Hendriklaan VR Harmelen. (0348) Kvk

Hendriklaan 7 3481 VR Harmelen (0348) 44 30 65 [email protected] www.boogh.nl Kvk 411 77 680

Directieverslag 2013

Inhoud directie verslag 2013 1.

Uitgangspunten van de verslaglegging

1

2.

Profiel van de organisatie

2

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4

Algemene identificatie Structuur van het concern Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten per 31 december 20 Werkgebied Samenwerkingsrelaties

2 2 4 4 5 6 7

3.

Bestuur toezicht en bedrijfsvoering en medezeggenschap

9

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Normen voor goed bestuur Directeur-bestuurder Toezichthouders (Raad van Toezicht) Bedrijfsvoering Cliëntenraad Ondernemingsraad

9 9 10 11 13 14

4.

Beleid, inspanningen en prestaties

16

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16

Meerjarenbeleid Boogh arbeidsre-integratie Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem Beleidscyclus Boogh Planning en controlecyclus en informatievoorziening Resultaten interne audits Ervaringen klanten Adviezen cliëntenraad Uitkomsten toetsing professioneel handelen De prestaties van primaire en kritische processen De acties voortkomend uit vorige directiebeoordelingen De interne en externe veranderingen Registraties Resultaat review Samenleving en belanghebbenden

16 16 19 21 21 24 24 25 29 29 30 30 30 34 36

5. Financieel beleid

38

1. Uitgangspunten van de verslaglegging Boogh is de specialist in het begeleiden, behandelen, trainen en re-integreren van mensen met een lichamelijke beperking en/of hersenletsel in de chronische fase. Boogh biedt als zelfstandige organisatie (opgericht in 1977) dienstverlening aan circa 900 cliënten, van wie meer dan 800 met een niet-aangeboren hersenletsel. De dienstverlening van Boogh vindt plaats in de centra van Boogh, bij arbeidsre-integratie, in de ‘Boogh in de buurts” en de Booghkringen, met dienstverlening in de woonvormen, in Afasiecentrum Utrecht en bij Boogh Jongeren. De locaties zijn verspreid gehuisvest over Midden-Nederland in 35 gemeenten. Boogh is aangesloten bij Carante Groep. Carante Groep is een samenwerkingsverband van zelfstandige organisaties die in hun eigen regio actief zijn. De groep vormt een expertise- en kenniscentrum voor aangesloten organisaties en ondersteunt Boogh op het gebied van bedrijfsvoering en zorgontwikkeling. Door de aansluiting bij Carante Groep heeft Boogh zich verzekerd van deskundige ondersteuning en de mogelijkheid tot gezamenlijk optreden. Dit jaardocument betreft het boekjaar 2013 en is opgesteld conform de voorschriften jaarverslaggeving WTZi. De economische, milieu- en sociale aspecten en het beleid van de organisatie zijn in dit verslag opgenomen. Het directieverslag is een weergave van de activiteiten van de gehele stichting. De jaarrekening wordt in zijn geheel weergegeven. Het bestuur en de Raad van Toezicht bedankt iedereen die betrokken is geweest bij het realiseren van de doelstellingen van Boogh voor 2013.

Hetty van Oldeniel Directeur-bestuurder Boogh

1

2.

Profiel van de organisatie

2.1 Algemene identificatie Naam van de organisatie Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer NZa Nummer Kamer van Koophandel E-mailadres Website

Stichting Boogh Hendriklaan 7 3481 VR Harmelen 0348-442466 600-180 41177680 [email protected] www.boogh.nl

2.2 Structuur van het concern Boogh is een visiegestuurde organisatie. De vormgeving van de organisatie is afgestemd op de realisatie van deze visie. Op grond van deze uitgangspunten en op grond van de strategische nota 2012-2015 waarin de (meer)jaarlijkse doelstellingen van Boogh zijn geformuleerd en de jaarplannen is de centrale en decentrale verantwoordelijkheid vastgesteld. Bij Boogh ligt de besluitvorming in de basis van de organisatie,wat betekent dat cliënten en medewerkers een belangrijke inbreng hebben in alle aspecten van de organisatie. De organisatorische structuur van Boogh is in 2013 niet gewijzigd. Boogh is een stichting en wordt aangestuurd door een directeurbestuurder onder toezicht van een Raad van Toezicht.

2

Communicatieschema Boogh 2013

Toelatingen Boogh beschikt over de toelatingen begeleiding, verpleging, persoonlijke verzorging en behandeling. Medezeggenschapsstructuur De medezeggenschap van cliënten is formeel geregeld door de installatie van de Centrale Cliëntenraad. Deze is samengesteld uit een afvaardiging van de lokale raden. De medezeggenschap van de Centrale Cliëntenraad en de lokale raden is vastgelegd in het Reglement Cliëntenraden Boogh. De medezeggenschap van medewerkers is vormgegeven door de Ondernemingsraad. De medezeggenschap strekt zich verder uit over het brede veld van beleid tot en met planning en uitvoering van de werkzaamheden zoals deze bij Boogh plaatsvinden. De raden werken conform de eisen zoals gesteld in de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorgsector en de Wet op de Ondernemingsraden (WOR).

3

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Boogh biedt begeleiding, behandeling, training en re-integratie aan mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap en chronisch zieken. Cliënten van Boogh zijn volwassenen die gehandicapt geraakt zijn door:  primair lichamelijke beperkingen, zoals spierdystrofie en hoge dwarslaesie;  aangeboren hersenletsel, zoals bij spina bifida en infantiele encefalitis (geboortetrauma);  niet-aangeboren hersenletsel, zoals traumatisch hersenletsel, beroerte, hersentumor, cerebrale infecties (meningitis), multiple sclerose, zuurstoftekort na een hart- of ademstilstand en hersenletsel door langdurige blootstelling aan giftige middelen;  onbegrepen neurologische aandoeningen die tot invaliditeit leiden;  psychiatrische stoornissen met bovendien een van de genoemde ziektebeelden of aandoeningen;  gecombineerde problematiek op uiteenlopend gebied. De kernactiviteit van Boogh bestaat uit het begeleiden, behandelen, trainen en re-integreren van mensen met een lichamelijke handicap en mensen met gevolgen van een hersenletsel (NAH). Vormgegeven door het bieden van begeleiding in de centra, arbeidsoriëntatie, arbeidsre-integratie, kleinschalige activiteiten in de “Boogh in de buurt” en de Booghkringen, activiteiten in de woonvormen, een afasiecentrum (samen met de Paraplu, ontmoetingscentrum van mensen met een lichamelijke beperking of chronische ziekte) en Boogh Activiteiten Jongeren. De diensten van Boogh vormen een op elkaar afgestemd pakket. In Baarn is de 1ste de Booghkring, een sociëteit voor hogeropgeleiden, succesvol van start gegaan in 2009. Uitbreiding van het aantal Booghkringen is in 2013 verder gerealiseerd. Er zijn ondertussen Booghkringen gerealiseerd in Utrecht, Amersfoort, Hilversum, Culemborg en Veenendaal. De AWBZ-functies die Boogh uitvoert zijn begeleiding groep, behandeling groep of begeleiding of behandeling individueel. Cliënten die gebruikmaken van de dienstverlening van Boogh, begeleiding naar onbetaald werk, de dienstverlening in de woonvormen, de Boogh in de Buurt, Boogh Jongeren en de Booghkring hebben een rechtsgeldige door het CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg) afgegeven indicatie.

4

2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten per 31 december 2013

Aantal/bedrag

Kerngegeven Patiënten/cliënten /productie/capaciteit Aantal cliënten op basis van een ZZP met dagbesteding

154

Aantal extramurale cliënten

667

Aantal cliënten geplaatst in 2013

150

Aantal cliënten vertrokken in 2013

119 112.790

Aantal dagdelen dagbesteding incl. behandeling

205

Aantal uren extramurale productie

Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar

7.610.408

Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

6.811.022 799.386

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

Productiecijfers 2007-2013

Productie

Begeleiding in dagdelen incl. behandeling Begeleiding in uren Vervoer in dagen

2009

2010

2011

2012

2013

112.152

107.668

104.332

106.909

112.790

875

252

189

265

205

53.986

52.643

50.929

42.213

57.037

5

Personeelsbeleid Personeel Aantal personeelsleden in loondienst op 31 december 2013 (excl. stagiaires)

150

Aantal FTE personeelsleden in loondienst op 31 december 2013 (excl. Stagiaires)

90,17

Verloop personeel Verloop personeel

Aantal personeelsleden

Aantal fte

Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar

20

5,56

Waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies

18

4,89

Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar

5

2,96

Waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies

4

2,40

Ziekteverzuim personeel exclusief zwangerschapsverlof, volgens Vernetdefinitie Personeelsformatie

Percentage

Verzuim totaal personeel in loondienst

2,74

Vacatures Vacatures

Totaal aantal vacatures per 31 december van het verslagjaar

Totaal personeel

0

Personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies

0

Aantal moeilijk vervulbare vacatures per 31 december van het verslagjaar 0 0

2.3.3 Werkgebied Boogh is een regionaal opererende organisatie in Midden-Nederland. De centra van Boogh, Boogh Arbeid, Jongeren, Afasiecentrum Utrecht, de Booghkring en de “Boogh in de buurts” zijn verspreid over gemeenten in de Provincie Utrecht en Gooi & Vechtstreek gehuisvest. Tot aan Gelderland en Zuid- en Noord-Holland. Van de gehele dienstverlening wordt door mensen uit de genoemde en aanpalende gebieden gebruikgemaakt. Boogh Arbeid begeleidt ook mensen buiten dit werkgebied. Boogh is door Zorgkantoor ACHMEA/AGIS gecontracteerd in de regio’s Utrecht en ‘t Gooi.

6

2.4 Samenwerkingsrelaties De cliënten van Boogh zijn tot het moment dat zij gehandicapt geraken meestal totaal onbekend met de diverse vormen van dienstverlening, omdat zij door bijvoorbeeld een ongeval of hersenbloeding van de ene op de andere dag in een totaal andere wereld terechtkomen. Een nieuwe situatie waarin zij soms aangewezen zijn op de dienstverlening van Boogh. Cliënten bezoeken Boogh over het algemeen twee of drie dagen per week. Zij wonen in hun eigen gezin, zelfstandig of in een woonvorm. Daarmee zijn niet alleen de cliënten belanghebbenden maar ook hun familie en (mantel)zorgers. Deelname in een van de centra van Boogh Activiteiten of Boogh in de buurt maakt thuis wonen voor zowel familie als betrokkene beter mogelijk. Het is van belang om (toekomstige) cliënten goed te kunnen bereiken en de gewenste dienstverlening op hen af te stemmen. Daarom is een aantal samenwerkingsovereenkomsten afgesloten, zodat goed op elkaar afgestemde ketenzorg ontstaat. Zo biedt stichting WARM (wonen, activiteiten, revalidatie en mytylonderwijs) de mogelijkheid om met de leden tot ketenzorg te komen. De samenwerking leidt tot een betere kennis van elkaars werk en tot de realisatie van nieuwe projecten, zoals een beter vervolg voor mytylschoolverlaters op het gebied van wonen, werken en tijdsbesteding. De Stichting WARM is echter in 2013 opgeheven. Aangezien de subsidie aanvraag landelijk is gaan lopen en de werkgeversrol aan MEE is overgeheveld. Hierdoor heeft de stichting zijn bestaansrecht verloren. Laat onverlet dat samenwerking in de NAH-keten van groot belang blijft. Om revalidanten goed te informeren over arbeid aansluitend aan revalidatie houden de arbeidsdeskundigen van Boogh Arbeid maandelijks een Arbeidsspreekuur in de revalidatiecentra De Hoogstraat, De Trappenberg, onderdeel van Merem, het Militair Revalidatiecentrum Aardenburg (MRC) en bij Vesalius hersenletselkliniek, onderdeel van Altrecht. Bij deze laatste vindt dit plaats op consultbasis. Het Militair Revalidatiecentrum (MRC) en Boogh Arbeid hebben de keuze gemaakt om samen op te trekken in het kader van de vroege interventie voor revalidanten en cliënten van Boogh Arbeid in het kader van begeleiding en diagnostiek. Dit is een methodiek zoals die op meerdere plekken in het land wordt ingezet gelijk aan Headwerk, Brainpower en Kopkracht, die er specifiek op gericht is voor revalidanten met niet-aangeboren hersenletsel in een vroeg stadium aansluitend op de revalidatie een relatie te leggen naar arbeidsre-integratie. Tevens dient het als doel om de cliënten van Boogh Arbeid een volledig arbeidsre-integratiepakket aan te bieden. De ervaring leert dat veel mensen (werknemers) in een later stadium alsnog behoefte hebben aan fysieke conditietrainingen. Vaak is een werknemer met NAH enorm energetisch beperkt en komt dit pas later aan het licht. Met ontmoetingscentrum van mensen met een lichamelijke beperking of chronische ziekte de Paraplu is een overeenkomst gesloten waardoor een afasiecentrum opgericht kon worden. In dit centrum worden mensen met afasie onder deskundige begeleiding in staat gesteld om zich vollediger of anders te leren uiten, of om beter te leren omgaan met de beperkingen die afasie met zich meebrengt. De bestuurlijke samenwerking met de Paraplu is geïntensiveerd door uitwisseling op het gebied van personele detachering, en op directie- en bestuurlijk niveau. De Paraplu, het Sociaal Welzijn Amersfoort en Boogh hebben in 2013 gezamenlijk activiteiten ontwikkeld ten behoeve van mensen met niet-aangeboren hersenletsel en mensen met lichamelijke handicaps, zodat ook mensen die geen AWBZ-indicatie (meer) krijgen toch een goede tijdsbesteding hebben. Dit gebeurt vanuit de overtuiging dat mensen met een hersenletsel wel tot 7

