DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS DI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN XYZ

ADLN Perpustakaan Universitas Airlangga

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS DI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN XYZ TESIS

Untuk memenuhi sebagian persyaratan mencapai Derajat Magister Manajemen

Oleh

BIMO DWI MURHANINDYO 041043145

Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Airlangga 2013 1 Tesis

DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS DI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN XYZ

BIMO DWI MURHANINDYO


i

PERNYATAAN

Saya, (Bimo Dwi Murhanindyo, NIM : 041043145), menyatakan bahwa : 1. Tesis saya ini adalah asli dan benar-benar hasil karya saya sendiri, dan bukan hasil karya orang lain dengan mengatas namakan saya, serta bukan merupakan hasil peniruan atau penjiplakan (plagiarism) dari karya orang lain. Tesis ini belum pernah diajukan untuk mendapatkan gelar Akademik baik di Universitas Airlangga, maupun di perguruan tinggi lainnya. 2. Dalam tesis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah ditulis atau dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan jelas dicantumkan sebagai acuan dengan disebutkan nama pengarang dan dicantumkan dalam daftar kepustakaan. 3. Pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya, dan apabila dikemudian hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam pernyataan ini, maka saya bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan gelar yang diperoleh karena karya Tesis ini, serta sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan norma dan peraturan yang berlaku di Universitas Airlangga.

Surabaya, 25 Maret 2013 Yang membuat pernyataan,

Bimo Dwi Murhanindyo NIM. 041043145

Tesis




ii

Tesis




iii

Tesis




iv

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis sampaikan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat, anugerah, serta bimbingan Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “ Desain Sistem Kompensasi Strategis di Perusahaan Pertambangan PT. XYZ. Penyusunan tesis ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, baik berupa saran, kritik, data, dukungan moral, maupun bentuk dukungandukungan lainnya. Atas bantuan dan dukungan tersebut penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1. Bapak Sri Gunawan, DBA, sebagai Ketua Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga 2. Ibu Dra. Ec Nuri Herachwati, MSi., MSc. Sebagai Dosen Pembimibing yang selalu memberikan petunjuk dan arahan bagi penulis dalam penyusunan tesis ini 3. Bapak Mat Sulkan selaku Direktur Utama PT. XYZ atas izinnya untuk melakukan penelitian di perusahaan tersebut. 4. Bapak dan Ibu Dosen Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga yang telah membagikan ilmunya kepada penulis 5. Seluruh Staf Administrasi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga (Mbak Rita, Mbak Asih, Pak Tuari dan Pak Awik). 6. Segenap dukungan dan doa restu dari semua anggota keluarga 7. Rekan-rekan MM Unair Angkatan 36 Kelas Akhir Pekan yang senantiasa memberi semangat dan suport kepada penulis 8. Berbagai pihak lain yang tidak dapat kami sebutkan satu per satu Penulis menyadari bahwa dalam Tesis ini masih ada kekurangan karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman penulis, oleh karena itu segala kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan untuk penyempurnaan penelitian ini. Surabaya, 25 Maret 2013

Bimo Dwi Murhanindyo

Tesis




v

DAFTAR ISI

Pernyataan ..........................................................................................................

i

Lembar Pengesahan Ketua Program Studi ........................................................

ii

Lembar Persetujuan Penguji ..............................................................................

iii

Kata Pengantar ...................................................................................................

iv

Daftar Isi ............................................................................................................

v

Daftar Tabel ....................................................................................................... vii Daftar Gambar ................................................................................................... viii Daftar Lampiran .................................................................................................

ix

Abstrak ...............................................................................................................

x

BAB I : PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah................................................................................. 1 1.2 Perumusan Masalah ...................................................................................... 6 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ..................................................................... 6 1.4 Sistematika Penulisan ...................................................................................

7

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penelitian Terdahulu ....................................................................................

9

2.1 Kompensasi .................................................................................................. 11 2.3 Jenis Kompensasi dan Insentif ..................................................................... 13 2.4 Kompensasi Strategis ................................................................................... 21 2.5 Tahapan Penyusunan Sistem Kompensasi ................................................... 24 2.6 Pertanyaan Penelitian ................................................................................... 35 2.7 Model Analisis ............................................................................................. 36

BAB III : METODE PENELITIAN 3.1 Pendekatan Penelitian ................................................................................. 39 3.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................................ 44

Tesis




vi

3.3 Prosedur Pengumpulan Data ....................................................................... 45 3.4 Teknik Analisis ........................................................................................... 47 3.5 Keterbatasan Penelitian ............................................................................... 51

BAB IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN 4.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan ................................................................... 57 4.2 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan ............................................................. 58 4.3 Visi, Misi dan Strategi Direktorat ............................................................... 63 4.4 Struktur Organisasi .....................................................................................

66

BAB V : ANALISA DAN HASIL PEMBAHASAN 5.1 Penelitian Pendahuluan dan Struktur Organisasi ........................................ 67 5.2 Analisa Jabatan ........................................................................................... 73 5.3 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation) .............................................................. 79 5.4 Survey Kompensasi Eksternal .................................................................... 89 5.5 Struktur Kompensasi dan Job Grading ....................................................... 97 5.6 Kompensasi tidak Langsung (Benefit) ....................................................... 113 5.7 Sistem Bonus Berdasarkan Kinerja ............................................................ 121 5.8 Finalisasi Sistem Kompensasi .................................................................... 128 5.9 Tinjauan Strategis Sistem Kompensasi di PT.XYZ ................................... 131

BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan ................................................................................................ 137 6.2 Saran .......................................................................................................... 138

DAFTAR PUSATAKA ................................................................................... 139

Tesis




vii

DAFTAR TABEL

Tabel

I.1. Hasil Penelitian Alasan Karyawan Keluar dari Perusahaannya ......

3

Tabel

I.2. Hasil Survey Gaji Berdasarkan Industri ..........................................

5

Tabel II.1 Compensable Factor untuk Metode Hay ......................................... 30 Tabel III.1 Model Analisa dan Sumber Data ..................................................... 52 Tabel IV.1 Tahapan Strategi PT. XYZ .............................................................. 61 Tabel V. 1 Rangkuman Hasil Benchmark Evaluasi Metode Hay ..................... 82 Tabel V. 2 Ringkasan Hasil Evaluasi Jabatan di PT. XYZ ............................... 89 Tabel V. 3 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri Umum (dalam Rp 000) ................................................................................ 91 Tabel V. 4 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri Pertambangan (dalam Rp 000) ........................................................ 95 Tabel V. 5 Level Jabatan di PT. XYZ ............................................................... 99 Tabel V. 6 Besaran UMP dan UMSP 2013 ...................................................... 102 Tabel V. 7 Struktur Kompensasi Sederhana untuk Gaji Pokok dan Tunjangan Jabatan (dalam Rupiah 000) ........................................................... 105 Tabel V. 8 Struktur Gaji Pokok secara Fleksibel (dalam Rp 000) ................... 106 Tabel V. 9 Hasil Survey Kompensasi terkait Jenis Tunjangan ........................ 110 Tabel V.10 Jenis Tunjangan di PT. XYZ .......................................................... 111 Tabel V.11 Data Hasil Survey Eksternal berkaitan dengan Benefit ................. 117 Tabel V.12. Data Hasil Survey Eksternal Berkaitan dengan Bonus ................. 126 Tabel V.13 Komposisi Total Kompensasi di PT. XYZ .................................... 129

Tesis




viii

DAFTAR GAMBAR

Gambar II.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Struktur Kompensasi .......... 35 Gambar II.2 Model Analisis ............................................................................. 38 Gambar IV.1 Struktur Organisasi PT. XYZ ...................................................... 66 Gambar V.1 Ilustrasi Penilaian faktor Know-How .......................................... 86 Gambar V.2 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem Solving (Tabel 1) ................. 87 Gambar V.3 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem Solving (Tabel 2) ................. 87

Tesis




ix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Struktur Organisasi PT. XYZ Lampiran 2 Hasil Wawancara dengan Narasumber Utama Lampiran 3 Panduan Evaluasi Jabatan Metode Hay Lampiran 4 Hay Guide Chart Lampiran 5 Ringkasan Uraian dan Spesifikasi Jabatan Lampiran 6 Hasil Benchmarking Metode Hay Lampiran 7 Hasil Evaluasi Jabatan Metode Hay Lampiran 8A Hasil Survey Gaji Pokok (dalam Rp 000) Lampiran 8B Daftar Pertanyaan Survey Lampiran 8C Hasil Survey Kompensasi Eksternal Lampiran 9 Pengelompokan Jabatan dan Tunjangan Jabatan Lampiran 10 Benefit sesuai dengan Peraturan Ketenagakerjaan Lampiran 11 Benefit Tambahan bagi Karyawan Lampiran 12 Contoh Penilaian Kinerja Lampiran 13 Skema Penghitungan Bonus untuk Karyawan Lampiran 14 Penghitungan Kebutuhan Biaya Tenaga Kerja per Tahun

Tesis




x

Abstrak

Kompensasi merupakan suatu alat yang digunakan oleh perusahaan untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan talenta-talenta terbaik di tengah persaingan dunia industri. Kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial yang diberikan kepada karyawan harus memiliki dasar yang logis dan rasional. Sistem kompensasi yang ideal dalam suatu organisasi harus dapat dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi organisasi serta adanya keseimbangan antara keuntungan dan biaya perusahaan dengan kebutuhan hidup dan harapan dari karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk mendesain sistem kompensasi yang sesuai dengan visi, misi dan strategi PT. XYZ serta menjelaskan berbagai tahapan penyusunan sistem kompensasi. Penelitian ini menggunakan desain case study dengan pendekatan eksploratoris. karena fokus penelitian berkaitan dengan menjawab pertanyaan tentang bagaimanakah desain kompensasi strategis yang sesuai bagi PT. XYZ, dilihat dari sudut pandang manajemen puncak. Penelitian ini dilakukan di PT. XYZ, sebuah perusahaan pertambangan batubara yang juga merupakan salah satu anak perusahaan dari Grup Semen. Data Penelitian dikumpulkan dari hasil wawancara dengan narasumber utama dan berbagai catatan arsip yang dimiliki perusahaan. Tahapan penelitian dimulai dengan wawancara dengan narasumber utama (jajaran manajemen puncak), yang kemudian dilanjutkan dengan penyusunan sistem kompensasi. Penyusunan sistem kompensasi dimulai dari analisis jabatan, evaluasi jabatan dengan metode Hay, survey kompensasi eksternal, penyusunan job grading dan struktur gaji pokok, penambahan benefit dan insentif/bonus untuk karyawan. Struktur gaji pokok yang dihasilkan sedikit di bawah rata-rata industri pertambangan batubara pada umumnya. Tunjangan yang diberikan meliputi tunjangan jabatan, uang makan, uang transportasi, tunjangan telekomunikasi, kendaraan dan rumah. Tambahan benefit yang diberikan meliputi tambahan cuti dibayar, dana rekreasi karyawan, asuransi jiwa dan pendidikan, Car Ownership Program, House Ownership Program, dan Corporate Credit Card. Bonus/insentif yang diberikan untuk memotivasi kinerja karyawan adalah profit sharing, gain shaing dan opsi saham. Pemberian bonus didasarkan pada hasil evaluasi kinerja karyawan di akhir tahun. Sistem kompensasi yang disusun untuk kebutuhan PT. XYZ telah memenuhi unsur strategis dengan adanya penyelarasan dengan visi, misi dan strategi bisnis perusahaan secara umum. Sistem kompensasi yang disusun juga memperhatikan aspek keadilan internal melalui proses evaluasi jabatan dengan Hay Job Evaluation System. Keadilan secara eksternal diciptakan dengan adanya survey kompensasi di industri secara umum dan industri batubara. Struktur gaji pokok yang disusun diharapkan dapat menarik karyawan untuk bekerja di PT. XYZ. Tambahan benefit dan pemberian bonus diharapkan dapat mempertahankan dan memotivasi karyawan untuk selalu memberikan kontribusi yang terbaik bagi kemajuan perusahaan. Kata kunci : Kompensasi Strategis, Hay Job Evaluation Method

Tesis




xi

Abstract

Compensation is a tool used by companies to attract, motivate and retain the best talents in the competitive world of industry. Financial compensation and non-monetary compensation provided to employees must have a logical and rational basis. The ideal compensation system in an organization should be linked to the organization's goals and strategies, and also the balance between the benefits and costs of the company with the needs and expectations of the employees live. This study aims to design a compensation system in accordance with the vision, mission and strategy of PT. XYZ and describes the various stages for the preparation of the compensation system. This study uses a case study design with exploratory approach, because the focus of the study relates to answer the question on how is the design of strategic compensation for the PT. XYZ, seen from the perspective of top management. This research was conducted at PT. XYZ, a coal mining company which is also a subsidiary of the Group Cement. The research data collected from interviews with key informants and various archival records of the company. Stages of research begins from the interviews with key informants (top management), then followed by designing of the compensation system. The design of compensation system started by job analysis, then followed by job evaluation methods (using Hay method), external compensation survey, preparation of job grading and salary structure, additional benefits and incentives / bonuses for employees. The result of the base salary structure is slightly below the average of the coal mining industry in general. Benefits provided include office allowances, meal allowances, transport allowances, allowances telecommunications, vehicles and homes. Additional benefits provided include additional paid leave, the employee recreation funds, life insurance and education, Car Ownership Program, House Ownership Program, and Corporate Credit Card. Bonuses / incentives given to motivate employee performance is profit sharing, gain Shaing and stock options. Bonuses based on the results of the performance evaluation of employees at the end of the year. Compensation system is designed to the needs of PT. XYZ has fulfilled a strategic element to the alignment with the vision, mission and strategy of the company's business in general. The designed compensation system is also consider the internal equity aspect through the job evaluation process with Hay Job Evaluation System. External equity created with the compensation survey in the industry in general and the coal industry. Designed basic salary structure is expected to attract employees to work in PT. XYZ. Additional benefits and bonuses are expected to retain and motivate employees to always give the best contribution to the advancement of the company. Key words : Strategic compensation, Hay Job Evaluation Method

Tesis




xii

Tesis




BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Salah satu kunci keberhasilan perusahaan terletak pada sumber daya manusianya. Karyawan sebagai sumber daya manusia akan mengelola semua sumber daya lain yang dimiliki oleh perusahaan, serta menjalankan strategi bisnis untuk mencapai tujuan utama perusahaan yaitu meningkatkan shareholder value. Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan meningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta menyelaraskan tujuan dan sasaran perusahaan dengan kepentingan masing-masing individu melalui pemberian kompensasi yang sesuai dengan kinerja karyawannya. Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan dapat berupa kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial. Kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial yang diberikan kepada karyawan harus memiliki dasar yang logis dan rasional. Bagi individu karyawan, besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan tersebut. Sedangkan bagi perusahaan besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi budget perusahaan, pencapaian tujuan bisnis, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Maka dari itu diperlukan sistem kompensasi yang akan mengatur dasar pemberian kompensasi bagi semua karyawan. Kompensasi juga merupakan suatu alat yang digunakan oleh perusahaan untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan talenta-talenta terbaik di tengah 1 Tesis




2

persaingan dunia industri. Perusahaan dituntut untuk dapat memberikan kompensasi yang kompetitif sesuai dengan apa yang diberikan pada umumnya di dalam industri tersebut. Keterbukaan mengenai jenis dan besaran kompensasi dari masing – masing perusahaan sudah merupakan hal yang umum. Karyawan, terutama di level manajemen menengah dan atas, sudah sangat kritis dalam menilai kontribusinya pada perusahan dengan kompensasi yang diterimanya serta cenderung untuk membandingkannya dengan peruahaan lain pada industri yang sama. Sedangkan bagi karyawan di tingkat pemula (entry level), akan mulai berpikir untuk berpindah ke perusahaan lain apabila mereka merasa kompensasi dan jenjang karir di perusahaan tersebut tidak sesuai dengan harapan mereka. Dari sisi perusahaan, ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan kompensasi. Diantaranya adalah pertimbangan budget perusahaan serta pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Perusahaan cenderung memandang kompensasi sebagai biaya yang harus diminimalkan dari pada sebuah investasi pada sumber daya manusia yang harus dioptimalkan untuk mendapatkan pengembalian (return) yang lebih besar. Disamping itu perusahaan – perusahaan yang maju juga semakin menyadari tingkat kesulitan dalam mempertahankan talenta – talenta terbaik yang menjadi kunci keberhasilan perusahaan dalam menerapkan strategi bisnisnya, serta mulai merasakan dampak resiko biaya akibat karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan. Malachowski (www.salary.com) melakukan penelitian kepada sekitar 8.000 karyawan, yang sedang mencari pekerjaan baru setelah meninggalkan pekerjaan lamanya, untuk menanyakan alasan mengapa mereka keluar dari

Tesis




3

perusahaan sebelumnya (setiap karyawan dapat menyebutkan lebih dari 1 alasan). Hasil dari penelitian tersebut menyimpulkan ada 10 alasan karyawan keluar dari perusahaan (diurutkan dari tertinggi hingga terendah) adalah : Tabel I.1. Hasil Penelitian Alasan Karyawan Keluar dari Perusahaannya No

Alasan Karyawan Keluar dari Perusahaan

Persentase Responden

1 Tidak puas dengan kompensasi yang diberikan

57,2

2 Kurangnya kesempatan meningkatkan karir

37,3

3 Kurangnya recognisi dan apresiasi

34,2

4 Rasa bosan

20,1

5 Tidak puas dengan benefit yang diberikan

16,9

6 Kurangnya kesempatan pengembangan diri

15,3

7 Kurangya keamanan kerja

11,8

8 Level stress yang tinggi dan dampak kesehatan

10,5

9 Hubungan yang buruk dengan manajemen 10 Jarak antara rumah dan tempat kerja yang jauh

10 9

Sumber : diolah dari www.salary.com, 2011 Sistem kompensasi yang ideal dalam suatu organisasi harus dapat dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi organisasi serta adanya keseimbangan antara keuntungan dan biaya perusahaan dengan kebutuhan hidup dan harapan dari karyawan. Apabila sistem kompensasi dapat terhubung dengan strategi bisnis perusahaan, maka setiap pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan yang dicapai melalui kinerja karyawannya akan berdampak pula terhadap kompensasi yang diterima oleh para karyawan. Sistem kompensasi yang baik juga harus memiliki filosofi dan konsep yang jelas serta sangat penting untuk dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Harapannya adalah karyawan dapat

Tesis




4

memahami strategi kompensasi yang dijalankan oleh perusahaan serta apa dampaknya bagi masa depan karyawan dan perusahaan. PT. XYZ merupakan salah satu anak perusahaan dari grup perusahaan semen di Indonesia. PT. XYZ, yang berdiri di awal tahun 2012, merupakan perusahaan yang bergerak di bidang usaha tambang batubara dengan tujuan utama untuk mengamankan pasokan batubara bagi group perusahaan semen induknya. Salah satu misi dari PT. XYZ adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan organisasi agar mampu memiliki keunggulan bersaing dalam pasar batubara domestik. Kualitas sumber daya manusia dan organisasi dapat semakin meningkat apabila ditunjang, salah satunya oleh sistem kompensasi yang kompetitif dan adil. Pada saat penelitian ini disusun, PT. XYZ sedang berusaha untuk membangun sistem kompensasi yang strategis. Manajemen perusahaan menginginkan agar sistem kompensasi yang sedang disusun dapat mendukung strategi bisnis perusahaan. Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini adalah bagaimana mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas untuk dapat mengeksekusi seluruh strategi perusahaan demi mencapai misi utamanya, dengan tetap mempertimbangkan budget untuk kompensasi. Sebagai perusahaan yang baru berdiri maka budget untuk kompensasi menjadi suatu pertimbangan yang cukup penting dari sisi keuangan, namun di sisi yang lain, untuk dapat mengeksekusi strategi dengan baik maka diperlukan talenta-talenta terbaik, yang tentunya menginginkan tingkat kompensasi di atas rata-rata.

Tesis




5

Hasil survey dari www.salary.com pada bulan September 2012, menunjukkan bahwa industri pertambangan, sumber daya mineral dan energi menduduki peringkat tertinggi dalam besaran gaji yang diberikan pada karyawannya. Satuan gaji dalam US Dollar per tahun. Berikut ringkasan 10 besar survey gaji tertinggi berdasarkan industri Tabel I.2. Hasil Survey Gaji Berdasarkan Industri (dalam USD per tahun) Jenis Industri

Minimum

Mid Range

Maximum

Mining, Resources & Energy

$123,015

$139,423

$155,831

Construction

$101,967

$114,949

$127,931

Consulting & Strategy

$95,406

$108,160

$120,914

Information & Communication Technology

$86,226

$97,623

$109,020

Science & Technology

$80,205

$92,786

$105,367

Banking & Financial Services

$73,488

$83,398

$93,308

Healthcare & Medical

$73,996

$82,822

$91,648

Advertising, Arts & Media

$65,479

$73,323

$81,167

Manufacturing, Transport & Logistics

$64,974

$72,274

$79,573

Design & Architecture

$64,146

$72,102

$80,057

Sumber : diolah dari www.salary.com, 2012 Permasalahan yang dihadapi dan juga menjadi obyek penelitian ini adalah bagaimana perusahaan dapat menetukan sistem kompensasi yang kompetitif dan adil sekaligus dapat menjadi pemicu untuk tercapainya strategi bisnis perusahaan. Sistem kompensasi yang disusun nantinya akan berupa gaji pokok dan tunjungan finansial yang diharapkan dapat menarik (attract) talenta-talenta terbaik untuk bergabung dan berkontribusi bagi perusahaan. Sistem kompensasi tersebut tentunya juga akan dilengkapi dengan berbagai macam bonus/insentif yang diberikan sebagai apresiasi atas tercapainya target-target jangka pendek untuk

Tesis




6

memotivasi (motivate) karyawan dalam mencapai tahapan-tahapan berikutnya demi menyukseskan tujuan jangka panjang perusahaan. Berbagai manfaat (benefit) juga akan disusun dalam sistem kompensasi sebagai salah satu faktor yang dapat mempertahankan (retain) karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan ini. 1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan permasalahan yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah : bagaimana desain model kompensansi yang tepat untuk diterapkan di PT. XYZ demi mendukung tercapainya strategi perusahaan ? 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mendesain sistem kompensasi yang sesuai dengan visi, misi dan strategi PT. XYZ serta menjelaskan berbagai tahapan penyusunan sistem kompensasi. Disamping itu, penelititan ini juga bertujuan untuk memberikan rekomendasi mengenai tambahan benefit dan insentif yang dapat diaplikasikan untuk melengkapi model kompensasi strategis. Dari hasil penelitian ini, diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 1. Memberikan sumbangan pemikiran bagi PT. XYZ dalam rangka menentukan sistem kompensasi yang strategis

Tesis




7

2. Memberikan masukan mengenai berbagai pilihan insentif dan benefit yang dapat diberikan untuk memacu motivasi karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan 3. Memberikan gambaran mengenai besaran kompensasi yang diberikan oleh kompetitor di industri batubara 1.4 Sistematika Penulisan Sistematika penulisan dalam tesis ini dibagi menjadi enam bab, dimana masing-masing bab terdiri dari beberapa sub bab yang merupakan penjabaran dari bab yang bersangkutan. Sistematika bab dalam penulisan tesis ini adalah sebagai berikut : BAB I. PENDAHULUAN Bab ini berisi tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika penulisan. BAB II. TINJAUAN PUSTAKA Pada bab ini disajikan beberapa penelitian terdahulu yang menjadi dasar penelitian ini. Beberapa teori yang berkaitan dengan kompensasi juga diuraikan pada bab ini untuk menjadi landasan penelitian dan dipergunakan untuk menganalisis permasalahan. Research question dan model analisis disajikan pada bagian akhir bab ini.

Tesis




8

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN Pada bab ini dibahas mengenai metode yang dipergunakan dalam menganalisis permasalahan dalam penelitian ini. Bab ini berisi penjelasan mengenai alasan pemilihan metode penelitian atau identifikasi variabel, serta jenis dan sumber data. Dalam bab ini juga dibahas mengenai prosedur pengumpulan data dan teknik analisis data. BAB IV. GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN Pada bab ini dipaparkan mengenai gambaran umum dari PT. XYZ yang meliputi sejarah singkat, perkembangan usaha, kegiatan operasional serta visi dan misinya. Berbagai strategi perusahaan yang terkait dengan penelitian juga akan disajikan dalam bab ini. BAB V. ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN Bab ini berisi mengenai pembahasan hasil penelitian melalui data yang telah dikumpulkan dan kemudian dilakukan analisis pembahasan secara mendalam. Pada bab ini juga dipaparkan berbagai asumsi yang dipergunakan serta interpretasi data. BAB VI. SIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi beberapa hal yang dapat disimpulkan dari hasil analisis yang telah dilakukan dengan menjawab permasalahan yang diungkapkan pada Bab I secara ringkas dan jelas. Bab ini juga memberian saran-saran perbaikan untuk perusahaan dan saran untuk penelitian selanjutnya.

Tesis




BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penelitian Terdahulu Pada bab ini akan membahas mengenai penelitian – penelitian yang menjadi landasan dan kerangka berpikir dari penelitian yang akan dilakukan. Penelitian dari Rika Amran (2012) menekankan pentingnya penghitungan sistem kompensasi finansial berdasarkan analisis dan evaluasi jabatan. Pauline Sibusisiwe Mtazu (2011), mengungkapkan peranan sistem kompensasi yang adil secara internal dan kompetitif secara eksternal untuk mendapatkan dukungan dan komitmen dari karyawan serta mengurangi turnover. 2.1.1 Amran (2012) Amran (2012) melakukan penelitian dengan tujuan untuk mengetahui sistem kompensasi dan pengembangan karyawan di Rumah Sakit Islam (RSI) Siti Rahmah. RSI Siti Rahmah merupakan salah satu dari beberapa rumah sakit swasta di kota Padang yang sedang berkembang yang sangat membutuhkan tenaga sumber daya manusia. Data tiga tahun terakhir menunjukkan bahwa rata-rata turn over dari karyawan mencapai 13,8%. Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif dan dilaksanakan di RSI Siti Rahmah Padang, pada bulan Juni 2011 sampai bulan September 2011. Kebijakan mengenai sistem kompensasi di RSI Siti Rahmah sudah ada berdasarkan Surat Keputusan Direktur no1673/RSI-SR/IX/2009. Komponen Gaji

139 Tesis




10

pokok dipengaruhi oleh pendidikan,dan pengalaman kerja. Tunjangan jabatan dipengaruhi oleh gaji pokok standar, sedangkan tunjangan lama kerja tidak diberikan dalam bentuk nominal tetap. Karyawan yang memiliki jabatan struktural merangkap fungsional hanya menerima satu tunjangan saja, jaminan kesehatan tidak seluruhnya ditanggung rumah sakit,untuk pemeriksaan dengan alat canggih karyawan dikenakan bayaran sesuai harga pokok. Pembagian insentif tidak berdasarkan bobot jabatan dan jabatan. Pelaksanaan sistem kompensasi dan pengembangan karyawan di RSI Siti Rahmah masih belum berjalan dengan baik, karena kebijakan yang di buat oleh direktur dirasa kurang tepat oleh sebagian karyawan,yang mengakibatkan menurunnya motivasi kerja. Hal ini disebabkan oleh penghitungan sistem kompensasi finansial belum berdasarkan analisis dan evaluasi jabatan. Untuk mengatasi permasalahan tersebut peneliti melakukan analisis jabatan, sesuai dengan keputusan Menteri Tenaga kerja dan Transmigrasi No 49/MEN/IV/2004 tentang Ketentuan Struktur dan Skala Upah dimana dengan adanya analisis jabatan tersebut dapat menghasilkan deskripsi jabatan dan kualifikasi jabatan, sehingga akan memudahkan dalam perhitungan sisem kompensasi, agar dapat menciptakan keadilan internal 2.1.2 Mtazu (2011) Latar belakang dari penelitian ini adalah bahwa untuk mendapatkan dukungan dan komitmen dari karyawan, maka perusahaan harus menawarkan sistem kompensasi yang adil secara internal dan kompetitif secara eksternal,

Tesis




11

karena kompensasi yang tidak adil dapat menyebabkan karyawan menjadi tidak puas yang kemudian akan meninggalkan perusahaan. Peneliti menyoroti pentingnya mengkomunikasikan sistem kompensasi kepada karyawan, sehingga karyawan dapat memahami dan menghargai kompensasi yang mereka terima. Sistem kompensasi yang baik juga diharapkan dapat mengkomunikasikan nilainilai organisasi kepada para karyawannya. Untuk dapat menyampaikan pesan yang tepat, maka tujuan dan strategi kompensasi harus selaras dengan keseluruhan strategi bisnis perusahaan. Penyelarasan ini akan memungkinkan perusahaan untuk memberikan kompensasi yang tepat bagi orang yang tepat. Sistem kompensasi total (total compensation) yang efektif meliputi gaji pokok, gaji berdasarkan kemampuan dan kompetensi, kompensasi berdasarkan kinerja atau pemberian insentif serta manfaat (benefit) dan berbagai penghargaan (reward) lainnya. Sistem kompensasi total juga meliputi investasi pada tenaga kerja, pengembangan dan pelatihan, penilaian kinerja dan jenjang karir. Penelitian yang dilakukan oleh Pauline Sibusisiwe Mtazu pada tahun 2011 di Lobels Bread di Zimbabwe, menunjukkan bahwa pemberian gaji pokok dan manfaat (benefit) kepada karyawan dirasa tidak cukup untuk memotivasi dan mempertahankan karyawannya. 2.2. Kompensasi HR Guide (www.hr-guide.com) mendefinisikan kompensasi sebagai pendekatan sistematis untuk memberikan nilai moneter kepada karyawan sebagai pertukaran untuk jabatan yang dilakukan. Milkovich, Newman dan Cole, (2007)

Tesis




12

mendefinisikan kompensasi sebagai segala bentuk pemberian imbalan keuangan, manfaat dan jasa yang nyata untuk karyawan sebagai bagian dari hubungan kerja. Mereka dikategorikan sebagai kompensasi total (total compensation) dan imbalan relasional (relational returns). Imbalan relasional adalah imbalan secara psikologis yang diterima seseorang di tempat kerjanya. Contoh imbalan relasional diantaranya adalah pengembangan peluang, status dan jabatan yang menantang. Kompensasi total meliputi pembayaran yang diterima langsung secara tunai (misalnya, gaji pokok, insentif, penyesuaian biaya hidup) dan pembayaran tidak langsung yang diterima sebagai manfaat (misalnya, pensiun, asuransi kesehatan, program untuk membantu keseimbangan dan tuntutan hidup, dan sebagainya). Kompensasi adalah bidang manajemen sumber daya manusia yang melibatkan pembuatan keputusan mengenai gaji yang adil, setara dan kompetitif dengan gaji rata-rata di pasaran pada saat ini; menyediakan insentif bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja; memastikan bahwa paket manfaat yang diberikan cukup efisien dan berfungsi untuk memotivasi karyawan, serta memastikan bahwa semua kebijakan dan program kompensasi sesuai dengan persyaratan pemerintah (Hamel, 2008). Kompensasi adalah bagian penting dari strategi sumber daya manusia secara keseluruhan. Kompensasi dapat terlihat secara nyata dan penting bagi karyawan, apabila program kompensasi tersebut dirancang untuk dapat mengkomunikasikan tujuan strategis perusahaan, serta untuk meningkatkan pemahaman karyawan akan tujuan-tujuan yang akan dicapai, sehingga mereka akan berusaha untuk mencapainya (Milkovich dan Broderick, 1989).

Tesis




13

Sebuah fitur utama dari kebijakan kompensasi adalah keseimbangan antara ekuitas internal dan daya saing eksternal. Masalah ekuitas internal, eksternal dan individu / pribadi merupakan kunci perhatian dalam manajemen kompensasi. Di tingkat internal, struktur gaji dalam organisasi mencerminkan nilai-nilai jabatan bagi organisasi tersebut. Pada tataran eksternal, besaran kompensasi diukur kesesuaiannya dengan kompensasi di pasar tenaga kerja yang relevan. Pada tingkat pribadi atau individu, kompensasi diukur sesuai prestasi kerja karyawan. Persepsi ketidakadilan pada salah satu tingkatan tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan karyawan, sehingga akan mengurangi motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik (Hamel, 2008). 2.3 Jenis Kompensasi dan insentif Long (2006) mengkategorikan kompensasi dalam imbalan ekstrinsik dan intrinsik. Imbalan ekstrinsik dapat dibagi lagi menjadi imbalan langsung (termasuk kompensasi tunai seperti gaji pokok dan insentif) dan berbagai manfaat tidak langsung (seperti pendapatan non-tunai, atau berbagai manfaat yang melindungi penghasilan karyawan dan memberikan kontribusi pada standar hidup karyawan). Imbalan intrinsik berasal dari tempat kerja itu sendiri dan dinilai secara internal oleh karyawan. Imbalan ini termasuk kesempatan untuk pengembangan karir, kualitas lingkungan kerja, kepuasan kerja, tantangan, peluang pengembangan pribadi dan profesional, rasa memiliki, kebebasan untuk bertindak, serta kepemimpinan visioner (Shields, 2007:30)

Tesis




14

Kompensasi total (Total Compensation) mengacu pada semua bentuk upah atau imbalan yang diberikian pada karyawan sebagai akibat dari jabatan mereka dan dapat dibagi menjadi tiga kategori yaitu : gaji pokok (base pay), gaji berdasarkan kinerja (pay for performance) dan imbalan tidak langsung (indirect pay). Meskipun gaji pokok merupakan komponen terbesar dan paling mudah diukur dalam sistem pembayaran, namun imbalan tidak langsung (sering disebut sebagai "benefit") merupakan pengeluaran yang cukup signifikan dan cenderung mengalami peningkatan di berbagai organisasi (Long, 2006). 2.3.1 Gaji Pokok Gaji pokok dibayarkan sebagai imbalan untuk waktu bekerja, dan terpisah dari hasil yang dicapai. Gaji pokok biasanya merupakan jumlah terbesar yang dibayarkan pada karyawan. Karyawan menerima upah (untuk jabatan yang dibayar per jam/harian) atau gaji (untuk periode gaji mingguan atau bulanan) mereka, sebagai jaminan dari pemberi kerja dan merupakan bagian dari persyaratan jabatan mereka. Apabila karyawan diberi pilihan untuk menentukan bentuk pendapatan mereka, maka sebagian besar karyawan lebih suka memilih gaji pokok sebagai proporsi terbesar dari kompensasi mereka. (Hamel, 2008). Swanepoel et al (2003:498) mengemukakan bahwa kenaikan gaji pokok cenderung didasarkan pada penilaian internal dan eksternal dari jabatan. Ekuitas internal dapat dicapai dengan melakukan evaluasi jabatan, sedangkan ekuitas eksternal dinilai dengan menggunakan survey kompensasi pasar tenaga kerja. Gaji

Tesis




15

pokok didesain dengan menggunakan empat alat dasar, yaitu : analisis jabatan, evaluasi jabatan, survey pasar tenaga kerja, dan struktur penggajian. Menurut Wilson (1995:20), gaji pokok atau upah telah menjadi biaya overhead tetap karena adanya kenaikan tahunan. Praktek penggajian yang baik mensyaratkan pemberi kerja untuk mengimbangi inflasi dengan memberikan gaji kepada karyawan yang disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja. Tren yang sedang berkembang saat ini adalah mengembangkan gaji pokok sesuai dengan kapasitas produktif karyawan. Premisnya adalah bahwa karyawan dibayar sesuai dengan keterampilan dan kompetensi yang mereka miliki (Shields, 2007:235). Gaji pokok berdasarkan skill adalah metode pembayaran di mana peningkatan gaji dikaitkan dengan jumlah dan penguasaan keterampilan yang dikembangkan dan digunakan oleh individu. Metode ini akan menghargai akuisisi horizontal dan pengembangan vertikal dari keterampilan yang dibutuhkan untuk bekerja pada tingkat yang lebih tinggi dan melakukan tugas yang lebih luas. Penekanan pada pengembangan keterampilan harus dipengaruhi oleh perkembangan pesat dalam teknologi dan metode manufaktur yang memerlukan fleksibilitas perubahan yang tinggi (Armstrong & Murlis, 1994:353) 2.3.2 Gaji berbasis kinerja (Pay for performance) Sistem kompensasi berbasis keterampilan dan kompetensi menjadi sesuatu yang penting bagi nilai-nilai organisasi yang terus berubah. Gaji berbasis kinerja biasanya diberikan dalam bentuk bonus dan komisi penjualan , dimana pada umumnya ditujukan bagi para manajer dan staf penjualan. Akan tetapi

Tesis




16

kecenderungan gaji berbasis kinerja pada saat ini adalah dibagikan kepada semua orang dalam organisasi, karena keberhasilan organisasi tergantung pada setiap orang (Flannery et al., 1996:104-105). Armstrong dan Murlis (1994:263) menyatakan beberapa tujuan gaji berbasis kinerja sebagai berikut: 

Untuk memotivasi semua karyawan.



Untuk menyelaraskan biaya agar sejalan dengan kinerja organisasi.



Untuk memusatkan perhatian pada isu-isu kinerja utama.



Untuk meningkatkan rekrutmen dan retensi karyawan yang berkualitas tinggi. Sistem kompensasi berbasis kinerja berkaitan dengan komunikasi kepada

karyawan mengenai bagaimana sistem itu akan bekerja dan bagaimana kinerja mereka akan dinilai secara adil sehingga kemudian akan menciptakan komitmen kerja (Flannery et al 1996:109). Sistem ini sering kali mengalami kegagalan. Swanepoel et al. (2003:518) mengemukakan bebrapa masalah umum yang menjadi penyebab kegagalan sistem kompensasi berbasis kinerja, yaitu : 

Aspek kinerja yang dinilai tidak berhubungan dengan keseluruhan tujuan kinerja strategis, sehingga dapat mendorong perilaku kerja yang salah.



Adanya persepsi buruk dalam hubungan antara kinerja dan gaji.



Kurangnya komunikasi mengenai tujuan, prosedur, dan manfaat dari skema sistem ini. Sistem kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance) sering juga

disebut sebagai performance-contingent pay, variable pay, atau “at risk pay”.

Tesis




17

Kompensasi berbasis kinerja dapat diklasifikasikan berdasarkan kinerja yang berkaitan dengan karyawan individu, kerja dalam tim, atau seluruh organisasi. Schuster & Zingheim (1992:155) mendefinisikan gaji variabel sebagai bentuk pembayaran langsung yang tidak termasuk dalam gaji pokok, namun berbeda dengan gaji berbasis kinerja. Milkovich dan Newman (1990:325) mengemukakan bahwa gaji variabel dapat digunakan untuk mengatasi tekanan persaingan domestik dan internasional yang dapat memaksa perusahaan untuk mengeluarkan banyak biaya. Gaji variabel berusaha untuk mengontrol biaya dengan menghubungkan kompensasi terhadap kinerja. Flannery et al (1996:108) mengemukakan bahwa vaiabel – variabel yang digunakan sebagai ukuran pemberian kompensasi dapat menjadi insentif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Beberapa pilihan insentif/bonus yang berbeda dapat digunakan oleh organisasi dan dapat disesuaikan dengan tujuan bisnis serta keuangan organisasi. Insentif/bonus yang digunakan untuk memacu kinerja meliputi kombinasi dari beberapa hal berikut ini: 1.

