Hendriklaan VR Harmelen. (0348) Kvk

Hendriklaan 7 3481 VR Harmelen (0348) 44 30 65 [email protected] www.boogh.nl Kvk 411 77 680

Jaarverslag 2014

Inhoud jaarverslag 2014 1.

Uitgangspunten van de verslaglegging

1

2.

Profiel van de organisatie

2

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4

Algemene identificatie Structuur van het concern Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten per 31 december 20 Werkgebied Samenwerkingsrelaties

2 2 4 4 5 6 7

3.

Bestuur toezicht en bedrijfsvoering en medezeggenschap

9

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Normen voor goed bestuur Directeur-bestuurder Toezichthouders (Raad van Toezicht) Bedrijfsvoering Cliëntenraad Ondernemingsraad

9 9 10 11 13 14

4.

Beleid, inspanningen en prestaties

15

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16

Meerjarenbeleid Boogh arbeidsre-integratie Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem Beleidscyclus Boogh Planning en controlecyclus en informatievoorziening Resultaten interne audits Ervaringen klanten Adviezen cliëntenraad Toetsing functioneren De prestaties van primaire en kritische processen De acties voortkomend uit vorige directiebeoordelingen De interne en externe veranderingen Registraties Resultaat review Samenleving en belanghebbenden

15 15 17 18 19 20 20 21 24 24 25 25 26 29 29

5. Financieel beleid

31

1. Uitgangspunten van de verslaglegging Boogh is de specialist in het begeleiden, behandelen, trainen en re-integreren van mensen met een lichamelijke beperking en/of hersenletsel in de chronische fase. Boogh biedt als zelfstandige organisatie (opgericht in 1977) dienstverlening aan circa 900 cliënten, van wie meer dan 800 met een niet-aangeboren hersenletsel. De dienstverlening van Boogh vindt plaats in de centra van Boogh, bij arbeidsre-integratie, in de ‘Boogh in de buurts” en de Booghkringen, met dienstverlening in de woonvormen, in Afasiecentrum Utrecht en bij Boogh Jongeren. De locaties zijn verspreid gehuisvest over Midden-Nederland in 35 gemeenten. Dit jaardocument betreft het boekjaar 2014 en is opgesteld conform de voorschriften jaarverslaggeving WTZi. De economische, milieu- en sociale aspecten en het beleid van de organisatie zijn in dit verslag opgenomen. Het jaarverslag is een weergave van de activiteiten van de gehele stichting. De jaarrekening wordt in zijn geheel weergegeven. 2014 is een zeer enerverend jaar geweest voor Boogh. De voorbereiding van de transitie naar de gemeenten, waarin Boogh zeer actief is geweest in de inkooptrajecten van gemeenten gedurende de zomerperiode 2014. Met het resultaat dat Boogh in 35 gemeenten haar dienstverlening kan blijven aanbieden in 2015. Een mooi resultaat. Daarnaast de voorbereiding op de reorganisatie vanaf het voorjaar 2014. Waarin intensieve gesprekken zijn gevoerd met de OR en de Vakbonden om tot overeenstemming te komen over een sociaal plan en het reorganisatieplan. Een hectische, turbulente periode waarin iedereen zijn maximale inspanning heeft geleverd en waarin ook externe ondersteuning op verschillende onderdelen gedurende de lopende trajecten noodzakelijk was. We hebben het met elkaar gedaan en het jaar volbracht. Het was keihard werken in een veranderende omgeving met mooie resultaten. Het bestuur en de Raad van Toezicht bedankt iedereen extra dit jaar voor de enorme inspanningen die geleverd zijn voor het realiseren van de doelstellingen van Boogh over het jaar 2014.

Hetty van Oldeniel Directeur bestuurder Boogh

1

2.

Profiel van de organisatie

2.1 Algemene identificatie Naam van de organisatie Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer NZa Nummer Kamer van Koophandel E-mailadres Website

Stichting Boogh Hendriklaan 7 3481 VR Harmelen 0348-442466 600-180 41177680 [email protected] www.boogh.nl

2.2 Structuur van het concern Boogh is een visie gestuurde organisatie. De vormgeving van de organisatie is afgestemd op de realisatie van deze visie. Op grond van deze uitgangspunten en op grond van de strategische nota 2012-2015 waarin de (meer)jaarlijkse doelstellingen van Boogh zijn geformuleerd en de jaarplannen is de centrale en decentrale verantwoordelijkheid vastgesteld. Bij Boogh ligt de besluitvorming in de basis van de organisatie, wat betekent dat cliënten en medewerkers een belangrijke inbreng hebben in alle aspecten van de organisatie. De organisatorische structuur van Boogh is in 2014 niet gewijzigd. Boogh is een stichting en wordt aangestuurd door een directeurbestuurder onder toezicht van een Raad van Toezicht.

2

Communicatieschema Boogh

Toelatingen Boogh beschikt over de toelatingen begeleiding, verpleging, persoonlijke verzorging en behandeling. Medezeggenschapsstructuur De medezeggenschap van cliënten is formeel geregeld door de installatie van de Centrale Cliëntenraad. Deze is samengesteld uit een afvaardiging van de lokale raden. De medezeggenschap van de Centrale Cliëntenraad en de lokale raden is vastgelegd in het Reglement Cliëntenraden Boogh. De medezeggenschap van medewerkers is vormgegeven door de Ondernemingsraad. De medezeggenschap strekt zich verder uit over het brede veld van beleid tot en met planning en uitvoering van de werkzaamheden zoals deze bij Boogh plaatsvinden. De raden werken conform de eisen zoals gesteld in de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorgsector en de Wet op de Ondernemingsraden (WOR).

3

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Boogh biedt begeleiding, behandeling, training en re-integratie aan mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap en chronisch zieken. Cliënten van Boogh zijn volwassenen die gehandicapt geraakt zijn door:  primair lichamelijke beperkingen, zoals spierdystrofie en hoge dwarslaesie;  aangeboren hersenletsel, zoals bij spina bifida en infantiele encefalitis (geboortetrauma);  niet-aangeboren hersenletsel, zoals traumatisch hersenletsel, beroerte, hersentumor, cerebrale infecties (meningitis), multiple sclerose, zuurstoftekort na een hart- of ademstilstand en hersenletsel door langdurige blootstelling aan giftige middelen;  onbegrepen neurologische aandoeningen die tot invaliditeit leiden;  psychiatrische stoornissen met bovendien een van de genoemde ziektebeelden of aandoeningen;  gecombineerde problematiek op uiteenlopend gebied. De kernactiviteit van Boogh bestaat uit het begeleiden, behandelen, trainen en re-integreren van mensen met een lichamelijke handicap en mensen met gevolgen van een hersenletsel (NAH). Vormgegeven door het bieden van begeleiding in de centra, arbeidsoriëntatie, arbeidsre-integratie, kleinschalige activiteiten in de “Boogh in de buurt” en de Booghkringen, activiteiten in de woonvormen, een afasiecentrum (samen met de Paraplu, ontmoetingscentrum van mensen met een lichamelijke beperking of chronische ziekte) en Boogh Activiteiten Jongeren. Per 1 januari 2014 is Stichting De Paraplu in Utrecht een onderdeel geworden van Stichting Boogh. In het najaar van 2014 heeft Boogh een vestiging geopend in Nieuwegein. Cliënten woonachtig in Nieuwegein en medewerkers van de locatie Harmelen zijn naar Nieuwegein verhuisd. De locaties Nieuwegein en Harmelen worden aangestuurd door een regiomanager en vormt een entiteit. De AWBZ-functies die Boogh uitvoert zijn begeleiding groep, behandeling groep of begeleiding of behandeling individueel. Cliënten die gebruikmaken van de dienstverlening van Boogh, begeleiding naar onbetaald werk, de dienstverlening in de woonvormen, de Boogh in de Buurt, Boogh Jongeren en de Booghkring hebben een rechtsgeldige door het CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg) afgegeven indicatie. Per 1 januari 2015 is de functie begeleiding groep naar de gemeenten overgeheveld met fikse tariefkortingen tot -25%. Dit heeft enorm veel impact op de begroting 2015. Dat heeft 2014 het jaar van de voorbereiding op de transformatie gemaakt. In het voorjaar zijn de eerste voorbereidingen getroffen voor de reorganisatie en in de zomer zijn de gesprekken in voorbereiding op de reorganisatie en het sociaal plan gevoerd met de OR en de Vakbonden. In augustus was er overeenstemming. Duidelijk werd dat gedwongen ontslagen niet voorkomen kon worden. In dezelfde zomer van 2014 moesten ook alle aanbestedingen en contracten met de 35 gemeenten voorbereid en ingediend worden. Een buitengewone hectische zomer. Het resultaat was er wel naar: Boogh heeft in alle 13 WMO-regio’s alle aanbestedingen en contracten gegund gekregen.

4

2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, opbrengsten en personeel en per 31 december 2014

Aantal/bedrag

Kerngegeven Patiënten/cliënten /productie/capaciteit

148 Aantal cliënten op basis van een ZZP met dagbesteding 723 Aantal extramurale cliënten 185 Aantal cliënten geplaatst in 2014 150 Aantal cliënten vertrokken in 2014 118.335 Aantal dagdelen dagbesteding incl. behandeling 262 Aantal uren extramurale productie

Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar

8.467.434

Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

7.299.824 407.489

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

Productiecijfers 2010-2014

Productie

Begeleiding in dagdelen incl. behandeling Begeleiding in uren Vervoer in dagen

2010

2011

2012

2013

2014

107.668

104.332

106.909

112.790

118.335

252

189

265

205

262

52.643

50.929

42.213

57.037

58.719

5

Personeel Personeel Aantal personeelsleden in loondienst op 31 december 2014 (excl. stagiaires)

133

Aantal FTE personeelsleden in loondienst op 31 december 2014 (excl. Stagiaires)

88,42

Verloop personeel Verloop personeel

Aantal personeelsleden

Aantal fte

Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar

11

2,77

Waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies

9

1,88

Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar

35

9,27

Waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies

33

8,27

Ziekteverzuim personeel exclusief zwangerschapsverlof, volgens Vernetdefinitie Personeelsformatie

Percentage

Verzuim totaal personeel in loondienst

4,22%

Vacatures Vacatures

Totaal aantal vacatures per 31 december van het verslagjaar

Totaal personeel

0

Personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies

0

Aantal moeilijk vervulbare vacatures per 31 december van het verslagjaar 0 0

2.3.3 Werkgebied Boogh is een regionaal opererende organisatie in Midden-Nederland. De centra van Boogh, Boogh arbeidsre-integratie, Jongeren, Afasiecentrum Utrecht, de Booghkring en de “Boogh in de buurten” zijn verspreid over gemeenten in de Provincie Utrecht en Gooi & Vechtstreek Tot aan Gelderland en Zuid- en Noord-Holland. Van de gehele dienstverlening wordt door mensen uit de genoemde en aanpalende gebieden gebruikgemaakt. Boogh Arbeid begeleidt ook mensen buiten dit werkgebied. Boogh is door Zorgkantoor ACHMEA/AGIS gecontracteerd in de regio’s Utrecht en ‘t Gooi. En door zorgkantoor VGZ voor de regio Rivierenland.

