Dr. Bencsik Andrea Fehér Judit A statisztikai szótár új kiadása II. rész Dr. Balogh Albert

TARTALOM

Oldal / Page

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

Amit a világ vezető vállalatai másként csinálnak A siker kulcsa: a gyors tudásátadás Működésfejlesztési módszertan – azoknak, akik többet akarnak – Csiszér Tamás Sokoldalú megfelelés integrálása az üzlet működésébe- II. rész – Dr. Megyeri György A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetésmódszertani kihívás – I. rész – Dr. Bencsik Andrea – Fehér Judit A statisztikai szótár új kiadása – II. rész – Dr. Balogh Albert

2 5 10 14 19

27

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI A vezetők felelőssége és személyes kockázatai konferencia

World’s Leading Enterprises Would Do Differently The Key for Success: Rapid Knowledge Transfer How to Develop a Methodology – for Those, Who Want More – Csiszér, Tamás Integrating All-round Compliance into Business Operations – Part 2 – Dr. Megyeri, György Quality of Service-Networks – a Challenge to Management Methodology – Part 1 – Dr. Bencsik, Andrea – Fehér, Judit A New Edition of the Statistical Dictionary – Part 2 – Dr. Balogh, Albert

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY 35

OLVASÓINK ÍRJÁK

Managers’ Responsibility and Personal Risks Conference READER’S CORNER

Valami elkezdődött a minőségügyben…

36

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,

Something Has Begun in Quality… DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS

BESZÁMOLÓK Magyar Termék Nagydíj Pályázat 2007. Sikeres volt az ISO 9000 FORUM XIV. Nemzeti Konferenciája A Mikulás is benchmarkol

37 38 40

Hungarian Quality Product Award 2007 ISO 9000 FORUM’s 14th Conference was a Success Santa Claus is Benchmarking as well

KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: Hat Szigma – Siker vagy ámítás? IT a középpontban A minõség stratégiája és gykorlata vállalati szemmel

2

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK

Amit a világ vezetõ vállalatai másként csinálnak* Érdekes és szinte mindenkit érdeklõ téma szerepelt a Menedzserklub június 13-i rendezvényének programján. Az Innovative Management Partner Kft. – a továbbiakban: IMP – folyamatos szakértõi kutatómunkájának eredményeként a múlt év õszén jelent meg az „Amit a vezetõ vállalatok másként csinálnak” címû könyv német nyelven. A több mint 1100 európai vállalat körében végzett felmérés alapján (Nestlé, KTM, Siemens stb.) az IMP kifejlesztette a modern vállalatvezetés legfontosabb sikertényezõinek modelljét. Ezt adták közre ebben a könyvben. A legnagyobb európai stratégiai kutatási projekt révén az IMP olyan modellt alkotott, amely a vállalati siker közvetlen összetevõinek 50%-át befolyásolni tudja. Ezt a modellt ismertette a Menedzserklub résztvevõivel Baracskai Ferenc, az IMP budapesti ügyvezetõ igazgatóhelyettese. A probléma Az elõadó a bevezetõben bemutatta, hogy a globális gazdaság az elmúlt 10-15 esztendõben történt változásai komoly átrendezõdéseket gerjesztettek a vállalatok életében. „Brutális lesz a változás. Amikor évekkel ezelõtt kockázatosnak mondtam az 1980-as éveket és az 1990-es éveket még keményebbnek ítéltem, valójában alulbecsültem azt, amilyen végül is lett.” idézte a General Electric nemrég leköszönt elismert vezérének, Jack Welchnek a gondolatait Baracskai. Ez az állítás több szempontból is helyénvalónak látszik. A vevõk tárgyalási pozíciói a piacok átláthatóságával, ezzel együtt ismereteik bõvülésével megerõsödtek. Ugyanakkor nagyon nehéz különbséget tenni az ajánlatok között, éppen ezért a vevõk magasabb minõséghez szeretnének hozzájutni, minél alacsonyabb áron. Ezzel egyidõben több iparág túltermeléssel küzd, ami szintén felveti a „kiváló minõség – alacsony ár” igényét a vevõk részérõl. A befektetõk által diktált vállalati tõzsdei érték mérése viszont a rövidtávú gondol-

* A Menedzser 2007/7. számában megjelent cikk másodközlése.

kodást erõsítette a vállalati vezetésben. Ezek a tényezõk sok vállalkozást lehetõségeik végsõ határáig sodortak. Elemzõk sokasága kezdett el foglalkozni a probléma megoldásával. Az elkészült elemzéseknek és fõleg ajánlásoknak a legfõbb hiányossága az volt, hogy a nagy amerikai cégek sikertényezõit szerették volna átültetni Európa közepes méretû vállalkozásaira, a sikertényezõk függetlenek voltak egymástól, és kifejezetten csak néhány kiemelt sikeres vállalatra koncentráltak (persze több közülük idõközben tönkrement). De nem vizsgálták az általánosítható sikertényezõket, és azt sem, hogy azok függetleníthetõk-e az iparágtól, illetve a vállalkozás méreteitõl. A „minõség – ár” kérdésre koncentrálva az IMP kutatásai – 370 európai vállalkozás adatai alapján – azt bizonyították, hogy miközben a vizsgált vállalatok 74%-a komoly erõfeszítéseket tesz a minõség javítására, ezen belül csak nagyon kevesen (14%) tudnak árat is emelni. Ez utóbbiak az innovátorok is egyben, amelyek tevékenységükben a fõ hangsúlyt: – a munkatársakban rejlõ lehetõségek kihasználásában, nemcsak elégedettségük, hanem elkötelezettségük fejlesztésben látják, – az innovációk folyamatos sikeres bevezetésére koncentrálnak, mind a termék, szolgáltatás, mind a folyamatok illetve üzleti modell terén is, – vevõ- és piacorientációban élen járnak. A vizsgált vállalatoknak mintegy egyharmada – a jelentõs minõségi fejlesztéseik ellenére is – csak szinten tudta tartani az árait, további egyharmaduk viszont kénytelen volt árat csökkenteni. IMP-kutatás Mindezeket figyelembe véve az IMP a tartós versenyelõny/siker témakörében indította el négyéves kutatását, 1100 felsõvezetõ bevonásával Európa 10 országában. A kutatásban két fõ kérdésre keresték a választ:

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG – Melyek a döntõ különbségek a sikeres és a kevésbé sikeres vállalkozások között? – Milyen módszereket használnak a felsõvezetõk annak érdekében, hogy a tartós siker tényezõit irányítani tudják? Baracskai elmondta, hogy a kialakított ún. „vállalati siker-modell” több részbõl tevõdött össze. Egyrészt feldolgozták az elmúlt 25 év stratégiai, marketing és vezetési szakirodalmát, másrészt felhasználták a négyéves kutatás eredményeit, harmadrészt pedig döntõ módon vették figyelembe a megkérdezett 1100 európai felsõvezetõ véleményét. Ezek alapján határozták meg, hogy melyek a vállalati siker mozgatórugói, sikertényezõi a vállalkozás különbözõ életszakaszaiban, és e tényezõk hogyan járulnak hozzá a vállalat tartós sikerességének megteremtéséhez. (ábra) A felmérés adatbázisának segítségével egy olyan értékelõ/összehasonlító modell született, amelynek révén meg lehet mérni egy-egy vállalkozás sikertényezõinek aktuális helyzetét a teljes mintához, a legjobb vállatokhoz, illetve a tevékenységi szektorához viszonyítva. A felmérésnek két üzenete volt: – A vállalat sikere nem teljes mértékben a piacokon múlik, hanem a belsõ folyamatain, kultúráján, munkastílusán.

3 – Számtalan példával bizonyítható, hogy nem kedvezõ gazdasági körülmények között is mûködnek kiválóan teljesítõ vállalatok. Ezen vállalkozások azonban folyamatos innovációra képesek, tudatosan irányítják magkompetencájukat és azt a vevõ- és piacorientációnak megfelelõen tudják fejleszteni, kialakítani. Mindezek a felsõvezetés innovációs orientáltságán és a vállalati kultúrán keresztül jutnak érvényre. – A fenntartható siker nem az egyéni vezetési módszereken és eszközökön, hanem a felsõvezetõk, mint csapat viselkedésén, értékein, filozófiáján és magatartási formáin alapul. A felmérésbõl az is világosan kitûnt, hogy a sikerben nagy szerepe van a megérzésnek és a véletlenszerûségnek. A megkérdezett vezetõk 2030%-ra tették ennek a két tényezõnek a sikerben való szerepét, azonban az is világosan látszik, hogy e két tényezõ sok esetben csak a sikeres vezetõk sajátossága. Néhány gondolat a szerencséhez és megérzéshez: – A megérzéshez tapasztalatra van szükség – A menedzsereknek kapcsolati rendszerre van szükségük – A menedzsereknek érzelmi intelligenciára (EQ) van szükségük

[IMP] alapmodell – A vállalati siker tényezõi

A nyilak feletti számok a kapcsolat szorosságát jelzik, 1.0 a legerõsebb kapcsolat.

4 – A hibákból való tanulás. Hibákat véteni a gyorsabb tanulás érdekében – Kíváncsinak lenni és a lehetõségeket látni, mintsem a kockázatot Általánosítható tapasztalatok Néhány gyakorlati példa arra nézve, hogy mely vállalkozások tudnak a versenytársaik fölé emelkedni. Elsõsorban azok, akik/ahol: A felsõvezetésnek erõs az innovációs elkötelezettsége Ezeket az embereket az jellemzi, hogy igazi jövõképalkotók, akik olyan dolgokat alkotnak, amelyek túl is lépnek a pénzügyi sikereken. Nagyon büszkék arra, amit alkottak és idejük 50%-át a piacon töltik. Intuitív döntésekre képesek. Soha nem elégednek meg a ma sikereivel. „Végül, de nem utolsósorban a jelenen túl lényeges a perspektívák figyelembevétele. Semmi más, mint a jövõt érintõ nyílt párbeszéd vezet el változásokhoz...” Markus Langes-Swarovski, az igazgatóság tagja, Swarovski Ausztria.

A szervezeti kultúraváltásban élen járók Megnõtt az intellektuális tõke szerepe a vállalati értékalkotásban és a tudással rendelkezõ munkatársak iránti igény. Nemcsak elégedett, de elkötelezett munkatársakra van szükség. Az elkötelezettség nagyon fontos eleme az érték és az azonosulás. „Az emberek nem azt követik, amit mondasz, hanem ahogy cselekszel.” René Obermann, CEO Deutsche Telekom. „A felsõvezetésnek kell átvenni a kulcs-szerepet a szervezet kultúra-váltásában. A vállalatot mindig új helyzet elé kell állítaniuk a munkavállalók bizonyos mértékû stresszelésével.” Markus Langes-Swarovski, az igazgatóság tagja, Swarovski Ausztria. Folyamatosan képesek megújítani vevõ- és piacorientációjú magkompetenciájukat Példa erre a Papstar nevû német vállalkozás esete. Miután a cég sikert ért el az eldobható papírpoharak, tányérok, a csomagolás és egyéb kiegészítõk gyártásában, elérkezettnek látta az idõt a továbblépésre. Az IMP segítségével felmérték az új piaci és vevõigényekhez igazított kompetenciájukat és kiderült, hogy komoly kompetenciákkal rendelkeznek a logisztika, disztribúció területén. Ma logisztikai szolgáltatásokat végeznek a Hallmark, 3M, Faber-Castell and Pelikan részére. Tudatos a vevõ- és piacorientációjuk Olyan „nyitott innovációs modell”-t dolgoztak ki, amelynek segítségével úgymond „külsõsöket”

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 vonnak be az innovációs fejlesztésekbe, illetve a fõ vevõiket és szállítóikat, de például online közösségeket is. Példa erre a Procter&Gamble, ahol 2002-ben külön innovációs igazgatót neveztek ki a külsõ innovációs tevékenység összefogására, és azt a célt tûzték ki, hogy 5 éven belül a teljes innováció 50%-a vállalaton kívülrõl jöjjön. Ehhez felhasználtak olyan WEB oldalt is, ahol mintegy 150 vállalkozástól nyugalomba vonult 800 tudós ad ötleteket az Interneten. A piackutatást új megközelítésbe helyezték és azok véleményére koncentráltak, akik a termék/szolgáltatás korai felhasználói, illetve innovációra hajlamos vevõi. Ezt az utat követve jött létre pl. az SMS, Blackberry, Sony Walkman, Pocket PC.

Élenjáró innovációs tevékenységre törekszenek Ide tartoznak a felmérésbõl azok a vállalatok, amelyek meglepetésszerû, az elvárhatónál nagyobb „örömet szereznek” termékeikkel, illetve szolgáltatásaikkal. Nagyon fontos, hogy nemcsak a termékek/szolgáltatások, hanem a folyamatok és az üzleti modellek területén is innovatívak legyenek. Néhány következtetés és ajánlás a felsõvezetõk részére – A felsõvezetõknek fel kell ismerniük, hogy õk maguk a vállalatuk innovációs vezérlõi. – A felsõvezetõknek tudatában kell lenniük, hogy az innováció három különbözõ szinten valósul meg: – termék – folyamat – üzleti modell – A felsõvezetõknek – annak érdekében, hogy a jövõ üzleti lehetõségeit felismerjék – intenzíven foglalkozniuk kell a piaccal és annak állandó változásaival. – A felsõvezetõknek a jövõ lehetõségeinek realizálása érdekében be kell fektetniük a magkompetenciák fejlesztésébe. – A felsõvezetõknek fel kell ismerniük a vállalati kultúra jelentõségét, ami elengedhetetlen az eredményes vállalati mûködéshez, továbbá tudatában kell lenniük saját szerepükkel ebben a folyamatban. bafe – dégá

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

5

Quality Progress (USA)

A siker kulcsa: a gyors tudásátadás* Bevezetés Technológiai és társadalmi folyamatok hatására a gyorsaság az üzleti siker kritikus tényezõjévé vált, így pl. a tudás átadásának gyorsasága. A gyors tudásátadás megszervezhetõ, tényezõi: a legjobb módszerek tudatos átvétele, a szellemi tõke létrehozása és kedvezõ feltételek teremtése annak újrahasznosítására. Tudásmenedzsment helyett gyors tudásátadás Az 1990-es években kezdték alkalmazni a tudásmenedzsmentet, mint stratégiák és eljárások rendszerét a tudásvagyon létrehozására, kezelésére, megóvására és alkalmazására, annak érdekében, hogy segítségével a szükséges tudást a megfelelõ idõben lehessen eljuttatni azokhoz az emberekhez, akik így eredményesebben tudnak értéket alkotni a vállalat számára. Ez azonban

nem kielégítõ koncepció, és annak idején – tévesen – elsõsorban pusztán szoftvernek fogták fel. Célszerûbb a gyors tudásátvitel (rapid knowledge transfer) koncepciójának alkalmazása, amely ötvözi a tudásmenedzsmentet és a módszeres tökéletesítést, mégpedig egy olyan integrált folyamat keretében, amelynek jellemzõje a tudás által lehetõvé tett kultúra, és amely négy fázisra osztható (1. ábra). Ilyen kultúra úgy alakítható ki, ha a szervezet összehangolja a humánerõforrás-politikáját, taktikáit, a folyamatokat, és olyan gyakorlatot valósít meg, amelyben tartósan fenntartható elõnyként gondoskodnak a tudás létrehozásáról, rögzítésérõl, felhasználásáról és újrafelhasználásáról, kiemelkedõen jó szervezeti eredmények elérése céljából. A gyors tudásátvitel négy fázisa a következõ: 1. a legjobb módszerek (best practices) keresése és átvétele,

1. ábra: Verseny a tudásátadásban * Megjelent a Humánpolitikai Szemle 2007/7-8. számában „A vállalatokban megtestesülõ tudás gyors átadásának megszervezése” címmel.

6

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

2. ábra: A folymatközpontú szervezet kialakulása

2. tanulás, megértés és a tudás megosztása, 3. szellemi tõke létrehozása, 4. a szellemi tõke átalakítása értékké és nyereséggé. A gyors tudásátadás fontossága 1900 és 2005 között négy világjelenség együttes hatása tette a gyors tudásátadást nélkülözhetetlenné a kiemelkedõ minõség és fogyasztói érték megvalósításához. 1. A nagysebességû, szélessávú adatátvitel, a személyi számítógépek elemeinek fejlõdése (a mikrocsipek szintjén). A digitális technika, az internetre épülõ rendszerek hatására a sebesség az üzleti tevékenység kritikus tényezõjévé vált. 2. A szellemi tõke olyan alapelvvé vált, amely másodrangú szereplõvé szorítja vissza a fizikai tõkét. A szellemi tõke, vagyis az emberek fejében levõ tudás, know-how, gyakorlat, szakmai ügyesség, alkotóképesség a forrása mindennek; ezért azt gondozni és óvni kell. A tudásanyagban esetleg bekövetkezõ veszteség súlyosan veszélyeztetné a különleges gépek (pl. turbinák) mûködését, a légi közlekedés irányítását, a veszélyes anyagok kezelését stb. 3. 1946 és 1964 között az USA-ban rekordot döntött a születések száma, ennek megfelelõen 2011 és 2030 között kiugróan nagy lesz a nyugdíjba vonulók aránya. Ha nem rögzítik idejében, ezek a milliók magukkal viszik hatalmas tudásanyagukat, és elvész az a társadalom számára. 4. A bevált, értékes és jövedelmezõ „legjobb gyakorlat” üzleti tárháza rendelkezésre áll, és nagyrészt szabadon, ingyen hozzáférhetõ. Az egész világra kiterjedõ minõségi és termelékenységi forradalom olyan üzleti kiválósági

modelleket hozott létre, amelyekkel a siker megismételhetõ, „másolható”. A felsorolt okok révén azok a cégek is – akaratlan – résztvevõi a tudásátvitel területén zajló versenynek, amelyek nem tudnak errõl. A tudatosan mûködõ vállalatoknak viszont uralniuk kell az említett négy fázist, és meg kell teremteniük a tudásra alapozott kultúrát. Elsõ fázis: a legjobb módszerek keresése és átvétele Ez a fázis foglalja magában a világon fellelhetõ tudáskészletbõl, a legjobb gyakorlat elemeinek megtalálását és átvételét, ill. importját érték és nyereség elérése érdekében. Legjobb gyakorlat (best practice) olyan folyamat, lépés vagy képesség, amely a fogyasztó vagy ügyfél igényeinek teljesebb kielégítését teszi lehetõvé, és amely legalább egy mûveletében minden máshol alkalmazottnál jobb vagy megbízhatóbb. Mint azt a táblázat is mutatja, kétféle típusa van: – folyamattal kapcsolatos, – képességet érintõ, alkalmassá tevõ módszerek. Az elsõ típusú, folyamattal kapcsolatos módszerek öt központi és hét kiegészítõ (támogató) folyamatot tartalmaznak, amelyek megragadják a folyamatirányítás lényegét. Ez a tizenkét folyamat megfelel az USA Termelékenység- és Minõségügyi Központja (American Productivity and Quality Center) folyamatosztályozási keretének. Ez olyan, iparágtól független együttmûködést is takar, amely a szervezetek számára lehetõvé teszi saját tevékenységük áttekintését ágazati összehasonlításban, valamint mérések, benchmarkok és a legjobb gyakorlat osztályozását, és az azokhoz való hozzáférést.

