakan observasi.
6
2. Sumber Data a. Data Primer Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumber pertama yaitu BPR Nguter Sukoharjo. Adapun data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah berikut ini. 1) Gambaran umum BPR Nguter Sukoharjo. 2) Data organisasi yang berhubungan dengan proses pengendalian manajemen
yang
meliputi
penyusunan
program,
penyusunan
anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa. 3) Dokumen pendukung yang berhubungan dengan proses pengendalian manajemen. b. Data Sekunder Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung dari pihak-pihak lain atau data yang telah disusun oleh pihak-pihak lain di luar penelitian ini. 3. Teknik Pengumpulan Data a. Wawancara Wawancara adalah pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak yang diteliti. b. Observasi Observasi adalah pengumpulan data dengan cara mengadakan pengamatan langsung pada obyek yang diteliti.
7
4. Teknik Analisis Data Data yang diperoleh dianalisis untuk mengetahui kelebihan dan kelemahan proses pengendalian manajemen yang meliputi berikut ini. a. Analisis terhadap penyusunan program. b. Analisis terhadap penyusunan anggaran. c. Analisis terhadap pelaksanaan dan pengukuran. d. Analisis terhadap pelaporan dan analisis.
8
F. Sistematika Skripsi Penulisan skripsi ini terdiri dari lima bab dan masing-masing bab secara garis besar dapat diperinci sebagai berikut ini. BAB
I. Pendahuluan Dalam bab pendahuluan akan dibahas mengenai latar belakang masalah, pembatasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, tinjauan pustaka, metodologi penelitian dan sistematika penulisan skripsi.
BAB
II. Landasan Teori Bab ini akan menguraikan tentang pengertian sistem pengendalian manajemen, karekteristik sistem pengendalian manajemen, dan proses pengendalian manajemen.
BAB
III. Gambaran Umum Obyek Penelitian Bab ini merupakan inti dari skripsi yang membahas mengenai proses pengendalian manajemen.
BAB
IV. Analisa Data Bab ini berisi tentang analisis proses pengendalian manajemen pada BPR Nguter Sukoharjo.
BAB
V. Simpulan dan Saran Bab ini merupakan simpulan atas pembahasan skripsi dan saransaran untuk pengembangan yang akan datang.
9
G. Daftar Pustaka Agus Maulana, 1991, Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta : Erlangga. Arief Suadi, 1995, Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta : BPFE, UGM. Mulyadi, 1984, Akuntansi Biaya Untuk Manajemen, Yogyakarta : BPFE – UGM, ----------, 1989, Sistem Akuntansi, Edisi ke 3, Yogyakarta : YKPN. Supriyono, 1987, Akuntansi Manajemen II, “Konsep Dasar Manajemen dan Proses Perencanaan”, Yogyakarta : BPFE-UGM. Supriyono dan Mulyadi, 1988, Akuntansi Manajemen “Handout”, Yogyakarta : BPFE-UGM. T. Hani Handoko, 1989, Manajemen, Yogyakarta : BPFE : UGM.
10
DAFTAR ISI
BAB I : PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah B. Perumusan Masalah C. Tujuan Penelitian D. Sistematika Penulisan BAB II : LANDASAN TEORI A. Pengertian sistem. B. Pengertian pengendalian C. Pengertian pengendalian manajemen. D. Pengertian sistem pengendalian manajemen. E. Karakteristik sistem pengendalian manajemen. F. Proses pengendalian manajemen BAB III : METODOLOGI PENELITIAN A. Ruang lingkup penelitian B. Sumber data C. Teknik pengumpulan data D. Teknik analisis data. BAB IV : ANALISIS DATA A. Analisis terhadap penyusunan program B. Analisis terhadap penyusunan anggaran C. Analisis terhadap pelaksanaan dan pengukuran. D. Pelaporan dan analisa BAB V
: KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan B. Saran
BAB II LANDASAN TEORI TENTANG PENGENDALIAN INTERN
A. Pengertian Sistem Pengertian sistem yang diuraikan oleh beberapa pakar akuntansi pada dasarnya mempunyai persamaan. Suadi Arief memberikan definisi sistem sebagai berikut ini. Sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang, saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan sebuah kesatuan (Suadi Arief, 1995 : 1). Adapun pengertian sistem menurut Mulyadi adalah “Sekelompok elemen yang erat hubungannya satu dengan yang lainnya, yang berfungsi secara bersamasama untuk mencapai tujuan tertentu (Mulyadi, 1989 : 5). Kesimpulan yang dapat diambil dari dua pengertian di atas adalah bahwa sistem merupakan sekelompok elemen atau komponen yang merupakan sebuah kesatuan dan berfungsi bersama-sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. B. Pengertian Pengendalian Definisi
pengendalian
menurut
Anthony
dan
Dearden
adalah
“mengarahkan seperangkat variabel (mesin, manusia, peralatan) ke arah tercapainya sasaran atau tujuan.” Pengertian pengendalian yang hampir sama dengan Anthony yaitu “Proses untuk membuat sebuah organisasi mencapai tujuan (Suadi Arief, 1995 : 1). 9
10
Pengertian yang diberikan oleh pakar-pakar akuntansi di atas dapat disimpulkan bahwa pengendalian merupakan suatu proses untuk menjalankan seperangkat variabel yang dimiliki organisasi untuk mencapai tujuan. C. Pengertian Pengendalian Manajemen Sebagai salah satu pakar akuntansi, Anthony dan Dearden memberikan pengertian pengendalian manajemen berikut ini. Pengendalian manajemen adalah semua metode, prosedur dan siasat, termasuk sistem pengendalian manajemen, yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijaksanaan organisasi (Suadi Arief, 1995 : 1). Adapun pengertian pengendalian manajemen menurut Suadi Arief adalah berikut ini. Semua usaha yang menjamin sumber daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan atau proses untuk mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu (Suadi Arief, 1995 : 1). Dua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengendalian manajemen merupakan semua usaha yang digunakan untuk menjamin bahwa organisasi melaksanakan strategi tertentu untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. D. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen Supriyono dan Mulyadi memberikan definisi sistem pengendalian manajemen adalah ”Sistem yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi anggota organisasi lain guna melaksanakan strategi perusahaan secara efektif dan efisien.” (Supriyono dan Mulyadi, 1998 : 26).
11
Adapun pengertian sistem pengendalian manajemen yang diberikan oleh Suadi Arief adalah berikut ini. Sebuah sistem yang terdiri dari beberapa anak sistem yang saling berkaitan, yaitu pemrograman, penganggaran, akuntansi, pelaporan dan pertanggung jawaban untuk membantu manajemen mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan agar mau mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu secara efektif dan efisien (Suadi Arief, 1995 : 2). Dua pengertian tersebut pada dasarnya tidak mempunyai perbedaan yang berarti, yang intinya sumber daya manusia merupakan alat pengendalian yang baik bagi manajemen untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan dalam proses sebagai perencanaan strategis. Dalam perencanaan strategis ini manajemen menetapkan tujuan perusahaan dan memutuskan beberapa strategi untuk mencapai tujuan tersebut, yang dalam hal ini manajemen memerlukan suatu sistem untuk mengalokasikan penggunaan sumber ekonomi secara efektif dan efisien. Efektifitas menjelaskan kesesuaian antara sistem keluaran dengan tujuan yang telah ditetapkan, sedangkan efisiensi menjelaskan rasio antara masukan dengan keluaran sistem tersebut. Sistem pengendalian paling sedikit terdiri dari empat komponen sebagai berikut ini (Maulana Agus, 1991 : 5). 1. Alat pengamatan yang mendeteksi atau mengamati dan mengukur atau menggambarkan kegiatan-kegiatan atau kejadian-kejadian lain yang dikendalikan. Alat ini disebut observer atau detector. 2. Alat untuk menilai hasil suatu kegiatan dan mengidentifikasikan keadaan atau kegiatan yang tidak dapat dikuasai. Alat ini disebut evaluator assesor atau selector. 3. Alat modifikasi perilaku untuk mengubah prestasi bila diperlukan. Alat ini disebut dengan director atau efector. 4. Alat untuk menyebarluaskan informasi ke alat-alat lain atau disebut dengan jaringan komunikasi.
12
Suatu sistem pengendalian manajemen terdiri dari struktur dan proses. Struktur pengendalian manajemen meliputi pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat pertanggungjawaban. Proses adalah seperangkat tindakan yang dilaksanakan dalam konteks sistem pengendalian manajemen, proses adalah seperangkat tindakan yang dilaksanakan oleh manajer atas dasar informasi yang mereka terima. Dalam proses pengendalian manajemen dikenal dua jenis komunikasi, yaitu komunikasi formal dan komunikasi informal. Komunikasi formal meliputi tahap penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa. Komunikasi informal terjadi melalui memo, pertemuan-pertemuan, percakapan-percakapan dan sering melalui tandatanda seperti ekspresi raut wajah, sedangkan struktur adalah pengaturan organisasi yang mengalir antar unit-unit tersebut. Untuk mendukung berjalannya proses pengendalian manajemen, suatu organisasi atau perusahaan menggunakan manajer sebagai sasarannya, yaitu sebagai pelaksana pengendalian manajemen yang mempengaruhi orang lain agar mencapai tujuan perusahaan. Para manajer saling berinteraksi dan memutuskan tugas yang harus dilaksanakan untuk mencapai organisasi dan menjamin bahwa kegiatan-kegiatan tersebut sudah terorganisasi dengan baik. Atas dasar uraian di atas dapat kita menarik kesimpulan bahwa sistem pengendalian manajemen diperlukan dalam semua jenis organisasi, baik organisasi yang berorientasi laba maupun yang tidak berorientasi pada laba. Perbankan sebagai organisasi yang menghimpun dan menyalurkan dana juga memerlukan pengendalian manajemen untuk mengendalikan usaha-usaha yang dikelola, serta mempengaruhi karyawan untuk melaksanakan tugas secara efektif dan efisien agar tercapai tujuan yang diharapkan.