6

2.4 Samenwerkingsrelaties De cliënten van Boogh zijn tot het moment dat zij gehandicapt geraken meestal totaal onbekend met de diverse vormen van dienstverlening, omdat zij door bijvoorbeeld een ongeval of hersenbloeding van de ene op de andere dag in een totaal andere wereld terechtkomen. Een nieuwe situatie waarin zij soms aangewezen zijn op de dienstverlening van Boogh. Cliënten bezoeken Boogh over het algemeen twee of drie dagen per week. Zij wonen in hun eigen gezin, zelfstandig of in een woonvorm. Daarmee zijn niet alleen de cliënten belanghebbenden maar ook hun familie en (mantel)zorgers. Deelname in een van de centra van Boogh Activiteiten of Boogh in de buurt maakt thuis wonen voor zowel familie als betrokkene beter mogelijk. Het is van belang om (toekomstige) cliënten goed te kunnen bereiken en de gewenste dienstverlening op hen af te stemmen. Daarom is samenwerking essentieel, zodat goed op elkaar afgestemde ketenzorg ontstaat. Zo is er een landelijk initiatief Hersenletselcentrum waarin per regio samenwerking tot stand moet komen tussen zorg, vrijwilligers en welzijnsorganisaties om tot een optimale ketenzorg te komen voor mensen met hersenletsel. En een duidelijk herkenbaar loket voor mensen met hersenletsel in de regio Utrecht te realiseren. Om revalidanten goed te informeren over arbeid aansluitend aan revalidatie, houden de arbeidsdeskundigen van Boogh arbeidsintegratie waar mogelijk arbeidsspreekuur in de revalidatiecentra De Hoogstraat, De Trappenberg, onderdeel van Merem, het Militair Revalidatiecentrum Aardenburg (MRC). Deze vinden ook plaats op consultbasis. Het afasiecentrum in Utrecht is een onderdeel van Boogh. In dit centrum worden mensen met afasie onder deskundige begeleiding in staat gesteld om zich vollediger of anders te leren uiten, of om beter te leren omgaan met de beperkingen die afasie met zich meebrengt. Het afasiecentrum is in De Paraplu gehuisvest. Per 1 januari 2014 is stichting De Paraplu een onderdeel geworden van Stichting Boogh. Ook zijn in 2014 afasiecentra gerealiseerd in Amersfoort en Veenendaal. In het kader van de decentralisatie. De regiomanagers van Boogh richten zich steeds meer op gemeentes en organisaties in hun regio om zo het belang van de dienstverlening aan een specifieke groep mensen over het voetlicht te brengen. Boogh biedt zich ook in dit kader aan als onderaannemer bij welzijn, Verpleging & Verzorging, psychiatrie en gehandicaptenzorg. Carante Groep Boogh is aangesloten bij Carante Groep. Deze aansluiting is gebaseerd op een principe van dienstverlening aan Boogh enerzijds en wederzijdse uitwisseling van kennis en ervaring anderzijds. Boogh heeft haar specifieke inbreng in de werkgroepen ethiek en bejegening. Vereniging Gehandicaptenzorg Utrecht (VGU) Het lidmaatschap van de VGU leidt tot samenwerking op meerdere gebieden. Zo werd deelgenomen aan het platform kwaliteit en het platform sociaal beleid en platform criminaliteit en veiligheid.

7

Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) In de VGN wordt een actieve bijdrage geleverd in het LG-platform (platform lichamelijk gehandicaptenzorg inclusief niet-aangeboren hersenletsel). Boogh wordt vertegenwoordigd in het Landelijk Overleg Hersenletsel en het Hersenletselteam Utrecht door InteraktContour. Met de indicatiecommissies (CIZ) werd intensief contact onderhouden over nieuwe indicaties, maar zeker ook over de vervolgindicaties voor alle cliënten van Boogh. Het is voor alle partijen van belang dat de communicatie goed verloopt omdat de cliënt daarvan in hoge mate afhankelijk is. De contacten met het zorgkantoor gingen zowel individueel als in VGU-verband over de overheveling van de functie begeleiding van de AWBZ naar de Wmo, de aanbesteding, de tarieven, productieafspraken, financiën, registratie, controle en de overmaat aan bedrijfsrisico’s. Met accountantskantoor BDO is een contract afgesloten over de controle van de jaarrekening en de regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle. De accountantsverklaring in het kader van deze regeling is onderdeel van de MZ Controleverklaring.

8

3.

Bestuur toezicht en bedrijfsvoering en medezeggenschap

3.1 Normen voor goed bestuur Boogh hanteert een zorgbrede Governancecode. Dit betekent dat de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht de normen in deze Governancecode onderschrijven, hanteren en uitvoeren. Conform de Governancecode heeft eind 2011 de tweejaarlijkse evaluatie plaatsgevonden van de Raad van Toezicht. In 2014 heeft een functioneringsgesprek plaatsgevonden tussen de directeur-bestuurder en de voorzitter en een lid van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht bespreekt de jaarstukken, het accountantsverslag en de managementletter met de directeur-bestuurder en de accountant. Boogh heeft een Raad van Toezicht en een directeur-bestuurder. Gehandeld wordt conform de statuten en het huishoudelijk reglement. De Raad van Toezicht bestond per 31 december 2014 uit vijf personen. De Raad van Toezicht heeft in 2012 een profielschets opgesteld waarin de vaardigheden c.q. capaciteiten zijn vastgelegd waaraan een lid en voorzitter van de Raad van Toezicht moeten voldoen. Dit in verband met de vacatures die gaan ontstaan per 1 januari 2015 voor een lid en een voorzitter Raad van Toezicht. Geen van de leden van de Raad van Toezicht heeft op enigerlei wijze een verbinding met Boogh, anders dan uit hoofde van het lidmaatschap van de raad. De Raad van Toezicht is lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) en de leden bezoeken daarvan regelmatig de vergadering om zo op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen die effect hebben op hun toezichthoudende taak.

3.2 Directeur bestuurder Naam

Bestuursfunctie

Nevenfuncties

H.F.M. van Oldeniel

Directeur bestuurder

Lid Raad van commissarissen Habeko Wonen Hazerswoude Lid DB VGU

Stichting Boogh wordt bestuurd door één directeur-bestuurder. Het bestuur van de stichting is opgedragen aan de directeur-bestuurder. De bestuurstaak van de directie bestaat onder meer uit het voeren van de algehele leiding over de stichting en de door de stichting beheerde centra. De taken van de directeur-bestuurder zijn opgenomen in een functiebeschrijving. Wet Normering Topinkomens (WNT) In 2014 waren bij Boogh geen personen in loondienst waarvan het gemiddeld belastbare loon hoger was dan het gemiddeld belastbare loon van ministers over 2014.

9

3.3 Toezichthouders (Raad van Toezicht) Per 31 december 2014 bestond de Raad van Toezicht uit de volgende personen: Naam C.A. de Vries Vacature A. Reigersman R.A. Boerman B. van den Hoek

Geslacht M

Functie Voorzitter

Einde zittingsduur 2014

Herbenoembaar Nee

M M V

Lid Lid Lid

2022 2015 2019

Ja Nee Ja

Conform artikel 12, lid 4 van de statuten treedt een lid van de Raad van Toezicht volgens een door de Raad van Toezicht opgesteld rooster af, doch uiterlijk drie jaar na zijn benoeming. Een aftredend lid is tweemaal herbenoembaar, met dien verstande dat een tweede herbenoeming slechts kan geschieden met algemene stemmen in een vergadering waarin alle leden van de Raad van Toezicht aanwezig of vertegenwoordigd zijn. Per september 2013 is de heer Reigersman benoemd in de vacature die door het vertrek van mevrouw Van der Nat is ontstaan. Er is een vacature ontstaan na het vertrek van mevrouw Deckers. De Raad van Toezicht is samengesteld uit leden met een voor Boogh maatschappelijk relevante en professionele achtergrond. In artikel 11 van de statuten staat de onafhankelijkheid van de leden van de Raad van Toezicht als volgt beschreven. a. zij mogen niet in dienst zijn van de stichting of personen zijn die regelmatig in of ten behoeve van de aan de stichting verbonden instellingen arbeid verrichten of hun praktijk uitoefenen; b. zij mogen niet zijn bestuurders of personen in dienst van een organisatie welke pleegt betrokken te zijn bij de vaststelling van de arbeidsvoorwaarden of de toelatingsvoorwaarden van de onder a. van dit artikel bedoelde personen. De Raad van Toezicht vervult haar uitvoerende taak door betrokken te zijn bij de organisatie en minimaal vijf keer per jaar te vergaderen. De raad bespreekt inhoudelijke onderwerpen zodat zij goed geïnformeerd is en daardoor in staat om keuzes die gemaakt moeten worden, te kunnen beoordelen. De Raad van Toezicht vergaderde vijf keer in aanwezigheid van de directeur-bestuurder. Een delegatie van de Raad van Toezicht vergaderde in 2014 eenmaal met de Centrale Cliëntenraad en eenmaal met de Ondernemingsraad, en werd ook op die wijze op de hoogte gesteld van de gang van zaken in de organisatie. Eind 2014 heeft de Raad van Toezicht zichzelf geëvalueerd en besloten meer tijd in te ruimen voor de klankbordfunctie richting de bestuurder. Tijdens elk overleg van de Raad van Toezicht wordt een inhoudelijk thema besproken om de klankbordfunctie van de Raad van Toezicht te versterken.

10

De volgende onderwerpen zijn besproken: strategisch meerjarenplan 2012-2015, reorganisatieplan en sociaal plan, toekomst (samenwerking) Boogh, jaarplan 2014, communicatie, integrale kwaliteit en veiligheid, bedrijfsvoering en financiën (kwartaaloverzichten, begroting, jaarrekening), kwaliteit, terugkoppeling gesprekken met OR en CCR, samenwerking Raad van Toezicht en directeur-bestuurder, informatievoorziening, Integraal Management en risicomanagement. De Raad van Toezicht beoordeelt het functioneren van de directeur-bestuurder op basis van houding, kennis en inzet, het nakomen van de visie, gesprekken met de OR en de CCR, aangedragen onderwerpen, de begroting, de jaarrekening, de tussentijdse financiële verslaglegging, de schriftelijke voortgangsverslagen, de toekomstverslagen en het functioneringsgesprek. Het jaarlijkse gesprek tussen de externe accountant, de bestuurder, de controller en de Raad van toezicht vindt plaats in de mei vergadering.