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

7

Folyamattal kapcsolatos (1. típus) Bemenetek – hiba nélkül – mindig idõben – a szállító teljesítménye szabályozott Osztályozás Kulcsfontosságú (üzleti) folyamatok 1. jövõkép és stratégia kifejlesztése 2. termékek és szolgáltatások fejlesztése 3. termékek és szolgáltatások piacra vitele 4. termékek és szolgáltatások célba juttatása 5. ügyfélszolgálat-menedzsment Kiegészítõ folyamatok 6. humán tõke fejlesztése és menedzselése 7. informatikai és tudásbázis fejlesztése 8. pénzügyi források kezelése 9. tulajdonszerzés, -építés és -menedzsment 10. környezet- és egészségvédelem, biztonság 11. külsõ kapcsolatok menedzselése 12. változások és tökéletesítések irányítása Kimenetek Az ügyfelek igényeinek teljes kielégítésére hibamentes – termékek – szolgáltatások – dokumentáció – szállítás (mindig idõben) Folyamatirányítási elvek – a folyamatok szabványok szerinti irányítása – mindenki érti az ügyfelek/vásárlók igényeit – megvalósítják az ügyfelek/vásárlók igényeit – folyamatos töklétesítés Képessé tevõ (2. típus) A vezetés alkotja meg és módosítja az alábbi tényezõket – jövõkép és értékek – rövid és hosszú távú irányok – teljesítménykövetelmények

– a folyamatmenedzsment rendszere – a vállalat irányítása (governance) – a humán erõforrás-menedzsment felülvizsgálata – felhatalmazás és innováció – kapcsolattartás a vállalatban érintettekkel (stakeholders) – etikai és szociális normák – a problémák okainak elemzése a szervezeti tanulásban – képzési, tanulási és oktatási stratégiák – a források elosztása. Mérés és elemzés – a tényekre alapozott menedzsment megtervezése – kulcsfontosságú teljesítménymutatók kifejlesztése – fogyasztói kapcsolatok és fogyasztóelégedettségi rendszerek – benchmarkok (öszehasonlítások) a kulcsfontosságú teljesítménymutatókra Stratégiai terv és célok – stratégia fejlesztése összehangolt akciókkal – célok kitûzése a kulcsfontosságú teljesítménymutatók alapján – a folyó év forrásainak terv szerinti elosztása (keretek megállapítása) – kommunikációs tervek Gyors tudásátadás – szellemi tõke felhalmozása, átvétele és menedzselése – a legjobb gyakorlat meghatározása, átvétele és átadása – integritás, idõszerûség, megbízhatóság és biztonság Politika iránymeghatározása a következõkre: – keresztfunkciós (egységeken átnyúló) teamek – jutalmak és elismerések rendszere.

Az üzleti gyakorlat két típusa

A vállalatok által alkotott érték a vállalati folyamatokból származik, ezért a vállalatoknak folyamatközpontúvá vagy folyamatvezéreltté kell válniuk. Ez utóbbihoz a vállalat kulcsjelentõségû teljes folyamatait (pl. termékek és szolgáltatások forgalmazása) átfogóan kell kezelni, míg az azokban érintett osztályok vagy funkciók egyfajta „kiválósági központként” mûködnek (2. ábra).

A legjobb gyakorlatok második típusa, a képességeket eredményezõ módszerek (enabling capability practices) minden lényegeset magukban foglalnak az üzleti folyamatok kivételével (az illetékes vezetõk eljárásait, az innováció- és tudásmenedzsmentet, a stratégiát és politikát). Ide tartozik – többek között – a több funkciót átfogó munkacsoportok munkájának összehangolása, jutalmazási és elismerési rendszerek kialakítása.

8

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

Második fázis: tanulás, megértés és a tudás megosztása Nem elegendõ a tudás átvétele, tudást kell leszûrni a gyakorlati tapasztalatokból, tanulni kell, meg kell érteni annak tartalmát, azt meg kell osztani másokkal, és újra kell hasznosítani. Ahhoz, hogy a vállalat a jövõben többre legyen képes, gyorsan tanuló szervezetté kell válnia, és folyamatosan bõvítenie kell képességeit. Legyen kulturális normája a tanulás, a meglevõ tudás megosztása és újrahasznosítása. Ezáltal lesz képes a mindig változó fogyasztói igények kielégítésére. Az átvett tudást úgy kell átalakítani, hogy mások is használhassák, és új megoldásokat lehessen kialakítani a fogyasztók számára. Folyamatosan javítani kell mind az egyének, mind a csoportok tanulási készségét. Az intézkedések és eredmények összevetése segít a tanulás eredményességének felmérésében. A tanuló szervezetnek stratégiája van a dolgozók képességeinek fejlesztésére. Az alkalmazottakat bátorítani kell arra, hogy ismerjék meg, mi történik a vállalat egészében, ezáltal megértik, miként befolyásolja egyéni teljesítményük, tevékenységük a többiekét. A csoportban végzett tevékenység különösen fejleszti a munkában érvényesülõ intelligenciát és a jobbra törekvést. Csoportban kockázatot is bátrabban vállalnak a dolgozók. Harmadik fázis: szellemi tõke létrehozása A vállalatoknak többet kell tenniük, mint a tudás átvétele, kivonása és megosztása: megfelelõ típu-

sú tudást kell létrehozniuk; ez a szellemi tõke. A szellemi tõke az a tudás, amely értékké és nyereséggé alakítható. Típusai: – humán tõke: az emberek fejében és kezében levõ rejtett (hallgatólagos, explicit) tudás (know-how, szakmai ügyesség, gyakorlat, alkotókészség). Ez a szellemi tõke másik két típusának alapja; – szellemi vagyon: ez akkor képzõdik, amikor a humán tõkét programokba, találmányokba, dokumentációkba, adatbázisokba, rajzokba rendezik; – szellemi tulajdon: a szellemi vagyon törvénnyel védett formái (szabadalom, szerzõi jog, ipari titok, védett márka). A 3. ábra azt mutatja, hogy humán tõke mennyire fontos a szellemi vagyon képzõdése szempontjából. Negyedik fázis: a szellemi tõke átalakítása értékké és nyereséggé Erre a fázisra a tudás újrahasznosítása jellemzõ, az tehát, amikor valamilyen téren már igazolt, legjobb gyakorlatot képviselõ tudást új területen, piacon vagy más összefüggésekben alkalmaznak. Az ötleteket olyan alkalmazásokra kell összpontosítani, amelyekért a fogyasztó fizetni is hajlandó. A meglevõ tudásanyag újrahasznosításával egyes termékcsoportokban 25–50%-os megtakarítás is elérhetõ.

3. ábra: A folymatközpontú szervezet kialakulása

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG Néhány példa a sikeres tudásátadásra és -újrahasznosításra Szoftver-újrahasznosítás menedzsmentje Meglevõ szoftver felhasználása új vagy más igények kielégítésére új környezetben. A kereskedelemben kapható, már bevált szoftverek „horizontálisan” újrahasznosíthatók olyan területeken, mint pl. a matematikai rutinok, képernyõformázás, grafikák, vizualizáció és adatbázis-építés.

Adatbázis-kezelõ rendszerek Adatbázisok teljesen új építése helyett meglevõ tudásbázisra lehet alapozni egy-egy új rendszert; meglevõ programok felhasználásával lehet adatbázisokból információt és tudást elõállítani, tárolni, illetve módosítani. Ilyenekre példák a számítógépes könyvtárak, alkatrészjegyzékek, légiforgalmi helyfoglaló rendszerek stb. Típusszabadalmak újrahasznosítása Sok esetben már meglevõ szabadalmakat lehet újrahasznosítani, azokhoz újdonságértékû változtatásokat csatolva. Nincs is értelme olyan dolgokat újból felfedezni, amelyek tudásanyaga 50–75%-ban rendelkezésre áll. Nem kell a kereket újra feltalálni! A gyors tudásátadás minden vállalatnál javítja a minõséget és termelékenységet, ezzel pedig versenyelõnyt nyújt. Ott, ahol kellõ hangsúlyt kap, stratégiákat és módszereket dolgoznak ki a tudás átadásának felgyorsítására, a rejtett tudás kodifikálásának irányítására és új, innovatív módszereket vezetnek be a legjobb gyakorlatnak

9 megfelelõ tudás újrahasznosítására. A vállalatoknak, mielõtt „karcsúsítást” határoznának el, vagy külsõ szellemi forrásokból új rendszert vezetnének be, meg kellene fontolniuk az érintett emberi tõke elvesztésének következményeit. Ezt a kérdést nem lehet megkerülni. A versenyképesség javítása érdekében helyesebb az emberi tõke felhalmozása és fejlesztése. A legjobb gyakorlatot képviselõ szellemi tõke segíthet a botlásokkal teli újrakezdések, „a kerék újbóli felfedezése” elkerülésében. (Ism.: Cserhalmi Ferenc)

(English, M. J.; Baker,W. H.: Rapid knowledge transfer: the key to success. = Quality Progress, 39. k. 2. sz. 2006. p. 41–48.)

Fogalomváltozás a Btk.-ban Rossz minõségû termék forgalomba hozatalakor megszûnik a szabványban foglalt minõségre való utalás, és változik az áru meghatározása is. Változik a rossz minõségû termék fogalma is. A Btk. jelenleg két feltétellel jellemzi a rossz minõséget. Az elsõ az, amikor az áru a szabványban meghatározott legalacsonyabb minõségi követelményt sem üti meg. A második esetben nincs szabvány, így akkor rossz minõségû az áru, ha rendeltetésszerûen nem használható, vagy a használhatósága jelentõsen csökkent. A módosítás elhagyja a szabványra utalást, és csak a definíció második fele marad a szövegben. (mti)

MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András – Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor – Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi – Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. – Tel.: (36-1) 456-6956, fax: (36-1) 456-6954, E-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató – Tervezés – tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 – HU ISSN: 1416-9576

10

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

Mûködésfejlesztési módszertan azoknak, akik többet akarnak Csiszér Tamás* Mindig voltak és mindig is lesznek olyan zseniális vezetõk, akik intelligenciájukkal, megérzéseikkel, az emberi kapcsolatok kifinomult kezelésével képesek egy szervezetet tökéletesen irányítani. Õk azok, akik egy pillanat alatt átlátják a helyzetet, komplett egységgé áll össze a fejükben a mûködés minden egyes darabkája, ezért mindig helyes döntéseket hoznak. Ha Ön, kedves olvasó, magára ismert, akkor engedje meg, hogy megköszönjem megtisztelõ figyelmét, és továbblapozásra bíztassam. Köszöntöm itt maradó sorstársaimat, akik nem rendelkeznek a mindent tudás képességével. Sajnos hendikeppel indulunk a versenyben, de vigasztalásul hadd osszak meg Önökkel néhány bíztató jelet. Elõször is mi vagyunk többségben. Ez önmagában persze még nem okoz hurrá hangulatot, azonban emlékezzünk csak a ludak és a disznók esetére. Ugye így már kezdjük érezni a csapategységben lévõ erõt? Emellett szerencsére rendelkezünk olyan eszközökkel (egy kicsit fellengzõsen módszertanoknak is hívhatjuk õket), amelyek segíthetnek a hátrányunk lefaragásában. A végére hagytam a legbiztatóbb elemet: bármilyen zseniális is legyen egy vezetõ, egy bizonyos méret vagy komplexitás fölött nem tudja egyszemélyben átlátni és irányítani a mûködést. A minden cikkben kötelezõ bevezetés után (amely remélem minél kevesebb olvasót riasztott el), engedjék meg, hogy bemutassak Önöknek egy olyan módszertant, amelyet beépítve vezetõi eszköztárukba, tehetnek egy lépést a zseniális menedzserek hatékonysága és eredményessége felé. A módszertan neve H3. Nem kíván versenyezni a 6σ és a 8Ω elnevezésekkel (ebben az esetben legalább H9 lenne a neve), a hármas szám az alapdiszciplínák számát hivatott jelölni, amelyek a stratégia-, a folyamat- és a projekt-menedzsment, a H betû pedig a megalkotó HyperTeam nevére utal. Tudva azt, hogy a menedzsment szó egy igazi „izé-kifejezés”, amelybe sok minden beleérthetõ, pontosítanunk szükséges, hogy a H3 mit tekint menedzsment-feladatnak (zárójelben az adott terület H3 módszertani megnevezése):

* Vezetõ tanácsadó, HyperTeam Kft. – www.hyperteam.hu

– a mûködés sajátosságainak elemzése (ORGIMETRIA), – az elvárások, az alkalmazandó módszerek és a szükséges eszközök (összefoglaló néven célok) azonosítása és lebontása (EME modell), – a célok és az operatív mûködés összekötése (CF analízis), – a célok és a fejlesztések összekötése (C-P analízis), – az eredményesség (elvárásoknak való megfelelés), a hatékonyság (az erõforrások felhasználása) és a potenciál (erõforrások rendelkezésre állása) mérhetõségének biztosítása (teljesítményértékelési indikátorrendszer). A fenti módszertani elemek egyben a H3 mûködésfejlesztési rendszer kialakításának és mûködtetésének lépései is. Annak érdekében, hogy – a bulváros, ismeretterjesztõ hangvétel ellenére – a tudományos közélet is befogadja a H3 módszertant, kialakult egy sajátos eszköz- és kifejezés-rendszer. Hogy elkerüljük az áltudományoskodás látszatát, nézzük meg, hogy „konyhanyelven” mit is jelentenek a módszertani lépések.

ORGIMETRIA Sokan voltunk kénytelenek eddigi életünk során ilyen-olyan tünetek miatt orvoshoz fordulni. Az orvosok gyakran alkalmaznak olyan vizsgálóeszközöket, mint a torokba dugott fapálcika, a fonendoszkóp, valamint a nyirokcsomók duzzanatának vizsgálatánál a saját kezük. Bonyolultabb esetekben elküldenek minket vérvételre, ahol számunkra érthetetlen kódokkal jelölt paramétereket vizsgálnak. Ezek a paraméterek nem mások, mint a szervezet indikátorai, amelyek értékei, illetve értékeinek változása valamely biokémiai folyamat nem megfelelõ mûködését jelzik. Egy ehhez hasonló szempontrendszer felállítható a gazdálkodó szervezetekre is. Az ORGIMETRIA meghatározza a szervezetek mûködésének elemzésére szolgáló szempontokat, valamint a vizsgálat módszereit. Az ORGIMETRIA szempontrendszerét az 1. ábra mutatja be.

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

11

1. ábra: Orgimetrikus Mátrix (OM)

A felmérés során azonosítják a megfelelés mértékét (eredményesség) az érintett felek által támasztott elvárásokhoz képest, elemzik a szervezet irányítása során felhasznált módszerek megfelelõsségét (hatékonyság), valamint a szükséges eszközök rendelkezésre állásának mértékét (potenciál). Az orgimetrikus felmérés eredménye a szervezet jellegzetességeit tartalmazó „laborlelet”.

EME modell Folytatva az elkezdett egészségügyi analógiát, a laborlelettel a kezünkben visszamegyünk a háziorvosunkhoz, aki – megnézve az eredményeket – sokat sejtetõen hümmögve és bólogatva felállítja a diagnózist: Önnek, drága uram, magas a koleszterinszintje. Persze betegünk szabadkozik, hogy sokat dolgozik, mert kell a pénz a családnak, nincs idõ mozogni, az egészséges étkezés nem lehetséges, örül, ha napközben bekap valamit egy gyorsétteremben, a hétvégén pedig csak nem fog müzlit ebédelni, amikor úgy szereti a pacalpörköltet. Az orvos megértõen bólint, és hûvös nyugalommal közli, hogy felír nekünk egy gyógyszert, de ha nem változtatunk az életmódunkon, akkor ennek komoly betegség és kórházi ápolás lesz a vége. Betegünk egy kicsit megrémülve tér haza családjához, majd a vacsoraasztalnál közli az elhatározását – mostantól másként fogok élni. Mivel fûti a tettvágy – és egyébként is elment az étvágya, mivel agya koleszterin-bombaként láttatja vele a párizsi szeleteket –, a vacsora helyett nekiáll végiggondolni, hogy tulajdonképpen miért is élt eddig így?

– A gyerekeket etetni kell, és persze mindig a legújabb divat szerinti ruhákban kell járatni õket. A feleségem imád a fodrásznál ülni, ami szintén nem olcsó. Azt is szeretné persze, ha többet lennék a gyerekekkel. Na de dolgoznom kell, a munkahelyen egyre több feladatot osztanak rám. A haverokat sem kéne elhanyagolni, heti egyszer csak van egy estém rájuk. Elvállaltam persze a házban a közös képviselõi feladatot is, de hát valakinek csak meg kell ezt is csinálni. Betegünk arra jutott, hogy komoly elvárások vannak vele szemben otthon és a munkahelyén, a haverok is számítanak rá és a ház problémáit is kezelni kell. Erre itt van az orvos intelme is. Hõsünk arra jutott, hogy át kell alakítania idõbeosztását, be kell iktatni a testmozgást, a családtól ugyanakkor nem vehet el további idõt, így a munkáját kell rövidebb idõ alatt, azaz hatékonyabban elvégeznie, valamint le kell mondani a közös képviselõi pozícióról. Ezután lajstromba vette, hogy mire van szüksége ezekhez a változtatásokhoz. A sportoláshoz és a család megélhetéséhez is kell pénz, lehetõleg minél több, továbbá érdemes lenne elsajátítania olyan készségeket, amelyek a munkája hatékonyságának javításában segítségére lehetnek. A megnövekedett feladatai miatt talán kérhetne egy titkárnõt is. A munkahelyéhez közel van egy uszoda, ahova ebédidõben kiugoratna. Betegünk ezzel felállította a saját maga EME modelljét; azonosította a vele szembeni elváráso-

12

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

kat, megoldási lehetõségeket gondolt végig, valamint megnézte az ezekhez szükséges erõforrásigényt. A H3 EME modellje – az OM-ben megismert struktúra alapján – támogatja a fenti célok csoportosítását, valamint a közöttük lévõ kapcsolatok elemzését. (2. ábra)

2. ábra. EME modell

C-F analízis Betegünk kidolgozta tehát a saját céltérképét. Ahhoz, hogy ez több legyen, mint egy egyszerû újévi elhatározás, végiggondolta, hogy nap-mintnap mit csinál, mivel tölti az idejét. A következõ eredményre jutott: – reggel felkelek és munkaképes állapotba hozom magam,

–

– – – – – – – – – – –

beülök az autóba és elmegyek a munkahelyemre, elvégzem a délelõtti feladataimat, elmegyek ebédelni, elvégzem a délutáni feladataimat, beülök az autóba és találkozom a haverokkal, beülök az autóba és elmegyek haza, megvacsorázom, intézem a ház ügyeit, játszom vagy tanulok a gyerekekkel, nézem a tévét vagy olvasok, lefekvéshez készülõdöm, alszom.

Ezt követõen összevetette ezeket a céljaival, annak érdekében, hogy azonosítsa azokat a feladatokat, amelyek a legfontosabbak a célok elérése érdekében. Eredményül azt kapta, hogy a ház ügyeinek az intézése, a tévézés/olvasás, a lefekvéshez készülõdés és az alvás nem kritikus tevékenység. Ezekbõl az alvás nem elhagyható, legfeljebb lerövidíthetõ, a többit minimalizálni szükséges. Az egyéb feladatok a célok elérése szempontjából fontosnak minõsültek, így hõsünk arra a következtetésre jutott, hogy az utazás és a munkavégzés módjának megváltoztatására kell koncentrálnia. Ezzel elkészült az ún. cél-folyamat mátrix, amely megmutatja a célok és a feladatok/folyamatok közötti összefüggéseket, valamint támogatja a folyamatok priorizálását. A 3. ábra egy ilyen mátrixot mutat be. Az oszlopdiagram a folyamatok kritikusságának mértékét, a poligon pedig azt jeleníti meg, hogy a folyamatok mennyire támogatják a célokat.

3. ábra: C-F mátrix

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG Az ábráról leolvasható, hogy mely folyamatokat érdemes átalakítani, melyeket elhagyni, illetve melyek azok a célok, amelyek elérése a folyamatok által nem támogatott, ezért ezekhez célszerû folyamatokat definiálni. C-P analízis Hõsük nem elégedett meg ennyivel. Végiggondolta azt is, hogy milyen nagyobb fába vágták a fejszéjüket és ezeket érdemes-e tovább folytatni. A következõ eredményre jutott: – le akarjuk cserélni az autót, – kifestjük a lakást, – jelentkeztem szakmérnökire, – jelentkeztem a helyi karate klubba. Összehasonlítva ezeket is a céljaival, azt találta, hogy az autó lecserélése nem fontos, inkább át kellene térnie a tömegközlekedésre, a lakás kifestése ugyan idõszerû, de most fölöslegesen von el pénzt és idõt, a szakmérnöki fontos, hogy növeljem elismertségemet és talán a munkahatékonyság javításában is segít, a karate pedig inkább a gyermeki énem óhaja, az úszás most sokkal jobban beleilleszthetõ a napirendembe. Kitalálta ugyanakkor azt is, hogy ha a gyerekeket bevonja a házimunkába, akkor a feleségének több ideje marad a velük való tanulásra (és a fodrászra), így leveheti a válláról ezt a feladatot (a játék persze megmaradhat). Elhatározta tehát az otthoni házirend átalakítását. Hõsünk nem mást csinált, mint a családi projekteket hasonlította össze a célokkal és priorizálta õket. Sõt, egy új projekt elindítása mellett döntött. A H3 módszertan C-P analízise (a folyamatoknál bemutatotthoz hasonló módon) támogatja a fejlesztéseink azonosítását, elemzését, priorizá-lását és új fejlesztések elindítását.