Profit sharing Flannery et al (1996:108) mengungkapkan bahwa profit sharing atau

pembagian sebagian keuntungan perusahaan merupakan insentif yang paling umum digunakan untuk karyawan di bawah tingkat manajemen. Karyawan mendapatkan pembagian keuntungan organisasi sesuai dengan persentase gaji pokok. Insentif ini dapat menginduksi perubahan sikap dan perilaku kerja dengan membuat karyawan ingin meningkatkan produktivitas karena adanya kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja organisasi. Di sisi lain, ketika organisasi besar,

Tesis




18

sistem gaji tidak mengubah perilaku karena hubungan yang lemah antara usaha individu dan kinerja kelompok. Keuntungannya adalah bahwa insentif tersebut memungkinkan terjadinya fluktuasi biaya tenaga kerja seiring dengan kondisi perusahaan. 2. Gain-sharing Pilihan insentif ini digunakan untuk menilai kinerja suatu kelompok serta mendistribusikan keuntungan yang diperoleh sebagai akibat dari adanya peningkatan produktivitas, penghematan biaya, dan kualitas, kepada kelompok karyawan yang terlibat dalam pencapaian perbaikan tersebut. Keuntungan dari pemberian insentif gain-sharing adalah adanya penghematan biaya bagi organisasi dan mengumpulkan uang yang sebelumnya tidak didapatkan oleh organisasi, sehingga karyawan dapat melihat bagaimana mereka mempengaruhi perubahan dan bagaimana mereka dihargai atas perbaikan yang telah terjadi. Konsep gain-sharing cukup mudah, tetapi pelaksanaannya cukup sulit karena organisasi harus menentukan berapa banyak prestasi yang bersumber dari karyawan dan berapa banyak prestasi yang merupakan

hasil dari penerapan

teknologi baru (Flannery et al, 1996:109). Bowey (2000:331) mengemukakan bahwa penggunaan insentif gain-sharing telah banyak digunakan dan berhasil. Perusahaan yang telah menggunakan insentif ini, dilaporkan dapat menghidupkan kembali perusahaan yang kinerjanya rendah dan semakin memperkuat perusahaan yang sukses melalui peningkatan produktivitas dan keterlibatan karyawan.

Tesis




19

3. Insentif kelompok (group/team pay) Insentif kelompok merupakan program insentif yang cenderung bersifat sementara, yaitu hanya sampai ketika kelompok telah menyelesaikan tugasnya dan tidak diberikan secara terus-menerus dari tahun ke tahun. Tim secara efektif mendukung isu-isu non-keuangan seperti produktivitas, kualitas dan kepuasan pelanggan. Alasannya adalah karena kerja tim mendorong anggota kelompok untuk memantau kinerja mereka sendiri sehingga mencapai tujuan yang ditetapkan (Bowey, 2000:334). 4. Opsi saham Insentif ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk membeli saham biasa perusahaan di masa mendatang. Opsi saham biasanya disediakan bagi para eksekutif dan manajer senior, tetapi pada saat ini penawaran telah diperluas bagi setiap orang dalam organisasi. Kepemilikan saham akan membuat karyawan di dalam organisasi menjadi lebih sadar tentang bagaimana organisasi tersebut bekerja (Schuster & Zingheim, 1992:189). 5. Recognisi / Pengakuan Program pengakuan (recognisi) secara finansial dan non finansial dinilai sebagai alat yang paling berpengaruh dalam memotivasi karyawan. Para karyawan perlu mengetahui seberapa baik hasil pencapaian mereka dan bagaimana apresiasi atasan terhadap mereka. Armstrong & Murlis (1994:41) dan Flannery et al, (1996:114) percaya bahwa apresiasi dapat dicapai dengan berbagai cara seperti, menyebutkan nama karyawan yang telah melakukan jabatan dengan baik di buletin perusahaan, pemberian bonus kepada karyawan berupa uang tunai, atau

Tesis




20

memberikan liburan kepada karyawan. Selanjutnya perusahaan harus menjaga agar program tersebut tidak mengubah perilaku karyawan menjadi negatif/pesimis, namun justru mendorong karyawan yang pasif dalam organisasi untuk bekerja lebih keras. 2.3.3 Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation) Hamel (2008) mengungkapkan bahwa kompensasi tidak langsung atau yang juga disebut sebagai manfaat (benefit) merupakan bagian integral dan penting dari kompensasi total dan dianggap sebagai komponen gaji karyawan seperti halnya gaji pokok dan kompensasi berbasis kinerja. Secara rata-rata kompensasi tidak langsung besarnya sekitar dari 10 sampai 40% dari nilai total kompensasi yang diberikan oleh suatu organisasi. Ada enam kategori utama dari kompensasi tidak langsung yaitu : 1. Manfaat yang diamanatkan oleh undang-undang, termasuk kontribusi pemberi kerja kepada Dana Pensiun, Asuransi Tenaga Kerja, dan Keselamatan Kerja 2. Perencanaan pensiun 3. Asuransi kesehatan yang meliputi pelayanan kesehatan, gigi, atau jaminan asuransi ketika terjadi cacat tubuh 4. Gaji yang tetap diberikan meskipun sedang tidak bekerja seperti pada saat libur dan pergi untuk ibadah 5. Pelayanan karyawan, mulai dari program bantuan karyawan sampai layanan makanan

Tesis




21

6. Beragam manfaat mulai dari penyediaan mobil dinas sampai pemberian diskon untuk produk atau jasa. Beberapa variasi pembebanan biaya untuk kompensasi tidak langsung adalah biaya yang ditanggung oleh karyawan, perusahaan atau juga dibagi kepada keduanya. Pengelolaan dari sistem kompensasi tidak langsung juga harus mempertimbangkan tuntutan serikat pekerja , manfaat yang ditawarkan oleh perusahaan lain, konsekuensi pajak, kenaikan biaya, dan konsekuensi hukum (Hamel, 2008). Manfaat (benefit) dinilai tidak berpengaruh terhadap produktivitas karyawan, sehingga tidak dapat berfungsi sebagai motivator (Mondy & Noe, 2005:325). Armstrong dan Murlis (1994:367) juga setuju bahwa manfaat tidak dapat memotivasi karyawan karena mereka tidak memiliki efek langsung dan segera terhadap kinerja. Namun manfaat dapat menciptakan perilaku yang lebih menguntungkan terhadap organisasi, yang mengarah ke peningkatan komitmen jangka panjang, dan kinerja yang lebih baik. Benefit merupakan alat yang efektif dalam proses rekrutmen dan mempertahankan karyawan serta dapat disesuaikan untuk kebutuhan individual karyawan. 2.4 Kompensasi strategis Suatu organisasi biasanya memiliki tujuan strategis termasuk untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang harus dicapai melalui keputusan bisnis fundamental yang disebut strategi. Tugas departemen sumber daya manusia (SDM) adalah melakukan perekrutan, seleksi, penilaian kinerja, pelatihan,

Tesis




22

pengembangan karir, hubungan pekerja-manajemen, pemutusan hubungan kerja, dan mengelola sumber daya manusia dalam konteks undang-undang yang termasuk sistem pengaturan kompensasi (Martocchio, 2011, 18). Strategi kompensasi adalah seperangkat alat yang digunakan oleh manajemen untuk memajukan tujuan organisasi. Hal ini dapat membantu dalam perekrutan, meningkatkan kinerja, mencapai kesetaraan, mempromosikan dan meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi keluar masuknya karyawan dan meningkatkan hubungan dengan serikat pekerja. Hal tersebut dapat disesuaikan dengan perubahan kebutuhan organisasi, tujuan, dan sumber daya yang tersedia (Hamel, 2008). Strategi mengacu kepada arah dasar organisasi dan berfungsi untuk memandu penyebaran semua sumber daya, termasuk pengeluaran kompensasi. Keputusan kompensasi yang strategis adalah keputusan yang sangat penting dan berhubungan dengan keberhasilan bisnis, seperti halnya keputusan yang mempengaruhi biaya tenaga kerja dan kinerja karyawan. Kebijakan kompensasi strategis dicapai melalui pemberian penghargaan terhadap kinerja karyawan di masa lalu, menjaga agar tingkat kompensasi perusahaan tetap kompetitif di pasar kerja, mempertahankan ekuitas kompensasi di antara karyawan , menyelaraskan kinerja karyawan dengan tujuan organisasi, mengontrol anggaran kompensasi, membantu menarik karyawan baru dan mengurangi biaya pergantian karyawan (Martocchio, 2011). Zingheim dan Schuster (2000:22) sepakat bahwa kompensasi harus menjadi alat untuk mencapai tujuan organisasi dan individu. Kompensasi

Tesis




23

merupakan komunikator yang kuat dari perusahaan, mencerminkan kesuksesan sebuah organisasi dengan tenaga kerja, mengkomunikasikan nilai yang dibawa karyawan dalam organisasi, dan mengkomunikasikan harapan perusahaan secara adil dan terbuka. Agar organisasi menjadi sukses, maka strategi kompensasi harus terus berubah seiring dengan perubahan perusahaan, karena strategi kompensasi mengkomunikasikan harapan baru dan pesan kunci dari organisasi. Kompensasi juga harus dipandang sebagai suatu investasi terkait dengan keberhasilan jangka panjang organisasi untuk kinerja karyawan dan untuk mencapai visi serta nilainilai organisasi. (Flannery, Hofrichter, & Platten, 1995:4) Strategi bisnis harus dibentuk sebelum pengembangan sistem kompensasi. Strategi bisnis perusahaan adalah platform di mana kebijakan kompensasi dikembangkan dan dikelola. Graham, H.T., & Bennett, R. (1998) mendefinisikan strategi dengan menggunakan tiga cabang model klasik Michael Porter yaitu cost leadership, product & service diferentation atau focus. Organisasi dapat menggunakan salah satu dari tiga strategi Michael Porter , dan kemudian menyesuaikan strategi kompensasi dengan strategi bisnis. Organisasi yang menggunakan strategi cost leadership cenderung memberikan kompensasi di level yang berada di bawah, atau di tingkat median pasar. Organisasi yang memiliki strategi product & service diferentation, akan cenderung memiliki margin keuntungan yang lebih tinggi, sehingga dapat membayar kompensasi di atas ratarata pasar, namun kurang peduli tentang cara mengontrol biaya kompensasi tetap. Jenis ketiga dari strategi bisnis umum adalah strategi fokus, di mana perusahaan menggunakan diferensiasi atau strategi berbasis biaya di nieche market. Strategi

Tesis




24

fokus menggunakan pengetahuan khusus dari tenaga kerjanya, sebagai hasilnya kompensasi diberikan pada level premium untuk menghargai karyawan yang memiliki pengetahuan khusus dan keterampilan. 2.5 Tahapan penyusunan sistem kompensasi Ada beberapa langkah untuk merancang struktur gaji, yaitu analisis jabatan, evaluasi jabatan, identifikasi kebijakan kompensasi, analisis survey kompensasi, penyusunan struktur kompensasi (Milkovich & Newman, 2007). Setiap langkah secara singkat dijelaskan di bawah ini. 2.5.1 Analisis jabatan Analisis jabatan adalah proses mempelajari suatu jabatan dalam organisasi. (Heneman, 2001: 45). Tujuan dari analisis jabatan adalah untuk memberikan informasi yang diperlukan untuk mempersiapkan uraian jabatan dan evaluasi jabatan. Organisasi dapat menggunakan informasi yang diperoleh melalui analisis jabatan untuk beberapa fungsi yang saling terkait dengan sumber daya manusia seperti rekrutmen, seleksi, dan penempatan, prencanaan organisasi dan desain jabatan, pelatihan, serta evaluasi jabatan dan program kompensasi lainnya. Informasi yang akurat, obyektif dan dapat diverifikasi tentang jabatan dan persyaratan sumber daya manusia sangat penting dimiliki untuk kepatuhan hukum. Dalam kompensasi, analisis jabatan memiliki dua kegunaan penting: 1. Mendokumentasikan persamaan dan perbedaan dalam isi jabatan 2. Menetapkan struktur jabatan internal secara rasional dan selaras.

Tesis




25

Dalam struktur seperti ini, apabila jabatan memiliki konten yang sama, maka perusahaan akan membayar dengan seimbang. Akan tetapi dengan adanya perbedaan pada konten pekerjaan dalam suatu jabatan, serta gaji yang dibayarkan oleh pesaing, maka menjadi suatu alasan untuk membayar setiap jabatan secara berbeda-beda (Milkolvich et al, 2007 : 67). Uraian jabatan merupakan faktor penting ketika membuat keputusan kompensasi, karena apabila tidak ada uraian kerja yang jelas, maka karyawan akan merasa kelebihan beban kerja, terjadi konflik peran dan ambiguitas. (Heneman, 2001: 45). Uraian jabatan biasanya masing-masing berisi informasi berikut:  Jabatan, departemen dan atau lokasi, tanggal posting  Ringkasan jabatan dan tujuan umum jabatan  Hubungan pengawasan atasan dan bawahan serta hubungan internal dan eksternal  Kewenangan incumbent dalam hal tanggung jawab untuk orang-orang, hasil jabatan, dan aset organisasi  Tugas dan tanggung jawab dalam urutan prioritas atau kepentingan, termasuk alat bantu kerja yang digunakan dalam melaksanakan tugas  Kondisi mental dan fisik yang diperlukan oleh jabatan serta kondisi kerja  Kualifikasi yang dibutuhkan untuk melakukan jabatan seperti keterampilan, pelatihan, pendidikan, kemampuan dan sertifikat atau lisensi. 2.5.2 Evaluasi Jabatan (Job evaluation) Evaluasi jabatan adalah penilaian secara sistematis dan perbandingan jabatan di dalam organisasi, yang mencerminkan dimensi dari jabatan seperti

Tesis




26

dalam hal tanggung jawab usaha, kompleksitas, kepentingan, keterampilan dan kondisi jabatan. Hasil dari evaluasi jabatan adalah struktur klasifikasi jabatan di mana jabatan memiliki nilai yang sama dalam organisasi, dan berada pada tingkat yang sama pada hirarki nilai gaji dan jabatan. Hirarki nilai gaji ini menyediakan dasar bagi pengembangan nilai gaji dan rentang gaji. (Long, 2006 : 243) Selama proses evaluasi maka pekerjaaan dianalisis dan dibandingkan dengan deskripsi jabatan mereka. Proses ini dapat menjadi dasar dari sistem yang adil dan konsisten dalam kompensasi. Hal itu juga memberikan informasi untuk analisis organisasi dan manajemen sumber daya manusia. Karena evaluasi jabatan sangat penting, baik di tingkat organisasi dan tingkat individu, maka harus diperhatikan bahwa proses evaluasi harus berlangsung secara obyektif. Kedua analisis dan evaluasi jabatan harus fokus pada tugas dan tanggung jawab yang diberikan untuk posisi tertentu, dan bukan kinerja dari pemangku jabatan sebelumnya (Long, 2006 : 243). 2.5.2.1 Metode evaluasi jabatan Ada empat metode yang paling umum untuk digunakan dalam evaluasi jabatan. Metode-metode tersebut adalah metode rangking, metode klasifikasi, metode perbandingan faktor dan metode point (Hammel, 2008). a. Metode Rangking Metode ranking merupakan metode evalusai jabatan yang relatif mudah, tidak rumit dan murah. Proses evaluasinya adalah dengan menempatkan berbagai jabatan di organisasi dari urutan tertinggi ke urutan terendah berdasarkan nilai keseluruhan dari jabatan di dalam organisasi. Nilai jabatan ini biasanya dinilai

Tesis




27

oleh sekelompok orang dari bagian sumber daya manusia dan manajer, dalam hal keterampilan, usaha (fisik dan mental), tanggung jawab (pengawas dan fiskal), dan kondisi kerja. Variasi pada metode pembobotan termasuk perbandingan berpasangan, di mana jabatan yang paling berharga dipilih pertama, kemudian jabatan selanjutnya dipilih dan dibandingkan dan berlanjut sampai analisis selesai (Hammel, 2008). b. Metode Klasifikasi Metode klasifikasi atau grading merupakan sebuah metode evalusai jabatan yang sederhana, murah, fleksibel dan sangat populer digunakan pada posisi pelayanan publik. Tujuannya adalah untuk menciptakan dan memelihara sistem kompensasi dengan menggunakan nilai gaji yang merata dan adil di seluruh organisasi. Dalam proses klasifikasi, jabatan akan dikategorikan dalam deskripsi kelas seperti manajerial, profesional, dan staf. Jabatan diklasifikasikan dengan membandingkan setiap jabatan dengan kelas kerja yang ada dan memilih tingkat gaji yang paling cocok dengan mereka. Untuk memastikan kesetaraan dalam pengklasifikasian jabatan dan tingkat upah, maka digunakan seperangkat instruksi dan standar klasifiksi jabatan yang umum (Hammel, 2008). c. Perbandingan Faktor (Factor Comparison) Metode factor comparison lebih jarang digunakan daripada metode lainnya karena kompleksitasnya. Metode factor comparison adalah metode kuantitatif di mana evaluator mengidentifikasi dan menentukan nilai dari beberapa faktor utama (compensable factor) terhadap semua jabatan. Contoh compensable factor yang digunakan adalah keterampilan (skill), tanggung jawab

Tesis




28

(responsibility), usaha (effort) dan kondisi kerja (working condition) (Hammel, 2008). Metode ini memiliki kesamaan dengan metode ranking dalam beberapa hal. Setiap jabatan diperingkat untuk masing-masing compensable factor. Evaluator memberikan peringkat untuk jabatan yang memiliki tanggung jawab dan tugas yang sama sesuai dengan poin yang diberikan oleh compensable factor . Jabatan dalam seluruh organisasi tersebut kemudian dibandingkan dengan patokan jabatan dan tingkat upah untuk setiap faktor untuk menentukan gaji pada jabatan tersebut (Hammel, 2008). d.

Point Method Point Method (yang juga disebut sebagai point-factor, point evaluation

dan point value method) merupakan metode evaluasi jabatan yang paling umum digunakan di mana nilai jabatan dinyatakan dalam angka-angka. Analis mengidentifikasi karakteristik jabatan kunci (compensable factor), yang di dalamnya termasuk keterampilan (skill), tanggung jawab (responsibility), usaha (effort) dan kondisi kerja (working condition). compensable factor ini dapat muncul pada tingkat yang berbeda-beda dalam bidang jabatan, kemudian dilakukan pembobotan untuk masing-masing compensable factor dan sub faktor, selanjutnya ditentukan nilai untuk masing-masing uraian dalam sub faktor. Setelah itu masing-masing jabatan akan dievaluasi dengan cara mencocokkan deskripsi jabatan tersebut dengan uraian di dalam masing-masing sub faktor, sehingga akan muncul nilai untuk masing-masing sub faktor. Nilai-nilai tersebut dijumlahkan untuk menghasilkan nilai total dari setiap jabatan. Jumlah nilai inilah

Tesis




29

yang mewakili "nilai" jabatan relatif dibandingkan dengan semua nilai jabatan lain dalam organisasi (Hammel, 2008). Compensable Factors adalah karakteristik penting yang diberikan pada suatu jabatan, dimana tingkat upah ditetapkan berdasarkan hasil evaluasi nilai relatif. Compensable Factors ditentukan oleh kemampuan mereka untuk mempengaruhi strategi organisasi dan berhubungan langsung dengan jabatan itu sendiri. Empat kriteria utama yang paling sering digunakan untuk mengukur jabatan adalah keterampilan, usaha, tanggung jawab dan kondisi kerja. 2.5.2.2 Evaluasi Jabatan Metode Hay Metode Hay merupakan metode evaluasi jabatan yang banyak digunakan oleh perusahaan pelayanan publik dan juga swasta, karena perusahaan pengguna yakin bahwa Metode Hay dapat menjawab tantangan hukum yang muncul karena isu ketidak-adilan, serta mengakomodasi berbagai peraturan ketenagekerjaan secara global. Panduan dan bagan untuk metode evaluasi jabatan yang diberikan oleh Group Hay bersifat netral secara gender dan belum terbukti bersifat diskriminatif atau melanggar hukum atas setiap keputusan hukum yang dihasilkan dari beberapa laporan gugatan (www. Haygroup.com). Compensable factor dan sub factor yang digunakan juga telah diterima secara luas sebagai dasar untuk menetapkan praktek kompensasi yang adil dan merata, dan sesuai dengan U.S. Equal Pay Act of 1963 dan “Canadian provincial pay equity legislation”, yang mengacu pada perbandingan antar jabatan berdasarkan keterampilan (skill), tanggung jawab (responsibility), usaha (effort) dan kondisi kerja (working condition). Metode evaluasi jabatan Hay telah diuji

Tesis




30

berkali-kali di pengadilan dan telah terbukti dapat dipertanggungjawabkan secara hukum. Uraian singkat mengenai compensable factor dan sub faktor dari metode Hay disajikan dalam tabel II.1 (www. Haygroup.com). Tabel II.1 Compensable Factor untuk Metode Hay Compensable Factor 1. Accountability

Sub Faktor

Penjelasan Singkat

Akuntabilitas mengukur tipe dan nilai yang dapat diberikan oleh suatu jabatan dalam rantai nilai suatu organisasi secara keseluruhan a. Freedom to Tingkat kekuasaan untuk mengambil suatu Act tindakan dan petunjuk untuk fokus pada pengambilan keputusan b. Scope Pengukuran bisnis yang dirancang untuk memberi dampak positif c. Impact Sifat alami tentang pengaruh suatu jabatan terhadap hasil bisnis 2. Know-How Jumlah total dari setiap kemampuan atau keterampilan yang dimiliki dan diperlukan untuk memberikan kinerja secara kompeten d. Technical / Tingkat pengetahuan teknis atau kemampuan Specialized khusus yang diperlukan untuk mencapai hasil Skill yang diinginkan e. Managerial Persyaratan untuk melakukan fungsi Skill manajerial, seperti perencanaan dan pengorganisasian staf atau memimpin dan mengendalikan sumber daya, untuk mencapai hasil bisnis yang telah ditargetkan dari waktu ke waktu f. Human Keterampilan interpersonal yang diperlukan Relation Skill untuk berinteraksi dengan baik kepada individu dan kelompok, di dalam dan di luar organisasi. 3. Problem Pemanfaatan faktor-faktor Know-How dalam Solving mengidentifikasi, menggambarkan, dan menyelesaikan masalah g. Thinking Konteks jabatan dan sejauh mana masalah Environment dan solusi didefinisikan. h. Thinking Bagaimana cara menyelesaikan masalah dan Challenge kesulitan dalam mengidentifikasi solusi yang memberikan nilai tambah. Sumber : www.Haygroup.com, 2011

Tesis




31

Hay Group Guide Chart – Profile Method of Job Evaluation disusun berdasarkan 3 compensable factor, dimana masing-masing mempunyai sub faktor. Hal ini dimulai dengan premis bahwa setiap pekerjaan/jabatan dimunculkan untuk mencapai tujuan tertentu – untuk menciptakan nilai bagi organisasi – dan mengevaluasi hal tersebut dengan menganalisis nilai yang diciptakan (accountability), bagaimana nilai tersebut diciptakan (problem solving) dan apa spesifikasi jabatan yang diperlukan oleh pemangku jabatan agar dia dapat memberikan nilai tersebut (know-how) (www. Haygroup.com). Akuntabilitas dari suatu jabatan dapat tercapai dengan adanya “know-how” atau input yang merupakan jumlah total dari setiap kapabilitas atau keahlian yang telah dimiliki dan sangat diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara kompeten. Faktor Know-How memiliki tiga sub faktor lagi, yaitu technical knowledge, managerial skill dan human relation skill. Technical knowledge berkaitan dengan tingkat kedalaman dan keluasan ilmu pengetahuan secara teknis yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Managerial skill berkaitan dengan kemampuan untuk melakukan fungsi manajemen secara umum yang meliputi perencanaan, pengorganisasian , pengaturan staff, melakukan pengarahan dan melakukan pengendalian keuangan, aset fisik dan sumber daya manusia, dalam rangaka mencapai hasil yang diinginkan dalam dunia bisnis. Human relation skill lebih berkaitan dengan keahlian komunikasi dan mempengaruhi orang lain, yang merupakan bagian dari interpersonal skill yang diperlukan untuk melakukan interaksi dengan baik pada individu atau kelompok, baik di dalam maupun di luar organisasi (www. Haygroup.com).

Tesis




32

Nilai dari know-how terletak pada aplikasinya untuk mencapai hasil kerja. Problem solving diartikan sebagai penggunaan know-how untuk mengidentifikasi, menggambarkan dan menyelesaikan permasalahan. Problem solving mengukur kebutuhan penggunaan know-how secara konseptual, analitis dan produktif pada dua dimensi yaitu thinking environtment dan thinking challenge. Thinking environment merupakan konteks jabatan yang terkait dengan bagaimana mengatasi persoalan bisnis dan sejauh mana berbagai permasalahan dan solusi tersebut dijelaskan dan difokuskan berdasarkan strategi, kebijakan, prosedur dan aturan. Thinking challenge berkaitan dengan komplesitas permasalahan yang dihadapi dan kesulitan dalam mengidentifikasi solusi yang dapat memberikan nilai tambah (www. Haygroup.com). Setiap jabatan/pekerjaan diciptakan untuk memberikan nilai tambah bagi organisasi dengan memberikan serangkaian hasil tertentu. Accountbility mengukur tipe dan tingkatan nilai yang dihasilkan oleh suatu jabatan. Hal ini berkaitan dengan pengukuran dampak dari sebuah rantai nilai pada organisasi, yang meliputi freedom to act, scope dan impact. Freedom to act berkaitan dengan tingkat pemberdayaan untuk mengambil tindakan di dalam kerangka petunjuk yang deiberikan untuk fokus pada pengambilan keputusan. Scope merupakan ukuran-ukuran bisnis dimana jabatan tersebut didesain untuk dapat memberikan dampak yang positif. Impact merupakan sifat alami dari pengaruh pekerjaan terhadap hasil bisnis, baik secara langsung maupun tidak langsung (www. Haygroup.com).

Tesis




33

2.5.3 Identifikasi Kebijakan Kompensasi Identifikasi kebijakan kompensasi adalah proses penentuan apakah organisasi ingin memberikan kompensasi pada tingkat yang lebih tinggi, lebih rendah, atau sama dengan rata-rata tingkat kompensasi yang diberikan di pasar tenaga kerja pada industri yang relevan. Kebijakan kompensasi akan mempengaruhi daya tarik dan retensi karyawan. Kebijakan kompensasi dapat bervariasi di antara kelompok jabatan yang serupa dan level jabatan apabila manajemen puncak merasa bahwa strategi yang berbeda dapat lebih efektif untuk diaplikasikan pada area yang berbeda dalam suatu organisasi. 2.5.4 Analisis Survey Kompensasi Milkovich et al. (2007 : 170) mendefinisikan survey kompensasi sebagai suatu proses yang sistematik untuk mengumpulkan dan membuat penilaian terhadap kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain dalam industri yang relevan. Beberapa tujuan survey kompensasi diantaranya adalah untuk menyesuaikan tingkat gaji sesuai dengan perubahan pasar tenaga kerja, untuk mengatur tingkat kompensasi relatif dibandingkan kompetitor dan untuk mengestimasi biaya tenaga kerja di pasaran. Bebrapa hal yang perlu diperhatikan dalam mendesain sebuah survey kompensasi adalah :  Siapa yang dilibatkan dalam melakukan survey kompensasi  Berapa banyak karyawan yang harus di survey

Tesis




34

 Jabatan apa saja yang harus dimasukkan dalam survey  Informasi apa saja yang harus dikumpulkan Setelah survey didesain dengan baik dan diuji validitas dan akurasi datanya, maka hasil survey kemudian diinterpretasikan dengan tepat untuk membentuk kurva survey kompesasi pasar secara statistika. Kurva ini menghubungkan titik –titik yang didapatkan dari perpotongan antara jenis jabatan yang akan di benchmark pada sumbu horizontal dan tingkat kompensasi perusahaan kompetitor pada sumbu vertikal (Milkovich et al., 2007). 2.5.5 Penyusunan Struktur Kompensasi Penyusunan struktur kompensasi merupakan tahap penggabungan antara struktur internal yang didapatkan melalui evaluasi jabatan dengan hasil survey kompensasi eksternal, dalam bentuk regresi sederhana untuk mengembangkan kurva kompensasi. Selanjutnya kurva tersebut dapat disesuaikan dengan filosofi kompensasi yang dianut perusahaan, apakah ingin di atas, di bawah atau setara dengan tingkat kompensasi rata-rata. Untuk melengkapi struktur kompensasi maka dapat dikembangkan level dan rentang gaji. Selain itu dapat pula ditambahkan berbagai insentif dan manfaat bagi karyawan (Milkovich et al., 2007). Struktur kompensasi dihasilkan dari analisis hubungan antara deskripsi jabatan pada setiap level jabatan. Struktur kompensasi yang digunakan antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya dapat dimungkinkan terjadi perbedaan karena adanya perbedaan karakteristik pada faktor-faktor yang berpengaruh

Tesis




35

seperti faktor eksternal, faktor organisasi dan faktor internal (Milkovich et al., 2007 : 46). Faktor-faktor teresebut disajikan dalam Gambar 1.

•Economic Pressures •Government policies, laws and regulations •Stakeholders •Cultures and customs

External Factors

Organization Factors

Internal Factors

•Strategy •Technology •Human Capital and HR policy •Employee acceptance •Cost Implications

•Levels •Differentials •Criteria

Gambar II.1 Faktor yang Mempengaruhi Struktur Kompensasi. Sumber : Milkovich et al., 2007 : 46

2.6 Pertanyaan Penelitian Pertanyaan penelitian merupakan titik tolak metodologis suatu penelitian ilmiah di bidang sains maupun sosial. Dalam penelitian sosial yang menggunakan pendekatan kualitatif, setidaknya terdapat satu pertanyaan penelitian pokok dan beberapa sub pertanyaan. Pada penelitian ini pertanyaan penelitian pokoknya adalah : Bagaimana desain sistem kompensansi yang strategis untuk diterapkan di PT. XYZ demi mendukung tercapainya strategi perusahaan ? Beberapa sub pertanyaannya adalah : Apa yang menjadi dasar penentuan gaji pokok karyawan?,

Tesis




36

Apa saja pilihan insentif dan benefit yang akan diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari sistem kompensasi strategis?. 2.7 Model Analisis Pada penelitian ini ada beberapa tahapan prosedur dalam pengumpulan data dan proses penelitian, yaitu : 1. Penelitian Pendahuluan dan Penyusunan Struktur Organisasi Penelitian pendahuluan diperlukan untuk mendapatkan gambaran secara umum mengenai PT. XYZ serta mengumpulkan berbagai data awal seperti visi, misi dan strategi bisnis. Tahapan selanjutnya adalah mengumpulkan data mengenai struktur organisasi dan dianalisis apakah telah sesuai dengan tahapan strategi bisnis perusahaan. Struktur organisasi disajikan dalam Lampiran 1. Pertanyaan dan hasil wawancara dengan narasumber utama terangkum dalam Lampiran 2. 2. Analisis Jabatan (Job Analysis) Tahapan selanjutnya adalah melakukan analisis jabatan untuk semua posisi sesuai dengan struktur organisasi. Output dari proses ini adalah uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification) yang dapat digunakan sebagai dasar untuk proses selanjutnya. 3. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation) Metode yang digunakan adalah Hay Job Evaluation Methods, karena metode ini sudah banyak digunakan di banyak perusahaan besar dan juga sudah teruji secara hukum dalam hal prinsip keadilan (fairness). Metode ini juga menggunakan 4 compensable factor seperti pada metode Point

Tesis




37

Job Evaluation lainnya. Metode ini juga menyediakan panduan yang lengkap mengenai cara penilaian serta uraian dari masing-masing compensable factor dan sub factornya, sehingga tidak perlu membuat definisi tersendiri. Panduan mengenai evaluasi jabatan dengan metode Hay terdapat dalam Lampiran 3. Hay Guide Chart disajikan dalam Lampiran 4. 4. Melakukan survey kompensasi Survey ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui rata-rata tingkat kompensasi di pasar tenaga kerja khususnya untuk industri batubara. Mengingat bahwa PT. XYZ merupakan perusahaan batubara yang baru saja berdiri, dengan aset dan kapasistas produksi yang belum terlalu besar, maka untuk perusahaan yang dipilih sebagai sampel dalam survei adalah beberapa perusahaan batubara dengan skala modal dan kapasitas produksi yang hampir sama dengan PT.XYZ. Hasil survey ini dianalisis secara statistik, kemudian dibuat kurva kompensasi. Disamping itu juga menggunakan hasil survey kompensasi dari lembaga independen sebagai pertimbangan. 5. Menyusun struktur gaji dan kelompok gaji berdasarkan prinsip keadilan secara internal (internal equity) dan tingkat persaingan secara eksternal (eksternal competitiveness). Pada tahap ini ditetapkan range gaji pokok untuk masing-masing level jabatan. 6. Menyusun insentif untuk memacu kinerja karyawan dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Penyusunan insentif disesuaikan dengan hasil survey yang berkaitan dengan bonus/insentif dan hasil evaluasi kinerja

Tesis




38

karyawan. Menyusun benefit bagi karyawan dengan tujuan untuk mematuhi peraturan ketenagakerjaan yang berlaku serta sebagai usaha untuk mempertahankan karyawan. 7. Berkonsultasi dengan Direktur Utama mengenai sistem kompensasi secara keseluruhan dan melakukan finalisasi desain sistem kompensasi.

Organization Structure

Job Analysis

Job Evaluation

External Market Survey

Pay Structure and Grading

Incentive and Benefit

Finalization

Gambar II.2. Model Analisis

Tesis




BAB III METODE PENELITIAN 3.1

Pendekatan Penelitian Secara garis besar ada dua strategi pendekatan dalam melakukan penelitian

yaitu penelitian kuantitatif dan kualitatif. Penelitian ini mengunakan pendekatan kualitatif . Bryman dan Bell (2007, 16-24) mengungkapkan bahwa penelitian kualitatif memiliki pertimbangan epistemologi (berhubungan dengan bagaimana sifat atau asal ilmu pengetahuan), yang lebih cenderung pada interpretivisme dimana pemahaman mengenai dunia sosial dilakukan melalui interpretasi dunia sosial tersebut oleh para pelakunya. Disamping itu dari pertimbangan ontologi (cara pandang terhadap entitas sosial), lebih cenderug pada konstruksionisme (constructionism) dimana fenomena sosial dan pengertiannya secara berkelanjutan dipengaruhi oleh para pelaku sosial. Dalam kaitannya dengan penelitian ini, bahwa kondisi sosial yang ada pada objek penelitian dipelajari dari sudut pandang para manajemen puncak yang berada di perusahaan tersebut. Sedangkan fenomena sosial yang berkaitan dengan tingginya kompensasi di bidang industri pertambangan dipengaruhi oleh para pelaku – pelaku industri tersebut. Menurut Bryman dan Bell (2007, 415-421) Beberapa ciri lain dari penelitian kualitatif adalah melihat permasalahan dari sudut pandang orang yang diteliti, memberikan deskripsi dan penekanan pada konteks permasalahan, dan menekankan pada proses. Disamping itu, penelitian kualitatif juga sangat fleksibel

139 Tesis




40

dan memiliki struktur yang terbatas serta pengembangan konsep dan teorinya didasarkan dari data yang diperoleh. Ada beberapa tipe desain penelitian (research design) yang dapat digunakan dalam penelitian bisnis, yaitu desain experimental, survey (cross sectional), longitudinal, case study dan comparative. Menurut Yin (2003) desain studi kasus harus dipertimbangkan ketika: (a) fokus penelitian adalah untuk menjawab pertanyaan tentang "bagaimana" dan "mengapa", (b) Peneliti tidak dapat memanipulasi perilaku orang-orang yang terlibat dalam penelitian; (c) Peneliti ingin menutupi kondisi kontekstual karena peneliti percaya bahwa hal tersebut relevan dengan fenomena yang diteliti, (d) batas-batas yang tidak jelas antara fenomena dan konteks. Penelitian ini menggunakan desain case study karena fokus penelitian berkaitan dengan menjawab pertanyaan tentang bagaimanakah desain kompensasi yang strategis bagi PT. XYZ. Pemilihan jenis rancangan studi kasus akan dipandu oleh tujuan penelitian secara keseluruhan. Yin (2003) mengkategorikan studi kasus ke dalam eksplantoris, eksploratoris, atau deskriptif. Case study explanatoris digunakan jika peneliti berusaha untuk menjawab pertanyaan serta berusaha untuk menjelaskan hubungan sebab akibat dalam intervensi kehidupan nyata yang diduga terlalu kompleks untuk survei atau strategi eksperimental. Case study exploratoris digunakan untuk mengeksplorasi situasi di mana intervensi yang dievaluasi tidak memiliki hasil tunggal yang jelas. Studi kasus deskriptif digunakan untuk menggambarkan intervensi atau fenomena dan konteks kehidupan nyata. Penelitian ini menggunakan pendekatan eksploratoris karena bermaksud untuk

Tesis




41

menggali lebih dalam mengenai sistem kompensasi yang ingin diterapkan di PT. XYZ serta untuk mendesaign sistem kompensasi strategis sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Yin (2003) juga membagi case study berdasarkan keragaman unit analisis menjadi single case study, single case with embedded unit dan multiple case study. Single case study digunakan apabila hanya ada satu unit analisis yang diteliti serta tidak dibagi dalam kelompok-kelompok berdasarkan atribut tertentu. Single case with embedded unit digunakan ketika ada satu unit analysis yang diteliti namun dibagi lagi ke dalam sub-sub unit berdasarkan atribut tertentu. Multiple case study digunakan ketika terdapat lebih dari satu unit analysis serta dapat menggunakan metode analisis yang berbeda diantara unit-unit analysis tersebut. Penelitian ini menggunakan pendekatan single case with embedded unit dimana hanya terdapat satu unit analisis yaitu sistem kompensasi di PT. XYZ dimana tahapan-tahapan penyusuan sistem kompensasi akan menjadi sub-sub unit analisis. Beberapa hal lain yang perlu dipertimbangkan untuk merancang dan melaksanakan studi kasus adalah : (a) proposisi (Yin, 2003, Miles & Huberman, 1994), (b) unit analysis; (c) pengembangan penelitian pertanyaan (umumnya "bagaimana" dan / atau "mengapa" pertanyaan), (d) logika yang menghubungkan data ke proposisi, dan (e) kriteria untuk menafsirkan temuan

Tesis




42

1. Proporsi (Propositions) Proposisi merupakan rincian pendapat tentang permasalahan penelitian yang didukung oleh teori – teori yang terkait. Proposisi sangat membantu dalam setiap studi kasus, akan tetapi proposisi tidak selalu hadir dalam setiap penelitian. Ketika suatu studi kasus memberikan proposisi tertentu pada penelitiannya maka meningkatkan kemungkinan bahwa peneliti sedang menempatkan batasan pada ruang lingkup penelitian dan meningkatkan kelayakan penyelesaian penelitian tersebut. Pada penelitian ini tidak menggunakan proposisi karena tergolong penelitian eksploratoris dimana peneliti tidak mempunyai pengalaman, pengetahuan dan informasi yang cukup dari berbagai literatur untuk dapat dijadikan sebagai dasar proposisi. 2. Unit Analysis Yin (2003, 23) menyebutkan bahwa unit analysis berkaitan dengan fundamental permasalahan dalam mendefinisikan case study. Pemilihan unit analysis akan tergantung dari akurasi penentuan pertanyaan penelitian. Pada penelitian ini sistem kompensasi di PT. XYZ merupakan unit analisis utama. Sedangkan berbagai tahapan penyusunan sistem kompensasi merupakan subsub unit analisisnya. 3. Pertanyaan Penelitian (Study’s Question) Pertanyaan penelitian merupakan perincian rumusan masalah yang menjadi bahasan penelitian. Sesuai dengan perumusan masalah maka pertanyaan penelitian ini yaitu : Bagaimana desain sistem kompensansi yang

Tesis




43

strategi untuk diterapkan di PT. XYZ demi mendukung tercapainya strategi perusahaan ? 4. Logika yang menghubungkan data ke proposisi Yin (2003) mencatat bahwa salah satu praktek penting selama tahap analisis dari setiap studi kasus adalah menghubungkan data ke proposisi. Hal ini dikarenakan proses tersebut dapat mengarahkan penelitian pada analisis yang terfokus ketika ada beberapa pilihan yang dapat digunakan untuk menganalisis data yang berada di luar lingkup pertanyaan penelitian. Pada penelitian ini memang tidak terdapat proposisi yang secara khusus menjadi dasar dari penelitian ini. Akan tetapi data yang didapatkan selama penelitian akan dihubungkan dengan logika umum mengenai tahapan-tahapan penyusunan sistem kompensasi. 5. Kriteria untuk menafsirkan temuan Setelah menemukan data yang relevan, maka selanjutnya dilakukan interpretasi atas hasil penemuan atau pengumpulan data. Dalam penelitian ini beberapa kriteria yang digunakan adalah : a. Data berasal dari sumber yang relevan dan bukan dari asumsi subyektif b. Data yang dikumpulkan dapat diinterpretasikan secara obyektif berdasarkan kondisi yang sebenarnya dan tidak bias c. Data yang dikumpulan diinterpreatasikan dengan metode yang tepat d. Interpretasi data dapat dilakukan sejalan dengan desain penelitian yang disebutkan dalam penelitian ini

Tesis




44

Teknik interpretasi data dapat dilakukan sebagai berikut: a.