13
Pengertian bank dan Bank Perkreditan Rakyat menurut UU Perbankan Nomor 10 Tahun 1998 pasal 1 adalah berikut ini. Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan, dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Sedangkan Bank Perkreditan Rakyat adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Fungsi bank menurut UU Perbankan No. 10 tahun 1998 pasal 2 adalah sebagai perhimpun dan penyalur dana masyarakat. Adapun tujuan bank menurut UU Perbankan No. 10 tahun 1998 pasal 3 adalah untuk menunjang pelaksanaan pembangunan nasional dalam rangka meningkatkan pemerataan, pertumbuhan ekonomi, dan stabilitas nasional ke arah peningkatan kesejahteraan rakyat banyak. Usaha yang dilakukan oleh BPR menurut pasal 13 UU Perbankan No. 10 Tahun 1998 adalah berikut ini. a. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa deposito berjangka, tabungan, dan/atau bentuk lainnya yang dipersamakan dengan itu. b. Memberikan kredit. c. Menyediakan pembiayaan dan penempatan dana berdasarkan prinsip syariah, sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia d. Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia (SBI) deposito berjangka, sertifikat deposito, dan/atau tabungan pada bank lain. Perbankan yang berasaskan demokrasi ekonomi dengan fungsi masyarakat utamanya sebagai penghimpun dan penyalur dana masyarakat, memiliki peranan yang strategis untuk menunjang pelaksanaan pembangunan nasional, dalam rangka meningkatkan pemerataan pembangunan dan hasil-hasilnya, pertumbuhan ekonomi dan stabilitas nasional, ke arah peningkatan taraf hidup rakyat banyak.
14
E. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen Pengendalian meliputi tindakan untuk menuntut dan memotivasi usaha pencapaian tujuan maupun tindakan untuk mendeteksi pelaksanaan pengendalian manajemen secara efektif dan efisien. Sistem pengendalian manajemen yang diperlukan untuk yang satu dengan yang lain berbeda, namun semua sistem tampaknya mempunyai karakteristik yang sama sebagai berikut ini. 1. Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada program-program dan pusat-pusat pertanggungjawaban. Suatu program dapat berupa proyek-proyek, lini produk, penelitian dan pengembangan, atau kegiatan-kegiatan serupa yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya. 2. Informasi yang diproses dalam sistem pengendalian manajemen terbagi dalam dua jenis, yaitu data yang terencana yang berupa program, anggaran dan standar, serta data aktual (data sesungguhnya), yaitu data yang benar-benar terjadi, baik dalam organisasi maupun dari luar organisasi. 3. Sistem pengendalian manajemen adalah sistem organisasi total yang merangkum semua aspek dalam operasi organisasi. Fungsinya adalah membantu manajemen memelihara keseimbangan di antara bagianbagian operasi dan mengoperasikan organisasi secara terkoordinasi. 4. Aspek-aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen cenderung mengikuti pola dana jadwal tertentu. 5. Sistem pengendalian manajemen merupakan sistem yang terkoordinasi dan terpadu, di mana data yang terkumpul digabungkan untuk saling dibandingkan setiap saat pada setiap unit organisasi. 6. Sistem pengendalian manajemen biasanya berhubungan erat dengan struktur keuangan di mana kegiatan-kegiatan dan sumber daya organisasi dinyatakan dalam satuan uang (Suadi Arief, 1995 : 2). F. Proses Pengendalian Manajemen Proses pengendalian manajemen adalah seperangkat tindakan yang dilaksanakan manajer atas dasar informasi yang diterima. Tahap-tahap utama dalam proses pengendalian adalah penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa (Supriyono dan Mulyadi, 1998 :75).
15
1. Penyusunan Program Penyusunan program atau pemrograman adalah proses pengambilan keputusan
mengenai
program-program
yang
akan
dilakukan
untuk
melaksanakan strategi perusahaan dan taksiran pemakaian sumber-sumber yang akan digunakan dalam setiap program tersebut. Sedang pemrograman adalah kegiatan pokok yang direncanakan organisasi untuk melaksanakan strategi yang telah ditetapkan dalam perencanaan strategi. a. Hubungan penyusunan program dengan perencanaan strategi Perencanaan strategik disusun terlebih dahulu sebelum penyusunan program. Dalam proses perencanaan strategik, manajemen memutuskan tujuan organisasi, mengubah tujuan organisasi yang perlu dan menentukan strategik pokok untuk mencapai tujuan tertentu. Secara konseptual, penyusunan program didasarkan pada tujuan dan strategi yang telah ditentukan dalam proses perencanaan strategik, sehingga penyusunan program terbatas pada penentuan program-program yang disusun untuk melaksanakan strategi dan mencapai tujuan secara efektif. b. Hubungan penyusunan program dengan penyusunan anggaran. Penyusunan program dan penyusunan anggaran merupakan proses perencanaan, tetapi penyusunan program mempunyai beberapa perbedaan dengan penyusunan anggaran. Perbedaan penyusunan program dan penyusunan anggaran adalah sebagai berikut ini.
16
1) Penyusunan program dipusatkan pada jangka waktu beberapa tahun sedangkan penyusunan anggaran dititikberatkan pada jangka waktu satu tahun. 2) Penyusunan program mendahului penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran berdasarkan program yang telah disyahkan dan memandang program sebagai sesuatu yang telah ditentukan terlebih dahulu. 3) Program biasanya disusun sesuai jenis atau kelompok produk, sedangkan anggaran disusun menurut pusat pertanggungjawaban. Proses penyusunan program terdiri dari tiga kegiatan pokok yang meliputi berikut ini. a) Analisa usulan program baru. Usulan program baru dapat bersifat reaktif dan proaktif jika program tersebut sebagai reaksi terhadap tantangan yang dihadapi, sedangkan program bersifat proaktif jika perusahaan berinisiatif merencanakan kesempatan-kesempatan baru. Usulan program baru dapat berasal dari semua jenjang organisasi, seperti pimpinan, staf perencana atau dari karyawan. Karena kesuksesan suatu organisasi sebagian besar bergantung atas kemampuan untuk menentukan dan mewujudkan programprogram baru, maka manajemen perlu menciptakan kondisi yang memungkinkan ide-ide tersebut dapat terlaksana. Untuk organisasi yang berorientasi pada laba tetapi bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota, usulan program baru diharapkan dapat mendukung tercapainya tujuan
17
organisasi yang mencari laba dan diarahkan pada programprogram yang mendukung tercapainya laba maksimal. b) Analisa program yang sedang berjalan. Analisa program yang sedang berjalan (on going program review) adalah peninjauan secara kesinambungan dan sistematik untuk menjamin bahwa kondisi lingkungan luar yang baru telah diprediksikan dan tindakan yang tepat telah ditetapkan. Penelaahan program yang sedang berjalan biasanya menggunakan penelahaan dasar nol (zero based review) yaitu penentuan sumber atau biaya program yang sudah dikeluarkan sampai saat ditelaah. c) Sistem penyusunan program formal. Setiap organisasi harus menelaah program yang sedang berjalan dan membuat keputusan pengusulan program baru yang sebaiknya melalui sistem penyusunan program yang formal. Program formal dimaksudkan untuk dapat tersusunnya program ke dalam satu kesatuan
rencana
organisasi
sehingga
hasilnya
dapat
mengoptimalkan pemanfaatan organisasi secara keseluruhan. Langkah-langkah dalam proses penyusunan program formal meliputi tiga tahap, yaitu “penyusunan asumsi-asumsi dan pedoman, penyusunan rencana, serta penyajian dan persetujuan rencana (Mulyadi, 1989 : 33). (1) Penyusunan asumsi-asumsi dan pedoman Proses penyusunan program secara formal dimulai dengan penyajian garis besar dan asumsi-asumsi yang terpengaruh atas
18
penyajian program. Garis pedoman dibuat oleh manajemen puncak yang terdiri dari tujuan organisasi asumsi lingkungan luar dan kebijaksanaan yang harus diikuti dalam penyajian program. Kemudian garis pedoman ini dikirim kepada manajer unit untuk dipelajari yang barangkali ada usulan perbaikan, setelah diskusi, asumsi dan pedoman yang telah diperbaiki disebarluaskan. (2) Penyusunan rencana Atas dasar garis pedoman dan asumsi yang telah ditetapkan, setiap unit kemudian menyusun rencana program untuk beberapa tahun yang akan datang. Sebagai titik awal dimulainya, dapat diambil pedoman dari program yang telah disusun tahun-tahun lalu. Pada tahap inilah diterima usulan program baru dan menganalisa program yang telah berjalan serta memperkirakan perubahan yang akan terjadi di masa yang akan datang.
