EVALUASI KINERJA DI PERUSAHAAN MINYAK DAN GAS DENGAN BALANCED SCORECARD DAN VALUE CREATION STUDI KASUS: CHEVRON INDOASIA BUSINESS UNIT

EVALUASI KINERJA DI PERUSAHAAN MINYAK DAN GAS DENGAN BALANCED SCORECARD DAN VALUE CREATION STUDI KASUS: CHEVRON INDOASIA BUSINESS UNIT

Reza Pramudya Hermawan Putra, Dahlia Sari

1.

Department of Accounting, Faculty of Economics, University of Indonesia, Jl. Dr. Sumitro Djojohadikusumo (Lkr. kampus Raya),Depok, Jawa Barat 16424, Indonesia

2.

Department of Accounting, Faculty of Economics, University of Indonesia, Jl. Dr. Sumitro Djojohadikusumo (Lkr. kampus Raya),Depok, Jawa Barat 16424, Indonesia

Email: [email protected]

Abstrak

Skripsi ini membahas implementasi Balanced Scorecard dan strategi bisnis di divisi Supply Chain Management Chevron IndoAsia, penerapan kebijakan-kebijakan untuk merealisasikan Value Creation, dan manfaat yang dirasakan dari implementasi Balanced Scorecard dan strategi bisnisnya. Metode penelitian yang digunakan pada skripsi ini adalah wawancara dengan Business Analyst Chevron IndoAsia mengenai kebijakan-kebijakan yang dilakukan Chevron IndoAsia dalam menciptakan Value Creation dalam kegiatan operasional dan investasinya, observasi terhadap proses bisnis yang dilakukan, dan analisis data-data sekunder terkait Balanced Scorecard dan Value Creation periode 2008-2011. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kebijakan-kebijakan yang dilakukan untuk merealisasikan Value Creation sesuai dengan Balanced Scorecard dan strategi bisnisnya. Selain itu, Balanced Scorecard sangat bermanfaat bagi divisi Supply Chain Management untuk memantau kinerja operasional dan investasi agar dapat diambil suatu tindakan untuk meningkatkan kinerjanya.

Evaluasi kinerja..., Reza Pramudya Hermawan Putra, FE UI, 2014

PERFORMANCE EVALUATION IN OIL AND GAS COMPANY WITH BALANCED SCORECARD AND VALUE CREATION “CASE STUDY: CHEVRON INDOASIA BUSINESS UNIT”

Abstract This thesis examines the implementation of Balanced Scorecard and the business strategy in Supply Chain Management division of Chevron IndoAsia, implementation of policies to realize a Value Creation, and also the benefits that come from implementation of Balanced Scorecard and business strategy. A structured interview with Business Analyst from Chevron IndoAsia is utilised to get an information about the actions that have been conducted to get a Value Creation. An analysis of the data of Balanced Scorecard and Value Creation from 2008 until 2011 has been conducted. The findings report that the policies that has been conducted to realize Value Creation are matched with Balanced Scorecard and business strategy. And also, Balanced Scorecard become an useful tool to evaluate performance of operational and investment activities and to improve the performance.

Keywords: Balanced Scorecard, Value Creation, operational, investment, business strategy

Pendahuluan Balanced Scorecard adalah suatu konsep terintegrasi tentang penilaian kinerja perusahaan yang diukur dari segi finansial, hubungan dengan pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan perkembangan (learning and growth) (Kaplan dan Norton, 1992). Dalam Balanced Scorecard, terdapat parameter seperti target, ukuran, tindakan yang dilakukan, dan tujuan dari kegiatan tersebut. Tak hanya sampai di situ saja, seiring perkembangan ilmu pengetahuan, Balanced Scorecard tidak hanya dipandang sebagai alat ukur kinerja semata, tetapi juga sebagai suatu kerangka kerja dari strategi perusahaan. Dengan Balanced Scorecard, strategi, langkahlangkah yang harus dilakukan, parameter, dan target yang harus dicapai dapat dijelaskan secara rinci dan disosialisasikan kepada karyawan dan seluruh pemangku kepentingan agar dapat dimengerti dan dapat dieksekusi dengan baik. Untuk mencapai tujuan utamanya, perusahaan harus mempunyai keunggulan kompetitif dibanding kompetitor. Dalam meraih keunggulan kompetitif, perusahaan harus