3.4 Bedrijfsvoering Vanaf begin 2012 heeft de strategievorming voor de jaren 2012 – 2015 alle aandacht gekregen. Inclusief het bijbehorende jaarplan 2014. De begroting 2014 werd door de directeur-bestuurder en de managers opgesteld. De managers dragen de verantwoordelijkheid voor het hun toegewezen deel van het budget. Het kwartaaloverzicht biedt inzicht in de inhoudelijke investeringen en de uitgaven en inkomsten. Maandelijks wordt gerapporteerd over productie, wachtlijsten, inkomsten dienstverlening, inzet en kosten personeel en ziekteverzuim. Centraal De planning en controle worden gerealiseerd door een jaarlijkse cyclus die start met de begroting, waarin zowel financieel als inhoudelijk het nieuwe jaar wordt weergegeven. Deze begroting is gebaseerd op de ervaringen in het afgelopen jaar, de realisatie van de productieafspraken en de acties uit het jaarplan 2014. De begroting is uitgewerkt aan de hand van de diverse dienstverleningsvormen en locaties. De jaarrekening en de accountantscontrole dienen als externe controle. Gedurende het jaar wordt bekeken of bijsturing van doelen en financiën wenselijk of noodzakelijk is. De Raad van Toezicht beoordeelt tussentijds de financiële resultaten op basis van kwartaaloverzichten. Er is een goed functionerend managementinformatiesysteem. Boogh wil de zeggenschap in de basis van de organisatie houden. De directeur-bestuurder, de managers, de controller en de manager HR hebben gezamenlijk overleg in het Beleidsoverleg (BO) en doen voorstellen die tot besluiten door de directeur-bestuurder moet leiden. Tevens wordt aangegeven door wie en op welk moment de besluiten genomen moeten worden. Onderwerpen worden vergezeld van vragen aan betrokkenen voorgelegd. Reacties hierop worden besproken door de directeur-bestuurder en/of de managers (samenstelling afhankelijk van het onderwerp). In de praktijk blijkt dit in bijna alle gevallen goed tot een besluit te leiden. Indien dit niet het geval is, neemt de directeur-bestuurder een besluit en motiveert dit. De directeur-bestuurder heeft periodiek werkbesprekingen met iedere manager en staffunctionaris.

11

Decentraal De regiomanagers en de manager arbeidsre-integratie hebben hun werkruimte in de eigen locatie, waardoor direct contact met cliënten en medewerkers bestaat. De besturingsfilosofie wordt gekenmerkt door integraal management. Relatiebeheer is een belangrijk onderdeel van de functie van regiomanager. Het onderhouden van externe contacten door de regiomanagers is een belangrijk middel om bekendheid te geven aan de dienstverlening van Boogh en deze te vergroten en de uitvoering van plannen te realiseren. De regiomanagers zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de dienstverlening in hun regio. Boogh wil in de gehele regio herkenbaar zijn door haar werkwijze. Dit betekent dat onderlinge afstemming moet plaatsvinden over de werkwijze op basis van de visie, missie en de voortdurende controle daarop. Conform de vastgestelde regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle zijn de managers verantwoordelijk voor de controle op de geldige indicaties, een juiste en tijdige aanlevering van de geleverde prestaties en aanwezigheid en actualisatie van de dienstverleningsovereenkomsten. Bewaking vindt plaats op centraal en decentraal niveau. De inrichting van de interne administratieve bedrijfsvoering en rapportage om op een inzichtelijke wijze verantwoording over financieel beheer, rechtmatige indicaties, geboden dienstverlening, maandelijkse prestatieverantwoording, wachtlijst en wachtlijstbeheer af te leggen, wordt centraal aangestuurd. Toekomst Boogh en bedrijfsrisico’s Boogh heeft sterk en direct te maken met een veranderende context en externe omgeving. De impact van de decentralisatie van het overheidsbeleid voor de functie begeleiding naar de lokale overheden per 1 januari 2015, waardoor nieuwe vragen en antwoorden ontstaan, nieuwe samenwerkingspartners, nieuwe opdrachtgevers en tegen lagere kosten explicietere prestaties en resultaten geleverd moeten worden, is hier een duidelijk voorbeeld van. Deze ontwikkelingen vragen veel inspanning en veerkracht van een organisatie. Dit vraagt ook pro activiteit, ondernemerschap, anticiperen en flexibiliteit. Voor de voorbereiding van deze transitie van een volledige AWBZ gefinancierde organisatie naar een organisatie die door diverse subsidiestromen gefinancierd gaat worden heeft Boogh begin 2012 het traject InvoorZorg! ingezet. Gericht op product en marktontwikkeling en marketing. Boogh onderkent hierin de volgende risico’s:  De afbouw van de AWBZ naar de WLZ.  De overheveling van AWBZ- naar WMO-financiering voor de functie begeleiding groep per 1 januari 2015. Deze decentralisatie naar de gemeenten betekent voor Boogh dat zij met 35 gemeenten zaken moet gaan doen tegen substantieel lagere tarieven..  De bezuinigingen van de regering in de langdurige zorg treffen de cliënten direct.  Een krimpscenario in 2015.  Financiële druk op de vervoerstarieven vanaf 2013.  Een sterker wordende concurrerende markt.  Het CIZ gaf in 2013 een beperkter aantal indicaties af in volume.

12

Deze constatering heeft om een zeer proactieve houding gevraagd door:  actief betrokken te zijn bij de acties die op landelijk en regionaal niveau gevoerd worden over de gevolgen van de genomen en te nemen maatregelen;  aandacht te blijven vragen voor de specifieke dienstverlening aan mensen met nietaangeboren hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap en voor de kosten daarvan;  het opstellen en uitvoeren van een reorganisatieplan: de organisatie inhoudelijk op een realistische wijze aan te passen aan deze toekomstvisie en het bijbehorende budget;  het opstellen en uitvoeren van een sociaal plan in overeenstemming met de vakbonden (en OR);  haar grote deskundigheid op het gebied van begeleiding aan mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap beter voor het voetlicht te brengen. Deze deskundigheid gaat gepaard met een moreel besef over de juiste wederzijdse bejegening, een door cliënten zeer gewaardeerde werkwijze;  zich aan te bieden als onderaannemer bij intramurale organisaties, Wmo-loketten, bedrijven en particulieren, zodat de dienstverlening van Boogh voor hun cliënten, werknemers of gezinsleden toegankelijk wordt;  voortdurend de specifieke positie van haar (toekomstige) cliënten onder de aandacht te brengen;  de samenwerking met collega’s nog meer wederzijds te benutten in de keten;  te blijven innoveren.

3.5 Cliëntenraad Samenstelling Centrale Cliëntenraad Naam P.Bark A.de Vente E.Bosch W.Keller T. Kwant W. van Kalleveen B. Schoo H. van Amersfoort M.J.Visser S. Vermaesen I. Blacquiere R.Vink/A.Koelwijn

Geslacht M M M V V M M M M V V V

Functie Voorzitter Vice vz Lid lid Lid Lid Lid Lid Lid Lid Lid lid

Vertegenwoordiging namens Boogh Baarn Boogh Baarn Boogh Utrecht Boogh Utrecht Boogh Amersfoort Boog Amersfoort Boogh Veenendaal Boogh Veenendaal Boogh Harmelen Boogh Harmelen Afasiecentrum/de Paraplu Afasiecentrum

De Centrale Cliëntenraad is samengesteld uit door de lokale cliëntenraden gekozen vertegenwoordigers en werkt conform het bij Boogh opgestelde Reglement Cliëntenraden. De lokale raden vergaderen frequent. Eén keer per maand wordt in het bijzijn van de regiomanager vergaderd. De Centrale Cliëntenraad kwam vier keer een dag bijeen voor een vergadering. De CCR vergaderde daarnaast met een afvaardiging van de Raad van Toezicht. De raad wordt door de een medewerker van de LSR begeleid, Corinne Meijboom. De directeurbestuurder nam in het verslagjaar vier keer deel aan de vergadering van de Centrale Cliëntenraad. 13

Boogh faciliteert de CCR.  Voor de CCR wordt een budget opgenomen in de begroting.  De periodieke kwaliteitsonderzoeken zijn openbaar voor de CCR.  De lokale raden en de centrale raad hebben personele ondersteuning. Middelen zoals vervoer van en naar vergaderingen en vergaderruimtes worden ter beschikking gesteld.

3.6 Ondernemingsraad Samenstelling Ondernemingsraad Naam Y. Hogervorst P. van Rooijen T. Bleumink T. Baha P. van Veen M. van Agthoven A. Mentink

Geslacht V V V V M V

Functie voorzitter lid lid lid lid lid

V

Ambtelijk secretaris

Vertegenwoordiging namens Boogh Activiteiten Harmelen Boogh Activiteiten Utrecht Boogh Activiteiten Amersfoort Boogh Activiteiten Veenendaal Boogh Activiteiten Baarn Boogh Arbeid + medewerkers centraal bureau

De volgende onderwerpen kwamen in 2014 tijdens de OR vergaderingen aan bod:  Advies op het voornemen van de directie tot reorganisatie;  Financiën: de OR heeft de jaarrekening 2013, begroting 2014 en het jaarplan van Boogh voor

2014 ter kennisname ontvangen en met de directeur-bestuurder doorgenomen. De OR ontvangt per kwartaal de exploitatieoverzichten. Ter verduidelijking van deze stukken wordt de controller in de vergadering uitgenodigd. Het Jaarplan wordt gedurende het jaar nog twee maal besproken. 



Om zo goed mogelijk geïnformeerd te blijven, worden diverse geledingen vanuit Boogh uitgenodigd om de OR te informeren over op stapel zijnde nieuwe regelingen/ontwikkelingen zoals personeelszaken en controller. Bijeenkomst met de Raad van Toezicht De OR heeft 1 x per jaar een overleg met de Raad van Toezicht, de volgende onderwerpen zijn besproken: nieuwe soorten dienstverlening, ontwikkelingen binnen en buiten Boogh en de toenemende werkdruk. De OR is tevens betrokken geweest bij sollicitaties voor twee nieuwe leden van de raad van toezicht.

De ondernemingsraad kwam in 2014 in totaal twaalf keer bijeen, waarvan vijf keer met de directeur-bestuurder en één keer met twee leden van de Raad van Toezicht.

14

4.