Menghubungkan temuan dengan pengalaman pribadi peneliti

b. Memberi pandangan kritis dari hasil analisis yang dilakukan c.

Menghubungkan hasil-hasil analisis dengan teori-teori pada bab sebelumnya serta berbagai tinjaun teori yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi

3.2 Jenis dan Sumber Data Sebuah ciri dari penelitian case study adalah penggunaan beberapa sumber data, yang merupakan sebuah strategi untuk meningkatkan kredibilitas data (Patton, 1990; Yin, 2003). Potensi sumber data dapat meliputi (tetapi tidak hanya terbatas) pada: dokumentasi, catatan arsip, wawancara, bukti fisik, pengamatan langsung, dan observasi langsung. Dalam penelitian studi kasus, peneliti dapat mengumpulkan dan mengintegrasikan data survei kuantitatif, yang memfasilitasi mencapai pemahaman holistik dari fenomena yang sedang dipelajari. Dalam studi kasus, data dari berbagai sumber yang kemudian berkumpul dalam proses analisis ditangani secara individual Dalam penelitian ini jenis dan sumber data yang digunakan adalah : a. Dokumentasi : berupa visi, misi dan strategi jangka pendek – panjang yang menjadi dasar filososi dalam penyusunan sistem kompensasi strategis b. Catatan arsip : berupa urian pekerjaan (job description) singkat yang dimiliki oleh bagian HR yang nantinya dapat dikembangkan lebih lanjut.

Tesis




45

c. Wawancara : dilakukan dengan narasumber utama yaitu Direktur Utama dan Direktur Finance & Administration untuk memperoleh berbagai macam informasi yang berkaitan dengan : -

struktur organisasi yang diinginkan

-

job description yang sesuai dengan proses bisnis dan strategi perusahaan

-

jumlah grade/level yang diinginkan serta rentang gaji dalam setiap grade

-

tingkat kompensasi dibandingkan rata-rata industri batubara

3.3 Prosedur Pengumpulan Data Ada beberapa teknik pengumpulan data yang dapat digunakan dalam penelitian kualitatif. Pertama adalah enumerasi dan sampel yang biasanya digunakan untuk mengumpulkan data dalam bentuk distribusi dan frekuensi. Kedua adalah teknik pengamatan berperan serta yang biasanya digunakan dalam mengumpulkan data yang berkaitan dengan kejadian dan sejarah. Ketiga adalah teknik wawancara mendalam yang digunakan untuk mengumpulkan data yang berkaitan dengan norma dan status. Pada penelitian ini digunakan prosedur pengumpulan data melalui wawancara mendalam karena peneliti menghadapi kendala waktu sehingga tidak mungkin melakukan pengamatan dengan partisipasi penuh. Selain itu peneliti juga ingin memahami konsep dan filosofi kompensasi dari sudut pandang subyek penelitian. Wawancara yang mendalam akan dilakukan pada informan utama yaitu Direktur Utama dan Direktur Finance & Administration. Wawancara dengan

Tesis




46

informan utama digunakan untuk mendapatkan data primer yang terkait dengan penelitian yang tidak bisa didapatkan dari dokumentasi dan catatan arsip. Dalam penelitian ini ada beberapa tahapan penelitian dimana pada masingmasing tahap terdapat prosedur pengumpulan data serta jenis data yang spesifik Tahapan penelitian tersebut meliputi : 1. Penelitian Pendahuluan dan Penyusunan Struktur Organisasi Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data mengenai visi, misi, strategi dan struktur organisasi sebagai dasar penyusunan sistem kompensasi. Melalui struktur organisasi yang lengkap maka dapat diketahui jenis-jenis pekerjaan yang dibutuhkan organisasi untuk mengeksekusi strategi demi mencapai visi dan misinya. 2. Analisis dan Evaluasi Jabatan Analisis jabatan akan menghasilkan uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job specification) yang kemudian digunakan sebagai dasar untuk melakukan evaluasi jabatan sehingga didapatkan nilai untuk masing-masing pekerjaan. Metode yang digunakan dalam evaluasi pekerjaan adalah Metode Hay. 3. Survey standar kompensasi Survey standar kompensasi dilakukan untuk mengetahui tingkat kompensasi di industri secara umum dan industri pertambangan batubara secara khusus. Berdasarkan data hasil survei kompensasi dapat disusun strukutur gaji pokok dan juga dijadikan landasan dalam menyusun strategi kompensasi lainnya.

Tesis




47

4. Menyusun struktur kompensasi dan job grade berdasarkan internal equity dan external competitiveness. Struktur kompensasi disusun berdasarkan berapa banyak level jabatan yang diinginkan, data hasil survey kompensasi untuk setiap level dan poin hasil evaluasi jabatan. 5. Menetapkan benefit dan bonus yang akan diberikan kepada karyawan. Tahapan selanjutnya setelah dilakukan penetapan range gaji pokok untuk masing-masing pekerjaan, maka dilakukan penyusunan insentif/bonus dan benefit. Bonus disusun berdasarkan hasil evaluasi kinerja tahunan dan benefit disusun mengacu pada standar minimal benefit yang harus diberikan oleh perusahaan menurut peraturan undang-undang tenaga kerja. 6. Finalisasi sistem kompensasi Tahap akhir dari penelitian ini adalah berkonsultasi dengan Direktur Utama dan Direktur Finance & Administration mengenai hasil penyusunan sistem kompensasi untuk disesuaikan dengan budget perusahaan. Uraian lengkap mengenai prosedur pengumpulan data disajikan dalam Tabel III.1. 3.4 Teknik Analisis Pada hakikatnya analisis data adalah sebuah kegiatan untuk mengatur, mengurutkan, mengelompokkan, memberi kode atau tanda, dan mengkategorikan data sehingga diperoleh suatu temuan berdasarkan fokus atau masalah yang ingin dijawab. Seperti halnya dalam penelitian kualitatif lainnya, pengumpulan data dan analisis dapat dilakukan secara bersamaan. Proses analisis data dalam penelitian

Tesis




48

kualitatif, sudah bisa dimulai sejak dari akan masuk lapangan, sedang berada di lapangan dan sesudah selesai mengumpulkan data di lapangan. Jenis analisis yang terlibat didalamnya akan tergantung pada jenis studi kasus. Teknik analisis yang digunakan dalam studi kasus ini adalah menghubungkan data ke proposisi umum mengenai kompensasi dengan cara : a. Menganalisis visi, misi dan strategi perusahaan untuk merumuskan pilihan generik strategy yang akan digunakan oleh PT. XYZ b. Menyelaraskan generik strategi ke dalam desain penyusunan sistem kompensasi strategis c. Menyusun tambahan insentif dan benefit untuk disesuaikan dengan perhitungan gaji pokok sehingga membentuk sistem kompensasi total yang strategis Triangulasi pada hakikatnya merupakan pendekatan multimetode yang dilakukan peneliti pada saat mengumpulkan dan menganalisis data. Ide dasarnya adalah bahwa fenomena yang diteliti dapat dipahami dengan baik sehingga diperoleh kebenaran tingkat tinggi jika didekati dari berbagai sudut pandang. Memotret fenomena tunggal dari sudut pandang yang berbeda-beda akan memungkinkan diperoleh tingkat kebenaran yang handal. Karena itu, triangulasi ialah usaha mengecek kebenaran data atau informasi yang diperoleh peneliti dari berbagai sudut pandang yang berbeda dengan cara mengurangi sebanyak mungkin bias yang terjadi pada saat pengumpulan dan analisis data.

Tesis




49

Sebagaimana diketahui dalam penelitian kualitatif peneliti itu sendiri merupakan instrumen utamanya. Karena itu, kualitas penelitian kualitatif sangat tergantung pada kualitas diri penelitinya, termasuk pengalamannya melakukan penelitian merupakan sesuatu yang sangat berharga. Semakin banyak pengalaman seseorang dalam melakukan penelitian, semakin peka memahami gejala atau fenomena yang diteliti. Namun demikian, sebagai manusia, seorang peneliti sulit terhindar dari bias atau subjektivitas. Maka dari itu, tugas peneliti mengurangi semaksimal mungkin bias yang terjadi agar diperoleh kebenaran utuh. Dalam berbagai karyanya, Norman K. Denkin mendefinisikan triangulasi sebagai gabungan atau kombinasi berbagai metode yang dipakai untuk mengkaji fenomena yang saling terkait dari sudut pandang dan perspektif yang berbeda. Menurutnya, triangulasi meliputi empat hal, yaitu: 1. Triangulasi metode dilakukan dengan cara membandingkan informasi atau data dengan cara yang berdeda. Sebagaimana dikenal, dalam penelitian kualitatif peneliti menggunakan metode wawancara, obervasi, dan survei. Dalam penelitian ini untuk memperoleh kebenaran informasi yang handal dan gambaran yang utuh mengenai informasi tertentu, peneliti menggunakan metode wawancara bebas dan wawancara terstruktur, serta obervasi atau pengamatan untuk mengecek kebenarannya. Selain itu, peneliti juga menggunakan informan yang berbeda untuk mengecek kebenaran informasi tersebut yaitu Direktur Utama dan Direktur Finance & Administration. Melalui berbagai perspektif atau pandangan diharapkan diperoleh hasil yang mendekati kebenaran. Karena itu, triangulasi tahap ini

Tesis




50

dilakukan jika data atau informasi yang diperoleh dari subjek atau informan penelitian diragukan kebenarannya. 2. Triangulasi antar-peneliti dilakukan dengan cara menggunakan lebih dari satu orang dalam pengumpulan dan analisis data. Teknik ini diakui memperkaya khasanah pengetahuan mengenai informasi yang digali dari subjek penelitian. Tetapi perlu diperhatikan bahwa orang yang diajak menggali data itu harus yang telah memiliki pengalaman penelitian dan bebas dari konflik kepentingan agar tidak justru merugikan peneliti dan melahirkan bias baru dari triangulasi. 3. Triangulasi sumber data adalah menggali kebenaran informai tertentu melalui berbagai metode dan sumber perolehan data. Dalam penelitian ini selain melalui wawancara dan observasi, peneliti juga menggunakan observasi terlibat (participant obervation), dokumen tertulis, arsip, catatan resmi serta catatan atau tulisan pribadi dan gambar atau foto. Masingmasing cara tersebut diharapkan dapat menghasilkan bukti atau data yang berbeda, yang selanjutnya akan memberikan pandangan (insights) yang berbeda pula mengenai fenomena yang diteliti. Berbagai pandangan itu akan melahirkan keluasan pengetahuan untuk memperoleh kebenaran handal. 4. Terakhir adalah triangulasi teori. Hasil akhir penelitian kualitatif berupa sebuah rumusan informasi atau thesis statement. Informasi tersebut selanjutnya dibandingkan dengan perspektif teori yang relevan untuk menghindari bias individual peneliti atas temuan atau kesimpulan yang

Tesis




51

dihasilkan. Selain itu, triangulasi teori dapat meningkatkan kedalaman pemahaman ketika peneliti mampu menggali pengetahuan teoretik secara mendalam atas hasil analisis data yang telah diperoleh. 3.5 Keterbatasan Penelitian Salah satu kesalahan umum yang terkait dengan studi kasus adalah adanya kecenderungan para peneliti untuk menjawab pertanyaan yang terlalu luas atau topik yang memiliki terlalu banyak tujuan untuk satu studi. Untuk menghindari masalah ini, beberapa penulis termasuk Yin (2003) dan Stake (1995) telah menyarankan bahwa menempatkan batas-batas pada studi kasus. Saran mengenai batasan-batasan studi kasus meliputi: (a) batasan waktu dan tempat (Creswell, 2003), (b) batasan waktu dan aktivitas (Stake), dan (c) batasan definisi dan konteks (Miles & Huberman, 1994). Pada studi kasus ini terdapat beberapa batasan, yaitu : a. Studi kasus ini hanya membahas mengenai desain sistem kompensasi yang strategis dan tidak membahas apakah para karyawan akan puas dengan sistem kompensasi tersebut b. Apabila tidak diperoleh data yang mencukupi mengenai standar kompensasi pada industri batubara melalui hasil survey secara langsung, maka informasi mengenai standar gaji akan didapatkan dengan mengambil survey kompensasi secara umum yang telah dilakukan oleh beberapa lembaga survey kompensasi independen.

Tesis




52

Tabel III.1 Model Analisa dan Sumber Data Pertanyaan Penelitian Bagaimana desain kompensasi strategis

Model Analisa

Detail Proses

Sumber Data

1. Pengumpulan data

Proses ini bertujuan untuk mengumpulkan data

- Artikel dan journal yang berkaitan

struktur organisasi

untuk PT. XYZ ?

mengenai struktur organisasi yang berisi berbagai macam jabatan yang diperlukan untuk

dengan teori struktur organisasi - Wawancara dengan direktur utama

mengeksekusi strategi perusahaan.

mengenai struktur organisasi yang

Pengumpulan data struktur organisasi ini juga

diinginkan

diikuti dengan diskusi dengan direktur utama mengenai alasan pemilihan struktur organisasi yang digunakan serta jenis-jenis jabatan yang diperlukan. 2. Analisa Jabatan (Job Analysis)

Proses ini bertujuan untuk menganalisa

- Dokumentasi dan arsip mengenai

masing-masing jabatan yang ada untuk

visi, misi dan strategi dari PT.

menghasilkan / melengkapi uraian jabatan (job

XYZ untuk digunakan sebagai

description) dan spesifikasi jabatan (job

dasar untuk menyusun atau

specification). Hasil akhir dari proses ini adalah

melengkapi uraian jabatan yang

mendapatkan uraian jabatan (job description)

telah ada

yang lengkap dan spesifikasi jabatan (job specification) yang selaras dengan strategi

Tesis


- Wawancara dengan Direktur Utama dan Direktur Finance &



53

perusahaan. Proses ini diawali dengan

Administration untuk mengetahui

penentuan tugas-tugas pokok yang harus ada

ekspektasi manajemen terhadap

dalam jabatan itu, termasuk didalamnya

tanggung jawab utama setiap

perilaku dan aktivitas yang melekat pada

jabatan

jabatan itu.Selanjutnya adalah mengidentifikasi

3. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)

- Observasi secara langsung di

knowledge, abilities, skills, dan other

tempat kerja untuk mendapatkan

characteristics yang diperlukan untuk

tambahan informasi dari pelaksana

melaksanakan tugas-tugas itu.

jabatan

Proses selanjutnya adalah melakukan

- Uraian dan spesifikasi jabatan

penentuan metode evaluasi jabatan (job

- Hasil diskusi dan wawancara

evaluation) berdasarkan hasil diskusi dengan

dengan Direktur Utama dan

narasumber utama. Metode evaluasi yang

Direktur Finance & Administration

disepakati adalah menggunakan metode point

mengenai pemilihan metode

factor yang dikembangkan oleh Hay Group.

evaluasi jabatan

Hal yang perlu dipersiapkan adalah panduan evaluasi jabatan dari Hay beserta tabel

- Artikel dan journal yang berkaitan dengan teori evaluasi jabatan

penilaiannya. Langkah selanjutnya adalah melakukan benchmarking untuk hasil evaluasi dengan menggunakan metode Hay di

Tesis




54

perusahaan lain. Kemudian melakukan penilaian untuk masing-masing compensable factor sesuai dengan karakteristik masingmasing jabatan dan uraian penjelasan pada compensable factor 4. Survey

Pada proses ini dilakukan survey untuk tingkat

- Data online survey dari responden

Kompensasi

kompensasi yang diberikan oleh perusahaan

yang bekerja di perusahaan

Eksternal

kompetitor, sehingga dapat diketahui rata-rata

batubara

kompensasi pada industri batubara dan industri secara umum. Selanjutnya mencari informasi dari direktur utama mengenai filosofi

- Hasil survey kompensasi dari lembaga independen - Wawancara dengan Direktur

kompensasi untuk karyawan yaitu apakah di

Utama dan Direktur Finance &

atas, di bawah atau sama dengan rata-rata

Administration

kompensasi pada industri batubara. 5. Struktur

Tahap selanjutnya adalah pengelompokan

kompensasi dan

jabatan yang memiliki nilai yang sama dalam


grading jabatan

organisasi. Masing-masing jabatan dengan

Administration

kelompok/level jabatan yang sama akan

Tesis

- Wawancara dengan Direktur


memiliki rentang gaji yang sama (dari segi nilai

dengan teori struktur kompensasi

minimum, maksimum dan titik tengahnya).

dan grading jabatan




55

Selanjutnya adalah menetukan struktur gaji

- Hasil survey yang berkaitan

pokok dan tunjangan jabatan, serta menentukan

dengan besaran gaji pokok dan

berbagai tunjangan lainnya.

jenis tunjangan yang diberikan pada karyawan di industri batubara

6. Penyusunan

Tahap selanjutnya adalah penyusunan benefit

benefit bagi

bagi karyawan sesuai dengan peraturan

dengan teori benefit untuk

karyawan

ketenagakerjaan, hasil survey dari para

karyawan

kompetitor dan survey dari lembaga

7. Penyusunan sistem


independen mengenai benefit apa yang lebih


diinginkan oleh karyawan. Selanjutnya dipilih

Administration

beberapa jenis benefit untuk diaplikasikan

- Hasil survey berkaitan benefit yang

sesuai dengan arahan dari manajemen dan

diberikan pada karywan di industri

ketersediaan budget perusahaan.

batubara

Pada tahap ini berbagai pilihan pemberian


bonus bagi

bonus disusun untuk berbagai level jabatan dan


karyawan

departemen sesuai dengan strategi bisnis

Administration

perusahaan dan rencana kerja masing-masing


departemen.Dasar dari pemberian bonus adalah

dengan teori insentif untuk

hasil penilaian kinerja dari karyawan, sehingga

karyawan

ditambahkan penyusunan kerangka penilaian

Tesis



- Hasil survey berkaitan dengan



56

kinerja karyawan.

bonus yang diberikan pada karyawan di industri batubara

8. Finalisasi desain kompensasi

Pada tahap ini dilakukan penggabungan dari


struktur gaji hingga insentif untuk membentuk


sistem kompensasi yang lengkap. Disamping

Administration

itu juga dilakukan perhitungan kebutuhan


untuk budget kompensasi secara keseluruhan

dengan teori kompensasi beserta

dalam satu tahun

peraturan perundangan ketenagakerjaan

Tesis




BAB IV GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN 4.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan PT.XYZ merupakan perusahaan pertambangan yang bergerak di bidang usaha tambang batubara. Perusahaan ini merupakan salah satu anak perusahaan dari group semen terkemuka di Indonesia. PT. XYZ yang didirikan pada tanggal 29 Desember 2011, dengan 97% saham dikuasai oleh group semen sebagai perusahaan induknya dan 3% sisanya dimiliki oleh koperasi karyawan. PT. XYZ didirikan untuk mengamankan pasokan batubara bagi group semen tersebut. Pasokan batubara menjadi suatu hal yang penting mengingat bahwa batubara merupakan sumber energi alternatif yang relatif murah dibandingkan dengan bahan bakar minyak. Selain itu kecendrungan untuk ekspor batubara juga semakin meningkat sehingga dikhawatirkan akan terjadi kekurangan pasokan di dalam negeri. Oleh karena itu, manajemen puncak Group Semen tersebut merasa perlu untuk memiliki ketersediaan batubara yang cukup demi menjamin kelangsungan produksi semen secara efisien. Sebagai perusahaan pertambangan yang baru berdiri selama kurang lebih 1 tahun, maka PT. XYZ masih berada dalam tahapan pengajuan izin eksplorasi. Oleh karena itu untuk tahap awal, sebelum proses eksplorasi dapat dilakukan maka PT. XYZ akan melakukan kegiatan jual-beli batubara dengan perusahaanperusahaan yang sudah ada, untuk memenuhi sebagian kebutuhan batubara dari group semen tersebut. Pada tahun pertama didirikannya perusahaan ini,

139 Tesis




58

manajemen PT. XYZ masih berkonsentrasi dalam penyusunan organisasi yang sesuai dengan bisnis proses. Selain itu mereka juga sedang merancang sistem kompensasi yang dapat mendukung strategi bisnis perusahaan. 4.2 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan 4.2.1 Visi Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan “want to be” dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Visi dari PT. XYZ adalah menjadi perusahaan tambang batubara yang berdaya saing nasional yang mampu melayani kebutuhan batubara Grup Semen dan memberikan nilai tambah bagi stakeholder. Melalui visinya ini PT. XYZ memiliki impian bahwa di masa depan mereka tidak hanya memasok kebutuhan batubara untuk group semen namun juga menjadi pemain batubara di level nasional serta bersaing dengan berbagai perusahaan batubara nasional lainnya.

4.2.2 Misi Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam dunia bisnis saat ini. Tujuan dari pernyataan misi adalah

Tesis




59

mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam maupun luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya. Misi dari PT. XYZ adalah :  Mengamankan kebutuhan batubara Group Semen dengan menyediakan produk batubara sesuai spesifikasi yang disyaratkan dan memberikan kepastian pengiriman dengan biaya yang optimal dan resiko minimal  Mengembangkan usaha pertambangan batubara melalui kegiatan eksplorasi, eksploitasi dan kerjasama operasi tambang batubara yang memberikan nilai tambah bagi pemegang saham  Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan organisasi agar mampu memiliki keunggulan bersaing dalam pasar batubara domestik. Melalui pernyataan misi diatas, PT. XYZ berusaha mengkomunikasikan kepada para stakeholder bahwa tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk mengamankan kebutuhan batubara bagi Group Semen. Dari pernyataan misi tersebut juga terihat bahwa batasan aktivitas bisnis dari PT. XYZ adalah kegiatan eksplorasi, eksploitasi dan kerjasama operasi tambang batubara. Agar dapat memenuhi tujuannya tersebut maka kualitas sumber daya manusia dan organisasi perlu ditingkatkan agar mampu memiliki keunggulan bersaing.

Tesis




60

4.2.3 Strategi Strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut. Perencanaan strategik merupakan suatu proses manajemen yang sistematis yang didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan atas program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun mendatang. Terdapat dua aliran besar yang dapat dijadikan landasan dalam menentukan strategi perusahaan yaitu : 1. Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. 2. Strategi-strategi generik (generic strategies) misalnya Porter’s generic strategies. Diantara strategi-strategi generik yang dirumuskan oleh Porter adalah strategi cost leadership, product or service differentiation dan focus. PT. XYZ menerapkan strategi-strategi utamanya dalam beberapa tahapan. Strategi yang digunakan oleh PT. XYZ terbagi dalam strategi jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Adapun strategi-strategi tersebut tersaji dalam Tabel IV.1.

Tesis




61

Tabel IV. 1. Tahapan Strategi PT. XYZ Tahapan Strategi Jangka Pendek (Trading)

Pendekatan Strategi Market Penetration

Jangka Menengah (Kerjasama Operasi)

Joint Venture

Jangka Panjang (Take Over)

Forward & Backward Integration ; Merger & Acquisition

Penjelasan Mengamankan kebutuhan batubara Grup Semen melalui kontrak jangka panjang dengan perusahaan tambang batubara yang sudah beroperasi dengan cadangan yang cukup besar dan yang mampu meningkatkan kapasitas produksi sesuai dengan kebutuhan batubara di Grup Semen Melakukan kerjasama operasi dengan pemilik IUP batubara yang diyakini memiliki potensi batubara yang sesuai dengan kebutuhan Group Semen. Melakukan kegiatan eksplorasi dengan tujuan pengambilalihan sebagian atau seluruh saham yang dimiliki oleh pemilik IUP untuk kegiatan pertambangan batubara dan memberikan nilai tambah bagi Group Semen. Kemudian selanjutnya melakukan kegiatan eksplorasi guna merealisasikan kepemilikan IUP atas nama PT. XYZ.

Sumber : Diolah dari PT. XYZ, 2012 Strategi jangka pendek yang diterapkan PT. XYZ adalah strategi penetrasi pasar yang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk batubara dengan cara bersaing dalam setiap tender pegadaan batubara sehingga dapat memenuhi sebagian besar kebutuhan batubara dalam Group Semen. Setelah berhasil mendapatkan pangsa pasar yang besar, maka PT.XYZ akan melakukan suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Kerjasama opersasi atau joint venture tersebut dilakukan dengan perusahaan-perusahaan batubara yang memiliki potensi batubara sesuai dengan kebutuhan pasar. Strategi jangka panjangnya adalah melakukan akuisisi

Tesis




62

saham yang dimiliki oleh perusahaan pertambangan pemilik IUP untuk kegiatan pertambangan batubara. Selain itu juga melakukan strategi integrasi forward atau integrasi hilir. Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel, dengan cara menguasai kegiatan-kegiatan distribusi batubara yang penting. Ditinjau dari sisi strategi generik Porter, maka PT. XYZ menerapkan strategi berbiaya rendah atau cost leadership. Strategi ini menekankan pada upaya untuk menghasilkan produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah. Group Semen sebagai pasar utama dari PT. XYZ akan menggunakan harga sebagai faktor utama penentu keputusan, dan tentunya mereka akan memilih batubara dengan harga terendah pada standar kualitas yang diinginkan. Sumber dari biaya yang efektif (cost effectiveness) adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Strategi ini dapat berhasil dengan baik apabila perusahaan memiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: modal yang kuat, keahlian rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, serta biaya distribusi dan pemasaran yang rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan pengendalian biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, dan pemberian insentif berdasarkan tercapainya target (alokasi insentif berbasis kinerja organisasi).

Tesis




63

4.3 Visi, Misi dan Strategi Direktorat Visi, Misi dan Strategi perusahaan dijabarkan ke dalam visi, misi dan strategi dari masing-masing direktorat. PT. XYZ mempunyai dua direktorat yaitu Direktorat Finance & Administration dan Direktorat Bisnis.Penyelarasan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam visi, misi dan strategi masing-masing direktorat merupakan hal yang penting demi terciptanya sinergi diantara masingmasing direktorat sehingga dapat mendukung tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan. 4.3.1

Visi, Misi dan Strategi Direktorat Finance & Administration Dalam rangka mendukung visi dari PT. XYZ untuk menjadi perusahaan

tambang batubara yang berdaya saing nasional yang mampu melayani kebutuhan batubara Grup Semen dan memberikan nilai tambah bagi stakeholder, maka Direktorat Finance & Administration memiliki visi untuk menciptakan kondisi keuangan perusahaan yang kuat dan stabil serta mendukung kinerja perusahaan melalui pelayanan administratif yang profesional. Melalui pernyataan misi tersebut, diharpkan Direktorat Finance & Administration mampu menjadi pendukung kinerja perusahaan melalui penyediaan pelayanan administratif yang profesional di Departemen Corporate Affair yang membawahi bagian Health, Safety and Environtment; bagian Sumber Daya Manusia, bagian IT, bagian Legal dan bagian Procurement. Disamping itu juga dapat menciptakan kondisi keuangan perusahaan yang kuat dan stabil melalui sinergi dari berbagai bagian di Departemen Finance & Accounting.

Tesis




64

Misi yang diusung oleh Direktorat Finance & Administration adalah : 

Melakukan optimalisasi investasi dan penggunaaan keuangan perusahaan, serta pengendalian biaya operasional dan minimasi resiko investasi



Memberikan laporan keuangan perusahaan yang dapat dipertanggunjawabkan, serta laporan kinerja operasional perusahaan bagi seluruh stakeholder



Menyediakan sumber daya manusia yang profesional untuk mendukung strategi bisnis dan meningkatkan kinerja perusahaan Strategi yang digunakan oleh Direktorat Finance & Administration juga

merupakan penjabaran dari strategi perusahaan. Dalam jangka pendek, strategi yang digunakan adalah mempersiapkan sumber daya manusia yang professional agar perusahaan dapat segera beroperasi dan melakukan kegiatan trading. Selain itu juga mempersiapkan kontrak jangka panjang dengan perusahaan tambang batubara, serta memberikan berbagai analisis finansial terhadap kontrak-kontrak yang akan disepakati. Dalam jangka menengah strategi yang dikembangkan adalah optimalisasi penggunaan keuangan perusahaan dalam berbagai kerjasama operasi dengan pemilik IUP batubara, serta pengendalian biaya operasional Strategi jangka panjangnya adalah optimalisasi investasi dan akuisisi saham dimiliki oleh pemilik IUP untuk kegiatan pertambangan batubara. 4.3.2 Visi, Misi dan Strategi Direktorat Bisnis Direktorat Bisnis merupakan bagian terpenting dalam PT. XYZ yang menentukan kesuksesan perusahaan. Di dalam direktorat ini terdapat Departemen Sourcing yang memiliki tugas utama untuk mendapatkan batubara, dan

Tesis




65

Departemen Commercial yang bertugas untuk menjual batubara, sehingga keuntungan perusahaan sangat bergantung pada kinerja Direktorat Bisnis. Visi dari Direktorat Bisnis adalah mengamankan ketersediaan batubara yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan dari Group Semen. Misi dari Direktorat Bisnis adalah : 

Menyediakan batubara berkualitas yang sesuai dengan spesifikasi kebutuhan Grup Semen



Melakukan kegiatan usaha pertambangan secara profesional sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi seluruh stakeholder



Mengembangkan sumber daya manusia melalui berbagai program pelatihan di bidang pertambangan sehingga memiliki keunggulan bersaing di industri pertambangan batubara domestik Strategi yang disusun oleh Direktorat Bisnis juga diselaraskan dengan

tahapan strategi PT. XYZ. Melalui penyelarasan strategi ini diharapkan kinerja dari Dirktorat Bisnis dapat menjadi kunci utama keberhasilan strategi perusahaan. Strategi jangka pendek dari Direktorat bisnis adalah melakukan trading melalui kontrak jangka panjang dengan perusahaan batubara yang sudah beroperasi dengan cadangan yang cukup besar. Strategi jangka menengahnya adalah melakukan kerjasama operasi dengan pemilik IUP batubara serta menyiapkan sumber daya manusia untuk operasi eksplorasi secara mandiri. Strategi jangka panjangnya adalah melakukan operasi eksplorasi secara profesional dengan kepemilikan IUP atas nama PT. XYZ.

Tesis




66

4.4 Struktur Organisasi Pada tahap awal pembentukan organisasi dari PT. XYZ, struktur organisasi yang dimilikinya masih sederhana, karena disesuaikan dengan bisinis proses yang masih sederhana, yaitu trading dan kerjasama operasi. Disamping itu, struktur organisasi yang sederhana juga sesuai dengan strategi cost leadership yang menekankan pada efiiensi biaya melalui struktur organisasi yang sederhana, sehingga beban biaya untuk gaji karyawan juga dapat diminimalkan. Struktur Organisasi PT. XYZ secara gari besar tersaji dalam Gambar IV.1, sedangkan struktur secara lengkap disajikan dalam Lampiran 1. Gambar IV.1 Struktur Organisasi PT. XYZ CEO

Corporate Secretary

Finance Controler

Business Manager

Finance & Admin Director

Corporate Affair Manager

Internal Audit Manager

Finance and Accounting Manager

Sourcing Manager

Commercial Manager

Sumber : PT. XYZ, 2012

Tesis




BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 5.1 Penelitian Pendahuluan dan Struktur Organisasi Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data mengenai visi, misi dan strategi dari PT. XYZ. Pengumpulan data dilakukan dengan metode wawancara terstruktur dengan dua narasumber utama yaitu Direktur Utama dan Direktur Fianance & Administration. Pembahasan yang berkaitan dengan visi, misi dan strategi PT. XYZ, serta penyelarasan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam masing-masing direktorat dan departemen telah disajikan dalam BAB IV. Robbins (2007) mendefinisikan struktur organisasi sebagai penentuan bagaimana jabatan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Sedangkan organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus guna mencapai serangkaian tujuan bersama. Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek jabatan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi. Pengumpulan data tentang struktur organisasi PT. XYZ secara keseluruhan juga dilakukan dalam tahapan ini sebagai dasar untuk penyusunan sistem kompensasi. Melalui struktur organisasi yang lengkap maka dapat diketahui jenis-jenis jabatan yang dibutuhkan organisasi untuk mengeksekusi

139 Tesis




68

strategi demi mencapai visi dan misinya. Secara garis besar organisasi dalam PT. XYZ dibagi dalam dua direktorat yaitu Direktorat Finanace & Administration dan Direktorat Bisnis. Direktorat Finanace & Administration berperan sebagai penunjang kegiatan bisnis perusahaan , sedangkan Direktorat Bisnis merupakan tulang punggung perusahaan dalam menghasilkan profit. Selain dua direktorat tersebut juga terdapat Departemen Internal Audit yang langsung melapor kepada Direktur Utama. Struktur organisasi secara lengkap disajikan dalam Lampiran 1. Desain struktur organisasi secara umum dibagi dalam tiga kelompok, yaitu struktur sederhana, struktur birokasi dan struktur matriks. Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugastugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando. Struktur matrik adalah sebuah struktur organisasi yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk (Rachmadi, 2012). Struktur organisasi merupakan salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Ketika sasaran perusahaan merupakan hasil penjabaran dari strategi organisasi secara keseluruhan, maka secara logis strategi dan struktur harus saling terkait atau lebih tepatnya adalah struktur organisasi harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan

Tesis




69

signifikan dalam strategi organisasinya, maka struktur juga perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Hal ini juga menjadi dasar pemikiran dari penyusunan strategi yang dilakukan di PT. XYZ. Dari hasil wawancara dengan Direktur Finance & Administration terungkap bahwa dasar penyusunan struktur organisasi di PT. XYZ salah satunya adalah kebijakan strategis perusahaan. Pertanyaan : Apakah dasar penyusunan struktur organisasi di PT. XYZ ? Jawaban

: Struktur organisasi PT. XYZ disusun berdasarkan kebijakan strategis yang telah dirumuskan oleh jajaran management puncak. Penyusunan struktur juga mengacu pada proses bisnis yang akan dijalankan oleh PT. XYZ, sehingga masing-masing jabatan diharapkan dapat berfungsi optimal dalam mengeksekusi strategi bisnis perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan.

Struktur organisasi yang dimiliki oleh PT. XYZ pada saat ini merupakan bentuk dari struktur organisasi sederhana dan dipersiapkan untuk menjalankan strategi perusahaan dalam jangka pendek hingga menengah, sedangkan untuk mengeksekusi strategi jangka menengah hingga panjang tentunya diperlukan struktur yang lebih kompleks dengan melibatkan banyak direktorat. Bentuk organisasi yang ramping juga akan mengurangi beban keuangan perusahaan dalam hal kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Jabatan-jabatan yang ada juga sudah mewakili keseluruhan proses bisnis perusahaan dan sesuai dengan strategi perusahaan dalam jangka pendek hingga menengah. Hal ini dapat dilihat dari hasil wawancara yang dilakukan kepada Direktur Bisnis berikut ini

Tesis




70

Pertanyaan : Apakah jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi dirasa sudah cukup untuk menjalankan strategi bisnis perusahaan ? Jawaban

: Struktur organisasi yang dimiliki PT. XYZ sekarang ini memang cukup sederhana, namun kami yakin bahwa jabatan-jabatan yang ada mampu untuk menjalankan strategi perusahaan hingga jangka menengah atau setidaknya hingga kurun waktu 5 tahun kedepan. Kami menyadari bahwa ketika nantinya perusahaan semakin berkembang, maka struktur organisasi juga perlu disusun kembali seiring dengan munculnya kebutuhan untuk menangani tugas dan tanggung jawab baru.