mengelola kegiatan produksi, pemasaran, dan distribusi barang dan/atau jasa dengan baik agar efisien, efektif, dan menghasilkan value untuk perusahaan, supplier, dan konsumen. Mengenai arti dari value itu sendiri, pada dasarnya tidak ada definisi yang baku untuk menjelaskannya. Namun pada umumnya, value diukur dari 2 pendekatan, yakni pengalaman yang didapatkan secara moneter maupun non-moneter setelah menggunakan produk tertentu (Othman dan Sheehan, 2011). Value Creation menjadi satu parameter untuk mengukur seberapa efektif dan efisien kegiatan operasional yang dilakukan dalam periode tertentu. Value Creation yang dapat dikuantifikasi berupa penghematan biaya yang terjadi antara anggaran dengan realisasi. Value Creation penting karena keuntungan yang didapat perusahaan migas berasal dari selisih antara cost recovery dengan actual cost yang telah dikeluarkan perusahaan. Semakin besar value creation, semakin besar potensi keuntungan yang akan didapatkan. Oleh karena itu, peran Balanced Scorecard dalam manajemen rantai pasokan (Supply Chain

Management)

sangat

penting

untuk

memantau

kinerja

operasional

dan

mengevaluasinya, serta sebagai kerangka kerja strategis untuk melakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk melakukan improvement pada proses operasional dari hulu ke hilir agar menghasilkan Value Creation seoptimal mungkin. Agar dapat memahami implementasi Balanced Scorecard dalam kegiatan operasional dari hulu ke hilir, penelitian ini dilakukan pada salah satu perusahaan migas terkemuka di Indonesia, yakni Chevron IndoAsia Business Unit, khususnya divisi Supply Chain Management. Di Chevron IndoAsia, penelitian akan dilakukan untuk menganalisis implementasi Balanced Scorecard, penerapan strategi, dan kebijakan-kebijakan yang dilakukan, untuk merealisasikan Value Creation.

Landasan Teori  Balanced Scorecard Saat konsep Balanced Scorecard diluncurkan di tahun 1992 oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, banyak perusahaan di masa itu menggunakan pengukuran kinerja yang masih tradisional, di mana hanya bertumpu pada aspek finansial tanpa mengevaluasi aspekaspek lain yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Sehingga, banyak perusahaan yang memiliki kinerja keuangan yang bagus, namun tidak diikuti dengan aspek-aspek lain yang


sama pentingnya, seperti loyalitas konsumen, kepuasan kerja, kompetensi karyawan, dan lain sebagainya. Kenyataannya, dalam melakukan bisnis saat ini sangat membutuhkan kemampuan perusahaan dalam memahami keinginan konsumen, kemampuan perusahaan dalam mengelola proses produksi, dan karyawan perusahaan yang memiliki kompetensi yang baik demi terciptanya kemampuan perusahaan untuk bertahan dalam persaingan bisnis dan pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan. Jadi, parameter keuangan yang selama ini menjadi satu-satunya indikator keberhasilan perusahaan tidak dapat memperlihatkan apa yang harus dilakukan perusahaan untuk menciptakan value melalui kegiatan produksi dan investasi yang dilakukan dengan berbagai aspek, mulai dari konsumen, supplier, karyawan, teknologi, dan inovasi (Sinha, 2006). Balanced Scorecard terdiri dari 4 perspektif, yakni: 

Perspektif Keuangan Perspektif ini terkait kinerja perusahaan dalam hal keuntungan perusahaan,

penjualan, pertumbuhan usaha, dan nilai saham (jika ada). 

Perspektif Pelanggan Perspektif ini terkait customer focus dan kepuasan konsumen terhadap

perusahaan dan produk yang dihasilkan. 

Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif ini terkait proses bisnis yang dilakukan perusahaan dalam membuat

sampai mengirimkan produk sampai ke tangan konsumen. Perusahaan harus memastikan bahwa proses yang dijalani mampu menghasilkan keunggulan kompetitif dibanding kompetitor. 

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning & Growth) Perspektif ini terkait dengan pengembangan sumberdaya dalam menciptakan

pertumbuhan dan peningkatan kinerja yang berkelanjutan. Sumberdaya ini terdiri dari manusia, sistem, dan proses bisnis perusahaan.  Balanced Scorecard dan Manajemen Rantai Pasokan Di lingkungan bisnis saat ini, kesuksesan perusahaan tidak terlepas dari manajemen rantai pasokan yang baik. Hal ini dikarenakan suatu produk yang digunakan/dikonsumsi mempunyai value yang berasal dari proses yang panjang dan berantai, dari mulai pengadaan


hingga distribusi ke tangan konsumen. Oleh sebab itu, perusahaan harus selalu meningkatkan kinerja manajemen rantai pasokan agar value dari produk yang dihasilkan semakin baik. Untuk mengetahui apa saja yang harus dibenahi dari manajemen rantai pasokan, perusahaan harus mempunyai parameter-parameter yang tepat untuk dapat mengukur kinerjanya. Hal ini penting karena sebab utama dari kinerja manajemen rantai pasokan yang buruk adalah buruknya sistem pengukuran kinerja (Lapide, 2000).  Value Creation Terkait Value Creation, walaupun tidak ada definisi yang baku, Value Creation dipandang sebagai suatu proses berkelanjutan yang berlangsung dengan melibatkan produsen dan konsumen sebagai pihak yang sama-sama menghasilkan value (Grönroos 2008, 2011; Grönroos dan Ravald 2011). Suatu potential value yang dihasilkan dari produksi tidak akan terealisasi menjadi value jika konsumen tidak merasakan nilai tambah dari produk yang digunakan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif, suatu perusahaan harus mempunyai manajemen sumber daya yang baik agar dapat menghasilkan value bagi perusahaan sendiri maupun konsumen. Dalam menghasilkan value, menurut Sirmon, Hitt, dan Ireland (2007), perusahaan harus memperhatikan langkah-langkah yang akan dilakukan mulai dari memperoleh sumber daya mentah, mengolahnya, hingga menjualnya ke konsumen. Langkah pertama yang dilalui adalah resource structuring, yang berarti proses mendapatkan sumberdaya untuk diolah kembali. Proses ini harus dapat memberikan suatu value bagi perusahaan dan supplier dalam bentuk penghematan biaya yang harus dikeluarkan. Langkah kedua adalah resource bundling, yang berupa proses stabilisasi atau pengayaan dari sumberdaya yang telah didapatkan. Umumnya proses stabilisasi dan pengayaan berupa pengembangan berkelanjutan (continuous improvement) dari proses operasionalnya. Dan langkah terakhir adalah resource leveraging yang berarti aplikasi dari kemampuan perusahaan untuk menciptakan value bagi perusahaan dan konsumen melalui proses pengiriman ke tangan konsumen. Proses yang dilakukan umumnya berupa analisis pasar agar perusahaan dapat mengetahui keinginan konsumen dan bagaimana kemampuan perusahaan untuk memenuhi keinginan pasar. Di Chevron IndoAsia, Value Creation didefinisikan pengukuran performa perusahaan berdasarkan value yang dihasilkan dari beberapa kondisi, seperti selisih antara anggaran


biaya dengan realisasi, peningkatan produksi minyak, pengurangan beban pajak, pengurangan cycle time, value dari inventory yang dimiliki, dan sebagainya. Kondisi-kondisi yang dimasukkan sebagai Value Creation mencakup dari proses pengadaan barang-barang operasional hingga minyak siap dijual ke negara. Oleh karena itu, Chevron menggunakan Value Creation sebagai indikator adanya value dari kegiatan produksi dan investasi.