(3) Penyajian dan persetujuan rencana Rencana yang disusun divisi atas dasar pedoman, asumsi dan kebijakan yang telah ditentukan oleh Kantor Pusat selanjutnya ditelaah oleh manajemen puncak dan didiskusikan antara manajemen puncak dengan manajer divisi yang bersangkutan. Setelah selesai didiskusikan, staff kantor pusat menggabungkan rencana yang disusun oleh semua divisi yang ada pada
19
perusahaan sebagai kesatuan. Penggabungan ini dimaksudkan untuk
mengetahui
kemungkinan
timbulnya
kesenjangan
perencanaan (planning gap). Kesenjangan perencanaan atau planning gap adalah suatu kondisi gabungan perencanaan devisi yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya sistem penyusunan program formal adalah sebagai berikut (Supriyono dan Mulyadi, 1998 : 75). (1) Manajemen puncak memiliki dasar yang lebih baik untuk membuat perhitungan mengenai keseimbangan menyeluruh di antara berbagai bagian dalam suatu perusahaan. (2) Implikasi atau konsekuensi masa depan yang ditunjukkan oleh sistem formal dapat digunakan sebagai titik awal dalam menganalisis usulan program baru. (3) Dapat menyediakan kerangka acuan penyusunan anggaran tahunan. (4) Dapat mendorong manajer pada semua tingkat untuk berpikir lebih mendalam dan sistematik mengenai masa depan dan menghindarkan
mereka
dari
kecenderungan
hanya
mengutamakan masalah yang mendesak. 2. Penyusunan Anggaran Pengertian anggaran menurut Supriyono (1987 : 94) berikut ini. Suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif untuk menunjukkan bagaimana sumber-sumber akan
20
diperoleh dan lingkungan selama jangka waktu tertentu, umumnya satu tahun. Pada penyusunan anggaran, program-program diterjemahkan ke dalam anggaran
sesuai
dengan
tanggung
jawab
tiap-tiap
manajer
dalam
melaksanakan program-program atau bagian dari program dalam proses penyusunannya manajer puncak pertanggungjawaban berperan serta dalam menyusun usulan program serta mengadakan negosiasi dengan manajer di atasnya yang memberikan peran kepadanya. Oleh karena itu anggaran yang telah disyahkan merupakan kesanggupan atau komitmen manajer pusat pertanggungjawaban untuk melaksanakan rencana seperti yang tercantum dalam anggaran. a. Fungsi dan manfaat anggaran. Sebagai alat pengendalian, anggaran dipakai pegangan oleh manajer puncak
pertanggungjawaban
dalam
menjalankan
operasi
untuk
mengadakan penilaian dari hasil-hasil yang dicapainya.
Fungsi anggaran menurut Suadi Arief (1995 : 81) adalah berikut ini. 1) Perbaiki program, strategi, sasaran dan tujuan perusahaan. 2) Menentukan wewenang dan tanggung jawab pusat pertanggung jawaban. 3) Memaksa pusat pertanggungjawaban untuk melakukan koordinasi. 4) Menjadi dasar untuk menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. Manfaat penyusunan anggaran bagi organisasi atau perusahaan antara lain berikut ini (Supriyono dan Mulyadi, 1998 : 81). 1) Membantu manajemen dan mengkoordinir rencana jangka pendek. 2) Alat untuk mengkomunikasikan rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban.
21
3) Memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan atau sasaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpin. 4) Alat pengukur pengendalian kegiatan yang sedang berjalan. 5) Dasar penilaian prestasi pusat pertanggungjawaban dan para manajer. 6) Alat pendidikan manajer. b. Keunggulan, keterbatasan dan syarat-syarat anggaran Anggaran dihasilkan oleh proses penyusunan anggaran. Pemakaian anggaran memberikan beberapa keunggulan pada organisasi atau unit organisasi sebagai berikut (Mulyadi, 1989 : 94). 1) Menyediakan suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah. 2) Membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah-masalah yang dihadapi oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen untuk mempelajari dengan seksama suatu masalah sebelum diputuskan. 3) Menyediakan cara-cara untuk memformulasikan usaha perencanaan. 4) Menutup kemacetan potensial sebelum kemacetan tersebut terjadi. 5) Membantu mengkoordinasikan dan mengintegrasikan penyusunan rencana operasi berbagai bagian yang ada pada organisasi sehingga keputusan akhir dan rencana-rencana tersebut dapat terintegrasi dan komprehensif. 6) Mengembangkan iklim “sadar laba” dalam perusahaan, mendorong sikap kesadaran terhadap pentingnya biaya dan memaksimalkan pemanfaatan sumber-sumber perusahaan. 7) Mengkoordinasikan, menghubungkan dan membantu mengarahkan investasi dan semua usaha-usaha organisai ke saluran yang paling menguntungkan. 8) Mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan semangat bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna, dan menyediakan perangsang (insentif) untuk pelaksanaan yang efektif. 9) Menyediakan tujuan atau sasaran yang merupakan alat pengukur atau standar mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan sikap eksekutif secara individual. 10) Memberikan kesempatan kepada organisasi untuk meninjau kembali secara sistematis terhadap kebijaksanaan dan pedoman dasar yang sudah ditentukan. Meskipun anggaran memiliki banyak keunggulan, namun anggaran juga memiliki keterbatasan sebagai berikut ini (Supriyono, 1998 : 346). 1) Penyusunan anggaran berdasarkan asumsi.
22
Ketidaktepatan estimasi mengakibatkan manfaat perencanaan tidak optimal. 2) Anggaran disusun berdasarkan kondisi dan situasi tertentu. Jika kondisi dan asumsi yang mendasarinya berubah maka perencanaan dan anggaran harus dikoreksi. 3) Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen hanya jika semua pihak terutama para manajer terus bekerjasama dan berusaha mencapai tujuan. 4) Perencanaan dan anggaran tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan pertimbangan manajemen. Anggaran dapat berhasil jika memenuhi syarat-syarat berikut ini (Supriyono, 1998 : 348). 1) Adanya organisasi yang sehat yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan arus wewenang dan tanggungjawab secara tegas. 2) Terdapat sistem akuntansi memadai. Sistem ini meliputi berikut ini. a) Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasinya sehingga dapat memperbandingkan dan dihitung penyimpangannya. b) Pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran. c) Laporan didasarkan pada akuntansi pertanggungjawaban. d) Adanya penelitian dan analisa. Hal ini diperlukan untuk menetapkan alat pengukur prestasi sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisa prestasi. c. Jenis Anggaran Anggaran dapat dibuat untuk setiap
kegiatan yang dilakukan perusahaan. Dalam
manajemen dikenal istilah anggaran induk atau master budget, yaitu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran yang terpisah namun saling berhubungan satu sama lain.Anggaran induk terbagi menjadi tiga, yaitu “Anggaran kas dan anggaran pengeluaran modal” (Suadi Arief, 1995 : 151).
1) Anggaran Operasi. Anggaran ini menunjukkan rencana operasi tahun mendatang dan meliputi anggaran pendapatan, biaya, persediaan dan elemen modal kerja lainnya.
23
Penyusunan anggaran operasi merupakan proses akuntansi dan manajemen. Proses akuntansi merupakan studi terhadap mekanisme, prosedur pengumpulan data dan penyusunan anggaran, sedangkan proses manajemen merupakan proses penentuan peran manajer dalam melaksanakan program atau bagian dari program. 2) Anggaran Kas. Digunakan untuk tujuan perencanaan keuntungan organisasi atau unit organisasi. 3) Anggaran pengeluaran modal. Merupakan daftar rencana yang telah disetujui oleh manajemen puncak mengenai proyek pemilihan fasilitas dan peralatan baru serta taksiran biaya setiap proyek-proyek dan saat pengeluaran modal tahun anggaran. 3. Pelaksanaan dan Pengukuran Pelaksanaan dan pengukuran merupakan kegiatan yang dilaksanakan oleh manajer pusat pertanggungjawaban setelah anggaran disyahkan oleh manajer puncak. Pelaksanaan dan pengukuran anggaran meliputi berikut ini (Supriyono dan Mulyadi, 1998 : 87). a. Pelaksanaan anggaran di dalam kegiatan sesungguhnya. b. Pengukuran dan pencatatan sumber-sumber yang sesungguhnya dipakai dan penghasilan yang sesungguhnya diperoleh. c. Pelaporan dan pelaksanaan anggaran tersebut kepada manajer yang bertanggungjawab dalam bentuk perbandingan antara program, anggaran dan realisasi. d. Analisa terhadap penyimpangan realisasi dari anggaran-anggaran untuk menemukan penyebab terjadinya penyimpangan tertentu. Analisa ini dipakai sebagai dasar penilaian terhadap para manajer pusat pertanggungjawaban.