hun recht komen in een sfeer met andere buurtbewoners, maar gezien hun beperkingen gescheiden activiteiten moeten kunnen uitvoeren. Tevens wordt in diverse gemeenten intensieve samenwerking gezocht, zoals in Nieuwegein, Wijk bij Duurstede, Veenendaal, Amersfoort, Utrecht, ’t Gooi etc. De regiomanagers van Boogh richten zich steeds meer op gemeentes en organisaties in hun regio om zo het belang van de dienstverlening aan een specifieke groep mensen over het voetlicht te brengen. Boogh biedt zich ook in dit kader aan als onderaannemer bij welzijn, Verpleging & Verzorging, psychiatrie en gehandicaptenzorg. Carante Groep Boogh is aangesloten bij Carante Groep. Deze aansluiting is gebaseerd op een principe van dienstverlening aan Boogh enerzijds en wederzijdse uitwisseling van kennis en ervaring anderzijds. Boogh heeft haar specifieke inbreng in de werkgroepen ethiek en bejegening. Vereniging Gehandicaptenzorg Utrecht (VGU) Het lidmaatschap van de VGU leidt tot samenwerking op meerdere gebieden. Zo werd deelgenomen aan het platform kwaliteit en het platform sociaal beleid en platform criminaliteit en veiligheid. Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) In de VGN wordt een actieve bijdrage geleverd in het LG-platform (platform lichamelijk gehandicaptenzorg inclusief niet-aangeboren hersenletsel). Boogh wordt vertegenwoordigd in het Landelijk Overleg Hersenletsel en het Hersenletselteam Utrecht door InteraktContour. Met de indicatiecommissies (CIZ) werd intensief contact onderhouden over nieuwe indicaties, maar zeker ook over de vervolgindicaties voor alle cliënten van Boogh. Het is voor alle partijen van belang dat de communicatie goed verloopt omdat de cliënt daarvan in hoge mate afhankelijk is. De contacten met het zorgkantoor gingen zowel individueel als in VGU-verband over de overheveling van de functie begeleiding van de AWBZ naar de Wmo, de aanbesteding, de tarieven, productieafspraken, financiën, registratie, controle en de overmaat aan bedrijfsrisico’s. Met accountantskantoor BDO is een contract afgesloten over de controle van de jaarrekening en de regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle. De accountantsverklaring in het kader van deze regeling is onderdeel van de MZ Controleverklaring.

8

3.

Bestuur toezicht en bedrijfsvoering en medezeggenschap

3.1 Normen voor goed bestuur Boogh hanteert een zorgbrede Governancecode. Dit betekent dat de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht de normen in deze Governancecode onderschrijven, hanteren en uitvoeren. Conform de Governancecode heeft eind 2011 de tweejaarlijkse evaluatie plaatsgevonden van de Raad van Toezicht. In 2013 heeft een functioneringsgesprek plaatsgevonden tussen de directeur-bestuurder en de voorzitter en een lid van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht bespreekt de jaarstukken, het accountantsverslag en de managementletter met de directeur-bestuurder en de accountant. Boogh heeft een Raad van Toezicht en een directeur-bestuurder. Gehandeld wordt conform de statuten en het huishoudelijk reglement. De Raad van Toezicht bestond per 31 december 2013 uit vijf personen. De Raad van Toezicht heeft in 2012 een profielschets opgesteld waarin de vaardigheden c.q. capaciteiten zijn vastgelegd waaraan een lid van de Raad van Toezicht moet voldoen. Dit in verband met de vacature die gaat ontstaan per 1 januari 2014 voor een lid Raad van Toezicht. Geen van de leden van de Raad van Toezicht heeft op enigerlei wijze een verbinding met Boogh, anders dan uit hoofde van het lidmaatschap van de raad. De Raad van Toezicht is lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) en de leden bezoeken daarvan regelmatig de vergadering om zo op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen die effect hebben op hun toezichthoudende taak.

3.2 Directeur-bestuurder Naam

Bestuursfunctie

Nevenfuncties

H.F.M. van Oldeniel

Directeurbestuurder

Directeur de Paraplu Lid Raad van commissarissen Habeko Wonen Hazerswoude Lid DB VGU

Stichting Boogh wordt bestuurd door één directeur-bestuurder. Het bestuur van de stichting is opgedragen aan de directeur-bestuurder. De bestuurstaak van de directie bestaat onder meer uit het voeren van de algehele leiding over de stichting en de door de stichting beheerde centra. De taken van de directeur-bestuurder zijn opgenomen in een functiebeschrijving.

9

Wet Openbaarmaking uit Publiekelijke middelen gefinancierde Topinkomens (WOPT) In 2013 waren bij Boogh geen personen in loondienst waarvan het gemiddeld belastbare loon hoger was dan het gemiddeld belastbare loon van ministers over 2013, zoals bedoeld in de WOPT.

3.3 Toezichthouders (Raad van Toezicht) Per 31 december 2013 bestond de Raad van Toezicht uit de volgende personen: Naam C.A. de Vries C.M.H.A. Deckers A. Reigersman R.A. Boerman B. van den Hoek

Geslacht M V M M V

Functie Voorzitter Lid Lid Lid Lid

Einde zittingsduur 2014 2013 2022 2015 2019

Herbenoembaar Nee Nee Ja Nee Ja

Conform artikel 12, lid 4 van de statuten treedt een lid van de Raad van Toezicht volgens een door de Raad van Toezicht opgesteld rooster af, doch uiterlijk drie jaar na zijn benoeming. Een aftredend lid is tweemaal herbenoembaar, met dien verstande dat een tweede herbenoeming slechts kan geschieden met algemene stemmen in een vergadering waarin alle leden van de Raad van Toezicht aanwezig of vertegenwoordigd zijn. Per september 2013 is de heer Reigersman benoemd in de vacature die door het vertrek van mevrouw Van der Nat is ontstaan. In november is, na een open sollicitatieprocedure, mevrouw I. Lambregts benoemd per 1 januari 2014 in de vacature van mevrouw Deckers. De Raad van Toezicht is samengesteld uit leden met een voor Boogh maatschappelijk relevante en professionele achtergrond. In artikel 11 van de statuten staat de onafhankelijkheid van de leden van de Raad van Toezicht als volgt beschreven. a. zij mogen niet in dienst zijn van de stichting of personen zijn die regelmatig in of ten behoeve van de aan de stichting verbonden instellingen arbeid verrichten of hun praktijk uitoefenen; b. zij mogen niet zijn bestuurders of personen in dienst van een organisatie welke pleegt betrokken te zijn bij de vaststelling van de arbeidsvoorwaarden of de toelatingsvoorwaarden van de onder a. van dit artikel bedoelde personen. De Raad van Toezicht vervult haar uitvoerende taak door betrokken te zijn bij de organisatie en minimaal vijf keer per jaar te vergaderen. De raad bespreekt inhoudelijke onderwerpen zodat zij goed geïnformeerd is en daardoor in staat om keuzes die gemaakt moeten worden, te kunnen beoordelen. De Raad van Toezicht vergaderde vijf keer in aanwezigheid van de directeur-bestuurder. Een delegatie van de Raad van Toezicht vergaderde in 2013 éénmaal met de Centrale Cliëntenraad en éénmaal met de Ondernemingsraad, en werd ook op die wijze op de hoogte gesteld van de gang van zaken in de organisatie. Begin 2013 heeft de Raad van Toezicht zichzelf geëvalueerd en besloten meer tijd in te ruimen voor de klankbordfunctie richting de bestuurder. Tijdens elk overleg van de Raad van Toezicht wordt een inhoudelijk thema besproken om de klankbordfunctie van de Raad van Toezicht te versterken.

10

De volgende onderwerpen zijn besproken: strategisch meerjarenplan 2012-2015, toekomst (samenwerking) Boogh, jaarplan 2013, communicatie, integrale kwaliteit en veiligheid, bedrijfsvoering en financiën (kwartaaloverzichten, begroting, jaarrekening, aanbesteding accountantskantoor), fusie met de Paraplu, kwaliteit, terugkoppeling gesprekken met OR en CCR, samenwerking Raad van Toezicht en directeurbestuurder, informatievoorziening, In voor Zorg traject, Treasurystatuut, Integraal Management en risicomanagement. De Raad van Toezicht beoordeelt het functioneren van de directeur-bestuurder op basis van houding, kennis en inzet, het nakomen van de visie, gesprekken met de OR en de CCR, aangedragen onderwerpen, de begroting, de jaarrekening, de tussentijdse financiële verslaglegging, de schriftelijke voortgangsverslagen, de toekomstverslagen en het functioneringsgesprek. Het jaarlijkse gesprek tussen de externe accountant, de bestuurder, de controller en de Raad van toezicht vindt plaats in de mei vergadering.

3.4 Bedrijfsvoering Vanaf begin 2012 heeft de strategievorming voor de jaren 2012 – 2015 alle aandacht gekregen. Inclusief het bijbehorende jaarplan 2013. De begroting 2013 werd door de directeur-bestuurder en de managers opgesteld. De managers dragen de verantwoordelijkheid voor het hun toegewezen deel van het budget. Het kwartaaloverzicht biedt inzicht in de inhoudelijke investeringen en de uitgaven en inkomsten. Maandelijks wordt gerapporteerd over productie, wachtlijsten, inkomsten dienstverlening, inzet en kosten personeel en ziekteverzuim. Centraal De planning en controle worden gerealiseerd door een jaarlijkse cyclus die start met de begroting, waarin zowel financieel als inhoudelijk het nieuwe jaar wordt weergegeven. Deze begroting is gebaseerd op de ervaringen in het afgelopen jaar, de realisatie van de productieafspraken en de acties uit het jaarplan 2013. De begroting is uitgewerkt aan de hand van de diverse dienstverleningsvormen en locaties. De jaarrekening en de accountantscontrole dienen als externe controle. Gedurende het jaar wordt bekeken of bijsturing van doelen en financiën wenselijk of noodzakelijk is. De Raad van Toezicht beoordeelt tussentijds de financiële resultaten op basis van kwartaaloverzichten. Er is een goed functionerend managementinformatiesysteem. Boogh wil de zeggenschap in de basis van de organisatie houden. De directeur-bestuurder, de managers, de controller en de manager HR hebben gezamenlijk overleg in het Beleidsoverleg (BO) en doen voorstellen die tot besluiten door de directeur-bestuurder moet leiden. Tevens wordt aangegeven door wie en op welk moment de besluiten genomen moeten worden. Onderwerpen worden vergezeld van vragen aan betrokkenen voorgelegd. Reacties hierop worden besproken door de directeur-bestuurder en/of de managers (samenstelling afhankelijk van het onderwerp). In de praktijk blijkt dit in bijna alle gevallen goed tot een besluit te leiden. Indien dit niet het geval is, neemt de directeur-bestuurder een besluit en motiveert dit. De directeur-bestuurder heeft periodiek werkbesprekingen met iedere manager en staffunctionaris.