Profil Perusahaan Sebagai salah satu perusahaan migas terbesar di Indonesia, Chevron mempunyai visi dan misi “To be Global Energy Company that Must Admired for It’s People and Partner”. Lini bisnis dari perusahaan ini meliputi pengeboran minyak, gas, dan panas bumi (geothermal) yang tersebar di beberapa wilayah di Indonesia seperti Riau, Balikpapan, Papua, dan lain – lain.  Chevron Pacific Indonesia Untuk lapangan minyak di Riau, pengelolaan diserahkan kepada Chevron Pacific Indonesia.  Chevron Indonesia Company Chevron

Indonesia (dahulu

perusahaan minyak dan gas di Indonesia.

bernama Unocal Sebagai

Indonesia) Kontraktor

adalah

sebuah

Kontrak

Kerja

Sama (KKKS) SKK MIGAS, Chevron Indonesia memproduksi migas sebagian besar dari lepas pantai Kutai yang berada di wilayah Kabupaten Kutai Kartanegara, Kalimantan Timur.  Chevron Geothermal Indonesia Chevron mengelola energi panas bumi di Gunung Darajat dan Gunung Salak dan seluruh hasilnya dijual langsung ke pemerintah Indonesia. Site Gunung Salak mampu memproduksi daya listrik sebesar 259 megawatt, sedangkan site Gunung Salak mampu menghasilkan daya listrik sebesar 377 megawatt.


Berikut struktur organisasi dari Chevron IndoAsia: Chevron IndoAsia Business Unit

Chevron Pacific Indonesia

Chevron Geothermal Indonesia

Chevron Indonesia Company

Kantor Pusat di Jakarta, membawahi divisi-divisi: Supply Chain Management, Finance, IT, Security, HR, IDD Gambar 3. Struktur Organisasi Chevron IndoAsia

Sebagai unit usaha dari Chevron Amerika yang mengelola blok migas di Indonesia, posisi Chevron IndoAsia dapat digambarkan sebagai berikut: Chevron Corporation

Other

Australia

Canada

Upstream Business

Kazakhstan

Downstream Business

IndoAsia

Polandia

Gambar 4. Struktur Organisasi Chevron


Africa

Analisis dan Pembahasan  Balanced Scorecard dan Strategic Map

Profitable Growth

Operational Excellence

Cost Management

Capital Stewardship

Organization Capability

Gambar 4.1 Diagram Strategic Map Chevron Amerika Sumber: Data Chevron IndoAsia Strategic map ini kemudian menjadi strategi utama dari semua business unit di seluruh dunia dan diterjemahkan dalam Balanced Scorecard masing-masing. Organization Capability terkait aspek performa para karyawan dan staf lain dalam menghasilkan value dalam setiap kegiatan operasional perusahaan. Operational Excellence berkaitan dengan aspek kepatuhan terhadap prosedur agar kegiatan operasional berjalan dengan lancar, efisien, dan memberikan value. Di Chevron IndoAsia, aspek Operational Excellence diterjemahkan ke dalam Balanced Scorecard sebagai parameter keamanan dalam kegiatan operasional (operational safety). Cost Management berkaitan dengan manajemen biaya operasional dan biaya proyek dengan supplier agar efektif dan efisien. Di Chevron IndoAsia, aspek ini tergambar dalam parameter biaya operasional (Operational Expenses Budget) dalam Balanced Scorecard. Capital Stewardship berkaitan dengan aspek maksimisasi return untuk para pemangku kepentingan, khususnya pemegang saham agar mendapatkan return yang memuaskan dari setiap investasi yang ditanamkan. Di Chevron IndoAsia, aspek ini


tergambar dalam parameter biaya modal (Capital Expenses Budget) di Balanced Scorecard. Profitable Growth berkaitan dengan pertumbuhan laba bersih yang diharapkan terus meningkat. Di Chevron IndoAsia, hal ini terjadi pada laba yang didapat dari margin antara nilai kontrak yang diteken dengan SKK Migas dengan cost recovery yang didapat dari negara. Chevron IndoAsia menerapkan sistem Balanced Scorecard dalam hal evaluasi terhadap pencapaian kinerja setiap tahunnya. Terkait hal ini, penelitian berfokus pada penerapan sistem Balanced Scorecard di divisi Supply Chain Management yang mengurusi penyusunan, penandatangan, dan pelaksanaan kontrak kerja antara Chevron dengan para supplier. Chevron IndoAsia mengukur kinerja perusahaan menggunakan Balanced Scorecard yang tergolong ke dalam 4 perspektif, antara lain: 