24
Dalam rangka evaluasi pelaksanaan program dan penilaian prestasi pusat pertanggungjawaban, akuntasi menggolongkan informasi menurut program. Kegiatan ini berhubungan dengan pengukuran efisiensi dan efektivitas penggunaan bahan, tenaga kerja dan sumber keuangan untuk mencapai tujuan perusahaan. Anggaran pada dasarnya merupakan patokan (standar) yang akan dipakai sebagai alat untuk mengukur sejauh mana unit-unit kerja tersebut berhasil atau gagal dalam melaksanakan kegiatannya. Dalam pengukuran dan pencatatan pelaksanaan anggaran, data mengenai biaya dan penghasilan dikelompokkan menjadi dua yaitu berikut ini. a. Data yang berhubungan dengan program Data yang dikelompokkan menurut program akan digunakan sebagai dasar untuk di masa yang akan datang. b. Data yang berhubungan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Data ini digunakan untuk mengukur prestasi manajer pusat-pusat pertanggungjawaban dengan organisasi di mana ia bekerja serta hubungan dengan masyarakat. Efisiensi dan efektifitas dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan dalam mencapai tujuan diukur dalam tahap ini. Pengukuran merupakan perbandingan antara angka-angka hasil realisasi dengan angkaangka patokan yang dapat digunakan untuk mengetahui apakah prestasi pusatpusat pertanggungjawaban tertentu memuaskan atau tidak. Proses pengukuran meliputi langkah-langkah yaitu menetapkan tujuan berdasarkan kesempatan
25
yang ada dan kondisi-kondisi yang diharapkan akan terjadi kemudian menetapkan suatu sistem pengukuran dan pengembangan ukuran-ukuran yang sesuai hasil yang terjadi, kemudian dibandingkan dengan standar, diukur dan diinterprestasikan. Tindakan perbaikan dilakukan bila perlu, oleh karena itu setiap perusahaan mempunyai sistem pengukuran yang berbeda-beda dan ada banyak ukuran tentang suatu perusahaan maka yang menjadi pertimbangan utama dalam sistem pengukuran tersebut adalah kriteria pengukuran yang dianggap paling penting. Manfaat yang diperoleh dari pengukuran tersebut digunakan sebagai berikut ini. a. Untuk mengetahui sejauh mana tingkat efisiensi yang dicapai suatu unit kerja dalam melaksanakan target-targetnya. b. Untuk mengetahui berbagai kebijaksanaan baik yang bersifat politis, strategis, statis ataupun kebijaksanaan terhadap implementasi yang harus ditempuh oleh manajemen di dalam mencapai anggaran yang akan datang dengan kapasitas yang lebih besar atau jumlah yang lebih sedikit. c. Pengukuran juga bermanfaat untuk mengukur prestasi masing-masing manajemen. d. Akhirnya akan bermanfaat juga sebagai umpan balik untuk segala bentuk perbaikan operasional bank yang bersangkutan. 4. Pelaporan dan Analisa Tahap akhir proses pengendalian manajemen adalah pelaporan dan analisa. Pada tahap ini, prestasi diukur dengan membandingkan rencana dan
26
realisasi untuk mengetahui selisih yang terjadi dan penyebab timbulnya selisih (unfavourable variance). Untuk dapat memantau hasil kerja pusat pertanggungjawaban diperlukan sistem pelaporan. Karakteristik sistem pelaporan yang baik adalah sebagai berikut (Mulyadi, 1984 : 120). a. Laporan memisahkan selisih antara anggaran dengan realisasinya, faktorfaktor selisih dan manajer yang bertanggungjawab. b. Laporan mencakup laporan tahunan. c. Laporan mencakup penjelasan tentang berikut ini. 1) Penyebab selisih 2) Tindakan koreksi atas selisih rugi. 3) Waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan koreksi secara efektif. Laporan digunakan sebagai dasar pengawasan yang diperoleh dari analisa perbandingan antara rencana dengan realisasinya serta diambil manajer atas dasar laporan sebagai berikut ini. a. b. c. d.
Perubahan pelaksanaan anggaran, jika manajer yang bertanggungjawab berpendapat bahwa anggarannya telah benar tetapi pelaksanaannya yang perlu dibetulkan. Perbaikan terhadap anggaran, jika menurut hasil analisa penyimpangan realisasi dari anggarannya disebabkan karena anggarannya kurang benar. Perbaikan terhadap program, dilihat dari hasil analisa dapat diketahui bahwa suatu program tidak perlu dilanjutkan atau malah sebaliknya perlu diperluas. Perubahan strategi analisa terhadap pelaksanaan anggaran dapat menyebabkan perubahan pada strategi pokok perusahaan.
Adapun laporan yang disajikan kepada manajemen digolongkan menjadi tiga, yaitu “laporan informasi, laporan prestasi ekonomi dan laporan prestasi”. a. Laporan Informasi
27
Laporan informasi dirancang untuk memberi tahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Manajemen mempelajari laporan untuk menentukan apakah kejadian tersebut perlu diselidiki atau tidak. Laporan ini dapat berasal dari sistem akuntansi dari sumber eksternal, misalnya informasi lingkungan eksternal. b. Laporan prestasi ekonomi Laporan prestasi ekonomi berhubungan dengan prestasi suatu pusat pertanggungjawaban sebagai pusat kesatuan ekonomi. c. Laporan prestasi pribadi Laporan ini disebut juga laporan pengendalian yang disusun dari informasi akuntansi pertanggungjawaban dan menunjukkan seberapa baik prestasi aktual seorang manajer pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan standart prestasi yang diharapkan. Laporan prestasi pribadi yang baik memuat mengenai informasi prestasi yang sesungguhnya dicapai serta penyebab perbedaan antara prestasi aktual dengan yang diharapkan.
28
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 1992. Undang-Undang Perbankan No. 10 Tahun 1998. Jakarta : Penerbit Sinar Grafika. Handoko T. Hani. 1989. Manajemen. Yogyakarta : BPFE : UGM. Maulana Agus (Penerjemah). 1991. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta : Erlangga. Mulyadi. 1984. Akuntansi Biaya Untuk Manajemen. Yogyakarta : BPFE-UGM. ---------- 1989. Akuntansi Manajemen III, “Proses Pengendalian Manajemen”. Yogyakarta : BPFE-UGM. ---------- 1989. Sistem Akuntansi. Yogyakarta : YKPN. Edisi ke 3. Suadi Arief. 1995. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta : BPFE-UGM. Supriyono. 1987. Akuntansi Manajemen I, “Konsep Dasar Manajemen dan Proses Perencanaan” Yogyakarta : BPFE-UGM. Supriyono dan Mulyadi. 1998. Akuntansi Manajemen “Hand-out”. Yogyakarta : BPFE-UGM.
BAB III GAMBARAN UMUM BPR NGUTER SUKOHARJO
A. Latar Belakang Kecamatan Nguter merupakan bagian wilayah Kabupaten Dati II Sukoharjo sebelah selatan berbatasan dengan Dati II Wonogiri, luas wilayah + 54,87 Km2 terdiri dari 16 desa dengan jumlah penduduk sebanyak 65,086 jiwa, sedangkan 22.493 merupakan sumber daya manusia yang potensial dalam mendukung kegiatan ekonomi daerah yang terdiri dari berikut ini. 1. Petani pemilik
= 8.097
2. Buruh
= 9.848
3. Pedagang
= 2.178
4. Pengrajin/Industri kecil
=
178
5. Pengusaha
=
579
6. Peternak
=
333
7. Pegawai Negeri
=
887
8. ABRI
=
393
Industri kecil dan pengusaha di wilayah Nguter sangat dominan pada pengusaha jamu. Jamu dari daerah Nguter sangat terkenal sampai ke luar Jawa. Sehingga banyak sekali pengusaha maupun industri kecil yang mencari pasaran hingga ke luar Jawa. Sedangkan untuk pertanian banyak ditanami melon. Dengan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa wilayah Sukoharjo cukup potensial.
29
30
Sedangkan sampai saat ini terutama di wilayah Nguter hanya ada 2 buah BPR dan 2 unit BRI. PT BPR Nguter Sukoharjo mulai operasional pada tanggal 20 Mei 1996 yang bertempat di Ibukota Kecamatan Nguter Kabupaten Sukoharjo. Adapun ijin dari BPR Nguter adalah berikut ini. a. Menteri Kehakiman No. c2-16.783.HT.01.th 94. b. Menteri Keuangan RI No. kp. 100/KM.17/1996. Pemegang saham pada saat pendirian BPR Nguter yaitu Hj. Sri Arbi’ah; Yetti Hendiastuti; Rochmad Judianto; dan Wahab Usman. Dalam menjalankan operasionalnya PT BPR Nguter sempat mengalami krisis yang berkepanjangan, sehingga Bank Indonesia menyarankan untuk pengalihan pemilik. Pada tanggal 22 Juni 2000 PT BPR nguter melaksanakan pengalihan pemilik seluruhnya. Adapun para pemegang saham baru adalah berikut ini. 1) Joko P. Sugoto SE, MBA 2) Augustine Ester, SH 3) Dwi Esti Nastiti. Lama kelamaan BPR Nguter sedikit demi sedikit mulai berkembang dan mendapatkan banyak nasabah. Untuk memperluas usahanya, mulai saat ini BPR Nguter pindah kantor ke Jl. Ir. Sutami No. 118 Surakarta.