11

Decentraal De regiomanagers en de manager arbeidsre-integratie hebben hun werkruimte in de eigen locatie, waardoor direct contact met cliënten en medewerkers bestaat. De besturingsfilosofie wordt gekenmerkt door integraal management. Relatiebeheer is een belangrijk onderdeel van de functie van regiomanager. Het onderhouden van externe contacten door de regiomanagers is een belangrijk middel om bekendheid te geven aan de dienstverlening van Boogh en deze te vergroten en de uitvoering van plannen te realiseren. De regiomanagers zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de dienstverlening in hun regio. Boogh wil in de gehele regio herkenbaar zijn door haar werkwijze. Dit betekent dat onderlinge afstemming moet plaatsvinden over de werkwijze op basis van de visie, missie en de voortdurende controle daarop. Conform de vastgestelde regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle zijn de managers verantwoordelijk voor de controle op de geldige indicaties, een juiste en tijdige aanlevering van de geleverde prestaties en aanwezigheid en actualisatie van de dienstverleningsovereenkomsten. Bewaking vindt plaats op centraal en decentraal niveau. De inrichting van de interne administratieve bedrijfsvoering en rapportage om op een inzichtelijke wijze verantwoording over financieel beheer, rechtmatige indicaties, geboden dienstverlening, maandelijkse prestatieverantwoording, wachtlijst en wachtlijstbeheer af te leggen, wordt centraal aangestuurd. Toekomst Boogh en bedrijfsrisico’s Boogh heeft steeds sterker en directer te maken met een veranderende context en externe omgeving. De impact van de decentralisatie van het overheidsbeleid voor de functie begeleiding naar de lokale overheden naar verwachting per 1 januari 2015, waardoor nieuwe vragen en antwoorden ontstaan, nieuwe samenwerkingspartners, nieuwe opdrachtgevers en tegen lagere kosten explicietere prestaties en resultaten geleverd moeten worden, is hier een duidelijk voorbeeld van. Deze ontwikkelingen vragen veel veerkracht van een organisatie. Dit vraagt ook proactiviteit, ondernemerschap, anticiperen en flexibiliteit. Voor de voorbereiding van deze transitie van een volledige AWBZ gefinancierde organisatie naar een organisatie die door diverse subsidiestromen gefinancierd gaat worden heeft Boogh begin 2012 het traject InvoorZorg! ingezet. Gericht op product en marktontwikkeling en marketing. Boogh onderkent hierin de volgende risico’s:  De toekomst van de AWBZ en daarmee van de financiering van Boogh.  De overheveling van AWBZ- naar Wmo-financiering voor de functie begeleiding groep per 1 januari 2015. Deze decentralisatie naar de gemeenten betekent voor Boogh dat zij met 35 gemeenten zaken moet gaan doen.  De algemene gevolgen van de kredietcrisis zijn niet te overzien. De bezuinigingen van de regering in de langdurige zorg treffen de cliënten direct.  Een mogelijk krimpscenario naar de toekomst toe.  Financiële druk op de vervoerstarieven vanaf 2013.  Een sterker wordende concurrerende markt.  Het CIZ gaf in 2013 een beperkter aantal indicaties af in volume. Deze constatering vraagt om een zeer proactieve houding door:  actief betrokken te zijn bij de acties die op landelijk en regionaal niveau gevoerd worden over de gevolgen van de genomen en te nemen maatregelen; 12



  



 

  

aandacht te blijven vragen voor de specifieke dienstverlening aan mensen met nietaangeboren hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap en voor de kosten daarvan; in de jaarplannen de koers vast te leggen voor het komende jaar; de organisatie inhoudelijk op een realistische wijze aan te passen aan deze toekomstvisie en het bijbehorende budget; haar grote deskundigheid op het gebied van begeleiding aan mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap beter voor het voetlicht te brengen. Deze deskundigheid gaat gepaard met een moreel besef over de juiste wederzijdse bejegening, een door cliënten zeer gewaardeerde werkwijze; zich aan te bieden als onderaannemer bij intramurale organisaties, Wmo-loketten, bedrijven en particulieren, zodat de dienstverlening van Boogh voor hun cliënten, werknemers of gezinsleden toegankelijk wordt; juist die verpleeghuizen te benaderen die ten behoeve van hun jonge bewoners wel willen onderhandelen over de mogelijkheden die Boogh aan hun bewoners biedt; een hogere, gefinancierde productie bij eenzelfde aantal fulltime medewerkerplaatsen te laten leiden tot behoud van deskundige en gewaardeerde medewerkers. Dit kan gezien de zwaarte van de begeleiding maar tot op zekere hoogte uitgevoerd worden; voortdurend de specifieke positie van haar (toekomstige) cliënten onder de aandacht te brengen; de samenwerking met de Paraplu nog meer wederzijds te benutten, zowel wat betreft het afasiecentrum als wat betreft de organisaties in het algemeen; nieuwe projecten te blijven ontwikkelen. In dit kader is Boogh eind 2011 gestart met het In voor zorg! traject, waarbij marktpositionering en naamsbekendheid een uitermate belangrijk aandachtsgebied vormen met duidelijk resultaatgebieden. Dit project is in december 2013 afgerond. Met mooie resultaten op praktisch alle gebieden.

3.5 Cliëntenraad Samenstelling Centrale Cliëntenraad Naam M.J. Visser A. Ledeboer R.Bos T. Kwant W. van Kalleveen B. Schoo B. van Voorthuizen P. Bark A . de Vente I. Blacquiere R. Heijthuisen

Geslacht M V V V M M M M M V M

Functie Voorzitter Lid Lid Lid Lid Lid Lid Lid Lid Lid Ondersteuner

Vertegenwoordiging namens Boogh Harmelen Boogh Harmelen Boogh Utrecht Boogh Amersfoort Boog Amersfoort Boogh Veenendaal Boogh Veenendaal Boogh Baarn BooghBaarn Afasiecentrum/de Paraplu

De Centrale Cliëntenraad is samengesteld uit door de lokale cliëntenraden gekozen vertegenwoordigers en werkt conform het bij Boogh opgestelde Reglement Cliëntenraden. De lokale raden vergaderen frequent. Eén keer per maand wordt in het bijzijn van de regiomanager vergaderd. De Centrale Cliëntenraad kwam vier keer een dag bijeen voor een vergadering plus een themadag. De CCR vergaderde daarnaast met een afvaardiging van de Raad van Toezicht. 13

De raad wordt door een vaste medewerker begeleid. De directeur-bestuurder nam in het verslagjaar vier keer deel aan de vergadering van de Centrale Cliëntenraad en heeft een interactieve presentatie gegeven op de jaarlijkse themadag over het onderwerp In voor Zorg! Boogh bekostigt en faciliteert de CCR.  Voor de CCR wordt een budget opgenomen in de begroting.  De periodieke kwaliteitsonderzoeken zijn openbaar voor de CCR.  De lokale raden en de centrale raad hebben personele ondersteuning. Middelen zoals vervoer van en naar vergaderingen en vergaderruimtes worden ter beschikking gesteld.

3.6 Ondernemingsraad Samenstelling Ondernemingsraad Naam Y. Hogervorst P. van Rooijen T. Bleumink T. Baha P. van Veen M. van Agthoven A. Mentink

Geslacht V V V V M V

Functie voorzitter lid lid lid lid lid

V

Ambtelijk secretaris

Vertegenwoordiging namens Boogh Activiteiten Harmelen Boogh Activiteiten Utrecht Boogh Activiteiten Amersfoort Boogh Activiteiten Veenendaal Boogh Activiteiten Baarn Boogh Arbeid + medewerkers centraal bureau

De volgende onderwerpen kwamen in 2013 tijdens de OR vergaderingen aan bod:  Wijziging OR: In september heeft de OR afscheid genomen van OR-lid Marga Scherpenzeel en heeft na de verkiezingen Tietsje BAHA zitting genomen in de OR. In september heeft de OR een cursus gehad waar in de onderwerpen sociaal plan, MTO, artikel 24 en 25 van de WOR en de persoonlijke kwaliteiten van de leden van de OR waren.  Financiën: De OR heeft de jaarrekening 2012, begroting 2013 en het jaarplan van Boogh voor 2013 ter kennisname ontvangen en met de directeur-bestuurder doorgenomen. De OR ontvangt per kwartaal de exploitatieoverzichten. Ter verduidelijking van deze stukken wordt de controller in de vergadering uitgenodigd. Het Jaarplan wordt gedurende het jaar nog twee maal besproken.  Om zo goed mogelijk geïnformeerd te blijven, worden diverse geledingen vanuit Boogh uitgenodigd om de OR te informeren over op stapel zijnde nieuwe regelingen/ontwikkelingen zoals Personeelszaken en controller.  Personeelszaken: Het medewerkers tevredenheidonderzoek heeft dit jaar plaatsgevonden. De OR heeft een aantal speerpunten aangegeven waarop we de medewerkers extra wilden bevragen. Dit waren onder andere communicatie en beleidsvoering. De OR is betrokken geweest bij een bezoek van de arbeidsinspectie waarbij het speerpunt psychosociale arbeidsbelasting was. De OR is tevens betrokken geweest bij RI&E.  Protocollen en documenten:

14



Iedere maand krijgt de OR overzichten over ziekteverzuim van personeelszaken. Deze worden doorgenomen en opvallende zaken worden besproken met directeur-bestuurder. Tevens zijn de volgende documenten besproken: de arbeidsovereenkomst: m.n. Relatiebeding, nevenfuncties, en opzegtermijn. Arbobeleid, agressiebeleid, BHV en Opleidingsplan. Bijeenkomst met de Raad van Toezicht De OR heeft 1 x per jaar een overleg met de Raad van Toezicht, de volgende onderwerpen zijn besproken: nieuwe soorten dienstverlening, ontwikkelingen binnen en buiten Boogh en de toenemende werkdruk. De OR is tevens betrokken geweest bij sollicitaties voor twee nieuwe leden van de raad van toezicht.

De ondernemingsraad kwam in 2013 in totaal twaalf keer bijeen, waarvan vijf keer met de directeur-bestuurder en één keer met twee leden van de Raad van Toezicht.

15

4.

Beleid, inspanningen en prestaties

4.1 Meerjarenbeleid In het eerste half jaar van 2012 is het strategisch meerjarenbeleidsplan 2012 – 2015 tot stand gekomen. Als uitkomst van de eerste analyses in het Invoorzorg! traject. Met als titel 'Boogh in transitie'. De decentralisatie van de landelijke rijksoverheid naar de lokale overheid – de gemeente – op het gebied van werk en inkomen en de functie begeleiding groep heeft een grote impact op Boogh als organisatie. Deze transitie heeft een grote impact op de bedrijfsvoering, stakeholdersmanagement, cultuur en continuïteit van de organisatie op de middellange termijn. Het jaarplan van de stichting in 2013 vormt het perspectief voor de jaarplannen van de managers van de centra, Boogh Arbeids re-integratie en de Paraplu en de ondersteunende diensten, die de beleidsvoornemens voor een geheel jaar bevatten. Alle jaarplannen zijn SMART geformuleerd. Met, als het enigszins kan, normen of prestatie-indicatoren. De directeur-bestuurder stelt de jaarplannen vast. Vervolgens vormen de jaarplannen een mooie basis om integraal en transparant verantwoording af te leggen over de voortgang van de doelbereiking en gerealiseerde prestaties. Boogh heeft vijf strategische positioneringen afgeleid vanuit het meerjarenbeleid. Te weten: Boogh is dé specialist in begeleiding van mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke beperking bij tijdsbesteding, (vrijwilligers)werk en arbeidsre-integratie om te kunnen participeren in de maatschappij. Boogh biedt een breed en gevarieerd dienstenpakket. De keuze van de cliënt vormt het hart van de dienstverlening. 1. Boogh is een bekend en sterk merk. Stakeholders (incl. gemeenten), verwijzers, professionals, collega-aanbieders, potentiële cliënten, medewerkers en vrijwilligers kennen Boogh en weten Boogh te vinden. 2. Boogh is een betrouwbare samenwerkingspartner in de keten van zorg- en dienstverlening voor alle betrokken partijen en stakeholders (incl. gemeenten). 3. Boogh heeft een gezonde bedrijfsvoering en is gericht op continuïteit van de organisatie. 4. Boogh is een aantrekkelijke werkgever die deskundige medewerkers en vrijwilligers bindt en betrokken houdt. De samenwerking met de Paraplu is meer gestructureerd en inhoudelijk verdiept op zowel bestuurs- als managementniveau. Op het gebied van migrantenbeleid, gezamenlijke activiteiten en managementondersteuning is zeker nog meer profijt uit de samenwerking gehaald. In 2013 is een verdergaande optimalisatie van de bedrijfsvoering en de managementinformatie gerealiseerd. Door de eerst aangestelde controller en gecontinueerd door haar opvolgster die per 1 september 2012 is gestart.