Beleid, inspanningen en prestaties

4.1 Meerjarenbeleid In het eerste half jaar van 2012 is het strategisch meerjarenbeleidsplan 2012 – 2015 tot stand gekomen. Als uitkomst van de eerste analyses in het Invoorzorg! traject. Met als titel 'Boogh in transitie'. De decentralisatie van de landelijke rijksoverheid naar de lokale overheid – de gemeente – op het gebied van werk en inkomen en de functie begeleiding groep heeft een grote impact op Boogh als organisatie. Deze transitie heeft een grote impact op de bedrijfsvoering, stakeholdersmanagement, cultuur en continuïteit van de organisatie op de middellange termijn. Het jaarplan van de stichting in 2014 vormt het perspectief voor de jaarplannen van de managers van de centra, Boogh arbeids re-integratie en de Paraplu en de ondersteunende diensten, die de beleidsvoornemens voor een geheel jaar bevatten. Alle jaarplannen zijn SMART geformuleerd. Met, als het enigszins kan, normen of prestatie-indicatoren. De directeur-bestuurder stelt de jaarplannen vast. Vervolgens vormen de jaarplannen een mooie basis om integraal en transparant verantwoording af te leggen over de voortgang van de doelbereiking en gerealiseerde prestaties. Boogh heeft vijf strategische positioneringen afgeleid vanuit het meerjarenbeleid. Te weten: Boogh is dé specialist in begeleiding van mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke beperking bij tijdsbesteding, (vrijwilligers)werk en arbeidsre-integratie om te kunnen participeren in de maatschappij. Boogh biedt een breed en gevarieerd dienstenpakket. De keuze van de cliënt vormt het hart van de dienstverlening. 1. Boogh is een bekend en sterk merk. Stakeholders (incl. gemeenten), verwijzers, professionals, collega-aanbieders, potentiële cliënten, medewerkers en vrijwilligers kennen Boogh en weten Boogh te vinden. 2. Boogh is een betrouwbare samenwerkingspartner in de keten van zorg- en dienstverlening voor alle betrokken partijen en stakeholders (incl. gemeenten). 3. Boogh heeft een gezonde bedrijfsvoering en is gericht op continuïteit van de organisatie. 4. Boogh is een aantrekkelijke werkgever die deskundige medewerkers en vrijwilligers bindt en betrokken houdt.

4.2 Boogh arbeidsre-integratie Samenwerkingsrelaties Boogh arbeidsre-integratie Om revalidanten goed te informeren over arbeid aansluitend aan revalidatie houden de arbeidsdeskundigen van Boogh Arbeidsre-integratie maandelijks een arbeidsspreekuur in de revalidatiecentra, De Trappenberg, onderdeel van Merem, het Militair Revalidatiecentrum Aardenburg (MRC) en op aanvraag bij Vesalius hersenletselkliniek, onderdeel van Altrecht. Boogh arbeidsre-integratie heeft een uitgebreid netwerk van o.a. bedrijfsartsen en arbeidsdeskundigen. Zij zijn de verwijzers van potentiële klanten voor re-integratie en onderzoek. Het jaar 2014 is voor arbeidsre-integratie beter verlopen dan 2013. In het eerste kwartaal is een portfolio gemaakt en verspreid onder opdrachtgevers als UWV, werkgevers en 15

letselschademaatschappijen, maar ook onder bedrijfsartsen en arbeidsdeskundigen uit het relatiebestand van Boogh arbeidsre-integratie. De omzet in het jaar 2014 bedraagt € 362.054,-. Daarmee heeft Boogh arbeidsre-integratie in dit jaar een bescheiden winst gemaakt. De verhouding inkomsten vanuit UWV en opdrachtgevers was 35% - 65% t.o.v. 50% - 50% vorig jaar. In het verslagjaar zijn onderstaande trajecten goedgekeurd. De verdeling is als volgt:  Trajecten sociale activering via aanbesteding UWV; 9  Arbeidsdeskundig onderzoek; 13 t.o.v. 10 in 2013  Arbeidsoriëntatie; 2 t.o.v. 7 in 2013. De vraag van de opdrachtgevers is veranderd.  Cognitieve onderzoek; 8 t.o.v. 10 in 2013  Coaching traject via aanbesteding UWV; 1  Loopbaantrajecten, veelal onderdeel van een re-integratietraject; 24 t.o.v. 19 in 2013  Re-integratietrajecten (IRO) UWV; 21 t.o.v. 28 in 2013  Re-integratietrajecten letselmaatschappijen / outplacement werkgevers; 5  Re-integratietrajecten 1e en 2e spoor; 42 t.o.v. 29 in 2013  Trajecten persoonlijke ondersteuning (jobcoach) UWV; 10 t.o.v. 13 in 2013  Trajecten persoonlijke ondersteuning (jobcoach) werkgevers; 16 t.o.v. 12 in 2013 In 2014 heeft Boogh Arbeidsre-integratie 28 arbeidsspreekuren voor revalidatiecentra uitgevoerd. Op de eigen locatie hebben 22 arbeidsspreekuren plaatsgevonden. 23 van deze arbeidsspreekuren hebben geleid tot een traject. Er vinden regelmatig adviesgesprekken met werkgevers plaats. De arbeidsdeskundige van Boogh Arbeidsre-integratie adviseert de werkgevers o.a. over de dossieropbouw van zieke werknemers en de in te zetten acties vanuit de verplichtingen die voortvloeien uit de Wet verbetering Poortwachter. Algemeen beeld: In 2014 zijn in totaal 155 trajecten beëindigd. Een deel van deze trajecten was reeds gestart in 2013. Sommige klanten hebben meerdere trajecten doorlopen, bijvoorbeeld een arbeidsdeskundig onderzoek en een re-integratietraject spoor 1 en 2 of loopbaanoriëntatie als onderdeel van een IRO of traject sociale activering gefinancierd door UWV. In 2014 is een nieuw product ontwikkeld, de CH-Q training. Dit is een loonbaaninstrument welke door Boogh Arbeidsre-integratie is doorontwikkeld voor werkzoekenden/werknemers met hersenletsel. Twee medewerkers van Boogh Arbeidsre-integratie zijn opgeleid tot trainers van de CH-Q methode. De unieke loopbaanmethode is bedoeld voor mensen die zich willen (her)oriënteren op hun loopbaan. Een loopbaantraining volgens CH-Q werkt vanuit een holistisch perspectief. Werk, gezin, hobby’s, interesses, informele werkervaring en eventuele zorgtaken: alles wordt meegenomen. In een groep van vier tot zes personen wordt gewerkt aan het (her)ontdekken van eigen kwaliteiten, loopbaanwensen en mogelijkheden. Deelnemers doen waardevolle inzichten op over zichzelf en werken aan een concreet actieplan en portfolio om loopbaanwensen in praktijk te brengen. De focus in deze training ligt op de mogelijkheden in plaats van de beperkingen. De training is vormgegeven volgens het Zwitserse kwaliteitsmodel CH-Q. Het model is gericht op zelfmanagement vanuit competenties en het nemen van concrete stappen in je loopbaan. De methode gaat uit van het verzamelen van bewijzen voor aanwezige competenties en vaardigheden en dit wordt aan de groep gepresenteerd. De groep zorgt voor stimulans en iedereen is een spiegel en coach voor elkaar. De twee eindproducten, het actieplan en het portfolio worden aan het einde 16

van de training door een externe assessor beoordeeld. Het maken en presenteren aan de groep van een actieplan, het concreet maken hiervan en de feedback van de deelnemers maken dat de deelnemer werkelijk de beoogde stap gaat zetten. De training wordt vormgegeven in een vijftal sessies van 5 uur, met daarnaast een vergelijkbaar aantal uren zelfwerkzaamheid. Praktische en theoretische oefeningen wisselen elkaar af. Tevens wordt er, in de manier van trainen, rekening gehouden met de aanwezige cognitieve beperkingen en de belastbaarheid van de deelnemer. Aan het einde krijgt de deelnemer een officieel certificaat dat aangeeft dat men in staat is loopbaancompetenties duurzaam te managen en in acties om te zetten. Overige activiteiten Boogh Arbeidsre-integratie Boogh Arbeidsre-integratie was aanwezig op:  Het hersenletsel congres  Het NvVA congres  Het symposium ‘Gluren bij de buren’  De publieksdag van de Hersenstichting  Het loopbaancongres van Noloc  Het BOW congres Het BOW keurmerk is verlengd. Een van de medewerkers van Boogh Arbeidsre-integratie heeft actief geparticipeerd in het project ‘Integrale dienstverlening’ voor met name het onderdeel arbeidsparticipatie. . Boogh Arbeidsre-integratie houdt elk kwartaal een extra overleg met het team. In deze kwartaal overleggen worden o.a. de volgende onderwerpen besproken: omzetcijfers, nieuwe trajecten/opdrachtgevers, caseloads, aantal plaatsingen, facturabele uren, optimaliseren van werkprocessen, maar bovenal wordt de strategie bepaald, koers uitgezet/bijgesteld conform de markteisen. Vijf maal per jaar houden de medewerkers Arbeidsre-integratie een intervisiebijeenkomst waarbij ook externe consulenten aanwezig zijn. Boogh Arbeidsre-integratie zet vaak werkervaringsplaatsen in. In 2014 hebben 15 werkzoekenden een werkervaringsplaats binnen Boogh gedaan. 8 werkzoekenden hebben gebruik gemaakt van een werkervaringsplaats bij andere werkgevers.

4.3 Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem De review op het kwaliteitssysteem is een belangrijke schakel in het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS). Dit onderdeel van het jaarverslag beoordeelt het kwaliteitsmanagementsysteem om ervoor te zorgen dat dit bij voortduring geschikt en doeltreffend is. Deze beoordeling houdt ook in dat de kansen voor verbetering geïnventariseerd zijn en de noodzaak tot verbetering of wijziging van het kwaliteitsmanagementsysteem beoordeeld is. Hieronder vallen ook het kwaliteitsbeleid en de doelstellingen. 17

Het resultaat van de beoordeling bestaat uit besluiten en maatregelen voor:  verbetering van de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem en de bijbehorende processen;  verbetering van de zorg en de ondersteuning naar aanleiding van de eisen, behoeften en verwachtingen van klanten;  de behoefte aan middelen. Deze beoordeling is opgenomen in de Planning & Control cyclus. Het proces Planning en Control is opgenomen in het digitale handboek van Boogh onder beleidsprocessen. Door het werken met het KMS worden werkzaamheden systematisch uitgevoerd, waarbij regelmatig evaluaties plaatsvinden en plannen worden bijgesteld. De werkzaamheden worden systematisch uitgevoerd volgens de PDCA-cyclus van Deming. Door continue op alle aspecten van de bedrijfsvoering met de PDCA-cyclus te werken, werkt Boogh systematisch aan verbeteren van kwaliteit. Boogh is gericht op ontwikkeling en daarmee op kwaliteitsverbeteringen. Deze review vindt plaats aan de hand van diverse kwaliteitsregistraties en documenten. Vanuit de diverse registraties en verbeteracties hieruit voortkomend, worden corrigerende dan wel preventieve maatregelen genomen. De status van preventieve en corrigerende maatregelen worden in deze directiebeoordeling genoemd in de diverse paragrafen. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat de preventieve en corrigerende maatregelen naar tevredenheid worden opgepakt worden. Met behulp van deze beoordeling over het jaar 2014 kunnen speerpunten opgesteld worden voor Boogh, welke meegenomen worden in het actiejaarplan behorende bij het meerjarenbeleidplan. Boogh hecht veel waarde aan hoge kwaliteit en spant zich telkens in om het kwaliteitsbeleid en kwaliteitsmanagementsysteem op een excellent niveau te krijgen en te behouden. Boogh voldoet ruimschoots aan de eisen die gesteld worden aan het invulling geven aan het kwaliteitssysteem. De certificering is gericht op organisaties die gespecialiseerde zorg- en dienstverlening bieden aan mensen met een handicap. Boogh is de specialist in het begeleiden van mensen met hersenletsel en/of mensen met een lichamelijke beperking in tijdbesteding, leren, (vrijwilligers)werk en betaalde arbeid in Midden-Nederland. In maart 2014 heeft er een jaarlijkse controle-audit van de HKZ plaatsgevonden door de externe auditor. Er is een goed functionerend kwaliteitsmanagementsysteem dat voldoet aan de eisen van het certificatieschema, de eisen van de organisatie en de kwaliteitsdoelstellingen.

