Evoluce podnikové architektury

Evoluce podnikové architektury Libor Gála Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií nám. W. Churchilla 4 130 67 Praha 3, Česká republika e-mail: [email protected] Abstrakt: Podniková architektura mění v průběhu svého historického vývoje svůj obsah. Analýzou literatury a architektonických rámců lze rozpoznat několik podstatných milníků, které lze chápat jako evoluční stupně podnikové architektury. Příspěvek představuje charakteristiky (předmět, účel, omezení a zodpovědnost) tří základních evolučních stupňů. Klíčová slova: podniková architektura, evoluce, IT alignment Abstract: The content of Enterprise Architecture has changed during its historical evolution. Some significant milestones can be identified based on the literature and the architectural framework analysis. These milestones have formed the Enterprise Architecture evolutionary degrees. The paper provides description of tree degrees and specifies their profiles, i.e., the subject, purpose and limitation of enterprise architecture and the responsibility for EA content. Keywords: Enterprise Architecture, Evolution, IT Alignment

1. Úvod V posledních třiceti letech se architektura v podniku posouvá ze své přirozené domény zájmu, tj. stavitelství budov a strojů i do sféry, v níž „prvek hmoty ve své fyzické povaze mizí a je nahrazen metodikou, metodou a úlohami“ (Vlček, 1987). Architektura se aplikuje v řízení v systémech, které K. Boulding označuje jako systémy sociální organizace (Malý a Vítek, 2003) a v této sféře je známa pod pojmem podniková architektura (EA, Enterprise Architecture). Za tuto dobu vzniklo bezpočet teorií a architektonických rámců, které postupně posunují význam architektury v soustavě řízení podniku. Tento posun lze chápat jako evoluční stupně podnikové architektury. Cílem příspěvku je představit a charakterizovat tyto jednotlivé evoluční stupně podnikové architektury tak, aby poznání evolučních stupňů napomohlo odstranit či spíše minimalizovat některé z problémů, které při uplatnění architektury v řízení podniku vznikají v důsledku nedorozumění, které plyne z různého chápání rozsahu podnikové architektury.

2. Podniková architektura Existence různých přístupů a evolučních stupňů rozvoje podnikové architektury (viz dále) s sebou nese i terminologickou nejednotnost. Za konsensuální lze považovat definici, která je uvedena ve standardu ISO/IEC/IEEE 42010:2011 - Systems and

18

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2012

Libor Gála 1

software engineering -- Architecture description . Podle tohoto standardu vystižení podstaty nějakého systému, tj. identifikace fundamentálních prvků a vlastností těchto prvků, stejně tak klíčových vazeb mezi nimi, ale také jejich podstatných vazeb k okolí systému, které jsou zásadní pro fungování, chování, charakter i formu systému, jeho vnitřní i vnější harmonii představuje to, co označujeme pojmem architektura systému. Tím, že hovoříme o architektuře, říkáme, že systém chápeme jako architektonické dílo, v němž se odrážejí obecné zákony života, zvláštní zákony umění a tvůrčí individualita architekta, přičemž jaké konkrétní zákony jsou uplatněny, zda jsou architektonické proudy (umění a účelnost) v rovnováze anebo převažuje jeden z nich, závisí nejen na typu systému, ale i na zájmech zainteresovaných a také na schopnostech architekta. Jaromír Křemen (2007) na základě studia prací významných architektů poukazuje na paralelu mezi jazykem a architekturou a na základě jím provedené analýzy lze s určitou nadsázkou hovořit o architektuře jako o jazyce, kterým k nám dílo promlouvá. Myšlenky architekta, v nichž se snoubí jeho tvůrčí činnost s poznáním jednak obecných zákonitostí a principů fungování ve vymezené části reality ale také přání, požadavky zainteresovaných, je nutné nějakým způsobem vyjádřit. Toto vyjádření je nutné, aby mohly být jeho myšlenky komunikovány se zainteresovanými, těmi, kteří budou dle nich konstruovat dílo, či dílo užívat. Vyjádření architektury je realizováno popisem a ten tvoří komplexní model, respektive vzájemně provázaná soustavou modelů, jež je formalizací zájmů zainteresovaných artikulovaných z různých hledisek (ISO/IEC/IEEE 42010:2011, 2011). Přestože by se zdálo, že je vymezení výše uvedenou definicí architektury dostatečně zřetelné, upozorňuje John Zachman (2007) na to, že velmi často dochází k záměně mezi tím, co je architektura a co je výsledkem její implementace. Zatímco architektura představuje množinu popisných reprezentací, které umožňují, aby objekt mohl být vytvořen, výsledkem implementace architektury je již nějaký skutečný objekt (včetně jeho chování), který je instancí formulované architektury. Jinak řečeno podle mého názoru podniková architektura je vhodně uspořádanou množinou informací, jež je vytvořena a udržována činností architekta, který pro vymezený prostor (systém) navrhl uspořádání jeho (některých nebo všech) částí v souladu se zadáním a jež, pokud bude zainteresovanými využita, umožní, aby realita v definovaném časovém horizontu dosáhla charakteristik, které architekt touto množinou informací vymezil.