Operational Excellence Parameter ini mengukur frekuensi kecelakaan yang terjadi pada karyawan dalam kegiatan operasional dan frekuensi perilaku yang tidak aman dan dapat mengancam keselamatan karyawan. Indikator yang dinilai sebagai berikut: 

Days Away From Work (DAFW): berapa hari yang dihabiskan untuk perawatan pasca kecelakaan kerja.



Total Recordable Injury (TRI): jumlah kecelakaan kerja yang tercatat.



Motor Vehicle Crash (MVC): jumlah kecelakaan kerja yang terjadi saat menggunakan kendaraan bermotor.



Leadership Behavior Activity: jumlah aktivitas kerja para leader yang berhubungan dengan proyek tertentu. Contohnya seperti meeting, workshop, audit preparation, dan lain – lain.



Quality BBS (Behavior-Based Safety) Observation: jumlah kejadian terkait kesalahan saat bekerja yang dapat menimbulkan cedera pada fisik.



RSIP Break Compliance: persentase staf yang sering berada di depan komputer yang mematuhi ketentuan beristirahat sejenak.



Financial Parameter ini mengukur efisiensi dan efektivitas dalam aspek keuangan dari kegiatan operasional dan investasi. Indikator yang dinilai sebagai berikut:




Operational Budget (OEB): realisasi anggaran operasional



Capital Expense Budget (CEB): realisasi anggaran untuk proyek



Inventory Value: nilai persediaan yang tersisa



Junkyard: volume sisa produksi yang ditangani perusahaan pihak ketiga



Value Creation: efisiensi/penghematan anggaran karena realisasi lebih kecil dari estimasi.



Procurement Operations Parameter ini mengukur keandalan suatu kontrak sesuai dengan jangka waktu kontrak, termin pembayaran, dan persyaratan lain yang telah disepakati. Indikator yang dinilai sebagai berikut: 

Stock Out – Critical dan Not Critical: persentase barang yang tidak tersedia di gudang, baik bersifat penting (critical) maupun tidak terlalu penting (non-critical).



On Time Delivery/On Time Contract Commencement Date: persentase ketepatan waktu pengerjaan proyek yang tertuang dalam kontrak oleh supplier sesuai tanggal pelaksanaan proyek yang telah disepakati



On Time Payment to Suppliers: persentase ketepatan waktu pembayaran kepada supplier.



Customer Service Parameter ini mengukur kepatuhan supplier terhadap perjanjian kontrak dengan Chevron IndoAsia sebagai konsumen dan peraturan pemerintah. Indikator yang dinilai sebagai berikut: 

Contract Reliability: persentase dari ketepatan antara tanggal pelaksanaan proyek dan nilai kontrak; pelaksanaan operasi berbasis incident free



Compliance: hasil audit internal terhadap kegiatan operasional dan proyek

 Value Creation Chevron mengelompokkan kondisi-kondisi yang dianggap sebagai Value Creation ke dalam beberapa kategori dan kriteria, yakni:




First Cost: reduksi harga dari proses negosiasi (termin pembayaran atau one time purchase); reduksi COGS; diskon atau restrukturisasi term pembayaran



Total Cost of Ownership: material atau jasa yang lebih reliable; perubahan pada spesifikasi material / jasa atau substitusi material / jasa; pengurangan pada cycle time; improvement pada hasil produksi migas yang sejalan dengan improvement pada proses produksi.

 Avoided Cost: perbedaan antara harga pasar dengan harga yang didapat melalui negosiasi saat supplier meminta kenaikan nilai proyek atau kontrak baru. 

Inventory Management Savings: efisiensi yang diperoleh dari penggunaan aset, seperti penggunaan satu inventory yang sama di beberapa operating group atau di proyek lain, penghematan pajak dari inventory exchange, penggunaan inventory bekas atau refurbished, dan lain sebagainya.