4.2 Boogh arbeidsre-integratie Het jaar 2013 was een moeilijker jaar voor Boogh Arbeidsre-integratie. De crisis en het overheidsbeleid hebben haar weerslag op de omzet. Waar het jaar ingezet was op groei met een extra medewerker, bleek al in het eerste half jaar dat groeien in deze krimpmarkt lastig zou worden. Dit had consequenties voor de nieuwe medewerker. De omzet is uitgekomen op € 378.542,=. De verhouding inkomsten vanuit UWV en opdrachtgevers was 50%-50%.

16

In het verslagjaar heeft Boogh Arbeidsre-integratie 7 trajecten basisonderzoek arbeidsoriëntatie uitgevoerd ten opzichte van 29 trajecten in 2012. De daling van het aantal trajecten arbeidsoriëntatie is reeds in 2011 ingezet en wordt veroorzaakt door een andere vraag en ruimte in het budget van de opdrachtgevers. In 2013 zijn 19 trajecten loopbaanoriëntatie afgerond ten opzichte van 28 in het jaar daarvoor. Deze daling is veroorzaakt doordat revalidatiecentrum De Hoogstraat deze trajecten niet meer inkoopt wegens bezuinigingen. De meeste reintegratietrajecten, gefinancierd door UWV, de zogenaamde IRO’s starten wel met een loopbaantraject. In 2013 zijn 10 cognitieve onderzoeken door de neuropsycholoog afgenomen, een stijging van 6 ten opzichte van het jaar ervoor. In 2013 zijn in totaal 69 re-integratietrajecten afgerond zowel gefinancierd door UWV als door andere opdrachtgevers (werkgevers en letselschademaatschappijen). 14 trajecten hebben geresulteerd in een plaatsing in betaalde arbeid, 24 re-integratietrajecten spoor 1 – 2 (soms meer trajecten per klant) zijn positief afgerond (terugkeer naar eigen werkgever, doel offerte behaald), 15 trajecten zijn voor einddatum teruggegeven aan opdrachtgever wegens o.a. toename beperking of gebrek aan motivatie. 16 trajecten zijn zonder succes afgerond omdat de trajectduur verstreken was. In 2013 heeft Boogh Arbeidsre-integratie 25 trajecten persoonlijke ondersteuning (jobcoaching) uitgevoerd, 13 trajecten gefinancierd door UWV, 12 trajecten gefinancierd door werkgevers. In 2012 zijn 15 trajecten persoonlijke ondersteuning uitgevoerd. In 2013 heeft Boogh Arbeid voor 5 cliënten een voorschakeltraject/traject sociale activering uitgevoerd ten opzichte van 6 trajecten in het jaar ervoor. Voor hen was betaalde arbeid (nog) niet haalbaar. De arbeidsdeskundigen van Boogh Arbeid hebben in totaal 12 arbeidsdeskundige onderzoeken uitgevoerd voor zieke werknemers ten opzichte van 13 in het jaar daarvoor. De expertise van de arbeidsdeskundigen werd vaker ingeschakeld door werkgevers inzake de dossiers van hun zieke werknemers. In dat geval vindt geen heel arbeidsdeskundig onderzoek plaats maar wordt advies gegeven hoe het traject Wet verbetering Poortwachter proof te maken. Algemeen beeld: In 2013 zijn in totaal 126 trajecten beëindigd. Een deel van deze trajecten was reeds gestart in 2012. Sommige klanten hebben meerdere trajecten doorlopen, bijvoorbeeld een arbeidsdeskundig onderzoek en een re-integratietraject spoor 1 en 2. Boogh Arbeidsre-integratie verzorgt maandelijks een arbeidspreekuur op drie revalidatiecentra in de regio. Op dit spreekuur kunnen revalidanten hun vragen omtrent (terugkeer naar) arbeid en inkomen stellen aan de arbeidsdeskundigen van Boogh Arbeid. Het aantal spreekuren bij de Hoogstraat is na de zomer sterk afgenomen. Bij De Hoogstraat zijn de spreekuren wegens bezuinigen in het tweede half jaar van 2013 sterk afgenomen. Boogh Arbeidsre-integratie heeft op het kantoor in De Bilt ook een maandelijks spreekuur waarvoor 16 mensen zich hebben aangemeld ten opzichte van 25 personen in het jaar ervoor. In het verslagjaar zijn in totaal 85 arbeidsspreekuren uitgevoerd. In het jaar 2012 zijn er 125 spreekuren uitgevoerd. 16 arbeidsspreekuren hebben tot een traject geleid. 1 revalidant is doorgestroomd naar een andere locatie van Boogh. In 2013 is een nieuw product ontwikkeld samen met revalidatiecentrum MRC in Doorn. Dit traject 17

arbeidsrevalidatie, bedoeld om de belastbaarheid van betrokkene te vergroten met de hulp van een multidisciplinair team, is door vier personen gevolgd. Overige activiteiten Boogh Arbeidsre-integratie De volgende nieuwe producten zijn ontwikkeld: arbeidsdeskundig consult/advies, arbeidsrevalidatie in samenwerking met MRC Doorn, consult neuropsycholoog, trainingen en verzuimbegeleiding. In verband met de nieuwe huisstijl en voor Boogh Arbeid de naamswijziging van Boogh Arbeid naar Boogh Arbeidsre-integratie is veel ingezet op PR. Nieuwe folders zijn ontwikkeld, bestaande producten zijn op papier gezet. Dit geldt ook voor nieuwe producten. Deze producten zijn gebundeld in een portfolio. Boogh Arbeidsre-integratie heeft meegedaan aan het televisieprogramma ‘Altijd Jong’. De Telegraaf heeft een artikel over Boogh Arbeidsre-integratie geplaatst.. Boogh Arbeidsre-integratie was aanwezig op  Het autisme congres  Het hersenletsel congres  Het NvVA congres  Het Dreamday festival  De Wajongdag  Het symposium … en Werk bij Plurijn  De kijkdagen bij INR/Reade  Het symposium arbeidsparticipatie bij Bartiméus  De beurs ‘Het venijn in de staart’  De informatiemarkt en nazorgdag CVA  Het BOW congres  De politieke lunch bij Boogh Utrecht Leidsche Rijn.  Boogh Arbeidsre-integratie heeft een presentatie gegeven bij de Hogeschool in Arnhem en tijdens een NAHJh regio overleg.  Boogh Arbeidsre-integratie heeft twee maal een workshop verzorgd bij Gluren bij de Buren, 1 maal in Zwolle en 1 maal in Zeist.  Er is een samenwerking aangegaan met een verzorgingstehuis in Wijk bij Duurstede Het BOW keurmerk is verlengd. Een van de medewerkers van Boogh Arbeidsre-integratie heeft actief geparticipeerd in het project ‘Integrale dienstverlening’ voor met name het onderdeel arbeidsparticipatie. . Boogh Arbeidsre-integratie houdt kwartaaloverleggen met het team. Standaardonderwerpen zijn omzetcijfers, binnengehaalde trajecten, caseload, plaatsing, facturabele uren, optimaliseren van werkprocessen maar bovenal wordt de strategie bepaald, koers uitgezet/bijgesteld conform de markteisen. Boogh Arbeidsre-integratie heeft het bedrag, gewonnen door UMC Utrecht winnaar hersenbokaal 2012, besteed aan het opleiden van twee medewerkers tot trainers volgens CHQ methodiek (loopbaantrajecten)

18

Door het hele jaar heen biedt Boogh Arbeidsre-integratie gerichte groepstrainingen aan haar klanten rondom het thema solliciteren. Vijf maal per jaar houden de medewerkers Arbeidsre-integratie een intervisiebijeenkomst waarbij ook externe consulenten aanwezig zijn. Binnen Boogh zijn in 2013 werkervaringsplaatsen ingezet, 12 plekken intern en 28 plekken extern.

4.3 Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem De review op het kwaliteitssysteem is een belangrijke schakel in het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS). Dit onderdeel van het directieverslag beoordeelt het kwaliteitsmanagementsysteem om ervoor te zorgen dat dit bij voortduring geschikt en doeltreffend is. Deze beoordeling houdt ook in dat de kansen voor verbetering geïnventariseerd zijn en de noodzaak tot verbetering of wijziging van het kwaliteitsmanagementsysteem beoordeeld is. Hieronder vallen ook het kwaliteitsbeleid en de doelstellingen. Het resultaat van de directiebeoordeling bestaat uit besluiten en maatregelen voor:  verbetering van de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem en de bijbehorende processen;  verbetering van de zorg en de ondersteuning naar aanleiding van de eisen, behoeften en verwachtingen van klanten;  de behoefte aan middelen. Deze beoordeling is opgenomen in de Planning & Controlcyclus. Het proces Planning en Control is opgenomen in het digitale handboek van Boogh onder beleidsprocessen. Door het werken met het KMS worden werkzaamheden systematisch uitgevoerd, waarbij regelmatig evaluaties plaatsvinden en plannen worden bijgesteld. De werkzaamheden worden systematisch uitgevoerd volgens de PDCA-cyclus van Deming. Door continue op alle aspecten van de bedrijfsvoering met de PDCA-cyclus te werken, werkt Boogh systematisch aan verbeteren van kwaliteit. Boogh is gericht op ontwikkeling en daarmee op kwaliteitsverbeteringen. Deze review vindt plaats aan de hand van diverse kwaliteitsregistraties en documenten. Vanuit de diverse registraties en verbeteracties hieruit voortkomend, worden corrigerende dan wel preventieve maatregelen genomen. De status van preventieve en corrigerende maatregelen worden in deze directiebeoordeling genoemd in de diverse paragrafen. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat de preventieve en corrigerende maatregelen naar tevredenheid worden opgepakt worden.

19

Met behulp van deze beoordeling over het jaar 2013 kunnen speerpunten opgesteld worden voor Boogh, welke meegenomen worden in het actiejaarplan behorende bij het meerjarenbeleidplan.

Boogh hecht veel waarde aan hoge kwaliteit en spant zich telkens in om het kwaliteitsbeleid en kwaliteitsmanagementsysteem op een excellent niveau te krijgen en te behouden. Boogh voldoet ruimschoots aan de eisen die gesteld worden aan het invulling geven aan het kwaliteitssysteem. De certificering is gericht op organisaties die gespecialiseerde zorg- en dienstverlening bieden aan mensen met een handicap. Boogh is de specialist in het begeleiden van mensen met hersenletsel en/of mensen met een lichamelijke beperking in tijdbesteding, leren, (vrijwilligers)werk en betaalde arbeid in Midden-Nederland. In maart 2013 heeft er een jaarlijkse controle-audit van de HKZ plaatsgevonden door de externe auditor. Deze resultaten zijn ook in deze beoordeling meegenomen. Beoordeling kwaliteitsmanagementsysteem:  Kansen voor verbetering  Beoordeling verbetering of wijziging van het systeem Er is een goed functionerend kwaliteitsmanagementsysteem dat voldoet aan de eisen van het certificatieschema, de eisen van de organisatie en de kwaliteitsdoelstellingen. De directie toont in deze beoordeling aan dat zij betrokken is bij de ontwikkeling, implementatie en continu verbeteren van de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem. Dit doet de bestuurder door: 1. het implementeren van het beleid en de doelstellingen; 2. het beschikbaar stellen van middelen; 3. het belang kenbaar maken in de organisatie om te voldoen aan de vraag van de klanten en de wet- en regelgeving; 4. een veiligheidscultuur te creëren met een lerend vermogen.

20

4.4 Beleidscyclus Boogh Boogh heeft zich in. Onderlegger van deze strategie was de visievierluik die Boogh een jaar eerder ontwikkeld heeft. Visievierluik De visievierluik is beschreven in: HOGER DOEL: waarom bestaat Boogh? Boogh begeleidt mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke beperking - en hun directe leefomgeving - om het maximale uit zichzelf te halen. GEWAAGD DOEL: waarheen gaat Boogh? Boogh is de specialist in het begeleiden, behandelen, trainen en re-integreren van mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke beperking . In Midden Nederland. KERNWAARDEN: waarvoor staat Boogh? Top 6 Kernwaarden uit de bijeenkomsten: Creatief, Deskundig, Ondernemend, Gelijkwaardig, Betrokken, Betrouwbaar KERNKWALITEITEN: waarin blinkt Boogh uit? Klantgedrevenheid, creativiteit, doorzettingsvermogen, inlevingsvermogen, professioneel, tactvol/integriteit, ondernemerschap en productiviteit. Jaarplannen en planmatig werken Jaarplannen zijn op stichtingsniveau en op alle bedrijfsonderdelen beschreven. Op basis van eenzelfde format, ingedeeld op basis van de BusinessBalanceScoreCard (cliëntenperspectief, medewerkerperspectief, intern proces, financieel perspectief en innovatie en kwaliteitsregistraties). Tevens is de PDCA-cyclus opgenomen.

