Dynamische loopbanen in België Perspectieven van werknemers

Dynamische loopbanen in België Perspectieven van werknemers White Paper

SD Worx HR Kenniscentrum – Antwerp Management School 2012

‘Loopbaanbrekend’ onderzoek SD Worx en Antwerp Management School Leerstoel “Next generation work: Creating sustainable careers” De juiste medewerkers aantrekken en behouden. Dàt is de grote uitdaging voor onze organisaties, klein en groot, en over alle sectoren heen. Betrokken medewerkers zijn voor iedereen cruciaal. Maar ze komen niet zomaar aanwaaien. Tegelijk speelt elke werkgever een belangrijke rol in de loopbaan van medewerkers. We gaan daarom op zoek naar de balans tussen wat medewerkers belangrijk vinden in hun loopbaan en wat organisaties kunnen bieden op dat vlak. De zoektocht is niet evident. Wat kunnen we doen, en hoe organiseren we dit? Denken we maar aan jongeren die met hoge verwachtingen aan hun loopbaan starten, of knelpuntberoepen die het vinden van het juiste talent moeilijk maken. Het is sowieso moeilijk om op lange termijn voorspellingen te maken over welke competenties je als organisatie nodig zal hebben. Hoe groot de kloof is met het aanwezige talent? We geven het startschot van een langlopend project rond duurzame loopbanen met een grootschalige bevraging. We beogen hiermee het inzicht te verscherpen in wat de peilers zijn van een loopbaanbeleid dat werkt. Wellicht zijn die sterk contextgebonden, en hangen specifieke uitdagingen af van het type onderneming. Organisaties met hoofdzakelijk kennismedewerkers of vooral lager geschoolden, internationale of lokale organisaties, private bedrijven of publieke sectoren: voor elk een ander antwoord? Onze doelstelling op langere termijn is om een kader te scheppen dat toelaat om de juiste keuzes te maken, geïnspireerd door wat werkt binnen de eigen context. De samenwerking tussen SD Worx en Antwerp Management School garandeert dat het onderzoek voldoet aan academische normen en de bevindingen in een internationaal perspectief geplaatst kunnen worden. Daarbij vertrekken we vanuit de dagelijkse HR-praktijk. Zo wordt een directe meerwaarde voor de HR-manager of bedrijfsleider gecreëerd. In deze white paper belichten we het begrip “loopbaan” door u enkele inzichten mee te geven uit recent onderzoek naar de kijk van medewerkers op hun loopbaan. We komen graag terug met meer, over een aantal weken, gevoed door uw eigen inzichten en die van veel collega’s.

Hartelijk dank alvast voor uw zeer gewaardeerde medewerking!

Prof. Dr. Ans De Vos SD Worx Chair “Next generation work: Creating sustainable careers” Antwerp Management School [email protected] Twitter: @AnsDeVos

Koen Cuyckens SD Worx – HR Kenniscentrum [email protected] Twitter: @koencuyckens HH

HH

SD Worx HR Kenniscentrum – Antwerp Management School, Dynamische loopbanen in België, 2012

2

Loopbanen: what’s in a name? Veranderingen in onze socio-economische omgeving, denken we maar aan technologische innovaties, globalisering en demografische evoluties, hebben ertoe geleid dat het begrip “loopbaan” vandaag niet zomaar hetzelfde betekent als enkele decennia geleden. • • •

Vlakkere structuren maken dat “carrière maken” vandaag in heel wat organisaties wordt beschouwd als iets dat veel meer kan inhouden dan het klimmen binnen de hiërarchie. Veranderingsprocessen en de onvoorspelbaarheid ervan maken het moeilijk als organisatie om langetermijnbeloftes aan medewerkers te maken over de richting waarin ze zullen kunnen evolueren en in welk tempo. De diversiteit aan werknemerszijde is groot. Afhankelijk van levensfase komen andere zorgen op de voorgrond, gaande van de drang naar uitdaging en snelheid bij de starters, naar het zoeken naar een aanvaardbare balans tussen werk en privéleven bij dertigers tot het streven naar kwaliteit en zinvol / werkbaar werk bij de 45-plussers