3. Kořeny podnikové architektury Kořeny podnikové architektury se nacházejí v teorii IT alignment (IT sladění). IT alignment je definován jako „neustálá cesta transformace podniku za dosažením strategických business cílů, které jsou prostřednictvím informačních technologií umožňovány, podporovány anebo dokonce stimulovány“ (Luftman a další, 1993). 2 V oblasti strategické dimenze IT alignmentu (Chan a Reich, 2007) se potom rozvinulo několik modelů založených na tzv. MIT90s framework, z nichž k nejznámějším patří 1

Jedná se už o třetí verzi normy za posledních 10 let, což ukazuje na bouřlivý vývoj oblasti 2 K dalším dimenzím patří dimenze strukturální, sociální a kulturní SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2012

19

Evoluce podnikové architektury

model Hendersona a Venkatramana (1993) či model Baetse (1992). Tyto modely byly dále rozpracovány, např. v oblasti zralosti a měření (Luftman a další, 1993), do podoby generického rámce pro řízení vztahu byznysu a IT (Maes a další, 2000), přičemž ve všech přístupech má architektura své místo. Z hlediska architektury je vhodné alespoň na příkladu modelu Hendersona a Venkatramana charakterizovat základní princip IT alignmentu. V tomto modelu je na podnik nahlíženo jako na čtyři domény, které by měly být v souladu: Byznys strategie, zahrnující vedle byznys strategie samotné i podstatné schopnosti, kterými se podnik odlišuje a principy governance. Strategie informačního systému nebo také IT strategie, zahrnující vedle ní samotné i podstatné systémové vlastnosti informačního systému i governance informačního systému. Organizační infrastruktura a procesy, které vedle nich samotných zahrnuje také veškeré technické, fyzické, lidské a intelektuální zdroje podniku, které mohou vytvářet hodnotu.

Externí domény

Byznys strategie

Strategie informačního systému

Interní domény

Infrastruktura a procesy informačního systému, taktéž vhodně uspořádané (autoři hovoří o jejich architektuře) a zahrnující také schopnosti lidí infrastruktury a procesy zvládat. Tyto domény (viz obrázek 1) jsou v modelu rozděleny na externí tj. ty, které jsou ve vztahu k okolí a okolí respektive zákazníci na formulaci jejich obsahu mají významný vliv a interní, v rámci kterých dochází k realizaci aktivit reagujících na potřeby fungování podniku. Mezi externími a interními doménami by mělo být dosaženo vzájemně „padnoucího“ (sladěného) vztahu, který lze charakterizovat tak, že ani jedna strana nevybočuje té druhé. Vedle toho mezi doménami (ve schématu vytvářejí sloupce) by měl být vytvořen vztah integrační tj. takový, kdy části jsou harmonicky spojeny v celek.