4.5 Planning en controlecyclus en informatievoorziening De planning en controlecyclus is volledig geactualiseerd en is alle informatievoorziening beschreven in documenten in de lijn management – directeur-bestuurder en raad van toezicht. Tevens zijn de statuten en de reglementen geactualiseerd. Op basis van Good Governance code. Het managementinformatiesysteem (BI) levert bruikbare managementinformatie. Bijzonder belangrijk in dit kader is geweest het starten van het traject In voor Zorg begin 2012. Een resultaat van een aantal verbeteracties die binnen de organisatie benoemd waren en die tevens gevoed werden door ontwikkelingen in wet- en regelgeving. Boogh heeft In Voor Zorg! gevraagd te ondersteunen bij strategieontwikkeling, -implementatie en borging om een toekomstbestendige merk- en marktperformance te verkrijgen. Om het verandertraject maximaal te benutten heeft Boogh de stap naar meervoudig leren gemaakt. Boogh wil zich maximaal richten op nieuwe inzichten en buiten de gebaande paden (van de zorg) treden om te innoveren en blinde vlekken in de organisatie te herkennen en te verbeteren. Looptijd van het traject is twee jaar tot 1 december 2013. Gedurende deze periode is een coach op dit gebied 2 dagen per week betrokken geweest.

21

Resultaat van In Voor Zorg! Wat is het resultaat van het traject?  De marktperformance voor Boogh vergroten;  merk en marktpositie versterken en een voorloperspositie verkrijgen;  innovatie en ontwikkeling stimuleren;  oplossingen vinden voor lastige vraagstukken door nieuwe inzichten binnen te halen;  attentiewaarde en innovatief imago verkrijgen;  netwerk vergroten;  aantrekkelijk zijn voor partnership;  cultuuraspecten binnen brengen als ondernemerschap en resultaatgerichtheid;  betere verhouding tussen dienstverlening versus bedrijfsmatig werken.

Resultaatmeting en monitoring



Wat is het eindresultaat over anderhalf jaar? Welke resultaten liggen er dan? Marktperformance is verhoogd/vergroot = 10% groei, aantrekkelijke producten zijn ontwikkeld en ingevoerd (minimaal 5) en merk Boogh is zeer bekend. Door het aantrekken van nieuwe cliënten, het behouden van bestaande, het versterken van de cliëntenbinding en het verhogen van de opbrengsten per cliënt.



Hoe moeten we de resultaten meten? Wat zijn mogelijke indicatoren? Benutten waardeoptimalisatiemodel in de zorg: vooraf doorrekenen verlenging gemiddelde relatieduur, verhogen gemiddelde opbrengst per cliënt (cross/deep/upselling), verhogen aantal nieuwe cliënten, inzet en effect marketingcampagnes etc.



Wie is hiervoor verantwoordelijk? Directeur-bestuurder, management (coach ondersteunend).

Als bijlage bij het directieverslag is de eindevaluatie van het Invoorzorg! traject toegevoegd. In al deze veranderingen blijft de werking en de samenhang van het kwaliteitsmanagementsysteem behouden. Binnen Boogh is al jaren een adviseur beleid en kwaliteit aangesteld die verantwoordelijk en bevoegd is voor het vaststellen, invoeren en onderhouden van de processen die nodig zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem en het rapporteren aan de directie over de prestaties van het kwaliteitsmanagementsysteem en eventuele noodzaak tot verbetering. Zij heeft een goede signalerend functie binnen de organisatie en is een belangrijke aanjager daar waar nodig. In alle opzichten bevordert de directie en het management het bewustzijn van de medewerkers van de organisatie van de wijze waarop hun handelen de kwaliteit van dienstverlening en begeleiding kan beïnvloeden en zij bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Dit doet Boogh door structureel deskundigheidsbevordering aan te bieden op individueel en collectief niveau, werkbesprekingen te organiseren, themabesprekingen te organiseren, functioneringsgesprekken te houden en verbeteringen in te voeren in ontwikkeling en de prestaties van de medewerkers en de werkprocessen. 22

Boogh heeft een kwaliteitscommissie, die zich in het bijzonder richt op de kwaliteitszorg met betrekking tot het primaire proces, namelijk de dienstverlening aan cliënten, waarbij het uitgangspunt luidt dat zorg en aandacht voor verbeteringen van de kwaliteit gewoon onderdeel van het werk zijn en dat iedere medewerker van Boogh er dagelijks mee bezig is. De meerwaarde van de kwaliteitscommissie is dat deze zich bezighoudt met het bevorderen van de systematische kwaliteitszorg op het terrein van de dienstverlening. Het jaarverslag van de kwaliteitscommissie is een voortgang van de punten die in het werkplan voor 2013-2014 staan beschreven. De kwaliteitscommissie werkt met een werkplan over twee jaar verspreid. Van elke locatie is één medewerker vertegenwoordigd in de kwaliteitscommissie. Deze samenstelling draagt bij aan de gewenste afstemming tussen de locaties. De adviseur kwaliteit en beleid is eveneens lid van de kwaliteitscommissie. De kwaliteitscommissie maakt jaarlijks een werkplan aan de hand van suggesties die de teams, cliëntenraden en leden van de kwaliteitscommissie aanleveren. In het verslagjaar zijn de volgende onderwerpen geagendeerd en behandeld:  Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg.  Informatieverstrekking stichting.  Hoe behoud je de kwaliteit van de dienstverlening  Integraal veiligheidsbeleid.  Kwaliteitsbeleid Boogh Arbeidsre-integratie.  Melding Incidenten Cliënten (MIC) en Vertrek cliënten.  Vitaliteitsbeleid. Voor wat betreft de doeltreffendheid van de kwaliteitscommissie het volgende. Doordat de kwaliteitscommissie door elke locatie vertegenwoordigd is, worden de besproken punten in een korte lijn teruggekoppeld aan de teams. Er is zodanig een betrokkenheid van elke locatie bij het kwaliteitsbeleid van Boogh, wat maakt dat kwaliteitsverbeteringen vanuit alle locaties geïnitieerd en uitgevoerd worden. Boogh bereikt hiermee dat het kwaliteitsbeleid daadwerkelijk door alle medewerkers vormgegeven en uitgedragen wordt.

23

4.6 Resultaten interne audits Jaarlijks wordt er een intern auditprogramma opgesteld, waarin alle afgesproken geaudite onderdelen ingepland worden. Doel is om vast te stellen of de processen van het kwaliteitsmanagementsysteem overeenkomen met de eisen die de organisatie zelf stelt en de eisen in het certificatieschema en doeltreffend zijn geïmplementeerd en onderhouden. Er zijn voldoende opgeleide auditors binnen de organisatie. In de afgelopen drie jaar (HKZ certificeringscyclus) hebben in totaal 52 interne audits plaatsgevonden, verdeeld over 29 onderwerpen. Het primaire proces (het proces van aanmelding - uitvoering/ evaluatie - afronding dienstverlening) is het meest uitgebreid aan bod gekomen, maar ook de ondersteunende processen (personele zaken, meerjarenbeleid, ICT, ARBO, OR etc) zijn regelmatig geaudit. Als resultante van de audits ziet Boogh bevestigd dat het kwaliteitssysteem goed is ingericht en tevens zien we dat er in de praktijk ook daadwerkelijk gehandeld wordt conform de afspraken. Op vele onderwerpen loopt dit goed. Waar verbeteracties op ondernomen zijn of nog moeten worden genomen zijn:  



Op sommige geaudite onderwerpen moet er een aanscherping komen van procedures en/of formulieren. Cliëntgegevens uniform overnemen in verschillende mappen en deze ook op deze plekken actualiseren. Dit aandachtspunt verdwijnt als Boogh het dossier volledige gaat digitaliseren in het ECD. Het selectietraject voor een ECD neemt meer tijd in beslag dan gepland, maar zorgvuldigheid hierin is van belang. Planning voor een werkend ECD is begin 2015. In 2013 heeft scholing plaatsgevonden in het methodisch en doelgericht werken met cliënten. Dit is van belang gezien de verandering van de inhoud van dienstverlening bij overheveling van de extramurale dienstverlening van de AWBZ naar de WMO. Medewerkers zijn zich nu bewust van de noodzaak om ontwikkelingsgericht begeleiding, training, behandeling en re-integratie te bieden. Trajecten zijn veelal kortdurender van aard en gericht op optimaliseren van de participatie van de cliënt in de maatschappij. Doelrealisatie en meten van de effecten van dienstverlening zijn hierbij van belang voor zowel interne verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening, als wel externe verantwoording aan opdrachtgevers en financiers. In 2014 vindt verdere interne scholing hierin plaats.

De conclusies en genomen maatregelen zullen door de directie geverifieerd worden naar aanleiding van een rapportage over de verschillende onderwerpen.

4.7 Ervaringen klanten Extern tevredenheidonderzoek cliënten In het laatste kwartaal van december 2013 heeft de externe cliëntenraadpleging van het LSR plaatsgevonden. Het LSR is een van de organisaties die opgenomen is in de waaier van instrumenten van het kwaliteitskader gehandicaptenzorg en is daarmee beoordeeld als een kwalitatief goed instrument voor cliëntenraadpleging. Alle cliënten zijn geraadpleegd en er was een keuze mogelijk tussen schriftelijk beantwoorden van de vragenlijsten of deelname aan groepsgesprekken onder begeleiding van een LSR medewerker. De resultaten zijn aan directie, regiomanagers, teams en cliëntenraden teruggekoppeld. Boogh is zeer tevreden met het resultaat van gemiddeld een 8 voor alle diensten! Door de hoge respons (57%) kan met zekerheid gesteld worden dat alle cliënten tevreden zijn met de dienstverlening van Boogh en is er sprake van een hoge betrokkenheid van cliënten. Zeker in deze tijd, waarin vele 24

veranderingen plaats vinden, is Boogh trots op dit resultaat. De cliëntenraadpleging levert tevens relevante verbeterinformatie op, waar de centrale en lokale cliëntenraden met ondersteuning van de leden van de kwaliteitscommissie en de adviseur kwaliteit en beleid mee aan de slag zijn gegaan. Analyse op individuele cliëntevaluatie (naar aanleiding van initiële audit). Het beleid binnen Boogh is dat minimaal jaarlijks door regiomanager/coördinerend begeleider een analyse op lokaal niveau plaats vindt. In het bilateraal overleg met bestuurder worden de relevante uitkomsten van deze analyse besproken en eventuele maatregelen vastgesteld. In 2014 krijgt de analyse op individuele cliëntevaluatie een structurele inbedding in de organisatie, door het vast te leggen in de managementrapportage.

4.8 Adviezen cliëntenraad De Centrale Cliëntenraad is samengesteld uit door de lokale cliëntenraden gekozen vertegenwoordigers en werkt conform het bij Boogh opgestelde Reglement Cliëntenraden. De lokale raden vergaderen (2-)wekelijks. Eén keer per maand wordt in het bijzijn van de regiomanager vergaderd. De directeur-bestuurder nam in het verslagjaar vier keer deel aan de vergadering van de Centrale Cliëntenraad. De agenda van de centrale cliëntenraad wordt samengesteld uit onderwerpen uit de lokale onderwerpen van de CCR en onderwerpen vanuit de stichting. De raad agendeerde onder meer:  jaarplan 2013;  themadag;  de gevolgen van de bezuinigingen in relatie tot de kwaliteit van de dienstverlening;  financiën, begroting 2013, exploitatieoverzichten en de jaarrekening 2012;  het maatschappelijk verslag 2012;  externe klachtencommissie VGU;  kwaliteitskader en certificering;  communicatie binnen eigen geledingen;  op initiatief van CR Veenendaal het ondertekenen van een petitie;.  selectietraject instrumenten cliëntenraadpleging en inhoud van cliëntenraadpleging;  evaluatie vervoer;  kilometervergoeding;  evaluatie protocollen en documenten voor het handboek zoals privacyreglement, MIC’s, zorgplan etc.  veranderende wet- en regelgeving  politieke lobby: diverse Kamerleden hebben de centra bezocht De themadag heeft in 2013 niet plaatsgevonden, vanwege ontoereikende middelen en mankracht. In 2014 zal er zeker een themadag plaatsvinden. In het kader van de veranderende wet- en regelgeving heeft een afvaardiging van de CCR een bezoek gebracht aan de Tweede Kamer in december 2013. Tevens is namens de cliënten een petitie aangeboden aan Staatssecretaris Van Rijn en is er contact geweest met Emile Roemer en 25

Renske Leyten van de SP. De medezeggenschap van cliënten is op een doeltreffende wijze georganiseerd. Op alle niveaus binnen de organisatie is de medezeggenschap op een doeltreffende manier vorm en inhoud gegeven.