4.4 Beleidscyclus Boogh Jaarplannen en planmatig werken Jaarplannen zijn op stichtingsniveau en op alle bedrijfsonderdelen beschreven. Op basis van eenzelfde format, ingedeeld op basis van de BusinessBalanceScoreCard (cliëntenperspectief, medewerker perspectief, intern proces, financieel perspectief en innovatie en kwaliteitsregistraties). Tevens is de PDCA-cyclus opgenomen.

18

4.5 Planning en controlecyclus en informatievoorziening De planning en controlecyclus is volledig geactualiseerd en is alle informatievoorziening beschreven in documenten in de lijn management – directeur-bestuurder en raad van toezicht. Tevens zijn de statuten en de reglementen geactualiseerd. Op basis van Good Governance code. Het managementinformatiesysteem (BI) levert bruikbare managementinformatie. In al deze veranderingen blijft de werking en de samenhang van het kwaliteitsmanagementsysteem behouden. Binnen Boogh is al jaren een adviseur beleid en kwaliteit aangesteld die verantwoordelijk en bevoegd is voor het vaststellen, invoeren en onderhouden van de processen die nodig zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem en het rapporteren aan de directie over de prestaties van het kwaliteitsmanagementsysteem en eventuele noodzaak tot verbetering. Zij heeft een goede signalerende functie binnen de organisatie en is een belangrijke aanjager daar waar nodig. In alle opzichten bevordert de directie en het management het bewustzijn van de medewerkers van de organisatie van de wijze waarop hun handelen de kwaliteit van dienstverlening en begeleiding kan beïnvloeden en zij bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Dit doet Boogh door structureel deskundigheidsbevordering aan te bieden op individueel en collectief niveau, werkbesprekingen te organiseren, themabesprekingen te organiseren, functioneringsgesprekken te houden en verbeteringen in te voeren in ontwikkeling en de prestaties van de medewerkers en de werkprocessen. Boogh heeft een kwaliteitscommissie, die zich in het bijzonder richt op de kwaliteitszorg met betrekking tot het primaire proces, namelijk de dienstverlening aan cliënten, waarbij het uitgangspunt luidt dat zorg en aandacht voor verbeteringen van de kwaliteit gewoon onderdeel van het werk zijn en dat iedere medewerker van Boogh er dagelijks mee bezig is. De meerwaarde van de kwaliteitscommissie is dat deze zich bezighoudt met het bevorderen van de systematische kwaliteitszorg op het terrein van de dienstverlening. Het jaarverslag van de kwaliteitscommissie is een voortgang van de punten die in het werkplan voor 2013-2014 staan beschreven. De kwaliteitscommissie werkt met een werkplan over twee jaar verspreid. Van elke locatie is één medewerker vertegenwoordigd in de kwaliteitscommissie. Deze samenstelling draagt bij aan de gewenste afstemming tussen de locaties. De adviseur kwaliteit en beleid is eveneens lid van de kwaliteitscommissie. De kwaliteitscommissie maakt jaarlijks een werkplan aan de hand van suggesties die de teams, cliëntenraden en leden van de kwaliteitscommissie aanleveren. In het verslagjaar zijn de volgende onderwerpen geagendeerd en behandeld: 1. Medewerker tevredenheid, vervolgacties 2. Cliëntenraadpleging, vervolgacties 3. MIC’s en vertrek 4. Doelen stellen 5. Voortbestaan Kwaliteitscommissie Voor wat betreft de doeltreffendheid van de kwaliteitscommissie het volgende. Doordat de kwaliteitscommissie door elke locatie vertegenwoordigd is, worden de besproken punten in een 19

korte lijn teruggekoppeld aan de teams. Er is zodanig een betrokkenheid van elke locatie bij het kwaliteitsbeleid van Boogh, wat maakt dat kwaliteitsverbeteringen vanuit alle locaties geïnitieerd en uitgevoerd worden. Boogh bereikt hiermee dat het kwaliteitsbeleid daadwerkelijk door alle medewerkers vormgegeven en uitgedragen wordt.

4.6 Resultaten interne audits Jaarlijks wordt er een intern auditprogramma opgesteld, waarin alle afgesproken geauditeerde onderdelen ingepland worden. Dit jaarplan maakt onderdeel uit van een driejarencyclus waarin alle HKZ-onderwerpen aan bod komen. Het doel van interne audits is om vast te stellen of de processen van het kwaliteitsmanagementsysteem overeenkomen met de eisen die de organisatie zelf stelt en de eisen in het certificatieschema en doeltreffend zijn geïmplementeerd en onderhouden. Er zijn voldoende opgeleide auditors binnen de organisatie. Het primaire proces (het proces van aanmelding - uitvoering/ evaluatie - afronding dienstverlening) is het meest uitgebreid aan bod gekomen, maar ook de ondersteunende processen (personele zaken, meerjarenbeleid, ICT, ARBO, OR etc.) zijn regelmatig geauditeerd. In 2014 zijn 10 audits uitgevoerd. Als resultante van de audits ziet Boogh bevestigd dat het kwaliteitssysteem goed is ingericht en tevens zien we dat er in de praktijk ook daadwerkelijk gehandeld wordt conform de afspraken. Op vele onderwerpen loopt dit goed. De belangrijkste onderdelen waarop verbeteracties ingezet worden: 



Diverse processen zijn verouderd. Met de komst van het ECD zijn ook nog niet alle processtappen van het nieuwe model duidelijk. In 2015 wordt dit in projectvorm verder vormgegeven en beschreven. Duidelijkheid over de nieuwe rol van vrijwilligers.

De conclusies en genomen maatregelen zullen door de directie geverifieerd worden naar aanleiding van een rapportage over de verschillende onderwerpen.

4.7 Ervaringen klanten Extern tevredenheidonderzoek cliënten In het laatste kwartaal van december 2013 heeft de externe cliëntenraadpleging van het LSR plaatsgevonden. Het LSR is een van de organisaties die opgenomen is in de waaier van instrumenten van het kwaliteitskader gehandicaptenzorg en is daarmee beoordeeld als een kwalitatief goed instrument voor cliëntenraadpleging. Alle cliënten zijn geraadpleegd en er was een keuze mogelijk tussen schriftelijk beantwoorden van de vragenlijsten of deelname aan groepsgesprekken onder begeleiding van een LSR medewerker. De resultaten zijn aan directie, regiomanagers, teams en cliëntenraden teruggekoppeld. Boogh is zeer tevreden met het resultaat van gemiddeld een 8 voor alle diensten! Door de hoge respons (57%) kan met zekerheid gesteld worden dat alle cliënten tevreden zijn met de dienstverlening van Boogh en is er sprake van een hoge betrokkenheid van cliënten. Zeker in deze tijd, waarin vele veranderingen plaats vinden, is Boogh trots op dit resultaat. De cliëntenraadpleging levert tevens relevante verbeterinformatie op. Deze verbeteringen zijn in 2014 afgerond. Analyse op individuele cliëntevaluatie (naar aanleiding van initiële audit). Het beleid binnen Boogh is dat minimaal jaarlijks door regiomanager/coördinerend begeleider een 20

analyse op lokaal niveau plaats vindt. In het bilateraal overleg met bestuurder worden de relevante uitkomsten van deze analyse besproken en eventuele maatregelen vastgesteld.

4.8 Adviezen cliëntenraad De Centrale Cliëntenraad is samengesteld uit door de lokale cliëntenraden gekozen vertegenwoordigers en werkt conform het bij Boogh opgestelde Reglement Cliëntenraden. De lokale raden vergaderen (2-)wekelijks. Eén keer per maand wordt in het bijzijn van de regiomanager vergaderd. De directeur-bestuurder nam in het verslagjaar vier keer deel aan de vergadering van de Centrale Cliëntenraad. De agenda van de centrale cliëntenraad wordt samengesteld uit onderwerpen uit de lokale onderwerpen van de CCR en onderwerpen vanuit de stichting. De raad agendeerde onder meer:  jaarplan 2014;  advies CCR op voornemen directie Reorganisatieplan;  advies ondersteuning cliënten in de overgang naar de WMO  de gevolgen van de bezuinigingen in relatie tot de kwaliteit van de dienstverlening;  financiën, begroting 2014, exploitatieoverzichten en de jaarrekening 2013;  het jaarverslag 2013;  externe klachtencommissie VGU;  kwaliteitskader en certificering;  communicatie binnen eigen geledingen;  evaluatie protocollen en documenten voor het handboek zoals het visiedocument etc.  veranderende wet- en regelgeving  politieke lobby: diverse Kamerleden hebben de centra bezocht De themadag heeft in 2014 niet plaatsgevonden, vanwege ontoereikende middelen en mankracht. In 2015 zal er zeker een themadag plaatsvinden. De medezeggenschap van cliënten is op een doeltreffende wijze georganiseerd. Op alle niveaus binnen de organisatie is de medezeggenschap op een doeltreffende manier vorm en inhoud gegeven.