Teljesítményértékelési indikátorrendszer Az életét alaposan átalakító családfõ – a jól végzett munka felett érzett örömében – hátradõlve élvezte munkája gyümölcsét. Hirtelen több ideje lett, amit a gyerekeire fordíthatott, és egy kis sport is belefér a mindennapokba. Egy valamit nem tudott biztosan; a koleszterinszintje helyreállt-e. El is határozta, hogy elmegy a kezelõorvosához kontrollra. Az orvosa ismételten elküldte õt laborvizsgálatra. Az eredmény több mint bíztató lett: a koleszterinszint csökkenni kezdett, ugyanakkor a bilirubin szint nem várt magasságokba emelkedett. Mivel hõsünknek fogalma sem volt arról, hogy ez mi lehet, nem nyugtalankodott. Az orvosa azt tanácsolta, hogy csökkentse az alkoholfogyasztást és

13 figyelje a bõrét, hogy nem sárgul-e. Adott némi magyarázatot is arról, hogy ez egy enzim, amelynek magas szintje a máj gyulladását jelezheti, de nem kell aggódnia, a mennyiség nem kórosan magas. Megnyugodva tért hát haza betegünk, ugyanakkor nem hagyta nyugodni egy gondolat: honnan tudom én otthon, hogy éppen milyen a bilirubin szintem. Talán éppen a bõr színe jelzi ezt indikátorként? Arra a következtetésre jutott, hogy ilyen indikátorokra szüksége lehet más területen is annak érdekében, hogy céljai elérését ellenõrizze. Elhatározta, hogy mérni fogja az utazással eltöltött idõt, valamint a heti sportolások számát. Megfogalmazta az elvárásait saját magával szemben: utazás max. 1 óra naponta és heti 3 óra sport. Ezzel immáron háromra emelkedett azon indikátorok száma, amelyekkel mérni tudja a változás mértékét. Emellett minden vasárnap, a koleszterinszegény zsírral készült pacal-light és a desszert között megkérdezi a családját arról, hogy hogyan sikerült a hetük, volt-e valamilyen megoldandó probléma, indirekt módon információt szerezve arról, hogy meg vannak-e elégedve családfõi szolgáltatásaival. A családi indikátor-rendszer a H3 teljesítményértékelésre használt mérõszám-kártyáinak az analógiája. Beszélhetünk cél-, folyamat- és projekt-specifikus mérõszámokról, attól függõen, hogy mit hivatottak mérni. A kártyák használatával, illetve a mérési és beavatkozási módszertan kialakításával bezárult az a kör, amely a H3 rendszer logikáját hivatott bemutatni. Eljutottunk a helyzetértékeléstõl, az elvárások tisztázásán, a szükséges folyamatok és projektek definiálásán és kezelésén át a teljes mûködés értékelését biztosító indikátor-struktúra kialakításáig. Remélem, hogy „esettanulmányunkkal” sikerült érzékeltetni a H3 rendszer mûködésének logikáját és eredményeit. Természetesen arra nem volt lehetõség, hogy részletesen bemutassuk a módszertani lépéséket, de talán kinyitotta az érdeklõdés kapuját ez iránt a logikus, sallangoktól mentes és eredményes eszköz iránt. És talán a bevezetõben említett zsenik is hasznát vehetik mindennapi munkájuk során. Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

14

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

Sokoldalú megfelelés integrálása az üzlet mûködésébe II. rész Dr. Megyeri György* Az integráció keretei Számos, általánosságban elhangzó vélemény ellenére, a megfelelés nem egy IT megoldás, így is annak bevezetése sem az IT feladata, még akkor sem, ha támogatását IT-megoldás végzi majd. Az összes szabályozás támogatása az ügyfelek számára és a vállalat számára is egy jobb, biztonságosabb üzleti modellt kényszerít ki. Így a szabályozási elõírásokat stratégiai módon, a napi mûködési folyamataik integrált részeként kezelik. Az átfogó szemléletû gyakorlatból és az információra alapozott döntéshozatalból fakadóan versenyelõnyre képesek szert tenni. A megfelelés a mûködési környezethez nem adható hozzá hirtelen, utólag támadt gondolatként. Ehelyett bele kell azt szõni a szervezet napi életébe, és az üzlet mûködtetésének alapelemévé kell tenni. Ennek megvalósításához az AMR Research 2003-ban dolgozta ki a „The Active Compliance Framework” (Az aktív megfelelés kerete) rendszerkoncepciót, amely alapvetõen a megfelelés három alaptételét határozza meg: – Ki? – Az irányelvek bármelyikében kulcsszerepet játszó belsõ és külsõ alkotóelemek, – Mit? – A megfelelési szabályozások kielégítését célzó legfontosabb funkcionális képességek, – Hogyan? – A szerepkörök és a képességek fenntartásához szükséges alkalmazás-infrastruktúra és támogató szolgáltatások.

– – – –

teljesítmény-menedzsment, belsõ és vezetõi ellenõrzések, felderítés és értékelés, szervezeti igazodás.

A rendszer mûködtetéséhez szükséges alkalmazás infrastruktúra és támogató szolgáltatások körébe tartozik: – az üzleti folyamatmenedzsment, – a jelentésrendszer és kockázatkezelés, – dokumentum- és iratkezelés, – biztonsági és audit kontroll, – valamint a mûködés alapfeltételét jelentõ oktatás és képzés. A rendszer minden elemének középpontjában a vállalati stratégia megvalósítását képviselõ politika és eljárásrend szerepel. A sikeres mûködtetés érdekében a modell minden elemét egymással összehangoltan kell kezelni. A megfelelés-tevékenységek ismételhetõvé és hatékonyabbá tételének követelményébõl fakadó-

A keretet a 4. ábra mutatja be. A keret legfelsõ szintjén találjuk a „Ki” és „Mit?” kérdésekre adott válaszokat. Ennek megfelelõen a kulcsszerepet játszó belsõ és külsõ alkotóelemek: – vezetés, – Compliance Iroda, – alkalmazottak, – külsõ szabályozók. A megfelelési szabályozások kielégítését célzó legfontosabb funkcionális képességek 4 területre vannak összefoglalva:

* A cikk I. része 2007/10. számunkban található. ** bejegyzett vezetési tanácsadó

4. ábra: The Active Compliance Framework (AMR Research 2004)

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

15 zet fordul elõ, amely további értékeléseket és tevékenységeket tesz szükségessé). 8. Azonosság- és biztonságmenedzsment (a hozzáférést csak az arra jogosult felhasználóknak teszi lehetõvé, biztosítja a személyes adatok védelmét, megelõzi a jogosulatlan külsõ hozzáférést, és kezeli az üzleti alkalmazásokon belüli szerepköröket és felelõsségeket). 9. Vezetõi mûszerfal és elemzések (az üzletre vonatkozó – compliance-szal és nem compliance-szal kapcsolatos – kulcsfontosságú teljesítmény-adatok szállítása, a szükséges elemzési és jelentési lehetõségekkel együtt a belsõ és külsõ követelmények támogatásához.

5. ábra: The Active Compliance Architecture (AMR Research 2004)

an a megfelelés átalakítása a vállalat éltetõ elemévé egy másik részletezettségi szintet követel meg. Az „Active Compliance Framework” mellett az AMR Research ezt az Active Compliance Architecture (Aktív megfelelés architektúrája) modelljében írja le. Az Active Compliance Architecture kilenc kulcsfontosságú technológiai komponenst foglal magába. Az aktív megfelelés kialakítását az alábbi technológiák összehangolt alkalmazása teszi lehetõvé: 1. Integrációs infrastruktúra (a különbözõ alkalmazások és adatbázisok közötti adatmegosztás kialakításához/megalapozásához). 2. Üzleti folyamat-menedzsment és workflow (a vállalat által kialakított és definiált folyamatok kezeléséhez és végrehajtásához, a belsõ keresztalkalmazásos üzleti folyamatok koordinálásához). 3. Oktatás és képzés-menedzsment (A megfeleléssel kapcsolatos politikák és eljárások kulcsinformációinak és oktatásainak szállítása/biztosítása, a megértésének tesztelése, és a képzési követelmények folyamatos követése). 4. Tartalom-, dokumentum- és iratkezelés (a strukturálatlan adatok óriási adatmennyiségének adminisztrálásához és tárolásához szükséges a dokumentálás, az irányítás, valamint a belsõ és külsõ kommunikáció támogatása). 5. Adattárház (a strukturált alapadatok összegyûjtéséhez szükséges a teljesítményhez kapcsolódó és a megfelelési követelmények támogatása). 6. Szabály-motor (a megfeleléshez kapcsolódó üzleti szabályok kezeléséhez, a compliance irányítás részét képezõ tranzakciós és jelentési rendszerektõl függetlenül). 7. Riasztási motor (az egyének és az alkalmazások értesítése, hogy egy figyelmet igénylõ hely-

A folyamatmendzsment alkalmazása az integrációs keretben Az AMR Research által kidolgozott keret és architektúra is kiemelt elemként kezeli a folyamatmenedzsmentet. A folyamatmenedzsment eszköztára segít dokumentálni, elemezni, értékelni a mûködési folyamatokat, a folyamatok egyes tevékenységeihez rendelhetõ kockázatokat, a kockázatok kezelését támogató kontrollok azonosítását és a felelõsségi köröket. A mûködés logikai struktúráját az 5. ábra mutatja be. A dokumentálás alapelemei: az üzleti folyamatok, a szervezeti struktúra, a kockázatok struktúrája és a pénzügyi vonatkozások (SOA) kezeléséhez a kiemelt számlaosztályok. Az üzleti folyamatok tevékenységeihez rendelt kockázatok leírása (a kockázathoz rendelt számlaosztályok kijelölésével, a kockázatért felelõs szervezet, személy meghatározásával, a kockázatot kezelõ kontrollok meghatározásával) állítja fel az üzleti kontrollok struktúráját. A kockázatok rendszerezett meghatározása lehetõvé teszi a kontrollok számának minimalizálást, ezzel is támogatva a megfeleléshez szükséges ráfordítások összegét. A folyamatmenedzsment rendszerben minden üzleti kontrollhoz dokumentálni kell a kontrollhoz tartozó teszteket, valamint a tesztelés végrehajtásáért, illetve a tesztelések felülvizsgálatáért felelõs személyeket, a (6. ábra). A felelõsségek és kötelezettség dokumentálása teszi lehetõvé a kontrollok végrehajtásának rendszeres végrehajtását, a végrehajtás nyomonkövethetõségét. A GRC követelményeknek való megfeleléshez a szabványosított kontrollok minimál-feltételt jelentenek. A kontrollok hatékonysága nem garantálható a kontrollok tervezése nélkül. A belsõ kontroloknak – az üzleti folyamatok kezeléséhez és optimalizálásához történõ – alkalmazá-

16

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

6. ábra: GRC referencia struktúra

sához a lényeges a rendszeres tesztelés. Mint azt a 7. ábra mutatja, a kontrollok – felügyelt – végrehajtási gyakorisága alapvetõ módon hat a végrehajtandó kontrollok hatékonyságára. Számos olyan kulcsfontosságú megfelelési követelmény van, amely alkalmazható a legtöbb törvényi szabályozáshoz, függetlenül a területi elhelyezkedéstõl, az iparágtól vagy az üzleti területtõl. Ebbe a körbe tartoznak a táblázatban megadottak (2. táblázat): Összefoglalás Néhány alapvetõ üzleti hajtóelem kényszeríti a szervezeteket a megfelelés és a szabályozási megoldások bevezetésére: – a szabályozások és szabályozók növekvõ száma, – a módosítások gyakorisága, – szigorodó kihatások, következmények. Az a szervezet, amelyik a compliance megoldást kizárólag az egyedi szabályozási követelményeket megcélozva/kielégítendõ vezeti be, a költségek és a szükséges erõfeszítések/befektetések összehangolásakor nehézségekbe ütközik. A szabályozásnak megfelelés önmagában nem ad közvetlen értéket az üzlethez és mindig adminisztratív többletmunkához vezet, bárhogyan is vezet-

ték be. Ez a többletmunka természetesen növekszik, ahogy a szabályozás szélesebb körûvé és bonyolultabbá válik. Megfelelés szempontjából az integrált megoldási keretnek határozott elõnyei vannak a szabályozást támogató szigetmegoldásokkal szemben: – A megfelelés már nem okoz további járulékos vezetési és mûködési többletköltséget, funkcionalitása beleszõhetõ a szervezet napi alkalmazásaiba, a napi mûködés integrált részévé válik. – A bevezetési és az infrastruktúra-költségek több területre is megoszthatók, minimalizálva ezzel a rendelkezésre álló költségkeret szétdarabolását, és gyorsítva a beruházás teljes megtérülését. – Egyszeri infrastruktúra-beruházás több szabályozást is kiszolgál, a jelenlegit és a jövõbenit

7. ábra: Kontrollok hatékonysága

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

17

Folyamatkontroll

A legtöbb megfelelési szabályozásnak, alapként, erõs folyamatellenõrzési eleme van. Megköveteli a szervezettõl, hogy egyértelmûen definiálják a szerepköröket, a felelõsségeket, a folyamatokat és az eljárásokat. Ezeket megfelelõ módon kell dokumentálni, kommunikálni, és a folyamatokon belül a tevékenységek végrehajtásáért felelõs embereknek érteniük kell a saját feladatukat. A folyamatoknak hozzáférhetõeknek és átláthatóaknak kell lenniük. A szabályozások kiemelik a stabil, ismételhetõ folyamatokat, és ezzel teszik lehetõvé a szervezet számára a tévedések, a csalások megelõzését, az általános üzleti bizalom kiépítését.

Auditálás és tanulás

Az auditálás a megfelelés jellegzetes követelménye. Definíció szerint a megfelelés elérésének egyik leglényegesebb lépése az a képesség, hogy demonstráljuk/bizonyítsuk a megfelelést a belsõ vagy külsõ auditoroknak és a tárgykörtt felügyelõ hatóságoknak.

Iratkezelés

Az iratkezelési szabványok alkalmazása önmagában is szabályozásai követelmény. Ezek a szabványok meghatározzák, hogyan kell a szervezeteknek átvenniük, osztályozniuk, tárolniuk, visszakeresniük és selejtezniük az iratokat. Az iratkezelési követelmények a szabályozások többségében jelen van, és általában arra terjednek ki, hogy mely iratokat kell megõrizni, milyen alkalommal és milyen idõszakra. Szintén meghatározzák, az iratok kezeléséért felelõs személyeket és szervezeteket. Az iratkezelési szabályozás alapvetõ követelményeinek teljesítéséhez a szervezetnek képesnek kell lennie az iratok biztonságos tárolására meghatározott idõpontig.

Válaszadási képesség és az események aktív felügyelete

Annak a képességnek a bemutatása, hogy a szervezet a külsõ és belsõ eseményekre képes azonnal és hatékonyan választ adni.

A szerepkörök, a felelõsségek és az információ biztonság meghatározása

Bármilyen szabályozott környezettel szemben alapkövetelmény, hogy biztosítsa, csak az arra jogosult személyek járhassanak el az üzleti folyamatok szerint és megakadályozzák az információs vagyonhoz történõ jogosulatlan hozzáférést, ezeknek az információknak az összegyûjtését és kilistázását a szabályozási audit során.

Oktatás és tanúsítás

Nagyon kis értéke van a szabályozási szabványok alkalmazásának, ha a szervezeten belül az egyének nem fogadják el azokat, vagy nem tudják, hogyan alkalmazzák õket. A szabályozások megkövetelik azt is, hogy csak a releváns, a megfelelõ képezettséggel, tanúsítvánnyal (vizsgákkal/bizonyítottsággal) és oktatással rendelkezõk hajtsanak végre bizonyos tevékenységeket.

Jelentések

A szabályozási jelentés az audit természetes kiterjesztése és elõfeltétele. A szabályozási jelentéskészítés követelményeinek két különbözõ típusát lehet megkülönböztetni. Az elsõ, a szabályozók számára (meg)ismétlõdõ jelentéseket kell elõállítani, informálva õket a megfelelés állapotáról, a kulcsmutatószámokról stb. A jelentések elõállíthatóak automatikusan, a szabályozási szervezet által igényelt határidõknek megfelelõen. Ezen túlmenõen lehet igény szerint elkészítendõ, ad-hoc jelentés.

Átláthatóság és elszámoltathatóság

A középpontban a vállalat belsõ irányítási ellenõrzései állnak. Ezek tanúsítják, hogy az üzlet (és a személyek) következetes, tisztességes, nyílt és számonkérhetõ módon mûködik.

Kockázatkezelés és veszteségellenõrzés

A szervezetnek különbözõ típusú kockázatokat kell kezelnie (hitel, piaci, mûködési stb.). A szabályozók segítenek biztosítani, hogy a kockázatok pontosan legyenek azonosítva, mérve és kezelve (8. ábra). 2. táblázat: Általános megfelelési követelmények

18

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 3. a megfelelési kontrollok tesztelésének automatizálásához; 4. a megfelelõ humán erõforrások és rendszerek összekapcsolásának, a szervezet tevékenységeinek egy nézetben történõ áttekintéséhez.

8. ábra: A megfelelés alapadatainak dokumentálása

egyaránt, biztosítva az alkalmazások és funkcionális területek közötti konzisztenciát és auditálhatóságot. – Az összes szabályozási információ közös tárolási környezete – függetlenül az õket elõállító funkcionális alkalmazásoktól és szervezeti struktúráktól – jelentõs mértékben csökkenti a szabályozási jelentésekkel és auditálással kapcsolatos komplexitást és költségeket, jobb általános vezetési információkat biztosít, és lehetõvé teszi a gyors, pontos döntéshozatalt. – A közös megfelelés-keret alkalmazása az általános és az egyedi követelményekhez lehetõvé teszi a teljesítmények karbantartását, lehetõvé teszi a biztonsági és a szabályozási megoldások azonos szintjének beállítását. – A strukturálatlan tartalmak és a folyamatmenedzsment egyetlen megfelelési keretben történõ kezelése lehetõvé teszi, hogy az infrastruktúrát, az alkalmazásokat és képzettségeket átcsoportosíthassuk a szervezeten belül. Biztosítja a belsõ IT-személyzet rövidebb oktatási ciklusát, és csökkenti a TCO-t (total cost of ownership – a birtoklás teljes költsége) is. Minden megfelelési rendelkezésnek megvannak a maga saját követelményei, mindegyiküknek van egy közös nevezõje: a nagyobb átláhatóság, valamint a tartalmuk és folyamataik ellenõrzése iránti igény, hogy ezáltal csökkentsék az üzleti és a pénzügyi kockázatot. A szervezetek ezért keresnek megközelítési módokat, módszertant, és támogató technológiát: 1. az összes tartalom azonosításához, gyûjtéséhez, szervezéséhez, kezeléséhez és ellenõrzéséhez; 2. az üzleti folyamatok automatizáláshoz és integrálásához, a megfelelési politikák és a határidõk betartásának végrehajtáshoz és auditálásához;

Ehhez a folyamatmenedzsment lehetõvé teszi és elõ is segíti a – compliance szempontjából lényeges tényezõként a – folyamatok felügyeletét, a folyamatok end-to-end láthatóságát és ellenõrzését. A folyamatmenedzsment – teszi lehetõvé a szervezeteknek, hogy információt gyûjtsenek a folyamataikról és a szabályozási rendelkezésekben meghatározott kontrollokról; – teszi lehetõvé a belsõ ellenõrzési rendszerük hatékonyságának értékelését; – segíti a szervezetet a belsõ és külsõ auditorok, valamint más üzleti felhasználók igényeinek kielégítésében; – segít intuitív módon megszervezni, biztonságosan tárolni, és könnyen elérni a megfeleléssel kapcsolatos dokumentumokat. Az automatizálás eltolja a súlypontot a kontrollok dokumentálásától és az elõzetes tesztelésektõl: – az ütemezett, rendszeres értékelés és tesztelés, – a problémák, kivételek és pótlások megoldása, – a változások kezelése, – a kivételek számát csökkentõ pénzügyi környezet fejlesztése irányába. A modern, folyamat-alapú szabványoknak és követelmények való megfelelés kétségtelenül pénzbe kerül. A sikertelen megfelelésnek szintén vannak költségei: elveszett üzlet, pereskedés kockázata és jogi büntetések. A megfelelés az üzlet mûködtetésének a költsége, de a költséghatékony megfelelés a versenyelõnyt, és a kockázatok csökkentését is biztosítja. Irodalomjegyzék AMR Research, The Active Compliance Framework, 2004 AMR Research, The Active Compliance Architecture, 2004 ARIS Solution for Governance, Risk & Compliance Management, IDS Scheer AG, 2007 August-Wilhelm Scheer – Helmut Kruppke – Wolfram Jost – Herbert Kindermann eds.: Agility by ARIS Business Process Management (Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2006) Chad Kymal: Juggling Multiple Standards, Quality Digest Magazin, 2005 June, Volume 25, Issue 6

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

19

Compliance Management bringt klare Vorteile, Versicherungsbetriebe, 2/2006 Governance, Risk and Compliance Management with ARIS – Company-wide, integrated solutions with ARIS Solution for Governance, Risk and Compliance – White Paper, IDS Scheer AG, March 2006

Joe Lindsay: Building a Compliance Process Management System, Quality Digest Magazin, 2005 October, Volume 25, Issue 10 Prozess-Modellierung für interne KontrollSysteme, Information Week, 5-6/2005 Dr. Wolfram Jost – Herbert Oberländer: Compliance als Chance begreifen, SAPPORT, 2006

A következõ tanulmány – mely eredetileg a Humánpolitikai Szemle 2007/7-8 számában jelent meg – újabb érvekkel bizonyítja, hogy milyen nagy az emberi forrás, különösen a vezetés minõségjellemzõinek hatása a szervezet outputjának minõségére. A tanulmány I. része elsõsorban a kutatási tapasztalatok humánpolitikai vonatkozásait foglalja össze. A II. rész, melyet a következõ számunkban fogunk közölni, a vezetés és a minõség kapcsolatát fejti ki, és bemutatja a modell gyakorlati alkalmazhatóságát is. (szerk.)