Het begrip “loopbaan” is dan ook zeer breed en wordt vaak anders ingevuld afhankelijk van het soort organisatie en de individuele medewerker. Waar de traditionele betekenis van een loopbaan kon worden samengevat in termen van het maken van een aantal (doorgaans verticale) stappen, vrij voorspelbaar en binnen de context van een beperkt aantal organisaties, zien we vandaag dat een loopbaan heel wat meer kan inhouden. Als organisatie heb je impact op de loopbanen van medewerkers, maar iedere loopbaan blijft uiteindelijk een uniek individueel gegeven. De werkcontext en de privésituatie kruisen elkaar in de loopbaan van de medewerker, en het zou dus ook te eng zijn om loopbaanbeslissingen louter en alleen vanuit het perspectief van het werk te bekijken. Organisaties vormen de context waarbinnen loopbanen van werknemers vorm krijgen, maar zijn niet de enige factor die loopbaanbeslissingen van medewerkers beïnvloedt, al spelen ze een zeer grote rol in hoe tevreden medewerkers zijn over hun loopbaan. Breed samenvattend definiëren we een loopbaan als “het patroon van werkgerelateerde ervaringen die een persoon doormaakt tijdens de beroepsactieve periode”. Het is voor ieder persoon op elk moment de resultante van objectieve situaties, gebeurtenissen (binnen de werken privécontext) en subjectieve ervaringen.


3

Loopbaanmanagement De praktijken en processen die organisaties installeren om de ontwikkeling van een werknemer te managen langsheen een pad van ervaringen en jobs, kunnen we samenvatten onder de noemer “loopbaanmanagement”. Naarmate hier processen zoals competentieontwikkeling, loopbaanbegeleiding, talent management en dergelijke bij komen kijken, impliceert loopbaanmanagement een grote investering vanwege een organisatie. Het inzetten op ontwikkeling van medewerkers is bovendien niet zonder risico’s en schrikt organisaties daarom vaak af. Want wat als de medewerker snel weer weg is, of als de context wijzigt waardoor we bepaalde profielen op termijn niet meer nodig hebben? De medewerker zelf speelt in het loopbaanverhaal ook een actieve rol. We hebben het dan over de initiatieven die medewerkers nemen om zicht te krijgen op hun eigen loopbaanverwachtingen en acties om deze gerealiseerd te krijgen. We zien de laatste jaren een verschuiving naar het individu als de belangrijkste verantwoordelijke voor de eigen loopbaan. “Als iedere loopbaan uniek is, en ieder persoon voor zichzelf bepaalt welke ambities hij / zij heeft, en organisaties toch weinig beloften op lange termijn kunnen maken, dan is het in eerste instantie aan de medewerker zelf om de loopbaan in de gewenste richting te sturen”. Concepten zoals de “grenzeloze loopbaan” en “loopbaanzelfsturing”, zien we dan ook vaak terugkeren in de (veelal Angelsaxisch geïnspireerde) loopbaanliteratuur. Op beleidsvlak spreken we momenteel over het belang van de “loopbaanrugzak” en de nood aan loopbaanbegeleiding om medewerkers meer zelfsturend te maken. In heel wat organisaties is dit idee van “het individu aan het stuur van de eigen loopbaan” inherent in de visie op loopbanen. Tegelijk merken we echter dat heel wat medewerkers hier zelf zeer moeilijk vat op krijgen, en dat begeleiding vanuit de organisatie nog steeds een belangrijke rol speelt. Samenvattend kunnen we stellen dat loopbanen een gedeelde verantwoordelijkheid zijn van medewerker en organisatie. De medewerker met de verantwoordelijkheid om zelf na te denken en te plannen om eigen loopbaandoelen te realiseren, de organisatie met de verantwoordelijkheid om instrumenten, resources en structuren te voorzien die medewerkers toelaten om zich te ontwikkelen en plannen te maken op basis van de organisatierealiteit. In wat volgt belichten we aan de hand van recente cijfers het perspectief van de medewerker op de loopbaan: hoe ziet een ideale loopbaan eruit voor Belgische werknemers? Wat met het perspectief op de loopbaanlengte en pensioen? Hoe mobiel zijn onze werknemers – hoe mobiel willen ze zijn? Wat maakt dat medewerkers tevreden zijn over hun loopbaan en hoe uit zich dat in hun engagement? Wat met ontevredenheid over de loopbaan als oorzaak van een laag engagement en verzuim? Voor het organisatieperspectief ... daartoe kennen we graag ook úw stem, en rekenen we op úw inbreng via de online vragenlijst!