Organizační infrastruktura a procesy

Infrastruktura a procesy informačního systému









Obrázek 1 Strategický model byznys/IT alignmentu (Henderson a Venkatraman, 1993)

20


Libor Gála

Koncept pak nabízí prostřednictvím různě směrovaných průchodů modelem několik přístupů k dosažení strategického souladu. V obrázku 1 jsou značeny šipkami s přiřazenými čísly. Jedná se o: Provádění strategie (1). V tomto přístupu dochází k významnému rozdělení rolí, kdy podnikový management hraje roli toho, který formuluje strategii, které bude odpovídat organizace provozu podniku a IT management ve své části bude implementátorem strategie, tj. tím, kdo zajistí, aby návrh a implementace informačního systému účinně a plně odpovídaly na požadavky byznysu. Technologický potenciál (2). V tomto přístupu vrcholový management hledá vhodné příležitosti v IT a chová se jako technologický vizionář. IT management hledá vhodné prostředky, kterými by bylo možné byznys strategii naplnit, tzn., hledá a implementuje vhodné řešení pro stanovenou strategii. Konkurenční potenciál (3). V tomto přístupu si tom management uvědomuje inovační potenciál IT, který je schopen měnit „zaběhnuté stereotypy“ podnikání. IT management je v roli katalyzátoru, který navrhuje změny v technologii byznysu, které se stávají nosnými myšlenkami byznys strategie. Úroveň služeb (4). V tomto případě by se zdálo, že dochází k odtržení strategií, ale vztah je zprostředkovaný. Předpokladem je možnost nabídnout množinu IT služeb, které reagují na požadavky byznysu. Top management tak vytváří prostor k hledání optimální struktury a úrovně IT služeb, které jsou pro fungování organizace potřebné a nutné, aby byla naplněna strategie podniku. Otázkou fungování interních domén se v zásadě zabývá tzv. operační model autorů Ross, Weill a Robertson (2006). Vycházejí z toho, že napříč podnikem lze identifikovat různou míru integrace procesů a také jejich různou míru standardizace. A právě kombinace těchto faktorů utváří operační model, kde: Standardizace byznys procesů a s nimi spojených systémů vede k přesné definici, jak bude proces probíhat bez ohledu na to, kdo v podniku proces bude provádět a kde v podniku bude dokončen. Cílem je snižovat variabilitu procesů, zvyšovat předvídatelnost chování, dosahovat zrychlení průchodu a účinnosti procesu. Negativní vliv vysoké standardizace se však často projevuje omezením inovačních nápadů. Integrace je podle autorů modelu spojena s úsilím sdílet napříč procesy data tak, že takto integrovaná množina procesů je schopna nabídnout zákazníkovi lepší služby.


21


Integrace byznys procesů

vysoká

nízká

Koordinace

Unifikace

Diverzifikace

Replikace

Standardizace byznys procesů

vysoká

Obrázek 2 Základní typy operačních modelů (Ross, Weill a Robertson, 2006) Obrázek 2 znázorňuje základní typy operačních modelů, kde: Model diverzifikace se vyznačuje tím, že je standardizace i integrace procesů na nízké úrovni. Aktivity v různých částech společnosti – byznys jednotkách – mají na sobě nezávislé a také v zásadě jiné obchodní transakce, kterými obsluhují samostatné a různorodé skupiny zákazníků nebo dodavatelů a které jsou řízeny nezávislým managementem. Napříč podniku pak v obchodních aktivitách nejsou data sdílena, neboť orientace jednotlivých byznys jednotek je odlišná. Replikační model se vyznačuje vysokou úrovní standardizace procesů, neboť jednotlivé byznys jednotky jsou si velmi podobné. Integrace procesů napříč organizací není potřebná, neboť byznys jednotky nepotřebují sdílet data z důvodu, že pracují samostatně se samostatným řízením. Model koordinace se vyznačuje vysokou mírou integrace procesů, tak aby podnik byl schopen zákazníkovi nabídnout komplexní službu, která však je ve svých částech interně realizována samostatnými byznys jednotkami organizace. Z toho plyne nízká potřeba standardizace procesů napříč organizací, neboť byznys jednotky jsou úzce specializovány, ale na druhou stranu právě vysoká míra koordinace, aby bylo možné komplexní službu interně sestavit. Model unifikace je založen na vysoké standardizaci na straně jedné a vysoké integraci na straně druhé. Podnik potom dosahuje klíčových úspor z rozsahu tím, že nejen sdílí data, ale je schopen v různých jednotkách efektivně využít procesů jiných byznys jednotek, neboť procesy jsou standardizované a tedy schopné nejen být snáze integrovány, ale také při jejich změně snáze nasazeny napříč organizací. Management je silně centralizován a na jeho činnost jsou především v oblasti změn procesů kladeny vysoké nároky, protože neúspěch ve změně procesů je promítnut do všech částí podniku, kde standardizovaný proces je využíván. 22


