Geef uw eigen draai aan procesoptimalisatie

Erik Lammers en Dennis Hendriks, beiden Business Consultant bij HC&H

Procesmanagement

Geef uw eigen draai aan procesoptimalisatie Onnodige complexiteit van processen leidt tot extra kosten, extra tijd en dus veel verspilling. Wellicht heeft u het vermoeden, of weet u dat uw processen efficiënter en effectiever kunnen verlopen. Wilt u uw processen verbeteren, versnellen of uw kosten naar beneden brengen, dan valt met goed procesmanagement veel te halen. Het hoogste niveau van procesmanagement haalt u als u het proces van continu verbeteren in uw organisatiestructuur en cultuur heeft verankerd. Om u te ondersteunen bij de beweging naar een procesgerichte organisatie maakt HC&H gebruik van het Proces Draaiknoppen Model.

Processen onder de loep nemen en optimaliseren kan diverse aanleidingen hebben. De huidige ontwikkelingen in de volkshuisvesting zorgen er ongetwijfeld voor dat u als corporatie uw strategie tegen het licht houdt. Externe factoren beïnvloeden uw strategie en daarmee uw processen, zoals: •  veranderingen in de wet- en regelgeving, zoals afgelopen juli de herziening van de Woningwet; •  de verandering van de klantvraag, zoals de groei van het aantal eenpersoonshuishoudens of de vraag naar zorgconcepten; •  de impact van de bijdrage in de kosten van de huurtoeslag; •  het BTW-tarief dat per 1 oktober stijgt en doorwerkt in nieuwbouw en modernisering van woningen maar ook in onderhoudskosten; •  de stagnerende bouwproductie met als gevolg dat een groot woningtekort wordt verwacht. Als u naar uw strategie en processen kijkt, denkt u ongetwijfeld na over zaken als: waar wil mijn corporatie in excelleren? Waar doe ik het allemaal voor? Wie zijn, of worden, mijn klanten eigenlijk? Welke eisen stellen zij aan mijn producten en diensten? Kunnen woningzoekenden nog wel klant worden als aan de horizon een woningtekort prijkt? Welk vastgoed is nodig in deze specifieke markt? Hoe bied ik deze producten aan en wat vraagt de gekozen strategie van mijn medewerkers? Heeft de corporatie daarvoor kwalitatief goede mensen in huis en hoe houden wij die vervolgens aan boord? Moeten wij ons aannamebeleid daarop aanpassen?

De Woningwet geeft u de opdracht te zorgen Processen zijn voor voldoende, goede, een verbindende betaalbare woningen en kritische succes­factor investeringen in wijken tussen strategie, en buurten. De overheid roomt het vermogen van beleid, mensen corporaties af en dat alles en middelen bij krimpende middelen. Ga er maar aan staan! Aandachtspunten die dan automatisch naar boven komen drijven en sterk in elkaar grijpen, zijn strategie en beleid aan de ene kant en mensen en middelen aan de andere kant. Processen zijn daarbij een verbindende kritische succesfactor.

Hoe belangrijk zijn uw processen? Dagelijks komt HC&H bij organisaties die nadenken over procesoptimalisatie. Volgen uw processen wel de door u gekozen strategie en heeft u dat geborgd in uw organisatie? Juist het managen van processen en het borgen daarvan in uw organisatie is bij procesmatig werken van groot belang. Hier komt procesmanagement om de hoek kijken. Procesmanagement kan een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit en doelstellingen van uw corporatie. HC&H vindt procesmanagement dan ook een kritische succesfactor om als corporatie te kunnen excelleren.

De accountant zegt… Helaas horen we te vaak dat een opmerking van de accountant de aanleiding is om processen te beschrijven.

special HC&H Magazine 

13

Strategie

Behoefte

Afbeelding: Proces Draaiknoppen Model (PDM)

Sturen & Beheren

Activiteit // Activiteit // Activiteit

Mensen

Ondersteunen

Maar bent u wel in control met het beschrijven en vastleggen van processen?! Uitsluitend het beschrijven van processen levert meestal een stuk op dat vervolgens op papier of digitaal stof ligt te vangen. Procesmanagement gaat verder dan dat! Is het dan een tovermiddel? Het antwoord is simpel. Nee! Tenminste niet zomaar. Procesmanagement, als middel, is goed maar als u daarmee succes wilt boeken, is het belangrijk om te weten welke koers uw corporatie wil varen. Vervolgens krijgt u te maken met een verandering van cultuur (normen, waarden en systeem), maar ook met weerstanden bij mensen. Sommige hardnekkige gewoonten zijn moeilijk uit te roeien. Procesmanagement Een cultuur veranderen is één, maar is een besturings­ om die verandering in de organisatie filosofie die door het te verankeren is twee. De vraag is management gedra­ of u procesmanagement ziet als een gen en uitgevoerd besturingsfilosofie die u samen met moet worden het management draagt en uitvoert. Processen vormen de kern van uw organisatie, hiermee creëert u meerwaarde. Vanzelfsprekend moeten de processen aansluiten op de behoeften van verschillende belanghouders zoals klanten en partners maar ook de eigen medewerkers. We zijn daarmee beland bij een belangrijke maar ook opmerkelijke constatering. Ondanks alle ontwikkelingen, ingegeven door zowel interne als externe factoren, zijn doorgaans de strategie en missie bepaald en in een ondernemingsplan of beleidsplan verwoord. Opmerkelijk is dat wij in de praktijk nogal eens tegenkomen dat processen niet of onvoldoende op deze strategie zijn afgestemd. De processen zouden, mits goed ingericht, als het ware de spiegel van de strategische uitgangspunten moeten zijn. Maar hoe pakt u dit aan? Werkt uw corporatie procesmatig? In de huidige impasse draaien veel Processen zijn vaak corporaties aan de knoppen van het niet of onvoldoende bestaande verdienmodel; bouwproafgestemd op de jecten worden uitgesteld en investeringsplannen herzien. De corporatie strategie trekt zich terug uit maatschappelijke (vastgoed)activiteiten en reduceert de beheerskosten. Het wordt er dus niet makkelijker op. De recente ontwikkelingen dwingen u opnieuw een afweging te maken tussen uw doelstellingen vanuit verschillende perspectieven:

14

 

HC&H Magazine special

Rapportage

Resultaat

Middelen

sociaal volkshuisvestelijk, bedrijfseconomisch en vanuit governance oogpunt. Het inzetten van procesmanagement daarbij is een strategische beslissing op zich. Als de strategie uw vertrekpunt is, vraagt dit om een top down-benadering. Belangrijke strategische vragen zijn bijvoorbeeld: •  Op welke wijze willen we ons, in de ogen van onze klanten, partners en medewerkers, in de markt zien staan? •  Wat zijn de belangrijkste sterke punten van onze organisatie waarmee voordeel is te behalen en waar moeten we in investeren? •  Welke ijkpunten hebben we om te weten of de doelen die we hebben gesteld zijn gehaald en hoe kunnen we deze meten op klanttevredenheid, efficiency en effectiviteit? Als u uw processen wilt managen, is het belangrijk om deze meetbaar te maken, te borgen en daar ook op te sturen. Wilt u excelleren, dan zult u er vanuit de top van de organisatie (top down) voor moeten zorgen dat het proces van conProcessen - ook tinu verbeteren in de managementprocesorganisatie­structuur en sen - dienen mede cultuur is verankerd. Op basis van uw lange gestuurd te worden termijnvisie bent u dan door waarden. Zo in staat de bakens tijdig niet, dan worden ze te verzetten om nieuwe waardeloos. activiteiten te starten en de organisatie daarvoor in te richten. Historie en actualiteit In de jaren tachtig en negentig lag bij strategie, in het algemeen, de nadruk op analyse. Het ging er om de doelstellingen van de organisatie te formuleren, de interne en externe omgevingsfactoren te monitoren, de kansen en bedreigingen in beeld te brengen en dit alles te vertalen in middelen, structuren en de processen die nodig waren om de doelstellingen te realiseren. Wat is er nu anders? De omgevingsfactoren zijn ingrijpend veranderd waardoor de bedreigingen zijn toegenomen en daarmee het urgentiebesef om hier wat aan te doen. De nadruk ligt daarom nu meer op “hoe voeren we de missie, doelstellingen en strategie uit”.

Proces Draaiknoppen Model (PDM) Om goede resultaten te halen met procesmanagement is het belangrijk dat u eerst het gewenste resultaatgebied in beeld brengt. Wilt u knelpunten in bestaande processen oplossen (knelpunt­ gedreven) of kijkt u naar Zonder sturing vanprocessen vanuit een gewijzigde uit een strategie zijn missie of visie in uw beleid (missieprocessen stuurloos gedreven)? De ‘draaiknop’ strategie bepaalt wat er met uw processen gaat gebeuren. Moet het goed­koper, sneller of met minder mensen? Heeft u dat in beeld, dan kunt u richting geven en uw processen en organisatie daarop aanpassen. Door processen centraal te stellen en te zien welke factoren hierop invloed hebben, kunnen verbeteringen worden aangebracht. Om u te ondersteunen bij de beweging naar een procesgerichte organisatie maakt HC&H gebruik van het PDM. In het PDM staat het proces centraal en worden de relaties met de ‘draaiknoppen’ die hierop invloed hebben, weergegeven. Zonder deze draaiknoppen, klant, beleid, beheersing, mensen, middelen en resultaat kunnen processen namelijk niet succesvol worden uitgevoerd. Een proces vereist immers een behoefte van een klant, zowel extern als intern, waarin dus ook het resultaat van het proces moet voorzien. Zonder sturing vanuit een strategie, met bijbehorende kaders en het beheersen van processen, zijn deze processen stuurloos. Afhankelijk van het resultaat dat u wilt halen, kunt u aan verschillende draaiknoppen draaien (zie ook het artikel op pagina 17). Als het om kostenbeheersing gaat, heeft u twee mogelijkheden: uw uitgaven verminderen of uw inkomsten vergroten. Laten we er vanuit gaan dat u de focus legt op het verminderen van uw uitgaven. Reductie van tijd en daarmee geld is haalbaar als u uw processen centraal stelt en in lijn brengt met uw strategie. Top Down of Bottom Up Om processen te optimaliseren kunt u met een proces twee kanten op. De aanpak is zoals gezegd knelpunt- of missie­ gedreven. In het eerste geval kunt u, na inventarisatie, volstaan met het stroomlijnen, verbeteren of lean maken van het proces. Dit is met een bottom up-benadering prima te doen. Medewerkers in uw organisatie die deel uitmaken van zo’n proces komen in de regel vaak met hele goede verbeterideeën. Een missiegedreven procesoptimalisatie vereist een andere aanpak. U heeft uw draaiknop strategie bepaald. Daardoor beïnvloedt u rechtstreeks uw processen en zult u die waar nodig moeten aanpassen. Met uw strategie als fundament heeft u bepaald dat u op basis van externe of interne factoren uw processen ten aanzien van klantbehoefte, resultaat of beheersing ingrijpend wilt aanpassen. Door deze missiegedreven benadering toe te passen, heeft u kaders Procesmanagement gesteld en resultaten van betreffende kent een knelpuntprocessen bepaald. Om daartoe te of missiegedreven komen, kan het helpen om buiten uw kaders en geijkte patronen te denken. aanpak. Denk eens ‘Out of the Box’ en stel vragen zoals: •  waarom laat ik bij nieuwbouwprojecten bestekken, ontwerpen etc. niet door aannemers uitvoeren in plaats van dit zelf te doen?