4

De Belg en zijn loopbaan Wij Belgen zijn honkvast, ook als het over ons werk gaat. We veranderen niet graag van werkgever of van functie. Dat blijkt als we de Belgische werknemer vragen voor hoeveel werkgevers hij - in het ideale scenario over zijn hele loopbaan zou willen werken. Bijna de helft zegt dan liever weinig verschillende werkgevers over de hele loopbaan heen te willen hebben, 18% wil er net eerder veel. Ruim 1 op 3 zit daar tussen (grafiek 1).

Een geslaagde loopbaan betekent voor mij… Eerder veel verschillende werkgevers

Middensituatie

Eerder weinig verschillende wergevers

17,8%

34,6%

47,7%

Bron: NV België 2010

Zetten die werknemers dat ideale loopbaanplaatje ook om in de realiteit? Als we de Belgische werknemer de vraag stellen hoelang hij al in dienst is bij dezelfde werkgever, dan geeft meer dan de helft (53,6%) van onze respondenten aan langer dan tien jaar bij dezelfde organisatie aan de slag te zijn. Bijna één op de drie werknemers (29,3%) zegt zelfs meer dan 20 jaar in dienst te zijn bij dezelfde werkgever. 16,1% heeft ook al langer dan 20 jaar dezelfde functie (niet noodzakelijk bij diezelfde werkgever)!

Anciënniteit in organisatie

Anciënniteit in job

< 1 jaar

7,4%

8,9%

1 - 2 jaar

10,7%

15,3%

3 - 4 jaar

10,7%

14,3%

5 - 9 jaar

17,6%

22,6%

10 - 19 jaar

24,3%

22,9%

>= 20 jaar

29,3%

16,1%


Naast werknemers met minder dan vijf jaar anciënniteit in dezelfde organisatie staat ook een lagere anciënniteit in de huidige functie, vergeleken met de werknemers die al langer bij dezelfde werkgever zijn. We hebben het hier over gemiddeldes en we kunnen dus geen 1-op-1 conclusies trekken. Maar duiden deze cijfers er misschien op dat er toch wat meer beweging zit in jobrotatie bij jongere werknemers dan bij oudere? We zien alvast wel dat een sprong naar een nieuwe werkgever niet noodzakelijk betekent dat de functie ook verandert, want anciënniteit in de job is hoger dan die in de organisatie. We blijven dus vaak hetzelfde soort job uitoefenen, maar dan in andere organisaties. Opvallend is dat net bij de anciens die langer dan 20 jaar bij dezelfde werkgever zijn, het percentage dat aangeeft een hoge anciënniteit in dezelfde job te hebben weer daalt. Wellicht heeft dit te maken met verticale loopbaansprongen, waarbij werknemers met een lange staat van dienst, veel ervaring en kennis van de organisatie, naar ‘hogere’ of leidinggevende functies doorstromen.