4.9

Analyse personeelsbeleid

De medewerker is de spil, van waaruit de dienstverlening vorm krijgt. Dit betekent onder meer dat intensief aandacht aan scholing en werkbegeleiding gegeven wordt. In alle teams is in 2013 twee keer een bijscholing geweest waarin de casuïstiek niet-aangeboren hersenletsel onder leiding van een deskundige besproken werd. De herhalingscursus bedrijfshulpverlening werd door ruim 25 medewerkers gevolgd. In 2013 is gekozen voor een andere opzet, niet meer alle medewerkers worden jaarlijks getraind, maar eens in de drie jaar. In de tussenliggende periode wordt er in de praktijk op de locaties meer aandacht besteed aan de ontruimingsoefeningen en het bespreken van casuïstiek. Door enkele medewerkers werden beroepsopleidingen gevolgd, zoals MBO-SPW en HBO-SPW en MBO-AB. 13 medewerkers volgden de training werken met het begleidingsmodel “hooi op je vork”(Axon leertraject. 11 medewerkers volgden de workshop “de paradox van het functioneren in de groep”(Axon leertraject). 12 medewerkers volgden de workshop “professioneel omgaan met impulsstoornissen” (Axon leertraject). Ruim 65 medewerkers volgden een incompany-training herhalingsmodule levensreddende handelingen 12 medewerkers volgden de basismodule levensreddend handelen. De gevolgde opleidingen en cursussen in 2013 zijn allen positief beoordeeld. Alle opleidingen en cursussen worden geëvalueerd. In 2013 is een aantal medewerkers in de gelegenheid gesteld een loopbaantraject conform CAO te volgen. In totaal is in 2013 een bedrag ad € 47.909,- uitgegeven aan scholing. In de begroting 2013 voldoet het scholingsbudget Boogh aan de landelijke opgestelde 2% norm. In 2013 zijn 9 FOBO’s gemeld. Incidenten tussen cliënten en medewerkers zijn onder de MIC’s gemeld. De FOBO’s worden in de Arbo-commissie besproken. Adviezen gaan naar regiomanagers en manager HR. De directie wordt geïnformeerd over de MIC’s, de FOBO’s en de genomen maatregelen ter voorkoming van incidenten. Medewerkerstevredenheidsonderzoek In 2013 heeft Boogh via Effectory een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit laten voeren zowel onder medewerkers als onder vrijwilligers. 120 medewerkers hebben gebruik gemaakt om hun mening te geven over hun werkzaamheden en tevredenheid over Boogh. De algemene tevredenheid onder de medewerkers scoorde een 7,6 tegen 7,9 in 2010. De respons onder de medewerkers was 87%. 26

Voor het eerst heeft Boogh zijn vrijwilligers bevraagd over hun ervaringen. 65 vrijwilligers hebben de vragenlijsten ingevuld, een respons van 61,8%. De algemene tevredenheid onder de vrijwilligers scoorde een fraaie 8,2. Alle locaties hebben afzonderlijke rapportages ontvangen met de scores van hun eigen locatie, Deze uitkomsten zijn besproken en naar aanleiding van deze besprekingen is per team een plan van aanpak gemaakt. Een aantal aspecten zijn door de managers opgenomen in hun jaarplannen. Functioneringsgesprekken Iedere medewerker heeft recht op eens per twee weken een werkbegeleidingsgesprek en voert eenmaal in de twee jaar een functioneringsgesprek. De weergave daarvan wordt in een verslag vastgelegd. In 2013 onderhielden 154 medewerkers(132 medewerkers / 4 vakkrachten / 18 oproepkrachten) een arbeidsverhouding met Boogh. In dit aantal is inbegrepen het aantal vakkrachten, oproepkrachten en functionarissen werkzaam op detacheringbasis. Gedurende het jaar deden 18 stagiaires ervaring op in de centra. In de centra werkten 134 vrijwilligers. Een groeiend aantal. Hun bijdrage wordt zeer op prijs gesteld. Boogh sluit met iedere vrijwilliger een overeenkomst en werkt conform het beschreven vrijwilligersbeleid. De medewerkers en vrijwilligers zijn buitengewoon belangrijk voor Boogh. Zij nemen een voorname plaats in de organisatie, zijn ambassadeurs van Boogh, zorgen voor de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee voor de komst en de tevredenheid van cliënten. In het kader van de doeltreffendheid wordt in 2013-2014 een projectplan opgesteld door de manager HR om de kernkwaliteiten systematisch te koppelen aan werkbegeleiding en functioneringsgesprekken. Voorwaarde hiervoor is dat de kernkwaliteiten opgenomen worden in de functiebeschrijvingen en dat deze beschrijvingen geactualiseerd worden. Verzuim In 2010 bedroeg het verzuim 4,24% en in 2011 3,73% (bron Vernet). In 2012 bedroeg het verzuim 2,9% (bron Vernet) %. In 2013 bedroeg het verzuim 2,74%. Dit is een relatief laag verzuimpercentage vergeleken met de branche die een verzuim kent van 5,06%. Waaruit blijkt dat de aanpak op het moment dat er sprake is van verzuim doeltreffend is. Managers en directie gaan direct met medewerkers in gesprek als er sprake is van verzuim. Vanuit de visie “ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze”. Uitgangspunt is hierin hetzelfde al bij de cliënten: Boogh gaat uit van de mogelijkheden en niet van de beperkingen. Tevens leveren ook de gesprekken in het kader van preventie minder uitval op. Onderwerpen tijdig bespreekbaar maken heeft een positief effect. Daarnaast zet Boogh in op het verminderen van het stuwmeer van vakantie-uren en het daadwerkelijk opnemen van vakantie van medewerkers in het lopende jaar om tot een goede balans te komen van inspanning en ontspanning en privé en zakelijke activiteiten. Met als doelstelling om uitval van medewerkers te voorkomen. De meldingsfrequentie is 1,17 (in 2012 bedroeg de meldingsfrequentie 1,44) tegen de branche 1,14. Kwaliteit van werk De inhoud van de verschillende banen bij Boogh is veelzijdig. Het werk is veeleisend temeer daar 27

er altijd sprake is van een verschil tussen dat wat medewerkers willen presteren en dat wat cliënten kunnen. De medewerkers (overigens ook de cliënten) passen zich voortdurend aan. Tegelijkertijd maakte iedere medewerker zich ernstig zorgen over de gevolgen die de harmonisatie dagbesteding voor de dienstverlening van Boogh met zich meebrengt. Het is steeds duidelijker geworden dat daarmee een aanslag gepleegd wordt op de dienstverlening van Boogh. Vanaf 2011 zien we een stagnatie in de groei van het aantal medewerkers. Er vertrekken in 2013 5 medewerkers om diverse redenen en 20 medewerkers (waarvan 9 oproepkrachten) worden aangesteld. ARBO-commissie Binnen Boogh is een ARBO-commissie actief, welke vertegenwoordigd is vanuit alle dienstverleningsvormen. Een preventiemedewerker en arbeidsdeskundige zijn lid van de ARBOcommissie. De ARBO-coördinator wordt ondersteund door de staffunctionaris ARBO bij Carante Groep. Er werd drie maal vergaderd. De volgende onderwerpen zijn in het verslagjaar aan orde geweest:  Risico-inventarisatie & evaluatie (RI&E);  Profijt van Arbobeleid;  FOBO’s;  Arbeidsmiddelen en persoonlijke beschermingsmiddelen;  Biologische agentia, specifiek de hygiënecode van Boogh;  Fysieke belasting;  Bedrijfshulpverlening, ontruimingsoefeningen;  Psychosociale arbeidsbelasting.  Inspectiebezoek min. van Sociale zaken en werkgelegenheid Een terugkerend item is hoe de arbo-medewerkers op de eigen locatie collega’s (en cliënten) bewust kunnen maken van het belang van ARBO- en preventiemaatregelen. Welke inspanning wordt hier verwacht van de arbo-medewerker, de collega’s en leidinggevende. Managers ondersteunen de arbo-medewerker bij het uitvoeren van de arbo-taken en is eindverantwoordelijk. In 2013 heeft een presentatie aan de managers plaatsgevonden om de verantwoordelijkheid ten aanzien van de arbeidsomstandigheden van de medewerkers beter vorm te kunnen geven. De presentatie werd als verhelderend ervaren. In 2013 heeft een inspectiebezoek van het ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid plaatsgevonden. Het thema betrof psychosociale arbeidsbelasting, agressie, werkdruk en arbeidstijden en bestreek het beleid, de medezeggenschap en de werkvloer. De uitkomst was positief, Boogh gaat zorgvuldig om met zaken aangaande psychosociale arbeidsbelasting, agressie en werkdruk. Wat betreft het melden van agressie-incidenten is een opmerking van de inspecteur dat verbale agressie-incidenten onvoldoende geregistreerd worden. Dit is besproken in de ARBO-commissie en teruggekoppeld aan de teams om hierin een verbeterslag te maken. In het najaar heeft de risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) plaatsgevonden, bij vrijwel alle dienstverleningsvormen. Volgens planning vindt de RI&E bij Boogh Arbeidsre-integratie weer plaats in 2015. Om meer draagvlak te creëren bij medewerkers en managers is voor een andere werkwijze gekozen dan de vorige RI&E. Er hebben groepsgesprekken per regio plaatsgevonden, met een aantal afgevaardigde vanuit alle functies uit de teams. Per regio zijn in gesprek met de regiomanager prioriteiten van onderwerpen vastgesteld welke relevant zijn voor zijn/haar regio. Prioritering gebeurde op basis van de uitkomsten van de vorige RI&E, de uitkomsten van de medewerkersraadpleging (voorjaar 2013) en de fysieke rondgang. De huidige werkwijze is positief 28

ervaren, het plan van aanpak per regio bevat hierdoor meer relevantie en verbeterpunten worden momenteel aangepakt.

4.10 Uitkomsten toetsing professioneel handelen In ‘Op Eigen Wijze’ en in de professionele standaarden zijn de eisen verwoord over kennis, kunde en houding waaraan een medewerker moet voldoen om bij Boogh te kunnen werken. Het personeelsbeleid is erop gericht om de instroom en doorstroom van personeel zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de geformuleerde eisen en doelstellingen. In opdracht van Boogh zijn professionele standaarden beschreven. Deze geven de vaardigheden weer die in het werk noodzakelijk zijn. Tegelijkertijd wordt aangetoond wat medewerkers presteren zonder zich bewust te zijn van het hoge professionele niveau waarop zij veelal functioneren, omdat veel vanuit ervaring en intuïtie gebeurt. Dit bewustzijn ondersteunt het gevoel van vakmanschap.

4.11 De prestaties van primaire en kritische processen en de mate waarin de zorg en de ondersteuning aan de eisen, behoeften en verwachtingen van klanten heeft voldaan Tariefbepalende criteria zorgkantoor In 2012 en 2013 werd als tariefbepalend criterium gesteld dat er geaggregeerde gegevens beschikbaar moeten zijn vanuit de individuele ondersteuningsplannen, betreffende de effecten van de dienstverlening. Ten tijde van de zorginkoop kon hieraan niet voldaan worden. De adviseur kwaliteit en beleid is actief bezig geweest om aan deze eis te kunnen voldoen. Uit intern onderzoek blijkt er verschillend omgegaan te worden met het opstellen van doelen en afspraken op cliëntniveau. De huidige ontwikkelingen, waarbij sturen en financiering op basis van uitkomsten onderdeel van uit maken, maakt het essentieel methodisch te werken. Het stellen van ontwikkelingsgerichte doelen maakt hier onderdeel van uit. In 2013 is scholing aan medewerkers aangeboden om methodisch werken en het opstellen van doelen eigen te maken. Bij de ontwikkeling van het digitaal cliëntdossier, welke in 2015 geïmplementeerd wordt, is als eis opgenomen dat gegevens vanuit het individuele ondersteuningsplannen geaggregeerd kunnen worden. Het tweede criterium betrof het vormgeven en uitvoeren van een vitaliteitbeleid. Een gezonde leefstijl bevordert de kwaliteit van leven. Boogh heeft sinds de zomer van 2012 een vitaliteitbeleid, waarvan eind 2012 de eerste effecten zijn gemeten en in 2013 nog twee metingen hebben plaatsgevonden. Hieruit komt duidelijk naar voren dat het aantal leefstijlbevorderende activiteiten zijn toegenomen, evenals het aantal cliënten die hieraan deelnemen. Hiermee is vitaliteit als belangrijke pijler voor de kwaliteit van leven van de cliënt ingebed te zijn in de structurele dienstverlening van Boogh. In 2014 wordt het vitaliteitbeleid verder opgepakt, door onder andere gebruik te maken van de Edwin van de Sar foundation, waar subsidie voor vitaliteitactiviteiten aan te vragen is en doordat vitaliteit opgenomen is in de jaarplannen van de diverse locaties van Boogh. Aan het derde criteria ‘samenwerking met derden’ is ruimschoots voldaan. Boogh is bij uitstek een samenwerkingspartner en vervult vanuit deze positie samenwerking met vele partijen. 29

Tijdens de HKZ audit van 2013 is geconstateerd dat een Prospectieve Risico Inventarisatie (PRI) uitgevoerd dient te worden om risico’s op kritische processen van Boogh te bepalen en eventuele maatregelen hierop te nemen. De genomen maatregelen zijn voldoende beoordeeld bij de hercertificeringsaudit in januari 2014. Bij de PRI is uitgegaan van het ‘integraal veiligheidbeleid Boogh’ en de strategische overwegingen die in het kader van het In voor zorg! traject hebben plaatsgevonden en bepalend zijn geweest voor een toekomstbestendig strategische meerjarenbeleid 2012-2015.