•  waarom laat ik de koopwoningen in mijn nieuwbouwproject niet aan een externe partij over zodat ik alleen zorg heb voor de huurwoningen? •  wat levert het op om het planmatig onderhoud vraaggestuurd te maken? •  waarom laten we de registratie van gegevens niet zoveel mogelijk door onze klanten, leveranciers of partners zelf doen? Welke benadering of mix van beide mogelijkheden u ook kiest, de volgende stap is dan om deze aangepaste, nieuwe processen in te voeren in uw organisatie. Daarmee zijn we terug bij de vraag “hoe voeren we de missie, doelstellingen en strategie uit?”.

Krijgt het managen van processen een goede plaats in uw organisatie? Het is van belang dat procesverbetering een plek in de organisatie krijgt. Hiervoor is het nodig dat de verantwoordelijkheden in uw organisatie helder zijn. Dit kan door met proceseigenaren of procesteams te werken. Dit zijn rollen die hoe dan ook moeten worden toegekend. De proceseigenaren of -teams hebben naast de verantwoordelijkheid voor het procesresultaat en de regie hierop ook de verantwoordelijkheid voor het ontwerp. Hierbij hoort dus het vertalen van de strategische uitgangspunten naar de benodigde kaders (beleid) voor de uitvoering van het proces, om hiermee in de behoefte van de klant te voorzien. In plaats van afdelingsgericht te werken, ligt hierbij de focus op afdelings- en organisatieoverstijgende activiteiten.

Samenhang tussen processen en informatievoorziening Bij het vertalen van de strategische uitgangspunten naar processen en het borgen daarvan komen belangrijke middelen als informatie en ICT prominent in beeld. Denk bijvoorbeeld aan uw ERP-systeem of aanpalende toepassingen als document management systemen, management informatiesystemen of de mogelijkheid van ketenintegratie. De vraag is: “Hoe is het gesteld met de samenhang tussen uw processen en informatievoorziening”? Eerder in dit artikel stelden we dat processen gestuurd dienen te worden door waarden. Dit betekent dat de waarden gemeten dienen te worden in de vorm van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Om dat te kunnen doen, heeft u informatie nodig. Logischerwijs haalt u een groot deel van die informatie uit uw ondersteunende systemen. Uiteraard wilt u die informatie anytime, anyplace en anywhere terug zien in de vorm van dashboards op uw net nieuw aangeschafte tablet. Informatiemanagement is daarmee een belangrijke bouwsteen van uw organisatie. De vraag is of uw informatiesystemen, juist in relatie tot de bedrijfsprocessen en informatievoorziening, voldoende ondersteuning bieden. Proces- en informatiemanagement hoort op de bestuurstafel thuis, want het is van belang om te sturen op de samenhang tussen bedrijfsvoering, informatievoorziening en ICT. Op deze plek bepaalt u de uitgangspunten van uw organisatie. Belangrijk is dat iemand binnen de organisatie deze samenhang bewaakt!

Wat heeft u aan procesmanagement? De verandering naar een procesgerichte organisatie is een strategische beslissing die veel voeten in de aarde heeft. Wat zijn de voordelen van

Proces- en informatiemanagement hoort thuis op de bestuurstafel

special HC&H Magazine 

15

procesmanagement? Door procesmanagement in te voeren, komen resultaten in beeld als: •  betere beheersing van kosten en risico’s; •  hogere klanttevredenheid; •  sneller, doeltreffender, effectiever en slagvaardiger; •  betere beheersbaarheid; •  meer met minder; •  meegroeien naar de toekomst. Het toepassen van procesmanagement heeft een directe relatie met de volwassenheid van uw organisatie. Proces­ volwassenheid volgens het INK kent vijf verschillende stadia. Het gaat te ver om de verschillende stadia hier te behandelen maar uiteindelijk gaat het om uw ambitieniveau. Het is goed om te weten in welk stadium van volwassenheid uw organisatie zich bevindt. Een kanttekening is wel dat het vrijwel onmogelijk is om in één keer van Ad hoc naar Ketengericht te groeien. De weg naar volwassenheid gaat nu eenmaal stap voor stap. Uiteindelijk gaat het erom een situatie te bereiken waarbij u het proces van continu verbeteren in uw organisatiestructuur en cultuur heeft verankerd. Gezien de huidige situatie en het urgentiebesef om uw organisatie te optimaliseren, is procesmanagement een goede maar ook haalbare weg.

Samenvatting Processen zijn een verbindende kritische succesfactor tussen strategie, mensen en middelen. Er zijn aan het succesvol inzetten van procesmanagement voorwaarden verbonden. De weg ernaartoe is niet eenvoudig. Het is echter ook geen

Visma 190x135 mm_def

27-08-2012

14:54

Pagina 1

optie er niet mee aan de slag te gaan. Het urgentiebesef zal duidelijk zijn gezien de veranderingen in de volkshuisvesting en de krimpende middelen. U doet er goed aan uw visie, strategie en het daarbij horende tijdspad te formuleren en vooral te communiceren. Het aanpassen van processen kan missie- of knelpuntgedreven zijn. De bijbehorende aanpak is dan top down of bottom up. Hoe dan ook, het veranderen en managen van processen vereist dat aan de veranderingen betekenis wordt gegeven en dat er op verschillende niveaus draagvlak wordt gecreëerd. Daarbovenop krijgt u met een verandering van cultuur (normen, waarden en systeem) te maken maar ook met weerstanden bij mensen. Cultuurverankering is nodig. U dient er zorg voor te dragen dat verandering het niet aflegt tegen hardnekkige moeilijk uit te roeien gewoonten. Op de bestuurstafel bepaalt u de uitgangspunten van uw organisatie. Omdat er samenhang bestaat tussen bedrijfsvoering, informatievoorziening en ICT horen ook deze onderwerpen daarop thuis. U wilt per slot van rekening inzicht hebben in de effecten en resultaten van de maatregelen die u met uw strategie heeft bepaald. Door informatievoorziening en ICT op de juiste manier in te zetten, maakt u strategie meetbaar en beschikt u over input om waar nodig bij te sturen. Al met al staat u voor een grote uitdaging om ondanks alle bezuinigingen van het kabinet toch te blijven investeren en te blijven zorgen voor voldoende, goede, betaalbare woningen en investeringen in wijken en buurten. U zult keuzes moeten maken om vast te kunnen houden aan uw kwaliteitsbeleid. HC&H wil graag uw sparringpartner zijn of ondersteuning bieden bij het ontwikkelen van procesmanagement binnen uw organisatie.