5

Jobwissels In 2007 gaf de Belg aan dat hij tijdens zijn loopbaan gemiddeld 2,6 jobwissels doormaakte. Jobwissels zijn zowel functiewijzigingen als wijzigingen van werkgever. Ook de overstap naar het statuut van zelfstandige of stoppen met werken beschouwen we als jobwissel. Zoals ook al bleek uit hoge anciënniteitcijfers, brengen Belgen met een klein aantal jobwissels hun loopbaanwens in de praktijk (de helft heeft liever weinig verschillende werkgevers). Maar daar lijkt stilaan toch verandering in te komen. In 2010 zagen we een stijging van het gemiddelde aantal transities naar 3,4. 70% van alle transities gebeuren op eigen initiatief.

Gemiddeld aantal jobs

3,4 2,6

2007

2010

Bron: NV België 2007-2010

Bij de eerste jobwissels maken mensen meestal de overstap naar een andere organisatie. Hoe vaker er al een jobwissel achter de rug is, hoe meer kans dat de wissel binnen hetzelfde bedrijf blijft. In het begin van de carrière moeten jonge werknemers zich nog oriënteren, de werkomgeving leren kennen en leren wat ze kunnen verwachten. Na verloop van tijd kan het gras groener lijken op een andere wei en wordt de sprong naar in een andere organisatie gemaakt. Met wat meer professionele ervaring weet men ook beter welke bedrijfscultuur en –waarden men persoonlijk belangrijk vindt en zal men eerder binnen een bepaald bedrijf waar men zich goed voelt op zoek gaan naar een nieuwe job. Bij 40% van de werkende Belgen had de eerste job geen verband met het diploma en dit vermindert nog na een aantal jobwissels. Dit lijkt erop te wijzen dat het diploma weliswaar een indicatie is van het basisniveau, maar dat daarnaast vooral competenties en ervaringen die de kandidaat heeft belangrijk zijn voor aanwerving.


6

Welk soort jobwissel maakt men? 41%

Nieuwe functie en ander bedrijf

52% 25%

Nieuwe functie binnen zelfde bedrijf

19% 15% 15%

Zelfde functie maar ander bedrijf

15%

Werkloos

8%

Ander (gestopt met werken, gepensioneerd, …)

2% 3%

Loopbaanonderbreking

3% 2%

bij 2de job

bij 5de job

Bron: NV

België 2010

Niet alle jobwissels zijn promoties: 41% spreekt van een horizontale verschuiving. Een job met gelijke verantwoordelijkheden of waar een gelijk kennisniveau voor vereist is, maar in een andere afdeling, sector of organisatie, wordt dus eveneens gezien als een zinvolle loopbaanstap. Niet alleen promoties maken het de moeite waard om een overstap te maken naar een nieuwe functie. Als we de Belgische werknemers vragen hoe hij deze verschuivingen ideaal ziet, dan zegt 33,7% eerder verticaal te willen doorgroeien. 27% ziet horizontale doorgroeimogelijkheden beter zitten. De grote meerderheid heeft geen specifieke voorkeur.

Een geslaagde loopbaan betekent voor mij… Eerder verticaal doorgroeien

Middensituatie

Eerder Horizontaal doorgroeien

33,7%

39,3%

27%


Er lijkt een taboe te rusten op demotie: het verminderen van verantwoordelijkheden of moeilijkheidsgraad bij de overstap naar een nieuwe job. Slechts 8% van de jobwissels zijn demoties. Nochtans kan ook dit een zinvolle manier zijn om de loopbaan een nieuwe wending te geven, bijvoorbeeld na tien jaar leidinggeven terug de stap zetten naar een expertenrol om van daaruit opnieuw gemotiveerd aan de slag te gaan. Of van topverkoper naar verkoopsbinnendienst overschakelen om op die manier een boeiende job beter te kunnen combineren met je privéleven.. Voorbeelden genoeg waarbij een demotie een goede carrièrestap kan zijn.