4.12 De acties voortkomend uit vorige directiebeoordelingen Deze punten zijn allemaal verwerkt en afgerond.

4.13 De interne en externe veranderingen die van invloed zijn op het kwaliteitsmanagementsysteem Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg Boogh heeft over 2013 voor het vernieuwde kwaliteitskader de gegevens aangeleverd voor pijler 1 en 2A. Pijler 1 betreffen de kerngegevens kwaliteit op organisatieniveau. De uitkomsten zijn over het algemeen positief. Er is slechts een zeer beperkt aantal opmerkingen ten aanzien van uitkomsten:  Boogh heeft geen BOPZ erkenning. Met de komst van de Wet Zorg en Dwang is beleid passend bij deze vernieuwde wetgeving in ontwikkeling.  Boogh heeft geen klachtencommissie voor medewerkers. Wel is er een interne en externe vertrouwenspersoon ter beschikking voor medewerkers. Pijler 2A betreffen de kerngegevens op cliëntniveau. Aangezien de vragenlijst voor pijler 2A alleen van toepassing is voor cliënten met een ZZP indicatie of behandeling groep is slechts 15% van onze cliënten vertegenwoordigd. De uitkomsten geven derhalve geen representatieve weergave van de kwaliteit van zorg van de gehele organisatie en levert nauwelijks relevante verbeterinformatie op voor Boogh. Vanwege de overheveling van de AWBZ-begeleiding naar de WMO is besloten dat er geen vragenlijst komt voor cliënten met de indicatie begeleiding groep, voor Boogh het grootste aantal cliënten. Over 2013 zijn voor 139 cliënten de vragenlijsten van pijler 2B ingevuld. De uitkomsten zijn grotendeels positief. Verbeterpunt voor 2013 is: - Verder hogen van tijdig evalueren (binnen 12 maanden) van ondersteuningsplannen van 92 naar 100%. De vragen betreffende de registratie van het risico op (vermoeden) van seksueel misbruik scoren 87%, aangezien niet structureel een vraag opgenomen is in het evaluatieformulier van de cliënt. Het onderwerp komt echter wel aan bod, als dit als risico uit de risico-inventarisatie van de cliënt naar voren komt. Eventuele noodzakelijke afspraken hieruit voortkomend worden vastgelegd in het ondersteuningsplan. Hiermee gaat Boogh zorgvuldig om met dit thema en komt het alleen ter sprake als er noodzaak toe is.

4.14 Registraties Melding Incidenten Cliënten (MIC) en Vertrek cliënten Het doel van registreren van MIC’s is de opvolging van een incident inzichtelijk te maken en na analyse van de gegevens over de jaren kunnen zien of genomen maatregelen naar aanleiding van een incident effectief zijn. Het doel van registreren van vertrokken cliënten is het duidelijk krijgen of dienstverlening aansloot 30

bij de wens van de cliënt en zo niet welke acties zijn ondernomen en of de acties voldoende waren. De kwaliteitscommissie heeft voorafgaand aan de bespreking van de jaaroverzichten op de locaties een format opgesteld welke onderwerpen aan bod moesten komen. Dit heeft houvast gegeven bij de analyse van de MIC’s en vertrokken cliënten. MIC’s en agressie incidenten 2013 Er zijn in totaal 125 MIC’s en 20 agressie-incidenten geregistreerd. Er is geen opvallende verandering ten opzichte van 2012. De meldingfrequentie is bij bijna alle locaties licht gedaald. Net als voorgaande jaren zijn de incidenten veelal op zichzelf staand en gerelateerd aan de beperkingen van de cliënten. Er is goed geregistreerd en de incidenten worden zorgvuldig afgehandeld. De adviezen die aan de teams zijn gegeven n.a.v. de evaluatie van de incidenten zijn een herhaling van eerder gegeven adviezen. Het blijft belangrijk om medewerkers voor te lichten, aangezien incidenten niet veelvuldig voorkomen en informatie en adviezen niet actief toegepast blijven. Verslikincidenten- het aantal incidenten is afgenomen, naar verwachting door de genomen maatregelen zoals eerder geadviseerd:  Afspraken omtrent voorkomen van verslikken met cliënten maken.  Wanneer de Heimlich manoeuvre is toegepast, de cliënt adviseren nog langs de huisarts te gaan. Er is een verhoogd risico op het ontwikkelen van een longontsteking. Indien nodig de partner hierover informeren.  Wanneer een verslikincident zich voordoet bij een cliënt die niet bekend is met slikproblemen, een aantekening maken in de risico inventarisatie. Valincidenten: het valt op dat een groot deel van de MIC’s valincidenten betreft. Deze zijn vrijwel altijd gerelateerd aan het ziektebeeld van de cliënt. Op een van de locaties waar een valtraining is georganiseerd, zijn de valincidenten aanzienlijk verminderd. De valtraining wordt uitgerold bij de andere dienstverleningsvormen van Boogh. Advies:  In sommige gevallen de mogelijkheid bieden om vrijblijvend rolstoel of rollator van het centrum te gebruiken.  Preventief werken door gladde/ natte vloeren op tijd droog te maken.  Valtraining aanbieden op alle locaties van Boogh Agressie incidenten: Naar aanleiding van een opmerking van de inspecteur van het ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid is geadviseerd aan alle teams om verbale agressie incidenten vaker te registreren. Boogh heeft goed opgeleide, bevoegde en enthousiaste medewerkers in dienst. Medewerkers bepalen in zeer belangrijke mate de kwaliteit van de dienstverlening. Op de vergaderingen in de activiteitencentra staan meldingen incidenten cliënten (MIC) en meldingen van fouten, ongelukken en bijna-ongelukken (fobo), inclusief de vervolgaanpak als vast punt geagendeerd. Vertrek cliënten 2013 Het aantal vertrokken cliënten is 119, een lichte afname ten opzichte van voorgaande jaren. Zoals ieder jaar zijn er cliënten vetrokken doordat de doelstellingen gerealiseerd zijn, opname in verpleeghuis nodig is en cliënten verhuisd zijn. Voor een aantal cliënten is de vertrekreden dat de 31

dienstverlening niet aansloot bij hun wensen. Helaas zijn er ook dit jaar cliënten overleden. Opvallend is dat er nog steeds een aantal cliënten vertrekken in verband met de eigen bijdrage die ze voor AWBZ zorg verschuldigd zijn. Een aantal keer heeft de overdracht vanuit andere organisaties, zoals revalidatiecentra of MEE, niet goed of tijdig plaatsgevonden, waardoor verwachtingen van cliënten anders waren dan de dienstverlening die Boogh kan bieden. In 2014 wordt de intakeprocedure herzien en zal vanuit Boogh eenduidiger naar buiten toe opgetreden worden over wat Boogh kan bieden, wat hopelijk misverstanden over de dienstverlening kan voorkomen. De vertrekregistratie wordt in 2014 geactualiseerd, zodat doelrealisatie en uitstroom op de participatieladder inzichtelijk wordt. Klachten In het kader van het klachtrecht cliënten zorgsector moet er jaarlijks een openbaar verslag opgesteld worden waarin is opgenomen: - beknopte beschrijving van de klachtenregeling; - de wijze waarop Boogh de regeling onder de aandacht heeft gebracht van de cliënten; - de samenstelling van de commissies: intern en extern; - de mate waarin de commissies hun werkzaamheden heeft verricht: aantal en aard van de behandelde klachten, de strekking van de oordelen. Aanbevelingen van de commissies en de aard van de maatregelen; Externe klachtencommissie Per 1 mei 2013 is Boogh aangesloten bij de externe klachtencommissie van de VGU. Deze externe klachtencommissie bestaat uit leden van verschillende organisaties van de VGU en is actief sinds 2008 op grond van de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector en de wet Bijzondere Opnemingen in Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ). Het doel en de werkwijze van de klachtencommissie zijn vastgelegd in een Reglement Individueel Klachtrecht Cliënten Zorginstellingen VGU. Hierin staat onder andere hoe de klachtencommissie is samengesteld, wat haar taken en bevoegdheden zijn en hoe een ingediende klacht wordt behandeld. Naast het officiële reglement heeft de klachtencommissie een Huishoudelijk Reglement met een aantal praktische zaken zoals de zittingsduur van de leden, de dossiervorming, de vergoedingen. De klachtencommissie bestond in 2013 uit een pool van 16 deskundigen respectievelijk cliëntvertegenwoordigers vanuit de deelnemende instellingen, en twee onafhankelijk voorzitters met een juridische achtergrond.. De commissie wordt bijgestaan door de ambtelijk secretaris van de VGU. Samenstelling externe klachtencommissie In 2013 waren zes VGU-instellingen aangesloten bij deze klachtenregeling:  Abrona, vanaf de start in 2007;  Amerpoort, idem  Reinaerde, idem.  Sherpa vanaf 1-1-2013;  Boogh, vanaf 1-5-2013  InteraktContour, vanaf 1-5-2013.

32

De klachtencommissie bestaat uit de volgende leden: Naam Voorzitter

Mw. mr. A.A. van den Berg

Beleidsjurist gezondheidszorg

Voorzitter

Mw. mr. L. Stam

Advocaat familierecht

Lid

Hr. A.J. van den Hazel

Cliëntenvertegenwoordiger Abrona

Lid

Mw. I. Bowles

Cliëntenvertegenwoordiger Abrona

Lid

Mw. A. ten Hoeve

Cliëntenvertegenwoordiger Reinaerde

Lid

Hr. J. van de Pol

Ombudsman cliënten Reinaerde

Lid

Mw. H. Hülsenbeck

Cliëntenvertegenwoordiger Amerpoort

Lid

Hr. F.W.G. Leeman

Cliëntenvertegenwoordiger Amerpoort

Lid

Hr. A. Langhout

Gedragskundige Abrona

Lid

Hr. J.P. Dondorp

Gedragskundige Abrona

Lid

Mw. W.J.M. de Goede

Beleidsadviseur Reinaerde

Lid

Mw. A. Buijsers

Gedragskundige Reinaerde

Lid

Mw. H. Schoenmakers

Gedragskundige Amerpoort

Lid

Mw. R.Z.M. Schaap

Manager dagbesteding Amerpoort

Lid

Mw. M. Dekkers

Gedragskundige Sherpa

Lid v.a. aug. 2013

Hr. G.A.J.S. van Marle

Voormalige klachtencie InteraktContour

Lid v.a. aug. 2013

Hr. A.P.E. Bijman

Voormalige klachtencie InteraktContour

Lid v.a. juli 2013

Hr. T. Bikkers

Cliënt/ervaringsdeskundige Sherpa

Secretaris

Mw. J. Passchier

Ambtelijk secretaris VGU

In het verslagjaar heeft de klachtencommissie eenmaal vergaderd. De externe klachtencommissie heeft voor Boogh geen klachten in behandeling hoeven nemen. Interne klachten Bij Boogh worden kwesties en klachten zo veel mogelijk lokaal afgehandeld. Waar nodig worden cliënten doorverwezen naar een van de interne klachtenfunctionarissen of een van de cliëntvertrouwenspersonen. De cliënt kan zich echter altijd naar de externe klachtencommissie richten. In totaal werden in 2013 38 kwesties en 3 klachten gemeld. Er is een toename van een aantal kwesties ten opzichte van voorgaande jaren. Het is niet met zekerheid te zeggen wat hiervan de oorzaak is. Er zijn aantal redenen te benoemen, te weten een toename in meldingsfrequentie en –registratie, veranderingen in dienstverlening die leiden tot andere programmering van activiteiten en afname aantal medewerkers ten opzichte van cliënten als gevolg van bezuinigingen. In 2014 wordt hier door de klachtenfunctionarissen en cliëntvertrouwenspersonen extra aandacht aan besteed, zodat passende maatregelen getroffen kunnen worden en een prettige en veilige omgeving blijft bestaan ondanks de vele veranderingen. Deze worden onderverdeeld in een aantal gebieden: gedragsproblemen, zorg/begeleiding (veelal bejegening), activiteiten(programmering) en gebouw. Alle kwesties en klachten zijn opgepakt en vrijwel altijd zijn maatregelen afdoende geweest. Veelal gebeurde dit door het gesprek aan te gaan met de betrokken cliënten en medewerkers. 33