Talent & Salaris

de software voor Human Resource Management • 70% van de markt • e-HRM als speerpunt • CAO voor woondiensten • Opleidingsbibliotheek (Woonwijs) • Salarisuitbesteding Nr.1 software voor:

• Integratie & koppelingen ✔ NCCW, Cegeka, Itris, Centric, SG, DSA,

Vision, Cordares

• Gebruikersgroep / Klantdagen • Referenties

WONINGCORPORATIES

Visma DBS B.V. - Postbus 747 - 3800 AS Amersfoort. T +3133 4545111 - [email protected] - www.vismaDBS.nl

16

 

HC&H Magazine special

Erik Lammers en Dennis Hendriks, beiden Business Consultant bij HC&H

Procesverbetering:

de HC&H-methode Corporaties hanteren diverse processen om hun producten te creëren en hun diensten te leveren. Als het goed is, zit in de processen de strategische doelstelling van de corporatie verankerd en sluit het resultaat aan op de behoefte van de klant. Klanttevredenheid, kostenefficiency en risicobeheersing zijn bij het inrichten van het proces goed op elkaar afgewogen. In de praktijk merken wij dat dit allemaal nog niet zo eenvoudig is: procesbeschrijvingen eindigen vaak als papieren tijger en verouderen snel, er is nauwelijks een link met de ondernemingsstrategie en procesverbeteringen blijven in de hoofden zitten zonder in de praktijk te worden gerealiseerd. In dit artikel gaan we in op de aanpak van HC&H op het gebied van procesmanagement. Een aanpak die ook u kan helpen uw processen te optimaliseren en continu te blijven verbeteren.

Afbeelding: PDCA-cyclus

De HC&H-methodiek in vogelvlucht Onze methodiek is geënt op de PDCA-cyclus. Hierin worden verschillende stappen beschreven die doorlopen moeten worden om (continu) succesvol te kunnen verbeteren. De methodiek begint met een duidelijke processtrategie waarin de aanleiding en verbeterdoelstelling concreet worden, maar ook de kaders en focus voor het verdere verbetertraject. Vervolgens worden bestaande processen geanalyseerd en gemeten: hoe scoren deze nu in tijd, geld en kwaliteit, welke knelpunten zijn er, enzovoort? Na deze analyse kan verder worden gegaan met het ontwerpen en verbeteren. Hierin komt het uiteindelijke ontwerp van de verbetering tot stand. De wijziging of verbetering kan in verschillende onderdelen zitten, van processen tot beleid en van efficiënter toegewezen taken en bevoegdheden tot een betere onder­ steuning van systemen. Een verbetering kan immers overal worden gezocht. Een belangrijke volgende stap is om de verbetering ook daadwerkelijk uit te voeren en in de organisatie te implementeren. Een succesvolle implementatie vereist hierbij een borging: blijven de medewerkers werken zoals we hebben afgesproken, behalen we de resultaten die we voor ogen hadden? Borging is nodig om te kunnen bijsturen of nog beter om continu te kunnen verbeteren. Dit doen we door steeds weer opnieuw te beginnen; stilstand is immers achteruitgang.

Passend ambitieniveau Een standaard methodiek impliceert niet per definitie dat deze bij elke corporatie op dezelfde wijze wordt ingevuld. Het veranderen van processen is op zich al een lastig proces, mede vanwege de complexiteit en impact. Om succes te boeken, is het belangrijk om de veranderingen gefaseerd door te voeren. De doelstelling moet passen bij de ‘procesvolwassenheid’ van uw organisatie. Hiervoor maken we gebruik van een ‘procesvolwassenheidmodel’. In

Proces strategie

Analyseren en meten

Uitvoeren

Verbeteren en ontwerpen

Borgen Continu verbeteren

de praktijk blijken veel woningcorporaties afdelingsgericht te werken terwijl wordt gestreefd naar werken in de keten. Voordat een verbeterdoelstelling wordt bepaald, is het dus noodzakelijk om te kijken in welke fase uw organisatie zich nu bevindt en naar welk volgend niveau ze wil, kan of moet doorgroeien. Het inrichten van zelfsturende en zelfregulerende procesteams waarin ook ketenpartners aanwezig zijn, is iets wat niet binnen de eerste niveaus bereikt zal worden. De ambitie daartoe is prima, maar deze kan alleen gefaseerd vorm krijgen. Procesmanagement is namelijk niet iets wat je koopt en even met een project implementeert; het is een cultuur die in de organisatie zelf moet zitten, zowel in de top als op de werkvloer.

special HC&H Magazine 

17

Stap 1 Processtrategie

De eerste stap in de HC&H-methode is gericht op het helder krijgen van de aanleiding, doelstelling en kaders. Als eerste moet er een heldere aanleiding zijn om processen te willen verbeteren. Dit gaat natuurlijk verder dan dat de accountant vraagt om procesbeschrijvingen; met louter beschrijvingen bereikt u geen procesverbetering. In deze tijd zijn de noodzaak van kostenreductie en het kunnen omgaan met nieuwe wet- en regelgeving concrete aanleidingen om actief aan de slag te gaan met procesmanagement. Net als de aanleiding kan ook de verbeterdoelstelling verschillen, van het reduceren van kosten en verhogen van de kwaliteit tot het beheersen van risico’s. Dat bijvoorbeeld ook een nieuw bedrijfsinformatiesysteem geselecteerd en geïmplementeerd moet worden, mag niet de directe aanleiding zijn om processen te verbeteren. Deze is eerder andersom. We willen processen verbeteren en zoeken daarbij naar het meest geschikte en optimaal ingerichte informatiesysteem. De verbeterfocus kan dus vanuit verschillende invals­ hoeken worden gerealiseerd. Bij een top down- benadering worden de verbeteringen op de agenda gezet door bestuur, directie of MT, vaak met als aanleiding het streven naar kostenbesparing of risicobeheersing. De verbeter­ ingen bevinden zich dan vooral op strategisch of tactisch niveau. Een verbetering kan ook ontstaan vanuit een bottom up-benadering, bijvoorbeeld door aanwezige knelpunten binnen processen op te lossen of bestaande processen binnen de huidige kaders efficiënter te maken. De benadering bepaalt in hoge mate de kaders en uitgangspunten voor het verbetertraject. Is het beleid een uitgangspunt of kan dit ook ter discussie worden gesteld? In hoeverre kunnen taken en verantwoordelijkheden worden verschoven als hiermee efficiënter kan worden gewerkt? Bijvoorbeeld door taken lager in de organisatie te leggen of door verschillende activiteiten niet meer door twee medewerkers maar door één medewerker te laten uitvoeren, zodat tijd en dus kosten kunnen worden bespaard.