4.9

Analyse personeelsbeleid

De medewerker is de spil, van waaruit de dienstverlening vorm krijgt. Dit betekent onder meer dat intensief aandacht aan scholing en werkbegeleiding gegeven wordt. In alle teams is in 2014 op verzoek van de teams een bijscholing geweest waarin de casuïstiek niet-aangeboren hersenletsel onder leiding van een deskundige besproken werd. In 2014 heeft de nadruk van de BHV Brand gelegen op de ontruimingsoefeningen en het bespreken van casuïstiek. Vanaf 2015 zal het theoretische deel van de BHV Brand door middel van e-learning aangeboden worden. Daarnaast blijven de ontruimingsoefeningen en casuïstiek 21

bespreking op de locaties van groot belang. Door enkele medewerkers werden beroepsopleidingen gevolgd, zoals MBO-SPW en HBO-SPW en MBO-AB. Ruim 60 medewerkers volgden een in company-training herhalingsmodule levensreddende handelingen De gevolgde opleidingen en cursussen in 2014 zijn allen positief beoordeeld. Alle opleidingen en cursussen worden geëvalueerd. In 2014 is een aantal medewerkers in de gelegenheid gesteld een loopbaantraject conform CAO te volgen. Tevens is in november 2014 een start gemaakt met scholing en training in het werken met het ECD. In het kader van de pre-mobiliteit heeft circa 90% van de medewerkers deelgenomen aan de workshop bij Randstad HR Solutions. Naast de loopbaancheck zijn trainingen aangeboden op het gebied van ‘Personal branding’, ‘Kracht van de ervaring’, CV, gebruik van Social media en netwerken aangeboden. In totaal is in 2014 een bedrag ad € 39.624,- uitgegeven aan scholing. In de begroting 2014 voldoet het scholingsbudget Boogh aan de landelijke opgestelde 2% norm. In 2014 zijn 3 FOBO’s gemeld. Incidenten tussen cliënten en medewerkers zijn onder de MIC’s gemeld. De FOBO’s worden in de Arbo-commissie besproken. Adviezen gaan naar regiomanagers en manager HR. De directie wordt geïnformeerd over de MIC’s, de FOBO’s en de genomen maatregelen ter voorkoming van incidenten. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Naar aanleiding van het medewerkerstevredenheidsonderzoek was Boogh genomineerd als een van de 50 organisaties voor de Beste Werkgever in de categorie minder dan 1000 medewerkers. Aan het onderzoek hebben 366 organisaties deelgenomen. De positie, die organisaties op de ranglijst krijgen, is gebaseerd op het oordeel van de eigen medewerkers over het goede werkgeverschap van de organisatie: de Beste Werkgevers Score. Deze score bestaat uit een gemiddelde van de tevredenheid over de organisatie, de tevredenheid over de werkzaamheden, trots zijn op de organisatie en achter de doelen staan, het bieden van ruimte en kansen om medewerkers optimaal te laten presteren en het tonen van waardering aan medewerkers voor hun prestaties. Boogh is uiteindelijk landelijk op een super mooie 14e plaats geëindigd (3 jaar geleden was Boogh als 29e geëindigd). En is tot beste werkgever van de regio Utrecht uitgeroepen op 7 oktober 2014!

Functioneringsgesprekken Iedere medewerker heeft recht op eens per twee weken een werkbegeleidingsgesprek en voert eenmaal in de twee jaar een functioneringsgesprek. De weergave daarvan wordt in een verslag vastgelegd. In 2014 onderhielden 155 medewerkers (131 medewerkers / 22 vakkrachten / 2 oproepkrachten) een arbeidsverhouding met Boogh. In dit aantal is inbegrepen het aantal vakkrachten, oproepkrachten en functionarissen werkzaam op detacheringbasis. Gedurende het jaar deden 28 stagiaires ervaring op in de centra. 22

In de centra werkten 245 vrijwilligers. Een groeiend aantal. Hun bijdrage wordt zeer op prijs gesteld. Boogh sluit met iedere vrijwilliger een overeenkomst en werkt conform het beschreven vrijwilligersbeleid. De medewerkers en vrijwilligers zijn buitengewoon belangrijk voor Boogh. Zij nemen een voorname plaats in de organisatie, zijn ambassadeurs van Boogh, zorgen voor de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee voor de komst en de tevredenheid van cliënten. Verzuim In 2013 bedroeg het verzuim 2,74%. In 2014 bedroeg het verzuim 4,22%. Opvallend is het langdurig verzuim. Managers en directie gaan direct met medewerkers in gesprek als er sprake is van verzuim. Vanuit de visie “ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze”. Uitgangspunt is hierin hetzelfde al bij de cliënten: Boogh gaat uit van de mogelijkheden en niet van de beperkingen. Onderwerpen tijdig bespreekbaar maken maakt een belangrijk onderdeel uit van vroegtijdige opvolging en interventie. Daarnaast zet Boogh in op het verminderen van het stuwmeer van vakantie-uren en het daadwerkelijk opnemen van vakantie van medewerkers in het lopende jaar om tot een goede balans te komen van inspanning en ontspanning en privé en zakelijke activiteiten. Met als doelstelling om uitval van medewerkers te voorkomen of zoveel mogelijk te beperken. De meldingsfrequentie is 1,04 (in 2013 bedroeg de meldingsfrequentie 1,17). Kwaliteit van werk De inhoud van de verschillende banen bij Boogh is veelzijdig. Het werk is veeleisend temeer daar er altijd sprake is van afstemming tussen dat wat medewerkers willen presteren en dat wat cliënten kunnen. Tegelijkertijd maakte iedere medewerker zich ernstig zorgen over de gevolgen die de harmonisatie dagbesteding voor de dienstverlening van Boogh met zich meebrengt. Het is steeds duidelijker geworden dat daarmee een aanslag gepleegd wordt op de dienstverlening van Boogh. Vanaf 2011 zien we een stagnatie in de groei van het aantal medewerkers. Er vertrekken in 2014 35 medewerkers grotendeels als gevolg van de ingezette reorganisatie en 11 medewerkers (waarvan 4 oproepkrachten) worden tijdelijk aangesteld. ARBO-commissie Binnen Boogh is een ARBO-commissie actief, welke vertegenwoordigd is vanuit alle dienstverleningsvormen. Een preventiemedewerker en arbeidsdeskundige zijn lid van de ARBOcommissie. De ARBO-coördinator wordt ondersteund door de staffunctionaris ARBO bij Carante Groep. Er werd drie maal vergaderd. De volgende onderwerpen zijn in het verslagjaar aan orde geweest:  Risico-inventarisatie & evaluatie (RI&E);  Profijt van Arbobeleid;  FOBO’s;  Arbeidsmiddelen en persoonlijke beschermingsmiddelen;  Biologische agentia, specifiek de hygiënecode van Boogh;  Fysieke belasting;  Bedrijfshulpverlening, ontruimingsoefeningen;  Psychosociale arbeidsbelasting.  Inspectiebezoek min. van Sociale zaken en werkgelegenheid Een terugkerend item is hoe de arbo-medewerkers op de eigen locatie collega’s (en cliënten) bewust kunnen maken van het belang van ARBO- en preventiemaatregelen. Welke inspanning

23

wordt hier verwacht van de arbo-medewerker, de collega’s en leidinggevende. Managers ondersteunen de arbo-medewerker bij het uitvoeren van de arbo-taken en is eindverantwoordelijk. In 2013 heeft een presentatie aan de managers plaatsgevonden om de verantwoordelijkheid ten aanzien van de arbeidsomstandigheden van de medewerkers beter vorm te kunnen geven. De presentatie werd als verhelderend ervaren. In 2013 heeft een inspectiebezoek van het ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid plaatsgevonden. Het thema betrof psychosociale arbeidsbelasting, agressie, werkdruk en arbeidstijden en bestreek het beleid, de medezeggenschap en de werkvloer. De uitkomst was positief, Boogh gaat zorgvuldig om met zaken aangaande psychosociale arbeidsbelasting, agressie en werkdruk. Wat betreft het melden van agressie-incidenten is een opmerking van de inspecteur dat verbale agressie-incidenten onvoldoende geregistreerd worden. Dit is besproken in de ARBO-commissie en teruggekoppeld aan de teams om hierin een verbeterslag te maken. In het najaar heeft de risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) plaatsgevonden, bij vrijwel alle dienstverleningsvormen. Volgens planning vindt de RI&E bij Boogh Arbeidsre-integratie weer plaats in 2015. Om meer draagvlak te creëren bij medewerkers en managers is voor een andere werkwijze gekozen dan de vorige RI&E. Er hebben groepsgesprekken per regio plaatsgevonden, met een aantal afgevaardigde vanuit alle functies uit de teams. Per regio zijn in gesprek met de regiomanager prioriteiten van onderwerpen vastgesteld welke relevant zijn voor zijn/haar regio. Prioritering gebeurde op basis van de uitkomsten van de vorige RI&E, de uitkomsten van de medewerkersraadpleging (voorjaar 2013) en de fysieke rondgang. De huidige werkwijze is positief ervaren, het plan van aanpak per regio bevat hierdoor meer relevantie en verbeterpunten worden momenteel aangepakt.

4.10 Toetsing functioneren In 2014 is een begin gemaakt met het herschrijven van de functiebeschrijvingen en de aanpassing van het loonfunctiegebouw. Nieuw zijn de competenties die opgenomen zijn in de functiebeschrijvingen. En de resultaatgerichte inhoud. De herschreven functiebeschrijvingen dienen als basisdocument voor de werkbespreking en functioneringsgesprekken. Zij zijn begin 2015 ingevoerd.

4.11 De prestaties van primaire en kritische processen en de mate waarin de zorg en de ondersteuning aan de eisen, behoeften en verwachtingen van klanten heeft voldaan Tariefbepalende criteria zorgkantoor In 2014 werd als tariefbepalend criterium gesteld dat er geaggregeerde gegevens beschikbaar moeten zijn vanuit de individuele ondersteuningsplannen, betreffende de effecten van de dienstverlening. De adviseur kwaliteit en beleid is actief bezig geweest om aan deze eis te kunnen voldoen. We hebben dit in 2014 kunnen realiseren. De huidige ontwikkelingen, waarbij sturen en financiering op basis van uitkomsten onderdeel van uit maken, maakt het essentieel methodisch te werken. Het stellen van ontwikkelingsgerichte doelen maakt hier onderdeel van uit. Ook in 2014 is scholing aan medewerkers aangeboden om methodisch werken en het opstellen van doelen eigen te maken. Bij de invoering van het digitaal cliëntdossier, start najaar 2014, is als eis opgenomen dat gegevens vanuit het individuele ondersteuningsplannen geaggregeerd kunnen worden.

24

Het tweede criterium betrof het vormgeven en uitvoeren van een vitaliteitbeleid. Een gezonde leefstijl bevordert de kwaliteit van leven. Boogh heeft sinds de zomer van 2012 een vitaliteitbeleid, waarvan eind 2012 de eerste effecten zijn gemeten en in 2013 nog twee metingen hebben plaatsgevonden. Hieruit komt duidelijk naar voren dat het aantal leefstijlbevorderende activiteiten zijn toegenomen, evenals het aantal cliënten die hieraan deelnemen. Hiermee is vitaliteit als belangrijke pijler voor de kwaliteit van leven van de cliënt ingebed te zijn in de structurele dienstverlening van Boogh. In 2014 is het vitaliteitbeleid verder opgepakt, door onder andere gebruik te maken van de Edwin van de Sar foundation, waar subsidie voor vitaliteitactiviteiten aan te vragen is en doordat vitaliteit opgenomen is in de jaarplannen van de diverse locaties van Boogh. Aan het derde criteria ‘samenwerking met derden’ is ruimschoots voldaan. Boogh is bij uitstek een samenwerkingspartner en vervult vanuit deze positie samenwerking met vele partijen.