A szolgáltatói hálózat minõsége, mint vezetés-módszertani kihívás* I. rész Dr. Bencsik Andrea** – Fehér Judit*** Tanulmányunkban a szolgáltató szektorhoz tartozó, nagyszámú szolgáltató telephellyel rendelkezõ vállalatok emberi erõforrás-menedzsment problémáival foglalkozunk. Kutatásunkban arra kerestünk választ, hogy megfogalmazhatók-e azok a tényezõk, melyek a frontvonali munka minõségét a helyi vezetés minõségjellemzõin keresztül befolyásolják. Az elméleti kutatás eredményeként kapott modell alkalmazhatóságát egy hazai nagyvállalatnál teszteltük. Bevezetés A jó minõségû emberi erõforrás-menedzsment versenyelõny-forrás a vállalatok számára. A jó minõség, vagyis az eredményesség és hatékonyság a szolgáltatások sajátos jellemzõi folytán a szolgáltató vállalatok számára is komoly kihívást jelent. Még nehezebb megfelelni ennek a kihívásnak azoknak a vállalatoknak – így például a bankoknak, biztosító társaságoknak, utazási irodáknak, vagy akár a postai szolgáltatóknak –, amelyek országos, vagy regionális hálózatot tartanak fenn, vagyis nagyszámú, egymástól elkülönült telephelyet, fiókot, irodát, boltot mûködtetnek, ahol jó minõségû, az ügyfelek elégedettségét kiváltó szolgáltatásokat kell nyújtaniuk. A szolgáltató hálózat kétségkívül nagyon fontos erõforrás és vállalati képesség, de korántsem auto-

* Megjelent a Humánpolitikai Szemle 2007/7-8 számában. ** egyetemi docens, Szent István Egyetem – Gyõr *** közgazda

matikus versenyelõny. Az erre vonatkozó kutatások eredményei szerint azok a vállalati képességek/adottságok válhatnak versenyelõnnyé, amelyek értékesek, ritkák, tökéletlenül másolhatók, és nem helyettesíthetõk (Jurasits, 2006). Ahhoz, hogy a hálózat ne csupán az értéklánc egy fontos eleme legyen, hanem tényleges versenyelõnnyé váljon a vállalat számára, a fent megfogalmazott jellemzõk teljesülése szükséges. Ebbõl a szempontból lényeges a hálózat, mint „materiális” vagyontárgy, vagyis fizikai értelemben vett infrastruktúra, de véleményünk szerint jóval fontosabb az emberi erõforrás. Vagyis a hálózat csak abban az esetben valós versenyelõny, ha a frontszemélyzet tudása és az ezen alapuló szervezeti tudás olyan értéket képvisel, amely egyedi és más vállalatok számára nehezen utánozható.

20 A változás iránya a frontvonali HR-menedzsmentben Fejlõdési tendenciák az ügyfélszolgálatban és a frontvonalban Az alábbiakban azokat a jellemzõ tendenciákat foglaljuk össze, amelyek megítélésünk szerint a szolgáltató intézmények HR menedzsmentjének jövõbeni fejlesztési irányait befolyásolják. – Változik az ügyfelek minõséggel szembeni attitûdje, igényesebbek és tudatosabbak. – A növekvõ ügyfélelvárásokra, a versenyhelyzet erõsödésére számos szolgáltató kínálatának horizontális és/vagy vertikális kiterjesztésével válaszol. A frontvonali tevékenység jobb szakmai felkészültséget kíván meg. – A szolgáltató vállalatoknál a technikai minõségbõl származó versenyelõny viszonylag könnyebben behozható a versenytársak részérõl, ezért a minõségek versenyében a funkcionális minõség szerepe nõ. Ennek folytán az ügyfelek nõnek az emocionális, sok esetben nem is tudatosuló összetevõk. – Az ügyféloldali érzelmi tényezõk fontossága még inkább aláhúzza a frontvonalban dolgozók ügyfelekhez, munkájukhoz, vállalatukhoz való viszonyulásának, hozzáállásának jelentõségét. – Feltételezzük, hogy a hazai fejlõdési irányok is jellemzõen követik a fejlettebb országokét.

Az ügyfelek minõséggel szembeni attitûdjének változása Az ügyfelek attitûdjének változását leíró jellemzõket leegyszerûsítve a következõképpen összegezhetjük. Az ügyfelek: – igényesebbek lettek, – tudatosabbak lettek, – kezdeményezõbbek lettek, – kritikusabbak lettek, és – vásárlási sikerélményre vágynak, vagyis arra a sikerre, hogy a termékek és szolgáltatások közül a „lehetõ legjobb megoldást” tudják megszerezni (Parányi, 2003). A fenti megállapításokat alátámasztják az amerikai elégedettségi index változó értékei. A National Quality Research Center 1994-ben létrehozta az ún. amerikai fogyasztói elégedettségi indexet. Ma több mint 50 ezer szervezetet vizsgálnak rendszeresen. A 2000 elején publikált eredmények szerint az átlagos vevõi elégedettség a lehetséges 100-ból 72,8 ponton áll. Az 1994. évi adat ennél 1,4 ponttal magasabb volt. Bár a különbség nem tûnik nagynak, annak tükrében, hogy a vállalatok a versenybenmaradás érdekében folyamatosan igyekeznek a minõséget javítani, és ettõl az ügyfél elégedettség növekedése lenne várható, ez a

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 kisebb mértékû csökkenés is az ügyfél elégedettség jelentõs változását mutatja. Ezzel összhangban van az is, hogy az Egyesült Királyságban növekszik a szolgáltatási színvonalra panaszt tevõk aránya: néhány esztendõ alatt a 25%-ról 43%-ra nõtt (Negro, 1992).

Növekvõ elvárások a frontvonallal szemben A szolgáltató egyre teljesebb, komplexebb kapcsolatot céloz meg a vevõvel, ami a szolgáltatások vertikális és horizontális kiterjesztésével jár. Ennek következtében a szolgáltatási ajánlatok differenciáltabbá, és bonyolultabbá válnak (Heidrich, 2006). Ez a frontvonali munka tartalmát is megváltoztatja. A munka eredményességében egyre fontosabb például az, hogy a frontvonali munkatársak mennyire képesek szakmai tudásukat az ügyfeleknek átadni, és velük közösen a lehetõ legjobb megoldást megtalálni. A McKinsey kutatói (2006) arra mutattak rá, hogy növekszik az olyan munkakörök száma, ahol az együttmûködésre épülõ, komplex problémamegoldás domináns szerepet kap. E munkakörökben az információcsere, a véleményalkotás, vagy a tudásátadás képessége az eredményesség alapfeltétele, akár ügyfelekrõl, akár munkatársakról van szó. A kutatók három kategóriát képeztek annak alapján, hogy a munkakörben a kapcsolattartás mely formája domináns,. A „tacit” kategóriában sorolták azokat, ahol komplex interakciók a jellemzõek. A „tranzakciós” kategóriába a rutin tranzakciók jellemezte munkakörök kerültek. A harmadik csoportot a „transzformációs” munkakörök jelentik, ahová ipari, feldolgozó, illetve elõállító tevékenységeket végzõket soroltak. A munkakörök besorolása az elõbbi kategóriákba természetesen változhat, ahogy az egyes munkakörök tartalma is folyamatosan változik. A McKinsey 800 szakmára kiterjedõ vizsgálata azt mutatta, hogy a fejlett országokban lényegesen magasabb a „tacit” munkaterületek aránya. Nagy Britanniát, USA-t és Németországot értékelve megállapították, hogy a „transzformációs” munkakörök aránya 19-25% között, a „tacit”-jellegûek aránya 37-45% között szóródik. Néhány fejlõdõ országot kiemelve (Oroszország, India, Kína) ugyanezek a mutatószámok 34-44%, illetve 25-29% között mozognak. A fejlõdés tehát a „tacit” munkakörök arányának növekedését vetíti elõre. Jellemzõen „tacit” munkakörként emelik ki az értékesítõket. Például a biztosító társaságoknál az alkalmazottak 63%-nak van olyan munkája, amely döntõen „tacit” tevékenység. Ez az arány az egészségügyben 70%, a kiskereskedelemben 45%.

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG A kutatók arra a megállapításra jutottak, hogy azoknál a vállatoknál, amelyeknél a „tacit” tevékenységek aránya viszonylag magas, a teljesítmények jobban szóródnak. A pénzügyi teljesítmények variabilitása azokban a szektorokban, ahol a „tacit” jellegû interakciók aránya alacsony, 0.9 volt, a közepes kategóriába sorolhatóké 5.5, míg a magas „tacit” munkakörök arányú ágazatok (például bankok) esetében 9.4. A teljesítmény-eltérések nagysága arra mutat rá, hogy az utóbbi csoportba tartozó cégek számára a teljesítmények növelésének komoly lehetõsége a szociális képességek javítása. A fejlesztésekre elsõsorban ott van szükség, ahol az interakciók létrejönnek, vagyis például a frontvonalban. A kapcsolatok menedzselésének képességét azonban nem lehet direkt módon tanítani. A kutatók szerint a vállalat vezetésének a feladata elsõsorban olyan környezet teremtése, amely a tudás megszerzésére inspirálja a kevésbé tapasztaltakat, és a tudás átadásra a tapasztalt kollégákat. Környezeten a vállalati kultúrát, struktúrát, motivációs és képzési rendszert egyaránt értik. Kiemelik a decentralizáció, az együttmûködésre ösztönzõ rendszer és a szervezeten belüli, helyi tudásmenedzsment fontosságát. Ehhez kapcsolódóan érdekes megemlíteni, hogy McKinsey (2006) egy másik, több ország (USA, Belgium, Németország, Olaszország), a bankszektorában végzett felmérései azt mutatták, hogy a legfontosabb „igazságpillanatok” akkor vannak, amikor az ügyfelek valamely nehézséggel, egyedi problémával találják szemben magukat. Vagyis leginkább ezek a frontvonal problémamegoldó képességét próbára tevõ „komplex interakciók” lesznek azok, amelyek alapján az ügyfelek véleményüket ténylegesen kialakítják. Ezekben a „komplex interakciókban” a szakmai ismeretátadás mellett az ügyfél-orientáltság, az empátia, a konfliktuskezelés képessége, vagyis inkább érzelmi képességek is fokozottan fontossá válnak. (Makó 2001) Napjainkban lefolytatott kutatások eredményei bizonyítják, hogy az ügyfelek értékítéletben mennyire fontosak az érzelmek. A Human Sigma az ügyfélkapcsolatok minõségértékelésére és javítására létrehozott módszer, amely az alkalmazott és az ügyfél kapcsolatának javítására koncentrál. A módszer alkotói szerint a két fél kapcsolatának feltérképezésekor nem feltétlenül a racionális szempontoknak kell elsõbbséget élvezniük, ebben a relációban az érzelmek fontosabbak (Fleming, 2005). Nagyszámú esettanulmányból azt a következtetést vonták le, hogy a különlegesen elégedett ügyfelek két fõ csoportba

21 sorolhatók: azok, akik szoros érzelmi kapcsolatban állnak a céggel, és akik nem. Ha a vásárlói magatartást vizsgáljuk (használati gyakoriság, egy ügyfélre jutó árbevétel) akkor azt tapasztaljuk, hogy az érzelmileg elégedett ügyfelek sokkal nagyobb mértékben „költenek” a cégnél, illetve sokkal többen maradnak törzsvásárlók. Még abban az esetben is így van ez, ha az érzelmileg elkötelezett, illetve nem elkötelezett ügyfelek elégedettségi szintje azonos. A racionálisan elégedett (elégedett, de érzelmileg nem elkötelezett) és a nem elégedett ügyfelek magatartása között ezzel szemben csak kis eltérés tapasztalható. A szerzõk az ügyfelek érzelmi elkötelezettségének mérésére új mutatószámot dolgoztak ki. A mutatószám az ügyféllojalitás hagyományos mérési értékeit (általános elégedettség, a visszatérõ ügyféllé válás valószínûsége, az ajánlás valószínûsége) olyan elemekkel kombinálja, amelyek az ügyfél érzelmi elkötelezettségére utalnak. Ezek az elemek: bizalom, üzleti tisztesség, megbízhatóság, büszkeség (a cégre vonatkozóan), szenvedély (az elkötelezettség mértékének mutatószáma). Kutatásaik szerint az elkötelezett ügyfelek, amelyek a felsõ 1520%-ot teszik ki, az átlag vevõhöz képest 23% többletértéket adnak a cégnek, olyan tényezõkben, mint a nyereségesség, árbevétel, kapcsolatfejlesztés. A nem elkötelezett ügyfelek – akik az alsó 2030%-ot jelentik – 13 százalékos „veszteséget” jelentenek az átlagos ügyfélhez képest. Egy adott cégen belül azok az üzleti egységek, amelyeknél az ügyfelek az elkötelezettség mértéke szempontjából a felsõ 25%-ba tartoznak, a többi egységhez viszonyítva dupla teljesítményt nyújtanak az árbevételt, profitot, növekedés mértékét tekintve.

Attitûd-elégedettség, elkötelezettség, büszkeség A vállalatok azzal a kihívással szembesülnek, hogy – miközben a munkatársak elégedettségének megteremtése is egyre inkább komplex módon értelmezendõ feladat – az elégedettség megteremtésétõl tovább kell lépniük a dolgozók elkötelezettségének megteremtése irányába (LõveyNadkarni, 2003). A 21. század HR modelljeiben új „érzelmi kategória” is megfogalmazódik: a büszkeség-építés. A kutatók véleménye szerint a büszkeség az, ami ráveszi a munkatársakat az egyéni és csoport teljesítmények maximalizálására. Az anyagi juttatások fontosak, és segítenek a jó munkaerõ megszerzésében és megtartásában, de motiválásukban már csak kis hatékonysággal bírnak. Kutatásaik azt mutatják, hogy büszkeség-építésnek leginkább a szolgáltatás, értékesítés területén van jelentõsége (Katzenbach és tsi, 2004).

22

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

A fenti példák rámutatnak, hogy az elégedettség, elkötelezettség, vagy éppen büszkeség megteremtésében a hálózati pontok helyi vezetõinek fontos szerepe van. Ezt mutatja az alábbi felmérés eredménye is (Buckingham – Coffman, 2002): Egy óriás áruházlánc (300 áruház, 37 ezer dolgozó) teljesen hasonló infrastruktúrával és arculattal rendelkezõ legjobb és leggyengébben teljesítõ boltja a dolgozói elégedettségének eredményeit összevetve a következõ eredményeket kapták: Állítás

Legjobb Leggyengébb áruházban „5” áruházban„5” értéket adók értéket adók

Minden nap azt csinálom, amihez legjobban értek

55%

19%

Tudom, mit várnak el tõlem

69%

41%

Felettesem törõdik velem, mint emberrel

51%

17%

Számít a véleményem

36%

9%

Miután azonos feltételrendszerrel mûködõ üzleti egységeket hasonlítottak össze, feltételezhetõ, hogy a helyi vezetés nagy hatást gyakorolt a dolgozók elégedettségére és ezáltal a teljesítményére. Azt, hogy a vezetõ-beosztott kapcsolat szociális jellege mennyire fontos, jól mutatja a harmadik állításra adott visszajelzések aránya is. Azok a kutatók, akik a büszkeség-építést jelölik a vezetõi eszköztár egyik legfontosabb elemeként, kijelentik, hogy az egyre kevésbé a vezérigazgató, sokkal inkább a munkahelyi vezetõk feladata. Véleményük szerint a gyorsan változó feltételek decentralizáltabb döntéshozatalt és cselekvést igényelnek, ennek megfelelõen a dolgozói büszkeség-építés feladatát a hierarchia alacsonyabb szintjein is vállalni kell, és meg kell oldani. A fenti kutatási eredmények azt az üzenetet hordozzák, hogy ha a vállalat a frontvonali munkatársak belsõ motiváltságának megteremtését és megtartását fontosnak tartja, akkor a helyi vezetés szerepét, a célok teljesítéséhez elvárható és tényleges hozzájárulását kell meghatároznia.

Magyarországi sajátosságok A kutatók megállapítása szerint érzékelhetõ egy új irányvonal a dolgozók motiválásában. Nyilván-

valóan ennek számos eleme már napjaikban is beépül a magyar gyakorlatba. Ugyanakkor egy lényeges elemnek, az anyagi ösztönzés fontosságának a megítélésében a szakértõk által elõrevetített fejlõdési tendencia és a magyarországi gyakorlat között meglehetõsen nagy távolság van. R. M. Kanter (2004) megállapítja, hogy napjainkban a pénz (money) hagyományos „1M” modelljével szemben egyre inkább elfogadottá válik a motivációt és morált befolyásoló „3M” modell. A „3M” alatt a következõket értjük: mastery (kihívást és fejlõdési lehetõséget kínáló munkák biztosítása), membership (a munkahelyet munkatársak közösségévé tenni), meaning (segíteni a munkatársaknak tartalmas életet élni a világban.) Ezzel szemben a magyarországi kutatások, azt bizonyítják, hogy bár az anyagi ösztönzésen kívül számos tényezõ befolyásolja az elégedettséget, ennek ma még meghatározó szerepe van. Csath Magda (2001) hívja fel a figyelmet arra, hogy Magyarországon például a fizetés sokkal nagyobb mértékben befolyásolja az elégedettség szintjét, mint más EU tagállamokban, ahol a jövedelmek a hazai szint többszörösét is elérhetik. Különösképpen jellemzõ ez a szemlélet az alacsonyabb jövedelmû szegmensben, ahová számos vállalat frontvonali személyzete is – nagy valószínûséggel – besorolható. Még a bérek szempontjából elõkelõ helyet elfoglaló bankszektorban is ezt mutatják a tapasztalatok. Hasonló eredményekre jutott a Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézete által 2002-2004 között, az észak-magyarországi régió vállalatai körében lefolytatott reprezentatív vizsgálat, amely szerint „a megfogalmazott teljesítményelvárás az ösztönzési rendszer anyagi érdekeltségû túlhangsúlyozottságát jelzi.” (Veress, 1999) Azokon a területeken, ahol az anyagi ösztönzés ilyen fontos szerepet játszik, a magasabbrendû motivációk, az elkötelezettség vagy éppen a büszkeség megteremtése háttérbe szorulhat. Ez egyben azt is jelenti, hogy leszûkül a vezetõi motivációs eszköztár is. Ugyanakkor fokozott jelentõséggel bír az anyagi motivációs rendszer korszerûsítése. Knebel és Malleskat (1998) által, az anyagi ösztönzés terén jelezett, legfontosabb tendenciákból a vizsgált témához kapcsolódóan az alábbiakat emeljük ki: – A bérezésnek rugalmasabbnak kell lennie, gyorsabban kell alkalmazkodni a változásokhoz. – A különbözõ vállalati területek, részlegek bérrendszerével kapcsolatban úgy kell megegyezni az érintettekkel, hogy az igazodjon a „kultúrájukhoz.” – A teljesítményalapú kompenzáció részaránya növekszik.