7

Werkregime en pensioen Een geslaagde loopbaan betekent voor de Belg verschillende zaken. Dat kunnen we uit voorgaande cijfers al opmaken. Nog een andere manier om dit onder de loep te nemen is door te kijken naar hoe ‘gevuld’ de Belg zijn ideale loopbaan ziet. Blijft de voltijdse baan favoriet, en welke vormen van deeltijds werk hebben de voorkeur? Is meer dan voltijds werk een optie? Hierbij spelen factoren als work-life balance een rol, net als levensfasegerelateerde zaken. We stelden de vraag direct: “Hoe zou de meest ideale loopbaan er voor u uitzien mocht u deze op voorhand kunnen uittekenen?” Per leeftijdsklasse konden respondenten aangeven of zij al dan niet, deeltijds of voltijds zouden willen werken.

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

65-69

70-74

Niet werken

11,0%

1,2%

1,2%

0,7%

0,7%

1,0%

2,0%

10,8%

48,3%

84,6%

96,3%

Deeltijds werken (< halftijds, bv. 2/5)

2,2%

1,3%

2,3%

2,1%

2,2%

2,3%

7,5%

16,1%

18,7%

9,1%

2,2%

Halftijds werken

1,9%

3,4%

6,0%

5,8%

5,3%

5,3%

13,2%

20,8%

15,5%

3,4%

0,8%

Deeltijds werken (> halftijds, bv. 4/5)

2,0%

5,7%

13,3%

16,0%

16,9%

23,0%

37,2%

33,7%

12,2%

1,7%

0,5%

Voltijds werken

63,0%

68,8%

65,5%

68,2%

71,1%

66,3%

39,4%

18,2%

5,1%

1,1%

0,3%

Meer dan voltijds werken

19,8%

19,5%

11,6%

7,2%

3,8%

2,2%

0,8%

0,5%

0,2%

0,1%

0%


De trend is duidelijk, en een aantal zaken vallen op. Hoe ouder, hoe minder bereidheid om (meer dan) voltijds te werken. Deeltijds werken wint aan populariteit naarmate de leeftijd stijgt, en zelfs het gewenste aantal dagen deeltijds werk is omgekeerd evenredig met de leeftijd. De Belg beschouwt de leeftijdscategorie tussen 60 en 65 jaar in bijna de helft van de gevallen als een bovengrens voor zijn actieve loopbaan. Voltijds werken ziet nauwelijks 5% dan nog zitten. Dat wil ook zeggen dat deeltijds werk op die leeftijd nog wel een optie voor bijna de helft van de respondenten. Hoe vertaalt deze ideale loopbaan zich dan in gewenste pensioenleeftijd, en hoe schat de Belgische werknemer de haalbaarheid van dat scenario in? Deze vraag leggen we al geruime tijd voor. Daardoor wordt de stijgende trend overduidelijk: de Belg verwacht steeds later op pensioen te kunnen gaan. Het thema komt veelvuldig in de media aan bod, wellicht beïnvloedt die berichtgeving de verwachtingen hierover.


8

Het valt op dat naast de verwachte, ook de gewenste pensioenleeftijd in stijgende lijn gaat. Beïnvloedt de alomtegenwoordigheid van het ‘langer werken’ ook de perceptie over de ideale loopbaanlengte? In een ideale werkwereld blijkt de Belg wel een paar jaar eerder te willen stoppen met werken dan wat hij in de realiteit haalbaar acht. Het verschil tussen de gewenste pensioenleeftijd met de verwachte pensioenleeftijd blijft redelijk stabiel.

65

63

61

62,0 60,6

60,7

62,3

62,1

62,5

62,6

58,6

58,6

2010

2011

61,8

61,1

59

57

55

57,8

57,7

2008

2009

57,3 55,9

56,3

56,5

2004

2005

56,8

53 2003

2006

2007

Verw achte pensioenleeftijd

Gew enste pensioenleeftijd



9

Loopbanen onder vuur Hinderpalen op weg naar een dynamische loopbaan We vroegen aan medewerkers wat ze vinden van de loopbaanbegeleiding in hun organisatie. Slechts 28% van de Belgen vindt dat de organisatie voldoende doet om zijn loopbaan vorm te geven.