Dalam penyusunan struktur organisasinya, PT. XYZ lebih mengutamakan prinsip efisiensi yang ditunjukkan melalui penggabungan beberapa fungsi dan memperluas tanggung jawab dalam suatu departemen. Beberapa fungsi atau bagian yang digabungkan dalam satu departemen dengan tujuan untuk efisiensi, dapat dilihat dalam Departemen Finance & Accounting yang membawahi bagian finance, bagian accounting, bagian budget dan bagian pajak (tax). Apabila nantinya organisasi semakin berkembang sehingga tugas dan tanggung jawab yang harus dijalankan oleh Departemen Finance & Accounting semakin kompleks, maka dapat dimungkinkan departemen ini untuk dipecah menjadi Departemen Finance (yang membawahi bagian finance dan budget, serta dapat ditambah bagian-bagian lain yang sesuai dengan fungsi finance) dan Departemen Accounting (yang membawahi bagian accounting dan tax). Dengan adanya pemecahan ini maka akan terbuka peluang untuk ditambahkannya jabatan General Manager, sehingga masing-masing departemen nantinya akan dipimpin oleh

Tesis




71

seorang manager yang akan melapor kepada General Manager Finance & Accounting. Penggabungan beberapa fungsi dengan tujuan untuk efisensi, juga dapat dilihat pada Departemen Corporate Affair yang membawahi berbagai macam bagian yang tampanya tidak saling berkaitan. Akan tetapi pada tahap awal dari pelaksanaan strategi perusahaan, posisi jabatan-jabatan ini perlu untuk dimunculkan, namun cukup dipimpin oleh seorang manager saja. Beberapa bagian yang tidak saling berkaitan itu adalah Health Safety & Environment, IT, Procurement, Legal, Quality Assurance & Compliance dan beberapa bagian yang berkaitan dengan Human Resource. Di masa depan, seiring dengan perkembangan bisnis perusahaan, sangat dimungkinkan bagian-bagian ini menjadi departemen tersendiri yang dipimpin oleh seorang manager. Pengabungan beberapa fungsi ini memiliki dampak positif dari segi efiseinsi biaya tenaga kerja, dimana perusahaan dapat menghemat gaji untuk beberapa manager. Akan tetapi di sisi lain, hal ini menuntut Corporate Affair Manager untuk mengemban tanggung jawab yang lebih dalam mengkoordinasikan beberapa bagian yang berbeda, sekaligus menuntut kompetensi yang tinggi dan pengetahuan yang luas dari pemegang jabatan tersebut. Secara umum susunan struktur organisasi yang dipilih oleh PT. XYZ sejalan dengan konsep struktur organisai sederhana dan efisiensi tenaga kerja. Jabatan managerial yang bersifat sebagai koordinator seperti halnya General Manager dan posisi jabatan supervisor pada level staf , dirasa belum diperlukan sehingga tidak dimunculkan. Selain itu juga dilakukan penggabungan beberapa

Tesis




72

bagian dalam suatu departemen. Efisiensi jabatan ini tentunya akan membawa konsekuensi pada pemilihan sumber daya manusia yang benar-benar berkualitas dan dapat diandalkan untuk mengemban tugas dan tanggung jawab yang lebih dibandingkan dengan rata-rata jabatan di tempat lainnya. Kesalahan dalam penyediaan sumber daya ini akan membuat proses bisnis perusahaan berjalan tidak lancar sehingga strategi tidak dapat dieksekusi dengan baik dan tujuan perusahaan tidak dapat tercapai. Dalam diskusi dengan jajaran direksi, pada proses penyusunan struktur organisasi, diungkapkan beberapa pertimbangan dan masukan mengenai kelebihan dan kelemahan dari struktur organisasi sederhana. Struktur organisasi sederhana biasanya paling banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil di mana jumlah karyawannya kurang dari 50 orang. Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada simplifikasi jabatan. Hal ini berdampak pada alur koordinasi yang lebih cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Kelemahan dari struktur ini adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini dikarenakan ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang atau sekelompok orang tertentu yaitu para direktur yang ada dalam perusahaan.

Tesis




73

5.2 Analisis Jabatan Analisis jabatan merupakan proses untuk mengumpulkan dan memeriksa aktifitas kerja pokok di dalam sebuah posisi serta kualifiasi yang diperlukan untuk melaksanakan aktifitas tersebut. Proses analisis jabatan akan menghasilkan tiga komponen utama yaitu job description (uraian jabatan) dan job specification (spesifikasi jabatan). Uraian jabatan merupakan pernyataan tertulis yang menjelaskan mengenai tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja dan aspek lain dari suatujabatan tertentu. Spesifikasi jabatan menggambarkan persyaratan (knowledge, skill, ability) minimal yang harus dimiliki oleh karyawan agar dapat melakukan pekerjaan tersebut dengan baik (Pujangkoro, 2004). Tahapan analisis jabatan dimulai dengan mengumpulkan data yang berkaitan dengan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan dari masing-masing posisi jabatan di PT. XYZ. Tahapan selanjutnya adalah melakukan pemeriksaan apakah uraian jabatan yang disusun telah selaras dengan visi, misi dan strategi organisasi yang telah disebutkan di Bab IV. Berdasarkan hasil pemeriksaan didapatkan bahwa visi, misi dan strategi perusahaan telah dijabarkan ke dalam tugas dan tanggung jawab utama di masing-masing jabatan serta menjadi dasar dalam penyusunan spesifikasi jabatan. Salah satu contohnya adalah visi dari Direktorat Finance & Administration adalah melakukan optimalisasi investasi dan penggunaaan keuangan perusahaan, serta pengendalian biaya operasional dan minimasi resiko investasi. Hal ini tecermin dalam salah satu tugas dan tanggung jawab utama Direktur Finanace & Administration yaitu memberlakukan langkahlangkah yang dapat mengurangi dan menanggulangi berbagai jenis risiko finansial

Tesis




74

yang dapat dihadapi oleh perusahaan dengan berkoordinasi dengan Direksi lainnya. Hal ini juga dapat dilihat dalam spesifikasinya, diantaranya adalah memiliki keahlian dalam bidang pengendalian dan pengelolaan keuangan perusahaan dan memiliki keahlian dalam hal manajemen resiko di bidang keuangan dan administrasi Berdasarkan hasil wawancara dengan Direktur Finanace & Administration, terungkap bahwa penyusunan uraian dan spesifikasi jabatan yang ada sekarang telah melalui tahapan analisis jabatan. Berikut petikan wawancara dengan Direktur Finanace & Administration terkait uraian dan spesifikasi jabatan Pertanyaan : Apakah uraian dan spesifikasi jabatan yang ada sekarang telah lengkap dan memenuhi kebutuhan perusahaan ? Jawab

: Uraian dan spesifikasi jabatan yang ada sekarang telah melalui proses analisis jabatan dengan menelaah proses bisnis secara keseluruhan dan menganilsa peran dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan di dalam bisinis proses PT. XYZ. Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan juga harus selaras dengan visi dan misi dari masing-masing. Berbagai masukan dari hasil diskusi dengan pemangku jabatan dan jajaran manajemen puncak juga kami masukkan sebagai bahan pertimbangan. Namun kami juga menyadari bahwa tidak semua aspek tercantum secara lengkap dalam uraian dan spesifikasi jabatan ini, sehingga dapat dilakukan penambahan dan revisi di masa mendatang.

Data uraian jabatan yang diperoleh dari PT. XYZ berisi tentang tujuan jabatan, tugas dan tanggung jawab utama. Data spesifikasi jabatan yang diperoleh dari PT. XYZ berisi tentang kualifikasi jabatan (pendidikan dan pengalaman minimal, serta batasan usia), kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan)

Tesis




75

umum dan khusus. Data-data ini juga ditunjang dengan hasil pengamatan atau observasi lapangan kepada pemangku jabatan yang ada serta hasil diskusi dengan Direktur Utama dan Direktur Finanace & Administration yang membawahi bagian sumber daya manusia. Dari hasil observasi dan diskusi dengan beberapa pemangku jabatan dan narasumber utama maka data uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang diberikan oleh PT. XYZ selanjutnya dilengkapi dengan beberapa poin lain seperti wewenang, masalah dan tantangan kerja, kondisi lingkungan jabatan, serta dimensi keuangan dan non-keuangan. Penambahan beberapa poin ini adalah untuk melengkapi uraian dan spesifikasi jabatan sehingga akan memudahkan tahapan selanjutnya yaitu evaluasi jabatan. Ringkasan mengenai uraian dan spesifikasi jabatan disajikan dalam Lampiran 5. Uraian jabatan yang disusun oleh PT. XYZ merupakan suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Pujangkoro (2004), mengungkapkan bahwa sebuah uraian jabatan yang baik juga memuat rincian tugas utama atau tanggung jawab utama . Tanggung jawab utama tersebut merupakan sasaran-sasaran yang melekat pada pemangku jabatan agar misi jabatan dapat dicapai. Uraian jabatan juga perlu dilengkapi wewenang yang jelas agar pemangku jabatan dapat menjalankan tanggung jawabnya dengan baik. Kewenangan inilah yang membuat tanggung jawab utama dapat terlaksana

Tesis




76

dengan baik. Tanpa adanya batasan kewenangan yang jelas, maka pemangku jabatan tidak akan bisa bertindak secara optimal sesuai tugas yang dibebankan. Moekijat (2010) mengungkapkan bahwa tanggung jawab yang disertai wewenang dalam pelaksanaannya hendaknya memenuhi syarat accountability, artinya harus memiliki ukuran keberhasilan (standard performance) untuk menunjukkan bahwa tanggung jawabnya sudah dilakukan dengan baik dan wewenang yang diberikan juga digunakan sebagaimana mestinya. Moekijat (2010) mengungkapkan bahwa disamping adanya tanggung jawab utama dan kewenangan utama, maka uraian jabatan yang baik dilengkapi pula dengan ukuran kinerja jabatan (performance indicator). Ukuran kinerja ini mengukur keberhasilan si pemangku jabatan sebagai akibat tanggung jawab utama dan kewenangan utama yang dimilikinya. Ukuran kinerja yang dituliskan ke dalam uraian jabatan sebaiknya merupakan ukuran kinerja kunci, agar memudahkan fokus si pemangku jabatan dalam mencapai keberhasilan suksesnya pekerjaan. Uraian jabatan yang dimiliki oleh PT. XYZ juga masih perlu dilengkapi dengan ukuran kinerja utama, sehingga pemangku jabatan dapat memiliki indikator keberhasilan dalam pelaksanann tugas dan tanggung jawabnya. Aspek lainnya yang perlu dituliskan dalam suatu uraian jabatan adalah lingkungan pekerjaan. Lingkungan kerja yang dimaksud dalam uraian jabatan ini adalah gambaran lingkungan kerja secara fisik, serta tuntutan fisik dan mental pemangku jabatan dalam melaksanakan pekerjaannya. Lingkungan kerja dapat digambarkan secara naratif maupun merupakan daftar aspek fisik atau non fisik yang mengenai hal-hal penting yang akan mempengaruhi proses kerja pemegang

Tesis




77

jabatan (Pujangkoro, 2004). Aspek ini memiliki dampak yang cukup besar bagi pemangku jabatan dan juga memiliki pengaruh pada nilai jabatan, karena lingkungan tempat kerja merupakan salah satu aspek penilaian dalam evaluasi jabatan. Oleh karena itu dalam uraian jabatan yang telah disusun oleh PT. XYZ, ditambahkan aspek lingkungan pekerjaan. Penyusunan uraian lingkungan kerja ini disusun melalui studi literatur dan diskusi dengan pemangku jabatan terkait atau atasan langsungnya. Sebagai pelengkap namun juga cukup penting untuk dicantumkan dalam spesifikasi jabatan adalah ukuran kualifikasi jabatan. Ukuran kualifikasi jabatan ini merupakan hal-hal yang dapat dijadikan ukuran bahwa seseorang pemangku jabatan perlu memiliki kompetensi yang disyaratkan. Beberapa contoh yang bisa dijadikan ukuran kualifikasi jabatan adalah : tingkat pendidikan, sertifikasi yang diperoleh, pengalaman dalam jabatan, training dan pelatihan yang pernah diikuti. Uraian jabatan merupakan panduan dari perusahaan kepada karyawannya dalam menjalankan tugas. Semakin jelas uraian jabatan yang diberikan, maka semakin mudah bagi karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai dengan tujuan perusahaan. Uraian jabatan juga dapat pula menjadi alat pengukur prestasi karyawan. Tugas, wewenang dan pola hubungan dapat menjadi parameter prestasi dari seorang karyawan. Dengan menetapkan parameter tersebut di awal masa kerja, maka semua pihak dapat menilai obyektivitas dari suatu keputusan manajemen tanpa ketakutan akan adanya faktor kedekatan individual. Hal ini juga terungkap dalam hasil wawancara dengan Direktur Finance & Administration berikut ini :

Tesis




78

Pertanyaan : Apakah yang diharapkan oleh manajemen perusahaan dengan penyusunan uraian dan spesifikasi jabatan melalui tahapan analisis jabatan ? : Kami berharap agar uraian dan spesifikasi jabatan yang telah disusun dapat menjadi landasan bagi pemangku jabatan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini sekaligus menjadi tolak ukur kinerja dari para pemangku jabatan dan menjadi alat untuk menyaring calon-calon karyawan yang akan menempati jabatan tersebut. Dengan adanya uraian dan spesifikasi jabatan yang jelas, jajaran manajemen berharap karyawan dapat lebih memahami peran dan tanggung jawabnya masing-masing dalam organisasi, karyawan juga merasa tenang karena diperlakukan secara adil sehingga pada akhirnya mereka dapat berkontribusi secara optimal untuk mencapai tujuan perusahaan.

Jawab

Karyawan juga akan merasa nyaman apabila memilki uraian jabatan yang jelas. Dengan hal tersebut karyawan akan mengetahui secara jelas area jabatan, tanggung jawab dan wewenangnya. Karyawan juga akan mengetahui dengan jelas garis koordinasinya, baik vertikal (atasan dan bawahan) mapun horizontal (rekan kerja). Ia juga dapat mengetahui tugas-tugas tambahan yang diberikan kepadanya, sehingga dapat memperoleh bonus sesuai haknya. Dengan uraian jabatan yang jelas dan terukur, maka perusahaan dapat beroperasi secara teratur dan akan meningkatkan produktivitas setiap karyawannya. Dokumen uraian jabatan disusun untuk semua karyawan, dari level tertinggi sampai level terendah, dan berlaku bagi masing-masing pemangku jabatan tersebut. Apabila terdapat lebih dari satu karyawan yang memiliki jabatan yang sama, maka semua hal yang berlaku di dalam uraian jabatan tersebut juga berlaku bagi karyawan lainnya dengan jabatan yang sama.

Tesis




79

5.3 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation) Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistematik untuk mengetahui nilai relatif bobot berbagai jabatan dalam suatu organisasi. Hasil akhir dari proses evaluasi jabatan adalah job weight (bobot jabatan/pekerjaan). Faktor utama dalam melakukan evaluasi jabatan adalah menentukan compensable factor, dimana berdasarkan penentuan compensable factor tersebut, maka dapat dilakukan penilaian secara relatif antara satu jabatan dengan jabatan yang lain. Dengan mengetahui bobot jabatan maka dengan mudah pihak manajemen akan mempunyai tolok ukur baku untuk menetapkan imbal jasa atas suatu jabatan yang secara relatif lebih tinggi dibandingkan pekerjaan yang lainnya. Sebelum melakukan evaluasi jabatan, dilakukan diskusi dengan jajaran direksi sembari memaparkan beberapa metode evaluasi jabatan. Dalam diskusi tersebut juga diperoleh informasi mengenai metode evaluasi jabatan yang telah dilakukan oleh Grup Semen sebagai perusahaan induk. Berikut pertikan hasil wawancara dengan Direktur Finanace & Administration berkaitan dengan metode evaluasi jabatan. Pertanyaan : Bagaimanakah model evaluasi jabatan yang ingin diterapkan oleh PT. XYZ dalam kaitannya dengan sistem kompensasi ? Jawab

Tesis

: Kami memandang bahwa evaluasi jabatan merupakan suatu metode yang efektif untuk menilai suatu jabatan dalam sebuah organisasi yang tentunya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Dengan adanya evaluasi jabatan yang tepat maka bobot relatif suatu jabatan dapat ditentukan secara adil sehingga sistem kompensasi yang akan disusun nantinya dapat membawa keadilan internal. Salah satu hal




80

yang terpenting dari evaluasi jabatan adalah digunakannya berbagai compensable factor yang mewakili karakteristik jabatan. Dari hasil diskusi disepakati bahwa metode evaluasi jabatan yang akan digunakan untuk menilai semua posisi jabatan di PT. XYZ adalah metode Hay Job Evaluation. Metode ini tergolong sebagai metode analitis kuantitatif yang sering juga disebut sebagai point factor system. Metode ini sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang relatif maju manajemennya karena metode ini mengakomodir kebutuhan obyektivitas dalam penyusunan kebijakan yang terkait dengan kompensasi. Sistem ini mampu memberikan value/nilai pada setiap jabatan/pekerjaan dalam organisasi dengan lebih obyektif, sesuai dengan beban setiap pekerjaan, sehingga mengurangi perdebatan dalam penyusunan kebijakan tentang kompensasi. Berikut petikan wawancara dengan Direktur Finanace & Administration yang berkaitan dengan alasan pemilihan metode Hay : Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai metode Hay Job Evaluation? Jawab

: Kami merasa bahwa metode ini dapat diaplikasikan dalam evaluasi jabatan di PT. XYZ, walaupun memang metode ini cenderung digunakan di perusahaan besar, sedangkan perusahaan kami masih baru berdiri dan sedang berkembang. Namun kami yakin bahwa nantinya perusahaan kami juga akan menjadi besar sehingga memerlukan metode evaluasi jabatan yang komperhensif seperti metode Hay ini. Alasan lainnya kami memilih evaluasi dengan metode Hay dikarenakan perusahaan induk kami juga menggunakan metode yang sama dalam melakukan evaluasi jabatan, sehingga apabila nantinya ada penyelarasan sistem sumber daya manusia maka hal tersebut lebih mudah dilakukan. Metode Hay merupakan bentuk factor comparison yang telah digunakan

oleh ribuan organisasi untuk mengevaluasi jabatan/pekerjaan administratif,

Tesis




81

perdagangan dan teknis, manajemen dan profesional, hingga pekerjaan tingkat eksekutif. Metode ini digunakan dalam evaluasi jabatan untuk organisasi profit dan non-profit di lebih dari empat puluh negara di seluruh dunia. Sejumlah besar perusahaan telah mengandalkan pendekatan metode Hay dalam melakukan restrukturisasi organisasi. Metode ini juga telah digunakan untuk mengevaluasi perusahaan yang sama sekali baru, serta sebagai sarana untuk menjaga konsistensi dalam periode perubahan di organisasi atau tantangan hukum untuk penetapan kompensasi. Metode Hay dapat berhasil dan diterima secara luas karena merupakan proses evaluasi yang dinamis dimana organisasi dapat beradaptasi dan menerapkannya dengan cara-cara yang memenuhi kebutuhan mereka. Hal ini didasarkan pada gagasan bahwa pekerjaan dapat diukur atas dasar kontribusi relatif mereka terhadap tujuan keseluruhan organisasi. Metode Hay mempertimbangkan aspek inti dari isi dan konteks yang umum untuk semua pekerjaan, memberikan dasar yang jelas, mudah dipahami dan sistematis untuk menentukan dan membandingkan persyaratan untuk semua jenis pekerjaan di semua tingkatan. Untuk dapat melakukan evaluasi jabatan Metode Hay dengan baik, maka perlu mempersiapkan Hay Operating Manual (buku panduan untuk penilaian) dan juga Hay Guide Chart (tabel untuk penilaian). Selain itu juga perlu mempersiapkan bahan-bahan lainnya untuk melakukan benchmarking hasil evaluasi jabatan untuk berbagai posisi jabatan yang dilakukan di perusahaan lain. Benchmarking ini perlu dilakukan agar kita juga mendapatkan gambaran mengenai hasil penilaian dengan menggunakan Metode Hay di perusahaan yang

Tesis




82

lain, sehingga hasil penilaian kita untuk posisi jabatan yang sama tidak beberbeda jauh dengan yang dilakukan di perusahaan-perusahaan lainnya. Hasil dari benchmarking terhadap penggunaan metode Hay disajikan dalam Lampiran 6. Rangkuman dari hasil benchmarking disajikan dalam tabel V.1 Tabel V.1 Rangkuman Hasil Benchmark Evaluasi Metode Hay Total Point Min Middle Director 2.350 3.425 General Manager 1.560 2.195 Manager 980 1.325 Executive 580 1.125 Supervisor 350 495 Staff 170 285 Non Staff 80 140 Sumber : Diolah dari Hay Operating Manual, 2011 Jabatan

Max 4.500 2.830 1.670 1.200 640 400 200

Kemudahan dari metode ini adalah bahwa penilai tidak perlu mempersiapkan uraian dalam penilaian serta melakukan pembobotan ke dalam masing-masing compensable factor seperti halnya metode point factor lainnya. Dalam panduan metode Hay dan guide chart sudah ada tingkatan penilaian beserta penjelasannya dan besaran nilai dari masing-masing tingkatan dalam compensable factor. Secara garis besar ada 3 compensable factor utama dalam metode Hay, yaitu Know-How, Problem solving dan Accountability. Selain itu juga terdapat tambahan faktor Working Condition, karena banyak perusahaan dan peraturan di beberapa negara yang menginginkan lingkungan tempat kerja menjadi salah satu faktor untuk mengevaluasi suatu jabatan/pekerjaan. Know-how merupakan semua pengetahuan dan keterampilan yang dikembangkan melalui pengalaman kerja dan

Tesis




83

pelatihan yang diperlukan oleh pemangku jabatan untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang dapat diterima. Problem solving berkaitan dengan tingkat kompleksitas dalam berpikir yang diperlukan ketika pemangku jabatan menggunakan know-how yang dimilikinya untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Accountability merupakan dampak (impact) dari suatu pekerjaan (dalam arti positif) dan kendala yang dialami ketika mengambil tindakan independen Evaluasi jabatan pada PT. XYZ dilakukan dengan membandingkan berbagai hal yang terdapat dalam uraian dan spesifikasi jabatan ke dalam masingmasing compensable factor dalam metode Hay. Disamping itu juga perlu dipertimbangkan sifat dasar dari pekerjaan tersebut. Ada jabatan tertentu yang memerlukan kemampuan dan ketelitian yang tinggi ketika berhubungan dengan angka-angka, seperti halnya bagian finance, accounting, tax dan budget. Sedangkan beberapa posisi jabatan lain memerlukan kemampuan komunikasi dan negosiasi yang tinggi, seperti halnya pada bagian procurement dan marketing executive. Evaluasi untuk faktor Know-How melibatkan penilaian untuk sub faktor cognitive know-how, managerial skill dan human relation skill. Penilaian pada sub faktor cognitive know-how dilakukan dengan membandingkan spesifikasi jabatan, terutama pada poin kompetensi umum, pengetahuan, kemampuan dan keahlian. Tingkat managerial skill dapat dinilai dengan melihat hirarki jabatan tersebut dalam struktur organisasi serta jumlah bagian/unit yang berada di bawah pengarahannya. Untuk menentukan tingkat human relation skill, dapat dilakukan dengan melihat sejauh mana keahlian interpersonal (komunikasi, negosiasi,

Tesis




84

memahani, mengubah motivasi dan mempengaruhi) diperlukan oleh suatu jabatan, serta bagaimana hubungan internal dan eksternal untuk jabatan tersebut. Faktor problem solving dipengaruhi oleh sub faktor thinking environtment dan thinking challenge. Sub faktor thinking environtment dinilai berdasarkan tingkat ketersediaan aturan, petunjuk dan prosedur serta pengawasan dalam suatu jabatan. Sub fakor ini juga dinilai berdasarkan kewenangan dalam pengambilan keputusan. Sub faktor thinking chellenge lebih berkaitan dengan situasi atau permasalahan yang dihadapi oleh suatu jabatan, maka dari penilaiannya dapat dilakukan dengan melihat poin masalah dan tantangan pekerjaan yang terdapat di dalam uraian jabatan. Penilaian untuk faktor accountability melibatkan kombinasi penilaian dari sub faktor freedom to act, job impact dan magnitude. Sub faktor freedom to act dievaluasi berdasarkan ukuran sifat dasar dari kontrol-kontrol yang membatasi suatu pekerjaan atau memperpanjang alur pengambilan keputusan. Hal ini dapat dilihat dari hirarki jabatan tersebut dalam struktur organisasi serta sifat dasar jabatan tersebut dalam hal pengawasan (supervisi) oleh sistem atau individu. Penilaian untuk sub faktor job impact dilakukan dengan memberikan justifikasi terhadap sejauh mana kontribusi suatu jabatan dalam mempengaruhi hasil akhir di suatu departemen tertentu. Evaluasi untuk sub factor magnitude dilakukan dengan memberikan justifikasi tentang pengaruh hasil suatu pekerjaan terhadap unit atau fungsi yang biasanya diindikasikan dalam jumlah rupiah. Hal ini juga dapat didekati melalui dimensi keuangan dan non keuangan dari suatu jabatan.

Tesis




85

Evaluasi untuk compensable factor working condition dilakukan dengan melihat uraian kondisi lingkungan pekerjaan yang terdapat dalam lingkungan jabatan. Penilaian ini meliputi sub faktor physical, mental & sensory demand, serta environmental condition. Hasil penilaian merupakan kombinasi antara tingkat intensitas dari kondisi pekerjaan yang tidak dapat dihindari (minimalekstrim), dengan durasi terjadinya kondisi tersebut dalam satuan waktu. Hay Guide Chart merupakan panduan pemberian nilai untuk masingmasing faktor atau sub faktor. Langkah pertama yang dilakukan adalah dengan menentukan level untuk masing-masing sub faktor berdasarkan uraian yang ada. Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai untuk masing-masing faktor dengan mengacu pada Hay Guide Chart, yang sesuai dengan kombinasi level dari sub faktor. Untuk faktor Know-how dan Accountability, pemberian nilai mengacu pada hasil kombinasi dari ketiga sub faktor yang ada. Dalam tabel penilaian pada faktor Know-how dan Accountability terdapat 3 urutan nilai dalam 1 kotak (kombinasi level sub faktor). Apabila evaluator merasa bahwa level kombinasi tersebut yang paling tepat maka dipilih nilai yang terletak di tengah. Apabila ada kecenderungan bahwa level kombinasi tersebut mengarah pada level kombinasi yang lebih lemah (dikarenakan ada 1 atau 2 sub faktor yang dirasa lebih rendah levelnya) maka dapat dipilih nilai yang terendah dalam kotak tersebut (posisi atas). Nilai ini akan sama dengan nilai tertinggi (posisi bawah) pada level kombinasi yang lebih lemah. Sebaliknya apabila ada kecenderungan yang lebih kuat maka dipilih nilai tertinggi dalam kotak tersebut (posisi bawah), dimana nilai

Tesis




86

ini akan sama dengan nilai terendah (posisi atas) pada level kombinasi yang lebih kuat . Hal ini biasanya digunakan apabila ada justifikasi bahwa antara dua atau lebih jabatan memiliki seharusnya memiliki level kombinasi yang sama, namun dirasa memiliki kontribusi yang berbeda dalam pencapaian tujuan suatu departemen atau tujuan perusahaan. Gambar V.1 merupakan ilustrasi cara penilaian untuk faktor Know-how. Gambar V.1 Ilustrasi Penilaian faktor Know-how MANGERIAL KNOW-HOW  N. None

HUMAN RELATION SKILL ---->

COGNITIVE KNOW-HOW

A

1

2

38

43

43 50

B

66 66 C

76

76 76 87

87 100 Sumber : Hay Guide Chart, 2011

57

76 87

1

66

76 87 100

76

76

87

2

87 87 100

3

87

87

100 115 100 115 115

132

87

87

100

100

115

115

132

132 152

132 152

152 175

Penilaian untuk faktor Problem solving melibatkan kombinasi dua tabel. Tabel pertama untuk melihat hasil kombinasi dari tingkat sub faktor thinking environtment dan thinking challenge yang diekspresikan dalam bentuk prosentase. Dalam tabel ini ada dua nilai prosentase dalam 1 kotak level kombinasi, sehingga

Tesis

100

100 115 115 132 152 100 115 115 132 152

115

87

3

76

76

87

II. Related

66

66

66 66

76

2

57

66 66

66

1

50

57

57 57

57

3

50

50

50

I. Minimal



175 200


87

evaluator dapat memilih untuk memberikan nilai yang lebih tinggi atau rendah sesuai dengan justifikasinya terhadap jabatan tersebut. Gambar V.2 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem solving (Tabel 1) THINKING CHALLENGE 1. REPRTITIVE

THINKING ENVIRONMENT

A. HIGHLY STRUCTURED

2. PATTERNED

10%

14% 12%

B. ROUTINE

16%

12%

16% 14%

C. SEMI-ROUTINE

19%

14%

19% 16%

22%

Sumber : Hay Guide Chart, 2011 Gambar V.3 Ilustrasi Penilaian Faktor Problem solving (Tabel 2) % Problem solving

KNOW-HOW POINTS 920 1056 1216 1400 1600 1840

2112

800

920

1056 1216 1400 1600

1840

87%

699

800

920

1056 1216 1400

1600

76%

608

699

800

920

1056 1216

1400

66%

528

608

699

800

920

1056

1216

57%

460

528

608

699

800

920

1056

50%

400 460 528 608 699 Sumber : Hay Guide Chart, 2011

800

920

43%

Tabel kedua adalah untuk memberikan nilai angka terhadap faktor Problem solving, yaitu dengan kombinasi nilai prosentase dan nilai pada faktor Know-how. Pada tabel penilaian ini hanya terdapat 1 nilai untuk kombinasi

Tesis




88

tersebut. Gambar V.2 merupakan ilustrasi penilaian faktor Problem solving pada tabel pertama. Gambar V.3 merupakan ilustrasi penilaian faktor Problem solving pada tabel kedua. Evaluasi jabatan yang dilakukan untuk semua posisi jabatan di PT. XYZ dimulai dari posisi direktur, kemudian posisi manager dan executive, dilanjutkan dengan posisi staf hingga non staf. Evaluasi jabatan dilakukan berurutan sesuai dengan hirarkinya dengan tujuan untuk memudahkan dalam melakukan evaluasi karena level penilaian dalam masing-masing sub faktor juga berkaitan dengan hirarki jabatan. Disamping itu evaluator dapat membandingkan antar jabatan dalam level yang sama, sehingga memudahkan justifikasi pemberian nilai yang berbeda untuk level kombinasi yang sama dalam suatu compensable factor. Hasil evaluasi jabatan di PT. XYZ disajikan dalam tabel V.2. Data selengkapnya disajikan dalam Lampiran 7. Keadilan internal merupakan salah satu tujuan dilakukannya evaluasi jabatan. Keadilan internal merupakan suatu kriteria keadilan dari kompensasi yang diterima karyawan dari pekerjaannya dikaitkan dengan nilai internal masingmasing pekerjaan. Keadilan internal juga mengidentifikasikan bahwa posisi yang lebih disukai atau karyawan dengan kualifikasi lebih tinggi dalam perusahaan haruslah diberi kompensasi yang lebih tinggi pula. Dalam prakteknya, perusahaan biasanya memfokuskan pada spesifikasi pekerjaan (pengetahuan, keterampilanm kemampuan, dan pengalaman) serta kontribusi suatu pekerjaan dalam menentukan nilai pekerjaan tersebut. Sebagai contohnya, suatu pekerjaan yang membutuhkan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi (misal lulusan S1 atau yang sederajat) akan

Tesis




89

memiliki nilai yang lebih tinggi dibandingkan suatu pekerjaan yang hanya membutuhkan tenaga kerja dengan ijazah diploma. Tabel V.2 Ringkasan Hasil Evaluasi Jabatan di PT. XYZ Jabatan CEO Business Director Finance and Admin Director Finance Controller Advisor Corporate Secretary Sourcing Manager Corporate Affairs Manager Finance & Accounting Manager Commercial Manager Internal Audit Manager

Nilai 3.412 2.712 2.687 1.647 1.618 1.501 1.334 1.291 1.233 1.231 1.084

Jabatan Tax Staff Procurement Staff General Affair Staff QA & Compliance Staff Finanace Staff Accounting Staff Budget Staff Auditor Staff Personnel Staff HR Development Staff IT Staff

Nilai 427 416 416 398 342 342 334 317 287 287 287

Eksplorasi Staff

978

Secretary to BOD

260

Sourcing Specialist

884

Receptionist

118

Marketing Executive

830

Security

109

Business Dev. Executive

662

Driver

98

HSE Staff

549

Office Boy/Girl

92

Legal Staff

464

Sumber : Dirangkum dari hasil evaluasi jabatan PT. XYZ, 2012 5.4 Survey Kompensasi Eksternal Survey kompensasi merupakan aktivitas untuk memperoleh data mengenai jumlah kompensasi yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan atau kelas jabatan tertentu dalam pasar tenaga kerja di industri tertentu. Salah satu tujuan dari survey kompensasi adalah untuk mewujudkan keadilan ekternal (external equity). Keadilan eksternal akan terwujud ketika para karyawan di suatu perusahaan menerima kompensasi yang sebanding dengan para karyawan yang

Tesis




90

menjalankan jabatan yang serupa di perusahaan-perusahaan lainnya pada industri yang sama. Survey kompensasi akan membantu organisasi-organisasi dalam menentukan sampai sejauh mana terwujudnya keadilan eksternal (Mello, 2002) Perusahaan biasanya menggunakan survey untuk dua alasan dasar, yaitu untuk mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga kerja dan mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi. Perusahaan-perusahaan besar biasnya melaksanakan survey kompensasi secara rutin untuk menunjukkan tingkat gaji minimum, maksimum dan rata-rata untuk posisi tertentu. Data untuk gaji pokok di pasaran tenaga kerja biasanya disajikan dalam bentuk rentang persentil ke-25 hingga ke-75 dari sebaran nilai gaji untuk berbagai jabatan, bukan dalam bentuk titik bayaran tunggal yang spesifik. Rentang tersebut akan memberikan perkiraan mengenai jumlah yang dibayarkan perusahaan-perusahaan lain kepada para karyawan dalam berbagai jabatan. Kesulitan utama dalam melaksanakan survey kompensasi adalah menentukan jabatan-jabatan yang sebanding. Dikarenakan untuk memperoleh data kompensasi untuk seluruh jabatan dalam organisasi merupakan hal yang sangat sulit, maka survey kompensasi seringkali hanya menggunakan jabatan acuan, yaitu jabatan yang dikenal baik dalam perusahaan dan berbagai industri serta jabatan yang dijalankan oleh sejumlah besar karyawan. Jabatan acuan biasanya didasarkan pada level jabatan seperti staf, supervisor, executive, manager, senior manager, general manager dan direktur.

Tesis




91

Pada penelitian ini, data hasil survey diambil dari hasil survey yang telah dilakukan oleh beberapa lembaga profesional yang berkompeten dalam bidang kompensasi dan salary survey. Data hasil survey yang pertama diperoleh dari Jobstreet.com Salary Report, dimana informasi gaji didapatkan dari rata-rata gaji per bulan (diluar bonus dan tambahan lainnya) yang diambil dari sebagian besar database pencari kerja dan gaji yang ditawarkan oleh perusahaan yang mengiklankan lowongan kerja di JobStreet Indonesia. Data hasil survey yang kedua diperoleh dari Kelly Service Indonesia, yang etiap tahunnya merelease sebuah data yang berjudul Indonesia Salary Guide, dimana data ini memuat standar gaji bulanan (diluar tunjangan, bonus dan benefit) untuk berbagai macam jenis pekerjaan dengan beragam level pekerjaan. Kedua data hasil survey ini dapat digunakan sebagai dasar untuk membuat standar gaji pada industri secara umum di Indonesia. Rangkuman hasil survey komepensasi untuk industri secara umum disajikan dalam tabel V.3 dan hasil lengkapnya di Lampiran 8A. Tabel V.3 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri Umum (dalam Rp 000) Kelly Service Indonesia Jobstreet.com Min Med Max Min Med Non Staf 2.000 2.500 3.000 1.600 2.500 Staf 3.000 4.750 9.000 2.000 3.000 Supervisor 5.000 8.000 13.000 3.000 5.000 Executive 7.000 12.100 21.500 4.000 7.000 Manager 12.000 22.500 28.000 5.000 10.900 General Manager 30.000 35.000 50.000 9.500 16.000 Director 35.000 55.000 80.000 15.000 22.500 Sumber : Diolah dari data Survey Kompensasi Eksternal, 2012 Level jabatan

Tesis


Max 3.000 6.500 10.000 13.500 17.000 28.000 40.000



92

Seiring dengan mudahnya mendapatkan akses data mengenai kompensasi di internet, maka mayoritas pencari kerja akan menggunakan data ini sebagai acuan mereka dalam meminta gaji awal mereka di perusahaan. Oleh karena itu, penting bagi PT. XYZ untuk mencermati data ini apabila akan melakukan rekrutmen karyawan. Hal ini juga dibenarkan oleh Direktur Finance & Administration PT. XYZ dalam hasil wawancara kami seperti dikutip di bawah ini Pertanyaan : Apakah perlu untuk memiliki data hasil survey kompensasi sebelum menentukan struktur kompensasi ? Jawab

: Data hasil survey kompensasi merupakan salah satu acuan yang penting bagi kami untuk mengimplementasikan filosofi kompensasi perusahaan kami. Kami membutuhkan data survey kompensasi untuk industri secara umum dan juga untuk industri pertambangan batubara. Data survey kompensasi dari industri secara umum dapat digunakan sebagai acuan untuk menentukan range kompensasi dari jabatan-jabatan yang terdapat di semua industri. Sedangkan data hasil survey kompensasi secara umum dapat digunakan acuan untuk range kompensasi dari jabatan-jabatan yang membutuhkan spesialisai khusus atau pengalaman tertentu dari bidang pertambangan Survey kompensasi eksternal juga dilakukan untuk industri yang sejenis,

yaitu industri pertambangan batubara. Data survey ini cukup sulit dicari dari data sekunder sehingga data ini harus diperoleh secara langsung dari sumbernya. Langkah pertama adalah mengklasifikasikan perusahaan yang bergerak di bidang industri batubara berdasarkan jumlah produksi pertahun dan juga menggunakan tahun pendirian sebagai bahan pertimbangan. Perusahaan batubara yang dipilih adalah perusahaan dengan jumlah produksi pertahun kurang dari 500.000 ton, atau masih dalam tahapan feasbility study dengan tahun berdiri diatas tahun 2000. Melalui pengkategorian ini maka perusahaan batubara yang diikutkan dalam

Tesis




93

survey tergolong perusahaan kecil hingga sedang atau menengah. Hal ini tentunya berkaitan dengan strategi jangka menengah dan jangka panjang dari PT.XYZ, dimana sangat dimungkinkan pada saat itu perusahan telah berkembang menjadi perusahaan batubara dengan skala menengah. Langakah pertama dalam survey kompensasi ini adalah menyusun kuesioner dengan memanfaatkan online survey melalui internet pada website www.surveymonkey.com. Daftar pertanyaan secara lengkap disajikan dalam lampiran 8B. Setelah menyusun daftar pertanyaan maka link survey tersebut diberikan kepada responden. Ada beberapa cara yang dilakukan untuk memberikan link survey kompensasi kepada responden dari industri pertambangan. Cara pertama yang digunakan adalah dengan mengirimkan email yang berisi link survey kompensasi ke berbagai alamat email perusahaan batubara yang didiapatkan dari website Asosiasi Pengusaha Batubara Indonesia, akan tetapi cara ini tidak membuahkan hasil karena sebagian besar alamat email tersebut tidak valid. Cara kedua adalah dengan mengirimkan link survey kepada karywan yang bekerja di perusahaan batubara melalui berbagai situs jejaring sosial. Cara ini memberikan sedikit hasil dengan beberapa data kompensasi untuk posisi tertentu. Cara ketiga adalah dengan bergabung pada beberapa mailing list di yahoo group yang berkaitan dengan pertambangan, khususnya perdagangan dan pertambangan batubara. Milis yang diikuti beranggotakan antara 500 hingga 10 ribu orang, dimana link survey diberikan secara terus menerus dalam 7 hari. Melalui cara ini akhirnya didapatkan sejumlah responden yang mengisi survey. Total responden yang mengikuti survey adalah 24 orang dan setelah disaring untuk responden dari