Verbeterteams Zodra de aanleiding, doelstelling en kaders helder zijn, kan worden gestart met het verbetertraject. Dit kan aanvankelijk projectmatig worden aangepakt, maar moet uiteindelijk landen in en worden gedragen door de hele organisatie, waarbij continu wordt gestreefd naar verbetering. De werkwijze in de aanpak kan verschillen: het beter beheersen van risico’s vereist een andere werkwijze dan bijvoorbeeld het zoeken naar kostenverlaging of het inrichten van een nieuw systeem binnen een proces. De verbeterdoelstellingen moeten vanzelfsprekend ook worden uitgedragen en er moet voldoende mandaat worden verleend aan de teams die de procesverbeteringen moeten gaan realiseren. Dit doen we met behulp van procesverbeterteams die bestaan uit medewerkers die direct en indirect een rol hebben in het proces. Naast medewerkers die het proces leiden of uitvoeren, kunnen hierin dus ook medewerkers zitten die kwaliteit, beleid, ICT of risicomanagement in hun portefeuille hebben. Door hen direct te betrekken bij de verbeterteams, kunnen sneller resultaten worden behaald en ontstaat ook onderling begrip. Het procesresultaat is immers iets van de organisatie en niet van een individu of afdeling. Door onze werkwijze ontstaat naast meer samenhang tussen processen ook meer samenwerking tussen de medewerkers.

18

 

HC&H Magazine special

Instrumenten Bij onze advisering over processen maken we gebruik van ons Proces Draaiknoppen Model, afgekort PDM. Dit model is gebaseerd op algemeen beschikbare modellen over procesmanagement. De kracht van het model is dat dit het proces toont met de daaraan verbonden relaties die er invloed op hebben. Deze relaties worden weergegeven als een ‘draaiknop’. Door aan de processen en bijbehorende onderdelen te ‘draaien’, kunnen verbeteringen worden doorgevoerd. Aan welke knop moet worden gedraaid, kan per proces verschillen, afhankelijk van de aanleiding, de gekozen invalshoek en het te behalen resultaat van een procesverbetering. In het procesmodel wordt het proces altijd gestart vanuit een behoefte en eindigt het met een resultaat dat afgestemd is op de behoefte van de klant. Dit kan zowel de interne als externe klant zijn. Binnen het proces zijn er diverse activiteiten met bijbehorende informatiestromen die de meerwaarde moeten creëren en dus het gewenste product of de gewenste dienst moeten opleveren. Daarnaast zijn er activiteiten die niet direct een meerwaarde creëren, maar noodzakelijk zijn ten behoeve van beheersing. In al deze processen zitten de strategische doelstellingen verankerd, bijvoorbeeld door middel van kaders vanuit een beleid. Om de processen te kunnen sturen, dienen ze ook te worden beheerst. Hiervoor is inzicht nodig in de resultaten van het proces door middel van rapportages, bijvoorbeeld over de kosten, kwaliteit, risico’s en tevredenheid. Vanzelfsprekend moeten processen ook worden ondersteund en uitgevoerd met behulp van mensen en middelen zoals faciliteiten en ICT-systemen. Zodra aan één van de knoppen wordt gedraaid, heeft dit invloed op de andere ‘knoppen’. Een wijziging van beleid kan resulteren in een ander te behalen resultaat en een andere werkwijze die moet worden geïmplementeerd bij medewerkers en middelen. Ook als er verbeteringen moeten worden doorgevoerd, bijvoorbeeld een beter procesresultaat, kan dit een wijziging betekenen van bijvoorbeeld het beleid en de activiteiten zelf, of kan het een optimalisatie nodig maken van ondersteunende systemen. Aan welke knop moet worden gedraaid, kan per verbetering verschillen. Er kan soms winst worden behaald door activiteiten anders uit te voeren, of deze door andere medewerkers te laten uitvoeren, systemen efficiënter in te richten of door een proces beleidsmatig rigoureus te wijzigen, bijvoorbeeld door bepaalde producten en/of diensten wel of niet meer aan te bieden of misschien op een andere manier.

Dennis Hendriks

Erik Lammers

Visie HC&H op Procesmanagement Onnodige complexiteit leidt tot tijdverlies, extra kosten en dus veel verspilling. Verspillingen hebben een negatief effect op het eindresultaat, financieel, volkshuisvestelijk of qua oordeel en tevredenheid van de klant. Om verspilling te voorkomen en een beter eindresultaat te behalen, moeten processen daar goed op zijn ingericht. De recente ontwikkelingen dwingen u opnieuw een afweging te maken tussen uw doelstellingen vanuit verschillende perspectieven: sociaal volkshuisvestelijk, bedrijfseconomisch en vanuit governance oogpunt. Processen moeten efficiënter worden maar tevens ‘in control’ zijn, ofwel beheerst kunnen worden. Risico’s, kwaliteit en resultaten zijn dan niet alleen inzichtelijk, u heeft er – nog belangrijker – grip op, ze worden namelijk beheerst. Dit alles als voorwaarde om te kunnen verbeteren.

cesresultaat. Ze zijn van een aantal (f)actoren afhankelijk die ook onderling op elkaar afgestemd moeten zijn om optimaal te kunnen renderen. Zonder een helder gedefinieerd procesresultaat, een duidelijke sturing door middel van een strategie en een efficiënte ondersteuning met mensen en middelen zoals systemen, brengen processen niet het gewenste resultaat. Informatievoorziening is hierbij onontbeerlijk; deze is immers nodig om te kunnen sturen en beheersen maar ook om processen succesvol te kunnen uitvoeren. Om processen te kunnen verbeteren, moet daarom naar al deze invloeden worden gekeken; de focus kan hierbij per verbeterdoelstelling verschillen. Juist de sturing op de onderlinge samenhang is van essentieel belang. Alleen als alle factoren in balans zijn, zijn verbeteringen mogelijk.

