– Említette, hogy traumatológiai osztályukon sok idős, combnyaktöréses beteg fordul meg, 12 ágyas mozgásszervi rehabilitációs részlegük, gondolom, teljessé teszi ellátásukat. Mennyire működik ápolói szinten a különböző szakterületeket lefedő osztályok között az együttműködés? – Nincsenek zárt ajtók és falak – főleg egy intézményen belül nem létezik ilyen. Mindenkivel megosztjuk gondjainkat és
a különböző osztályokat átívelve is nyitottan fordulunk egymás felé. A 12 ágy mellett parádi telephelyünkön további 48 ágyon végzünk mozgásszervi rehabilitációt – van tehát hova küldenünk a traumatológiai ellátás végeztével betegeinket. Az ápolási zárójelentésünkben írásban is lefektetjük azokat a kardinális pontokat, amelyekre az ápoló kollégáknak oda kell figyelniük az ellátás során. Minden egyes tevékenységet dokumentálunk, így a kommunikáció nem csak szóban működik jól, de írásban is nyomon követhető. – Mit gondol az ápoló-képzés helyzetéről? – Az egész ágazatot országos szinten sújtja, hogy az egészségügyi képzés szakdolgozói, ápolói szinten kiüresedett. Az ápolótársadalom elöregedett, főleg a diplomás nappali képzést választja rendkívül kevés fiatal. A különböző szakmai szervezetekkel is kapcsolatban állok, a Magyar Szakdolgozói Kamara Országos
Etikai Bizottságának tagjaként is látom ezt a problémát, de az Ápolás Szakmai Kollégiummal és különböző társadalmi szervezetekkel is folyamatosan egyeztetek. Ezen szervezetek álláspontjai Hatvanra és az egész országra igazak – kérdéses-kétséges a jövőben a szakdolgozói helyzet. Nálunk ugyanakkor jól képzett az ápolói gárda, ráadásul kollégáimban él az igény a folyamatos szakmai fejlődésre. Az ehhez szükséges anyagi hátteret sajnos nem tudják munkatársaim megteremteni a maguk számára, ezért a menedzsment szintjén is segítünk ebben – felkutatjuk a szakmai fejlődést célzó pályázatokat és belső továbbképzéseket szervezünk számukra. Nagyon büszke vagyok kollégáimra, hogy a nehéz körülmények ellenére is meg kívánnak felelni a kihívásoknak, amelyeket az ágazat helyzete támaszt – készen állunk az államosításra, arra, hogy valamennyi jogszabálynak megfeleljünk. Ezért dolgozunk a menedzsmenttel és az ápoló kollégákkal együtt, nap mint nap.
35 | Kórház 2012/5. MENEDZSMENT
lommal tekintsenek a menedzsmentre. A biztonságos betegápolás kialakítása érdekében is számos intézkedést vezettünk be, pl. a főnővéri felügyeleti rendszert azzal a céllal, hogy ne maradjanak egyedül az ápolók minden felelősséggel az ápolásvezetők munkaidejének végeztével. Összességében tisztáztuk a felelősségi rendszereket. A kompetencialista kidolgozása is segített visszaadni a szakdolgozóknak azt a hitét, hogy személy szerint figyelembe vannak véve, nincsenek egyedül problémáikkal.
Funkcióváltás: van, ahol sikerül ZÖLDI PÉTER
A zirci Erzsébet kórház átalakulásáról és megújuló célrendszeréről dr. Tótth Árpád főigazgatót kérdeztük.
– Milyen volt a zirci kórház, amikor Ön az intézménybe került? – A Kórház 2008-ban egy igen mély válságból volt kilábalóban. 2007. április 1-től elvesztette teljes aktív fekvőbeteg-kapacitását, helyette krónikus (belgyógyászati és mozgásszervi rehabilitációs) ágyakat kapott, ágyszáma egyébként ezzel még nőtt is. A megelőző években viszont jelentős adósságállományt halmozott fel, amely már meghaladta a 80 millió Ft-ot, miközben havi OEP-bevétele 25 millió Ft körül mozgott. A háromhavi bevételt meghaladó hiányt konzervatív eszközökkel már nem lehetett uralni, határozott beavatkozásra volt szükség egy kettős, szakmai és pénzügyi krízisben. Ezt a hálátlan feladatot – önkormányzati biztosi tevékenységgel támogatottan – elődöm, Kerényi Erika vállalta fel, és kemény kézzel hajtotta végre: létszámleépítéssel, szerződések újratárgyalásával, szigorú keretgazdálkodás
korhaz2012_5.indd 35
komoly eredmény volt, de az akkori ütem mellett csak két évtized alatt tudtuk volna a tartozást törleszteni.