Onderneemt je organisatie acties om je loopbaan vorm te geven? Ja, voldoende 28%

Neen 36%

Ja, maar te weinig 36%

Bron: Vacature enquête ‘flexibele loopbaan’ 2011

Bovendien vindt 44% dat zijn leidinggevende geen goed zicht heeft op zijn groeipotentieel. Veel respondenten geven te kennen dat er niet gepeild wordt naar talenten of competenties die buiten de functie vallen. Indien er wel inspanningen in die richting gebeuren beperkt dit zich tot bepaalde groepen zoals High Potentials of management.

Vindt u dat uw leidinggevende een goed beeld heeft van uw groeipotentieel? 44%

Neen

42% 45%

17%

Ja, ook voor andere jobs dan de huidige

16% 18%

39%

Ja, wat betreft de huidige job

42% 37%

Man

Vrouw

Totaal

Bron: Trends 2008


10

Er is ook een discrepantie tussen de verwachte loopbaanbegeleiding en de begeleiding die de medewerker ook werkelijk zegt te krijgen. Opvallend: het zijn vooral de meer ervaren medewerkers die meer begeleiding verwachten dan ze uiteindelijk krijgen. Loopbaanbegeleiding wordt vaak aan de start van de carrière voorzien en uit het oog verloren eens de medewerker een bepaalde positie heeft bereikt. Toch blijken ook oudere medewerkers nood te hebben aan loopbaangesprekken en informatie over loopbanen.

Leidinggevenden en loopbaanbegeleiding

38%

Totaal

18%

34%

>= 50 jaar 15%

Verwacht u van uw leidinggevende dat hij/zij u helpt bij het uitstippelen van uw loopbaantraject?

36%

40 - 49 jaar

18%

Helpt uw leidinggevende u bij het uitstippelen van uw loopbaan? 40%

30 - 39 jaar

19%

42%

25 - 29 jaar 19%

51%

< 25 jaar

35%


Opmerkelijk is dat eenvoudige acties zoals het communiceren van loopbaanmogelijkheden in bijna de helft van de organisaties niet gebeurd terwijl zowat alle medewerkers dit erg belangrijk vinden. Jobrotatie als mogelijkheid om je loopbaan vorm te geven vindt 69% van de werkende Belgen belangrijk en dit is in 34% van de KMO’s en 62% van de grote organisaties mogelijk. Opvallend hierbij is dat vrouwen (75%) jobrotatie een heel stuk belangrijker vinden dan mannen (60%).


11

Welke acties onderneemt je organisatie en welke vind je belangrijk?

91%

Loopbaanmogelijkheden communiceren

52%

Loopbaangesprek voeren om te polsen naar interesse en ambities

90% 66%

Mogelijkheid bieden om in uitdagende projecten in te stappen

86% 63% 81%

Coaching aanbieden

52% 78% 72%

Voorrang geven aan interne kandidaten bij vacatures

69%

Jobrotatie mogelijk maken

50% 68%

Opleiding laten volgen die buiten de huidige functie ligt

42%

Onderneemt de organisatie

Vind ik belangrijk


Een derde van de organisaties houdt geen loopbaangesprek met zijn medewerkers terwijl 90% van de mensen dit wel belangrijk vindt ongeacht de leeftijd. Het hebben van een loopbaangesprek neemt ook af met de leeftijd evenals het krijgen van coaching. In privésectoren worden meer loopbaangesprekken gevoerd dan bij de overheid.

Wat doet de medewerker? Tot zover wat de medewerkers vinden van de aanpak van hun organisatie rond hun loopbaan. Maar wat doen ze zelf? De grote meerderheid van de ondervraagden vindt dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor het vormgeven van hun loopbaan. De idee dat loopbanen de zorg van de organisatie zijn en medewerkers in hun comfortabele stoel zitten te wachten tot hen iets aangeboden wordt, lijkt achterhaald. Als een promotie, een project in het buitenland, een opleiding, … belangrijk is voor de medewerker, dan wil hij zelf actie ondernemen om dit bekend en mogelijk te maken. De organisatie van haar kant kan medewerkers wel een kader aanbieden waarbinnen ze zelf initiatief kunnen nemen. Wij vroegen aan medewerkers wat ze op dit moment bereid zijn te doen voor hun loopbaan.