31
B. Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan antara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya. Stuktur organisasi perusahaan merupakan salah satu faktor penting bagi perusahaan, karena struktur tersebut menunjukkan tugas, wewenang dan tanggung jawab di setiap bagian. PT BPR Nguter Sukoharjo membagi tugas-tugas dalam bagian yang sesuai dengan tingkatan tugas dan tanggung jawabnya. Untuk dapat mencapai tujuannya dengan baik, maka struktur organisasi perusahaan harus disusun sedemikian rupa sesuai dengan keadaan dan kebutuhan perusahaan itu sendiri. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan, pembatasan wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing anggota pejabat perusahaan harus jelas terperinci sehingga simpang siur dalam pekerjaan dapat dihindari. Dengan adanya struktur organisasi ini kita dapat menggunakannya sebagai suatu sumber informasi dan dapat dengan cepat melihat organisasi dan kegiatan perusahaan secara garis besar. Struktur organisasi PT BPR Nguter Sukoharjo adalah berbentuk garis, di mana wewenang atas pelaksanaan kegiatan dan tugas pada tiap-tiap bagian perusahaan berdasarkan garis perintah yang mengalir dari atas ke bawah melalui tingkatan manajemen. Untuk lebih jelasnya maka di bawah ini disajikan struktur organisasi PT BPR Nguter Sukoharjo.
32
GAMBAR 1 STRUKTUR ORGANISASI PT BPR NGUTER SUKOHARJO
RUPS
DEWAN KOMISARIS
SPI
DIREKSI
KABAG. PEMASARAN
AO
ADM KREDIT
KABAG. OPERASIONAL
PEMASARAN
TABUNGAN
DEPOSITO
PEMBUKUAN
UMUM
KASIR
DRIVER
OB
PENJAGA MALAM
Sumber : Bagian personalia PT BPR Nguter Sukoharjo. C. Personalia Untuk menjalankan kegiatan perusahaan agar berjalan dengan baik maka sangat dibutuhkan adanya tenaga terutama
untuk
mengerjakan proses
operasionalnya. Jumlah tenaga kerja pada Bank BPR Nguter pada saat ini adalah sebanyak 40 orang yang terdiri dari beberapa bagian di bawah pimpinan.
33
1. Cara penarikan tenaga kerja Cara penarikan tenaga kerja adalah diutamakan telah bergelar sarjana kalau bisa jurusan manajemen, dan minimal lulusan SLTA (untuk satpam). Tujuannya yaitu agar dapat menjalankan perusahaan dengan baik. 2. Jam kerja Jam kerja yang berlaku pada BPR Nguter adalah 8 jam sehari, yaitu mulai jam 08.00 dan pulang jam 15.00 WIB. 3. Hari kerja Hari kerja dari hari Senin sampai Jum’at, hari Sabtu dan Minggu libur. Jam kerja sama kecuali hari jum’at waktu istirahatnya jam 11.30 sampai jam 13.00 WIB. 4. Jaminan sosial Sebagai jaminan pada karyawan bank menetapkan hal-hal berikut ini. a. Jika ada karyawan yang memerlukan uang mendadak, maka bank akan memberikan pinjaman tanpa bunga dan pengembeliannya tergantung dari kebijaksanaan pimpinan. b. Adanya tunjangan hari raya. c. Mendapat jatah makan setiap jam istirahat. d. Jika karyawan ada yang mempunyai hajat atau ada yang meninggal dunia, maka akan mendapat bantuan dari perusahaan bank yang besarnya sesuai dengan kebijaksanaan pimpinan.
34
5. Sistem penggajian Dalam upaya meningkatkan produktivitas karyawan, perusahaan sangat memperhatikan masalah kesejahteraan karyawan atau pegawai yang ada di BPR tersebut adalah dengan memberikan gaji secara bulanan. Gaji bulanan ini diberikan kepada seluruh karyawan dan jumlahnya tergantung pada golongan jabatannya masing-masing sesuai dengan peraturan yang ditentukan oleh pemerintah. D. Pemasaran BPR Nguter menghasilkan produk jasa bank berupa berbagai fasilitas yang disediakan oleh BPR yang dapat digunakan oleh para nasabah dalam bertransaksi dengan bank. Tujuan dari pemberian berbagai fasilitas tersebut yaitu untuk memuaskan para nasabah dalam transaksi keuangan. Kemudian produkproduk tersebut disalurkan kepada para nasabah BPR. Adapun wilayah dan cara pemasaran produk jasa bank adalah berikut ini. 1. Daerah Pemasaran Bank ini melayani transaksi perbankan masyarakat yang berdomisili di wilayah Sukoharjo dan sekitarnya dan ada sebagian yang berasal dari luar kota, misalnya Surakarta, Wonogiri, Karanganyar, Sragen dan Kartosuro. 2. Cara pemasaran Cara pemasaran jasa bank yang dilakukan oleh BPR adalah dengan memberikan pelayanan kepada konsumen yang datang langsung ke bank maupun secara tidak langsung. Pelayanan yang diberikan pada saat nasabah
35
datang ke kantor misalnya tabungan, pembayaran listrik, telepon, pajak dan pengambilan dana pensiun. Sedangkan nasabah yang tidak dapat datang langsung, mereka bisa menggunakan jasa on line. Misalnya transaksi perusahaan
yang
memperingatkan
dilayani nasabah
melalui yang
telepon
dan
mendapatkan
buku
kiriman
cek.
Untuk
uang,
bank
mengirimkan surat pemberitahuan tentang pengiriman uang tersebut ke alamat rumahnya. E. Kegiatan Operasional Untuk mewujudkan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan, BPR Nguter, Sukoharjo mempunyai bidang usaha berikut ini. 1. Menghimpun dana yaitu menerima simpanan dalam bentuk deposito, tabungan dan lain-lain. 2. Memberikan kredit jangka menengah dan jangka panjang kepada masyarakat maupun kepada perusahaan-perusahaan untuk keperluan pembangunan, rehabilitasi, perkembangan dan modernisasi. 3. Membantu pemerintah dengan membimbing badan-badan atau lembaga perkreditan serta lumbung desa. 4. Melakukan kerja sama antar sesama bank BPR maupun bank-bank pemerintah lainnya serta sebagai lembaga keuangan lainnya atas persetujuan badan pengawas.
36
F. Sumber Dana dan Jasa Pelayanan BPR Nguter 1. Sumber Dana Sebagai lembaga keuangan, maka dana merupakan persoalan bank yang paling utama. Tanpa dana bank tidak dapat berbuat apa-apa, artinya tidak berfungsi sama sekali. Modal atau dana yang ada di bank bukanlah uangnya sendiri, namun juga berasal dari orang lain. Uang yang ditanam oleh pihak lain dengan dititipkan di bank tersebut, yang sewaktu-waktu akan diambil kembali baik secara berangsur-angsur maupun sekaligus. Dana atau modal yang ada di BPR Nguter, Sukoharjo tersebut bersumber dari berikut ini. a. Dana dari modal sendiri (dana dari pihak pertama). Dalam laporan keuangan yaitu neraca, dana sendiri ini masuk dalam rekening modal dan cadangan yang ada pada sisi pasiva yang terdiri dari modal yang disetor, cadangan-cadangan dan laba yang ditahan. b. Dana pinjaman dari pihak luar (dana pihak kedua). Dana dari pihak kedua ini berasal dari berikut ini. 1) Pinjaman dari bank-bank lain (Call Money). 2) Pinjaman dari bank atau lembaga keuangan lainnya di luar negeri. 3) Pinjaman dari lembaga keuangan bukan bank. 4) Pinjaman dari bank sentral (Bank Indonesia). c. Dana dari masyarakat (dari pihak ke tiga). Dana dari masyarakat disimpan dalam bank adalah merupakan sumber dana terbesar dan menjadi andalan bagi bank, dana ini terdiri dari berikut ini.
37
1) Deposito (Time Deposits). 2) Tabungan (Saving) dan lain-lain.
2. Produk dan Jasa Pelayanan Produk serta jasa-jasa yang ditawarkan oleh BPR Nguter Sukoharjo adalah berikut ini. a. Deposito. Jangka waktu simpanan deposito di BPR Nguter adalah satu bulan, tiga bulan, enam bulan dan satu tahun, deposito dapat diperpanjang secara otomatis atas permintaan nasabah. Saldo nominal minimal Rp. 500.000,00 dengan kelipatan dalam ratusan ribu rupiah penuh. Tabungan deposito dapat dijadikan sebagai jaminan untuk mengajukan kredit.
b. Tabungan Mulia Tabungan jenis ini diselenggarakan oleh semua Bank Perkreditan Rakyat yang ada di seluruh Indonesia. Nasabahnya bisa perorangan, badan usaha dan organisasi dengan suku bunga bersaing yang dihitung berdasarkan saldo harian, berhadiah besar yang diundi satu kali dalam satu tahun secara nasional, dapat dijadikan sebagai jaminan pengambilan kredit.