Tesis




94

perusahaan kecil dan menengah, maka didapatkan 15 responden. Level jabatan dari 15 responden ini cukup bervariasi mulai dari staf, supervisor, manager hingga direktur, sehingga diharapkan data yang diperoleh dapat merepresentasikan kondisi kompensasi yang sebenarnya di berbagai level jabatan. Salah satu pertanyaan penting dalam survey ini adalah pertanyaan No 7, dimana responden diminta untuk memberikan perkiraan mengenai rentang gaji pokok untuk level jabatan mulai dari staf hingga direktur. Melalui informasi ini diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai rentang gaji pada masingmasing level jabatan di industri pertambangan batubara. Pertanyaan yang diberikan berupa pertanyaan tertutup, dimana rentang gaji telah ditentukan, sehingga memudahkan responden dalam memberikan jawaban dan memudahkan evaluator dalam mengelompokkan jawaban. Pilihan jawaban untuk rentang gaji dimulai dari dibawah 2 juta, antara 2 – 5 juta, hingga antara 100 – 150 juta, dan jawaban paling atas adalah lebih dari 150 juta. Pilihan jawaban untuk rentang gaji ini disusun berdasarkan kecenderungan bahwa rentang gaji untuk jabatan level bawah cenderung lebih kecil daripada rentang gaji untuk level jabatan menengah dan atas. Cara pengisian surey untuk pertanyaan yang berkaitan dengan rentang gaji pokok ini adalah dengan memberikan rangking (1-7) yang mewakili masing – masing level jabatan pada pilihan rentang gaji pokok yang disediakan. Hasil rekapitulasi data dari responden pada pertanyaan tentang rentang gaji pokok, selanjutnya diolah dengan perhitungan interpolasi sederhana untuk mendapatkan range gaji pokok pada masing-masing level jabatan pada kisaran persentil 25

Tesis




95

hingga persentil 75. Rangkuman hasil survey komepensasi untuk industri pertambangan disajikan dalam tabel V.4. Hasil survey kompensasi secara lengkap disajikan dalam Lampiran 8C. Tabel V.4 Rangkuman Hasil Survey Kompensasi Eksternal Industri Pertambangan (dalam Rp 000) Rentang Gaji Pokok Min Med Max Staf 3.600 5.300 7.700 Supervisor 7.100 9.200 12.300 Executive 11.800 14.500 18.500 Manager 17.800 21.300 24.400 Senior Manager 23.800 28.200 32.800 General Manager 33.700 43.800 51.000 Direktur 49.000 71.300 94.500 Sumber : Diolah dari Hasil Survey Kompensasi Eksternal, 2012 Level jabatan

Berkaitan dengan keadilan eksternal maka sangat penting untuk mengetahui filosofi kompenasi dari PT. XYZ. Filosofi tersebut akan mengungkapkan apakah tingkat kompensasi yang akan diberikan oleh PT. XYZ berada di tengah, di bawah atau di atas rata-rata kompensasi untuk industri tersebut. Berikut petikan hasil wawancara dengan Direktur Utama berkaitan dengan filosofi kompensasi PT.XYZ. Pertanyaan : Dapatkah anda jelaskan filosofi kompensasi yang diterapkan di PT. XYZ ? Jawab

Tesis

: Secara umum kami ingin memberikan kompesasi yang kompetitif dengan rata-rata perusahaan di industri batubara. Akan tetapi pada tahap awal berdirinya perusahaan hal tersebut mungkin sulit tercapai mengingat profit yang masih rendah, sedangkan rata-rata kompensasi industri pertambangan cukup tinggi, bahkan lebih tinggi




96

dari rata-rata industri semen sebagai perusahaan induk kami. Maka dari itu dalam tahap awal ini kami menginginkan agar untuk jabatan/pekerjaan yang ada pada industri umumnya seperti finance, accounting, HRD, dsb menggunakan acuan kompensasi untuk industri pada umumnya, sedangkan untuk pekerjaan yang memerlukan spesialisasi atau tenaga kerja dengan spesifikasi khusus industri pertambangan seperti eksplorasi dan sourcing maka akan disesuaikan dengan standar kompensasi industri batubara. Dari hasil wawancara dengan Direktur Utama terungkap bahwa dalam jangka pendek ini, manajemen akan memberikan kompensasi sesuai dengan tingkat kompensasi yang diberikan pada industri pada umum, terutama untuk jabatan-jabatan dengan spesifikasi umum. Posisi jabatan ini dapat diisi oleh orang-orang yang berpengalaman di industri umum dan tidak harus memiliki pengalaman di industri pertambangan. Secara sederhana posisi jabatan ini dapat dikelompokkan pada berbagai jabatan yang berada di bawah Direktorat Finanace & Administration. Akan tetapi ada beberapa jabatan tertentu, terutama untuk posisi jabatan di bawah Direktorat Bisnis, dimana kualifikasi pemangku jabatan tersebut telah berpengalaman pada industri pertambangan, maka kompensasinya akan disesuaikan dengan tingkat kompensasi di industri pertambangan. Hal ini untuk menjaga agar keadilan eksternal dapat dirasakan oleh semua karyawan. Manajemen juga berpandangan bahwa dalam jangka panjang, tingkat kompensasi perusahaan secara keseluruhan juga harus sejalan dengan tingkat kompensasi yang berlaku di industri pertambangan. Hal ini perlu dilakukan agar talentatalenta terbaik tetap bertahan di perusahaan dan dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi PT. XYZ. Disamping itu, untuk menarik talenta-talenta terbaik

Tesis




97

tentunya perusahaan harus memiliki tingkat kompensasi yang kompetitif dibandingkan industri batubara pada umumnya. 5.5 Struktur Kompensasi dan Job Grading Setelah melakukan survey kompensasi eksternal dan evaluasi jabatan secara internal, maka tahapan selanjutnya adalah penentuan job grade (level jabatan) dan penyusunan struktur kompensasi. Berdasarkan struktur organisasi yang ada, level jabatan yang dapat diidentifikasi adalah level jabatan staf, manager, dan direktur. Level jabatan ini memang sesuai dengan struktur organisasi yang sederhana serta kebutuhan jangka pendek perusahaan. Akan tetapi untuk jangka panjang, seiring dengan pengembangan struktur organisasi maka dapat dimungkinkan akan muncul level jabatan baru seperti halnya supervisor dan general manager. Oleh karena itu dengan mengacu pada hasil evaluasi jabatan, maka disusunlah level jabatan (job grade) sesuai dengan rentang nilai pada evaluasi jabatan. Beberapa tambahan level jabatan dimasukkan dalam proses ini yaitu jabatan supervisor, eksekutif dan general manager untuk mengakomodasi kebutuhan perusahaan dalam jangka menengah dan panjang. Meskipun posisi jabatan yang terdapat di dalam struktur organisasi merupakan jabatan staf, namun tidak menutup kemungkinan bahwa berdasarkan hasil evaluasi jabatan, maka jabatan tersebut masuk ke dalam level supervisor ataupun eksekutif. Dalam penyusunan level jabatan ini juga perlu dipertimbangkan banyaknya level yang akan digunakan. Apabila level terlalu sedikit maka karyawan cenderung merasa karirnya tidak kunjung berkembang karena kenaikan

Tesis




98

level atau grade akan terjadi dalam rentang waktu yang cukup lama. Apabila level terlalu banyak, maka karyawan akan merasa sulit untuk mencapai jenjang yang tinggi karena banyaknya level yang harus dilalui. Maka dari itu dengan pertimbangan bahwa rata-rata masa kerja paling lama bagi seseorang dalam satu perusahaan adalah sekitar 20 – 25 tahun maka idealnya setiap 2 atau 3 tahun level jabatan karyawan akan mengalami peningkatan seiring dengan pencapaian kinerja dan prestasi mereka serta terpenuhinya segala persyaratan untuk kenaikan jabatan. Oleh karena itu, banyaknya level jabatan yang dianggap cukup ideal adalah sekitar 8 – 12 level. Hal ini juga sesuai dengan harapan yang disampaikan oleh manajemen PT. XYZ dalam kutipan wawancara dengan Direktur Finanace & Administration berikut ini. Pertanyaan : Berapa jumlah level jabatan yang dikehendaki oleh manajemen PT. XYZ ? Jawab

: Kami rasa jumlah level jabatan tidak perlu terlalu banyak, karena apabila terlalu banyak maka karyawan akan melihat bahwa untuk menduduki jabatan level atas diperlukan waktu yang lama. Begitu juga sebaliknya apabila terlalu sedikit maka karyawan cenderung merasa karirnya tidak berkembang. Kami menyadari bahwa kenaikan level jabatan juga akan memotivasi karyawan, oleh karena itu level jabatan yang dikehendaki oleh manajemen perusahaan adalah sekitar 8 – 12 level. Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan managemen PT. XYZ,

disusunlah 12 level jabatan. Dasar penyusunan rentang poin jabatan adalah hasil benchmarking pada Tabel V.1, dengan sedikit perubahan sesuai dengan hasil diskusi dengan managemen PT. XYZ. Tabel V.5 menyajikan level jabatan yang

Tesis




99

disertai rentang poin evaluasinya berdasarkan metode Hay dan hasil diskusi dengan manajemen PT. XYZ. Tabel V.5. Level Jabatan di PT. XYZ Poin Evaluasi Jabatan Min Mid Max Non Staff 1 80 140 200 Junior Staff 2 150 225 300 Senior Staff 3 250 325 400 Junior Supervisor 4 350 450 550 Senior Supervisor 5 500 600 700 Junior Executive 6 600 750 900 Senoir Executive 7 800 1000 1200 Junior Manager 8 1000 1200 1400 Senior Manager 9 1200 1450 1700 General Manager 10 1500 2150 2800 Director 11 2400 3000 3600 CEO 12 3000 3750 4500 Sumber : Diolah dari hasil penelitian, 2013 Job Level

Grade

Level jabatan yang disusun pada saat ini, mungkin tidak akan terisi oleh semua jenis jabatan. Hal ini dikarenakan level jabatan yang disusun adalah untuk kebutuhan implementasi strategi jangka menengah hingga panjang sedangkan jenis jabatan yang ada pada saat ini dalam struktur organisasi, hanya disusun untuk kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek hingga menengah saja. Diharapkan akan ada penambahan beberapa posisi jabatan seiring dengan perkembangan perusahaan sehingga semua level jabatan dapat terisi dengan jenis pekerjaan serta dapat terlihat jenjang karir untuk masing-masing kelompok pekerjaan.

Tesis




100

Tahapan selanjutnya setelah penyusunan level jabatan adalah penyusunan struktur gaji. Penyusunan struktur gaji ini adalah dengan memberikan angka/nilai gaji untuk masing-masing level pekerjaan, sehingga didapatkan rentang gaji minimal hingga maksimal untuk masing-masing level jabatan. Penentuan gaji ini tetap mengacu pada hasil survey kompensasi eksternal dan filosofi gaji yang dikehendaki oleh manajemen PT. XYZ. Filosofi yang digunakan adalah untuk posisi jabatan yang berada di bawah Direktorat Bisnis, mengacu pada survey eksternal di industri pertambangan sedangkan untuk jabatan di bawah Direktorat Finanace & Administration mengacu pada survey eksternal di industri secara umum. Hal ini terungkap dari hasil wawancara dengan Direktur Bisnis berikut ini: Pertanyaan : Bagaimana tingkatan kompensasi yang akan diberikan oleh PT. XYZ terhadap rata-rata gaji di pasar tenaga kerja ? Jawab

Tesis

: Pasar tenaga kerja di industri pertambangan cukup kompetitif dan rate gajinya cukup tinggi dibanding industri lainnya. Filosofi kami terhadap pemberian kompensasi adalah memberikan gaji yang kompetitif sesuai dengan industri batubara. Akan tetapi hal ini menjadi dilema karena di satu sisi kita membutuhkan talentatalenta terbaik untuk mengeksekusi strategi perusahaan dengan baik, dimana tentunya mereka akan menuntut gaji yang sepadan dengan kontribusinya dan kondisi pasar tenaga kerja, sedangkan di sisi lain tentunya cukup sulit bagi kami sebagai perusahaan yang baru berdiri untuk mengeluarkan budget yang besar untuk kompensasi karyawan. Maka dari itu kami menginginkan agar untuk jabatan yang membutuhkan spesialisasi tenaga kerja dari industri batubara maka akan diberi kompensasi sesuai dengan tingkat industri batubara. Sedangkan untuk jabatan dengan spesifikasi umum seperti finance, accounting, SDM maka kita akan rekrut dari industri secara umum, sehingga rate gajinya juga disesuaikan dengan industri secara umum, yang cenderung di bawah rate gaji untuk industri pertambangan.




101

Strukutur gaji yang disusun oleh suatu perusahaan tentunya akan mengalami perubahan seiring dengan berkembangnya kondisi perusahaan serta kenaikan rata-rata kompensasi di industri. Oleh karena itu, struktur gaji yang disusun juga perlu memperhatikan kebutuhan perusahaan untuk jangka panjang. Struktur kompensasi juga perlu didesain dengan fleksibel sehingga dapat mengakomodasi berbagai perubahan di bidang kompensasi yang memerlukan berbagai macam penyesuaian. Beberapa perubahan lainnya yang dapat berdampak pada struktur kompensasi adalah tingkat inflasi, tingkat upah minimum regional (UMR) dan upah minimum sektoral provinsi (UMSP). Salah satu acuan penting lainnya untuk penyusunan struktur kompensasi, selain dari hasil survey eksternal, adalah dengan memperhatikan tingkat UMK dan UMP tahun 2013 serta tingkat UMSP (Upah Minimum Sektoral Provinsi) untuk sektor industri pertambangan. Acuan pertama yang dijadikan bahan pertimbangan dalam penyusunan struktur gaji adalah UMK kabupaten Gresik tahun 2013 yaitu sebesar Rp 1.740.000 per bulan. Hal ini dilakukan mengingat perusahaan akan berkantor pusat di kabupaten Gresik. Akan tetapi tidak menutup kemungkinan bahawa perusahaan akan memiliki kantor pusat atau kantor perwakilan di Jakarta, mengingat hampir semua perusahaan pertambangan memiliki kantor pusat atau kantor perwakilan di Jakarta dikarenakan banyak perizinan pertambangan yang harus diurus di Jakarta. Maka dari itu acuan kedua yang digunakan adalah UMP DKI Jakarta tahun 2013 yaitu sebesar Rp 2.200.000 dan UMSP DKI Jakarta untuk sektor pertambangan yaitu sebesar Rp 2.350.000. Acuan lainnya yaitu UMSP di provinsi-provinsi penghasil batubara, mengingat

Tesis




102

sebagai besar karyawan tentunya akan bekerja di lokasi-lokasi pertambangan batubara, sehingga kompensasi yang diterima oleh karyawan juga harus mempertimbangan ketentuan UMSP di daerah tersebut. Besaran nilai UMSP berdasarkan ketentuan Pasal 5 Permen No 1 Tahun 1999 tentang Upah Minimum, yaitu minimal 5 persen dari UMP yang ditetapkan. Maka dari itu kami menggunakan angka 10% untuk memprediksi besaran UMSP pertambangan dari beberapa provinsi yang belum menetapkan UMSPnya, mengingat besaran UMSP berkisar antara 5 – 15% dari UMP. Tabel V.6 menyajikan data UMP dan UMSP dari beberapa provinsi penghasil batubara. Dengan menggunakan acuan UMP dan UMSP beberapa provinsi penghasil batubara, maka diharapkan penetapan struktur gaji akan sesuai dengan ketentuan dari pemerintah daerah sehingga dimanapun lokasi kerja dari PT. XYZ berada maka upah yang diberikan kepada karywan tidak berada di bawah UMP yang berlaku di daerah tersebut. Tabel V.6 Besaran UMP dan UMSP 2013 Provinsi UMP UMSP DKI Jakarta 2.200.000 2.350.000 Sumatera Barat 1.350.000 1.485.000 Jambi 1.300.000 1.430.000 Riau 1.365.087 1.501.596 Sumatera Selatan 1.350.000 1.485.000 Kalimantan Barat 1.060.000 1.166.000 Kalimnantan Tengah 1.553.127 1.708.440 Kalimantan Selatan 1.337.500 1.471.250 Kalimantan Timur 1.752.073 1.927.280 Sumber : http://si-ghe.blogspot.com, 2011

Tesis




103

Penyusunan struktur gaji dilakukan dengan memberikan sebuah angka tertentu sebagai nilai pengkali dari rentang nilai hasil evaluasi jabatan pada masing-masing level jabatan. Metode ini cukup mudah untuk dilakukan dan dinilai cukup adil karena angka pengkali yang digunakan mulai dari level paling bawah hingga level direktur adalah sama. Metode ini juga cukup fleksibel karena angka pengkali dapat disesuaikan menurut kebutuhan dan kemampuan perusahaan. Sesuai dengan hasil diskusi dengan manajemen PT. XYZ, angka pengkali yang menjadi patokan didapatkan dari hasil bagi antara UMK Kabupaten Gresik dengan nilai minimal rentang evaluasi jabatan untuk level non staff. Pihak manajemen juga menghendaki agar struktur gaji terdiri dari komponen gaji pokok dan tunjangan jabatan dengan prosentase 85% dan 15%, sehingga ada perbedaan tingkat kompensasi antara jabatan yang satu dengan lainnya (pada level yang sama) berdasarkan bobot pekerjaannya. Hal ini sesuai dengan hasil wawancara dengan Direktur Finanace & Administration PT. XYZ, berikut ini: Pertanyaan : Bagaimana bentuk struktur kompensasi yang diinginkan oleh manajemen PT. XYZ ? Jawab

Tesis

: Secara umum kami menginginkan struktur kompensasi yang fleksibel, sehingga dapat disesuaikan berdasarkan kebutuhan perusahaan, serta mengacu pada hasil survey kompensasi secara eksternal. Menurut kami, struktur kompensasi juga merupakan representasi dari hasil evalusai jabatan, sehingga gaji yang diberikan kepada masing-masing jabatan bergantung dari level jabatannnya dan juga nilai jabatan secara keseluruhan. Maka dari itu, perlu adanya komponen tunjangan jabatan yang merupakan faktor pembeda antara jabatan yang satu dengan lainnya, pada level jabatan yang sama. Kira-kira besarnya tunjangan jabatan berkisar antara 15-20% dari gaji yang diberikan.




104

Dengan menggunakan UMP Kabupaten Gresik sebesar Rp 1,740.000 dan dibagi dengan nilai minimal rentang evaluasi jabatan untuk level non staf sebesar 80, maka didapatkan angka pengkali sebesar Rp 22.000 setelah dibulatkan. Angka ini kemudian dikali 85% untuk mendapatkan angka pengkali gaji pokok yaitu sebesar Rp 19.000 (setelah dibulatkan) dan sisanya Rp 3.000 merupakan angka pengkali untuk tunjangan jabatan. Sehingga didapatkan perbandingan antara gaji pokok dan tunjangan jabatan adalah 85 : 15. Secara sederhana, struktur kompensasi dapat disusun dengan cara mengkalikan angka pengkali gaji pokok (Rp 19.000) dengan rentang nilai evaluasi jabatan (Tabel V.5). Hasilnya adalah struktur gaji pokok dan tunjangan seperti terdapat pada Tabel V.7. Dari hasil diskusi dengan jajaran direksi PT.XYZ maka diketahui bahwa struktur gaji ini masih belum sesuai dengan keinginan pihak managemen, karena untuk nilai min dan max, di beberapa level jabatan dirasa terlalu tinggi dari range gaji yang berlaku saat ini. Disamping itu struktur ini memiliki kelemahan dimana rentang gajinya tidak dapat disesuaikan secara fleksibel untuk mengakomodasi perubahan-perubahan yang ada. Selain itu ada kesulitan ketika ingin disesuaikan agar mendekati hasil survey kompensasi, karena angka minimum dan maksimumnya diperoleh berdasarkan rentang nilai evaluasi jabatan yang dikalikan dengan angka pengkali tertentu.

Tesis




105

Tabel V.7 Struktur Kompensasi Sederhana untuk Gaji Pokok dan Tunjangan Jabatan (dalam Rupiah 000)

Job Level Non Staff Junior Foreman Senior Foreman Junior Spv Senior Spv Junior Executive Senoir Executive Junior Manager Senior Manager General Manager Director CEO

Gaji Pokok

Grade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Min 1.520 2.850 4.750 6.650 9.500 11.400 15.200 19.000 22.800 28.500 45.600 57.000

Q1 2.090 3.563 5.463 7.600 10.450 12.825 17.100 20.900 25.175 34.675 51.300 64.125

Mid 2.660 4.275 6.175 8.550 11.400 14.250 19.000 22.800 27.550 40.850 57.000 71.250

Q3 3.230 4.988 6.888 9.500 12.350 15.675 20.900 24.700 29.925 47.025 62.700 78.375

Max 3.800 5.700 7.600 10.450 13.300 17.100 22.800 26.600 32.300 53.200 68.400 85.500

Tunjangan Jabatan Min Max 240 600 450 900 750 1.200 1.050 1.650 1.500 2.100 1.800 2.700 2.400 3.600 3.000 4.200 3.600 5.100

Sumber : Diolah dari hasil penelitian, 2013 Berdasarkan hasil diskusi dengan jajaran direksi PT. XYZ yang menginginkan struktur kompensasi yang fleksibel dan mengacu kepada hasil survey kompensasi eksternal, maka dilakukan beberapa modifikasi pada struktur gaji pokok. Modifikasi ini dengan menambahkan pengaturan rentang gaji pokok minimum dan maksimum yang dapat disesuaikan. Acuan pengaturan dari struktur sebelumnya adalah nilai tengah untuk semua level jabatan yang tetap sama, yaitu hasil pengalian antara angka pengkali gaji pokok (Rp 19.000) dengan nilai tengah evaluasi jabatan (tabel V.5). Selanjutnya untuk nilai maksimum dan minimum diatur dengan prosentase rentang gaji pokok. Sedangkan untuk jabatan non-staff tetap menggunakan pengaturan sesuai dengan struktur gaji sebelumnya. Tabel V.8 menyajikan struktur kompensasi yang telah dimodifikasi sehingga lebih fleksibel.

Tesis




106

Pengelompokan jabatan ke dalam masing-masing job grade secara lengkap beserta tunjangan jabatan disajikan dalam lampiran 9. Tabel V.8. Struktur Gaji Pokok secara Fleksibel (dalam Rp 000) Job Level

Grade

Non Staff Junior Staff Senior Staff Junior Supervisor Senior Supervisor Junior Executive Senior Executive Junior Manager Senior Manager General Manager Director CEO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Min 1.520 3.206 4.631 6.413 8.550 9.975 13.300 15.960 19.285 26.553 34.200 39.188

Rentang Kompensasi Q1 Mid Q3 2.090 2.660 3.230 3.741 4.275 4.809 5.403 6.175 6.947 7.481 8.550 9.619 9.975 11.400 12.825 12.113 14.250 16.388 16.150 19.000 21.850 19.380 22.800 26.220 23.418 27.550 31.683 33.701 40.850 47.999 45.600 57.000 68.400 55.219 71.250 87.281

Max 3.800 5.344 7.719 10.688 14.250 18.525 24.700 29.640 35.815 55.148 79.800 103.313

Range Min - Max 0,50 0,50 0,50 0,50 0,60 0,60 0,60 0,60 0,70 0,80 0,90

Sumber : Diolah dari hasil penelitian, 2013 Struktur gaji pokok secara fleksibel ini merupakan hasil diskusi bersama dengan jajaran direksi PT.XYZ. Penyusunan struktur gaji pokok ini juga mempertimbangkan hasil survey gaji pokok secara eksternal, baik untuk industri secara umum dan industri pertambangan batubara. Struktur gaji pokok yang fleksibel ini diharapkan dapat lebih menghemat biaya kompensasi untuk tenaga kerja karena nilai gaji pokok minimum dan maksimumnya dapat disesuaikan secara fleksibel sesuai dengan kekuatan budget perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada karyawannya. Berikut pendapat dari Direktur Bisnis mengenai struktur organisasi fleksibel.

Tesis




107

Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda dengan struktur gaji secara fleksibel ? Jawab

: Kami berpandangan bahwa struktur gaji secara fleksibel ini dapat lebih mengakomodasi kebutuhan manajemen dalam memberikan kompensasi yang adil dan kompetitif bagi karyawan maupun calon karyawan. Disamping itu, adanya pengaturan yang fleksibel pada rentang minimum dan maksimum, serta penambahan komponen tunjangan jabatan, diharapkan mampu meningkatkan posisi tawar kita untuk mendapatkan talenta-talenta terbaik yang berpengalaman di bidangnya. Besar harapan kami dengan struktur gaji yang kompetitif ini dapat meningkatkan semangat kerja dan mengoptimalkan eksekusi strategi perusahaan.

Milkovich, et al (2007 : 190) mengemukakan bahwa rentang kompensasi minimum hingga maksimum bervariasi tergantung level jabatannya. Rentang kompensasi untuk manajemen puncak biasanya berkisar antara 60 – 120 persen. Untuk posisi staf hingga level managerial, rentang kompensasinya berkisar antara 30- 60 persen. Logika yang mendasari adalah bahwa rentang yang lebih besar dalam pekerjaan manajerial mencerminkan kesempatan yang lebih besar untuk kebijaksanaan individu dan variasi kinerja dalam pekerjaan. Rentang kompensai dalam penyusunan struktur gaji di PT. XYZ berkisar antara 50 – 90%. Rentang kompensasi pada level ini dianggap dapat mengakomodasi hasil salary survey eksternal dan juga dapat memberikan keadilan secara internal. Dalam struktur ini juga ditambahkan perhitungan Q1 atau percentile 25 yang dapat digunakan sebagai pembeda pada kualifikasi seorang karyawan dari segi latar belakang pendidian dan pengalaman. Sebagai contohnya untuk suatu posisi jabatan dengan kualifikasi pendidikan minimal sarjana (S1) dengan pengalaman 2 tahun, maka penawaran gaji pokok bagi calon karyawan yang

Tesis




108

memenuhi persyaratan tersebut dapat dimulai dari nilai minimum hingga percentile 25. Apabila ada calon pekerja dengan kualifikasi yang lebih baik, misalnya dengan pendidikan master (S2) dan atau pengalaman yang lebih tinggi, maka penawaran gaji pokok dapat dimulai dari percentile 25 hingga nilai tengahnya (median) atau dipertimbangkan untuk masuk pada level yang lebih tinggi. Hal ini ditujukan agar karyawan dengan kualifikasi yang lebih tinggi akan merasa bahwa kemampuan dan pengalaman yang dimiliknya akan mempunyai nilai tersendiri dan diharapkan dapat memberikan kontribusi yang lebih bagi perusahaan. Selanjutnya untuk rentang kompensai dari median hingga maksimum adalah untuk mengakomodasi kenaikan gaji berdasarkan penilaian kerja (merit pay) yang besarannya rata-rata berkisar antara 3 -10% setiap tahunnya hingga masa 3 – 5 tahun ke depan, dimana diprediksikan maksimal dalam 5 tahun seeorang akan naik ke level jabatan yang lebih tinggi. Apabila ada seorang karyawan yang total kompensasinya (gaji pokok dan tunjangan) telah mencapai percentile 75 (Q3) maka perlu dipertimbangkan kemungkinan untuk promsi pada jabatan berikutnya atau perlu ditinjau ulang struktur gaji secara keseluruhan apakah masih relevan dengan perkembangan kompensasi di pasar tenaga kerja serta tingkat inflasi. Disamping gaji pokok dan tunjangan jabatan, PT. XYZ juga memberikan berbagai tunjangan lainnya. Tunjangan didefinisikan sebagai bagian dari komponen gaji di samping gaji pokok (basic salary) dan pendapatan diluar gaji, seperti fasilitas, bonus dan/atau THR (Pasal 12 ayat (2) PP No. 8 Tahun 1981

Tesis




109

tentang Perlindungan Upah dan SE Menteri Tenaga Kerja RI No. SE07/Men/1990). Tunjangan dapat dikategorikan menjadi 2 jenis yaitu tunjangan tetap (fixed allowance) dan tunjangan tidak tetap. Tunjangan tetap adalah suatu pembayaran yang diberikan secara teratur kepada pekerja berkaitan dengan pekerjaan yang diberikan secara tetap serta dibayarkan dalam satuan waktu yang sama dengan pembayaran upah pokok (SE Menteri Tenaga Kerja RI No.SE07/Men/1990). Dalam undang-undang didefinisikan lebih sederhana yaitu tunjangan tetap adalah pembayaran kepada pekerja/buruh yang dilakukan secara teratur dan tidak dikaitkan dengan kehadiran atau pencapaian suatu prestasi kerja, seperti tunjangan jabatan atau profesi, tunjangan daerah terpencil dan lain-lain (Penjelasan Pasal 94 UU No. 13/2003). Tunjangan tidak tetap adalah pembayaran kepada pekerja/buruh yang dilakukan secara tidak teratur dan selalu dikaitkan dengan kehadiran atau pencapaian suatu prestasi kerja (uang transport, uang makan, tunjangan kinerja atau produktivitas). Dari data hasil survey kompensasi terkait dengan tunjangan (Tabel V.9), dapat diketahui bahwa sebagian besar perusahaan memberikan tunjangan jabatan yang diberikan bersama gaji, serta memberikan uang makan dan transportasi. Beberapa perusahaan memberikan fasilitas kantin sebagai pengganti uang makan. Berkaitan dengan biaya komunikasi sebagian perusahaan memberikan secara tunai bersama gaji dan ada yang menggunakan sistem reimbursement atau penggantian biaya HP dengan limit tertentu.

Tesis




110

Tabel V.9. Hasil Survey Kompensasi terkait Jenis Tunjangan % Jml Jenis Tunjangan Tunjangan Jabatan (diberikan bersama gaji) 73% 11 Uang Makan (diberikan bersama gaji) 60% 9 Tunjangan Rumah / Sewa Rumah 60% 9 Fasilitas Makan di Kantin 53% 8 Tunjangan Transportasi (diberikan bersama gaji) 47% 7 Tunjangan Komunikasi (diberikan bersama gaji) 40% 6 Tunjangan Komunikasi (reimbursement biaya HP) 33% 5 Tunjangan Kendaraan (kendaraan dinas) 33% 5 Tunjangan Kendaraan (penggantian uang bensin) 27% 4 Tunjangan Kendaraan (diberikan bersama gaji) 20% 3 Tunjangan Pendidikan Anak 7% 1 Sumber : Data Hasil Survey Eksternal, 2013 Manajemen PT. XYZ menginginkan agar tunjangan yang diberikan kepada karyawannya berupa tunjangan tetap dan tidak tetap. Tunjangan tetap berupa tunjangan jabatan, tunjangan telekomunikasi, tunjangan kendaraan dan tunjangan bantuan kepemilikan rumah. Tunjangan jabatan dihitung dari nilai evaluasi pekerjaan yang kemudian dikalikan dengan angka pengkali tunjangan jabatan yaitu Rp 3.000. Tunjangan jabatan ini diberikan kepada level non staff hingga level senior manager, sedangkan untuk level General Manager ke atas tidak diberikan tunjangan jabatan, dengan pertimbangan bahwa untuk level ini akan diutamakan pemberian tambahan bonus performance yg lebih besar, dibandingkan denga pendapatan tetap. Tunjangan komunikasi berupa reimburse tagihan HP diberikan kepada karyawan pada level jabatan eksekutif hingga CEO, dengan pertimbangan bahwa pemangku jabatan ini tingkat mobilitasnya tinggi sehingga sering tidak berada di kantor dan juga memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berkomunikasi dengan berbagai pihak. Tunjangan berupa bantuan kredit kepemilikan kendaraan dan rumah diberikan kepada karyawan pada level manager

Tesis




111

hingga CEO, dengan pertimbangan bahwa pemangku jabatan ini nantinya akan mendapatkan benefit berupa Car Ownership Program dan House Ownership Program, sehingga tunjangan yang diberikan dapat meringankan cicilan kreditnya. Tunjangan tidak tetap berupa uang makan dan uang transportasi yang diberikan kepada karyawan non-staf hingga level supervisor, dengan perhitungan sesuai hari kerja, dan disamping itu mereka juga mendapatkan uang lembur sesuai dengan jam lembur yang tercatat. Tabel V.10 Jenis Tunjangan di PT. XYZ Tunjangan Grade

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Uang Makan

Transportasi

220 330 330 440 440 440 440

220 220 220 220 220 440 440

HP

300 400 500 600 700 1.000 1.500

Mobil

1.000 1.000 3.000 4.000 5.000

Rumah

1.000 1.000 3.000 3.000 4.000

Total 440 550 550 660 660 1.180 1.280 2.500 2.600 6.700 8.000 10.500

Sumber : Hasil Penelitian, 2012

Penyusunan tunjangan juga pada PT. XYZ didasarkan pada hasil wawancara dengan Direktur Utama dan juga hasil survey kompensasi eksternal pada poin pertanyaan jenis tunjangan. Tabel V.10 menyajikan berbagai tunjangan yang diberikan PT. XYZ selain tunjangan jabatan. Berikut petikan wawancara dengan Direktur utama yang berkaitan dengan tunjangan.

Tesis




112

Pertanyaan : Apa saja tunjangan yang akan diberikan oleh perusahaan kepada karyawan ? Jawab

: Perusahaan akan memberikan tunjangan sesuai dengan standar yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan pada umumnya, seperti tunjangan makan, transportasi, THR dan tunjangan jabatan. Beberapa tunjangan lain diberikan kepada level jabatan tertentu seperti tunjangan HP (komunikasi), kendaraan dan rumah. UU No 13 tahun 2004 pada pasal 94 menyatakan bahwa dalam hal

komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75 % dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. Dari hasil perhitungan dengan menggunakan nilai upah/gaji minimal dan tunjangan tetap, maka peresentase gaji pokok yang diberikan berkisar antara 75 – 85% dari jumlah kompensasi tunai yang diterima oleh karyawan. Selain tunjangan tetap dan tidak tetap, terdapat pula tunjangan hari raya (THR). Pemberian THR Keagamaan bagi pekerja di perusahaan telah diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No.PER.04/MEN/1994 tentang Tunjangan Hari Raya (THR) Keagamaan Bagi Pekerja di Perusahaan. Menurut peraturan tersebut, pengusaha diwajibkan untuk memberi THR Keagamaan kepada karyawan yang telah mempunyai masa kerja 3 (tiga) bulan atau lebih secara terus-menerus. Karyawan dengan masa kerja 12 bulan secara terus menerus atau lebih, mendapat THR minimal satu bulan gaji. Sedangkan karyawan yang bermasa kerja tiga bulan secara terus-menerus tetapi kurang dari 12 bulan, mendapat secara proporsional, yaitu dengan menghitung masa kerja yang sedang berjalan dibagi 12 (dua belas) bulan dikali satu bulan upah. Berkaitan dengan pemberian THR keagamaan, PT XYZ menetapkan kebijakan standar gaji yang digunakan untuk perhitungan THR

Tesis




113

adalah gaji pokok dan besarnya adalah 1 bulan gaji, yang dibagikan maksimal 15 hari sebelum hari raya keagamaan tersebut. Tunjangan lainnya adalah gaji ke 13 yang nilainya sebesar 1 kali gaji pokok. Tujuan pemberian tunjangan ini adalah untuk membantu meringankan beban pegawai pada saat beban puncak terjadi, misalnya pada saat awal masuk sekolah bagi anak-anak karyawan. Maka dari itu tunjangan ini dibagikan sekitar bulan Juni – Juli ketika masa kenaikan kelas atau pendaftaran sekolah bagi anak karyawan. Pemberian tunjangan bagi karyawan diharapkan akan menambah kesejahteran karyawan sehingga dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif, meningkatkan semangat kerja dan motivasi karyawan, serta menjaga sikap disiplin dan loyal terhadap perusahaan. Disamping itu, tunjangan yang diberikan akan menambah jumlah kompensasi tunai (total cash compensation) yang diterima oleh karyawan, sehingga dapat menjaga agar total nilai kompensasi tunai, yang diterima karyawan setiap bulannya, tetap kompetitif dengan perusahaan lain pada industri yang sama. Total nilai kompensasi tunai yang kompetitif akan memudahkan perusahaan untuk menarik minat dari talenta-talenta terbaik untuk bekerja di perusahaan tersebut. 5.6 Kompensasi tidak Langsung (Benefit) Benefit adalah bentuk kompensasi yang tidak langsung diterima karyawan dalam bentuk materi tetapi merupakan fasilitas kesejahteraan yang diberikan oleh perusahaan. Benefit diberikan dalam bentuk “non cash” diluar upah pokok, yang

Tesis




114

secara tidak langsung diberikan ke pekerja (pengobatan, pendidikan, cuti yang dibayar dll). Tujuan utama pemberian benefit kepada karyawan yaitu antara lain untuk meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaannya dan untuk mempertahankan karyawan dalam suatu perusahaan. Dengan tujuan ini perusahaan cukup serius dalam menangani benefit bagi karyawan walaupun cukup sulit untuk mencapai kepuasan bagi seluruh karyawan secara merata, karena kebutuhan tiap orang berbeda-beda. Salah satu benefit untuk mencapai tujuan seperti yang disebutkan diatas adalah jaminan kesehatan karyawan dan jaminan sosial tenaga kerja. Benefit yang diberikan oleh perusahaan dapat digolongkan menjadi dua yaitu benefit yang telah disyaratkan dalam berbagai peraturan pemerintah dan benefit lain yang merupakan kebijakan dari perusahaan sebagai upaya untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Benefit yang telah disyaratkan oleh peraturan perundangan adalah seperti hak untuk mendapatkan lembur dan cuti dibayar (UU No 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pasal 79 – 85), jaminan kesehatan dan jaminan ketenagakerjaan yang meliputi program jaminan kecelakaan kerja, program jaminan kematian, program jaminan pensiun, dan jaminan hari tua (UU No 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial). Sebagaimana amanat UU BPJS, maka PT Askes akan berubah menjadi BPJS Kesehatan yang akan melaksanakan jaminan sosial kesehatan bagi seluruh rakyat Indonesia pada Januari 2014. Sedangkan PT Jamsostek akan berubah menjadi BPJS Ketenagakerjaan yang melaksanakan program jaminan kecelakaan kerja, kematian, hari tua, dan pensiun yang beroperasi penuh pada Juli 2014.

Tesis




115

Maka dari itu untuk memenuhi amanat dari UU No 24 tahun 2011, akan lebih baik bagi PT. XYZ untuk mengikutkan seluruh karyawannya sebagai peserta Jamsostek dan Askes. Hal ini juga disampaikan oleh Direktur Utama dalam kutipan wawancara berikut ini : Pertanyaan : Apakah anda mempertimbangkan bahwa pemberian benefit menjadi salah satu faktor yang dapat membuat karyawan untuk tetap bertahan di perusahaan ? Apa saja benefit yang akan diberikan kepada karyawan ? Jawab

: Benefit atau kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada karyawan diharapkan dapat membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja di perusahaan. Akibatnya karyawan akan memberikan kontribusinya secara maksimal bagi perusahaan serta merasa betah untuk terus bekerja di sini. Benefit yang diberikan kepada karyawan diantaranya adalah jaminan kesehatan, Jamsostek dan asuransi lainnya.