Libor Gála

Na problém vynakládání přílišného úsilí v oblasti standardizace a integrace v souvislosti s rychlostí inovací a změn upozorňuje Geoffrey A. Moore ve své knize Living on the fault line (Moore, 2002) a také v publikaci Dealing with Darwin (Moore, 2005). Doporučeje totiž členění procesů nejen na ty, které jsou pro naplněné mise klíčové a kritické a ty, které hrají roli podpůrnou, ale v obou těchto skupinách hledá ty procesy, ve kterým má zájem se podnik odlišovat od jiných (autor konceptu je označuje core procesy), a ty, u nichž je hlavním záměrem dosáhnout co nejvyšší produktivity (tzv. context procesy). Výsledkem je pak matice členění procesů (viz obrázek 3).

Core procesy se záměrem odlišit se

Context procesy se záměrem vysoké produktivity

„Mission critical“ procesy

Inovace

Standardizace

Podpůrné procesy

Invence

Komodizace

Obrázek 3 Procesy ve světle inovací (Moore, 2005) U procesů, ve kterých se podnik odlišuje, či hodlá odlišit, je jejich standardizace a integrace spíše kontraproduktivní, neboť Inovativní „mission critical“ procesy těží svoji konkurenční výhodu ze své rychlé aplikace v podnikové praxi, přičemž standardizace a integrace v důsledku své pracnosti a časové náročnosti by zkracovaly čas, ve kterém by podnik z výhod inovací mohl těžit. Podpůrné procesy, které jsou spojeny s invencí jednotlivců zlepšovat, hledat nové příležitosti apod., lze jen obtížně standardizovat Na druhou stranu u procesů ať již pro poslání podniku kritických či procesů, které mají podpůrnou roli, ale podnik se v nich nehodlá odlišovat, je klíčovým atributem jejich návrhu, implementace i provádění jejich produktivita. Potom v závislosti na tom, zda se jedná o procesy pro misi kritické, či pouze podpůrné, lze v oblasti standardizace dospět k vysoké míře jejich zralosti (měřeno např. CMMI - Capability Maturity Model Integration) a v případě podpůrných procesů až do stádia, kdy proces je vnímán jako každá jiná komodita, kterou lze pořídit na trhu. Saha (2009) jde potom v oblasti diferenciace a standardizace dále a doporučuje také rozlišení, zda odlišení se či standardizace probíhá na úrovni byznysu, tj. byznys procesů anebo na úrovni informačních technologií.