De klachtenprocedure, de klachtenfunctionarissen en de cliëntvertrouwenspersonen worden systematisch onder de aandacht gebracht van cliënten, middels vermeldingen in nieuwsbrieven en ‘gang van zaken’ boekjes. De cliëntvertrouwenspersonen hebben deelgenomen aan de jaarlijkse studiedag van de beroepsvereniging cliëntvertrouwenspersonen. Het onderwerp was ethiek en moreel beraad. De doeltreffendheid van de registraties is groot. Dit loopt goed. Doordat medewerkers van eigen locatie actief zijn rondom MIC’s, klachten en dergelijke blijft het onderwerp levend en is daarnaast de PDCA cyclus goed uitgevoerd. Verbeterpunt wat al ingezet is, is het frequenter rapporteren over en analyseren van de registraties. Dit punt is opgenomen in de jaarplansystematiek (en bijbehorende rapportages).

4.15 Resultaat review Boogh kan constateren dat het kwaliteitsmanagementsysteem optimaal functioneert doordat er voldoende signalen en verbeteracties op een structurele en systematische wijze naar boven komen die leiden tot verbeterpunten die ook op een adequate wijze daadwerkelijk worden aangepakt en zijn geborgd. De volgende verbeterpunten voor 2014 worden hieronder nog een keer op een rij gezet. In volgorde van behandeling in dit document.  Op sommige geaudite onderwerpen moet er een aanscherping komen van procedures en/of formulieren. Voortdurend onderwerp van aandacht. Alle documenten in het kwaliteitshandboek worden volgens afgesproken termijnen geëvalueerd.  Cliëntgegevens uniform overnemen in verschillende mappen en deze ook op deze plekken actualiseren. Dit aandachtspunt verdwijnt als Boogh het dossier volledige gaat digitaliseren in het ECD. Het selectietraject voor een ECD neemt meer tijd in beslag dan gepland, maar zorgvuldigheid hierin is van belang. Planning voor een werkend ECD is begin 2015.  In 2013 heeft scholing plaatsgevonden in het methodisch en doelgericht werken met cliënten. Dit is van belang gezien de verandering van de inhoud van dienstverlening bij overheveling van de extramurale dienstverlening van de AWBZ naar de WMO. Medewerkers zijn zich nu bewust van de noodzaak om ontwikkelingsgericht begeleiding, training, behandeling en re-integratie te bieden. Trajecten zijn veelal kortdurender van aard en gericht op optimaliseren van de participatie van de cliënt in de maatschappij. Doelrealisatie en meten van de effecten van dienstverlening zijn hierbij van belang voor zowel interne verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening, als wel externe verantwoording aan opdrachtgevers en financiers. In 2014 vindt verdere interne scholing hierin plaats.  In 2014 krijgt de analyse op individuele cliëntevaluatie een structurerele inbedding in de organisatie, door het vast te leggen in de managementrapportage .  Wat betreft het melden van agressie-incidenten is een opmerking van de inspecteur dat verbale agressie-incidenten onvoldoende geregistreerd worden. Dit is besproken in de ARBO-commissie en teruggekoppeld aan de teams om hierin een verbeterslag te maken.  Prioritering gebeurde op basis van de uitkomsten van de vorige RI&E, de uitkomsten van de medewerkersraadpleging (voorjaar 2013) en de fysieke rondgang. De huidige werkwijze is positief ervaren, het plan van aanpak per regio bevat hierdoor meer relevantie en verbeterpunten worden momenteel aangepakt.  Toename van tijdige evaluaties (binnen 12 maanden) van de ondersteuningsplannen van 93% naar 100%. 34

 



 

Verdere invoering van het vitaliteitbeleid door het beleid op te nemen in de lokale jaarlannen en door gebruik te maken van de Edwin van de Sar foundation. Op een van de locaties waar een valtraining is georganiseerd, zijn de valincidenten aanzienlijk verminderd. De valtraining wordt uitgerold bij de andere dienstverleningsvormen van Boogh. In 2014 wordt de intakeprocedure herzien en zal vanuit Boogh eenduidiger naar buiten toe opgetreden worden over wat Boogh kan bieden, wat hopelijk misverstanden over de dienstverlening en onnodig vertrek voorkomen wordt. De vertrekregistratie wordt in 2014 geactualiseerd, zodat doelrealisatie en uitstroom op de participatieladder inzichtelijk wordt. Er is een toename van een aantal kwesties ten opzichte van voorgaande jaren. Het is niet met zekerheid te zeggen wat hiervan de oorzaak is. Er zijn aantal redenen te benoemen, te weten een toename in meldingsfrequentie en –registratie, veranderingen in dienstverlening die leiden tot andere programmering van activiteiten en afname aantal medewerkers ten opzichte van cliënten als gevolg van bezuinigingen. In 2014 wordt hier door de klachtenfunctionarissen en vertrouwenspersonen extra aandacht aan besteed, zodat passende maatregelen getroffen kunnen worden en een prettige en veilige omgeving blijft bestaan ondanks de vele veranderingen.

Aandachtspunten voor P&O in 2014 zijn:  blijvende aandacht voor preventieve interventies in de doelstelling de meldingsfrequentie te verlagen;  terugdringen van het stuwmeer aan vakantie-uren;  toename van het aantal vrijwilligers met 5%;  In het kader van de doeltreffendheid wordt in 2013 een projectplan opgesteld door het hoofd P&O om de kernkwaliteiten systematisch te koppelen aan werkbegeleiding en functioneringsgesprekken. Voorwaarde hiervoor is dat de kernkwaliteiten opgenomen worden in de functiebeschrijvingen en dat deze beschrijvingen geactualiseerd worden.

35

4.16 Samenleving en belanghebbenden Boogh is voor haar cliënten een van de onderdelen in hun leven. Zij maken deel uit van de samenleving en wonen met hun gezin, alleen of met een groep in een wijk. Zij hebben hun familieverplichtingen, vrienden en kennissen. Er is een sociaal leven dat veelal voornamelijk door de partner, kinderen of familie in stand wordt gehouden. De partners, ouders, kinderen en mantelzorgers zijn onontbeerlijk voor de cliënten van Boogh voor het behouden van een sociaal leven, omdat dit hen zelfstandig vaak niet goed lukt. Het zorgnetwerk is verbonden met die van familie, mantelzorgers of woonvormen, niet met Boogh. Cliënten komen veelal een aantal dagdelen in de week naar Boogh. Daarnaast krijgen zij therapieën en thuishulp. Boogh streeft ernaar om deel van de maatschappij uit te maken. Tegelijkertijd is het zo van belang dat deze specifieke dienstverlening voor mensen met een lichamelijke handicap en mensen met niet-aangeboren hersenletsel gerechtvaardigd is. Cliënten van Boogh bevestigen iedere keer weer dat zij zich beter kunnen redden in een op hen ingerichte omgeving omdat zij niet bij machte zijn zich te handhaven in de drukte van alledag. Daarnaast benadrukken zij dat, naast de door hen geleverde prestaties, ook het collegiale contact met andere cliënten van grote waarde is. Boogh is zo ingericht dat de beperkingen van de cliënten zoveel mogelijk ondergeschikt raken aan hun mogelijkheden. Veel aandacht wordt dan ook besteed aan de daarvoor noodzakelijke voorwaarden. Boogh blijft pleiten voor de goede middenweg tussen deelname aan de maatschappij en gebruik mogen maken van een beschermde omgeving waarin mensen tot hun recht komen. De economische meerwaarde van Boogh voor de samenleving is enorm groot. Boogh biedt de mogelijkheid voor mensen om thuis, in hun gezin of eigen woning te blijven wonen en zo in hun eigen omgeving te blijven functioneren. Fulltime thuisblijven belast het gehele gezin te veel, maar met gedeeltelijke op hen afgestemde tijdsbesteding buitenshuis is dit in veel gevallen wel mogelijk. De effecten van de gevolgen van niet-aangeboren hersenletsel worden door de omgeving en de beleidsmakers onvoldoende erkend en herkend. De website www.boogh.nl biedt uitgebreide informatie. Boogh is gelinkt aan de websites van Carante Groep, Afasiecentrum Utrecht, de Paraplu, MEE, Hersenstichting Nederland en de WARM-leden: revalidatiecentrum De Hoogstraat, Mytylonderwijs Ariane de Ranitz, Nederlandse Stichting Woon- en Activiteitencentra (NSWAC), Reinaerde en InteraktContour. Door de samenwerking in WARM-verband is de toegankelijkheid van de ketens vergroot. Door de spreekuren van de arbeidsbegeleiders in de revalidatiecentra wordt de dienstverlening van Boogh ook in de behandelinstituten toegankelijk. Daarnaast heeft Boogh de samenwerking geïntensiveerd met Stichting Quarijn in Wijk bij Duurstede en zich aldaar ook in een nieuwe locatie van Quarijn mede gevestigd. Tevens is de samenwerking geïntensiveerd met Stichting Zorgspectrum in Nieuwegein, de King Arthur Groep en met Vivium in ’t Gooi. De aansluiting bij Carante Groep leidt tot een groot verspreidingsgebied van informatie over de dienstverlening van Boogh. 36

In het kader van de decentralisatie is vooral in 2012 ook een grote gerichtheid geweest op de gemeenten en de lokale netwerken. Boogh houdt rekening met het milieu. Afval wordt zoveel mogelijk gescheiden. En tal van andere maatregelen zijn genomen. Boogh Magazine verschijnt drie keer per jaar. Er is een hoofdredactie en een redactieraad die bestaat uit cliënten, vrijwilligers en medewerkers. Dit magazine richt zich op zowel interne- als externe belangstellenden.

37

5. Financieel beleid Het boekjaar 2013 is afgesloten met een positief exploitatieresultaat van € 157.000,=, Dit bedrag is toegevoegd aan de RAK/bestemmingsreserves over 2013. Dit bedrag is positief ten opzichte van de begroting 2013, die uitgaat van een negatief exploitatieresultaat van € 169.000,=. Financiële positie Door middel van de liquiditeit, de solvabiliteit en budgetratio wordt de financiële positie van Boogh per 31 december 2013 weergegeven. De liquiditeit (vlottende activa inclusief liquide middelen in percentages van de kortlopende schulden) over 2013 bedroeg 375%. Over het jaar 2012 bedroeg de liquiditeit 386%.  2013 375%  2012 386% Een afname van 11% De solvabiliteit (uitgedrukt als eigen vermogen in percentages van het balanstotaal over het jaar 2013) bedroeg 53%. Over het jaar 2012 bedroeg de solvabiliteit 56%.  2013 53%  2012 56% Een afname van de solvabiliteit met 3%. De budgetratio (uitgedrukt als eigen vermogen in percentages van de totale bedrijfsopbrengsten over het jaar 2013) bedroeg 51%%. Over het jaar 2012 bedroeg deze 48%.  2013 51%  2012 48% Een toename van 3% De kasstromen laten een toename van de geldmiddelen zien in 2013 van € 821.000,= Over het jaar 2012 was dit een toename van € 1.038.000,=. De schuld uit hoofde van het financieringstekort uit AWBZ-gelden bedroeg eind 2013 € 265.000 tegenover een schuld van € 3.000,= in 2012 Ten aanzien van gebeurtenissen na balansdatum zijn geen bijzonderheden te vermelden en voor 2014 zijn geen grote investeringen met investeringsbehoefte te verwachten. Mevrouw drs. H.F.M. van Oldeniel Directeur-bestuurder

38