Asuransi kesehatan untuk karyawan merupakan salah satu benefit yang diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk mendukung kinerja dan peningkatan produktivitas perusahaan. Karyawan yang memiliki jaminan perlindungan kesehatan bagi diri pribadi dan keluarganya akan dapat bekerja lebih tenang, tanpa ada rasa khawatir dengan biaya kesehatan bagi pribadi dan keluarganya. Perusahaan juga perlu selektif dalam memberikan jaminan kesehatan bagi karyawan, agar sejumlah dana yang telah dikeluarkan dapat difungsikan dengan optimal. Cascio (2010 : 474) mengungkapkan bahwa beberapa benefit kesehatan yang dirasakan penting bagi karyawan diantaranya adalah perawatan di rumah sakit, tindakan operasi / pembedahan dan proses persalinan. Disamping itu asuransi jiwa juga merupakan hal yang penting bagi karyawan dan keluarganya,

Tesis




116

terutama apabila terjadi hal yang tidak diinginkan yang menimpa pekerja sehingga harus kehilangan pekerjaan, sedangkan masih ada keluarga yang menjadi tanggungannya. Benefit lain yang merupakan kebijakan dari perusahaan dapat diberikan sebagai tambahan dari benefit dasar yang disyaratkan oleh peraturan perundangan. Benefit ini diberikan dengan tujuan agar karyawan tetap bertahan di suatu perusahaan serta secara tidak langsung mengikat karyawan dengan benefit tersebut. Benefit yang diberikan kepada karyawan ini tidak bersifat mutlak bagi seluruh karyawan, namun ada beberapa ketentuan yang berlaku berdasarkan level jabatan, dan karyawan juga dapat memilih untuk menggunakan atau tidak menggunakan benefit tersebut. Dengan benefit yang bersifat optional tersebut maka karyawan dapat memilih dan menyesuaikan benefit yang ingin diperoleh sesuai dengan kebutuhannya. Hal ini ditujukan agar benefit yang diberikan tidak justru menimbulkan beban bagi karyawan dan memberikan efek negatif bagi perusahaan. Dari hasil wawancara dengan Direktur Finanace & Administration terungkap bahwa PT. XYZ juga ingin memberikan benefit lain di luar benefit yang menjadi persyaratan undang-undang. Pertanyaan : Apakah dismping benefit yang disyaratkan oleh undangundang seperti Jamsostek dan Askes, PT. XYZ juga akan memberikan tambahan benefit lainnya ? Jawab

Tesis

: Kami menyadari bahwa benefit menjadi salah satu faktor yang membuat karyawan tetap bertahan di perusahaa. Maka dari itu talenta-talenta terbaik juga harus dilindungi secara optimal dengan memberikan berbagai benefit kepada karyawan. Beberapa benefit yang akan kami berikan diantaranya adalah tambahan cuti, bantuan dana rekreasi, program kepemilikan mobil dan rumah. Untuk




117

program kepemilikan mobil dan rumah mungkin tidak akan langsung diaplikasikan, namun kami yakin seiring dengan berkembangnya perusahaan kami, dua benefit tersebut akan menjadi cara yang sangat ampuh untuk mempertahankan talenta terbaik, khusunya jajaran manager ke atas.

Dari hasil kompensasi survey eksternal, 100% responden menjawab bahwa mereka mendapatkan Jamsostek, serta lebih dari 90% mendapatkan jaminan kesehatan untuk pribadi dan keluarga karyawan. Sedangkan untuk beberapa program lainnya seperti Car Ownership Program, Paket Wisata, Corporate Credit Card dan Membership tidak banyak diterapkan oleh perusahaan batubara. Tabel V.11 menyajikan rangkuman hasil survey eksternal yang berkaitan dengan benefit bagi karyawan. Tabel V.11 Data Hasil Survey Eksternal berkaitan dengan Benefit Jenis Benefit % Jamsostek 100% Jaminan Kesehatan (Pribadi dan Keluarga) 93% Jaminan hari Tua / Dana Pensiun 73% Asuransi Jiwa 67% Tambahan Cuti Dibayar 47% Jaminan Kesehatan (Pribadi) 40% Fasilitas Olahraga 40% Free pass tiket untuk karyawan dan keluarga 27% House Ownership Program 13% Gym Membership 13% Car Ownership Program (perusahaan 50%, karyawan 50%) 7% Paket wisata luar negeri 7% Corporate Credit Card 7% Bantuan Wisata untuk Karyawan 7% Paket wisata dalam negeri 7% Golf Club Membership 7% Sumber : Data Hasil Survey Eksternal, 2013

Tesis


Jml 15 14 11 10 7 6 6 4 2 2 1 1 1 1 1 1



118

Berdasarkan hasil wawancara dengan manajemen PT. XYZ dan data hasil survey eksternal terkait dengan benefit, peneliti merumuskan beberapa tambahan benefit yang dapat dipertimbangkan oleh PT. XYZ untuk diaplikasikan. Beberapa benefit tersebut adalah : 1. Tambahan Cuti Dibayar Tambahan cuti ini diberikan pada semua level jabatan dengan persyaratan tertentu. Untuk level staf dan supervisor, tambahan cuti diberikan sebanyak 2 hari setelah mereka bekerja selama 5 tahun. Untuk level eksekutif tambahan cutinya sebanyak 3 hari, level manager 5 hari, level general manager 7 hari dan level direktur 10 hari, tanpa ada persyaratan masa kerja. Melalui tambahan cuti ini diharpkan karyawan dapat memiliki masa libur lebih lama untuk dinikmati bersama keluarga. 2. Bantuan dana untuk rekreasi karyawan Ada dua jenis bantuan untuk rekreasi karyawan yaitu untuk bersama perusahaan dan untuk keluarga karyawan. Bantuan untuk rekreasi bersama perusahaan jumlahnya sama untuk semua karyawan yaitu Rp 200.000 per tahun. Bantuan ini digunakan untuk kegiatan bersama seluruh karyawan di dalam 1 Direktorat. Sedangkan untuk bantuan rekreasi keluarga karyawan berupa tiket free pass di beberapa tempat hiburan keluarga (max untuk 4 orang) yang diberikan kepada karyawan level nonstaf hingga supervisor setahun sekali. Untuk level eksekutif dan manager diberikan pilihan paket wisata bersama keluarga dengan tujuan dalam negeri. Untuk level general manager dan direktur diberikan paket pilihan

Tesis




119

wisata bersama keluarga dengan tujuan luar negeri. Benefit ini dapat dimanfaatkan kapan saja (dalam waktu 1 tahun) atau dapat diganti dengan uang senilai 50% dari nilai benefit. 3. Asuransi Jiwa Unit Link dan Asuransi Pendidikan Anak Program asuransi ini ditujukan untuk mengcover asuransi jiwa sekaligus sebagai dana pensiun karyawan. Disamping itu juga ditawarkan asuransi pendidikan untuk anak karyawan. Program ini ditawarkan kepada seluruh karyawan dengan berbagai pilihan yang fleksibel, dimana perusahaan akan menanggung 50% premi atau hingga batasan tertentu sesuai dengan level jabatannya. 4. Car Ownership Program Program kepemilikan mobil ini ditawarkan kepada karyawan dari level manager hingga direktur. Konsepnya adalah perusahaan menanggung 50% harga beli mobil dan sisanya dicicil oleh karyawan selama 5 tahun. Untuk masing-masing jabatan terdapat batasan harga maksimal kendaraan.Karyawan juga mendapatkan tunjangan mobil (berupa uang tunai) sesuai dengan level jabatannya. Benefit ini dapat diganti dengan uang tunai senilai 50% dari nilai yang akan ditanggung oleh perusahaan. 5. Corporate Credit Card Fasilitas kartu kredit ini diberikan kepada karyawan mulai dari level manager ke atas dengan limit tertentu. Kartu kredit digunakan untuk berbagai keperluan pembayaran (traveling, akomodasi, entertain, dll) sehingga karyawan tidak perlu menggunakan uang pribadinya terlebih

Tesis




120

dahulu ketika harus melakukan pembayaran untuk kepentingan perusahaan. 6. House Ownership Program Benefit yang berupa House Ownership Program diberikan kepada karyawan mulai dari level manager ke atas. Tujuannya adalah agar karyawan dengan talenta terbaik dapat bertahan di perusahaan serta tidak lagi bingung dengan permasalahan tempat tinggal. Konsepnya adalah pemberian bantuan sebesar 50% dari uang muka pembelian rumah dengan batas maksimal tertentu. Disamping itu juga ada tunjangan untuk rumah yang besarnya bervariasi tergantung level jabatan. Benefit ini sifatnya optional, dimana dapat juga dimanfaatkan untuk biaya sewa rumah, atau dirupakan dalam bentuk deposito berjangka yang dapat dicairkan setelah 5 tahun. 7. Fasilitas Olahraga dan Membership di tempat olahraga Bagi seluruh karyawan disediakan fasilitas – fasilitas olahraga di luar lingkungan perusahaan dengan biaya sewa yang ditanggung oleh perusahaan. Untuk level jabatan manager ke atas dapat memanfaatkan membership di tempat fitnes dan golf. Cascio (2012 : 464) mengungkapkan bahwa rata-rata biaya untuk benefit yang dikeluarkan oleh perusahaan di Amerika pada tahun 2008 adalah sekitar 39% dari total kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Benefit yang diwajibkan oleh peraturan pemerintah sekitar 21% dan sisanya sebesar 18%

Tesis




121

adalah benefit lain yang diberikan secara sukarela oleh perusahaan dengan tujuan untuk mempertahankan karyawannya. Ringkasan mengenai benefit yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan amanat undang-undang disajikan dalam Lampiran 10. Rangkuman yang berkaitan dengan tambahan benefit di luar ketentuan perundangan disajikan di Lampiran 11. 5.7 Sistem Bonus Berdasarkan Kinerja Bonus merupakan pembagian atau pemberian sebagian keuntungan dari total seluruh keuntungan yang diperoleh perusahaan kepada karyawan (www.konsultanindonesia.com). Ada perusahaan yang mengkaitkan bonus dengan hasil kinerja tiap individu dan ada pula yang sama sekali tidak mengkaitkan hal ini dengan kinerja. Perhitungan bonus atau yang sering disebut dengan jasa produksi bagi para karyawan manufacturing sifatnya tidak wajib bagi pengusaha. Di dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku di Indonesia hingga kini belum memuat hal yang berkaitan dengan bonus. Idealnya untuk bonus adalah merefleksikan kinerja dari team/kelompok atau perorangan. Sehingga besar sekali kemungkinan bahwa ada beberapa pekerja yang memperoleh bonus yang lebih besar dari pekerja yang lainnya atau bahkan sama sekali tidak mendapatkan bonus. Akan tetapi seringkali para pekerja terutama dari Serikat Pekerja / Serikat Buruh meminta agar pemberian bonus dikaitkan dengan masa kerja dengan alasan keadilan bahwa karyawan yang lebih lama telah memberikan kontribusi lebih banyak daripada karyawan baru. Pengaturan besaran bonus memang menjadi hak manajemen perusahaan, akan

Tesis




122

tetapi jika perusahaan menerapkan pemberian bonus berdasarkan masa kerja maka dikhawatirkan akan menjadi kontraproduktif. Hal ini dikarenakan talentatalenta muda yang telah bekerja keras dan menunjukkan kinerja yang lebih baik dibanding karyawan senior, akan merasa kurang dihargai ketika bonus yang mereka dapatkan ternyata lebih sedikit dari para seniornya yang kinerjanya lebih rendah. Disamping itu, hal ini juga menjadi sangat bertentangan dengan definisi bonus itu sendiri yang dikaitkan dengan kinerja. Dampak buruknya, hal ini akan mengakibatkan pekerja yang masih junior & baru menjadi tidak betah karena bonusnya sedikit, padahal kinerjanya luar biasa. Oleh karena itu, idealnya pemberian bonus adalah berdasarkan performance / kinerja dari karyawan tersebut. Pemberian bonus sangat tergantung dari pencapaian perusahaan dan aturan mainnya. Disamping itu kondisi keuangan perusahaan, perekonomian secara global, kondisi industri secara keseluruhan dan rencana infestasi masa depan juga menjadi suatu pertimbangan tersendiri dalam pemberian bonus. Hal yang paling penting dalam pemberian bonus adalah mengkaitkannya dengan kinerja karyawan, sehingga karyawan akan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerja dan memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan. Bonus tahunan biasanya diberikan sebagai apresiasi perusahaan atas prestasi karyawan. Prestasi ini dilihat berdasarkan performa karyawan yang dihitung mulai awal tahun hingga 31 Desember. Kinerja karyawan selanjutnya digabungkan dengan kontribusinya terhadap pencapaian tim dan perusahaan. Ada beberapa skema yang diberikan, pertama bersifat umum berkaitan dengan

Tesis




123

perusahaan, dan yang bersifat khusus biasanya untuk bagian marketing dan penjualan. Pada dasarnya semua karyawan didorong untuk memenuhi performa seperti yang dijanjikan. Perusahaan juga memiliki sasaran strategis yang terkait dengan investor, pelanggan dan karyawan. Para investor dan pelanggan perlu diberikan sesuatu yang bisa membuat mereka tetap berinvestasi dan menjadi pelanggan yang setia. Khusus kepada karyawan, mereka diberikan sesuatu agar makin bersemangat untuk mencapai prestasi sesuai target yang telah disepakati. Hal ini seperti yang diungkapkan oleh Direktur Utama dalam petikan wawancara berikut ini : Pertanyaan : Apakah yang menjadi dasar pemberian insentif atau bonus bagi karyawan ? Apa saja bonus yang akan diberikan ? Jawab

: Penilaian kinerja akan menjadi dasar utama dari pembagian insentif/bonus kepada karyawan. Hal ini dirasa penting karena karyawan yang berprestasi tentu lebih layak untuk mendapatkan bonus yang lebih besar. Beberapa jenis bonus yang akan diberikan kepada karyawan adalah profit sharing ketika target keuntungan perusahaan tercapai, kemudian ada juga gain sharing atau team sharing atas inisiatif perbaikan-perbaikan yang dilakukan oleh masing-masing departemen. Penilaian kinerja karyawan merupakan kunci penting yang menjadi dasar

pemberian bonus kepada karyawan. Maka dari itu sistem penilaian karyawan harus disusun dengan tepat dan disepakati oleh seluruh karyawan. Sistem penilaian kinerja juga perlu didukung oleh berbagai KPI (key performance indicator), sehingga hasil penilaian lebih obyektif. Pengelolaan dan penilaian kinerja karyawan selalu berfokus pada dua elemen kunci , yakni : pengembangan kompetensi/kecakapan karyawan (aspek kompetensi) dan peningkatan kinerja

Tesis




124

(aspek result). Jika aspek hasil atau result mengarah pada hasil kerja rill yang menjadi target pencapaian, maka aspek kompetensi memastikan bahwa para karyawan benar-benar memiliki kecakapan yang diperlukan untuk meraih target. Sebab tanpa kecakapan yang bagus, target hasil kerja yang dicanangkan tak akan pernah tergapai. Hal ini diungkapkan oleh Direktur Finanace & Administration dalam wawancaranya dengan peneliti, berikut petikannya : Pertanyaan : Bagaimana pandangan manajemen terkait penilaian karyawan? Aspek apa saja yang diperhatikan oleh manajemen dalam kaitannya dengan penilaian karyawan ? Jawab

: Kami memandang bahwa penilaian karyawan merupakan salah satu alat yang penting bagi manajemen untuk melihat kinerja dan kontribusi karyawan. Disamping itu, hasil dari penilaian karyawan dapat digunakan sebagai acuan yang adil untuk pemberian bonus berdasarkan kinerja, begitu juga dengan kenaikan gaji berdasarkan kontribusi karyawan. Ada dua aspek penting yang menjadi tolak ukur manajemen dalam menilai karyawan yaitu aspek kompetensi karyawan dan aspek hasil akhir (result) dari kinerja karyawan. Menurut kami, aspek hasil akhir lebih besar bobotnya dibandingkan aspek kompetensi, mungkin kira-kira sekitar 70% untuk hasil akhir dan 30 % untuk aspek kompetensi.

Aspek pertama penilaian kinerja karyawan adalah aspek kompetensi atau kecakapan. Banyak perusahaan yang melakukan penilaian kinerja dengan hanya mengacu pada aspek ini. Format yang digunakan biasanya berupa rating (misal dari skala 1 sd 5, dimana 1 = sangat tidak cakap dan 5 = sangat cakap). Rating ini digunakan atasan untuk menilai sejumlah dimensi kompetensi yang dianggap penting. Untuk mengurangi subyektivitas penilaian dari atasan, maka rating dalam skala 1 – 5 tersebut perlu dideskripsikan dengan cukup rinci; sehingga mampu

Tesis




125

memberikan standarisasi penilaian. Dimensi yang lazim dievaluasi dalam penilaian kinerja karyawan antara lain adalah problem solving skill, communication skill, leadership skill ataupun planning and organizing serta technical/functional skill. Tidak ada ukuran baku mengenai jumlah dimensi kompetensi yang dinilai. Namun sebaiknya hanya berjumlah 7 – 8 dimensi saja atau maksimal 10 dimensi. Jika dimensi yang digunakan lebih dari 10, maka dikhawatirkan hal ini hanya akan membuat bingung atasan yang akan melakukan penilaian. Riset juga menunjukkan banyak dimensi kompetensi yang saling overlap, sehingga hanya akan membuang waktu ketika kita menggunakan terlalu banyak dimensi kompetensi (Antariksa, 2011). Dikarenakan penilaian untuk aspek dimensi kompetensi seringkali masih mengandung unsur subyektivitas, maka penilaian kinerja karyawan juga melihat aspek kedua yakni aspek hasil kerja. Dalam sistem manajemen kinerja, aspek kedua ini lazim diukur dengan key performance indicators (KPI). KPI merupakan indikator kunci yang mampu mempresentasikan kinerja organisasi secara keseluruhan, yang ditentukan berdasarkan sasaran strategis perusahaan. Jumlah indikator kinerja yang dipilih sebagai KPI tidak dibatasi dengan jumlah tertentu, namun lebih berdasarkan pada sasaran strategis perusahaan, yang kemudian diturunkan menjadi rencana operasional di bagian / departemen, untuk kemudian menjadi dasar bagi penentuan KPI di jabatannya masing-masing. Dengan demikian, hasil pengukuran melalui indikator tersebut dapat digunakan untuk menilai tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang

Tesis




126

telah ditetapkan sesuai dengan fungsi pekerjaannya masing-masing (www.manajemenkinerja.com). Sisitem penilaian kinerja karyawan yang akan digunakan di PT. XYZ terdiri dari aspek dimensi kompetensi dan aspek hasil akhir. Dimensi yang digunakan dalam aspek kompetensi adalah sebanyak 10 dimensi dengan bobot sekitar 5 – 15%. Aspek hasil akhir yang digunakan dalam penilaian dibatasi hanya untuk 5 indikator kinerja yang paling penting, dengan bobot antara 10 – 40% . Skala nilai yang digunakan menilai kedua aspek tersebut adalah adalah skala 1 – 5 dengan uraian yang jelas dan didukung dengan sistem monitoring serta data pendukung yang dapat dipertanggung jawabkan. Perbandingan penilaiannya adalah 30% untuk aspek dimensi kompetensi dan 70% untuk aspek hasil akhir. Contoh penilaian kinerja disajikan dalam Lampiran 12. Berdasarkan hasil survey, beberapa jenis bonus yang diberikan oleh perusahaan batubara disajikan dalam tabel V.12. Tabel V.12. Data Hasil Survey Eksternal Berkaitan dengan Bonus Bonus Gaji ke 13 / Gratifikasi (1 kali gaji) Profit sharing (berdasarkan penilaian kinerja) Gaji ke 13 / Gratifikasi (3 kali gaji) Gain sharing (berdasarkan penilaian kinerja) Profit sharing (1 kali gaji atau lebih) Komisi Penjualan Gaji ke 13 / Gratifikasi (2 kali gaji) Gain sharing (1 kali gaji atau lebih) Opsi Saham Sumber : Data Hasil Survey Eksternal, 2013

Tesis

% Jml 40% 6 33% 5 27% 4 27% 4 20% 3 20% 3 13% 2 7% 1 0% 0




127

Bonus yang diberikan oleh PT. XYZ kepada karyawannya mengacu pada hasil penilaian kinerja karyawan. Besaran bonus tersebut sesuai dengan prosentase dari gaji pokok. Prosentase tersebut ditetapkan berdasarkan pencapaian hasil penilaian kinerja karyawan. Lampiran 13 menyajikan prosentase perhitungan bonus. Ada beberapa jenis bonus yang dibagikan kepada karyawan, yaitu : 1. Profit Sharing Profit sharing diberikan ketika perusahaan berhasil mencapai profit sesuai dengan yang ditargetkan pada rentang pencapaian 80 – 130% dari target. Pada rentang pencapaian tersebut bonus diperhitungkan secara normal. Sedangkan untuk pencapaian profit di bawah 50% maka tidak ada bonus bagi semua karyawan. Untuk pencapaian profit antara 50 - 80% atau di atas 130% maka akan berlaku skema penghitungan yang lain. 2. Gain Sharing Pilihan insentif ini digunakan untuk menilai kinerja suatu Direktorat serta mendistribusikan keuntungan yang diperoleh sebagai akibat dari adanya peningkatan produktivitas, penghematan biaya, dan perbaikan kualitas, kepada kelompok karyawan yang terlibat dalam pencapaian perbaikan tersebut. Setiap awal tahun masing – masing direktorat mengajukan 1 – 3 pilihan inisiatif beserta dengan target pencapaian, yang bertujuan untuk melakukan perbaikan – perbaikan sehingga dapat mendorong tercapainya strategi perusahaan. Apabila ada lebih dari 1 inisiatif maka akan digunakan pembobotan berdasarkan derajat impact inisiatif tersebut terhadap bisnis perusahaan. Semakin besar

Tesis




128

dampak positif (apabila inisiatif tersebut tercapai) terhadap bisnis perusahaan maka bobotnya akan semakin besar. 3. Opsi Saham Bonus berupa opsi saham diberikan kepada karyawan dari level manager ke atas. Saham yang digunakan adalah saham perusahaan induk atau saham dari Grup Semen. Opsi saham diberikan kepada karyawan mulai dari level general manager ke atas sesuai dengan penilaian kinerja. Kepemilikan saham akan membuat karyawan di dalam organisasi menjadi lebih sadar tentang bagaimana organisasi tersebut bekerja dan bagaimana mereka dapat berkontribusi lebih optimal pada perusahaan induk. 5.8 Finalisasi Sistem Kompensasi Pada tahapan ini, kembali dilakukan diskusi dengan dengan jajaran direksi untuk melihat sistem kompensasi secara keseluruhan. Dalam tahap finalisasi ini juga dilakukan penggabungan antara gaji pokok, tunjangan, benefit dan bonus yang diberikan sehingga menjadi suatu sistem kompensasi yang utuh. Nilai tunjangan jabatan diitung secara terpisah untuk setiap level jabatan. Beberapa benefit yang belum pasti diaplikasikan seperti COP dan HOP dikeluarkan dari perhitungan ini, namun untuk tunjangan mobil dan rumah tetap diberikan dengan anggapan sebagai ganti untuk biaya bensin atau sewa rumah. Bonus yang diberikan juga hanya dihitung satu kali gaji dengan pertimbangan bahwa target perusahaan akan tercapai pada tahun ini dan hasil penilaian kinerja rata-rata adalah nilai 3.

Tesis




129

Selanjutnya dibandingkan komposisi antara gaji pokok, , tunjangan (termasuk tunjangan hari rayadan tunjangan lainnya), benefit (askes, jamsostek dan benefit lainnya) dan bonus (termasuk gaji ke 13, diestimasikan 1 x bonus untuk semua level) dan tambahan opsi saham untuk level general manager ke atas. Secara keseluruhan didapatkan komposisi dari gaji pokok sekitar 55 - 70%, benefit 10 – 15%, bonus sekitar10%, dan opsi saham sekitar 5% dari total kompensasi per tahun. Selanjutnya dengan estimasi jumlah tenaga kerja maka dapat dihitung kebutuhan budget untuk biaya tenaga kerja per tahun. Tabel V.13 menyajikan komposisi gaji pokok, tunjangan, benefit dan bonus dalam total kompensasi. Lampiran 14 menyajikan perhitungan kebutuhan biaya tenaga kerja per tahun dengan estimasi 34 tenaga kerja, dimana setiap posisi jabatan diisi 1 orang tenaga kerja. Dari hasil perhitungan, diestimasikan kebutuhan biaya untuk kompensasi per tahun adalah sekitar 7,9 miliar rupiah. Tabel V.13 Komposisi Total Kompensasi di PT. XYZ

Grade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gaji Pokok 54% 59% 64% 66% 68% 65% 67% 64% 65% 57% 58% 57%

Tunjangan

Benefit

Saham

Bonus

20% 15% 13% 12% 11% 13% 12% 15% 14% 19% 18% 20%

17% 16% 13% 11% 9% 11% 10% 9% 10% 9% 9% 9%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 5% 5%

9% 10% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10%

Sumber : Data Hasil Penelitian, 2012

Tesis




130

Milkovich et al (2007 : 161) mengungkapkan bahwa tidak ada patokan yang baku dalam menyusun komposisi kompensasi untuk karyawan. Hal ini bergantung kepada strategi perusahaan. Apabila perusahaan ingin meningkatkan kinerja karyawannya maka komposisi untuk gaji pokok dan tunjangan tetap diperkecil, sedangkan komposisi untuk tunjangan tidak tetap dan bonus berdasarkan kinerja akan ditambah komposisinya. Hal lain apabila perusahaan ingin memberikan kepastian pendapatan bagi karyawan maka porsi gaji pokok dan tunjangan tetap akan diperbesar. Terlepas dari semua hal tersebut, premis umum yang berlaku di hampir semua industri adalah porsi gaji pokok dan tunjangan tetap bagi karyawan level managerial ke bawah lebih tinggi dibandingkan level managerial ke atas. Sedangkan bonus dan insentif untuk karyawan posisi mangerial ke atas cenderung lebih besar. Dari berbagai sumber di media didapatkan informasi bahwa kebutuhan batubara Grup Semen mencapai 4,3 juta ton per tahun. Dalam jangka pendek PT. XYZ ditargetkan mampu mensuplai sekitar 5-10% dari kebutuhan industri Grup Semen dengan spesifikasi batubara medium kalori yaitu 5500 -5700 kkal (http://csrsemengresik.com/index.php). Harga acuan untuk batubara per Januari 2013, dengan kalori 5700 berkisar antara USD 71 per ton (harga FOB) (http://www.djmbp.esdm.go.id), sedangkan harga penawaran batubara dengan kalori 5.600 – 5800 di pasaran harganya sekitar USD 58 per ton (harga FOB), sehingga laba kotor sekitar USD 13 per ton. Dengan estimasi target pencapaian untuk tahun 2013 ini adalah sekitar 400.000 ton, maka diperkirakan pemasukan (revenue) yang dapat diperoleh adalah sekitar 50 miliar (USD 13 x 400.000 ton x

Tesis




131

Rp 9.600). Apabila target profit adalah 20% atau 10 milliar, maka biaya operasionalnya adalah sekitar 40 milliar. Dari biaya operasional 40 miliar ini, maka biaya tenaga kerja sebesar 7,9 miliar per tahun akan menyumbang sekitar 20% dari total biaya operasional. Milkovich et all (2007 : 2) mengungkapkan bahwa dari berbagai hasil studi di beberapa perusahaan perusahaan, biaya tenaga kerja besarnya mencapai 50% dari total biaya produksi, bahkan di sebagian perusahaan keuangan, penyedia jasa dan pemerintahan, angkanya lebih tinggi. 5.9 Tinjauan Strategis Sistem Kompensasi di PT.XYZ Strategi kompensasi sangat perlu diselaraskan dengan visi, misi, strategi bisnis, dan strategi human resources perusahaan. Sistem kompensasi merupakan kunci utama dalam pengoperasian SDM suatu perusahaan profesional yang berorientasi pada profit, dalam rangka memberikan balas jasa baik dalam bentuk finansial maupun non-finansial kepada para anggota organisasi yang telah memberikan kontribusi sehingga organisasi tersebut menghasilkan pendapatan dari modal yang sudah diinvestasikan. Tujuan dasar dari pemberian kompensasi dan benefit adalah untuk memberikan imbal jasa dari suatu pekerjaan/jasa yang dilakukan oleh pekerja kepada pemberi kerja (perusahaan). Untuk itu faktor kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external competitiveness) menjadi sangat penting untuk senantiasa dijaga. Sistem kompensasi yang dilaksanakan oleh perusahaan tentunya harus efektif dan efisien sehingga dapat memenuhi tujuan dalam memberikan kompensasi yang diantaranya :

Tesis




132

1. Menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas 2. Memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi 3. Memberikan motivasi bagi seluruh karyawan agar senantiasa meningkatkan kinerja mereka 4. Menjaga keadilan internal (internal equity) dan eksternal (external equity) 5. Mengendalikan biaya-biaya yang terkait dengan SDM Dalam rangka mencapai tujuan kompensasi tersebut maka perusahaan harus mengkaitkannya dengan strategi bisnis yang akan dicapai serta budaya yang ada di perusahaan tersebut. Sehingga terjadi keselarasan antara apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dan iklim di perusahaan tersebut dengan strategi kompensasi yang akan diterapkan. Secara umum strategi yang digunakan oleh PT.XYZ dalam menghadapi persaingan di dunia industri batubara adalah strategi cost leadership. Strategi ini menuntut adanya efisiensi dari biaya operasional, sehingga biaya operasional yang rendah akan menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Salah satu elemen biaya yang termasuk dalam biaya operasional adalah biaya kompensasi tenaga kerja. Dalam hal menyikapi efisiensi biaya tenaga kerja, tentunya manajemen perusahaan perlu melakukan analisis yang mendalam dan juga berhati-hati, karena hal ini berkaitan dengan kepuasan dan motivasi karyawan. Apabila penyusunan sistem kompensasi tidak dapat memberikan kepuasan kepada karyawan, sehingga motivasi kerja dari karyawan menurun maka dapat dipastikan kinerja dan produktivitas karyawan juga akan rendah. Oleh karena itu desain sistem kompensasi yang strategis sangat diperlukan dalam hal ini.

Tesis




133

Dalam menyusun strategi kompensasi ada beberapa komponen utama yang harus dipertimbangkan, yaitu: 1. Posisi kompensasi dibandingkan pasar tenaga kerja (dalam satu industri atau industri lain dengan uraian pekerjaan yang relatif sama) 2. Komposisi kompensasi, yaitu pembagian persentase komponen-komponen kompensasi 3. Hubungan antara tingkat kinerja dengan kompensasi yang diberikan 4. Anggaran perusahaan Dengan mempertimbangkan keempat hal tersebut dan dikombinasikan dengan strategi bisnis dan budaya di perusahaan akan menghasilkan strategi kompensasi yang cukup ideal. Manajemen kompensasi yang baik adalah manajemen kompensasi yang mampu mendukung perusahaan dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis yang diinginkan seluruh stakeholder. Oleh karena itu harus mampu mendukung kepentingan perusahaan, karyawan, pemegang saham dan masyarakat pada umumnya. Proses penyusunan kompensasi di PT. XYZ telah melalui tahapan job analysis untuk menghasilkan uraian dan spesifikasi jabatan yang lengkap, dan sesuai dengan kebutuhan proses bisnis dan strategi perusahaan. Dengan adanya uraian dan spesifikasi jabatan tersebut diharapkan karyawan yang direkrut merupakan talenta-talenta yang terbaik dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tahapan selanjutnya adalah evaluasi jabatan yang dilakukan dengan metode Hay, yang sudah teruji secara luas dan digunakan oleh berbagai perusahaan profesional.

Tesis




134

Dengan evaluasi ini diharapkan mampu memberikan keadilan intenal bagi karyawan, yang nantinya berdampak pada pemberian tunjangan jabatan bagi karyawan. Tujuannya adalah agar posisi jabatan yang menjadi kunci keberhasilan perusahaan akan mendapatkan penghargaan yang lebih besar dibandingkan jabatan yang hanya bersifat sebagai pendukung aktivitas perusahaan. Dalam hal posisi kompensasai di PT. XYZ terhadap pasar tenaga kerja, maka PT. XYZ berusaha untuk berada pada posisi rata-rata kompensasi pasar tenaga kerja. Hal ini ditujukan agar PT. XYZ mampu merekrut karyawan dengan talenta-talenta terbaik, sekaligus mempertahankan mereka untuk tetap menjadi bagian dari perusahaan. PT. XYZ menggunakan acuan data hasil survey kompensasi eksternal pada industri secara umum dan industri pertambangan dalam menentukan posisi kompensasi. Strategi yang digunakan adalah menjadikan data survey kompensasi pada industri secara umum sebagai acuan untuk jabatan pendukung aktivitas perusahaan, seperti halnya finance, accounting, procurement, SDM, dll; sedangkan untuk posisi jabatan yang menjadi kunci keberhasilan perusahaan, seperti eksplorasi, sourcing specialist, marketing executive, maka menggunakan acuan data survey kompensasi pada industri batubara. Dengan pemilihan strategi ini diharapkan dapat mendukung efisiensi biaya kompensasi tenaga kerja. Secara umum strategi kompensasi diciptakan dengan tujuan untuk menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan. Hal tersebut dapat diwujudkan dengan pemberian berbagai jenis kompensasi dengan tingkat yang kompetitif dengan pasaran tenaga kerja. Kompensasi yang diberikan oleh PT.

Tesis




135

XYZ terdiri dari gaji pokok, tunjangan, benefit dan bonus. Dengan memanfaatkan 4 komponen kompensasi ini, manajemen berharap dapat mengefisienkan biaya kompensasi dan mengoptimalkan kinerja karyawannya, mengingat perusahaan yang baru berdiri ini memiliki keterbatasan dari sisi budget operasional, namun memiliki visi besar yang hanya dapat diwujudkan dari kerja keras dan kontribusi seluruh karyawan. Gaji pokok dan tunjangan diberikan pada kisaran rata-rata pasar tenaga kerja untuk industri secara umum dan sedikit di bawah rata-rata industri batubara. Hal ini ditujukan agar perusahaan tetap mampu merekrut talenta-talenta terbaik untuk bekerja di perusahaan yang baru berdiri ini. Range kompensasi yang cukup lebar juga memberikan ruang bagi manajemen untuk melakukan negosiasi gaji dengan calon karyawan. Hal ini juga ditunjang dengan adanya level jabatan junior dan senior sehingga diharapkan dapat menarik talenta-talenta terbaik yang terus ingin mengembangkan karirinya. Pemberian berbagai benefit ditujukan untuk memberikan kenyamanan dan sekaligus mempertahankan talenta-talenta terbaik agar tetap berkontribusi bagi perusahaan. Benefit yang diberikan sudah sesuai dengan standar peraturan pemerintah terutama dalam hal Jamsostek dan jaminan kesehatan. Berbagai benefit lain yang nantinya akan ditambahkan seperti Car Ownership Program dan House Ownership Program, diharapkan mampu mempertahankan talenta-talenta terbaik pada level tertentu.

Tesis




136

Pemberian bonus berupa profit sharing dan gain sharing diharapkan dapat memotivasi kinerja karyawan untuk selalu mencapai target-target yang telah ditetapkan dan terus melakukan berbagai perbaikan untuk kemajuan perusahaan. Pemberian bonus yang dikaitkan dengan penilaian kinerja diharapkan semakin memotivasi karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya sehingga mendapatkan penilaian yang lebih baik. Penetapan target-target dalam penyusunan KPI untuk penilaian kinerja juga akan memacu motivasi karyawan untuk memberikan hasil yang lebih baik dan melampaui target yang telah ditetapkan demi mendapatkan bonus yang lebih besar. Sistem kompensasi yang telah disusun untuk PT. XYZ, memiliki beberapa kekuatan dan kelemahan dalam pandangan peneliti. Kelebihan dari sistem kompensasi ini adalah adanya penyelarasan visi, misi dan strategi bisnis ke dalam sistem kompensasi dengan memperhatikan faktor kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external competitiveness). Kelemahan dari sistem kompensasi ini adalah, kurang representatifnya data survey eksternal yang didapatkan, mengingat partisipasi dari pelaku industri untuk mengikuti survey kompensasi cukup rendah. Kelemahan lainnya adalah belum dilakukannya sosialisasi dan survey kepada karyawan mengenai sistem kompensasi yang telah disusun, sehingga belum dapat diketahui tingkat penerimaan karyawan apabila sistem ini akan diterapkan di kemudian hari. Disamping itu, perlu dilakukan diskusi dengan perwakilan karyawan dalam penyusunan sistem kompensasi agar dapat mengakomodasi keinginan karyawan secara umum.

Tesis




BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 KESIMPULAN Sistem kompensasi yang disusun untuk kebutuhan PT. XYZ telah memenuhi unsur strategis dengan adanya penyelarasan dengan visi, misi dan strategi bisnis perusahaan secara umum. Struktur organisasi yang sederhana juga semakin menunjang strategi perusahaan dengan adanya efisiensi biaya tenaga kerja. Penyusunan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan juga mengacu pada visi dan misi dari masing-masing direktorat, sehingga jabatan yang ada akan memiliki uraian jabatan yang lengkap serta spesifikasi jabatan yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga diharapkan pemangku jabatan dapat mengeksekusi strategi perusahaan secara optimal. Sistem kompensasi yang disusun juga memperhatikan aspek keadilan internal melalui proses evaluasi jabatan dengan Hay Job Evaluation System yang telah diterpkan di berbagai perusahaan global. Keadilan secara eksternal diciptakan dengan adanya survey kompensasi di industri secara umum dan industri batubara. Penysusunan level jabatan dan struktur gaji pokok juga mengacu pada kedua hasil survey tersebut, sehingga diharapkan dapat menarik talenta-talenta terbaik. Sistem kompensasi yang disusun juga dilengkapi dengan pemberian berbagai tunjangan, benefit dan bonus yang diharapkan dapat mempertahankan dan memotivasi talenta-talenta terbaik untuk terus berkontribusi di perusahaan.

139 Tesis




138

6.2 SARAN Penelitian ini dilakukan pada tahap awal bedirinya PT. XYZ, sehingga seiring dengan perkembagan bisnis perusahaan maka ada beberapa perubahan yang perlu dilakukan. Beberapa saran untuk penelitian ini adalah : 

Seiring dengan perkembangan perusahaan maka akan muncul jabatanjabatan yang baru dalam struktur organisasi sehingga perlu disusun uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sesuai dan dilakukan evaluasi jabatan.



Data salary survey perlu diperbaharui dalam kurun waktu 3-5 tahun untuk mempertahankan tingkat competitiveness dari struktur kompensasi PT. XYZ dengan industri pada umumnya



Perlu disusun suatu sistem penilaian karyawan yang lengkap sehingga antara penilaian kinerja dengan pemberian bonus dapat berjalan selaras dan semakin memacu kinerja karyawan



Perlu dilakukan survey kepuasan karyawan mengenai sistem kompensasi yang telah disusun

Tesis




DAFTAR PUSTAKA

Antariksa, Y. 2011. Mengelola Penilaian Kinerja Karyawan. http://strategimanajemen.net/2011/02/28/mengelola-penilaian-kinerjakaryawan-secara-efektif/. Armstrong, M. & Murlis, K. 1994. Reward management: a handbook of remuneration strategy and practice. Third Edition. London: Kogan Page Bowey, A. 2000. Gainsharing. In R. Thorpe & G. Homan (Eds.), Strategic reward systems. (pp.330-340). England: Pearson Education Limited Bryman, A dan Bell, E. 2007. Business Research Method. New York : Oxford University Press. Cascio, Wayne F. 2009. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits 8e. New York: McGraw-Hill. Flannery, T.P., Hofrichter, D.A. & Platten, P.E. 1996. People performance and pay. Dynamic compensation for changing organizations. New York: The Free Press Graham, H.T., & Bennett, R. 1998. Human resources management. 9th edition. London: Pitman Hamel, Mary C. 2008. Compensation Guide : A Manual for Compensation Practice and Theory. www.compensationframework.org Hamel, M.C. 2008. Comensation Guide : A Manual on Compensation Practice and Theory. www.onestep.on.ca Heneman, R.L. 2001. Business-driven compensation policies, integrating compensation systems with corporate strategies. New York: Amacom HR Guide to the Internet. 2000. Compensation: Outline and Definitions. www.hr-guide.com/data/G400.htm Ivancevich, John M. 2008. Organizational behaviour and management. New York : Mc GrawHill. Long, Richard J. 2006. Strategic Compensation in Canada: Third Edition. Toronto: Thomson Nelson . Martocchio, Joseph J. 2011. Strategic Compensation A Human Resource Management Approach 6e. New Jersey: Pearson Education Inc. Mello, Jeffrey A. 2002. Strategic Human Resource Management. USA: SouthWestern.