12

Ben je bereid ten voordele van je loopbaan volgende dingen te doen?

Bijstuderen in je vrije tijd op kosten van de werkgever

91%

Lange dagen werken / weekend-werk

69%

Veelvuldige buitenlandse opdrachten

54%

42%

Bijstuderen in je vrije tijd op eigen kosten

Verhuizen (buitenland)

40%

Verhuizen (binnenland)

35%

Kinderwens uitstellen

Meer dan drie uur per dag onderweg zijn

27%

16%


De gemiddelde Belg is wel bereid wat opofferingen te doen voor zijn carrière. Bijstuderen in de vrije tijd en langer werken behoren tot de inspanning die men bereid is te leveren. Zodra de opofferingen dichter bij de echte privézaken komen zoals kinderwens of de verloren tijd onderweg zijn onze respondenten minder bereid tot opofferingen.

Angst en vooroordelen Naast de aanpak in de organisatie en het gebrek aan actie bij de medewerkers is er nog een derde hinderpaal. De mentaliteit zowel bij werknemers als werkgevers omtrent de loopbaan is nog terughoudend. Mensen die meer transities inbouwden in hun carrière worden met argwaan bekeken.


13

Vindt u dat volgende elementen in een loopbaan een negatieve invloed moeten hebben op aanwerving of het toestaan van promotie? Veel wisselende jobs op korte tijd (bv. 5 jobs op 3 jaar tijd)

46%

Langdurige loopbaanonderbreking (meer dan 6 maanden)

44%

Langdurig werkloos geweest

41%

Deeltijds werken

38%


Bijna de helft van de Belgen vindt dat afwijkingen van een traditionele lineaire loopbaan minder recht geven op promotie. Mannen zijn hier conservatiever in dan vrouwen. 49% van de mannen vindt dat loopbaanonderbreking minder recht geeft op promotie tegenover 38% van de vrouwen. Nog strenger is men voor mensen die een leidinggevende job willen uitoefenen. 72% van de Belgen vindt dit niet te combineren met deeltijds werken of langdurige loopbaanonderbreking. Daarnaast speelt de angst voor jobverlies of verkeerde keuzes, door de crisis extra aangewakkerd, ook een rol in het vasthouden aan de traditionele loopbaan. Belgen geven duidelijk aan dat ze denken moeilijker een job te vinden.

Hoeveel werknemers verwachtten dat het moeilijk tot zeer moeilijk zou zijn een nieuwe job te vinden? 74% 63%

66%

april 2007

april 2008

44%

april 2004

april 2010



14

In zo’n onzeker klimaat is men niet geneigd de zekerheid die men vindt in de gekende job los te laten. Ook onze arbeidsrechterlijke systemen vormen een hinderpaal om flexibel van job te wisselen. 56% beweert bijvoorbeeld omwille van de opgebouwde anciënniteit niet van job te willen veranderen.

Omwille van opgebouwde anciënniteit zal ik minder gemakkelijk van werkgever veranderen 56,4