Sturen op samenhang

Continue verbetering

Processen vormen de kern van de organisatie en zorgen daarmee ook voor het bestaansrecht daarvan. Processen creëren op basis van de strategische uitgangspunten (ondernemingsplan) een meerwaarde die aan moet sluiten op de behoeften van de klant of het te behalen pro-

Procesverbetering is een continu proces. Wat aanvankelijk als project kan worden aangepakt, moet alsnog in de organisatie worden verankerd om continu te kunnen streven naar verbetering. De aanpak kan missiegedreven zijn of juist knelpuntgedreven. Om te kunnen verbeteren, is draagvlak van

hoog tot laag in de organisatie essentieel. Verandering kan ook pijn doen. Om echt te verbeteren, moeten mensen leren out-of-the-box te denken. Er moet durf zijn om het roer om te gooien. Dit alles vanuit een duidelijk vooraf bepaalde verbeterdoelstelling.

Standaard maatwerk Binnen onze procesmanagement trajecten maken wij gebruik van wat wij noemen standaard maatwerk, bijvoorbeeld onze standaard methodieken, een best-practice procesreferentie­ model, maar daarnaast ook methodieken die op de markt beschikbaar zijn zoals CORA en Lean Six Sigma. Natuurlijk worden deze op maat gemaakt en toegepast op uw organisatie en uw doelstelling.

Samen denken & samen doen! HC&H kent de processen van de woningcorporaties, de ontwikkelingen die gaande zijn en beschikt over ruime kennis en ervaring om woningcorporaties te ondersteunen bij proces­ verbeteringen, of het nu gaat om het beter kunnen beheersen van processen, kostenreductie of kwaliteitsverbetering. Dit alles vanuit onze visie: samen denken & samen doen!

special HC&H Magazine 

19

Stap 2 Analyseren & meten

Zodra de processtrategie helder is, kan een procesanalyse worden uitgevoerd. Het precieze onderwerp van analyse en de hiervoor te gebruiken methodiek en instrumenten kunnen verschillen. Beoogt het verbetertraject een betere risicobeheersing, dan zal de analyse zich ook daarop moeten richten. Is de doelstelling het verbeteren van de efficiency, dan zal de aandacht uitgaan naar een analyse van de huidige kosten en de aanwezige verspillingen in de processen. Dit wordt dan ook gedaan met de medewerkers. Zij kunnen vaak precies vertellen hoe het proces nu verloopt en zien met een beetje hulp ook snel zelf de knelpunten en verbetermogelijkheden.

Instrumenten Voor het analyseren en meten kunnen we verschillende instrumenten inzetten. Met procesanalyse workshops bespreken en analyseren we met de betrokken personen het proces. In de workshops wordt, afhankelijk van de verbeterdoelstelling, besproken hoe het proces nu verloopt in de vorm van activiteiten, taken, verantwoordelijkheden en/ of informatiebehoeften. Door mee te lopen met een werkelijk proces op de werkvloer, worden het proces en de bijbehorende knelpunten zichtbaar. Het daadwerkelijk volgen van een huuropzegging maakt bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel ‘hand-overs’ er binnen het proces zijn, welke informatie nodig is en wellicht ontbreekt, welke procesvarianten en uitzonderingen er zijn, etc. Behalve via workshops kunnen de analyses ook worden uitgevoerd met behulp van een webenquête. Hierin worden medewerkers bijvoorbeeld gevraagd naar de (proces) knelpunten, de tevredenheid over de ondersteunende systemen en de bijbehorende informatie. Een andere analysemogelijkheid is het ophalen van informatie uit systemen, bijvoorbeeld rapportages. Wat zijn de huidige doorlooptijden, de kosten, de tevredenheid, etc.? En hoe verhouden deze zich ten opzichte van benchmark gegevens? Als startpunt voor de procesworkshops hanteren wij ons procesreferentiemodel woningcorporaties. Hiermee zijn we in staat om op basis van een onaf­ hankelijk best-practice procesmodel een proces te bespreken en analyseren. U begint dus niet vanaf nul als u nog niet beschikt over een procesmodel of als u vanuit een fusie beschikt over verschillende procesmodellen. Het procesreferentiemodel woning­ corporaties is gebaseerd op de CORA. Ook zijn er andere referentiemodellen beschikbaar die, afhankelijk van de focus, kunnen worden ingezet, bijvoorbeeld modellen specifiek gericht op Governance, Risk en Compliance.