139 Tesis




140

Milkovich, Newman, and Cole. 2007. Compensation. Canada: McGraw Hill Ryeson Series in Human Resource Management. Milkovich, G.T. & Newman, J.M. 1990. Compensation. Third edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc. Milkovich,George T. and Broderick, Renae F. 1989. Developing Compensation Strategy. CAHRS Working Paper Series (Paper 147). Moekijat. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Maju Mundur. Mondy, W.R. & Noe, R.M. 2005. Human resources management. Ninth edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. Pujangkoro, S.A. 2004. Analisis Jabatan (Job Analysis). Universitas Sumatera Utara. http://library.usu.ac.id/download/ft/industri-sugih2.pdf Rachmadi, A. 2012. Struktur Organisasi dan Contoh Pengurusan Suatu Organisasi. http://abdirachmadi.blogspot.no/2012/11/struktur-organisasidan-contoh.html. Diakses tanggal 3 Januari 2013. Robins, S.P dan Judge, T. 2007. Organizational Behavior. Prentice Hall Schuster, J.R. & Zingheim, P.K. 1992. The new pay, Linking Employee and Organizational Performance. New York: Lexington Books Shields, J. 2007. Managing employee performance and reward concepts, Practices, Strategies. New York: Cambridge University Press Swanepoel, B., Erasmus, B., Van Wyk, M. & Schenk, H. 2003. Human resources management: Theory & Practices. 3rd edition. Lansdowne: Juta. Susilo, M.E. 2008. Analisa Jabatan: Pengantar dan Konsep. http://analisajabatan.blogspot.no/2008/04/analisa-jabatan-pengantar-dan-konsep.html. Diakses tanggal 2 Januari 2013. Watson, T. 1994. Managing, Crafting and Researching : Words, Skill and Imagination in Shaping Management Research. British Journal of Management, 5S : S77-87 Wilson, B. A. 1995. Innovative rewards for the changing work place. Second edition. New York: McGraw-Hill, Inc http://csrsemengresik.com/index.php/132-7-pilar/pengelolaanlingkungan/pengelolaan-energi/428-dari-peresmian-pt-sgg-energi-primaamankan-kebutuhan-energi-grup http://www.djmbp.esdm.go.id/sijh/HBA%20Januari%202013.pdf http://indonetworkcoid2013.indonetwork.co.id/3966011/batubara.htm

Tesis




141

www.manajemenkinerja.com. Proses Penilaian Kinerja Karyawan – Performance Appraisal. http://manajemenkinerja.com/2011/01/penilaian-kinerjakaryawan-manajemen-kinerja-performance-appraisal/ www.konsultanindonesia.com. Bonus. http://www.konsultanindonesia.com/index.php/industrial-relation/78-bonus www.playmouth.gov.uk/srhay_scheme_guide.doc. Hay guide chart profile method of job evaluation. www. Haygroup.com/downloads/au/Guide_Chart-Profile_Method_of_Job evaluation_Brochure_web.pdf

Tesis




Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. XYZ Chairman

CEO Corporate Secretary

Advisor

Finance Controller

Secretary to BOD

Business Director

Finance and Administrtion Director

Finanace & Accounting Manager

Corporate Affairs Manager Health Safety Environtment Staff

Personnel Staff HR Development Staff

General Affair Driver Security

Quality Assurance & Compliance Staff

Office Boy /

IT Staff

Girl

Internal Audit

Manager

Eksplorasi Staff

Accounting Staff Tax Staff

Sourcing Manager

Internal Audit Staff

Budget Staff

Finance Staff

Sourcing Specialist Sumatra Region

Commercial Manager Business Development Executive Marketing Executive

Sourcing Specialist Kalimantan Region

Receptionist Legal Staff Procurement Officer

Tesis




Lampiran 2. Hasil Interview dengan narasumber utama di PT. XYZ Nama : Mat Sulkan Jabatan : Direktur Utama

Tanggal : 27 Desember 2012

1. Pertanyaan : Dapatkah anda jelaskan gambaran umum PT. XYZ Jawaban : PT. XYZ merupakan anak perusahaan dari Semen Indonesia Group yang bergerak di bidang usaha pertambangan batubara, dengan tujuan untuk mengamankan kebutuhan batubara dari Semen Indonesia Grup 2. Pertanyaan : Apa visi, misi dan tujuan dari PT. XYZ ? Jawaban : Visi  menjadi perusahaan tambang batubara yang berdaya saing nasional yang mampu melayani kebutuhan batubara Semen Indonesia Group dan memberikan nilai tambah bagi stakeholder Misi ada 3 misi utama dari PT. XYZ, yaitu : 





Mengamankan kebutuhan batubara Semen Indonesia Group dengan menyediakan produk batubara sesuai spesifikasi yang disyaratkan dan memberikan kepastian pengiriman dengan biaya yang optimal dan resiko minimal Mengembangkan usaha pertambangan batubara melalui kegiatan eksplorasi, eksploitasi dan kerjasama operasi tambang batubara yang memberikan nilai tambah bagi pemegang saham Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan organisasi agar mampu memiliki keunggulan bersaing dalam pasar batubara domestik.

Tujuan  Tujuan didirikannya anak perusahaan ini adalah untuk mengamankan kebutuhan batubara dari Semen Indonesia Group 3. Pertanyaan : Strategi apakah yang digunakan oleh PT. XYZ untuk bersaing dengan perusahaan lain di industri batubara ? Apakah strategi jangka pendek, menengah dan panjang yang digunakan oleh PT. XYZ ? Jawab

Tesis

: Secara umum strategi yang digunakan oleh PT. XYZ untuk bersaing dengan perusahaan batubara lainnya adalah strategi Cost Leadership. Dengan biaya produksi yang rendah maka PT. XYZ akan mampu bersaing dalam tender pengadaan betubara dengan para pemasok batubara yang sebelumnya menyuplai batubara untuk kebutuhan Semen Indonesia Group.










Strategi Jangka Pendek : Mengamankan kebutuhan batubara Grup Semen melalui kontrak jangka panjang dengan perusahaan tambang batubara yang sudah beroperasi dengan cadangan yang cukup besar dan yang mampu meningkatkan kapasitas produksi sesuai dengan kebutuhan batubara di Semen Indonesia Group Strategi Jangka Menengah : Melakukan kerjasama operasi dengan pemilik IUP batubara yang diyakini memiliki potensi batubara yang sesuai dengan kebutuhan Semen Indonesia Group Strategi Jangka Panjang : Melakukan kegiatan eksplorasi dengan tujuan pengambilalihan sebagian atau seluruh saham yang dimiliki oleh pemilik IUP untuk kegiatan pertambangan batubara dan memberikan nilai tambah bagi Semen Indonesia Group. Kemudian selanjutnya melakukan kegiatan eksplorasi guna merealisasikan kepemilikan IUP atas nama PT. XYZ

4. Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai ketersediaan talenta terbaik di industri batubara Jawab

: Talenta terbaik di industri pertambangan di Indonesia tidak terlalu banyak apabila dibandingkan dengan kebutuhan tenaga kerja di industri ini. Kita lihat bahwa dalam 5 -10 tahun terakhir industri pertambangan mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan semakin meningkatnya ekspor bahan tambang dari Indonesia. Untuk posisi tenaga-tenaga ahli di industri pertambangan masih didominasi oleh tenaga kerja asing. walaupun pendidikan formal untuk tenaga kerja di bidang pertambangan telah tersedia di berbagai universitas beasr di Indonesia. Kami berharap agar universitas-universitas di Indonesia mampu mencetak talenta-talenta terbaik di industri pertambangan dalam waktu 5 -10 tahun ke depan.

5. Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai kualitas sumber daya manusia yang seharusnya dimiliki oleh PT. XYZ dan keterkaitannya dengan sistem kompensasi ? Jawab

Tesis

: Sumber daya manusia yang bekualitas sangat penting untuk mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan serta untuk mengeksekusi strategi perusahaan. Kami menyadari bahwa SDM yang berkualitas tentunya akan menuntut kompesasi yang tinggi dibandingkan rata-rata SDM lainnya. Kami juga sangat memahami bahwa rate kompensasi untuk industri pertambangan




di Indonesia cukup tinggi dibanding indusrtri lainnya, walaupun mungkin posisinya masih berada di bawah industri minyak dan gas. Maka dari itu kami ingin merancang sistem kompensasi strategis yang mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam mendapatkan talenta terbaik, namun juga mempertimbangkan biaya tenaga kerja secara keseluruhan. 6. Pertanyaan : Dapatkah anda jelaskan filosofi kompensasi yang diterapkan di PT. XYZ ? Jawab : Secara umum kami ingin memberikan kompesasi yang kompetitif dengan rata-rata perusahaan di industri batubara. Akan tetapi pada tahap awal berdirinya perusahaan hal tersebut mungkin sulit tercapai mengingat profit yang masih rendah, sedangkan rata-rata kompensasi industri pertambangan cukup tinggi, bahkan lebih tinggi dari rata-rata industri semen sebagai perusahaan induk kami. Maka dari itu dalam tahap awal ini kami menginginkan agar untuk jabatan/pekerjaan yang ada pada industri umumnya seperti finance, accounting, HRD, dsb menggunakan acuan kompensasi untuk industri pada umumnya, sedangkan untuk pekerjaan yang memerlukan spesialisasi atau tenaga kerja dengan spesifikasi khusus industri pertambangan seperti eksplorasi dan sourcing maka akan disesuaikan dengan standar kompensasi industri batubara. 7. Pertanyaan : Apa saja tunjangan yang akan diberikan oleh perusahaan kepada karyawan ? Jawab : Perusahaan akan memberikan tunjangan sesuai dengan standar yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan pada umumnya, seperti tunjangan makan, transportasi, THR dan tunjangan jabatan. Beberapa tunjangan lain diberikan kepada level jabatan tertentu seperti tunjangan HP (komunikasi), kendaraan dan rumah. 8. Pertanyaan : Apakah yang menjadi dasar dalam pemberian insentif/bonus bagi karyawan ? Apa saja insentif yang akan diberikan ? Jawab

Tesis

: Penilaian kinerja akan menjadi dasar utama dari pembagian insentif/bonus kepada karyawan. Hal ini dirasa penting karena karyawan yang berprestasi tentu lebih layak untuk mendapatkan bonus yang lebih besar. Beberapa jenis bonus yang akan diberikan kepada karyawan adalah profit sharing ketika target




keuntungan perusahaan tercapai, kemudian ada juga gain sharing atau team sharing atas inisiatif perbaikan-perbaikan yang dilakukan oleh masing-masing departemen.

9. Pertanyaan : Apakah anda mempertimbangkan bahwa pemberian benefit menjadi salah satu faktor yang dapat membuat karyawan untuk tetap bertahan di perusahaan ? Apa saja benefit yang akan diberikan kepada karyawan ? Jawab

: Benefit atau kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada karyawan diharapkan dapat membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja di perusahaan. Akibatnya karyawan akan memberikan kontribusinya secara maksimal bagi perusahaan serta merasa betah untuk terus bekerja di sini. Benefit yang diberikan kepada karyawan diantaranya adalah jaminan kesehatan, Jamsostek dan asuransi lainnya.

Lampiran 2. Hasil Interview dengan narasumber utama di PT. XYZ Nama : Retno Sulistijowati, SE, MA Jabatan : Direktur Finance & Administration

Tanggal : 27 Desember 2012

1. Pertanyaan : Apakah dasar penyusunan struktur organisasi di PT. XYZ ? Jawaban : Struktur organisasi PT. XYZ disusun berdasarkan kebijakan strategis yang telah dirumuskan oleh jajaran management puncak. Penyusunan struktur juga mengacu pada proses bisnis yang akan dijalankan oleh PT. XYZ, sehingga masing-masing jabatan diharapkan dapat berfungsi optimal dalam mengeksekusi strategi bisnis perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan. 2. Pertanyaan : Apakah jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi dirasa sudah cukup untuk menjalankan strategi bisnis perusahaan ? Jawaban : Struktur organisasi yang dimiliki PT. XYZ sekarang ini memang cukup sederhana, namun kami yakin bahwa jabatan-jabatan yang ada mampu untuk menjalankan strategi perusahaan hingga jangka menengah atau setidaknya hingga kurun waktu 5 tahun kedepan. Kami menyadari bahwa ketika nantinya perusahaan semakin berkembang, maka struktur organisasi juga perlu disusun kembali

Tesis




seiring dengan munculnya kebutuhan untuk menangani tugas dan tanggung jawab baru. 3. Pertanyaan : Apakah uraian dan spesifikasi jabatan yang ada sekarang telah lengkap dan memenuhi kebutuhan perusahaan ? Jawab

: Uraian dan spesifikasi jabtan yang ada sekarang telah melalui proses analisa jabatan dengan menelaah proses bisnis secara keseluruhan dan menganilsa peran dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan di dalam bisinis proses PT. XYZ. Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan juga harus selaras dengan visi dan misi dari masing-masing. Berbagai masukan dari hasil diskusi dengan pemangku jabatan dan jajaran manajemen puncak juga kami masukkan sebagai bahan pertimbangan. Kami juga menyadari bahwa tidak semua aspek tercantum secara lengkap dalam uraian dan spesifikasi jabatan ini, sehingga dapat dilakukan penambahan dan revisi di masa mendatang.

4. Pertanyaan : Apakah yang diharapkan oleh manajemen perusahaan dengan penyusunan uraian dan spesifikasi jabatan melalui tahapan analisa jabatan ? Jawab

: Kami berharap agar uraian dan spesifikasi jabatan yang telah disusun dapat menjadi landasan bagi pemangku jabatan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini sekaligus menjadi tolak ukur kinerja dari para pemangku jabatan dan menjadi alat untuk menyaring calon-calon karyawan yang akan menempati jabatan tersebut. Dengan adanya uraian dan spesifikasi jabatan yang jelas, jajaran manajemen berharap karyawan dapat lebih memahami peran dan tanggung jawabnya masing-masing dalam organisasi, karyawan juga merasa tenang karena diperlakukan secara adil sehingga pada akhirnya mereka dapat berkontribusi secara optimal untuk mencapai tujuan perusahaan.

5. Pertanyaan : Bagaimanakah model evaluasi jabatan yang ingin diterapkan oleh PT. XYZ dalam kaitannya dengan sistem kompensasi ? Jawab

Tesis

: Kami memandang bahwa evaluasi jabatan merupakan suatu metode yang efektif untuk menilai suatu jabatan dalam sebuah




organisasi yang tentunya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Dengan adanya evaluasi jabatan yang tepat maka bobot relatif suatu jabatan dapat ditentukan secara adil sehingga sistem kompensasi yang akan disusun nantinya dapat membawa keadilan internal. Salah satu hal yang terpenting dari evaluasi jabatan adalah digunakannya berbagai compensable factor yang mewakili karakteristik jabatan. 6. Pertanyaan : Bagaimana pendapat anda mengenai metode Hay Job Evaluation ? Jawab : Kami merasa bahwa metode ini dapat diaplikasikan dalam evaluasi jabatan di PT. XYZ, walaupun memang metode ini cenderung digunakan di perusahaan besar, sedangkan perusahaan kami masih baru berdiri dan sedang berkembang. Namun kami yakin bahwa nantinya perusahaan kami juga akan menjadi besar sehingga memerlukan metode evaluasi jabatan yang komperhensif seperti metode Hay ini. Alasan lainnya kami memilih evaluasi dengan metode Hay dikarenakan perusahaan induk kami juga menggunakan metode yang sama dalam melakukan evaluasi jabatan, sehingga apabila nantinya ada penyelarasan sistem sumber daya manusia maka hal tersebut lebih mudah dilakukan. 7. Pertanyaan : Apakah perlu untuk memiliki data hasil survei kompensasi sebelum menentukan struktur kompensasi ? Jawab : Data hasil survei kompensasi merupakan salah satu acuan yang penting bagi kami untuk mengimplementasikan filosofi kompensasi perusahaan kami. Kami membutuhkan data survei kompensasi untuk industri secara umum dan juga untuk industri pertambangan batubara. Data survei kompensasi dari industri secara umum dapat digunakan sebagai acuan untuk menentukan range kompensasi dari jabatan-jabatan yang terdapat di semua industri. Sedangkan data hasil survei kompensasi secara umum dapat digunakan acuan untuk range kompensasi dari jabatanjabatan yang membutuhkan spesialisai khusus atau pengalaman tertentu dari bidang pertambangan

Tesis




8. Pertanyaan : Berapa jumlah level jabatan yang dikehendaki oleh manajemen PT. XYZ ? Jawab : Kami rasa jumlah level jabatan tidak perlu terlalu banyak, karena apabila terlalu banyak maka karyawan akan melihat bahwa untuk menduduki jabatan level atas diperlukan waktu yang lama. Begitu juga sebaliknya apabila terlalu sedikit maka karyawan cenderung merasa karirnya tidak berkembang. Kami menyadari bahwa kenaikan level jabatan juga akan memotivasi karyawan, oleh karena itu level jabatan yang dikehendaki oleh manajemen perusahaan adalah sekitar 8 – 12 level. 9. Pertanyaan : Bagaimana tingkatan kompensasi yang akan diberikan oleh PT. XYZ terhadap rata-rata gaji di pasar tenaga kerja ? Jawab

: Kita tahu semua bahwa perusahaan ini baru berdiri dan bergerak di bidang usaha pertambangan, dimana pasar tenaga kerjanya cukup kompetitif dan rate gajinya cukup tinggi dibanding industri lainnya. Filosofi kami terhadap pemberian kompensasi adalah memberikan gaji yang kompetitif sesuai dengan industri batubara. Akan tetapi hal ini menjadi dilema karena di satu sisi kita membutuhkan talenta-talenta terbaik untuk mengeksekusi strategi perusahaan dengan baik, dimana tentunya mereka akan menuntut gaji yang sepadan dengan kontribusinya dan kondisi pasar tenaga kerja, sedangkan di sisi lain tentunya cukup sulit bagi kami sebagai perusahaan yang baru berdiri untuk mengeluarkan budget yang besar untuk kompensasi karyawan. Maka dari itu kami menginginkan agar untuk jabatan yang membutuhkan spesialisasi tenaga kerja dari industri batubra maka akan diberi kompensasi sesuai dengan tingkat industri batubara. Sedangkan untuk jabatan dengan spesifikasi umum seperti finance, accounting, SDM maka kita akan rekrut dari industri secara umum, sehingga rate gajinya juga disesuaikan dengan industri secara umum, yang cenderung di bawah rate gaji untuk industri pertambangan.

10. Pertanyaan : Bagaimana bentuk struktur kompensasi yang diinginkan oleh manajemen PT. XYZ ? Jawab

Tesis

: Secara umum kami menginginkan struktur kompensasi yang fleksibel, sehingga dapat disesuaikan berdasarkan kebutuhan perusahaan, serta mengacu pada hasil survey kompensasi secara eksternal. Menurut kami, struktur kompensasi juga merupakan




representasi dari hasil evalusai jabatan, sehingga gaji yang diberikan kepada masing-masing jabatan bergantung dari level jabatannnya dan juga nilai jabatan secara keseluruhan. Maka dari itu, perlu adanya komponen tunjangan jabatan yang merupakan faktor pembeda antara jabatan yang satu dengan lainnya, pada level jabatan yang sama. Kira-kira besarnya tunjangan jabatan berkisar antara 15-20% dari gaji yang diberikan.

11. Pertanyaan : Apakah dismping benefit yang disyaratkan oleh undangundang seperti Jamsostek dan Askes, PT. XYZ juga akan memberikan tambahan benefit lainnya ? Jawab

: Kami menyadari bahwa benefit menjadi salah satu faktor yang membuat karyawan tetap bertahan di perusahaa. Maka dari itu talenta-talenta terbaik juga harus dilindungi secara optimal dengan memberikan berbagai benefit kepada karyawan. Beberapa benefit yang akan kami berikan diantaranya adalah tambahan cuti, bantuan dana rekreasi, program kepemilikan mobil dan rumah. Untuk program kepemilikan mobil dan rumah mungkin tidak akan langsung diaplikasikan, namun kami yakin seiring dengan berkembangnya perusahaan kami, dua benefit tersebut akan menjadi cara yang sangat ampuh untuk mempertahankan talenta terbaik, khusunya jajaran manager ke atas.

12. Pertanyaan : Bagaimana pandangan manajemen terkait penilaian karyawan ? Aspek apa saja yang diperhatikan oleh manajemen dalam kaitannya dengan penilaian karyawan ? Jawab : Kami memandang bahwa penilaian karyawan merupakan salah satu alat yang penting bagi manajemen untuk melihat kinerja dan kontribusi karyawan. Disamping itu, hasil dari penilaian karyawan dapat digunakan sebagai acuan yang adil untuk pemberian bonus berdasarkan kinerja, begitu juga dengan kenaikan gaji berdasarkan kontribusi karyawan. Ada dua aspek penting yang menjadi tolak ukur manajemen dalam menilai karyawan yaitu aspek kompetensi karyawan dan aspek hasil akhir (result) dari kinerja karyawan. Menurut kami, aspek hasil akhir lebih besar bobotnya dibandingkan aspek kompetensi, mungkin kira-kira sekitar 70-30 %.

Tesis




Lampiran 3. Panduan Evaluasi Pekerjaan dengan Hay Evaluation Methods Faktor KNOW-HOW Cognitive Know-How Managerial Skill

Human Relation Skill PROBLEM SOLVING

Thinking Environtment

Thinking Challenge ACCOUNTABILITY

Freedom to Act Job Impact on End Result Magnitude WORKING CONDITION Physical Demands Mental Demands Sensory Demands Environmental Condition

Tesis

Definisi Semua pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) yang dikembangkan oleh pengalaman kerja dan pelatihan, yang diperlukan oleh pemegang pekerjaan dalam melakukan pekerjaan dengan cara yang sepenuhnya dapat diterima. Semua persyaratan untuk prosedur praktis, spesialisasi teknis dan disiplin keilmuan. Tipe keahlian dan pengetahuan ini mempunyai karakteristik berdasarkan keluasan jenis ilmu dan tingkat kedalaman penguasaan Berkaitan dengan persyaratan pekerjaan untuk perencanaan, pengorganisasian, pengendalian dan pengembangan kegiatan dan operasi organisasi, serta penggunaan istilah "manajemen" dalam pengertian umum, karena semua pekerjaan memerlukan beberapa bentuk keterampilan "manajemen". Berkaitan dengan ukuran persyaratan positif dalam pekerjaan untuk bekerja dengan (dan melalui) orang lain dalam mencapai hasil akhir yang dikehendaki. Pemikiran “diri sendiri” yang dibutuhkan oleh pekerjaan dalam menganalisis, mengevaluasi, menciptakan, berpikir secara nalar, dan menarik kesimpulan. Pada kondisi dimana pemikiran dibatasi oleh standar atau ditutupi oleh otoritas atau orang lain, maka nilai pemecahan masalah akan berkurang Berkaitan dengan tingkat petunjuk dalam pendekatan masalah. Hal ini diukur dengan ada atau tidaknya kendala yang mempengaruhi bagaimana suatu masalah dapat ditangani, serta dibatasi oleh pengawasan langsung atau kontrol personal yang akan memandu pemegang pekerjaan dalam melakukan pendekatan berpikir. Berkaitan dengan tingkat pemikiran kreatif atau originalitas yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah. Faktor ini menilai tingkat kompleksitas permasalahan dan sejauh mana hal tersebut terkait dengan pengalaman. Berkaitan dengan kesempatan dimana suatu pekerjaan harus memberikan hasil tertentu dan derajat kepentingan hasil tersebut bagi organisasi, serta derajat tanggung jawab seorang pemegang pekerjaan terhadap hasil pekerjaannya tersebut Berkaitan dengan ukuran sifat dasar pada kontrol-kontrol yang membatasi atau memperpanjang jalur pengambilan keputusan atau mempengaruhi pekerjaan. Faktor ini diukur berdasarkan ada atau tidaknya kontrol personal atau prosedural serta petunjuk . Berkaitan dengan sejauh mana suatu pekerjaan dapat mempengaruhi atau memberikan hasil yang diharapkan pada unit atau fungsi tertentu Berkaitan dengan pengaruh hasil suatu pekerjaan terhadap ukuran dari unit atau fungsi (biasanya diindikasikan dalam jumlah rupiah per tahun). Mengukur kondisi yang tidak dapat dihindarkan dalam rangka menjalankan pekerjaan tersebut Berkaitan dengan tingkat aktivitas fisik dalam beragam intensitas, durasi dan frekwensi yang dapat menyebabkan kelelahan dan stress fisik Berkaitan dengan tingkat paparan berbagai faktor dengan intensitas yang bervariasi dalam proses pekerjaan atau limgkungan yang dapat menyebabkan terjadinya ketegangan dan stress mental Berkaitan dengan tingkat konsentrasi dari lima panca indra yang digunakan dalam melakukan pekerjaan Berkaitan dengan derajat terkena paparan (dari berbagai intesitas) faktor fisik dan lingkungan yang tidak dapat dihindarkan, sehingga dapat meningkatkan resiko terkena penyakit, kecelakaan atau meningkatnya tempratur




Faktor KNOW – HOW _ Cognitive Know – How Level A B

Basic Elementary

C

Vocational

D

Advanced Vocational

E

Specialized

F

Seasoned

G H

Specialized Mastery Profesional Mastery

Deskripsi

Pekerjaan ini memerlukan sedikit pengenalan ditambah beberapa pelatihan di tempat kerja Pekerjaan ini membutuhkan sosialisasi/pengenalan, prosedur kerja standar dan / atau penggunaan peralatan/mesin yang sederhana Pekerjaan ini membutuhkan pemahaman tentang prosedur atau sistem yang mungkin melibatkan penggunaan peralatan khusus (atau penggunaan peralatan dengan cara khusus). Pekerjaan ini membutuhkan pengetahuan otoritatif (umumnya non-teoritis) metode dan prosedur diperoleh dengan pengalaman kerja yang ekstensif atau melalui pelatihan formal yang mengarah ke bagian kualifikasi profesional. Pekerjaan ini membutuhkan metode pemahaman otoritatif, sistem dan proses, tetapi tidak memerlukan pemahaman konseptual untuk menciptakan mereka atau mengubah secara mendasar Pekerjaan ini memerlukan pengetahuan terapan dan teoritis, serta kemampuan untuk bekerja di luar permasalahan atau menyusun pendekatan baru dari prinsip-prinsip utama. Tingkat ini biasanya dikaitkan dengan kualifikasi profesional atau akademis atau diperoleh melalui pemahaman yang terperinci tentang praktek yang terlibat dan prosedur dan / atau pengalaman praktis yang luas Pekerjaan ini membutuhkan kemandirian di bidang teknis, ilmiah atau khusus yang diperoleh melalui pengalaman luas dan mendalam yang dibangun di atas konsep dan prinsip-prinsip, atau melalui paparan luas untuk praktek kompleks dan preseden Pekerjaan ini membutuhkan penguasaan untuk menentukan konsep, prinsip dan praktek yang diperoleh melalui pengembangan yang mendalam dalam bidang yang sangat khusus atau melalui pengalaman yang luas dan perintah otoritatif pada operasi dan fungsi. Pekerjaan ini membutuhkan pengetahuan ilmiah yang kompleks dan diakui secara eksternal serta berbagai disiplin ilmu yang telah dipelajari

Faktor KNOW – HOW _ Managerial Skill Level Deskripsi Pelaksanaan dari tugas-tugas, sangat spesifik dalam hal tujuan dan konten serta tidak melibatkan kepemimpinan dari yang lain N None Pelaksanan atau pengarahan dari aktivitas-aktivitas yang memiliki konten dan tujuan yang sama dengan kesadaran yang cukup terhadap aktivitas yang I Minimal lain Pengarahan pada suatu unit dengan berbagai aktivitas dan tujuan atau memberikan petunjuk kepada subfungsi-subfungsi atau beberapa elemen penting II Related pada beberapa unit organisasi Pengarahan pada unit yang besar dengan beberapa fungsional atau memberikan petunjuk kepada fungsi-fungsi yang mempengaruhi seluruh atau III Diverse sebagian besar organisasi Pengarahan dari unit yang lebih besar dengan fungsi substansial yang beaneka ragam atau memberikan petunjuk pada suatu fungsi strategis yang IV Broad mempengaruhi perencanaan dan operasi organisasi Manajemen dari semua unit atau fungsi dalam suatu organisasi V Total

Tesis




Faktor KNOW – HOW _ Human Relation Skill Level Definisi Tingkat ini merupakan tingkat dasar keterampilan antar-personal (inerpersonal skill) yang dimanfaatkan oleh sebagian besar individu dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Hal ini melibatkan keahlian untuk berkomunikasi dengan etika kesopanan / budi bahasa yang sederhana serta 1 Basic efektifitas dalam berurusan dengan orang lain Diperlukan keahlian untuk memahami, mempengaruhi, berempati dan berkomunikasi dengan orang lain, dan keahlian ini merupakan hal yang 2 Important penting dalam mencapai tujuan pekerjaan Diperlukan keahlian untuk mempengaruhi, mengembangkan dan mengubah motivasi serta perilaku orang secara teratur, dan keahlian ini sangat 3 Critical penting untuk pencapaian tujuan Faktor PROBLEM SOLVING _ Thinking Environtment Level Definisi Berpikir dalam aturan rinci, dan / atau instruksi dan / atau pengawasan yang kaku (oleh orang atau sistem). Langkah-langkah dalam A Highly Structured pengambilan tindakan sudah ditetapkan Berpikir dalam petunjuk standar dan / atau pengawasan yang ketat terus menerus (oleh orang atau sistem). Sebagian besar langkah-langkah B Routine tindakan yang sudah didefinisikan. Berpikir dalam prosedur terdefinisi dengan baik dan preseden yang agak beragam, dan / atau pengawasan rutin. Tindakan rinci tidak C Semi-routine didefinisikan namun hanya ada pendekatan Berpikir dalam substansial yang terdiversifikasi, prosedur dan standard yang sudah mapan, dan pengawasan secara umum. Sebagian besar D Standardized masalah atau kasus dapat ditangani berdasarkan pengalaman, namun untuk permasalahan yang paling kompleks akan memerlukan saran. Berpikir dalam kebijakan yang jelas, prinsip-prinsip dan tujuan khusus, di bawah arahan yang sudah tersedia dari manajemen senior. E Clearly Defined Berpikir dalam kebijakan dan tujuan fungsional yang luas dan di bawah arahan umum saja. F Generally Defined Berpikir mengenai kebijakan-kebijakan umum, prinsip-prinsip dan tujuan-tujuan di bawah pedoman G Broadly Defined Berpikir mengenai filosofi bisnis atau aturan – aturan dan prinsip yang mengatur urusan manusia H Abstract Faktor PROBLEM SOLVING _ Thinking Challenge Level

Definisi

1

Repetitive

Situasi-situasi serupa yang membutuhkan solusi dengan pilihan sederhana dari hal – hal yang telah dipelajari

2

Patterened

Situasi yang sama yang membutuhkan solusi dengan membedakan pilihan diantara hal-hal yang telah dipelajari

3

Interpolative

4

Adaptive

5

Uncharted

Tesis

Situasi berbeda yang membutuhkan identifikasi dan pemilihani solusi melalui penerapan pengetahuan yang diperoleh. Situasi yang membutuhkan pemikiran analitis, interpretatif, evaluatif dan / atau konstruktif dan tingkat penilaian evaluatif yang signifikan. Situasi pathfinding (dimana permasalahannya adalah bagaimana untuk menemukan jalan yang terbaik dari titik awal ke tujuan akhir dengan DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS DI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN XYZ



menghindari berbagai rintangan) membutuhkan pemikiran yang kreatif, pengembangan konsep-konsep baru dan pendekatan yang berkontribusi secara signifikan terhadap kemajuan pengetahuan dan pemikiran. Faktor ACCOUNTABILITY _ Freedom to Act Level

Definisi

A

Pekerjaan ini tunduk kepada instruksi langsung dan terperinci dan atau pengawasan yang konstan oleh individu atau sistem.

B

Pekerjaan ini tunduk kepada instruksi langsung dan terperinci dan atau pengawasan yang sangat ketat

C

Pekerjaan ini tunduk kepada instruksi dan rutinitas kerja yang sudah ada dan atau pengawasan yang ketat

D

Pekerjaan ini tunduk (seluruhnya atau sebagian) kepada praktek dan prosedur yang sudah terstandadisasi, instruksi kerja secara umum dan supervisi atas perkembangan dan hasil kerja Pekerjaan ini tunduk (seluruhnya atau sebagian) kepada praktek dan prosedur yang tercakup dalam preseden atau kebijakan yang sudah terdefinisi dan tinjauan pengawasan Pekerjaan ini (berdasarkan sifat atau ukuran) tunduk kepada praktek dan prosedur yng lebih luas, serta tercakup dalm preseden dan kebijakan fungsional, pencapaian kegiatan operasional yang terbatas dan arahan manajemen. Pekerjaan ini (berdasarkan sifat atau ukuran) tunduk secara luas kepada kebijakan-kebijakan fungsional dan tujuan-tujuan, serta sifat alami dari arahan manajemen Pekerjaan ini tunduk kepada pedoman kebijakan organisasi secara umum, batasan-batasan dari kelompok legislatif dan mandat dari organisasi

E F G H

Faktor ACCOUNTABILITY _ Job Impact and End Result Level Definisi Satu atau beberapa posisi yang berkontribusi terhadap hasil akhir yang diharapkan dari suatu unit atau fungis; atau memberikan informasi, A Ancillary melakukan pencatatan atau memfasilitasi suatu layanan untuk digunakan oleh orang lain dalam mencapai hasil akhir. Satu atau beberapa posisi yang berkontribusi secara signifikan terhadap hasil akhir yang diharapkan pada suatu unit atau fingsi atau Memberikan C Contributory interpretasi, nasehat atau layanan pendukung lainnya yang penting untuk digunakan oleh fungsi yang lain dalam mencapai hasil akhir Melakukan pengendalian secara seimbang dan bersama-sama (dengan satu atau beberapa posisi) pada beberapa ativitas dan sumber daya yang memproduksi hasil akhir atau melakukan pengendalian dengan jelas terhadap hampir semua variabel-variabel yang secara signifikan menentukan S Shared hasil akhir. Melakukan pengendalian pada dampak, dimana posisi ini memiliki pengendalian yang efektif terhadap aktivitas-aktivitas yang signifikan dan P Primary berbagai sumber daya yang memproduksi hasil akhir, dan menjasi satu-satunya posisi yang harus memberikan jawaban terhadap hasil akhir

Tesis




Faktor ACCOUNTABILITY _ Magnitude Level Definisi M s/d 10 juta Hasil biasanya mempengaruhi individu atau non kuantitatif dalam hal tanggung jawab budget departemen, penerimaan/pemasukan dan kewenangan pengeluaran 1 10 – 100 juta Hasil dapat berupa non-kuantitatif atau dapat mempengaruhi unit atau kelompok kerja kecil dalam sebuah departemen 2 100 juta– 1M Hasil difokuskan secara internal dan mempengaruhi suatu unit dalam departemen atau mungkin difokuskan secara eksternal dan mempengaruhi pelanggan (klien) dari luar departemen dalam jumlah yang terbatas 3 1M – 10 M Hasil difokuskan secara internal dan mempengaruhi beberapa unit dalam suatu departemen dan/atau beberapa departemen dan/atau difokuskan secara eksternal yang mempengaruhi para pelanggan (klien) yang signifikan dalam suatu program atau area fungsional 4 10 – 100 M Hasil secara khusus mempengaruhi keseluruhan departemen dan mungkin memiliki beberapa dampak (impact) pada departemen – departemen lain dan/atau difokuskan secara eksternal yang mempengaruhi para pelanggan (klien) secara luas dalam suatu program atau area fungsional 5 >100 M Hasil yang diperoleh secara khusus mempengaruhi departemen-departemen, pemerintahan secara keseluruhan dan kelompok klien eksternal yang signifikan pada pemerintahan Faktor WORKING CONDITION _ Physical Demand Level Definisi Memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang A Minimal lama. Terdapat gerakan mengangkat atau membawa benda yang ringan Memerlukan posisi berdiri atau berjalan dalam akrivitas kerja dan terkadang melakukan posisi kerja yang kurang nyaman. Terdapat penggunaan B Moderate benda dengan berat ringan – sedang. Melakukan berbagai macam aktivitas fisik yang berat. Kekuatan fisik diperlukan untuk mengangkat, menarik atau melakukan aktivitas fisik yang C Substansial serupa, serta aktivitas tersebut terkadang dilakukan dalam posisi yang canggung atau ruang yang terbatas, sehingga diperlukan usaha yang lebih Melakukan aktivitas fisik yang sangat berat dalam berbagai bentuk pada waktu yang hampir bersamaan (contoh seperti memanjat dengan beban D Extreme berat dan posisi yang canggung). Pekerjaan biasanya dilakukan pada tempat yang sulit dan sangat tidak nyaman Faktor WORKING CONDITION _ Mental Demand Level Definisi Sangat sedikit keterkaitan dengan berbagai faktor yang dapat menyebabkan tekanan (stress) mental. Pekerjaan biasanya cenderung berulang. A Minimal Terdapat sedikit kontak sosial atau situasi yang kurang menyenangkan, serta sedikit tekanan dalam hal deadline, kuota dan akurasi Ada kondisi-kondisi tertentu dalam lingkungan pekerjaan yang dapat menimbulkan tekanan mental tingkat menengah. Tingkat stress tidak akan B Moderate mengganggu pekerjaan dan reaksi tidak menyenangkan tersebut tidak akan berlangsung lama. Pekerjaan dapat sangat repetitif, ada tekanan-tekanan tertentu yang disebabkan oleh beberapa prioritas. Sangat mungkin terjadi situtasi yang tidak menyenangkan yang ditimbulkan oleh kontak langsung dengan rekan kerja atau atasan. Ada sedikit gangguan dalam kehidupan keluarga atau sosial. Tekanan mental yang berat dapat terjadi sebagai akibat dari situasi yang mengganggu atau kejadian-kejadian yang berkaitan dengan probabilitas C Substansial Tesis




D

Extreme

(sesuatu yang belum pasti). Ada gangguan tingkat menengah pada kehidupan keluarga dan sosial. Tekanan mental yang ekstrim merupakan bagian dari pekerjaan. Biasanya terjadi situasi emosional yang sangat mengganggu, adanya kritik dari publik, konfrontasi, berkaitan dengan keadaan bahaya pada diri sendiri atau orang lain, adanya konflik-konflik dalam prioritas atau kebutuhan, serta kemungkinan situasi yang sangat tertekan yang dapat menghasilkan sesuatu dengan dampak yang serius.