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG – A teljesítményalapú bérezésnek fontos részeleme lesz a kompetencián alapuló juttatás. Ezek megállapításában a helyi vezetõk kiemelt szerepet játszanak. – A csapatorientáció növekszik, „testre szabott teljesítmény egyezséget” kell kötni a vállalat egyes részlegeivel, de akár teljes munkaterületekkel. – A fentiek okán a vezetõk nagyobb önállósággal kell, hogy bírjanak a kompenzáció terén. Az egyes csoportok saját kompenzációs modelleket építhetnek fel maguknak, természetesen olyat, ami a stratégiával, teljes vállalati kultúrával összhangban van. – Az anyagi ösztönzés meghatározó szerepe kétségkívül szûkíti a vezetõi eszköztárat, ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy az anyagi ösztönzés az egyén vagy csoport számára nemcsak gazdasági kategória. Tapasztalatok mutatják, hogy az anyagi ösztönzéssel való elégedettség számos esetben legalább annyira függ annak „igazságosságától”, mint összegétõl.

Szemléletváltás vagy HR-marketing? Tekintsük alapelvnek Kotler (1998) megállapítását: „Sok menedzser, aki hisz abban, hogy a nyereség kulcsa a vevõ, elavultnak fogja találni a hagyományos szervezeti formát, egy piramist, melynek csúcsán az elnök található, középen a menedzsment, és legalul a frontemberek (eladószemélyzet, telefonkezelõk, a recepció személyzete), és a vevõk. A marketinget magas szinten mûvelõ vállalatok, megfordítják a piramist. A szervezet legfelsõ sorában vannak a vevõk. Fontosságban a következõ sorban vannak a frontemberek, akikkel a vevõk találkoznak, és akik kiszolgálják és kielégítik igényeiket. Alattuk vannak a középvezetõk, akiknek feladata a frontemberek támogatása a vevõk jobb kiszolgálásában. Végül, az alapvonalon van a legfõbb vezetés, amelynek feladata a középvezetõket segíteni feladataik teljesítésében.” Kissé más megközelítésben, de lényegében ugyanezt szimbolizálja az ún. bonzai-modell. amely nevét a japán törpefácskáról kapta. Ez egy új vezetõi szemléletet közvetít, amelyben a vezetés dolga a vállalat törzsének megtámasztása, míg az alkalmazottakat szimbolizáló kis ágacskák hozzák a gyümölcsöket (Angyal, 1999). A fenti Kotler-gondolat a frontvonal vállalaton belüli státuszának megváltoztatására ösztönöz: HR szempontból egyrészt a frontvonali dolgozók szegmensének, másrészrõl a frontvonalban dolgozók, mint egyének megkülönbözetett kezelését jelenti. Az egyént szükséges elégedetté, elkötelezetté tenni ahhoz, hogy jobb teljesítményt nyújt-

23 son. (Az más szempont, hogy az egyén elégedettségében a munkaterülethez, munkakörhöz, munkacsoporthoz való viszonyulás is szerepet játszik.) Milyen út vezet tehát az egyén elégedettségének, elkötelezettségének növeléséhez? Drucker (2001) szerint fontos, hogy a vállalat a munkatársak megnyerését éppúgy marketing feladatnak tekintse, mint a vevõk megnyerését. „Az alkalmazottakat egyre inkább munkatársnak kell tekinteni, márpedig a társaknak a jogaik is egyenlõk. Ha valaki társ, akkor nem lehet utasítani, hanem meg kell gyõzni. Az emberek szervezése tehát egyre inkább marketingtevékenység. A marketingben pedig soha nem azt kérdezzük, mit is akarunk mi, hanem azt, hogy „mit akar a másik fél, mik az értékei, mik a céljai, mit tekint eredménynek?”. Ennek a megközelítésnek az az üzenete, hogy az eredményesség feltétele a munkavállalói oldal igényeinek mind jobb kielégítése. A mind jobb, a mi értelmezésünkben egyben azt is jelenti: mindinkább egyedi igény szerinti kielégítése (Németh – Papp, 1995). A HR menedzsmentnek tehát olyan rendszert kell kidolgoznia, amely lehetõség szerint differenciált igény kielégítést tesz lehetõvé.

A HR-menedzsment „gazdagításának” lehetõségei Az ügyfélszolgálati HR menedzsment gyakorlatának elemzése alátámasztja, hogy a helyi vezetés a dolgozók kiválasztására, motiválására, képzésére egyaránt jelentõs hatást gyakorol. Ezeknek a HR tevékenységi területeknek a megfelelõ kezelése a vállalati szintû hatékonyságot is befolyásolja, hiszen például a szükséges kompetenciákkal nem rendelkezõ dolgozók alkalmazása, vagy éppen a teljesítménynövekményt nem eredményezõ ösztönzõk kifizetése, és természetesen még folytathatnánk a sort, a vállalat számára bevétel-kiesést és költségtöbbletet okoz. Munkavállalói oldalról az egyén nézõpontjából vizsgálva, ezek a tevékenységi területek – a motiválás, a tanulási lehetõségek, a munkával való elégedettség biztosítása – a dolgozói elégedettség és elkötelezettség megteremtésének is kulcsfontosságú elemei. A fejlõdési tendenciák elemzése után az a következtetés vonható le, hogy – természetesen vállalatonként eltérõ módon és mértékben – a versenyelõny szempontjából hangsúlyossá válik a dolgozók belsõ motiváltságának megteremtése. Ez pedig a hálózati ponttól elvárt teljesítmények, és delegált hatáskörök függvényében változó mértékben, de mindenképpen nagyobb szerepet juttat a helyi vezetésnek.

24 Következtetésként levonható, hogy az ügyfélszolgálati munka belsõ tartalma bizonyos mértékig determinálja azt, hogy a vállalatnak mennyiben van igénye a HR-menedzsment ilyen irányú gazdagítására. Ez azonban inkább csak gyakorlati alapú következtetésnek minõsíthetõ. Ennek a célnak fontossága, a tevékenység ilyen irányú gazdagításának igénye, és az erre fordított erõforrások mértéke minden esetben a vállalat stratégiájának, illetve a stratégiában a hálózat számára kijelölt feladatkör függvénye. Ha a hálózatos szolgáltató vállalat úgy ítéli meg, hogy a frontvonali dolgozók elégedettségének, elkötelezettségének nem megfelelõ szintje akadályozza az elvárt kiszolgálási színvonal és teljesítmény elérését, a HR-menedzsment fejlesztésére kell törekednie. A HR-menedzsment gazdagításának eltérõ útjai közül választhat, a centralizált, központi rendszerek fejlesztése és a decentralizált, helyi szintû fejlesztések optimumát keresve. A nagyvállalatok nem mondhatnak le a standardizálás adta minõségjavítási lehetõségekrõl. A standardizálás révén csökkenhet a teljesítmények ingadozása, és egyes tevékenységelemek fajlagos költsége is. Az HR-menedzsment azon területein, ahol kevésbé van lehetõség standardizálásra, az ilyen jellegû tevékenységeket támogató rendszerek kiépítése jelentõs minõségjavulást eredményezhet. Ezek a támogatórendszerek (például: speciális szoftverek) egyfajta keretet is kijelölnek, amelyben az egyedi megoldások jöhetnek létre, másrészrõl a szervezeti tudás átadásának eszközévé válnak. A támogató rendszerek kifejlesztése – esetleg összevetve a munkakör „értékével” – nagy befektetésnek tûnhet, de nagyszámú, azonos munkakörben dolgozó alkalmazott esetében már méretgazdaságosnak bizonyulhat. Itt említhetõk a kiválasztáshoz alkalmazható módszerek, képzések szervezése és támogatása, de természetesen a teljesítményértékelés és motiváció is (Fehér – Bencsik, 2006).

A helyi vezetés szerepe A hálózatos szolgáltató vállalatoknál a helyi vezetés jelentõségét sajátos elemek is erõsítik. – Földrajzilag elhatároltan mûködnek, ami elõtérbe helyezi a szubkultúra kezelésének, formálásának feladatát. A helyi vezetés „érzelmi hatása” erõteljes. – A szolgáltatásokból adódóan „kirakatban” dolgoznak, és a szolgáltatások sajátosságaiból adódóan a teljesítményértékelés nehezebb és a dolgozók által „vitathatóbb”. – Hidat képeznek a felsõ/középvezetés és a nagy-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 számú ügyfélszolgálati munkatárs között, a menedzsment elvárásainak közvetítésében kulcs szerepük van, vagyis a hálózati pont tevékenységét, a dolgozók hozzáállást jelentõsen befolyásolja a vezetõ attitûdje. – Komplex feladatkört látnak el, a vállalat specializált funkcionális területei (HR, beszerzés, beruházás, eszközgazdálkodás stb.) bizonyos szintig a helyi vezetés szintjén integrálódnak. Linda Hill a Becoming a Manager címû könyvében megállapítja: „a frontvonalban tevékenykedõ menedzserek kulcsfontosságúak a minõség, a szolgáltatás, az innováció és a pénzügyi teljesítmény terén.” (PWC – Saratoga, 2006) Ezt a megállapítást Fleming és társai kutatása (2005) is megerõsíti, akik szerint a lokális csoport teljesítménye szempontjából a helyi vezetés a legfontosabb tényezõ. Goleman (2002) szerint a munkahelyi légkör általában az üzleti teljesítmény 20-30%-áért felelõs, az alkalmazottak munkahelyi közérzetét pedig 50-70%-ban a vezetõ alakítja ki. Kutatások bizonyították, hogy míg a felsõbb szervezeti szinteken az önmegvalósítás – hatalom – elismertség jelenti a legfõbb motiváló erõt, addig az alacsonyabb szervezeti szinteken a komfort – strukturáltság – kapcsolat motívum-együttes dominál. Ez arra hívja fel a figyelmet, hogy a hálózati dolgozók attitûdjében a csoporthoz és a vezetõhöz való kapcsolatnak is fontos szerepe van (Bakacsi és tsi, 2006). Goleman (2003) számos példát említ arra vonatkozóan, hogy a helyi vezetõ/vezetés hozzáállása miként befolyásolhatja a dolgozók motiváltságát és ez milyen hatást gyakorol a pénzügyi teljesítményre. Az általa bemutatottak közül az USA egyik áruházláncának 32 üzletében végzett felmérést emeljük ki. A kiemelkedõ forgalmat lebonyolító üzleti egységek esetében kimutatható volt a helyi vezetõ pozitív hozzáállása, amellyel képes volt befolyásolni a munkahelyi légkört, a dolgozók attitûdjét is. Ezt a felmérést az teszi különösen érdekessé, hogy konkrét összefüggést tudtak kimutatni: az eladótér hangulatának 1%-os javulása a bevételek 2%-os növekedésével jár.

A hálózati pontok önállósága A szervezet tényleges struktúrája, annak tudatos és spontán elemeivel együtt alapvetõen meghatározza a mûködési rendet, adott szervezetek lehetõségeit és korlátait. A hálózati pontok önállóságának, decentralizációjának mértéke a szolgáltató intézmények szervezeti innovációjának egyik központi kérdése.

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG A jövõ hatékonyabb szervezeti modelljét építõ kutatók a hatáskörök delegálását és a helyi vezetés erõsítését kiemelten kezelik. Amellett érvelnek, hogy a rugalmasság a szervezetek versenyképességének egyre fontosabb eleme, ennek biztosításához pedig elengedhetetlen az egyéni és csoportos cselekvési és döntési játéktér növelése (Simons, 2005). Az HR-menedzsmentben a helyi vezetés hatáskörének növelése mellett szólnak az alábbi érvek. – Ha a környezet, és ebbõl adódóan a vállalat mûködése is összetett, akkor egységes, központi modellek felállításához óhatatlanul egyszerûsítésekre, általánosításokra van szükség; ezek az egyszerûsített modellek pedig rosszabb döntéseket eredményezhetnek, mintha kevesebb szakmai felkészültséggel, de helyben hozták volna õket. – Novicevic és Harvey (Kováts, 2006) globális és lokális szintû alkalmazkodás igényét vizsgálva, arra a következtetésre jutott, hogy a pénzügyi területhez viszonyítva a marketing és HRmenedzsment különösen érzékeny a fenti kettõs elvárásra, mert e funkcióknál sokkal nagyobb a helyi igényekhez való alkalmazkodás kényszere. A helyi vezetõk speciális tudással bírnak a helyi erõforrások kezelésérõl, kiemelve az emberi erõforrás kompetenciáit. Ezek sok esetben olyan információk, amelyeket nem is lehet igazán jól átadni, számokká, adatokká átalakítani. Tehát célszerûbb ott meghozni a döntéseket, ahol az információ létrejön. – A korábbi munkamegosztást az jellemezte, hogy az üzleti és különbözõ funkcionális területeken a vezetõk intézték a fontos szakmai feladatokat, az „emberi témákat” pedig a HR szakterületre hagyták. A HR és az üzleti területek, illetve egyéb funkcionális területek közötti munkamegosztásnak meg kell változnia. A szakmai és emberi relációkat minden vezetõnek együtt kell kezelni, ami azonban szükségessé teszi, hogy elsajátítsanak bizonyos HR-képességeket és -tudást, ami az általuk mûködtetett rendszerek jobb alkalmazhatóságához szükséges (Bakacsi és tsi, 2006). – A decentralizációból eredõ, alacsonyabb szintû döntéshozatal, vagy legalábbis a döntésekben való részvétel, lényegesen növelheti a helyi vezetés motiváltságát. A decentralizáció, a hatáskörök leadása elõnyös a munkával való elégedettségük, elkötelezettségük szempontjából is (Gyökér, 1999). Ugyanakkor látni kell azt is, hogy a decentralizáció megvalósítása nem könnyû feladat: egyrész-

25 rõl a koordinációs feladatok növekedésével jár, másrészrõl új szemléletû és gyakorlatú ellenõrzést tesz szükségessé. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a teljesítmény és mûködés ellenõrzése elsõsorban nem a szabályok betartásának ellenõrzését jelenti, inkább annak követését, hogy az adott szervezeti egység a vállalat által megkívánt irányba halad-e. Tehát a régi értelemben vett ellenõrzési tevékenység helyett inkább a monitoring tevékenység megerõsítését teszi szükségessé. (Kald és tsi, 2000). A klasszikus szervezési elméletek alapelvnek tekintik a feladatkör, hatáskör és felelõsségi kör egyensúlyát (Dobák, 1998). Egy olyan tevékenységi területen azonban, mint a HR-menedzsment nehéz meghatározni, hogy egy adott feladatkörben pontosan meddig terjed a helyi vezetõ felelõssége. A nem megfelelõ minõség a központi rendszerek hibájára is, és a nem megfelelõ helyi vezetésre is visszavezethetõ. Emellett az implementáció hiányosságait rendszerbeli és egyéni, speciális hibák egyaránt okozhatják. Egyes vállalatok azonban teljesen új szemléletmódot érvényesítenek. Nézeteik szerint, ha a leadott felelõsségi kört jóval szélesebbre veszik, mint a leadott hatáskört, akkor közvetve kényszeríteni tudják az érintetteket, hogy vállalkozóként viselkedjenek. A vállalkozást olyan folyamatként definiálják, amelyben a vezetõk állandóan a lehetõségek felkutatására és kiaknázására törekednek, függetlenül attól, hogy hatáskörük mely erõforrásokra terjed ki (Strauss, 1995).

A helyi vezetés kompetenciája A hálózati pontok vezetõinek, vezetésének feladatait, és bizonyos szempontból az ideális helyi vezetõ profilja a következõ meggondolás – véleményünk szerint – pontosan összefoglalja. A vezetõknek közvetlenül és aktívan részt kell venniük az olyan környezet kialakításában, amely elõsegíti a változásokat, az innovációt, a kockázatvállalást, a munka becsületét, az ügyfelek kiszolgálásának folyamatos tökéletesítését. E vezetõk határozzák meg a hangnemet, a témát, és lendületet adnak a cselekvéshez. Õk mutatják meg a szervezet által elérendõ célt, õk tudatják a szervezettel a minõségi követelményeket. Figyelmüket a mûvelet végrehajtása során az ellenõrzésre és azon akadályok felismerésére és elhárítására fordítják, amelyek a dolgozókat hátráltatják a feladatok magas színvonalú teljesítésében. Õk a vezetõi a szervezeti kultúra alapvetõ megváltoztatásának a válságmenedzseléstõl a folyamatos tökéletesítésig (Federal, 1991). Ha a vállalatvezetés a HR-menedzsmentjének – a felvázoltaknak megfelelõ – gazdagítását kívánja

26 megvalósítani, és ebben szükségképpen nagyobb szerepet szán a helyi vezetésnek, akkor elõször végig kell gondolnia, hogy a helyi vezetõnek milyen tudással, képességekkel, készségekkel kell rendelkeznie a tõle elvárt teljesítmény eléréséhez. Goleman (2002) szerint a vezetõi kompetenciák egyrészt kognitív kompetenciák, mint pl. analitikus gondolkodás, szakmai hozzáértés lehetnek, másrészt érzelmi kompetenciák, amelyek a gondolatok és érzelmek, (másként a kogníció és emóció) együttes hatásaként teremtõdnek meg. Megítélése szerint a kognitív kompetenciák megfelelõ szintje a kiválasztás alapja, de az igazán jó vezetõket a kevésbé jól teljesítõktõl elsõsorban az érzelmi kompetenciák különböztetik meg. Nemes (1998) a vezetõi készségek forrásaként az oktatást, a gyakorlatot, és szakmai, személyközi, kommunikációs és konceptuális készségeket nevezi meg. Ebben a megközelítésben tehát a képzettséget és gyakorlatot, egyfajta alapnak tekinthetjük, amelyre építve a vállalat által megkívánt kompetencia nagyobb eséllyel hívható elõ.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 A különbözõ vezetési szinteken az egyes vezetõi készségek relatív fontossága eltérõ. Hellriegel és Slocum (1992) szerint a szakmai készségek inkább a munkahelyi vezetõ szintjén, míg a koceptuális készségek a felsõ vezetõk szintjén meghatározóak. A kommunikációs és interperszonális készségeket minden vezetõi szinten egyaránt fontosnak tartják. A fentiek alapján feltételezhetõ, hogy elsõsorban a helyi vezetés szakmai, személyközi és kommunikációs készségek eltérõ szintjében találhatunk magyarázatot az eltérõ vállalati teljesítményre. (Ezek a készségek erõteljesen összefüggnek a személyiségjegyekkel.) Egyes tanulmányok kimutatták, hogy a munkájukban sikertelen emberek 87%-a a személyisége miatt sikertelen (Guptara, 1998). Ez azonban nem azt mutatja, hogy a képzettségnek, gyakorlatnak nincsen szerepe. A magyarázatot inkább az adja, hogy ezek olyan jellemzõk, amelyeket a vállalatok felvételiküszöbként adnak meg, és amelyeknek megléte egyszerûen ellenõrizhetõ. A cikket következõ számunkban folytatjuk

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

27

A statisztikai szótár új kiadása II. rész: az ISO 3534-2:2006 szabvány ismertetése* Dr. Balogh Albert** Bevezetés A valószínûség-számítás és a matematikai statisztika szakkifejezéseit legátfogóbban az ISO 3534 szabványsorozat – Statisztika: Szótár és jelölések – tárgyalja. Ennek tagjai a következõk: ISO 3534-1: 2006: I. rész – Általános statisztikai és valószínûségi fogalmak ISO 3534-2: 2006: II. rész – Alkalmazott statisztika ISO 3534-3:1995: III. rész – Kísérlettervezés A jelen közlemény a sorozat második tagját mutatja be. A harmadik tag elemzésére annak újabb kiadása esetén kerül sor. A szabványsorozat második tagja különösen indokolttá teszi a részletes elemzést, mivel a fogalmak közvetlenül vonatkoznak a minõségirányítás szakterületére az adatok gyûjtésétõl kezdve a mintavételi módszerekig. Másrészt ez a rész számos olyan fogalmat és meghatározást ismertet, amely tartalmilag is jelentõsen változott az elmúlt évtizedekben és így a magyar megfelelõjük módosítása is indokolt. Ezen túlmenõen szükséges a különbözõ szakterületekrõl származó fogalmak összehangolása is, mivel például azonos fogalmakat a statisztika és a metrológia területén eltérõen értelmezhetnek. A jelen közleményben a fogalmakat és meghatározásokat, valamint a szakkifejezések közötti kapcsolatokat ezeknek a fogalom-diagramoknak megfelelõ csoportosításban tárgyaljuk. A cikk befejezõ részében rávilágítunk a kiválóan összeálFejezet

lított szabvány újdonságaira és kisebb hiányosságaira. Végül a következtetésekben javaslatokat teszünk a szótár hazai hasznosítására. A fogalmak csoportosítása és a fogalom-diagramok felépítése Az ISO 3534-2 szabvány öt fõ részbõl áll. A 326 fogalmat az öt fejezeten belül 25 csoportban sorolják fel a fogalom-diagramok. Ezeket az 1. táblázat foglalja össze. Az ISO szakkifejezések értelmezési rendszerében a fogalmak közti viszony az egy fajtába tartozó jellemzõk egymás¬ra épülõ kialakításán alapul. Egy fogalom legalkalmasabb leírásának módja az, hogy a fajtáját megnevezik és azokat a jellemzõket írják le, amelyek a fogalmat megkülönböztetik a rokon- vagy testvérfogalmaktól. A szótár-szabványban háromféle elsõdleges fogalmi kapcsolat szerepel: általános (generikus), részekre bontó (partitív) és összerendelõ (asszociatív) kapcsolat. A fogalomcsoportok elemzése Ezeket a fogalmakat, és meghatározásukat a fogalom-diagramok szerinti sorrendben elemezzük.