23


4. Charakteristika evolučních stupňů podnikové architektury Přístup k identifikaci evolučních stupňů je založen: na teorii IT alignmentu (Henderson a Venkatraman, 1993) přičemž v úvahu jsou brány domény IT (Infrastruktura a procesy informačního systému), organizace (organizační infrastruktura a procesy), strategie (bez odlišení zda jde o strategii podniku či IT strategii). na tom, která část podniku je architektonicky navrhována a následně i organizována a která část utváří omezující podmínky návrhu (Doucet a další, 2009). na možnosti existence standardizace a integrace procesů (Ross, Weill a Robertson, 2006) umožňující vytvářet vedle IT služeb přímo určených konkrétní byznys jednotce i sdílenou množinu IT služeb napříč podnikem (Weill, Subramani a Broadbent, 2002). Na základě těchto faktorů lze analýzou rozvoje teorií a rámců podnikové architektury stanovit následující evoluční stupně podnikové architektury: 1. Podniková architektura navrhuje organizaci IT 2. Podniková architektura navrhuje organizaci podniku 3. Podniková architektura podporuje návrh strategie podniku Pro jednotlivé evoluční stupně jsou dále specifikovány následující atributy – charakteristika, účel, omezení, zodpovědnost za obsah a alternativní názvy.

4.1 Podniková architektura navrhuje organizaci IT Podniková architektura se v tomto evolučním stupni orientuje na návrh organizace informačního systému (IS). Předmětem zájmu architektonického návrhu jsou zdroje a schopnosti podnikové informatiky, tj. data, nástroje (hardware), metody a lidé (IT personál). Metody naplňují: Informatické procesy, které jsou orientované na tvorbu, shromažďování, zpracování, přenášení a rozšiřování informací. Tyto metody (software) spolu s nástroji tvoří část, kterou označujeme jako IT, přičemž nerozlišujeme druh IS, tj. zda se jedná o neformální, formální či na počítačích založený systém. To jak kterou část řešit je také předmětem architektonického návrhu. Procesy rozvoje a zajištění provozu informačního systému, tzv. IT management a procesy správy, tzv. IT governance. Účelem architektonického návrhu je připravit takovou množinu informací o těchto zdrojích a schopnostech, které povedou k uspořádání a k dosažení takových kvalitativních a kvantitativních charakteristik informatických procesů, které v daném časovém horizontu budou odpovídat požadavkům byznysu (tj. doméně organizace) při zachování flexibility, hbitosti a efektivity podnikové informatiky. Omezením architektonického návrhu je stav byznysu, tj. organizační infrastruktura a procesy. Architekt tento stav chápe jako podmínky pro svůj návrh, neboť charakter organizace a byznys procesů pro něho tvoří základní množinu požadavků, na které ve svém návrhu reaguje.

24


Libor Gála

Popis architektury je součástí informační strategie, či jiného plánovacího dokumentu a formuluje úkoly a taktiku, jak dosáhnout strategického cíle, který je na podnikovou informatiku kladen. Obsahovou správnost informací, které podnikovou architekturu v tomto stupni tvoří, garantuje CIO (Chief information officer, ředitel informatiky). Architektura v tomto evolučním stupni je typicky označována jako Information Technology Architecture (Bredemeyer a Malan, 2004) či Foundation Architecture (Doucet a další, 2009) a raná forma tzv. Zachmanova rámce (NIST, 1989) byla klíčovým prostředkem, který byl architekty v návrhu využíván. James Lapalme (2011) označuje tento přístup k podnikové architektuře jako Enterprise IT Architecting School. V souvislosti s teorií operačního modelu (viz výše) se objevuje v tomto evolučním stupni také varianta pod označením EWITA – Enterprise Wide Information Technology Architecture (Bredemeyer a Malan, 2004), která v rámci IS specifikuje množinu sdílených IT služeb všemi jednotkami a množinu IT služeb specifických té které byznys jednotce.