 Operational Expense Budget (OEB) Ada beberapa pos pengeluaran terkait operasional dan dialokasikan ke setiap supporting group yang ada di setiap site, diantaranya: 

Salaries & Benefit – National and Expatriate: gaji untuk seluruh karyawan, baik lokal maupun asing.



Miscellaneous Personnel Expense: beban lain – lain karyawan



Training: biaya pelatihan kepada karyawan



Travel and Meals: biaya perjalanan dinas dan konsumsi



Workover: biaya untuk membayar karyawan yang lembur



Operation & Maintenance: biaya pemeliharaan fasilitas produksi



Other Contract Service: biaya lain-lain terkait kontrak



Materials & Supllies: biaya terkait material produksi



Rental: biaya sewa kendaraan beserta supir, gedung, kapal laut, dan lain-lain



Technology: biaya instalasi teknologi terkait produksi



Corporate Charges: biaya yang dibebankan oleh Chevron di Amerika terhadap Business Unit di Indonesia



Miscellaneous Expense: beban operasional lain – lain



Fuel Cost: beban bahan bakar kendaraan dan mesin operasional


 Capital Expenses Budget (CEB) Untuk meningkatkan produksi migas, Chevron IndoAsia menganggarkan biaya untuk melakukan eksplorasi terhadap sumur-sumur baru yang mempunyai potensi cadangan migas yang besar. Biaya ini termasuk ke dalam biaya modal untuk investasi dan dipisahkan dari biaya operasional yang bertujuan untuk melakukan maintenance pada site yang sudah ada.  Analisis Data Analisis dilakukan dengan membandingkan antara tren kenaikan dan penurunan nilai Value Creation dari tahun 2008-2011 dengan parameter-parameter yang ada di dalam Balanced Scorecard dalam periode 2008-2011 dan mencari parameter apa saja yang mempunyai tren pencapaian target yang sama dengan kenaikan dan penurunan Value Creation serta keterkaitan antar parameter satu sama lain dalam menciptakan Value Creation. Sehubungan

dengan

rahasia

perusahaan,

Chevron

IndoAsia

hanya

memberikan data secara rinci hanya terkait Operational Expenses Budget (OEB) dan tidak memberikan data rinci terkait Capital Expenses Budget serta kontribusi masingmasing kondisi yang dianggap sebagai Value Creation terhadap nilai Value Creation secara keseluruhan.

Tabel 4.1 Operational Expenses Budget dan Capital Expenses Budget 2008-2011 Parameter (Aktual) OEB

2008

2009

2010

2011

$ 122.888 juta

$ 100.74 juta

$ 116.07 juta

$ 136.74 juta

CEB

$ 7.06 juta

$ 15.67 juta

$ 13.19 juta

$ 6.89 juta

Value Creation

$146.575.308

$ 176.582.336

$ 199.783.949

$ 191.854.507

Sumber: Data Chevron IndoAsia; telah diolah kembali


Tabel 4.2 Target Operational Expenses Budget dan Capital Expenses Budget 2008-2011 Parameter (Target)

2008

2009

2010

2011

OEB (maksimal)

$126.000 juta

$116.54 juta

$101.11 juta

$132 juta

CEB (minimal)

$20.40 juta

$24.57 juta

$12.85 juta

$9.14 juta


Nilai Value Creation yang tercantum dalam Tabel 4.1 adalah kumulasi dari semua kondisi yang dianggap sebagai Value Creation, baik berupa First Cost, Total Cost of Ownership, Avoided Cost, dan Inventory Management Savings. Sehubungan dengan rahasia perusahaan, perincian dari Value Creation tidak dimasukkan ke dalam skripsi ini. Berdasarkan data dari Tabel 4.1, terlihat beberapa parameter mengikuti tren kenaikan dan penurunan nilai Value Creation, seperti OEB (operational expenses) dan CEB (capital expenses).