Adatok elõállítása és csoportosítása Ebben a csoportban három témakör fogalmai szerepelnek. Az elsõ témakör a „Jellemzõk referencia értékeinek rendszeré”-t foglalja össze. A jellemzõ illetve a minõségjellemzõ fogalmát az ISO 9000:2005-nek megfelelõen definiálja, mint meg-

A csoport megnevezése

A fogalmak száma

1. 2. 3,

Adatok elõállítása és gyûjtése Statisztikai folyamatmenedzsment Elõírások, értékek és vizsgálati eredmények

62 84 65

4. 5.

Ellenõrzés és általános átvételi mintavétel Ömlesztett anyagok mintavétele

80 35

1. táblázat: A fogalmak csoportjai * Az I. részt 2007/10. számunkban ismertettük. (szerk.) ** alelnök, EOQ MNB; [email protected]

28 különböztetõ tulajdonságot, illetve egy terméknek, folyamatnak vagy rendszernek egy követelménnyel kapcsolatos saját jellemzõjét. Egy jellemzõre vonatkozó referencia-értékek rendszerét nevezi skálának. A skálák értékeik tartományának megfelelõen lehetnek folytonos skálák és diszkrét skálák. A skála fõ fogalom és a különbözõ megnevezésû skálák ennek minden tulajdonságával rendelkeznek (általános kapcsolat). A skála-típusok: – nominális skálák, amelyek nem rendezett kategóriákat (például gépkocsi modelleket) jelölnek vagy megegyezés szerint rendezettek (például hibafajták), – ordinális (sorrendi) skálák, amelyek nagyság szerint rendezettek (például a szállodák csillagszáma), de távolságuk nem állandó, – intervallum skálák, amelyek egyenlõ távolságú beosztásokkal rendezettek (például a hõmérséklet-skálák), de nem egyenlõ arányúak (például a Celsius fokok és a Fahrenheit fokok skálái nem azonos arányokat tükröznek egyenlõ különbségek esetén), – értékek közötti arányok szerint rendezett arány skálák (például a hosszmértékek és a tömegek skálája). A második témakörbe az „Adatforrások” tartoznak, amelyek segítségével leírható a statisztikai folyamatok kapcsolata. Ide tartozik a sokaság fogalma, a tételre vonatkozó különbözõ fogalmak (elkülönített, egyedi, kísérleti, ellenõrzési tétel), az egyed és egység fogalmai (hibás, nem-megfelelõ egyed vagy egység), a minta-statisztika kifejezés, a mintára vonatkozó különbözõ szakkifejezések. Ebben a témacsoportban már vannak a magyar honosítás szempontjából kérdéses kifejezések. Meg kell különböztetni az egyed fogalmát (bármi, ami egyedileg leírható és vizsgálható) és az egység fogalmát (azok az egyedi részek, amelyekre a sokaságot – rendszerint mintavételi célra – felosztották). Ezt a két fogalmat magyarul azonos értelemben is szokták használni. A másik probléma az ebben a részben szereplõ nem-megfelelõ egyed kifejezés, ugyanis a nemmegfelelõ jelzõ és a nem-megfelelõség fogalom használata, amely valamely követelmény nem teljesülését jelenti, nagyon nehézkesen alkalmazható szóösszetételekben és különbözõ szövegkörnyezetekben. Célszerû lenne ezeket valamilyen más szóval helyettesíteni. Számításba jöhet a kiesõ egyedek és kiesések száma kifejezések használata. A korábban a megbízhatóság területén alkalmazott fogalmak használata már nem okozna zavart, mert ott ezt meghibásodásnak nevezik. Külön figyelmet kell fordítani a többfokozatú

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

mintavétel magyar fogalmára (az angol fogalomban „lépcsõ” szerepel), amely azt jelenti, hogy egy elsõ mintát vesznek ki és abból veszik ki a második mintát, ebbõl a harmadikat és így tovább az utolsó mintát, amelynek alapján döntést hoznak. A harmadik témakörbe tartoznak mintavételtípusok. Ezek kiterjednek az ömlesztett mintavételre, a leggyakrabban használt egyszerû véletlen mintavételre (azonos kivételi valószínûség), a rétegezett mintavételre (a mintát különbözõ sokaság-rétegekbõl veszik ki és mindegyiket legalább egy mintavételi egység reprezentál), az átvételi és kísérleti célokat szolgáló mintavételekre, valamint a szisztematikus mintavételre (hely szerinti és periodikus szisztematikus mintavétel), valamint a cluster szerinti mintavételre. Statisztikai folyamatmenedzsment Ez a fogalomcsoport 7 alfejezetet tartalmaz és értelmezési szempontból is a terminológia legérdekesebb része. Az elsõ témakör újszerûen foglalja össze a „Folyamatok általános fogalmai”-t. Bevezeti a minõségmenedzsmenthez hasonlóan a folyamatmenedzsment (folyamatirányítás) fogalmát, ami a folyamat vezetésére és szabályozására vonatkozó, összehangolt tevékenységeket jelenti. Ezt felbontja a folyamattervezés, folyamatszabályozás és folyamatfejlesztés szakaszaira. Ehhez kapcsolja a statisztikai módszerek széles skáláját tartalmazó statisztikai folyamatmenedzsment (SPM) fogalmat, amely a statisztikai folyamatszabályozással egyenértékûen a módszerek további felhasználását is jelenti, például a folyamatelemzés területén. A második kategória a „Változásra vonatkozó fogalmak”. Ezek: – a jellemzõ értékek közötti különbséget leíró változás, – a változást elõidézõ véletlen ok (a folyamatban meglévõ belsõ eredetû forrás), – a folyamaton kívüli speciális ok. Ezek kétféle változást idéznek elõ: a folyamat belsõ eredetû, saját változását és a speciális okú folyamatváltozást, a teljes folyamatváltozás egyaránt tulajdonítható a speciális és véletlen okoknak. Stabil folyamatnak (szabályozott folyamatnak) a csak véletlen okoknak kitett folyamatot nevezik. A szabályozatlansági kritériumok a döntési szabályok olyan összességét jelentik, amelyek azonosítják a speciális okok jelenlétét a folyamatban. A döntési szabályokat például a futamhosszak, trendek, szabályozóhatárokon kívüli pontok alapján hozzák meg. A döntéshez szükséges szabályozókártyán ábrázolt minták számá-

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG nak várható értéke az átlagos futamhossz (sorozathossz). A harmadik terület a „Szabályozókártyákra vonatkozó fogalmak”. A szabályozókártyák minták sorozatára vonatkozóan statisztikai mérõszámot ábrázolnak, ennek változása alapján döntik el a folyamat szabályozottságát és csökkentik a folyamatfejlesztés érdekében a véletlen változások mértékét. A szabályozókártya egyik legismertebb típusa a Shewhart-szabályozókártya, amelyet elsõsorban arra terveztek, hogy meghatározzák a mérõszám változása véletlen vagy speciális okoknak tulajdonítható-e. A Shewhart kártyáknak két fõ típusa van: méréses kártyák (átlag-, medián-, terjedelem-, mozgóterjedelem-, szórás-, és egyedi értékek-szabályozókártyája) és minõsítéses kártyák (átlagos hibaszám, hibaarány-, hibaszám- és fajlagos hibaszám-kártya). Vitatható az általában nem használt átvételi szabályozókártya meghatározása, ugyanis ez azt értékeli, hogy a mérõszám az elõírt tûrésmezõben van-e? A szabályozókártya határai általában nem az egyedi értékekre elõírt tûréshatárokra vonatkoznak. Ha viszont tûréshatárokat használnak, akkor hogyan származtatják azt például az átlagra vonatkozóan (az egyedi értékek tûréshatárát √n-el osztják)? A folyamat-beállítási szabályozókártyát arra használják, hogy becsüljék a folyamat jövõbeli menetét, így lehetõség nyílik nemcsak a visszacsatolásos, hanem az elõremutató szabályozásra is. A kumulatív összeg kártyát (cusum kártyát), a mozgóátlag- és exponenciálisan súlyozott (EWMA) kártyát az utolsó megfigyelések fokozottabb figyelembe vételére használják. A negyedik témakör a „Szabályozókártya alkotóelemei”. Ezek közül ki kell emelni a középvonal fogalmát, amelyet vagy múltbeli adatokból határoznak meg, vagy a célértékkel (névleges értékkel) adják meg. A szabályozóhatárokat (alsó és felsõ határokat) a folyamat stabilitásának megítélésére használják. Ennek a fõ fogalomnak általános kapcsolatot leíró területéhez tartoznak a Shewhart-szabályozóhatárok, amelyeket a középvonaltól a vizsgált statisztika szórásának kétszerese (figyelmeztetõ határok) vagy háromszorosa (beavatkozási határok) távolságra helyeznek el, hogy értékeljék a folyamat stabilitását. A valószínûségi szabályozóhatárok intervallumot határoznak meg, amelyben a vizsgált statisztika nagy valószínûséggel mutat szabályozott folyamatot. Az elõzõ határok a tényleges folyamatszintre vonatkoznak, ezzel szemben az átvételi szabályozóhatárok a tûréshatárokon alapulnak, amelyek bizonyos megengedhetõ változást engednek meg

29 a megkövetelt folyamatszintben kizárólag véletlen okoknak tulajdonítható változásokra. A megengedett folyamatszintekhez (átvételi folyamatszintekhez) tartozik az átvehetõ folyamatok zónája, a visszautasítási folyamatszintek pedig a visszautasítható folyamatok zónáját alkotják. A folyamatszintet egy adott idõpontban ábrázolt minta-statisztika értéke adja meg. A két zóna határvonalai (átvételi és visszautasítási folyamatszintek) között vannak az indifferens zóna folyamatszintjei. Az ötödik, a „Folyamatteljesítmény és folyamatképesség általános fogalmai” témakör kapcsolatrendszere a jellemzõ valószínûségi viselkedését leíró eloszlásból, az ahhoz kapcsolódó, azonos közös jellemzõkkel rendelkezõ eloszlások megadott családjából álló eloszlásosztályból és az elõírt eloszlásmodellbõl áll. Ezek alapján meghatározható a referencia intervallum (eddig a szokásos elnevezése statisztikai tûrésmezõ volt), amely eloszlástól függõen megadja a 99,865%-os és a 0,135%-os valószínûségi értékekhez tartozó Xértékek által határolt tartományt. Az alsó és felsõ referencia intervallum az 50%-os és a 0,135%-os valószínûségi értékekhez tartozó X-értékek különbségének tartományát, illetve a 99,865%-os és 50%-os valószínûségi értékekhez tartozó Xértékek által határolt tartományt adja meg. A jellemzõ normális eloszlása esetén a referencia intervallum hossza a szórás hatszorosával, az alsó és felsõ referencia intervallumok hossza pedig a szórás háromszorosával fejezhetõ ki. Az összes nemmegfelelõségi arányt az alsó- és felsõ- nem-megfelelõségi arány összege adja meg. Az alsó- illetve felsõ- határhoz tartozó arányt a jellemzõ eloszlásának az a hányada adja meg, amely kisebb az alsó tûréshatárnál, illetve nagyobb a felsõ tûréshatárnál. Ebben az esetben indokolt lenne a kiesés szó használata a nem-megfelelõség helyett. A hatodik és hetedik témakör a „Folyamatteljesítmény és folyamatképesség (méréses adatok)” részletezésével foglalkozik. A folyamatteljesítmény a jellemzõ kimenetelének statisztikai mérõszáma olyan folyamatban, amelyrõl lehet, hogy nem mutatták ki statisztikailag szabályozott állapotát. A folyamat teljes szórása alapján értékelik, amely egyaránt figyelembe veszi a véletlen és a speciális okok miatti változások mértékét és normális eloszlás esetén a szokásos szórás-képlettel számítják ki az összes N számú megfigyelésbõl. A folyamatteljesítmény index a folyamatteljesítményt adja meg az elõírt tûrésmezõre (tûréstartományra). Gyakran úgy határozzák meg, hogy a tûrésmezõt osztják a referencia-intervallummal. Az alsó- illetve felsõ folyamatteljesít-

30 mény indexet úgy határozzák meg, hogy a jellemzõ eloszlásának 50%-os valószínûséghez tartozó X-értékének és az alsó illetve felsõ tûréshatárának különbségét veszik tûrésmezõnek és ezt osztják az alsó illetve felsõ referencia intervallummal. Szimmetrikus eloszlás esetén (így a normális eloszlás esetén is) ez a tûrésmezõ félhosszúságának felel meg. Az alsó és felsõ folyamatteljesítmény-index minimumát minimális folyamatteljesítmény-indexnek nevezik. A folyamatképesség mérõszámai és indexei hasonlóak a folyamatteljesítmény fogalmaihoz. A különbség az, hogy ez csak statisztikailag szabályozott folyamatokra vonatkozik. A jellemzõ szórása kiszámítható nem csak a teljes szórásból, hanem a részcsoportokon (részmintákon) belüli változásokból is, azok szórásainak (szórásnégyzeteinek) vagy terjedelmeinek átlagolásával. A folyamatképességre egy további indexet is megadnak, a folyamat relatív változási indexét, amely a változás mérõszámát a T célértékben fejezi ki. Ez a mérõszám csak pozitív T értékek esetén értelmezhetõ. Ha a folyamat eltávolodik a célértéktõl vagy a folyamat szórása megnõ, akkor az index értéke is növekszik, minél közelebb van értéke nullához, annál jobb a folyamat mûködése a célértékhez képest. Az indexet olyan esetekben célszerû alkalmazni, amelyekben nem áll rendelkezésre elõírt tûréstartomány, ilyen esetek elõfordulnak a szolgáltatások területén. A fogalmak közül ennek a területnek van a legtöbb, elvileg vitatható része. Korábban mind a folyamatteljesítményt (hosszú idejû megfigyelések esetén), mind a folyamatképességet (rövid és közepes idejû megfigyelések esetén) csak statisztikailag szabályozott folyamatokra határozták meg. Ezért a mostani meghatározás, amely a folyamatteljesítmény esetében megengedi esetleg a speciális okú változásokat is és szabályozatlan folyamatok esetében is alkalmazható, változtatást jelent, eltér az eddigi gyakorlattól. Ezt fokozza, hogy nem világosan, de következtetés alapján azt a feltételezést sugallja, hogy a speciális okú szisztematikus változások csak a részcsoportok közötti változásoknak tulajdoníthatók. Elõírások, értékek és vizsgálati eredmények Ez a fogalomcsoport öt tématerületet ölel fel. Az elsõ terület az „Elõírásokra vonatkozó fogalmak”. Ide tartoznak az ISO 9000:2005 szabványban meghatározott fogalmak: – a követelményeket meghatározó elõírás, – a követelmény nem teljesülését jelentõ nemmegfelelés,

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 – a szándékolt, vagy tervezett használattal kapcsolatos követelmény nem teljesülését jelentõ hiba, – a lehetséges nem-megfelelõség okának a kiküszöbölésére szolgáló megelõzési tevékenység (intézkedés) és egy észlelt nem-megfelelõség okának kiküszöbölésére irányuló helyesbítõ tevékenység (intézkedés), – az elõfordult nem-megfelelõséget megszüntetõ helyesbítés. Több fogalom tulajdonképpen a folyamatteljesítmény és folyamatképesség értékeléséhez tartozik, ezeket célszerû lett volna korábban ismertetni. Ezek közé tartozik az elõírásban a jellemzõre megadott célérték (névleges érték), a jellemzõre elõírt alsó- és felsõ tûréshatárok. Az elfogadásra szolgáló döntési kritériumokat lehet csak egyetlen határra (egyoldali tûréshatár), mindkét határra együttesen (kombinált kétoldali tûréshatár), mindegyik határra elkülönítetten (elkülönített kétoldali tûréshatár), vagy két kritériumcsoport esetében az egyik kritérium esetében mindkét határra együttesen, a másik kritérium esetében a határok mindegyikére külön-külön (komplex kétoldali tûréshatár) alkalmazni. A tûrésmezõ (tûréstartomány) a felsõ- és alsó- tûréshatár közötti különbség. A második témacsoport a „Jellemzõk és mennyiségek meghatározása”. Ide tartozik az egy mennyiség értékének meghatározására irányuló mûveletek összességét tartalmazó mérés fogalma, a „vizsgálat”, amely a vizsgálati jellemzõk meghatározására szolgál méréssel vagy más eszközökkel (osztályozás, jellemzõ elõfordulásának vagy hiányának észlelése). Mindkét esetben értéket határoznak meg, amely lehet valódi érték (egy mennyiség jellemzésére tökéletesen meghatározott érték azon feltételek mellett, amelyek a mérés vagy a vizsgálat során fellépnek). Ez általában pontosan nem ismert, így elméleti fogalom. Adott célra helyettesítheti a konvencionális valódi érték (például egy szervezeten belül egy referencia etalonon megjelölt érték). Az elfogadott referencia érték a gyakorlatban helyettesíti a valódi értéket. A harmadik terület képezheti a terminológia legjobban vitatott részét. A „Vizsgálati és mérési módszerek tulajdonságai” fogalomcsoportba tartozik a pontosság szakkifejezés, amely a vizsgálati vagy mérési eredmény (továbbiakban eredmény) és a valódi érték közeliségére vonatkozik. Az eredmény várható értéke és a valódi érték közötti különbséget torzításnak nevezik (ez a szisztematikus hibára vonatkozik), a torzítás a valódiság (az egyezés közelisége az eredmény várható értéke és