4.2 Podniková architektura navrhuje organizaci podniku Podniková architektura v tomto evolučním stupni vystupuje z IT domény a orientuje se zároveň i na návrh organizace, tj. organizační infrastrukturu a procesy. Předmětem zájmu architektonického návrhu, vedle již zmíněných zdrojů a schopností podnikové informatiky, které byly architektonicky navrhovány v předchozím evolučním stupni a nyní již by v podniku měly být tyto činnosti dobře zvládnuty, jsou následující objekty (v abecedním pořadí): Aktér - osoba, role, nebo organizační jednotka, která inicializuje nebo vstupuje do aktivit naplňující cíle. Byznys pravidlo - charakteristika, kterou podnik formuluje jako omezující podmínku realizace byznysu, zahrnující také hodnoty, které jsou součástí formulace mise organizace a které představují morální, duchovní a sociální obsah poslaní podniku a jsou sdíleny napříč celou organizací. Byznys schopnost - charakteristika podniku, reprezentovaná synergickými efekty plynoucí ze spolupráce různorodých osob či pracovních týmů včetně efektů získaných uplatněním vhodným mechanismů koordinace spolupráce. Čas - charakteristika, v níž má být dosaženo cíle, úkolu, metriky, provedení akce apod. Hybná síla - síla pozitivně či negativně ovlivňující schopnost podniku realizovat akce vedoucí k dosažení cílů, ale i schopnost cíle reálně dosáhnout. Lokalita - geografická charakteristika podniku. Majetek - dlouhodobý, oběžný majetek podniku a přechodná aktiva. Metrika - ukazatelé výkonnosti včetně hodnot, kterých má být dosaženo. Organizační jednotka - organizační jednotka včetně organizačního uspořádání vztahů vycházející z hierarchie moci (nadřízenost/podřízenost) i dělby práce (kooperace a kolaborace), které se projevuje různou organizační strukturou.


25


Politika a regulace - charakteristika, kterou podnik formuluje v důsledku existence hybných sil a která tvoří mechanismy pozitivně či negativně působící na hybnou sílu samotnou, ale také na naše akce i na schopnost cíle dosáhnout. Procesy - byznys procesy, respektive byznys funkce, případně byznys služby, včetně zvoleného přístupu k jejich členění (viz výše – operační model či inovativnost). Produkt - výstup transformačního (byznys) procesu, kterým jsou uspokojovány potřeby zákazníků a který může mít různou formu (zboží, služba, surovina, energie apod.) Projekt - projekty, kterými má být dosaženo stavu podniku tak, jak je definováno strategií a taktikou, cíli a úkoly. Role - funkční role, včetně požadavků na odbornou způsobilost (competence), jež je reprezentovaná úrovní znalostí a dovedností zvládat stanovené úkoly, ovládat vhodné techniky a technologie, požadavků na schopnost efektivního pracovního chování (competency), jejich aspirace a motivace, to vše vyjádřeno jako kvantifikovatelné aspekty (formální systém motivace, odměňování, zvyšování kvalifikace apod.) i aspekty nekvantifikovatelné jako třeba postoje a loajalita (Keřkovský a Vykypěl, 2006). Řízení kvality, shody a udržitelnosti - prostředky uplatněné pro řízení kvality, shody a udržitelnosti. Taktika - charakteristika, kterou vyjadřujeme posloupnost a charakter provádění akcí směřující k dosažení úkolu. Úkol - charakteristika toho, co chceme a musíme udělat, aby cíl byl naplněn. Znalost a informace - Znalosti a informace podniku, které mu přinášejí konkurenční výhodu. Účelem architektonického návrhu je připravit takovou množinu informací o podnikových zdrojích a schopnostech podniku, aby na jejich základě bylo možné zkonstruovat, změnit a zlepšit charakteristiky podniku tak, že budou při naplňování stanovených cílů podniku využívat synergických efektů plynoucích z dosaženého souladu byznysu a IT. Omezením architektonického návrhu jsou vize a cíle a také zvolená strategie podniku, které tvoří zadání pro činnost architekta. Popis architektury je součástí podnikové strategie (v modelu na obrázku je ale označena jako byznys strategie) a strategií souvisejících a formuluje úkoly a taktiku, jak dosáhnout strategického cíle, který si podnik vytyčil. Obsahovou správnost informací, které podnikovou architekturu v tomto stupni tvoří, garantují vedle CIO (ředitel informatiky) i ředitelé jednotlivých podnikových oblastí (CxO). Architektura v tomto evolučním stupni je typicky označována jako Byznys Architecture + EWITA (Bredemeyer a Malan, 2004) či Extended Architecture (Doucet a další, 2009). K významným architektonickým rámcům patří vedle inovovaného rámce Zachmana (2011) i rámec TOGAF. James Lapalme (2011) označuje tento přístup k podnikové architektuře jako Enterprise Integrating School. 26