Dr. Tótth Árpád bevezetésével. Egy éves tevékenységét követően már úgy vehettem át az intézményt, hogy tulajdonosi segítséggel és szerepvállalással, melyhez a Veszprém Megyei Önkormányzat is jelentős összeggel hozzájárult, a hiány 30 millió Ft alá csökkent, és a havi egyenleg kis mértékben, de már pozitív szaldót mutatott. Ez igazán
– Milyen célokat fogalmaztak meg? – Nem volt kérdés, hogy bár a pénzügyi válság felhői oszladozni kezdtek, szakmailag nem sikerült a 2007. évi struktúraváltás okozta sokkot kiheverni. Ebben a helyzetben, egy többszörösen kifacsart, elfáradt, néhol már reményvesztett, magát elárultnak érző gárdába kellett új erőt és hitet önteni. Külföldi tanulmányutak tapasztalatait felhasználva – amelyért köszönet illeti a Kórházszövetség HOPE csereprogramját, melyet méltatlanul mellőz a hazai kórházvezetői és egészségpolitikai szakma – elsősorban dán példákra alapozva, új szerepkörben képzeltük el az intézmény jövőjét: lakosság közeli ellátások kistérségi szolgáltatójának és vezető koordinátorának feladatait vállaltuk fel. Ebben a felfogásban „lakosság közeli” minden olyan ellátás, amely alacsony kockázatú betegeknek alacsony kockázattal, nagy számban végezhetően, alacsony költségek mellett, akár az aktív fekvőbeteg ellátást kiváltva, hatásosan
6/5/2012 09:23:59
MENEDZSMENT Kórház 2012/5. | 36
nyújtható. E körbe tartoznak a járóbeteg-szakellátások (ezen belül a korszerű röntgen- és ultrahang-diagnosztika, labordiagnosztika), az egynapos sebészeti és nem sebészeti ellátások, és a krónikus fekvőbeteg ellátások (rehabilitáció, ápolás, HOSPICE) is. Ám kevés az elhatározás,
is. Ez óriási motiváló erő egy olyan környezetben, ahol két évtizede csak a törvényes minimumjuttatások kifizetésére futotta. A kórházi dolgozók helyi, kistérségi megbecsültsége, ázsiója is jelentősen emelkedett. Miközben a kistérségben sorra zártak be a legnagyobb foglalkoztatók, a munkanélkü-
A zirci Erzsébet kórház felújított épülete ha a tervek végrehajtásához, a szükséges beruházásokhoz elengedhetetlen források nem állnak rendelkezésre. – Hogyan valósultak meg a funkcióváltást támogató fejlesztések? – A 2007-ben aktív kapacitásaikat elvesztő intézmények számára komplex járóbetegszakellátó központ kialakítását, fejlesztését lehetővé tévő pályázatot írtak ki TIOP-2.1.3. kód alatt. Erre az akkori tulajdonos-fenntartó Zirc Városi Önkormányzat már benyújtott pályázatot, de az első körben eredménytelenül. A második körre alaposan átdolgoztuk – immár a fenti szakmai elvek mentén – a pályázatot, új szakmai programot írtunk, és ez a pályázat már rendkívül magas, 94 pont feletti értékeléssel nyert befogadást. A támogatási szerződés aláírására 2009. július 8-án kerülhetett sor. – Mitől válik hatékonnyá egy intézmény? Elsősorban a benne dolgozók gondolkodásától, hozzáállásától, és természetesen az alkalmazott ösztönző rendszerektől. Erre már az első hónapoktól kezdve külön figyelmet fordítottunk: a tulajdonos Önkormányzat támogatásával és egyetértésével érdekeltségi szabályzatot alkottunk, mely alapján kedvező pénzügyi eredmények esetén negyedévente minden dolgozó részesedhetett az eredményből meghatározott algoritmus alapján – és két negyedév kivételével 2009 januárja óta részesedett
korhaz2012_5.indd 36
liség egyre nőtt, addig a korábban lenézett egészségügyiek helyzete stabilizálódott, jövedelmi helyzetük még kismértékben javult is. Ilyen környezetben könnyebb elvárni és megkövetelni a minőségi, de egyben költségtudatos munkavégzést. S talán a feltett kérdésre adható válasz lényege is ebben rejlik: a stabilitásban és kiszámíthatóságban. Ha ez megteremthető, akkor minden tevékenység jobban tervezhető, ésszerűsíthető – a hatékonyság növelhető. Turbulens, masszívan változó környezet-