Stap 3 Verbeteren & Ontwerpen

Na het analyseren van het huidige proces kunnen de gewenste procesverbeteringen of -veranderingen worden ontworpen. Dit gebeurt uiteraard op basis van de input uit de voorgaande stappen, waarbij een vertaling wordt gemaakt naar het te behalen resultaat van het proces. Dit resultaat moet liefst zo concreet mogelijk worden gemaakt en meetbaar zijn. De procesdoelstelling vormt als het ware het startpunt voor de analyse en het ontwerp. Ze kan worden geformuleerd door de betreffende proceseigenaar of door het procesverbeterteam zelf. Wat er moet worden veranderd, hangt natuurlijk af van de verbeterdoelstelling. In deze stap 3 worden de daadwerkelijke veranderingen, of beter gezegd verbeteringen ontworpen. Dit kan door, conform het PDMmodel, aan de ‘knoppen te draaien’, bijvoorbeeld door het beleid, de procesdoelstellingen, de procesactiviteiten of een ondersteunend systeem te wijzigen. De werkwijze kan per verbeterdoelstelling verschillen. Een procesverandering kan worden aangepakt in een procesverbeterworkshop. Voor beleid wordt een aparte workshop georganiseerd. Hierin wordt op basis van de eerder uitgevoerde analyse en verbeterdoelstelling het beleid ontwikkeld dat aansluit op de strategie van de organisatie. Wie bij welke workshop wordt betrokken, kan verschillen. Daarnaast maakt het verschil of activiteiten heront­ worpen moeten worden of dat een nieuw beleid wordt geformuleerd dat ten grondslag ligt aan het proces (en daarbij behorende activiteiten). Een keuze voor bijvoorbeeld het stopzetten of juist aanbieden van een nieuw product of nieuwe dienst kan op een hoger niveau worden bepaald of misschien toch lager...

Instrumenten

Voor het inzichtelijk maken van procesontwerpen maken we gebruik van procesmodelleer software waarin de procesafspraken worden vastgelegd, bijvoorbeeld via stroomschema’s en beschrijvingen van de relaties tussen processen en rollen, risico’s, systemen en de normen. Daarnaast gebruiken we software om processen te kunnen simuleren en hiermee de effecten van veranderingen inzichtelijk te maken. Door het toevoegen van bijvoorbeeld actuele procesinformatie over doorlooptijden of kosten van bepaalde activiteiten kan een simulatie worden uitgevoerd waarmee de knelpunten meteen zichtbaar worden. Tijdens de procesverbeterworkshops kunnen we zo direct de invloed van de mogelijke procesveranderingen op bijvoorbeeld tijd en kosten presenteren, om op die manier het ideale ontwerp te kunnen bepalen, nog voor de implementatie. Daarnaast zijn er ook andere manieren om het nieuwe ontwerp vast te leggen, zoals systeeminrichtingsdocumenten, werkinstructies of een format voor een rapportage. Een verbetering kan verschillen in grootte en impact. Om die reden werken we bij ingrijpende veranderingen altijd gefaseerd. Hierbij wordt de verbetering bijvoorbeeld in workshops besproken en vastgelegd in een verbetervoorstel en ontwerp. Als het ontwerp helder is, wordt dit vervolgens aan de juiste rol of het juiste team ter goedkeuring voorgelegd. Pas daarna wordt het tot in detail uitgewerkt en kan er worden overgegaan tot het opstellen en daarna uitvoeren van een implementatieplan.

20

 

HC&H Magazine special

Stap 4 Uitvoeren

Nadat het verbetervoorstel en ontwerp zijn goedgekeurd, kan de uitvoering starten. Belangrijk is na te denken over hoe de verandering precies moet worden uitgevoerd. Het kan soms gaan over zware en ingrijpende implementaties. Er zijn medewerkers die makkelijk mee gaan met veranderingen en medewerkers die hier terughoudend in zijn of zelfs weerstand vertonen. Naast de zachte aanpak bij het implementeren kunnen er ook hardere wijzigingen nodig zijn, bijvoorbeeld een (her)inrichting van informatiesystemen, aanpassing van rapportages of wijziging van document- en formuliersjablonen. Een implementatie kent altijd een harde en zachte kant; beide bepalen uiteindelijk het succes.

Instrumenten Bepaalde veranderingen kunnen behoorlijke gevolgen hebben voor de uit te voeren implementatieacties. Om die reden pakken we deze dan ook projectmatig aan. Niet alleen de dagelijkse processen moeten worden beheerst, ook de invoering van veranderprocessen zelf. Hiervoor werken we met een implementatieplan. Afhankelijk van de grootte en impact kan dit in detail verschillen. Steeds terugkerend onderdeel is een overzicht van welke verbeteringen wanneer doorgevoerd gaan worden. Aangezien de verbeteringen kunnen verschillen, kunnen ook de te ondernemen stappen voor de daadwerkelijke implementatie anders zijn. Een imple­ mentatie van een proceswijziging of wijziging van beleid moet hiervoor naar de betrokkenen worden gecommuniceerd. Bij ingrijpende veranderingen van de interne organisatie kunnen ook verandersessies worden georganiseerd waarin medewerkers worden begeleid in de verandering. Er zijn ook wijzigingen die tot gevolg kunnen hebben dat er andere afspraken gemaakt moeten worden met klanten, leveranciers of andere belanghouders, bijvoorbeeld het aangaan van contracten of convenanten of juist een wijziging van de bestaande. Nieuwe werkwijzen, nieuwe systemen of wijzigingen in beleid kunnen worden gecommuniceerd via groepstrainingen, trainingen on-the-job, e-learning, communicatie via intranet of persoonlijke gesprekken. Het realiseren van veranderingen in cultuur en gedrag vereist een andere aanpak, bijvoorbeeld begeleiding en advisering van medewerkers en leidinggevenden door een verandermanager.