Libor Gála

4.3 Podniková architektura podporuje návrh strategie Podniková architektura se v tomto evolučním stupni podílí na formování strategie podniku a stává se prostředkem organizačních inovací a zajištění udržitelného rozvoje podniku. Předmětem jejího zájmu je návrh souladu strategie s charakteristikami okolí podniku, ať již je vnímáno jako množina prvků (zákazníci, dodavatelé, konkurence) nebo jako klíčové politické, legislativní, ekonomické, socio-kulturní, technologické a environmentální faktory. Přitom se snaží architektonicky formovat nejen strategii samotnou, ale prostřednictvím inovací navrhovat změny právě i prvků a faktorů, které utvářejí okolí podniku. Ke klíčovým objektům, které jsou architektonicky navrhovány, patří vize a cíle podniku, strategie dosažení těchto cílů, ale také tzv. motivátory (externí omezení a podmínky, které motivují organizaci k formulaci cílů) a v neposlední řadě externí zainteresované strany. Účelem architektonického návrhu je připravit takovou množinu informací, jejíchž implementací je dosažena koherence podniku v prostředí. Omezení architektonického návrhu tvoří požadavky podnikatele, ale také charakteristiky dalších externích zainteresovaných stran. Popis architektury je součástí podnikové strategie a strategií souvisejících podobně jako předchozím evolučním stupni, avšak samotný popis vzniká ještě před návrhem strategie jako takové. Obsahovou správnost informací, které podnikovou architekturu v tomto stupni tvoří, garantují výkonný ředitel (CEO) a ředitelé jednotlivých podnikových oblastí (CxO). Pro označení podnikové architektury v tomto evolučním stupni se používá spíše než nějakého rozšiřujícího přívlastku, rozšíření, které charakterizuje podnik samotný. Setkat se pak může s EA pro podnik jako ekosystém (Ulrich, 2011), Enteprise in Environment či Enteprise Ecological Adaptation School (Lapalme, 2011). Podporu v oblasti rámců lze najít u ontologického rámce Zachmana verze 3 a částečně u TOGAFu verze 9.1.

5. Závěr Na základě pozorování a analýzy literatury a dostupných architektonických rámců byly v příspěvku definovány tři základní evoluční stupně podnikové architektury, které se rozvinuly v průběhu posledních třiceti let. Jejich poznání umožní v podnicích minimalizovat možná nedorozumění spojená s očekáváními, jež by měla být architekturou naplněna, protože každý evoluční stupeň se zaměřuje v architektonickém návrhu na jinou část podniku. Na otázku, který evoluční stupeň podnikové architektury by nyní management podniků měl aplikovat v systému řízení podniku, neexistuje jednoznačná odpověď. Doporučit však lze zahájit aplikaci prvním evolučním stupněm a teprve po ověření, zda podnik je schopen zvládnout aktivity s architekturou spojené, postupně rozvíjet její užití a přecházet do dalších stupňů.

Poděkování Tento článek vznikl za podpory grantu GAČR P 403-10-0303 (Enterprise Architecture jako princip v řízení malých a středních organizací).