ben mindenki csak improvizál, egyéni túlélési stratégiákat követ lényegesebb összhang nélkül – és ha valami, akkor ez igen költséges játszma. – Milyen technológiai fejlesztéseket valósítottak meg? – A TIOP-2.1.3. projekt keretében a régi, elavult kistérségi járóbeteg-szakellátó helyén új, lényegében zöldmezős, energiatakarékos, alacsony környezeti terhelést okozó épület emeltetett, melyben korszerű, egynapos sebészeti műtőblokk (műtő, 6 ágyas szubintenzív felszereltségű posztoperatív őrző, központi sterilizáló), 12 ágyas egynapos, nem sebészeti ellátásokat nyújtó nappali kórházi részleg, 17 szakterület szakrendelései és teljesen megújult műszerparkja kaptak helyet. Kiemelendő a röntgen-képalkotás direkt digitális egységgel való digitalizálása, az ultrahang-diagnosztika megerősítése új eszközökkel a szülészetnőgyógyászat és a radiológia területén. Szintén az épületben kapott helyet a Kistérségi Háziorvosi Ügyelet és a Kistérségi Ellátásszervezési Koordinációs Központ is. – Informatikai szempontból milyen fejlesztéseket kellett megvalósítani? – A fejlesztést megelőzően a Kórház szerverállománya igen heterogén és leharcolt állapotú volt, meglehetősen kritikus üzembiztonsággal – miközben a meghatározó folyamatokat már integrált informatikai rendszerek szolgálták ki mind a betegellátás, mind a gazdasági-műszaki területen. Ez a környezet nem lett volna képes befogadni a fejlesztéssel megjelenő emelt szintű informatikai igényeket, megfelelni a digitális radiológia által támasztott követelményeknek (PACS rendszer, teleradiológia 7/24-es
„Sóhajok hídja” a két épület között
6/5/2012 09:24:00
– Mennyire elégedett ezen a területen a szolgáltatói háttérrel? – Nem kevés erőfeszítés és koordináció révén, de bátran és büszkén mondhatom, példás egyetértés és együttműködés eredményeként állt üzembe az új informatikai rendszer – pedig más cég szállította a hardverelemeket (SCI Zrt.), (ezen belül külön cég a PACS szerver hardverét: Getronics Kft.), más cég a medikai rendszert (FŐNIX-Pro – BékerSoft Informatika Kft.), ismét más a PACS és teleradiológiai rendszert (eRad PACS – Szamos-H Kft.), és ismét más gyártók a digitális képalkotás modalitásait (röntgen: Innomed Medical Kft). A siker kulcsa az lehetett, hogy egyrészt a Kórház tudta, mit akar, konkrét és szakmailag megalapozott, reális, megvalósítható elvárásai voltak, ezt hatásosan tudta érvényesíteni a szállítók kiválasztásánál és a szállítókkal való együttműködésben, s nem utolsó sorban – nem lebecsülendő! – a szállítók a Kórház igényeinek megfelelő megoldást kívántak szállítani és testre szabni, és nem pedig egyszerűen egy terméket eladni, ránk sózni. Ennek eklatáns példája, hogy bár a medikai rendszer szállítójának van saját PACS-rendszere, mégsem akadályozta más PACS-szállítóval való integrációt, hanem – a Kórház érdekeit szem előtt tartva – segítette és támogatta azt. – A zirci kórház funkcióváltásának sikere azt mutatja, hogy minden jelenlegi magyar kórház számára felfedezhető a megfelelő szerep a betegellátási folyamatban? – Igen, ez bizonyíték lehet arra, hogy minden kórháznak meg lehet találni a földrajzi környezetébe és az ottani intézményrendszerbe illeszkedő, fenntartható és szakmailag izgalmas szolgáltatási palettát, lehet számukra méltó feladatokat dedikálni. Mindez csak szándék és akarat kérdése – és természetesen annak a ténynek az elfogadásáé, hogy az egészségügy nem egyenlő az aktív fekvőbeteg-ellátással, az egészség és annak megőrzése elsősorban az aktív kórházakon kívül dől el. Itt, ebben a környezetben az átalakuló kórházak a szakmai tapasztalatukkal, hátterükkel, szervező erejükkel és hitelükkel felbecsülhetetlen értékű úttörő munkát végezhetnek: bekapcsolódva és vezérlő szerepet
korhaz2012_5.indd 37
vállalva a prevenciós tevékenységekben, a lakosság közeli ellátások biztosításában és szervezésében.
támogató, szorosan koordinált lelkiismeretes munka nélkül semmi sem valósulhatott volna meg.