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG a valódi érték között) mérõszáma. A precizitás (szabad fordításban az eredmények szórása) az egyezés közelisége a meghatározott feltételek között kapott független eredmények között. A precizitás csak a véletlen hibák eloszlásától függ. A meghatározott feltételek a következõk: – A megismételhetõségi feltételek tartalmazzák az azonos mérési vagy vizsgálati eljárást, az azonos vizsgálati vagy mérési egyedeket, az azonos mérõszemélyt (operátort), az azonos feltételek között használt azonos berendezést, az azonos helyszínt és a rövid idõn belüli ismétlést. A megismételhetõség pedig a megismételhetõségi feltételek közötti precizitás. – A reprodukálhatósági feltételek: azonos vizsgálati vagy mérési eljárás, azonos vizsgálati vagy mérési egyedek; de különbözõek a következõ feltételek: vizsgálati vagy mérési környezet (helyszín), mérõszemélyek, berendezések, idõ és kalibrálás. A reprodukálhatóság a reprodukálhatósági feltételek közötti precizitás. – A közbensõ precizitási feltételek a két fenti feltételcsoport között vannak, így azonosak a vizsgálati vagy mérési eljárások, a vizsgálati vagy mérési egyedek és a vizsgálati vagy mérési környezet, de különbözõek: a mérõszemélyek, berendezések, idõ és kalibrálás. A közbensõ precizitás a közbensõ feltételek közötti precizitás. Mindhárom feltételcsoportra meghatározható a megismételhetõség, reprodukálhatóság és közbensõ precizitás szórása (ez a mérési vagy vizsgálati eredményekre vonatkozik), kritikus különbsége, azaz olyan érték, amelyet várhatóan nem halad meg adott valószínûséggel az eredmények sorozatának két származtatott értéke (például átlaga) közötti különbség abszolút értéke, kritikus határa (95%-os valószínûségre vonatkozó kritikus különbség) Ezt a terminológiát egyeztetni kell egyrészt a Nemzetközi Metrológiai Szótár (VIM), másrészt a magyar szakemberek eddig bevált és alkalmazott terminológiájával. Ez mind a fogalmak értelmezése, mind pedig magyar megnevezése területén gondos és körültekintõ munkát igényel. A negyedik terület a „Vizsgálati és mérési adatok tulajdonságai”. A jellemzõre vonatkozóan végzett vizsgálati megfigyelés a vizsgálati eredményt, a mennyiség értékének meghatározására irányuló mérés a mérési eredményt szolgáltatja. Az eredmény hibáját a vizsgálati vagy mérési eredmény és a valódi érték különbsége adja. Az eredmény hibája az elõre nem jelezhetõ véletlen hibának és az elõre jelezhetõ szisztematikus hibának az összege. A bizonytalanság a mérési ered-

31 ménnyel vagy a vizsgálati eredménnyel kapcsolatos paraméter, amely jellemzi azt a szóródást, amely a mérés tárgyát képezõ mennyiségnek vagy a vizsgálat tárgyát képezõ jellemzõnek tulajdonítható. A bizonytalanságnak számos összetevõje van. A mérés eredményeire vonatkozó intervallumot meghatározó mennyiséget, amely várhatóan a meghatározandó értékek eloszlásának nagy hányadát tartalmazza, kiterjesztett bizonytalanságnak nevezik. Az ötödik témacsoport az „Észlelés képességé”-re vonatkozik. Ez definiálja a folyamattal kapcsolatos és ahhoz tartozó összes tényezõt tartalmazó rendszert, a rendszer-jellemzõt, a rendszer adott körülmények közötti állapotát. Ezen kívül meghatározza a rendszer megfigyelt tényleges állapotát, a rendszer tényleges állapotainak kiértékelésének alapjául szolgáló alap-állapotát, a referencia állapotát, amelynek az alapállapottól való eltérése ismert az állapot-változó figyelembe vételével. Ugyancsak definiálják a rendszer állapotát leíró mennyiségi jellemzõt, amelyet állapotváltozónak neveznek, a tiszta (nettó) állapot-változót, amely az állapot-változó tényleges állapotbeli és alap-állapotbeli értékének különbségével egyenlõ. Meghatározzák ennek kritikus értékét, amelynek túllépése esetén adott tévedési valószínûség mellett olyan döntést hoznak, hogy a rendszer nincs alap-állapotban, a tiszta állapot-változó legkisebb megfigyelhetõ értékét (ez nagy valószínûséggel ahhoz a döntéshez vezet, hogy a rendszer nincs alapállapotban). Ezen kívül itt szerepel a kalibrálás meghatározása is, amely mûveletek összessége arra vonatkozóan, hogy meghatározzák elõírt feltételek között a referencia állapotokra kapott függõ változó megfigyeléseibõl a kalibrálási függvényt, ez függvénykapcsolatot ad meg a függõ változó és a tiszta állapotváltozó értéke között.

Ellenõrzés és általános átvételi ellenõrzés Ez a fogalom-csoport hét tématerületet tartalmaz. Az elsõ az „Ellenõrzési típusok” fogalmait foglalja össze. A megfelelõség kiértékelése szisztematikus vizsgálat annak megállapítására, hogy az egyed milyen mértékben teljesíti az elõírt követelményeket. Az ellenõrzés a megfelelõség kiértékelése megfigyeléssel és ítéletalkotással , amelyeket szükség esetén kiegészítenek méréssel, vizsgálattal és idomszeres ellenõrzéssel. Az ellenõrzésnek két fõ típusa van: a minõsítéses ellenõrzés, amely során a vizsgált csoportban mindenegyes egyedre feljegyzik a jellemzõ(k) jelenlétét vagy hiányát és megszámlálják, hogy hány egyed rendelkezik vagy nem rendelkezik a jellemzõvel

32 vagy jellemzõkkel. Ez rendszerint a nem-megfelelõségek számára vonatkozik. A méréses ellenõrzés során az egyed jellemzõjének nagyságát mérik. Megkülönböztetik a 100%-os ellenõrzést, amely a vizsgált csoport minden egyedére kiterjed, a mintavételes ellenõrzést, amely csak a kiválasztott egyedekre terjed ki. A szûrõ-ellenõrzés olyan 100%-os ellenõrzés, amely a nem-megfelelõnek talált egyedek visszautasításával jár. Az átvételi mintavételes ellenõrzés a vizsgált csoportból kiválasztott egyedek ellenõrzésével foglalkozik. Ha a folyamat minõségszintje (hibaszintje) megfelel az elõírt szintnek, akkor normális ellenõrzést végeznek; ha annál rosszabb, akkor szigorított ellenõrzést kell végezni, ha annál jobb enyhített ellenõrzésre lehet áttérni. Ha egy tételsorozat minden tételét ellenõrzik, akkor tételenkénti ellenõrzést végeznek, ha csak a tételsorozat egyetlen tételét ellenõrzik, akkor elkülönített tétel ellenõrzését végzik. Az átvételi ellenõrzés során döntenek a tétel átvételérõl, a közvetett ellenõrzés olyan átvételi ellenõrzés, amelyben a szállító ellenõrzési rendszerét vizsgálják, valamint a rendszer eredményeit értékelik. Az elsõ ellenõrzés olyan tétel ellenõrzése, amelyet korábban még nem ellenõriztek, a kiegészítéses ellenõrzés pedig olyan tételé, amelyet korábban visszautasítottak és ennek eredményeként az összes nem-megfelelõ egyedet eltávolították vagy helyettesítették. A második tématerület az „Átvételi mintavételes ellenõrzés típusai”. A méréses átvételi mintavételes ellenõrzés a vizsgált jellemzõ mért értéke alapján dönt az átvételrõl, a minõsítéses átvételi mintavételes ellenõrzés pedig a jellemzõ megléte vagy hiánya (jó vagy rossz) alapján dönt az átvételrõl. Igazoló átvételi mintavételes ellenõrzés annak megállapítására irányul, hogy a gyártó mintavételi rendszere egyezésben van-e a kinyilvánított átvételi mintavételes ellenõrzési rendszerrel. Az egy-, két- és többlépcsõs átvételi mintavételes ellenõrzés során egy vagy két, vagy több minta eredményei alapján döntenek az átvételrõl, meghatározott szabályok szerint. Ezt meg kell különböztetni az egy- és többszintû folytonos átvételi mintavételes ellenõrzéstõl, amely során felváltva egy vagy több mintavételi rátával alkalmazzák a 100%-os és a mintavételes ellenõrzést. A szekvenciális átvételi mintavételes ellenõrzés során mindegyik ellenõrzött egyed után döntenek az átvételrõl/visszautasításról, illetve az ellenõrzés folytatásáról. A tétel-elhagyásos (kihagyásos) átvételi mintavételes ellenõrzés során egy sorozat néhány tételét ellenõrzés nélkül átveszik, ha a megelõzõ meghatározott számú tételre vonatkozó mintavételi

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 eredmények teljesítik a meghatározott kritériumokat. A lánc-mintavételes átvételi ellenõrzés során az átvétel kritériumait a vizsgált tétel és az azt megelõzõ meghatározott számú tétel mintavételi eredményei alapján határozzák meg. A harmadik fogalom-csoport az „Átvételi mintavételes ellenõrzési rendszer” szakfejezéseit tárgyalja. Ez a rendszer az átvételi mintavételi tervek vagy programok (röviden tervek vagy programok) összessége azokkal a kritériumokkal együtt, amelyekkel a tervek vagy a programok kiválaszthatók. A terv meghatározza a mintanagyságot és a tétel átvételének kritériumait, a program a terveket kombinálja az egyik tervrõl a másikra való áttérés szabályaival. Ezek egy programon belül utasítást adnak miként kell egy tervrõl szigorúbbra vagy enyhébbre áttérni. Az ellenõrzési fokozat annak a viszonylagos mennyiségnek jele, amelyet elõre választanak meg, és amely megadja a mintanagyságnak a tételnagyságra vonatkoztatott értékét. A mintavétel szigorúsága (fajtája) a megkülönböztetés mértéke a normális, enyhített vagy szigorított ellenõrzés között. Méréses átvételi mintavételes ellenõrzés során az átvétel kritériumainak meghatározására a folyamat szórása (szigma módszer), a minta szórása (s-módszer) és a minta terjedelme (R-módszer) alkalmazható. A negyedik fogalom-csoport az „Átvételi kritériumok”. Minõsítéses mintavétel esetében az átvételi kritérium az átvételi szám (a nem-megfelelõ egyedek megengedett maximális száma), vagy a visszautasítási szám (a nem-megfelelõ egyedek visszautasítási döntést eredményezõ száma), vagy az engedélyezési szám (folytonos mintavételi ellenõrzés során az egyedeknek az a megkövetelt száma, amelyet a 100%-os ellenõrzés szakaszában megfelelõnek kell találni ahhoz, hogy az ellenõrzés mennyiségét csökkentsék). Méréses mintavételi terv esetén az átvételi kritérium az átvétel kritériumaiban használt átvételi hibaszinttõl (minõségszinttõl) és a mintanagyságtól függõ átvételi állandó, vagy az átvételi érték, amely a minta átlagának még átvehetõ határértéke, vagy a még átvehetõ maximális terjedelem-átlag, maximális minta szórás és maximális folyamat-szórás. A tétel átvételének értékelése során használják a minõség-statisztikát, amelyet a tûréshatár, a mintaátlag és a minta vagy a folyamat szórásának függvényében határoznak meg. A felsõ (alsó) tûréshatárra vonatkozóan felsõ (alsó) minõségstatisztikát határoznak meg. Az ötödik tématerület a „Jelleggörbék típusai”. A jelleggörbe megadja adott átvételi mintavételi tervre a tétel átvételének valószínûségét (a

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG szabvány helytelenül termékrõl tesz említést) a tétel tényleges (bemeneti) hibaszintjének függvényében. A hatodik tématerület a „Jelleggörbe jellemzõi”-re vonatkozik. Ezek három kategóriába sorolhatók: valószínûségek, pontok és hibaszintek. A következõkben a gyártó (ezt szokásos szállítónak vagy átadónak is nevezni) és a vevõ (ezt átvevõnek is szokták nevezni) fogalmát használjuk. A nem-megfelelõségek arányát hibaszintnek nevezzük (a szabvány angolul minõségszintnek nevezi, javaslatom szerint a jövõben kiesési szintnek lehetne nevezni). A valószínûségek adott mintavételi terv esetén a következõk: – átvételi valószínûség (adott hibaszintû tétel átvételének valószínûsége), – nem-átvételi (visszautasítási) valószínûség (adott hibaszintû tétel visszautasításának valószínûsége), – azonos átvételi és visszautasítási valószínûség (0,5-0,5), vevõi kockázat (nem kielégítõ hibaszintû tétel átvételének a valószínûsége), – gyártói (szállítói) kockázat (az átvehetõ hibaszintû tétel visszautasításának a valószínûsége). A jelleggörbe pontjai a következõk: – a vevõi kockázati pont a jelleggörbe olyan pontja, amely elõre meghatározott kis átvételi valószínûségnek felel meg, az ehhez tartozó hibaszintet vevõi kockázati hibaszintnek nevezik, – a gyártói (szállítói) kockázati pont elõre meghatározott nagy átvételi valószínûségnek felel meg, (az ehhez tartozó hibaszintet gyártói (szállítói) kockázati hibaszintnek nevezik), – szabályozási pont az azonos átvételi és visszautasítási valószínûségnek (0,5-nek) megfelelõ pont a jelleggörbén, az ehhez tartozó hibaszint az indifferens hibaszint. Az említetteken kívül a következõ hibaszintek vannak: átvételi hibaszint (AQL), amely a legrosszabb, de még elfogadható hibaszint, a visszautasítási hibaszint (LQ), amelyhez elkülönített tétel ellenõrzése esetén kis átvételi valószínûség tartozik, visszautasítási hibaszint határa (LQL) a nem-megfelelõ folyamatátlag határértéke folytonos tételsorozat ellenõrzése esetén (LQ-t – és LQL-t eddig nem különböztették meg). Az átvételi és visszautasítási hibaszintek közötti hibaszintek alkotják az indifferens zónát. A pontok közötti kapcsolatot jellemzi a jelleggörbe meredeksége, amely a gyártó kockázati pontját és a vevõ kockázati pontját összekötõ egyenes meredeksége. A vevõi és gyártói kockázati hibaszintek hányadosa határozza meg a diszkriminációs hányadost.

33 A hetedik fogalom-csoport az „Átlagos kimenõ hibaszint és az átlagos ellenõrzési ráfordítás”. Az átlagos kimenõ hibaszint (AOQ) a kimenõ termék átlagos hibaszintje az ellenõrzésre bemutatott bejövõ termék hibaszintjének adott értéke esetén. Határa (AOQL) a maximális AOQ érték a bejövõ termék-hibaszint összes lehetséges értékére vonatkozóan, adott átvételi mintavételi terv és az összes visszautasított tétel kiegészítése esetén. Az átlagos mintanagyság az ellenõrzött mintabeli egységek átlagos száma, az átlagosan összes ellenõrzött (egyed) az egyedeknek tételenként ellenõrzött átlagos száma, beleértve a visszautasított tételek 100%-os ellenõrzését is. Átlagos ellenõrzési mennyiség a tételenként várhatóan ellenõrzendõ egyedek átlagos száma, amely szükséges valamilyen átlagos tétel-hibaszint eléréséhez.

Ömlesztett anyagok mintavétele Ez a fogalomcsoport négy tématerületre terjed ki. Az elsõ az „Ömlesztett anyagokra vonatkozó fogalmak”. Ömlesztett az olyan anyag, amelyen belül kezdetben az alkotórészek makroszkopikus szinten nem különböztethetõk meg. Ide tartoznak az aprószemcsés anyagok, a folyadékok, a gázok. A vizsgált ömlesztett anyag teljes mennyiségét a sokaság tartalmazza, a sokaságnak azt a részét, amelyre a jellemzõt meg kell határozni, tételnek, a tétel meghatározott részét rész-tételnek nevezik. Mintavételi egység a sokaság azon alkotórészeinek egyike, amelyek mindegyikét azonos valószínûséggel választják ki a sokaságból. A második témakör az „Ömlesztett anyagok mintavételi területei”. A minta kivételének vagy összeállításának tevékenységét nevezik mintavételnek. Ennek típusai: – szokásos mintavétel (nemzetközi szabványban meghatározott eljárással végzett mintavétel), – kísérleti mintavétel, amelyet speciális kísérleti céllal végeznek, – duplikált mintavétel, amely során az anyagmintákat együttesen vagy egymást követõen páronként veszik ki, hogy kettõs összetett mintákat alakítsanak ki, – ismételt mintavétel, amely során együttesen vagy egymást követõen hármanként, négyenként ,… mintákat vesznek ki, hogy hármas, négyes,…többszörös mintákat alakítsanak ki, – váltakozó (egymásba nyúló) mintavétel több tételbõl úgy, hogy mindegyik tételbõl egymást követõ elsõdleges (elsõ) anyagmintákat vezetnek el rotációval különbözõ tartályokba, ame-

34 lyek többszörös összetett mintákat adnak arra, hogy vizsgálják a tételeken belüli szórásnégyzeteket. Az anyagmintát egyszerre veszik ki a mintavételi eszközzel. A mintavétel lehet kézi vagy mechanikai mintavétel. A minõségjellemzõ szórását nevezik minõség-változásnak. A harmadik tématerület az „Ömlesztett anyag elõkészítése”. A minta-elõkészítés olyan mûveletek összessége, amelyekkel a mintát vizsgálati mintává alakítják át. Ez lehet nemzetközi szabvány szerinti szokásos minta-elõkészítés és kísérleti mintavételi céllal végzett nem-szokásos minta-elõkészítés. Összetett minta egy tételbõl kísérleti mintavétellel kivett két vagy több anyagminta együttese. Egy tételbõl szokásos mintavételi eljárással kivett összes anyagminta együttesét nagy (globális) mintának nevezik. A minta-elõkészítési tevékenységek közé tartozik a minta-szárítás, a minta-csökkentés, a mintafelosztás, a rögzített arányú felosztás, a rögzített tömegû felosztás. A vizsgálati minta vizsgálatra kivett minta, a vizsgálati adag a vizsgálati mintának az a része, amelyet egyszerre használnak fel vizsgálatra. A negyedik terület az „Eljárási vonatkozások”. A mintavételi rendszer azok a mûveletek és mechanikai felszerelések, amelyek az anyagminták kivételére és a minta-elõkészítésre szolgálnak. A mintavételi program a mintavételi terveknek és a mintavételi céloknak kombinációját tartalmazza. A mintavételi terv az alkalmazandó mintavétel típusának elõírása, amelyet összekapcsolnak az anyagminták kivételének elõírásával, a minták összeállítási módjával és a mérések/vizsgálatok elvégzésével. A mintavételi eljárás azokat a mûveleti követelményeket és/vagy utasításokat tartalmazza, amelyek az anyagminták kivételére és a minták összeállítására vonatkoznak. A minta-elõkészítési eljárás azokat a mûveleti követelményeket és/vagy elõírásokat tartalmazza, amelyek a minta-felosztás módszereire és kritériumaira vonatkoznak. A szótár újdonságai és hiányosságai A szótár új irányzatokat képvisel a folyamatmenedzsment területén, ezek a következõk: – a folyamatmenedzsment fogalmából kiindulva bevezette a statisztikai folyamatmenedzsment (SPM) fogalmát, – a tûréshatárral nem jellemzett folyamatokra (egyes szolgáltatási folyamatokra) bevezette a folyamat relatív változásának fogalmát,

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 – újszerûen definiálta a folyamatképesség és folyamatteljesítmény mérõszámait. A szótár kisebb hiányosságainak tekinthetõk a következõk: – a szótár 3534-2. részének fejezet-beosztása eltér a 3534-1. rész tagolásától, – egyes esetekben (például tûréshatárok és folyamatképesség) a meghatározások sorrendje nem követi a logikai alapelveket, – néha az I. rész és a II. rész szóhasználata eltérõ azonos tartalmú kifejezések esetén (például eloszlás-osztály és eloszlás-család), – kisebb sajtóhibák vannak. A szótár szakmai szempontból vitatható részei a következõk: – a folyamatteljesítmény és folyamatképesség megváltoztatott definíciója, – a szisztematikus okú változások olyan jellegû értelmezése, amely arra enged következtetni, hogy ezek a csak a csoportok közötti változásoknak tulajdoníthatók, – az átvételi szabályozókártya fogalmának a bevezetése, – a precizitás fogalmának újszerû meghatározása, – a közbensõ precizitási feltételek fogalmának bevezetése. Következtetések és javaslatok A szótár 3534-2. részének elemzése – a 3534-1hez hasonlóan – azt mutatja, hogy egyes területeken a fogalmak jelentésének változásával járó különbségeket értelmezni szükséges a korábban meghonosodott magyar jellemzõiknek átfogalmazásával. Törekedni kell arra, hogy a magyar szakemberekkel megismertessük az új fogalmakat. Meg kell vitatni a kérdéses szakterületeken a szótár által bevezetett változtatások helyességét. Javaslatok: – egységes magyar szóhasználat elõsegítésére a szakemberek bevonásával ki kell alakítani a fogalmak magyar megfelelõinek rendszerét, – a vitatott értelmezésû szakkifejezések területén egységes szakmai állásfoglalást kell kidolgozni, – helyes lenne a szótár mindkét kötetének magyar fordítását elkészíteni.