4.12 De acties voortkomend uit vorige directiebeoordelingen Deze punten zijn verwerkt en afgerond.

4.13 De interne en externe veranderingen die van invloed zijn op het kwaliteitsmanagementsysteem Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg Boogh heeft over 2014 voor het vernieuwde kwaliteitskader de gegevens aangeleverd voor pijler 1 en 2A. Pijler 1 betreffen de kerngegevens kwaliteit op organisatieniveau. De uitkomsten zijn over het algemeen positief. Er is slechts een zeer beperkt aantal opmerkingen ten aanzien van uitkomsten:  Boogh heeft geen BOPZ erkenning. Met de komst van de Wet Zorg en Dwang is beleid passend bij deze vernieuwde wetgeving in ontwikkeling.  Boogh heeft geen klachtencommissie voor medewerkers. Wel is er een interne en externe vertrouwenspersoon ter beschikking voor medewerkers. Pijler 2A betreffen de kerngegevens op cliëntniveau. Aangezien de vragenlijst voor pijler 2A alleen van toepassing is voor cliënten met een ZZP indicatie of behandeling groep is slechts 15% van onze cliënten vertegenwoordigd. De uitkomsten geven derhalve geen representatieve weergave van de kwaliteit van zorg van de gehele organisatie en levert nauwelijks relevante verbeterinformatie op voor Boogh. Vanwege de overheveling van de AWBZ-begeleiding naar de WMO is besloten dat er geen vragenlijst komt voor cliënten met de indicatie begeleiding groep, voor Boogh het grootste aantal cliënten. Over 2014 zijn voor 144 cliënten de vragenlijsten van pijler 2B ingevuld. De uitkomsten zijn grotendeels positief. Verbeterpunt voor 2014 waren: - Het verder verhogen van tijdig evalueren (binnen 12 maanden) van ondersteuningsplannen van 92 naar 100%. Dit is gerealiseerd in 2014. De vragen betreffende de registratie van het risico op (vermoeden) van seksueel misbruik scoren 87%, aangezien niet structureel een vraag opgenomen is in het evaluatieformulier van de cliënt. Het onderwerp komt echter wel aan bod, als dit als risico uit de risico-inventarisatie van de cliënt naar voren komt. Eventuele noodzakelijke afspraken hieruit voortkomend worden vastgelegd in het ondersteuningsplan. Hiermee gaat Boogh zorgvuldig om met dit thema en komt het alleen ter 25

sprake als er noodzaak toe is.

4.14 Registraties Melding Incidenten Cliënten (MIC) en Vertrek cliënten Het doel van registreren van MIC’s is de opvolging van een incident inzichtelijk te maken en na analyse van de gegevens over de jaren kunnen zien of genomen maatregelen naar aanleiding van een incident effectief zijn. Het doel van registreren van vertrokken cliënten is het duidelijk krijgen of dienstverlening aansloot bij de wens van de cliënt en zo niet welke acties zijn ondernomen en of de acties voldoende waren. De kwaliteitscommissie heeft voorafgaand aan de bespreking van de jaaroverzichten op de locaties een format opgesteld welke onderwerpen aan bod moesten komen. Dit heeft houvast gegeven bij de analyse van de MIC’s en vertrokken cliënten.

MIC’s en agressie incidenten 2014 Er zijn in totaal 147 MIC’s en 29 agressie-incidenten geregistreerd. Er is een verhoging ten opzichte van 2013 te constateren. Net als voorgaande jaren zijn de incidenten veelal op zichzelf staand en gerelateerd aan de beperkingen van de cliënten. Er is beter geregistreerd en de incidenten worden zorgvuldig afgehandeld. De adviezen die aan de teams zijn gegeven n.a.v. de evaluatie van de incidenten zijn een herhaling van eerder gegeven adviezen. Het blijft belangrijk om medewerkers voor te lichten. Verslikincidenten: het aantal incidenten is afgenomen, naar verwachting door de genomen maatregelen zoals eerder geadviseerd:  Afspraken omtrent voorkomen van verslikken met cliënten maken.  Wanneer de Heimlich manoeuvre is toegepast, de cliënt adviseren nog langs de huisarts te gaan. Er is een verhoogd risico op het ontwikkelen van een longontsteking. Indien nodig de partner hierover informeren.  Wanneer een verslikincident zich voordoet bij een cliënt die niet bekend is met slikproblemen, een aantekening maken in de risico inventarisatie. Valincidenten: het valt op dat een groot deel van de MIC’s valincidenten betreft. Deze zijn vrijwel altijd gerelateerd aan het ziektebeeld van de cliënt. Op een van de locaties waar een valtraining is georganiseerd, zijn de valincidenten aanzienlijk verminderd. De valtraining wordt uitgerold bij de andere dienstverleningsvormen van Boogh. Advies:  In sommige gevallen de mogelijkheid bieden om vrijblijvend rolstoel of rollator van het centrum te gebruiken.  Preventief werken door gladde/ natte vloeren op tijd droog te maken.  Valtraining is aangeboden op alle locaties van Boogh Agressie incidenten: Naar aanleiding van een opmerking van de inspecteur van het ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid is geadviseerd aan alle teams om verbale agressie incidenten vaker te registreren. Dit is ook gebeurd. Boogh heeft goed opgeleide, bevoegde en enthousiaste medewerkers in dienst. Medewerkers bepalen in zeer belangrijke mate de kwaliteit van de dienstverlening. 26

Op de vergaderingen in de centra staan meldingen incidenten cliënten (MIC) en meldingen van fouten, ongelukken en bijna-ongelukken (fobo), inclusief de vervolgaanpak als vast punt geagendeerd. Vertrek cliënten 2014 Het aantal vertrokken cliënten is 150, een toename ten opzichte van voorgaande jaren. In 2014 is Boogh eenduidiger naar buiten toe getreden over wat Boogh kan bieden in begeleiding, behandeling, training en reintegratie. Daarnaast is behandeling behoorlijk uitgebreid in 2014. Dit betekent dat kortdurende trajecten naast langduriger trajecten zijn gaan lopen. Wat ook tot meer uitstroom van cliënten heeft geleid. De vertrekregistratie werd in 2014 geactualiseerd, zodat doelrealisatie en uitstroom op de participatieladder inzichtelijk is geworden.. Klachten In het kader van het klachtrecht cliënten zorgsector moet er jaarlijks een openbaar verslag opgesteld worden waarin is opgenomen: - beknopte beschrijving van de klachtenregeling; - de wijze waarop Boogh de regeling onder de aandacht heeft gebracht van de cliënten; - de samenstelling van de commissies: intern en extern; - de mate waarin de commissies hun werkzaamheden heeft verricht: aantal en aard van de behandelde klachten, de strekking van de oordelen. Aanbevelingen van de commissies en de aard van de maatregelen; Externe klachtencommissie Per 1 mei 2013 is Boogh aangesloten bij de externe klachtencommissie van de VGU. Deze externe klachtencommissie bestaat uit leden van verschillende organisaties van de VGU en is actief sinds 2008 op grond van de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector en de wet Bijzondere Opnemingen in Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ). Het doel en de werkwijze van de klachtencommissie zijn vastgelegd in een Reglement Individueel Klachtrecht Cliënten Zorginstellingen VGU. Hierin staat onder andere hoe de klachtencommissie is samengesteld, wat haar taken en bevoegdheden zijn en hoe een ingediende klacht wordt behandeld. Naast het officiële reglement heeft de klachtencommissie een Huishoudelijk Reglement met een aantal praktische zaken zoals de zittingsduur van de leden, de dossiervorming, de vergoedingen. De klachtencommissie bestond in 2014 uit een pool van 16 deskundigen respectievelijk cliëntvertegenwoordigers vanuit de deelnemende instellingen, en twee onafhankelijk voorzitters met een juridische achtergrond.. De commissie wordt bijgestaan door de ambtelijk secretaris van de VGU. Samenstelling externe klachtencommissie In 2014 waren zes VGU-instellingen aangesloten bij deze klachtenregeling:  Abrona, vanaf de start in 2007;  Amerpoort, idem  Reinaerde, idem.  Sherpa vanaf 1-1-2013;  Boogh, vanaf 1-5-2013  InteraktContour, vanaf 1-5-2013.

27

De klachtencommissie bestaat uit de volgende leden: Naam Voorzitter

Mw. mr. A.A. van den Berg

Beleidsjurist gezondheidszorg

Voorzitter

Mw. mr. L. Stam

Advocaat familierecht

Lid

Hr. A.J. van den Hazel

Cliëntenvertegenwoordiger Abrona

Lid

Mw. I. Bowles

Cliëntenvertegenwoordiger Abrona

Lid

Mw. A. ten Hoeve

Cliëntenvertegenwoordiger Reinaerde

Lid

Hr. J. van de Pol

Ombudsman cliënten Reinaerde

Lid

Mw. H. Hülsenbeck

Cliëntenvertegenwoordiger Amerpoort

Lid

Hr. F.W.G. Leeman

Cliëntenvertegenwoordiger Amerpoort

Lid

Hr. A. Langhout

Gedragskundige Abrona

Lid

Hr. J.P. Dondorp

Gedragskundige Abrona

Lid

Mw. W.J.M. de Goede

Beleidsadviseur Reinaerde

Lid

Mw. A. Buijsers

Gedragskundige Reinaerde

Lid

Mw. H. Schoenmakers

Gedragskundige Amerpoort

Lid

Mw. R.Z.M. Schaap

Manager dagbesteding Amerpoort

Lid

Mw. M. Dekkers

Gedragskundige Sherpa

Lid v.a. aug. 2013

Hr. G.A.J.S. van Marle

Voormalige klachtencie InteraktContour

Lid v.a. aug. 2013

Hr. A.P.E. Bijman

Voormalige klachtencie InteraktContour

Lid v.a. juli 2013

Hr. T. Bikkers

Cliënt/ervaringsdeskundige Sherpa

Secretaris

Mw. J. Passchier

Ambtelijk secretaris VGU

In het verslagjaar heeft de klachtencommissie eenmaal vergaderd. De externe klachtencommissie heeft voor Boogh geen klachten in behandeling hoeven nemen. Interne klachten Bij Boogh worden kwesties en klachten zo veel mogelijk lokaal afgehandeld. Waar nodig worden cliënten doorverwezen naar een van de interne klachtenfunctionarissen of een van de cliëntvertrouwenspersonen. De cliënt kan zich echter altijd naar de externe klachtencommissie richten. In totaal werden in 2014 15 klachten afgehandeld. Ten opzichte van 2013 waar 3 klachten afgehandeld zijn. De kwesties zijn in 2014 niet meer geregistreerd. Er is een toename van een aantal klachten ten opzichte van voorgaande jaar. Het is niet met zekerheid te zeggen wat hiervan de oorzaak is. Opvallend genoeg springt Utrecht LR er uit met 11 klachten en op de tweede plaats gevolgd door Baarn met 4 klachten. Op de andere locaties kwamen geen klachten voor. De klachten binnen Utrecht LR bevinden zich voornamelijk op het gebied van bejegening en veiligheid. Hiertoe zijn passende maatregelen getroffen en naar tevredenheid afgehandeld. Veelal gebeurde dit door het gesprek aan te gaan met de betrokken cliënten en medewerkers. De klachtenprocedure, de klachtenfunctionarissen en de cliëntvertrouwenspersonen worden systematisch onder de aandacht gebracht van cliënten, middels vermeldingen in nieuwsbrieven en ‘gang van zaken’ boekjes.