– Visszatekintve az elmúlt évek átalakítási folyamatára, az elért eredmény a menedzsment, a szakma, vagy a lelkiismeretes munka sikere? – Mindhárom, és még annál is több. A zirci példa, a zirci siker a közösség, illetve a közösségi összefogás jelképe. Ennek a közösségnek egyformán része a helyi önkormányzat – hiszen valamennyi kórházzal kapcsolatos döntés ellenszavazat nélkül kapott támogatást –, annak apparátusa, a Kórház szakmai gárdája és vezetése, a civilszervezetek, valamint a hatóságok. Természetesen kitartó, egymás tevékenységét
– Hogyan változik majd a környezet a jövőben, miután állami tulajdonba kerülnek? Ez olyan kérdés, amelyre ma a kórházi vezetők közül talán senki sem tud érdemi választ adni. Ami fontos és lényeges: a tulajdonosváltással nem váltották le a kistérség lakosságát, amelynek az egészségi állapota, igényei és szükségletei pusztán az államosítás következtében nem változtak – tehát az ellátást továbbra is biztosítani kell részükre, és ebben a helybéli egészségügyi intézménynek, a Kórháznak a szerepe és jelentősége minden józan megfontolás szerint megkerülhetetlen.
37 | Kórház 2012/5. MENEDZSMENT
kiszolgálása). Az informatikai fejlesztés keretében 35 új munkaállomás, szerverterem, korszerű, nagysebességű hálózat került telepítésre, valamint a kapcsolódó szoftverlicencek kerültek beszerzésre – továbbá kialakításra, bevezetésre és tanúsításra került az ISO 27001 Információ Biztonsági Irányítási Rendszer.
A megyei együttműködés céljairól dr. Rácz Jenőt, a veszprémi Csolnoky Ferenc Kórház főigazgatóját kérdeztük. – A Veszprém megyei ellátórendszer átalakításának tervezésekor olyan végeredményre számított, ami ma a zirci kórházat jellemzi? – Bár hat éve, 2006-ban még nem funkcióváltó kórházakról beszéltünk, az átalakítást kikényszerítő okok már akkor is egyértelműek voltak: a szakmai eljárásrend szerinti ellátást a rendelkezésre álló erőforrásokból a fragmentált struktúrában gazdaságosan nem lehet működtetni. Ennek megfelelően döntöttünk közösen a funkció átalakításáról, valamint tulajdonosi szintű integrációról. A siker titka volt, hogy a szakmai, a gazdasági és politikai érdekeket egyeztetni tudtuk. A lakossággal folytatott több szintű, folyamatos konzultáció révén meg tudtuk kötni a változtatáshoz szükséges kompromisszumokat. Nem leépítésről, hanem valódi funkcióváltásról beszélhettünk, hiszen az aktív feladatok megszüntetése Dr. Rácz Jenő helyett rehabilitációs, járóbeteg-ellátási, egynapos műtéti és sürgősségi fejlesztések történtek. Gazdaságilag is fenntartható struktúra és funkció került kialakításra, és végül, de nem utolsósorban a változtatáshoz szükséges fejlesztési források – nagyobbrészt uniós, korábban pedig címzett támogatás révén – rendelkezésre álltak. Nem elhanyagolható az sem, hogy a város vezetése a megyei vezetéssel összhangban tudott gondolkodni és cselekedni, és a két intézmény vezetése is az „egymásért” elvet alkalmazta a háborúskodás helyett. – Milyen példát mutat a magyar kórházak számára a megvalósult funkcióváltás? – Egyrészt megmutattuk, hogy jól is meg lehet csinálni azt, amit elméletben hangoztattunk. Másrészt az is bebizonyosodott, hogy a sikeres átalakításhoz nem elég a szándék és a lelkesedés, kellő mértékű invesztíció és hozzáértő kivitelező menedzsment nélkül nincs eredmény. Reméljük, hogy az érintett kórházak egy lehetséges alternatívaként elfogadják ezt az utat, de legalább ennyire fontos, hogy a döntéshozók is belássák: a felsorolt feltételek mind együttesen szükségesek a siker eléréséhez.
6/5/2012 09:24:01