38
c. Penyaluran Kredit Pada umumnya kredit yang diberikan oleh Bank Perkreditan Rakyat Nguter digolongkan menjadi dua yaitu kredit standart atau avalis dan kredit umum atau komersial. 1) Kredit avalist Kredit avalis merupakan kredit yang diberikan kepada pegawai atau karyawan di suatu instansi di mana cara pengangsurannya langsung dipotongkan dari gajinya yang dibayarkan melalui Bank Perkreditan Rakyat. Hal-hal yang diperlukan dalam pengajuan kredit avalist ini antara lain adalah berikut ini. a) Formulir persyaratan kredit avalist. b) Data informasi atau keterangan tentang permohonan kredit. c) Formulir permohonan kredit. d) Surat pernyataan sebagai avalist. e) Surat kuasa penyisihan gaji pegawai kredit. f) Surat pernyataan.
39
Kebijaksanaan yang diambil oleh Bank Perkreditan Rakyat untuk kredit avalist ini adalah berikut ini. (1) Dalam pemberian kredit avalist ini BPR Nguter bekerja sama dengan lembaga asuransi sebagai penjamin kredit. (2) Polis asuransi dibayarkan langsung pada waktu pencairan kredit. (3) Dengan adanya lembaga penjamin asuransi ini, apabila nasabah meninggal dunia saat pinjamannya belum lunas, maka pinjaman tersebut akan dilunasi oleh lembaga asuransi yang bersangkutan. Dengan demikian ahli waris sudah tidak melunasi hutangnya dan bank tidak akan rugi. (4) Besarnya kredit yang dapat diberikan dalam kredit ini maksimal 60% dari gaji bersih. 2) Kredit Pensiun Hampir sama dengan kredit avalist, hanya saja pihak bank harus lebih hati-hati dalam pemberian kredit pensiun ini. Karena kredit pensiun ini mempunyai resiko yang besar. 3) Kredit umum Kredit umum terdiri dari : kredit bisnis dan kredit konsumen antara lain : kredit pemilikan kendaraan, perbaikan rumah, pemilikan alat-alat rumah tangga, kredit investasi, kredit modal kerja dan lain-lain. Persyaratan yang diperlukan dalam pengajuan kredit umum ini antara lain berikut ini.
40
a. Ijin usaha dan akte pendirian. b. Laporan keuangan. c. Jaminan. d. Identitas. e. Rencana penggunaan. G. Proses Pengendalian Manajemen BPR Nguter Sukoharjo 1. Penyusunan program BPR Nguter Sukoharjo Penyusunan program merupakan tanggung jawab dewan komisaris, sedangkan direksi hanya sebagai pembantu dalam penyusunan program tersebut. Sebelum penyusunan program, dewan komisaris membuat perencanaan-perencanaan dan berbagai masukan dari direksi, kemudian digunakan dewan komisaris sebagai dasar penyusunan program kerja yang akan diajukan ke Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Apabila RUPS menyetujui program kerja yang diajukan dewan komisaris, maka program kerja tersebut akan menjadi program kerja umum dan merupakan garis besar pelaksanaan kebijakan yang akan digunakan oleh dewan komisaris dalam melaksanakan usaha operasional. Secara garis besar program kerja di BPR Nguter Sukoharjo adalah berikut ini. a. Bidang Permodalan dan keuangan. 1) Memperkuat struktur permodalan yang sehat dan pengelolaan yang optimal. 2) Meningkatkan dan memperluas akses permodalan dengan perbankan atau lembaga keuangan non bank untuk memenuhi modal kerja.
41
b. Bidang Organisasi dan Manajemen 1) Menyempurnakan berbagai peraturan dan kebijaksanaan direksi sesuai dengan Anggaran Dasar dan Rumah Tangga yang baru. 2) Meningkatkan pengawasan kegiatan intern baik melalui pengawasan melekat maupun pengawasan fungsional. 3) Meningkatkan disiplin kerja dan penanggulangan sedini mungkin segala bentuk penyimpangan. c. Bidang Kemitraan Usaha 1) Memanfaatkan kemitraan usaha dengan BUMN, BUMS, atau pengusaha yang terkait dan saling menguntungkan. 2) Memelihara dan memperluas hubungan kerjasama dengan perbankan dan lembaga keuangan lainnya, guna mendukung pengembangan usaha perbankan. 3) Menjalin dan mengembangkan kemitraan dengan instansi terkait atau lembaga pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan profesionalisme sumber daya manusia. d. Bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia 1) Melaksanakan kegiatan-kegiatan pendidikan dan pelatihan praktik bagi karyawan BPR dan direksi BPR dalam bentuk berikut ini. a) Diskusi antara karyawan dan direksi. b) Konsultasi. c) Mengikuti penataran dan pelatihan. d) Seminar.
42
2) Studi banding ke bank atau lembaga keuangan lainnya yang berhasil e. Bidang Usaha 1) Penghimpunan dana (Funding) Untuk melaksanakan penghimpunan dana setiap karyawan diwajibkan menjadi marketing dan mendapatkan target sesuai dengan keberadaan bagiannya (jobnya). Dan penghimpunan dana dilakukan dengan sistem jemput bola. Adapun produk-produk BPR Nguter adalah berikut ini. a) Tabungan Mulia. b) Tabungan Mulia Paket Lebaran. c) Deposito dengan jangka waktu 1, 3, 6, 12 bulan. 2) Pelemparan Dana (Landing) Pelemparan dana merupakan salah satu pendapatan BPR yang paling besar. Namun hal itu sangatlah berhati-hati, dikarenakan pelemparan dana akan mengakibatkan banyak resiko yang akan membuat BPR terpuruk. Adapun produk-produk BPR Nguter adalah berikut ini. a) Pinjaman bulanan yaitu dengan angsuran tetap, dan angsuran menurun. b) Pinjaman rekening koran. c) Pinjaman mingguan. d) Pinjaman kepada kelompok.
43
3) Penagihan Sistem penagihan yang dilakukan di BPR Nguter dengan sistem “Berkala dan Terkontrol”. Penagihan dilakukan dengan pembentukan tim yang dipimpin langsung oleh direktur. Khusus untuk jaminan barang bergerak apabila terlambat telah melebihi 3 bulan akan diambil jaminannya. Hal tersebut agar nasabah lebih berhati-hati dan tertib dalam mengangsur. Semua dilakukan untuk melindungi BPR itu sendiri. Apabila diperlukan pinjaman yang telah lama macet akan dihapus buku, walaupun masih tetap ditagih
2. Penyusunan Anggaran di BPR Nguter Sukoharjo. Anggaran BPR Nguter berupa anggaran pendapatan dan biaya yang terjadi selama tahun buku dengan tujuan untuk mengetahui jumlah dana yang akan dibutuhkan dalam rangka melaksanakan kegiatan perbankan. Seperti dalam penyusunan program, penyusunan anggaran juga dilakukan oleh dewan komisaris dengan bantuan direksi. Dewan komisaris dalam menyusun rencana anggaran berusaha menampung usulan dari bawahan dan mendasarkan diri pada pengalaman pelaksanaan anggaran pada tahun-tahun sebelumnya. Rencana anggaran yang telah tersusun diajukan ke RUPS untuk mendapatkan persetujuan. Setelah RUPS menyetujui dan mengesahkan usulan anggaran, maka dewan komisaris melimpahkan pelaksanaan rencana anggaran kepada direksi.
44
3. Pelaksanaan Anggaran dan Pengukuran Kegiatan di BPR nguter Program kerja dan anggaran yang telah dibuat dewan komisaris diajukan ke RUPS. Setelah disetujui dan disyahkan oleh RUPS, maka tugas pelaksanaan program dan anggaran dilakukan oleh para direksi dibantu para karyawan. Direksi sebagai penanggung jawab dari pelaksanaan program dan anggaran harus berusaha semaksimal mungkin untuk dapat mencapai target yang dibebankan kepadanya. Direksi melaksanakan pengawasan intern terhadap pekerjaan yang dipercayakan kepada karyawan bank dan melakukan pengecekan terhadap jumlah uang tunai yang ada di kas, meminta laporan atau keterangan yang diperlukan untuk mempermudah dan melancarkan pengawasan terhadap karyawan yang ada di bawah koordinasinya. Pengukuran pelaksanaan program dan anggaran merupakan suatu perbandingan antara realisasi dengan target yang harus dicapai. Pengukuran digunakan untuk mengetahui efektifitas pelaksanaan program dan anggaran, sehingga dapat diketahui pula prestasi tiap-tiap unit bagian atau pusat pertanggung jawaban. Pengukuran pelaksanaan program dan anggaran di BPR Nguter dilaksanakan setiap bulan. Tiap-tiap unit bagian membuat laporan yang diserahkan ke direksi dan atas dasar laporan tersebut direksi membuat pertanggungjawaban ke dewan komisaris.
45
4. Pelaporan dan Analisa Prestasi Direksi sebagai pelaksana program kerja dan anggaran, pada akhir tahun buku membuat laporan kepada dewan komisaris. Laporan dari direksi merupakan bahan bagi dewan komisaris dalam menyusun laporan tahunan yang akan dipertanggungjawabkan di depan RUPS. Pertanggungjawaban dewan komisaris kepada RUPS mengenai pelaksanaan tugas yang dipercayakan kepadanya adalah mutlak. Dewan Komisaris tidak dapat melimpahkan tanggung jawab yang diembannya kepada direksi. Laporan pertanggung jawaban dewan komisaris BPR Nguter kepada RUPS berisi tentang uraian pelaksanaan anggaran dan laporan keuangan yang meliputi neraca, perhitungan hasil usaha, laporan arus kas, dan laporan perubahan modal.