28

De doeltreffendheid van de registraties is groot. Dit loopt goed. Doordat medewerkers van eigen locatie actief zijn rondom MIC’s, klachten en dergelijke blijft het onderwerp levend en is daarnaast de PDCA cyclus goed uitgevoerd.

4.15 Resultaat review Boogh kan constateren dat het kwaliteitsmanagementsysteem optimaal functioneert doordat er voldoende signalen en verbeteracties op een structurele en systematische wijze naar boven komen die leiden tot verbeterpunten die ook op een adequate wijze daadwerkelijk worden aangepakt en zijn geborgd. Hieronder een samenvatting van de resultaten uit 2014:  Op sommige geauditeerde onderwerpen is er een aanscherping gekomen van procedures en/of formulieren. Voortdurend onderwerp van aandacht.  Cliëntgegevens uniform overnemen in het ECD. Najaar 2014 is hier een start mee gemaakt en zal verder doorontwikkeld worden in 2015.  In 2014 heeft scholing plaatsgevonden in het methodisch en doelgericht werken met cliënten. Dit is van belang gezien de verandering van de inhoud van dienstverlening bij overheveling van de extramurale dienstverlening van de AWBZ naar de WMO. Medewerkers zijn zich nu bewust van de noodzaak om ontwikkelingsgericht begeleiding, training, behandeling en re-integratie te bieden. Trajecten zijn veelal kortdurender van aard en gericht op optimaliseren van de participatie van de cliënt in de maatschappij. Doelrealisatie en meten van de effecten van dienstverlening zijn hierbij van belang voor zowel interne verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening, als wel externe verantwoording aan opdrachtgevers en financiers.  Wat betreft het melden van agressie-incidenten is een opmerking van de inspecteur dat verbale agressie-incidenten onvoldoende geregistreerd worden. Dit is besproken in de ARBO-commissie en teruggekoppeld aan de teams en hierop is vaker gemeld.  Prioritering gebeurde op basis van de uitkomsten van de vorige RI&E, de uitkomsten van de medewerkersraadpleging (voorjaar 2013) en de fysieke rondgang. De huidige werkwijze is positief ervaren, het plan van aanpak per regio bevat hierdoor meer relevantie en verbeterpunten en is opgepakt.  In 2014 is Boogh eenduidig naar buiten toe getreden.  Er is een toename van het aantal klachten en de registratie ten opzichte van het voorgaande jaar met name op 1 locatie, Utrecht LR (11 van de 15).  De vertrekregistratie zal in 2015 geactualiseerd worden in het ECD, zodat doelrealisatie en uitstroom op de participatieladder inzichtelijk worden.

4.16 Samenleving en belanghebbenden Boogh is voor haar cliënten een van de onderdelen in hun leven. Zij maken deel uit van de samenleving en wonen met hun gezin, alleen of met een groep in een wijk. Zij hebben hun familieverplichtingen, vrienden en kennissen. Er is een sociaal leven dat veelal voornamelijk door de partner, kinderen of familie in stand wordt gehouden. De partners, ouders, kinderen en mantelzorgers zijn onontbeerlijk voor de cliënten van Boogh voor het behouden van een sociaal leven, omdat dit hen zelfstandig vaak niet goed lukt. Het zorgnetwerk is verbonden met die van familie, mantelzorgers of woonvormen, niet met Boogh. 29

Cliënten komen veelal een aantal dagdelen in de week naar Boogh. Daarnaast krijgen zij therapieën en thuishulp. Boogh streeft ernaar om deel van de maatschappij uit te maken. Tegelijkertijd is het zo van belang dat deze specifieke dienstverlening voor mensen met een lichamelijke handicap en mensen met niet-aangeboren hersenletsel gerechtvaardigd is. Cliënten van Boogh bevestigen iedere keer weer dat zij zich beter kunnen redden in een op hen ingerichte omgeving omdat zij niet bij machte zijn zich te handhaven in de drukte van alledag. Daarnaast benadrukken zij dat, naast de door hen geleverde prestaties, ook het collegiale contact met andere cliënten van grote waarde is. Boogh is zo ingericht dat de beperkingen van de cliënten zoveel mogelijk ondergeschikt raken aan hun mogelijkheden. Veel aandacht wordt dan ook besteed aan de daarvoor noodzakelijke voorwaarden. Boogh blijft pleiten voor de goede middenweg tussen deelname aan de maatschappij en gebruik mogen maken van een beschermde omgeving waarin mensen tot hun recht komen. De economische meerwaarde van Boogh voor de samenleving is enorm groot. Boogh biedt de mogelijkheid voor mensen om thuis, in hun gezin of eigen woning te blijven wonen en zo in hun eigen omgeving te blijven functioneren. Fulltime thuisblijven belast het gehele gezin te veel, maar met gedeeltelijke op hen afgestemde tijdsbesteding buitenshuis is dit in veel gevallen wel mogelijk. De effecten van de gevolgen van niet-aangeboren hersenletsel worden door de omgeving en de beleidsmakers onvoldoende erkend en herkend. De website www.boogh.nl biedt uitgebreide informatie. Boogh is gelinkt aan de websites van Carante Groep, MEE, Hersenstichting Nederland enzovoorts. De aansluiting bij Carante Groep leidt tot een groot verspreidingsgebied van informatie over de dienstverlening van Boogh. In het kader van de decentralisatie is vooral in 2014 een grote gerichtheid geweest op de aanbestedingen en de contractering bij gemeenten. Boogh houdt rekening met het milieu. Afval wordt zoveel mogelijk gescheiden. En tal van andere maatregelen zijn genomen. Boogh Magazine verschijnt drie keer per jaar. Er is een hoofdredactie en een redactieraad die bestaat uit cliënten, vrijwilligers en medewerkers. Dit magazine richt zich op zowel interne- als externe belangstellenden.

30

5. Financieel beleid Het boekjaar 2014 is afgesloten met een exploitatieresultaat van afgerond € 42.000 negatief. Dit bedrag is onttrokken aan het bestemmingsfonds over 2014. Dit bedrag is negatief ten opzichte van de begroting 2014, die uitgaat van een exploitatieresultaat van afgerond € 78.000 positief. Financiële positie Door middel van de solvabiliteit, het weerstandsvermogen en de liquiditeit wordt de financiële positie van Boogh per 31 december 2014 weergegeven. Solvabiliteit Onder de solvabiliteit wordt verstaan de mate waarin Stichting Boogh kan voldoen aan haar financiële verplichtingen aan de verschaffers van vreemd vermogen in geval van liquidatie. De norm voor een goede solvabiliteit is afhankelijk van de aard en de omvang van de activiteiten. Meerdere partijen in de sector hanteren een norm van tussen de 20% en 30%. De grafiek hierna toont de ontwikkeling van de solvabiliteit van Boogh voor de jaren 2012 tot en met 2014. Ter vergelijking zijn de benchmark gegevens over 2012 en 2013 opgenomen van de sector, de categorie (even grote instellingen) en instellingen in de regio (dezelfde provincie).

Uit de grafiek blijkt dat de solvabiliteit van Boogh ruim hoger ligt dan de sector, de categorie en de regio. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door het relatief hoge werkkapitaal en beperkte langlopende schulden. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen wordt in de literatuur ook wel aangeduid als het vermogen om ook in ongunstige tijden de activiteiten voort te kunnen zetten. Het weerstandsvermogen is berekend door het eigen vermogen te delen door de totale opbrengsten van de zorginstelling. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ) acht, gelet op de ontwikkelingen in de zorgsector op dit moment, een weerstandsvermogen tussen 15% en 20% wenselijk. De grafiek hierna toont de ontwikkeling van het weerstandsvermogen van Boogh voor de jaren 2012 tot en met 2014. Ter vergelijking zijn de benchmark gegevens over 2012 en 2013 opgenomen van de sector, de categorie (even grote instellingen) en instellingen in de regio (dezelfde provincie). 31

Uit de grafiek komt naar voren dat het weerstandsvermogen van Boogh ruim boven die van de sector, categorie en de regio ligt. Daarbij ligt deze ook ruim boven het door de WFZ wenselijk geachte niveau. Door de resultaten van de afgelopen jaren en een sterke solvabiliteitspositie heeft Boogh een sterk weerstandsvermogen opgebouwd. Dit vermogen is gezien de huidige ontwikkelingen in de langdurige zorg hard nodig om het verlies aan inkomsten in de toekomst op te vangen. Liquiditeitspositie Onder liquiditeitspositie wordt ook wel verstaan de mate waarin een zorginstelling de korte termijn verplichtingen kan voldoen met de vlottende activa. Om de liquiditeitspositie van een zorginstelling te meten wordt de quick ratio en het werkkapitaal gebruikt. De quick ratio is de vlottende activa minus de voorraden gedeeld door de kortlopende schulden. Een gezonde quick ratio is minimaal 1. Het werkkapitaal wordt ook wel omschreven als het kapitaal waarover de zorginstelling vrij kan beschikken voor het uitoefenen van de daadwerkelijke operationele activiteiten. Zeker in het licht van de huidige ontwikkelingen in de AWBZ is een sterk werkkapitaal een goede graadmeter voor de financiële slagkracht van de zorginstelling. Het werkkapitaal is berekend als het saldo van de vlottende activa minus de vlottende passiva. Een positief werkkapitaal wordt over het algemeen als voldoende geclassificeerd. De grafieken hierna tonen de ontwikkeling van de quick ratio en het werkkapitaal (in € 1.000) van Boogh voor de jaren 2012 tot en met 2014. Ter vergelijking zijn de benchmark gegevens over 2012 en 2013 opgenomen van de sector, de categorie (even grote instellingen) en instellingen in de regio (dezelfde provincie).

Werkkapitaal 6.000 4.000 2.000 -2.000 -4.000 -6.000

Boogh

Sector

Categorie

4.089

2.336

1.853

-28

3.507

-391

1.457

-4.727

2014

4.221

2013 2012

Regio

32

Uit de grafieken komt naar voren dat de liquiditeitspositie van Boogh ruim boven de sector, categorie en de regio ligt. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door het hoge aandeel liquide middelen ten opzichte van het balanstotaal. Ten aanzien van gebeurtenissen na balansdatum zijn geen bijzonderheden te vermelden en voor 2015 zijn geen grote investeringen met investeringsbehoefte te verwachten.

33