Stap 5 Borgen

Om processen te beheersen, is het belangrijk dat deze binnen de organisatie zijn geborgd. Dit betekent dat medewerkers de afspraken naleven maar ook blijven zoeken naar verbeteringen. Er moet hierop ook actief worden gestuurd. Dit vereist een haal- en brengcultuur waarbij van de medewerkers wordt verwacht dat ze de ontwikkelingen actief bijhouden, zelf zoeken naar verbeteringen en deze ook daadwerkelijk communiceren naar de betrokkenen. Dit gedrag is het meest lastig te realiseren. De slagingskans hangt vaak samen met de procesvolwassenheid van de organisatie. Vaak heerst er een cultuur waarbij medewerkers het nut en de noodzaak van verandering niet willen of kunnen zien. ‘Hoe het nu gaat, is toch niet slecht’, is een vaak gehoorde uitspraak. Het veranderen van mensen is daarmee een vak op zich dat om een eigen aanpak vraagt. Voor het borgen is het ook noodzakelijk dat de processen een plek hebben in de organisatie. Hiervoor is het nodig dat processen worden beheerd door de verantwoordelijken. Hen wordt vooraf de rol van proceseigenaar toegekend. Borging begint daarmee feitelijk niet pas bij deze stap, maar al eerder bij het bepalen van de processtrategie. Proceseigenaren hebben als taak het vertalen van de strategische uitgangspunten naar de benodigde kaders (beleid) voor de uitvoering van het proces, zodanig dat hiermee in de behoefte van de klant wordt voorzien. Dit gebeurt bij voorkeur afdelings- of organisatieoverstijgend. Borging impliceert ook dat er afspraken worden gemaakt over het organisatiebrede beheer van de vastgestelde processen (de procesarchitectuur). Naast de direct betrokkenen bij het proces hebben ook anderen binnen de organisatie baat bij inzicht in het proces, bijvoorbeeld vanuit een risico- of control insteek (Controller) of vanuit de samenhang tussen processen, informatievoorziening en applicaties (Informatiemanager, ICT-afdeling).

Instrumenten Procesverbetertrajecten vereisen vaak een gedragsverandering bij zowel de medewerkers als de leidinggevenden. Daarom maken we vaak gebruik van een verandermanager. Deze beschikt over de kennis en vaardigheden om te ondersteunen en adviseren. Het veranderen is namelijk iets wat de organisatie en dus de medewerkers zelf moeten doen. Er zijn verschillende mogelijkheden om te bewaken dat processen worden uitgevoerd zoals is afgesproken. De resultaten van processen kunnen bijvoorbeeld via rapportages inzichtelijk worden gemaakt, waarna op basis van deze gegevens kan worden gestuurd. Dit kan gebeuren met behulp van operationele rapportages, zoals voortgangsrapportages, of tactische en strategische rapportages waarbij de resultaten van de kritische succesfactoren worden gepresenteerd als basis voor eventuele bijsturing. Naast rapportages zijn ook audits een hulpmiddel om de werking van processen te toetsen. Deze audits kunt u intern zelf organiseren en uitvoeren of door een externe organisatie laten uitvoeren. Ook kunnen proceseigenaren en proces­ beheerders worden getraind in het beheren van processen. Hiervoor zijn tal van middelen beschikbaar, van masterclasses Proces- en informatiemanagement tot beheertrainingen van modelleertools.

special HC&H Magazine 

21

Voor het vastleggen van de procesarchitectuur van de organisatie, al dan niet in combinatie met een informatieen/of applicatiearchitectuur, kan gebruik worden gemaakt van procesmodelleer/architectuur software. Hiermee is het mogelijk om processen en activiteiten vast te leggen en te presenteren. De kracht van dergelijke software zit in het aanbrengen van relaties zoals die tussen processen onderling, tussen activiteiten en functies of rollen, maar ook met applicaties, risico’s, documenten en/of prestatienormen. Ook wordt dergelijke software vaak gebruikt om op deze gebieden, al dan niet op basis van een referentiemodel, verdere verdieping aan te brengen. Voorbeelden hiervan zijn risicomanagement en applicatieportfoliomanagement.

ontwikkelingen voordoen die het raadzaam maken de eerder beschreven stappen nogmaals te doorlopen.

Instrumenten Continue verbetering vereist dat processen periodiek worden geëvalueerd, knelpunten worden gesignaleerd en kansen op verbeteringen worden opgepakt. Dit kan bijvoorbeeld door processen als standaard agendapunt te benoemen bij de periodieke afdelingsoverleggen of, nog beter, door periodieke procesverbetersessies. Deze werkwijze stimuleert ook meteen het denken in processen bij zowel de leidinggevenden als de uitvoerende medewerkers.

Samen denken & samen doen! Continu verbeteren Werken aan processen is een continu proces; processen zijn namelijk net zoals de omgeving en behoeften van klanten dynamisch. De wet- en regelgeving en de vraag en het gedrag van klanten wijzigen continu evenals de ondersteunende actoren: medewerkers komen en gaan en implementaties van nieuwe middelen zoals ICT-systemen blijven zich voordoen. Hoewel een verbetertraject aanvankelijk projectmatig kan worden aangepakt, moet het uiteindelijk vanuit de organisatie zelf ontstaan. Binnen een organisatie die streeft naar continue verbetering moeten processen continu onder de aandacht blijven. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt doorgaans bij de proceseigenaren, maar er kunnen zich ook

De missie van HC&H is samen denken & samen doen! Hier is onze dienstverlening op ingericht. Natuurlijk zijn het uw strategie, uw processen en uw medewerkers, maar we helpen u graag met het bedenken en daadwerkelijk doorvoeren van procesverbeteringen. Wij stellen ons ten dienste om uw processen zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Onze kracht zit in ons standaard maatwerk van methodieken en producten, maar daarnaast juist ook in de kennis en kunde van onze medewerkers op het gebied van proces­ management bij corporaties. Hiermee kunnen wij u op alle gebieden optimaal ondersteunen en adviseren om zelf weer controle te hebben over uw ‘procesknoppen’. Procesverbetering is dus vooral doen en uiteraard doen wij dat graag samen met u!

Unexus B.V.

T: 035-5413604

Tolweg 3-IV

E: [email protected]

3741 LM BAARN

I: www.unexus.nl

Unexus Communications Server voor een beter bereikbare organisatie

klant

contact center cti maatwerk

voip telefonie

het nieuwe werken

crm

front- & backoffice QM KCC klanttevredenheid hosted multimedia callcenter integratie sms e-mail bereikbaarheid

ipbx onafhankelijk flexibel kto vast-mobiel integratie

text-to-speech asr

automatische telefoniste

ivr

all-in-one

easy-to-use

gebruikersvriendelijk social

wfm

media

last contacted agent recording presence chat

Unexus advertentie HCenH druk.indd 1

22

 

HC&H Magazine special

16-08-12 09:18