Tabel 4.3 Operational Expenses Budget periode 2008-2011 Parameter

2008

2009

2010

2011

OEB (Total)

$122.888 juta

$100.74 juta

$ 116.07 juta

$ 136.74 juta

Salaries&Benefit - National

$ 41.516.381

$35.024.601

$35.168.758

$38.079.097

Salary&Benefit - Expatriate

$ 1.262.341

$ 2.028.054

$ 3.269.272

$ 2.708.532

Misc. Personnel Expenses

$ 1.297.488

$ 937.411

$ 580.988

$ 2.417.662

Training

$ 741.655

$ 932.527

$ 704.564

$ 789.696

Travel&Meals

$ 2.453.596

$ 3.078.876

$ 3.014.586

$ 3.666.007

Operation&Maintenance

$11.832.567

$ 15.730.939

$ 17.626.921

$ 26.279.197

Other Contract Services

$ 20.779.321

$ 11.268.503

$ 15.509.735

$ 13.602.408

Materials&Supplies

$ -663.874

$ -6.557.514

$ -103.362

$ -7.229.215


Rental

$ 28.283.323

$ 26.754.001

$ 25.775.117

$ 29.170.567

Technology

$ 1.099.092

$ 1.695.522

$ 2.686.981

$ 4.038.496

Corporate Charges

$ 980.358

$ 179.629

$ 133.839

$ 68.844

NOJV/Workover

$ 5.049

$ 173

$ 42.000

$ 17.811

MISC. Expenses

$ 3.532.055

$ 1.399.342

$ 2.421.100

$ 1.648.999

Fuel Cost

$13.358.568

$ 6.414.961

$ 9.437.272

$ 10.805.597


Berdasarkan Tabel 4.2, beberapa item menunjukkan tren yang sama dengan tren nilai Value Creation, seperti biaya rental dan miscellaneous personnel expense (diblok warna merah) dari tahun 2008 hingga 2010. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa parameter Balanced Scorecard yang berpengaruh langsung terhadap Value Creation adalah pencapaian OEB dan CEB. Hal ini terjadi karena komponen-komponen yang diukur dalam Value Creation berkaitan erat dengan efisiensi dan efektivitas kegiatan operasional dan investasi yang dilakukan dan dilambangkan dalam realisasi dana OEB dan CEB. Jika dijabarkan lebih dalam, dari pos-pos biaya OEB, tren kenaikan dan penurunan pos Rental dan Other Miscellaneous Expense berkorelasi dengan tren nilai Value Creation. Hal ini terjadi karena dalam negosiasi kontrak, item-item yang memakan biaya yang paling besar adalah penyewaan transportasi untuk logistik dan biaya lain yang terkait keperluan teknisi di lapangan. Sama dengan OEB, pencapaian target nilai CEB pun juga berkorelasi dengan naik turunnya Value Creation. Ini terjadi karena pengeluaran modal ditujukan sebagai investasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan produksi, baik dari sumur minyak yang sudah berproduksi maupun eksplorasi terhadap sumur-sumur yang mempunyai potensi cadangan minyak yang banyak. Efisiensi dan efektivitas dalam kegiatan operasional umumnya terwujud dalam peningkatan hasil pengeboran, pengurangan cycle time, penghematan pajak, dan lain sebagainya termasuk ke dalam kondisi yang dimasukkan ke dalam Value Creation (Total Cost of Ownership dan Inventory Management Savings).


Berdasarkan wawancara dengan Bapak Youngky Ahmad David selaku Business Analyst Chevron IndoAsia, kebijakan yang dilakukan untuk menyelesaikan proyek dan merealisasikan Value Creation adalah sebagai berikut: 

Operational Excellence 1. Melakukan sosialisasi tentang pentingnya keamanan dalam setiap townhall meeting, standown meeting, Friday breakfast, maupun dalam momen lainnya. 2. Memastikan bahwa setiap kegiatan operasional, baik di kantor pusat maupun di lapangan berjalan sesuai dengan prosedur dan aman bagi karyawan dan teknisi lapangan. 3. Mendorong setiap karyawan untuk saling mengingatkan jika ada rekannya yang lalai dalam kegiatan operasional yang dapat mengakibatkan kecelakaan. 4. Memastikan bahwa supplier menjamin aspek keamanan sejak mengikuti bidding.