BAB IV PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
A. Analisa Terhadap Penyusunan Program Penyusunan program merupakan proses pengambilan keputusan mengenai program yang dilaksanakan perusahaan dan taksiran sumber-sumber yang akan dialokasikan untuk setiap program tersebut. Penyusunan program di perusahaan pada umumnya merupakan tanggung jawab manajer. Manajer dapat membuat program tanpa melibatkan bawahan dengan menerima masukan atau usulan dari bawahan, sehingga manajer dibawahnya tinggal menerima dan menjalankan program yang telah terjadi. Penyusunan program di perusahaan tentu berbeda dengan penyusunan program pada bank, karena penyusunan program pada bank bukan lagi tanggung jawab direksi, namun merupakan tanggung jawab Dewan Komisaris. Direksi hanya sebagai pembantu dalam penyusunan program tersebut. Analisa terhadap penyusunan program dilakukan melalui dua pendekatan yaitu pendekatan perencanaan top down dan perencanaan bottom up. Pendekatan perencanaan top down adalah perencanaan program yang dilakukan tanpa menerima usulan dari bawahan, sehingga Direksi dan karyawan tinggal melaksanakan program yang telah terjadi. Kelebihan perencanaan top down adalah berikut ini.
46
47
1. Penyusunan program dengan top down tidak memerlukan banyak waktu, karena keputusan dapat diambil oleh Dewan Komisaris tanpa harus menunggu usulah dari bawahan. 2. Dapat menghindari penilaian secara obyektif terhadap usulan dari bawahan. Kelemahan perencanaan top down adalah program yang disusun sering tidak sesuai dengan keadaan perbankan sehari-hari, karena Dewan Komisaris hanya mengetahui keadaan bank lewat laporan yang diterima tanpa terjun langsung atau mengetahui secara langsung keadaan bank. Adapun pendekatan bottom up adalah perencanaan program yang dilakukan Dewan Komisaris dengan melibatkan bawahan. Rencana atau usulan yang telah disusun diajukan ke Rapat Umum Pemegang Saham dan setelah mendapatkan persetujuan, rencana program menjadi program kerja. Dewan komisaris kemudian menyerahkan pelaksanaan program kerja kepada Direksi yang dibantu para karyawan. Kelebihan rencana bottom up adalah berikut ini. a. Dapat menambah motivasi kerja para karyawan. b. Program yang disusun merupakan program keseluruhan organisasi, karena setiap bagian mengusulkan program yang sesuai dengan unit-unit usaha tersebut. Kelamahan perencanaan bottom up adalah berikut ini. 1) Penyusunan program akan memerlukan waktu yang cukup lama. 2) Dapat memperbesar kemungkinan penilaian secara subyektif oleh pimpinan terhadap usulan bawahan, sehingga usulan yang diterima berdasarkan siapa yang mengusulkan.
48
Penyusunan program yang digunakan oleh BPR Nguter Sukoharjo adalah perencanaan bottom up. Sebelum penyusunan program, Dewan Komisaris mengadakan rapat atau pertemuan dengan direksi dan karyawan untuk mendengarkan masukan atau usulan dari mereka. Usulan dari mereka merupakan bahan pertimbangan dalam penyusunan program. Perencanaan program yang digunakan BPR Nguter Sukoharjo sudah tepat, karena dengan menerima usulan dari bawahan akan mempunyai banyak pelaksana program sehari-hari yang lebih memahami keadaan perbankan. Sehingga rencana program merupakan usulan organisasi secara keseluruhan. Program kerja yang ada di BPR Nguter juga mencantumkan program pendidikan, baik yang ditujukan kepada karyawan BPR maupun anggota BPR di wilayah kerja BPR melalui penyuluhan-penyuluhan. Manfaat penyuluhan yang diadakan ke desa-desa adalah untuk menambah pengetahuan masyarakat desa tentang perkreditan. Adapun kursus maupun penataran yang diikuti oleh karyawan maupun direksi bermanfaat untuk menambah keahlian dan pengetahuan mereka. B. Analisa terhadap Penyusunan Anggaran Tujuan penyusunan anggaran adalah untuk mengetahui jumlah dana yang akan digunakan dalam rangka melaksanakan kegiatan usaha perbankan, atau dengan kata lain anggaran merupakan penjabaran dari program yang telah disusun oleh Dewan Komisaris. Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan secara kuantitatif, biasanya dalam bentuk uang dan berjangka waktu tertentu. Susunan
49
anggaran di bank berupa anggaran pendapatan dan anggaran biaya, karena bank hanya mempunyai pusat pendapatan dan biaya. Berbeda dengan anggaran perusahaan, karena perusahaan mempunyai pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi, maka empat anggaran yang disusun perusahaan harus meliputi empat pusat pertanggungjawaban tersebut. Anggaran pendapatan merupakan jumlah pendapatan dan pemasukan yang diharapkan dapat diperoleh dari bunga kredit yang diberikan kepada nasabah baik anggota maupun masyarakat, posisi dan administrasi kredit, pendapatan bunga dari bank serta pendapatan operasional lainnya. Pemasukan dana yang bukan berasal dari kegiatan operasional yang bersifat menambah modal bank diharapkan didapat dari rencana pemupukan dana. Sedangkan anggaran belanja merupakan anggaran yang diharapkan untuk membiayai pengeluaran-pengeluaran yang berupa pembayaran biaya bunga, biaya umum, biaya penyusutan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan kegiatan perbankan. Penyusunan anggaran di BPR Nguter menggunakan perencanaan bottom up, yaitu penyusunan anggaran dengan menerima usulan dari bawahan. Rencana anggaran juga disusun oleh Dewan Komisaris dan diajukan ke Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) kemudian diserahkan kepada Direksi sebagai pelaksananya. Realisasi pelaksanaan penyusunan anggaran di BPR Nguter adalah sesuai dengan ketentuan yang ada. Rencana anggaran disusun oleh Dewan Komisaris dan dilaksanakan oleh Direksi dibantu para karyawan. Penyusunan rencana anggaran selalu didasarkan pada data masa lampau. Kelebihan cara ini adalah
data
lebih
akurat
dan
dapat
dipertanggungjawabkan.
Adapun
50
kelemahannya adalah apabila terjadi perubahan yang drastis, Dewan Komisaris tidak dapat merealisasikan anggaran yang sudah disusunnya. C. Analisa terhadap Pelaksanaan dan Pengukuran Rencana program kerja anggaran yang telah mendapatkan persetujuan dari RUPS diserahkan kepada direksi untuk dilaksanakan. Direksi sebagai pelaksana program dan anggaran diberi kuasa penuh terhadap pengelolaan bidang usaha perbankan asal tidak bertentang dengan program kerja dan anggaran yang telah ditetapkan. Kelebihan cara ini adalah Direksi sebagai pelaksana dapat mengambil tindakan cepat apabila terjadi penyimpangan. Hal ini dikarenakan Direksi lebih mengetahui keadaan bidang usaha perbankan sehari-hari. Adapun kelemahan pemberian kuasa penuh kepada Direksi adalah berikut ini. 1. Direksi dapat mengambil tindakan semaunya. 2. Kemungkinan terjadi penyimpangan terhadap pelaksanaan program dan anggaran lebih besar. Bidang pengelolaan yang dilakukan Direksi meliputi bidang kepegawaian, bidang perencanaan, bidang pelaksanaan usulan, bidang administrasi serta sebagai pelaksana pengawasan dan pelaporan. Realisasi pelaksanaan program dan anggaran pada unit-unit BPR kurang maksimal, hal ini dapat dilihat dari motivasi kerja para karyawan yang rendah. Motivasi kerja karyawan yang rendah disebabkan karena pengawasan yang dilakukan oleh direksi terlalu ketat, sehingga karyawan merasa ruang geraknya
51
sempit dan mengakibatkan karyawan merasa kurang dipercaya. Pengawasan yang terlalu ketat akan menghasilkan permusuhan, sabotase dan hasil yang rendah, sehingga diperlukan kepercayaan dan tanggungjawab timbal balik serta saling menghormati. Penilaian terhadap pelaksanaan program dan anggaran yang dilakukan BPR Nguter setiap satu bulan sekali sangat efektif. Pada akhir bulan setiap unit usaha membuat laporan yang akan diserahkan kepada Direksi, kemudian Direksi akan mempertanggungjawabkan laporan kepada Dewan Komisaris. Keuntungan cara ini adalah apabila terjadi penyimpangan mudah diketahui dan Dewan Komisaris dapat segera mengambil tindakan untuk mengatasi penyimpangan tersebut. D. Pelaporan dan Analisa Direksi sebagai pelaksana program dan anggaran pada akhir bulan membuat laporan sebagai pertanggungjawaban kepada Dewan Komisaris. Isi laporan yang dibuat Direksi adalah kegiatan yang telah dilakukan BPR Nguter. Sedangkan laporan pertanggungjawaban yang dibuat Dewan Komisaris BPR Nguter kepada RUPS terdiri dari uraian pelaksanaan program dan anggaran tahun berikutnya. Dewan Komisaris juga mencantumkan realisasi anggaran tahun yang dibuat Direksi BPR Nguter. Secara teoritis realisasi anggaran belum cukup memenuhi kriteria laporan yang baik, jika dalam laporan pertanggungjawaban tersebut direksi tidak mencantumkan selisih antara anggaran dan realisasinya, faktor penyebab selisih serta penyelesaiannya. Hal ini dapat menyulitkan
52
penilaian terhadap program-program yang memenuhi target dan yang tidak memenuhi target dari anggaran yang ditetapkan. Laporan pertanggungjawaban yang dibuat Dewan Komisaris seharusnya mencantumkan selisih anggaran dan realisasi pelaksanaannya, serta penyebab selisih seperti tabel berikut ini. TABEL IV.1. PERTANGGUNGAWABAN ANGGARAN PENDAPATAN BPR NGUTER SUKOHARJO PERIODE JULI – DESEMBER 2001 Tahun 2001 Nama Rekening
Selisih
Anggaran (Rp)
Realisasi (Rp)
60.366.000
140.462.000
80.096.000
Bunga rekening bank lain
3.365.000
22.794.000
19.429.000
Provisi kredit
1.821.000
20.153.000
18.332.000
Administrasi kredit
1.363.000
14.135.000
12.772.000
Pendapatan lainnya
605.000
2.117.000
1.512.000
Pendapatan : Bunga pinjaman yang diberikan
Total Pendapatan
67.520.000
199.661.000 132.141.000
Sumber : BPR Nguter Sukoharjo. Tabel IV.1. menunjukkan jumlah pendapatan yang mengalami peningkatan, antara lain berikut ini. 1. Pendapatan bunga pinjaman mengalami perkembangan yang cukup menggembirakan, hal ini disebabkan karena jumlah peminat untuk menabung di BPR Nguter Sukoharjo cukup banyak. Hal ini disebabkan berikut ini. a. Bunga tabungan di BPR Nguter cukup besar, yaitu 9 % dihitung dari berdasarkan saldo harian.