27


6. Literatura Baets, W. 1992: Aligning Information Systems with Business Strategy. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 1, No. 4 Bredemeyer, D., Malan, R., 2004: What It Takes to Be a Great Enterprise Architect. Cutter Consortium. [Online]. [cit. 2008-07-03] Dostupné z http://www.cutter.com/promotions/ear0408/ear0408.pdf Doucet, G., Gøtze, J., Saha, P. and Bernard, S. (editors), 2009: Coherency Management: Architecting the enterprise for alignment, agility and assurance. 1. publ. Bloomington: AuthorHouse, ISBN 9781438996073 Henderson, J. C., Venkatraman, N., 1993: Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organization. IBM Systems Journal, 32, 1, s. 4-16, ISSN 0018-8670 Chan, Y.E., Reich, B.H., 2007: IT alignment: what have we learned?. Journal of Inforation Technology, vol. 22(Number 4), 297-315. DOI: 10.1057/palgrave.jit.2000109 ISO/IEC/IEEE 42010, 2011: Systems and software engineering -- Architecture description. Geneve Keřkovský, M. A Vykypěl, O., 2006: Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha, C.H. Beck, , xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. Křemen, J., 2007: Modely a systémy. Praha: Academia, Knižnice matice technické (edice LANNA). ISBN 978-80-200-1477-1 Lapalme, J., 2011: 3 Schools of Enterprise Architecture. IT Professional, 14 Dec. 2011. IEEE computer Society Digital Library. IEEE Computer Society, Luftman, J.N., Lewis, P.R., Oldach, S.H., 1993: Transforming the Enterprise: The Alignment of Business and Informaion Technology Strategies. IBM System Journal, Vol. 32, No. 1, p. 198-221 Maes, R., 1999: A Generic Framework for Information Management. PrimaVera Working Paper 99-03. [online] Universiteit van Amsterdam. [cit 2010-05-04] Dostupné z Malý, J. V., Vítek, M., 2003:Teorie systémů. Díl II. 3. vyd. Hradec Králové, Gaudeamus, 201 s. ISBN 80-7041-833-8 Moore, G.A., 2002: Living on the fault line: managing for shareholder value in any economy. Rev. ed. New York: HarperBusiness, xvi, 277 p. ISBN 00-600-8676-9 Moore, G.A., 2005: Dealing with Darwin: how great companies innovate at every phase of their evolution. New York: Portfolio, xxii, 281 p. ISBN 15-918-4107-0 NIST, 1989: Information Management Direction: The Integration Challange. Elizabeth N. Fong, Alan H. Goldfine. Gaithersburg: National Institute of Standards and Technology,. Library of Congress Catalog Card Number: 89-600755. Dostupné z: http://www.itl.nist.gov/lab/specpubs/NIST%20SP%20500-167.pdf Ross, J.W, Weill, P. and Robertson, D., 2006: Enterprise architecture as strategy: creating a foundation for business execution. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, xviii, 234 p. ISBN 15-913-9839-8

28


Libor Gála

Saha, P., 2009: The Four Design Models of Enterprise Architecture. In: Doucet, G., Gøtze, J., Saha, P.and Bernard, S.: Coherency Management: Architecting the enterprise for alignment, agility and assurance. 1. publ. Bloomington: AuthorHouse, 2009, s. 51-76. ISBN 9781438996073 Ulrich, W., 2011: Business architecture: the art and practice of business transformation. Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press, , p. cm. ISBN 978-092-9652-153 Vlček, J., 1987: Základy analýzy a syntézy ASŘ. Praha, Institut řízení Weill, P., Subramani, M. and Broadbent, M., 2002: Building IT Infrastructure for Strategic Agility. MIT Sloan management review, roč. 44, č. 1. ISSN 1532-9194 Zachman, J.A., 2007: Architecture Is Architecture Is Architecture. In: Zachman International, Inc. [online]. [cit. 2012-01-22]. Dostupné z: http://old.zachmaninternational.com/index.php/ea-articles/68-architecture-isarchitecture-is-architecture Zachman, J. A., 2011: The Zachman Framework Evolution. Zachman International, Inc. [online]. [cit. 2012-01-22]. Dostupné z: http://www.zachman.com/ea-articlesreference/54-the-zachman-framework-evolution

JEL Classification: L21, M10, M15


29

Evoluce podnikové architektury

Recommend Documents