Financial 1. Melakukan reschedulling pengapalan barang-barang seperti rig dan lain-lain untuk mengurangi biaya penyimpanan di pelabuhan 2. Melakukan negosiasi secara kontinu dengan calon kontraktor hingga didapatkan kesepakatan nilai proyek, spesifikasi barang, dan termin pembayaran 3. Banyak menggunakan peralatan yang mempunyai lifetime yang panjang sehingga dapat disewakan ke perusahaan lain atau dijual 4. Menggunakan fasilitas corporate rate di setiap hotel jika ada kunjungan ke lapangan 5. Menggunakan peralatan dengan teknologi terbaru agar minyak yang dihasilkan lebih banyak dengan biaya yang terjangkau



Procurement Operations 1. Menggunakan e-procurement untuk mendata dan melakukan update mengenai progress kontrak (bidding, yang sedang dalam tahap negosiasi, yang telah disetujui, cancel, atau pending) dan pembayaran kepada kontraktor


2. Selalu memantau progress pengerjaan proyek dengan berkomunikasi dengan cabang Chevron di site dan kontraktor 

Customer Service 1. Menerapkan penalti jika kontraktor terlambat mengerjakan proyek atau kontraktor gagal mengerjakan proyek. 2. Memastikan bahwa kegiatan operasional telah dijalankan sesuai Standard Operating Procedure dari Chevron dan sesuai dengan aturan pemerintah

Kesimpulan Dari penjelasan yang telah dipaparkan, dapat diambil kesimpulan bahwa efisiensi dan efektivitas penggunaan dana, serta kebijakan terkait manajemen kontrak sangat berpengaruh terhadap nilai Value Creation. Upaya ini terlihat dari korelasi yang terlihat antara parameter OEB dan CEB terhadap Value Creation. Selain itu, terdapat sejumlah kebijakan-kebijakan yang dilakukan Chevron IndoAsia dalam upaya merealisasikan Value Creation sesuai dengan semua aspek yang ada dalam Balanced Scorecard. Ini memperlihatkan bahwa Chevron IndoAsia menggunakan tools ini dengan efektif dalam hal pemantauan kinerja operasional dan sebagai panduan untuk merumuskan kebijakan-kebijakan yang harus dilakukan untuk merealisasikan Value Creation. Dengan melihat contoh dari penggunaan Balanced Scorecard di Chevron, dapat disimpulkan bahwa tools ini sangat berguna dalam memantau dan mengevaluasi kinerja perusahaan untuk mencapai Value Creation. Dari Balanced Scorecard inilah Chevron dapat mengetahui apa saja yang berpengaruh terhadap pencapaian Value Creation dan langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kinerja.

Saran Diharapkan pada studi kasus selanjutnya dilakukan pada setiap divisi agar mendapat gambaran yang lebih utuh mengenai implementasi Balanced Scorecard di suatu perusahaan.


Daftar Referensi

Data-data internal Chevron IndoAsia Business Unit

Grönroos, Christian & Voima, Päivi . (2012). Critical service logic: making sense of value creation and co-creation. Helsinki. Journal of Academy of Marketing Science. Pg 135-139

Lapide, Larry. (2000). True Measures of Supply Chain Performance. Supply Chain Management Review. 4(3):25-28.

Othman, Rozan.; & Sheehan, Norman T. (2011). Value creation logics and resource management: a review. Journal of Strategy and Management. Emerald Group Publishing Limited

Sinha, Abhijit. (2006). Balanced Scorecard: a strategic management tool. Vidyasagar University Journal of Commerce. Vol.11.

Sirmon, D.G., Hitt, M.A. and Ireland, R.D. (2007), Managing firm resources in dynamic environments to create value: looking inside the black box. Academy of Management Review, Vol. 32.



EVALUASI KINERJA DI PERUSAHAAN MINYAK DAN GAS DENGAN BALANCED SCORECARD DAN VALUE CREATION STUDI KASUS: CHEVRON INDOASIA BUSINESS UNIT

Recommend Documents