25,8 17,7

Akkoord

Neutraal

Niet-akkoord


De grenzen van de citroenloopbaan: we zijn vaker langdurig ziek Terwijl het kortdurend ziekteverzuim op dezelfde hoogte blijft (2,44%) als de voorbije jaren, stelden we een verontrustende stijging van het langdurend verzuim vast. Sinds 2008 is ziekte van meer dan één maand met maar liefst 47% gestegen. Van 1,56% naar 2,29%. Deze stijging is algemeen. Ze is zichtbaar in Vlaanderen, Wallonië en Brussel, bij arbeiders en bedienden en in zowat alle sectoren. De stijging is het sterkst in Wallonië (een stijging met 51%), bij arbeiders (stijging met 49%) en bij werknemers vanaf vijftig jaar. Andere vaststelling is dat het langdurend verzuim stijgt met de leeftijd. Oudere werknemers zijn vaker langdurig ziek dan jongeren. Dat geldt voor 50-plussers, maar ook voor andere leeftijdsklassen. Zo zijn veertigers vaker langdurig ziek dan dertigers, en dertigers dan twintigers. De stijging sinds 2008 is wel het sterkst bij 50-plussers. De oorzaken zijn divers: naast de vergrijzing van de werknemerspopulatie zijn arbeidsomstandigheden, zware motivatieproblematieken, stress en burn-out en fysieke aandoeningen mogelijke oorzaken. Er kan ook een zware engagementproblematiek in het spel zijn. Uit onze tevredenheidsonderzoeken bij werknemers blijkt dat langdurige verzuimers negatief scoren op vragen over stressniveau, tijdsdruk, mentale en lichamelijke belasting van hun job, hoewel de hoeveelheid werk van aanvaardbaar niveau blijkt. Factoren waaronder langdurig zieke werknemers echter het meeste lijden, en waarin ze het sterkst verschillen van niet-verzuimers, zijn bv. gebrek aan erkenning. Ze hebben doorgaans ook weinig vertrouwen in het management en hun leidinggevenden. Ze zeggen vaak het niet eens te zijn met de visie en de strategie van de organisatie, waardoor er sprake is van een echte ‘mismatch’ met de organisatie. Deze mensen voelen zich niet op hun plaats in het bedrijf waar ze werken. Het is duidelijk dat al deze maatschappelijke evoluties de organisaties verplichten om af te stappen van de citroenloopbaan die medewerkers ‘uitperst’ tijdens de eerste twintig jaren van hun loopbaan. Een loopbaan waarin mensen gedurende dertig jaar uitermate zwaar worden belast, blijkt uit te monden in een hoge uitval wegens langdurige ziekte. De kost voor de maatschappij is aanzienlijk, omdat ziekte langer dan een maand bijna uitsluitend voor rekening van de sociale zekerheid is.


15

Tot slot De cijfers in deze white paper liegen er niet om. Loopbanen vormen een kernthema voor organisaties en medewerkers. Het is hét centrale scharnierstuk dat beiden verbindt, doorheen hun loopbaan dragen medewerkers bij aan het resultaat van de organisatie, via het loopbaanbeleid kunnen organisaties deze bijdrage maximaliseren door aandacht te hebben voor wat medewerkers gegeven hun competenties, talenten, levensfase... verwachten en kunnen bieden. Toch schetsen bovenstaande cijfers een niet al te rooskleurig beeld van de loopbaandynamiek van Belgische werknemers. De realiteit is niet altijd in overeenstemming met wat er wordt geschreven over mobiliteit, de loopbaan zelf in handen nemen, inzicht in eigen loopbaanwaarden en talenten bij het maken van keuzes, het belang van loopbaanbegeleiding, enzovoort. En dit is wellicht ook één van de oorzaken waarom de verzuimcijfers zo schrijnend blijken te zijn. De manier waarop we loopbanen vormgeven, de verwachtingen die we als organisatie hebben van medewerkers doorheen hun loopbaan zijn een cruciale factor in tevredenheid, engagement, verzuim, retentie. Als organisatie is het echter niet altijd evident om hier de juiste antwoorden te formuleren, het ontbreekt vaak aan inzicht in wat allemaal mogelijk is, wat goede praktijken zijn gegeven de eigenheid van de organisatiecontext.

We hebben dus nog een weg af te leggen. Met het “loopbaanbrekend onderzoek” waarvan we met deze white paper en de online bevraging het startschot geven, willen we aan dit debat voeding geven, gevoed vanuit de praktijk en uw ervaringen.


16

Dynamische loopbanen in België Perspectieven van werknemers

Recommend Documents