Irodalom: Dr. Balogh Albert: A statisztikai szótár új kiadása – I. rész: az ISO 3534-1:2006 szabvány ismertetése (Magyar Minõség 2007/10)

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

35

A TÁRSASÁG HÍREI

A vezetõk felelõssége és személyes kockázatai Konferencia Társaságunk Jogi Szakbizottsága – együttmûködve a Fazekas és Társai Ügyvédi Irodával, az Elsõ Magyar Gazdasági Mediációs Közhasznú Alapítvánnyal, valamint a Steinbeis Stiftung Stuttgart Transferzenterrel – október 9-én konferenciát tartott a fenti címmel és tartalommal a Novotel Budapest Centrum szállodában. A következõ elõadások hangzottak el: – A jogszabályok hálójában – Elõadó: dr. Máyer Julianna ügyvéd, Európai Uniós szakjogász, Fazekas & Társai Ügyvédi Iroda – A társasági törvény, a cégtörvény és a csõdtörvény hatályos rendelkezései – Elõadó: dr. Koday Zsuzsanna legfelsõbb bírósági bíró, a Fõvárosi Ítélõtábla tanácselnöke – A hitelezõvédelem és a vezetõi felelõsség összefüggései – Elõadó: Tamáné, dr. Nagy Erzsébet a Fõvárosi Ítélõtábla bírája, a 2006. évi törvények Kodifikációs Bizottságának tagja

– A jellegzetesen vezetõi bûncselekmények és következményeik – Elõadó: dr. Kimmel József – Steinbeis Stiftung Stuttgart Transferzenter Budapest – A vagyonosodási vizsgálatok – Elõadó: dr. Fazekas Éva ügyvéd, a Fazekas & Társai Ügyvédi Iroda vezetõje, az MMT Jogi Szakbizottságának elnöke A hallgatóság és az elõadók között élénk párbeszéd alakult ki, mégpedig nemcsak a konzultációk során, hanem az elõadók azt is vállalták, hogy válaszolnak az elõadásuk közben feltett kérdésekre is. Az elõadások nagyrészének tartalmát a konferencia kiadványa tartalmazza. Ezt az érdeklõdõk – korlátozott mennyiségben – a Társaság titkárságán igényelhetik. Dr. Róth András

Fotók: MMT – Turcsányi Annamária

36

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

OLVASÓINK IRJÁK

Valami elkezdõdött a minõségügyben … Amikor cikket szándékozom írni valamely szakmai folyóiratba, megírásának elõkészületeihez tartozik, hogy valamilyen apropó kapcsán, aktualitástól indíttatva teszem ezt meg, vagyis keresem azt a bizonyos kályhát, ahonnan elindulhatok, amint azt a hajdani tánciskolában tették felmenõink. Ezt a „kályhát” most Tunkli Gábor e lap hasábjain 2006 februárjában megjelent, a hazai minõségügy helyzetét elemzõ, õszinte, tényfeltáró írása jelentette számomra. Egyik sora így hangzik: „A rövid távú üzleti érdekek háttérbe szorították a szakmát, ez középtávon a szakma devalválódásához és a piac zsugorodásához vezetett, azaz a jövõ felélését jelentette. Annak a jövõnek a felélését, amely mára jelenné változott.” Úgy gondolom ezzel az értékeléssel mindenki egyetért, aki ezen a területen tevékenykedett. Bevallom, nagyon bosszantott, amikor az Uniós csatlakozás körül, ahogy mondani szokás boldogboldogtalan HACCP-t „gyártott”. Hajdú-Bihar megye településeinek tehenészeteiben, száraztészta-készítõ kisüzemeiben és tejgyûjtõiben gyakran találkoztam 25-30 ezerért vett névnélküli, sokszor másolt fércmûvekkel. Jobb híján, a hatóság ezekkel volt kénytelen beérni, amikor az üzemeltetõ engedélyért folyamodott vagy helyszíni ellenõrzés történt. Ez lehet a magyarázata annak, hogy lépten-nyomon azt hallom, pl. tejtermelõktõl és a vendéglátásban dolgozóktól, hogy már nem is kéri a hatóság a HACCP kézikönyvet, sõt azt hangoztatják, hogy nincs is rá szükség. Tudják, hogy hol van az a 2-3 kritikus pont, ahol valós élelmiszer-biztonsági veszély (és várhatóan hiányosság) érhetõ tetten, és keményen büntetnek, ahol látnak egy-egy eltérést a jogszabályi elõírásoktól (és az ellenõr egyéni meggyõzõdésétõl). Meggyõzõdésem, hogy a szakma becsületét az adná vissza, ha az élelmiszer-biztonsági rendszerek kidolgozására jogosítványt kellene szerezni, hasonlóan, mint a jelenlegi GOP 2.2.2. pályázatokhoz, ahol ISO 9001 tanúsítvány meglétéhez kötik a felkészítõ közremûködését. A lista felkerülne az internetre, ahol ellenõrizhetné a kedves megrendelõ a rendszerépítésre bejelentkezõ tanácsadó hitelességét. Mondhatná bárki, hogy ezt ma is megteheti a megrendelõ, ha kéri a referenciákat. Innen, ez utóbbi gondolattól gombolyítom tovább mondanivalóm fonalát, ugyanis változást

érzékelek a minõségirányítási és élelmiszer-biztonsági rendszerek iránt érdeklõdõ vállalatvezetõk, cégvezetõk részérõl. Szándékosan nem írtam vállalkozókat, mivel korábban közülük került ki az a népes újgazdag réteg, melynek tagjai gyakran félre értelmezték az „ISO” (gyakran IZZÓ) rendeltetését, mivel úgy gondolták pénzzel mindent el tudnak intézni és ezzel a varázspapírral majd nyílnak a nagy üzleti lehetõségek ajtajai. Azonban nem nyíltak, mert nyugaton az „ISOtéma” ekkorra már lecsengett illetve más értelmet kapott. Nemrég azzal keresett meg egy neves élelmiszer-gyártó cég új igazgatója, hogy baráti társaságban halotta ez irányú tevékenységem méltatását és kedvet kapott hozzá, hogy személyesen is találkozzunk. Ez rövidesen meg is történt, és arra kért az üzemlátogatásból visszatérve, hogy legyek segítségére egy olyan, informatikai alapokra helyezett vállalatirányítási rendszer kidolgozásában, amelyben a jó belsõ kommunikáció, az élelmiszer-biztonság és a jelenlegi nagy európai vevõk megtartása a legfõbb cél. Majd érdeklõdésemre, hogy melyik rendszerre gondolt, közölte, hogy megkérdezték a nagy vevõket és egyértelmûen az IFS mellett szavaztak (az angolok a BRC-t kérték, de végül elfogadták az IFS-t). Mondanom sem kell, alig hittem a fülemnek, hogy ilyen is létezik, hogy ilyen igényes megrendelõi elvárásoktól felfûtve a tanácsadó mégis bízhat abban, hogy elkezdõdött valami a minõségügyben. Végezetül hadd utaljak ennek kapcsán dr. Erdõs Zoltán írására, mely a 8-9. számban jelent meg, amelyben az ISO 22000 ÉBIR rendszer bevezetésének elõnyeit és aktualitását taglalja. Nagyon egyetértek vele, amikor a tanácsadó felelõsségét és szakmai alkalmasságát hangsúlyozza.

Balogh Miklós [email protected]

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG

37

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

Magyar Termék Nagydíj Pályázat 2007. „A minõség a piac megtartásának és bõvítésének egyik leghatékonyabb eszköze!” – vallják már tíz esztendeje a Magyar Termék Nagydíj Pályázat kiírói és szakmai támogatói: az Industorg Minõségfejlesztési és Gazdasági Tanácsadó KHT., a TÜV SÜD Kermi Kft., a Fogyasztóvédelmi Fõfelügyelõség, a MEHIB Magyar Exporthitel Biztosító Zrt., az EXIMBANK Magyar Export-import Bank Zrt., a TERC Kereskedelmi és Szolgáltató Kft., a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, az ITD-H Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési KHT és a Magyar Minõség Társaság. A 2007. évi pályázatok ünnepélyes eredményhirdetésére szeptember 5-én, a Parlamentben került sor. Az idei díjátadási ünnepségen 57 pályázó 62 terméke vehette át a különbözõ elismeréseket, melyekbõl 22 pályázat kiérdemelte a Magyar Termék Nagydíj kitüntetõ címet. Értékes munkájuk elismeréséül 36 pályázó a pályázaton az Elismert Termék minõsítõ címet kapta.

A pályázatok 45%-a iparilag feldolgozott élelmiszer, 15%-a tartozik az építõiparhoz, 10%-a informatika, 8%-a lakás és irodai berendezés, 8% gépek, berendezések, mûszerek, 7% kozmetikai és háztartás-vegyipari termék, 1% szilikátipari késztermék. Egyéb kategóriában – az egészségügyhöz, a mezõgazdasághoz, a gyógynövénykészítményekhez tartozó pályázatok az összes jelentkezések 6%-a. A három éve alapított Gazdaságért Nívódíj elismerõ címet hazai és nemzetközi viszonylatban elismert magas minõségû termékek elõállításáért, a 2007. évben ötödször Magyar Termék Nagydíjat kapott Hollóházi Porcelán Manufaktúra Zrt.-nek ítélte a Kiírók Tanácsa. A díjat Dr. Szili Katalin az Országgyûlés Elnöke adta át. A Magyar Termék Nagydíj kitüntetéseket Puch László az Országgyûlés Gazdasági Bizottsága Elnöke, az Elismert Termék minõsítések okleveleit és plakettjeit, Egyed Géza a Gazdasági és Közlekedési minisztérium Szakállamtitkára adta át.

A 2007.évi Magyar Termék Nagydíj Pályázaton Nagydíjat nyertek: Apáczai Kiadó Kft. – Az iskolaelõkészítõ és általános iskola alsó tagozatos oktatási programcsomag Bakonyerdõ Erdészeti és Faipari Zrt. Tapolcai Parkettagyára – PanLoc készparketta Béres Gyógyszertár Zrt. – GRAVIDA filmtabletta Csatári Plast Kft. – CSE típusú elosztó szekrénycsalád CSOMIÉP Beton és Meliorációs Termékgyártó Kft. – TB típusú árok- és mederburkoló vasbeton elemcsalád Délalföldi Kertészek Zöldség-gyümölcs Termelõ és Értékesítõ Szövetkezete – Friss fogyasztású étkezési paprikák Demko Feder Ipari Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. – Demko Feder Szállodaprogram termékcsalád Dr. Milesz Bioproducts Kft. – Dr. Milesz gyógytermékek ELECTROLUX LEHEL Kft. Porszívógyár – TWINCLEAN Porszívókészülék Füri Tésztaipari és Élelmiszerforgalmazó Kft. – PERFETTO Száraztészta Termékcsalád GRANIT Csiszolószerszám Kft. – GRANIFLEX, COMBI – MASTER „3 az 1-ben” vágó és vékony tisztítókorong család Hollóházi Porcelán Manufaktúra Zrt. – Bükki – Arany termékcsalád iKron Kft. – InCa NMS – Hálózat Menedzsment Rendszer IMED Orvosi Berendezéseket Fejlesztõ Kft. – CARDIAX számítógépes EKG Kaiser 2000 Kft. – Vadóc Biopálinka Magyar Tudományos Akadémia – Számítástechnikai és Automatizálási Kutatóintézet – HunTéka integrált könyvtári rendszer NOBILIS Zrt. – Csokoládés Almaszirom és Aszalt meggy termékcsalád PANNON – FLAX Gyõri Lenszövõ NyRt. – Ablakok/ Verti di Lucca – Asztalnemû kollekció

38

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11

Pápai Hús Élelmiszeripari Feldolgozó Zrt. Fa. – Sült Prágai sonka vákumcsomagolásban PICK Szeged Zrt. – DÉLHÚS Gála sültkaraj és RINGA bacon szalonna POLI -FARBE Vegyipari Kft. – Poli – Farbe Policolor Hõszigetelõ rendszer Zsolnay Porcelánmanufaktúra Zrt. – Zsolnay – Katti Zoób Kollekció – Ékszerek

A Magyar Minõség Társaság és a Magyar Minõség Szerkesztõbizottsága ezúton is gratulál a nyerteseknek. A pályázaton sikerrel szerepelt IMED Orvosi Berendezéseket Fejlesztõ Kft.-t Társaságunk különdíjjal jutalmazta “CARDIAX számítógépes EKG” termékéért. Ezen felül elismerõ oklevelet adott át a Zsolnay Porcelánmanufaktúra Zrt. – Zsolnay – Katti Zoób Kollekció – Ékszerekért. Az okleveleket az ünnepségen Takáts Albert ügyvezetõ igazgató adta át.

Forrás: Az INDUSTORG Kht. Pályázati Iroda tájékoztatója.

Várjuk a folytatást!

Sikeres volt az ISO 9000 FÓRUM XIV. Nemzeti Konferenciája Amikor egy országos minõségügyi konferencia, fórum, rendezvény befejezõdik, annak résztvevõi értékelik a történteket, leltárt készítenek. Így van ez az immáron XIV. nemzeti konferenciáján túljutott ISO 9000 FÓRUM esetében is. Személyes összegzésem rendkívül pozitívra sikerült. Indoklásként a magas elõadói és résztvevõi létszám mellett, a színvonalas és szakmailag is nívós elõadásokat említeném elsõ helyen. Nagy bajban volt az, aki a különbözõ szekciók elõadásaiból csemegézett, hiszen egy idõben kellett volna több helyszínen helyet foglalnia. A füredi szálloda és a kiegészítõ programok remek alkalmat biztosítottak sok esetben még a szakmai viták folytatására, az elhangzottak együttes értelmezésérére, továbbgondolására. Azért, hogy ez a megítélés némiképpen objektívebb legyen, egyfajta számvetésre kértem Rózsa Andrást, az ISO 9000 FÓRUM elnökét. Hogyan lehet ennyi embert megnyerni elõadónak, résztvevõnek? Nagyon nehezen, hiszen a fõ szempontunk a szakmaiság volt. Szeptember már a konferenciák kezdetének idõszaka, illetve a szabadságolások kifutása, emiatt nagyon nehéz jó szakembereket találni elõadásra. Ennél csak az szomorúbb, hogy több esetben találkoztam azzal a problémával,

hogy úgymond szak"emberek" nem hajlandók egy panelben szerepelni más szakmabeliekkel. Ezen túlmenõen az ISO 9000 FÓRUM rendelkezik olyan eszközökkel, hogy azért a megfelelõ szakmaiságot biztosítani tudja a konferencián. Az elnök szerint mi az ISO 9000 FÓRUM sikerének titka? A tagság összeforrottsága, a jó hangulat, az elismerési rendszer alkalmazása (pl. 5 és 10 éves törzsvendégek jutalmazása, a legjobb elõadók jutalmazása), a balatonfüredi konferencia több éves jó tapasztalatai, és talán a tagság és a FÓRUM vezetõsége közötti majdnem napi közvetlen kapcsolat, stb. Milyen tanulságokkal szolgált az idei balatonfüredi rendezvény? A résztvevõk 100%-ban értékelték az újdonságokat: – A Konferenciát panelbeszélgetéssel kezdtük, melyen neves közgazdászok és piackutatók fejtették ki véleményüket Magyarország jelenérõl, jövõjérõl, kilátásairól az EU-ban. Ebbe a beszélgetésbe kapcsolódhattak be a hallgatók. – Az elõadások anyagait multifunkcionális CD-n adtuk át a konferencia résztvevõi részére. – Az ünnepi vacsora elõtti pohárköszöntõ a Balaton közepén zajlott (1 órás sétahajózás). – Minden szekcióban (ipari, közoktatási, egész-

2007/11 MAGYAR MINÕSÉG ségügyi és szociális szolgáltatás) volt panelbeszélgetés és lehetõség kérdésekre, vélemények kifejtésére. – A tombola, a kiválóság totó, a tekebajnokság és az élõ zene segítette a kikapcsolódást, a felfrissülést. Manapság nem könnyû szponzorokra szert tenni. Kik a legjelentõsebb támogatóik? Erre a kérdésre nem válaszolhatok, hiszen a 33 szponzorból legalább 20 olyan van, akik legalább 10 éve támogatja ily módon tevékenységünket. A jövõ évi taggyûlésen a tagságnak alkalma lesz megtapsolni az ISO 9000 FÓRUM által jutalmazott szponzorokat és támogatókat. Melyik szekciót tartja a legsikeresebbnek és miért? Minden szekció sikeres volt. Szervezõként nem lehet és nem is szabad megítélni, hogy az ipari, a szolgáltató, az egészségügyi, a szociális szolgáltatás, vagy a közoktatás a sikeresebb szekció. Minden szekciónak voltak kiemelkedõ elõadásai, elõadói. Ezeket meg kell tekinteni a Konferencia CD kiadványában. Hogy miért nem került be minden elõadás a CD lemezre? Ennek egyszerû oka van. Az elõadók egy része két hónap alatt nem küldte el az elõadását. Ez nem a szervezõket minõsíti, de a jövõre nézve körültekintõbben fogunk eljárni. Mi lesz a jövõ évi konferencia vezér gondolata? Pár órával vagyunk a konferencia után. Nekem pillanatnyilag ”A fenntartható fejlõdés - eredményesség és hatékonyság" téma körvonalazódik a fejemben. Persze mindezt széles körben egyeztetni szeretném, leginkább tagságunkkal, mert nagyon komolyan gondolom, hogy a vevõközpontúság ezt is jelenti. Meggyõzõdésem, hogy egy közhasznú társadalmi szervezetnek alázattal kell szolgálni tagságát, s mi ennek is próbálunk megfelelni. Végezetül kaphatnék egy rövid statisztikai összegzést? Természetesen, hiszen már rendelkezünk az adatokkal: – Összes résztvevõ a XIV. Nemzeti Konferencián: 253 fõ. – Elõadók száma: 53 fõ. – Szponzorok száma: 33 szervezet. – Eredményesség: jelentõs pénzügyi nyereséggel zárult a konferencia. Az elõadók és vevõi elégedettség mérések kiértékelése folyamatban van.

Megköszönve a válaszokat kívánom, hogy jövõre is a mostanihoz hasonló, pozitív összegzésrõl, illetve fogadtatásról beszélgethessünk! Szõdi Sándor

39

Minden perc kihasználva

Hajón és tekézés közben

40

MAGYAR MINÕSÉG 2007/11 Iparfejlesztési Közalapítvány

Magyar Minõségfejlesztési Központ

Public Foundation for the Progress of the Industry

Hungarian Quality Development Centre

A MIKULÁS IS BENCHMARKOL KONFERENCIA Tervezett program Idõpont: Helyszín: Szervezõ: 08.45 – 09.30 09.30 – 09.35 09.35 – 10.05 10.05 – 10.35 10.35 – 11.05 11.05 – 11.35 11.35 – 12.05 12.05 – 12.35 12.35 – 13.30 13.30 – 14.00 14.00 – 14.30

14.30 – 15.30

2007. december 6. (csütörtök) – 08.45 – 15.30 óráig Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetem „A” épület (1111 Budapest, Egry József u. 20-22.) IFKA Magyar Minõségfejlesztési Központ (1063 Bp., Munkácsy M. u. 16.) Regisztráció Megnyitó Benchmarking a hazai tréning piacon Berey Zita tanácsadó – Ad Sidera Vezetési Tanácsadó és Továbbképzõ Kft. Benchmarking egy kereskedõház gyakorlatában Cselényi Krisztina vezérigazgató – Anest Kereskedõház ZRt. Benchmarking és a legjobb gyakorlatok keresése - hazai példák Dr. Németh Balázs ügyvezetõ igazgató – Kvalikon Kft. Benchmarking tevékenység a Magyar Nemzeti Banknál Frankóné Alpár Andrea szabályozási osztályvezetõ – MNB Benchmarking szerepe a kiválóság elérésében Bernáth Lajos vezérigazgató – Qualimed csoport Megbarátkoztunk a benchmarkinggal – tanulságok NMD gyõzelmünk után Galambos Sándor minõségügyi vezetõ – Nyírségvíz ZRt. Büféebéd Benchmarking a Nemzeti Minõségi Díjas pályázatokban Rózsa András elnök – ISO 9000 FÓRUM, NMD értékelõ Benchmarking az EFQM modell alapmódszere. Hogyan tovább? Sugár Karolina elnök – Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület, alelnök – Global Benchmarking Network Kérdések az elõadókhoz Zárszó

Részletes információ: IFKA Magyar Minõségfejlesztési Központ, 1063 Budapest, Munkácsy Mihály u. 16. telefon/fax: (1) 332-0362, (1) 331-7549, e-mail: [email protected], http://www.mik.hu A konferencia média-partnerei: Magyar Minõség, Minõség és Megbízhatóság, PályázatVadász.