53
b. Tabungan dapat diambil setiap waktu. 2. Total pendapatan berhasil dicapai BPR Nguter dan telah melampaui target yang direncanakan, yaitu terjadi deviasi positif sebesar Rp 132.141.000,00 atau 195,71 % dari rencana sebesar Rp 67.520.000,00 dan hasil sebesar Rp 199.661.000,00 (295,71%). Pendapatan ini diperoleh sebagai dampak dari pelemparan kredit yang cukup besar selama periode Juli – Agustus 2001 dan perolehan dana funding yang ditempatkan di bank lain. TABEL IV.2. PERTANGGUNGAWABAN ANGGARAN BIAYA BPR NGUTER DI SUKOHARJO PERIODE JULI – AGUSTUS 2001 Tahun 2001 Nama Rekening Biaya : - Bunga pada bank lain - Bunga pihak II non bank - Tenaga kerja - Pajak selain penghasilan - Penyusutan - Barang dan jasa - Operasional lainnya - Non operasional Total Biaya Umum Sumber : BPR Nguter Sukoharjo.
Anggaran (Rp)
Realisasi (Rp)
12.000 15.902.000 35.566.000 0 8.240.000 0 6.692.000 315.000 66.727.000
3.696.000 77.199.000 65.530.000 134.000 14.480.000 11.580.000 6.355.000 729.000 179.703.000
Selisih (3.684.000) (61.297.000) (29.964.000) (134.000) (6.240.000) (11.580.000) 337.000 (414.000) 112.976.000
Tabel IV.2. Menunjukkan jumlah biaya yang telah dikeluarkan oleh BPR Nguter Sukoharjo adalah sebesar Rp 179.703.000,00 atau 269,31 % dari target yang direncanakan. Penyimpangan yang terjadi sebesar Rp 112.976.000,00 atau 169,31 % disebabkan oleh berikut ini.
54
a. Perolehan dana funding atas tabungan dan deposito yang meningkat menyebabkan biaya bunga yang harus dibayarkan kepada nasabah cukup besar. b. Pergantian kepemilikan saham disertai dengan perubahan dan penambahan sumber daya manusia yang berdampak pada biaya tenaga kerja. c. Penambahan sarana guna menunjang kelancaran operasional perusahaan seperti mobil, telepon dan lain-lain mengakibatkan kenaikan biaya penyusutan. d. Meningkatnya volume transaksi BPR Nguter selama satu tahun berakibat pada kanaikan biaya barang jasa, operasional maupun non operasional.
55
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Hasil analisis terhadap “Evaluasi Proses Pengendalian Manajemen pada BPR Nguter Sukoharjo” dapat disimpulkan sebagai berikut ini. 1. BPR
Nguter Sukoharjo
dalam penyusunan program dan anggaran
menggunakan pendekatan perencanaan bottom up, yaitu penyusunan program dan anggaran dengan menerima usulan atau pemasukan dari bawahan. Kelebihan penyusunan program dengan perencanaan bottom up adalah berikut ini. a. Dapat menambah motivasi kerja para karyawan. b. Program yang disusun merupakan program keseluruhan organisasi, karena setiap bagian mengusulkan program yang sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Kelemahan penyusunan program dengan perencanaan bottom up adalah berikut ini. a. Penyusunan program memerlukan waktu yang cukup lama. b. Dapat memperbesar kemungkinan penilaian secara subyektif oleh pimpinan terhadap usulan bawahan, sehingga usulan yang diterima tidak berdasarkan baik atau buruknya usulan tersebut, tetapi berdasarkan siapa yang mengusulkan.
56
Penyusunan anggaran bank selalu didasarkan pada data masa lampau. Kelebihan cara ini adalah data lebih akurat dan dapat dipertanggungjawabkan. Adapun kelemahan cara ini adalah apabila terjadi perubahan yang drastis, dewan komisaris bank tidak dapat merealisasikan anggaran yang sudah tersusun. 2. Tahap Pelaksanaan dan Pengukuran Direksi sebagai pelaksana program dan anggaran diberi kuasa penuh terhadap pengelolaan bidang usaha perbankan asal tidak bertentangan dengan program kerja dan anggaran yang telah ditetapkan. Kelebihan cara ini adalah direksi sebagai pelaksana dapat mengambil tindakan cepat apabila terjadi penyimpangan. Adapun kelemahan cara ini adalah berikut ini. a. Direksi dapat mengambil tindakan semaunya. b. Kemungkinan terjadinya penyimpangan terhadap pelaksanaan program dan anggaran lebih besar. Pelaksanaan program dan anggaran di BPR Nguter Sukoharjo kurang maksimal, hal ini dapat dilihat dari rendahnya semangat kerja karyawan yang disebabkan karena pengawasan direksi yang terlalu ketat, sehingga karyawan merasa ruang geraknya sempit dan mengakibatkan karyawan merasa kurang dipercaya. Adapun pengukuran atau penilaian terhadap pelaksanaan program dan anggaran di setiap BPR yang dilakukan setiap satu bulan sekali sangatlah efektif. Hal ini dapat mempermudah Dewan Komisaris dalam mengambil tindakan jika terjadi penyimpangan.
57
3. Tahap pelaporan dan analisa di BPR Nguter belum dilaksanakan dengan baik. Hal ini dapat dilihat dari laporan pertanggungjawaban yang telah dibuat oleh Dewan Komisaris yang belum mencantumkan selisih anggaran dan realisasi pelaksanaan serta penyebab selisihnya. B. Saran Sesuai dengan kesimpulan tersebut, penulis ingin memberikan saran yang mungkin dapat bermanfaat bagi BPR Nguter Sukoharjo yang berhubungan dengan proses pengendalian manajemen ini. Adapun saran-saran yang dapat penulis berikan adalah sebagai berikut ini. 1. Motivasi karyawan perlu dibangkitkan kembali, yaitu dengan memberikan pengawasan yang lebih longgar kepada karyawan, sehingga karyawan leluasa dalam menjalankan tugas-tugasnya atau dengan dibentuknya pusat-pusat pertanggungjawaban.
Karyawan
diberi
kebebasan
dalam
mengelola
pekerjaannya dan harus bertanggung jawab penuh terhadap pekerjaan tersebut, sehingga direksi hanya menentukan target yang harus dicapai dan ketentuan yang menjadi kesepakatan bersama (tentunya dalam menentukan target harus melihat kondisi pasar dan persaingan yang ada). Dengan pengawasan yang tidak begitu ketat akan menumbuhkan semangat kerja, karena karyawan merasa dihargai, diberi kesempatan dan kepercayaan untuk melaksanakan tanggungjawabnya. 2. Dewan Komisaris hendaknya selalu mencantumkan selisih anggaran dan realisasinya, serta penyebab selisih pada laporan pertanggungjawaban kepada
58
RUPS. Hal ini dapat mempermudah Dewan Komisaris dalam menilai program-program yang sudah mencapai target dan program yang belum memenuhi target, memudahkan anggota dan pihak lain yang berkepentingan untuk mengetahui secara rinci jumlah anggaran dan realisasinya.