Faktor WORKING CONDITION _ Sensory Demand Level Definisi Sangat sedikit atau tidak dibutuhkan konsentrasi dalam penggunaan alat indra. Secara umum alat indra yang dibutuhkan adalah A Minimal pengelihatan dan pendengaran secara normal dengan sedikit fokus pada faktor-faktor tertentu di lingkungan kerja. Ada kebutuhan tingkat menengah untuk penggunaan alat indra. Ada waktu/faktor tertentu di lingkungan kerja yang membutuhkan B Moderate konsentrasi penggunaan alat indra (dua atau lebih) secara periodik, namun kebutuhan tersebut tidak terlalu besar C Substansial Diperlukan tingkat penggunaan alat indra yang besar. Ada kebutuhan tertentu untuk menggunakan sedikitnya dua alat indra serta mengkoordinasikan beberapa alat indra lainnya Ada kebutuhan ekstrim untuk berkonsentrasi dalam penggunaan dua atau lebih alat indra, dengan koordinasi tingkat tinggi. Ada D Extreme kebutuhan yang besar untuk fokus secara simultan pada beberapa waktu tertentu. Faktor WORKING CONDITION _ Environmental Condition Level Definisi Lingkungan kerja pada umumnya cukup nyaman dengan sedikit paparan debu, kotoran atau kondisi lain yang dapat mengurangi A Minimal kenyamanan serta berpotensi menimbulkan sakit ringan dan potensi kecelakaan kerja sangat kecil Berada pada beberapa kondisi lingkungan kerja yang dapat mengakibatkan ketidaknyamanan atau beresiko sedang untuk terjadinya B Moderate kecelakaan kerja atau sakit Berada pada beberapa kondisi lingkungan kerja yang sangat tidak nyaman serta beresiko tinggi untuk terjadinya kecelakaan kerja atau sakit C Substansial Berada pada lingkungan kerja yang berkaitan dengan bahan-bahan atau peralatan yang berbahaya atau situasi kerja yang memiliki resiko D Extreme ekstrim dalam terjadinya kecelakaan kerja atau sakit

Tesis




Lampiran 4. Hay Guide Chart

GUIDE CHART FOR EVALUATING KNOW-HOW N. None

SPECIALIZED TEHCNIQUES

SCIENTIFIC DISCIPLINES

PRACTICAL PROCEDURES

HUMAN RELATION SKILL --> A

B

C

D

E

F

G

H

MANGERIAL KNOW-HOW II. Related III. Diverse

I. Minimal

IV. Broad

V. Total

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350

43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400

50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460

50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460

57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528

66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 582 608

66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 582 608

76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700

87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800

87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800

100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920

115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056

115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056

132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216

152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400

152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400

175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600

200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840

COGNITIVE KNOW-HOW LESS LIKELY Tesis

MOST LIKELY





GUIDE CHART FOR EVALUATING PROBLEM SOLVING THINKING CHALLENGE 1. REPRTITIVE

THINKING ENVIRONMENT

A. HIGHLY STRUCTURED

10%

B. ROUTINE

12%

C. SEMI-ROUTINE

14%

D. STANDARDIZED

16%

E. CLEARLY DEFINED

19%

F. GENERALLY DEFINED

22%

G. BROADLY DEFINED

25%

H. ABSTRACT

29%

12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 35%

2. PATTERNED

14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 28%

16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43%

3. INTERPOLATIVE

19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50%

22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57%

LESS LIKELY

Tesis

4. ADAPTIVE

25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66%

29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76%

5. UNCHARTERED

33%

38%

38%

43%

43%

50%

50%

57%

57%

66%

66%

76%

76%

87% 87%

MOST LIKELY





% PS

% PS

TO FIND PROBLEM SOLVING POINTS, READ OFF WHERE KNOW-HOW SCORE AND PROBLEM SOLVING% INTERSECT KNOW-HOW POINTS 38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

700

800

920

1056

1216

1400

1600

1840

2112

87% 76%

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

800

920

1056

1216

1400

1600

1840

87%

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

800

920

1056

1216

1400

1600

76%

66%

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

800

920

1056

1216

1400

66%

57%

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

800

920

1056

1216

57%

50%

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

800

920

1056

50%

43%

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

800

920

43%

38%

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

800

38%

33%

12

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

699

33%

29%

10

12

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

608

29%

25%

9

10

12

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

528

25%

22%

8

9

10

12

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

460

22%

19%

7

8

9

10

12

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

400

19%

16%

6

7

8

9

10

12

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

350

16%

14%

5

6

7

8

9

10

12

14

16

19

22

25

29

33

38

43

50

57

66

76

87

100

115

132

152

175

200

230

264

304

14%

12% 10%

4 3 38

5 4 43

6 5 50

7 6 57

8 7 66

9 8 76

10 9 87

12 10 100

14 12 115

16 14 132

19 16 152

22 19 175

25 22 200

29 25 230

33 29 264

38 33 304

43 38 350

50 43 400

57 50 460

66 57 528

76 66 608

87 76 700

100 87 800

115 100 920

132 115 1056

152 132 1216

175 152 1400

200 175 1600

230 200 1840

264 230 2112

12% 10%

LESS LIKELY Tesis

MOST LIKELY DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS DI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN XYZ




GUIDE CHART FOR EVALUATING ACCOUNTABILITY M. Minimal s/d 10 juta

IMPACT -->

B

FREEDOM TO ACT

C

D

E

F

G

H

2. Small 100 juta - 1 M

5. Very Large > 100 M

C

S

P

A

C

S

P

A

C

S

P

A

C

S

P

A

C

S

P

A

C

S

P

9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200

10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264

14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350

19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460

10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264

14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350

19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460

25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608

14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350

19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460

25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608

33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800

19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460

25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608

33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800

43 50 57 66 70 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056

25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608

33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800

43 50 57 66 70 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056

57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400

33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800

43 50 57 66 70 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056

57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400

76 87 100 115 132 152 176 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 1600 1840

LESS LIKELY Tesis

4. Large 10 M - 100 M

A 8

A

1. Very Small 10 juta - 100 juta

MAGNITUDE 3. Medium 1 M - 10 M


MOST LIKELY BIMO DWI MURHANINDYO



GUIDE CHART FOR EVALUATING WORKING CONDITIONS Physical Demand Environmental Condition Sensory Demands

Level of Intensity

Mental Demands

Combination of Frequency and Duration Expressed in hours per day <1

1-2

2-4

4-6

>6

< 15% 1

15% - 25%

25% - 50%

50% - 75%

> 75%

2 A. Minimal

3 4 5 6 7

B. Moderate

8 9 10 12 14

C. Substansial

16 19 22 25 29

D. Extreme

33 38 43

Tesis




Lampiran 5. Ringkasan Uraian dan Spesifikasi Jabatan No 1

2

Nama Jabatan CEO

Corporate Secretary

Tesis

Tujuan Jabatan

Tugas dan Tanggung Jawab Utama

Lingkungan Kerja

Skill, Knowledge & Ability

Kualifikasi

Memimpin, mengelola dan mengembangkan perusahaan untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan oleh Komisaris

 Memimpin dan mengelola perusahaan sesuai sistem, kebijakan dan prosedur untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan  Mengembangkan dan memelihara struktur organisasi yang efektif dan inovatif.  Mengambil keputusan stratejik terkait pengembangan dan investasi perusahaan  Berkolaborasi dengan Direktur Keuangan dalam penyusunan RKAP  Membuat rencana bisnis dan strategi perusahaan serta melaksanakannya dengan konsisten  Bertanggung jawab untuk akuisisi dan efektivitas alokasi fiskal organisasi, sumber daya manusia dan fisik.  Memastikan komunikasi yang efektif untuk strategi, tujuan dan kinerja perusahaan serta untuk membuat profil perusahaan yang positif.  Membangun hubungan yang kuat dan sesuai dengan Dewan Komisaris, Mengembangkan hubungan baik dan konstruktif dengan rekanrekan eksekutif, lembaga-lembaga luar, organisasi dan individu.

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk pencapaian target perusahaan  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama.  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara normal dengan sedikit fokus pada faktorfaktor tertentu di lingkungan kerja  Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bawahan serta melakukan pekerjaan lainnya.

 Pendidikan minimal S1 diutamakan dari Pertambangan/ Bisnis  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai CEO atau 4 tahun sebagai Direktur  Usia maksimum 50 tahun saat melamar

Memimpin, mengelola dan mengembangkan fungsi corporate secretary untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan oleh Direksi. Terlibat dalam mempromosikan atau menciptakan citra publik yang dimaksudkan untuk, organisasi.

 Memimpin dan mengelola seluruh kegiatan yang berhubungan dengan image, tanggung jawab perusahaan, dan relasi perusahaan terhadap lingkungan eksternal perusahaan.  Sebagai juru bicara perusahaan  Menjalin hubungan yang harmonis dengan seluruh pihak eksternal terkait dengan bisnis perusahaan, termasuk namun tidak terbatas pada pemerintah, masyarakat, partner bisnis, investor, asosiasi, media, aparat  Menyelesaikan konflik yang terjadi dengan pihak eksternal perusahaan .  Mengimplementasikan strategi social media, berkoordinasi dengan semua stakeholder di

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk pengelolaan citra perusahaan  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama.  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran dalam skala

 Kepemimpinan Stratejik  Memiliki kredibilitas, komitmen yang kuat dan konsistensi  Memiliki visi yang kuat dan mampu mengimplementasikan visi tersebut secara konsisten  Memiliki kemampuan mengelola resiko  Memiliki kemampuan dalam hal mengendalikan, mengelola dan mengembangkan sumber daya perusahaan.  Memiliki keahlian dalam hal negosiasi.  Memiliki keahlian dalam hal membuat business plan dan mengimplementasikannya  Memiliki pengetahuan tentang prinsip-prinsip bisnis dan manajemen yang terlibat dalam perencanaan strategis, alokasi sumber daya manusia, pemodelan sumber daya, teknik kepemimpinan, metode produksi, dan mengkoordinasikan orang dan sumber daya.  Memiliki keahlian dalam memimpin, mengelola, dan mengembangkan divisi corporate secretary  Memiliki keahlian dalam hal komunikasi eksternal baik lisan maupun tertulis  Memiliki keahlian dalam hal penanganan konflik  Memiliki keahlian dalam hal pengelolaan image perusahaan  Memiliki pengetahuan tentang media, komunikasi, serta teknik dan metode diseminasi


 Pendidikan minimal S1 diutamakan dari Hukum  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Corporate Secretary/ Legal Manager/ Public Relation Manager  Memiliki koneksi yang luas terutama dengan pemerintah, aparat, media.



perusahaan untuk memastikan efektivitas kegiatan di social media, mengadopsi teknikteknik social media yang relevan ke dalam budaya perusahaan dan ke dalam produk dan layanan perusahaan.

3

Finance Controler

Bertanggungjawab untuk berkoordinasi dengan tim dan pihakpihak terkait dalam melakukan tata kelola dan pengawasan transaksi keuangan, arus kas, pajak dan neraca keuangan perusahaan yang terkait dengan segala aktivitas usaha perusahaan dan hakkewajiban dengan pihak ketiga di luar perusahaan.

 Mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengukur kinerja keuangan perusahaan atas operasi harian seluruh bagian divisi dan departemen dalam perusahaan untuk tujuan perencanaan keuangan dan manajemen anggaran  Memantau dan menganalisis transaksi keuangan harian, bulanan dan tahunan dan dibandingkan dengan anggaran,  Mengarahkan dan mengkoordinasikan pembiayaan utang dan pembayaran utang dengan lembaga eksternal  Melakukan koordinasi dengan seluruh bagian dalam perusahaan untuk penyusunan laporan keuangan bulanan dan tahunan, perencanaan dan proyeksi keuangan sesuai rencana bisnis perusahaan  Menyajikan data keuangan yang diperlukan untuk komite perencanaan dan pembuatan kebijakan keuangan  Melakukan proses audit keuangan langsung dan memberikan rekomendasi untuk perbaikan prosedural

4

Advisor

Memberikan berbagai pandangan dan masukan terhadap kondis perusahaan dan rencana strategis perusahaan di masa depan kepada anggota dewan direksi

 Mengidentifikasi dan mengemukakan berbagai isu, topik dan tantangan yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan  Berbagi pengalaman, pandangan ahli dan jaringan yang terkait dengan kepentingan perusahaan  Mengidentifikasi dan mengusulkan berbagai topik-topik yang perlu untuk diteliti atau dikembangkan lebih lanjut

Tesis

menengah  Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan pihak eksternal serta melakukan pekerjaan lainnya. Ada kalanya melakukan berbagai perjalanan ke berbagai pihak yang terkait  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk mengawasi kondisi keuangan perusahaan  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama.  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar untuk berkonsentrasi terhadap angkaangka  Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bagian yang terkait serta melakukan pekerjaan lainnya.  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk memberikan pandangan strategi tentang kondisi keuangan perusahaan  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di


 Memiliki keahlian dalam bidang pengendalian dan pengelolaan keuangan perusahaan berskala Nasional.  Memiliki keahlian dalam hal peraturan keuangan baik dari sudut pandang pemerintah maupun perusahaan  Memiliki keahlian dalam melakukan risk assessment di bidang keuangan  Memiliki keahlian dalam hal pengelolaan asset dan investasi perusahaan  Memiliki kecepatan dalam hal beradaptasi dengan lingkungan dan area bisnis yang baru  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil

 Pendidikan minimal S1 Manajemen Keuangan/ Akuntansi/ Perpajakan  Pengalaman minimal 5 tahun sebagai Finance Manager

 Memiliki kemampuan untuk berbicara dan menyampaikan pendapat dengan jelas  Memiliki pengetahuan yang luas seputar dunia pertambangan  Memiliki jaringan yang luas di industri pertambangan  Memiliki keahlian berpikir analitis

 Pendidikan minimal S1 Pertambangan  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai penasehat di perusahaan pertambangan



 Berpartisipasi dalam setiap rapat dewan direksi  Mengumpulkan berbagai informasi yang terkait dengan industri batubara untuk menjadi masukan strategis bagi direksi





5

Secretary BOD

Menjamin seluruh aspek kesekretariatan dari Direksi berjalan dengan baik sesuai ketentuan dan peraturan.

 Bertanggung jawab mengkoordinir seluruh aktifitas surat menyurat, arus informasi dan komunikasi dari dan ke Direksi  Menyusun dan mengkoordinir seluruh aktifitas Direksi  Menjamin seluruh data direksi terarsip dan terback up dengan rapi dan aman  Menjalankan fungsi sebagai asisten pribadi bagi Direksi.









Tesis

dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama. Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah untuk melakukan berbagai analisa dan mendapatkan informasi Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bagian yang terkait serta melakukan pekerjaan lainnya Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab untuk mengkoordinasikan kesekertariatan perusahaan Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama. Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar untuk berkonsentrasi terhadap berbagai jadwal dan catatan-catatan Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bagian yang terkait serta melakukan pekerjaan lainnya.


 Memiliki keahlian dalam bidang kesekretariatan  Memiliki keahlian dalam hal surat menyurat dan korespondensi  Memiliki keahlian dalam mengatur rapat, perjalanan dinas, atau event sesuai permintaan dan kebutuhan Direksi

 Wanita  Pendidikan minimal D3 diutamakan Sekretaris/ Manajemen/ Administrasi Niaga  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Asisten Pribadi/ Sekretaris Direksi  Mampu berbahasa Inggris baik lisan maupun tulisan



6

Finance & Administr ation Director

Bertanggung jawab untuk mengarahkan penanggulangan berbagai jenis risiko financial (financial risk management) yang dihadapi perusahaan, melakukan koordinasi aktifitas di Direktorat Finance & Administration, mengkoordinasi aktifitas sinergis untuk mencapai hasil bisnis yang optimal dari pelaksanaan seluruh usaha perusahaan

7

Business Director

Merencanakan, mengarahkan dan mengawasi seluruh kegiatan Direktorat Bisnis untuk merencanakan strategi pemasaran dan produksi sesuai RKAP

Tesis

 Mengkoordinir perumusan Strategi Jangka Panjang sebagai dasar perumusan Rencana Kerja dan Anggaran perusahaan (RKAP) dengan bekerjasama dengan Direksi lainnya.  Memberlakukan langkah-langkah yang dapat mengurangi dan menanggulangi berbagai jenis risiko finansial yang dapat dihadapi oleh perusahaan dengan berkoordinasi dengan Direksi lainnya.  Memastikan agar seluruh unit usaha dan wilayah kerja perusahaa mematuhi policy dan standard operating procedure (SOP) keuangan yang berlaku untuk masing-masing fungsi sesuai dengan rencana yang telah disetujui (business units oversight).  Membangun sinergi dan berusaha mencapai hasil bisnis yang optimal dari pelaksanaan seluruh usaha perusahaan.  Memastikan ketersediaan dana operasional yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk kegiatan operasional sehari-hari, dengan melakukan koordinasi erat dengan para manager  Memastikan konsolidasi keuangan yang akurat dan tepat waktu untuk keperluan pelaporan kepada Direksi dan Komisaris Perusahaan  Mengambil keputusan stratejik direktorat bisnis.  Membuat rencana kerja dan strategi direktorat bisnis serta melaksanakannya dengan konsisten  Meninjau usulan RKAP dari seluruh Divisi di Direktorat Bisnis dan mengajukannya di dalam rapat Direksi dan rapat Komisaris  Merencanakan dan merumuskan kebijakan strategis yang menyangkut Bisnis  Memberikan masukan kepada Direktur Utama dalam memutuskan hal-hal yang berkaitan dengan Pemasaran dan Produksi

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk pengelolaan keuangan perusahaan  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama.  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar untuk berkonsentrasi terhadap angkaangka  Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bawahan serta melakukan pekerjaan lainnya.

 Kepemimpinan Stratejik  Memiliki keahlian dalam bidang pengendalian dan pengelolaan keuangan perusahaan  Memiliki keahlian dalam hal pengelolaan, pengendalian dan pengembangan sumber daya manusia perusahaan.  Memiliki keahlian dalam mengelola fungsi-fungsi pendukung perusahaan.  Memiliki keahlian dalam hal manajemen perubahan  Memiliki keahlian dalam hal manajemen resiko di bidang keuangan dan administrasi.  Memiliki kemampuan dalam hal manajemen bisnis  Memiliki kecepatan dalam hal beradaptasi dengan lingkungan dan area bisnis yang baru  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil

 Pendidikan minimal S1 diutamakan dari Manajemen Keuangan/ SDM  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Direktur atau 5 tahun sebagai General Manager/ Senior Manager di bidang Keuangan/ SDM/ Corporate Affairs

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk pengelolaan keuangan perusahaan  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama.  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran dalam skala menengah  Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya

 Kepemimpinan Stratejik  Berorientasi kepada pencapaian prestasi  Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring  Memiliki kecepatan dalam hal beradaptasi dengan lingkungan dan area bisnis yang baru  Memiliki keahlian dalam hal negosiasi.  Memiliki keahlian dalam memimpin, mengelola, dan mengembangkan bisnis perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara  Memiliki keahlian dalam

 Pendidikan minimal S1 diutamakan dari Pertambangan/ Manajemen Bisnis  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Direktur Bisnis atau 5 tahun sebagai General Manager/ Senior Manager di bidang bisnis di perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara.




8

9

Corporate Affair Manager

Finance & Acounting Manager

Tesis

Merencanakan dan mengembangkan kebijakan dan sistem pengelolaan SDM, serta mengkoordinasikan dan mengontrol pelaksanaan fungsi manajemen SDM di seluruh perusahaan agar dapat menunjang dan meningkatkan kinerja SDM dalam mencapai target perusahaan. Bertanggungjawab atas pengadaan barang dan jasa yang mendukung seluruh aktivitas operasional kantor dan melakukan pemeliharaan asset fisik kantor serta bekerjasama dengan bagian bisnis, operasional dan keuangan untuk melakukan pengelolaan anggaran atas biaya pengadaan barang/jasa, pemeliharaan serta biaya-biaya lain yang terkait Merencanakan, mengembangkan, dan mengontrol fungsi keuangan dan akuntansi di perusahaan dalam memberikan informasi keuangan secara

di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bawahan serta melakukan pekerjaan lainnya. Ada kalanya melakukan berbagai perjalanan ke berbagai lokasi pertambangan Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk mengelola departemen coporate affair Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama. Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bawahan serta melakukan pekerjaan lainnya

 Menyusun strategi dan kebijakan pengelolaan SDM di perusahaan berdasarkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang telah ditetapkan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku agar diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas dan kompetensi yang sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.  Menyusun rencana kerja dan anggaran bagiannya sesuai dengan strategi, kebijakan dan sistem SDM yang telah ditetapkan untuk memastikan tercapainya sasaran bagian SDM.  Mengkoordinasikan dan mengontrol pelaksanaan fungsi SDM di seluruh perusahaan untuk memastikan semuanya sesuai dengan strategi, kebijakan, sistem dan rencana kerja yang telah disusun.  Menjadi wakil Manajemen dalam hal ketenaga kerjaan, hukum, kesehatan dan keselamatan kerja,hubungan industrial, quality assurance, perijinan.  Membuat rencana kerja dan strategi departemen corporate affairs serta melaksanakannya dengan konsisten  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang corporate affairs secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan



 Mengelola fungsi akuntansi dalam memproses data dan informasi keuangan untuk menghasilkan laporan keuangan yang dibutuhkan perusahaan secara akurat dan tepat waktu.  Mengkoordinasikan dan mengontrol

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk mengkoordinasikan departemen finance & accounting  Pekerjaan ini memerlukan posisi








sourcing perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara.  Memiliki keahlian dalam hal manajemen perubahan  Memiliki pengetahuan tentang Administrasi Pengupahan, Peraturan perundang-undangan tenaga kerja, Peraturan Dana Pensiun, Jamsostek, dan Asuransi, Peraturan Perusahaan  Memiliki kemampuan Supervisory and Managerial Skill  Keterampilan berkomunikasi  Leadership skill  Interpersonal skill  Kemampuan untuk berpikir secara analitis dan strategis  Kemampuan untuk bekerjasama dengan departemen lain  Kemampuan memberikan pelatihan

 Pendidikan minimal S1 Hukum.  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Manager atau 5 tahun sebagai Supervisor di bidang Corporate Affair/ Human Resources/ General Affairs/ Legal diutamakan dari perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara

 Memiliki keahlian dalam hal sistem, kebijakan, pelaksanaan, pelaporan dan peraturan di bidang akuntansi, keuangan, perpajakan  Memiliki keahlian dalam

 Pendidikan minimal S1 Akuntansi/ Perpajakan/ Manajemen Keuangan  Diutamakan memiliki sertifikasi brevet A dan B  Pengalaman minimal 2 BIMO DWI MURHANINDYO


komprehensif dan tepat waktu untuk membantu perusahaan dalam proses pengambilan keputusan yang mendukung pencapaian target financial perusahaan











10


Tesis

Memimpin, mengelola dan mengembangkan departemen internal audit sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dan sejalan dengan peraturan pemerintah. Bertanggung jawab untuk menjaga





perencanaan, pelaporan dan pembayaran kewajiban pajak perusahaan agar efisien, akurat, tepat waktu, dan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku. Merencanakan, mengkoordinasikan dan mengontrol arus kas perusahaan (cashflow), terutama pengelolaan piutang dan hutang, sehingga memastikan ketersediaan dana untuk operasional perusahaan dan kesehatan kondisi keuangan. Merencanakan dan mengkoordinasikan penyusunan anggaran perusahaan, dan mengontrol penggunaan anggaran tersebut untuk memastikan penggunaan dana secara efektif dan efisien dalam menunjang kegiatan operasional perusahaan. Merencanakan dan mengkoordinasikan pengembangan sistem dan prosedur keuangan dan akuntansi, serta mengontrol pelaksanaannya untuk memastikan semua proses dan transaksi keuangan berjalan dengan tertib dan teratur, serta mengurangi risiko keuangan. Mengkoordinasikan dan melakukan perencanaan dan analisa keuangan untuk dapat memberikan masukan dari sisi keuangan bagi pimpinan perusahaan dalam mengambil keputusan bisnis, baik untuk kebutuhan investasi, ekspansi, operasional maupun kondisi keuangan lainnya Merencanakan dan mengkonsolidasikan perpajakan seluruh perusahaan untuk memastikan efisiensi biaya dan kepatuhan terhadap peraturan perpajakan Melakukan audit, konsultasi dan pembinaan terhadap seluruh fungsi di perusahaan agar seluruh kebijakan, sistem, ketentuan, prosedur perusahaan secara benar dan konsisten. Berkoordinasi dengan eksternal audit, maupun badan sertifikasi terkait bisnis perusahaan untuk menjamin kepatuhan dan kesesuaian peraturan perusahaan terhadap peraturan atau standar pemerintah dan

berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja, di dalam lokasi ruangan tertutup (indoor) yang nyaman, dalam waktu yang lama.  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar untuk berkonsentrasi terhadap angkaangka  Pemangku jabatan ini akan lebih banyak menghabiskan waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman untuk berbagai aktivitas seperti rapat, berkoordinasi dengan bawahan serta melakukan pekerjaan lainnya.

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk mengkoordinasikan departemen audit  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan bejalan dalam melakukan aktivitas kerja, terutama ketika melakukan serangkaian proses audit di


perhitungan, proses, pengurusan dan penyelesaian pajak. Memiliki keahlian dalam bidang pengendalian dan pengelolaan keuangan perusahaan. Memiliki keahlian dalam hal manajemen resiko di bidang keuangan dan akuntansi. Pengetahuan tentang standar akutansi di Indonesia Pengetahuan tentang perpajakan dan treasury Pengetahuan tentang keuangan dan akutansi Leadership dan manajerial skill Kemampuan untuk berpikir secara analitis dan strategis Kemampuan untuk bekerjasama dengan departemen lain

tahun sebagai Manager atau 5 tahun sebagai Supervisor di bidang Keuangan/ Akuntansi/ Perpajakan diutamakan dari perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara

 Memiliki keahlian dalam hal sistem, kebijakan, pelaksanaan, pelaporan dan peraturan di bidang keuangan dan manajemen perusahaan.  Memiliki keahlian dalam bidang internal audit, serta familiar dalam penggunaan data processing untuk audit.  Memiliki pengetahuan mengenai

 Pendidikan minimal S1 Akuntansi/ Perpajakan/ Manajemen Keuangan  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Manager Internal Audit atau 5 tahun sebagai Senior Auditor/ Konsultan Audit

       



anggaran dan pelaporan informasi keuangan bagi perusahaan,serta mengawasi dan menetapkan pekerjaan untuk akuntan dan auditor dalam departemen mereka.

11

12

Sourcing Manager

Commercial Manager Tesis

Memimpin, mengelola dan mengembangkan departemen sourcing untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan oleh Business Director

Memimpin, mengelola dan mengembangkan departemen komersial untuk mencapai target

lembaga sertifikasi terkait bisnis perusahaan.  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data internal audit dan menindaklanjutinya hingga tuntas.  Merumuskan dan memberikan masukan pemecahan masalah temuan audit dengan melakukan analisa yang tepat dan akurat  Mereview dan memastikan kelancaran proses audit internal dengan memperhatikan ketepatan metode dan analisa masalah  Memonitor dan mengevaluasi hasil audit internal serta berkoordinasi dengan pihak terkait dalam mempersiapkan implementasi solusi bagi hasil temuan  Membuat rencana kerja dan strategi departemen sourcing.serta melaksanakannya dengan konsisten  Mencari supplier dalam hal pengadaan dan pengiriman batu bara sesuai standard dan ketentuan yang ditetapkan.  Menjadi wakil perusahaan untuk menjamin kualitas, kuantitas batu bara dan pengiriman batu bara.  Mengurus dokumen terkait sourcing batubara.  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang sourcing secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan  Membangun dan mengembangkan jejaring yang relevan dengan departemen sourcing

 Membuat rencana kerja dan strategi departemen komersial serta melaksanakannya dengan konsisten  Mengelola klien untuk mendapatkan peluang















berbagai tempat dan peninjauan lapangan Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar untuk berkonsentrasi terhadap angkaangka Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman, namun juga meluangkan waktunya untuk melakukan berbagai kunjungan audit ke beberapa daerah Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk mengkoordinasikan departemen sourcing dan memenuhi pasokan batubara Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan berjalan dalam melakukan aktivitas kerja, terutama ketika melakukan serangkaian proses peninjauan lapangan Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah untuk berdiskusi dan melakukan negosiasi Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman, namun juga meluangkan waktunya untuk melakukan berbagai kunjungan pembelian ke beberapa daerah Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk mengkoordinasikan departemen


prinsip-prinsip akutansi, teori dan praktek laporan keuangan, dan internal control.  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.

 Memiliki keahlian dalam sourcing perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara berskala Nasional  Memiliki keahlian dalam mengukur kualitas batu bara.  Memiliki keahlian dalam hal persiapan dokumen sourcing batu bara.  Memiliki keahlian dalam hal manajemen perubahan  Memiliki keahlian dalam hal manajemen resiko di bidang bisnis perdagangan batu bara.  Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring  Memiliki kecepatan dalam hal beradaptasi dengan lingkungan dan area bisnis yang baru  Memiliki keahlian dalam hal negosiasi.

 Pendidikan minimal S1 Pertambangan  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Manager atau 5 tahun Supervisor Sourcing di perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara  Memiliki koneksi yang luas baik di bidang sourcing batu bara

 Memiliki keahlian dalam memimpin, mengelola, dan mengembangkan bagian komersial di perusahaan

 Pendidikan minimal S1  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Manager atau 5 tahun sebagai BIMO DWI MURHANINDYO


kinerja yang ditetapkan oleh Business Director.

atau referensi bisnis di masa mendatang.  Mencari, mengikuti, dan memenangkan peluang bisnis, tender, pengadaan batu bara.  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang commercial secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan  Membuat feasibility study dan rekomendasi terhadap pengembangan bisnis perusahaan  Mengkoordinir set up bisnis baru yang disetujui oleh Direksi  Membangun dan mengembangkan jejaring yang relevan dengan departemen komersial.

commercial dan memenangkan tender batubara  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan berjalan dalam melakukan aktivitas kerja, terutama ketika melakukan serangkaian proses tender batubara  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah untuk melakukan presentasi dan negosiasi  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman, namun juga meluangkan waktunya untuk melakukan berbagai kunjungan pembelian ke beberapa daerah

    

 13

HSE Staff

Tesis

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur Health Safety Environment sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Manager.

 Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur Health Safety Environment sesuai kebijakan perusahaan  Melakukan sosialisasi di bidang Health Safety Environment termasuk namun tidak terbatas pada induksi karyawan baru, training, safety talk  Mengevaluasi dan melakukan perbaikan di lingkup Health Safety Environment  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang Health Safety Environment secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur HSE  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman, namun juga meluangkan waktunya untuk melakukan training HSE


   

pertambangan atau perdagangan batu bara Memiliki keahlian dalam memenangkan tender pengadaan batu bara. Memiliki keahlian dalam hal manajemen resiko di bidang bisnis perdagangan batu bara. Memiliki kemampuan dalam hal manajemen bisnis Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring Memiliki pengetahuan tentang prinsip-prinsip dan metode untuk menampilkan, mempromosikan, dan menjual produk atau jasa. Ini termasuk strategi dan taktik pemasaran, demonstrasi produk, teknik penjualan, dan sistem kontrol penjualan. Memiliki keahlian dalam hal negosiasi dan presentasi bisnis Memiliki keahlian dalam hal sistem manajemen mutu dan sistem manajemen lingkungan Memiliki keahlian dalam hal Health Safety Environment Memiliki keahlian dalam membawakan training materi Health Safety Environment Memiliki pengetahuan tentang peralatan yang relevan, kebijakan, prosedur, dan strategi yang efektif untuk operasi keamanan untuk perlindungan orang, data, properti, dan lembaga.

supervisor di bidang komersial/ bisnis/ penjualan/ businesss development di perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara.  Memiliki koneksi yang luas di bidang perdagangan dan pertambangan batu bara

 Pendidikan minimal S1 diutamakan Teknik Lingkungan/ Pertambangan  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Health Safety Environment Staff, diutamakan dari perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara  Memiliki sertifikasi Health Safety Environment.



14

Personell Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur personalia sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Manager.

 Membuat dan memproses data payroll, jamsostek, pph 21 dan data lain terkait kepersonaliaan secara lengkap dan valid sesuai standard dan waktu yang ditentukan  Mengelola database karyawan  Membuat dan memperbaharui kontrak karyawan, membuat surat pengangkatan, promosi, demosi, dengan persetujuan Corporate Affairs Manager  Melakukan sosialisasi peraturan perusahaan  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang personalia secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan

15

HR Development Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur human resources development sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Manager.

 Pemenuhan kebutuhan tenaga kerja sesuai standar kompetensi melalui proses recruitment, seleksi dan assessment karyawan secara benar dan valid sesuai target waktu yang ditentukan  Mengembangkan metode assessment karyawan.  Menyelenggarakan training untuk seluruh karyawan sesuai dengan training matriks.  Membuat dan mengembangkan training matriks, kurikulum maupun materi training sesuai training needs analysis  Mengelola talent pool untuk keperluan kaderisasi

16

QA & Compliance Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur quality assurance sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Mgr.

 Menjamin seluruh sistem, prosedur, proses terlaksana sesuai standar kualitas yang ditetapkan perusahaan  Mengelola seluruh kegiatan terkait dengan sistem manajemen kualitas yang ditetapkan perusahaan  Membuat dan mengelola seluruh dokumen

Tesis

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur HSE  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman, namun juga meluangkan waktunya untuk melakukan training HSE  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur HR  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman, namun juga meluangkan waktunya untuk melakukan program training

 Memiliki keahlian dalam hal kepersonaliaan  Memiliki keahlian dalam hukum ketenaga kerjaan.  Memiliki keahlian dalam hal payroll, jamsostek, perhitungan Pph 21

 Pendidikan minimal S1 diutamakan Hukum  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Staff Personalia

 Memiliki keahlian dalam hal recruitment dan assessment  Memiliki keahlian dalam training dan people development  Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring

 Pendidikan minimal S1 diutamakan Manajemen Sumber Daya Manusia/ Psikologi Industri  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Staff Human Resources/ Training/ Trainer/ Recruiter

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur QA  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam

 Memiliki keahlian dalam Total Quality Management  Memiliki keahlian dalam Kaizen  Memiliki keahlian dalam Sertifikasi Sistem Manajemen Kualitas

 Pendidikan minimal S1 diutamakan Teknik Industri/ Pertambangan  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Staff Quality Assurance  Memiliki pengalaman di




terkait sistem manajemen kualitas yang ditetapkan perusahaan  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang quality assurance secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan

17

IT Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur Information Technology sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Manager.

18

Legal Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur legal sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Manager.

Tesis

 Membuat dan atau menyediakan, mengkoordinir dan mengelola sistem informasi perusahaan, program, sistem keamanan teknologi informasi perusahaan, dan sistem teknologi penunjang perusahaan.  Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur Information Technology sesuai kebijakan perusahaan  Mengelola, memelihara dan melakukan perbaikan terhadap seluruh inventaris perusahaan di bidang teknologi informasi sesuai kebijakan dan kebutuhan perusahaan  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang teknologi informasi secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan  Bertanggung jawab atas seluruh aspek hukum perusahaan baik pidana dan perdata  Membuat dan mengelola seluruh legal dokumen perusahaan termasuk namun tidak terbatas pada kontrak proyek, kontrak bisnis, perjanjian kerja.  Menyelesaikan seluruh permasalahan terkait hukum baik internal maupun eksternal perusahaan  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang hukum secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan  Membangun dan mengembangkan jejaring yang relevan dengan hukum  Membuat, memproses dan menyelesaikan kontrak dan perjanjian dengan pihak ketiga

melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian besar waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur IT  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian besar waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur Legal  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman


bidang Total Quality Management  Diutamakan memiliki sertifikasi auditor Sistem Manajemen Kualitas

 Memiliki keahlian dalam hal teknologi informasi  Memiliki keahlian dalam pembuatan program dan sistem teknologi informasi  Memiliki keahlian dalam hal hardware, software, jejaring

 Pendidikan minimal S1 Teknik Informatika  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai Staff Teknologi Informasi/ Programmer

 Memiliki keahlian dalam hukum baik pidana maupun perdata  Memiliki keahlian dalam beracara  Memiliki pengetahuan hukum, aturan hukum, prosedur pengadilan, preseden, peraturan pemerintah, perintah eksekutif, aturan lembaga  Memiliki pengetahuan tentang hukum pertambangan dan peraturan pemerintah yang terkait dengan pertambangan

 Pendidikan minimal S1 Hukum memiliki ijin beracara  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Staff Hukum  Diutamakan memiliki pengalaman beracara



19

Procurement Officer

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur procurement sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Manager.

 Melaksanakan seluruh sistem, prosedur, proses procurement sesuai kebijakan dan jangka waktu yang ditetapkan perusahaan  Memenuhi kebutuhan barang dan jasa perusahaan dapat terpenuhi sesuai kebijakan, kebutuhan dan kemampuan perusahaan sesuai standar mutu dan waktu yang ditetapkan  Menyiapkan dan mengelola seluruh kegiatan dan dokumen terkait procurement sesuai kebijakan perusahaan.  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang procurement secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan

20

General Affair Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur general affairs sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Corporate Affairs Manager.

21

Accounting Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur akuntansi sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Finance and Accounting Manager.

 Mengelola, memelihara dan melakukan perbaikan terhadap seluruh inventaris perusahaan sesuai kebijakan dan kebutuhan perusahaan  Mengurus seluruh perijinan dan dokumen perusahaan sesuai kebijakan Perusahaan  Mengkoordinir seluruh aspek pelayanan kantor termasuk namun tidak terbatas pada kebersihan, keamanan, transportasi, kenyamanan,fasilitas karyawan, perijinan karyawan untuk karyawan asing  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang general affair secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan  Memastikan seluruh sistem, ketentuan prosedur perusahaan dan peraturan pemerintah terkait dengan akuntansi, terlaksana dengan benar dan konsisten.  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang akuntansi secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan  Melakukan review terhadap laporan akuntansi perusahaan

Tesis

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur procurement dan mengelola vendor  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur GA  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur accounting  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan


 Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring  Memiliki kecepatan dalam hal beradaptasi dengan lingkungan dan area bisnis yang baru  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.  Memiliki keahlian dalam hal negosiasi.  Memiliki keahlian dalam Pengadaaan Barang dan Jasa  Memiliki pengetahuan dalam administrasi pembelian

 Pendidikan minimal S1.  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Staff Procurement/ Purchasing/ Buyer  Memiliki pengalaman di bidang pengadaan barang dan jasa

 Memiliki keahlian dalam seluruh aspek general affairs.  Memiliki keahlian dalam pengelolaan inventaris  Memiliki keahlian dalam hal pengurusan perijinan  Memiliki kemampuan dalam mengelola dan mengkoordinasi orang lain

 Pendidikan minimal D3  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Staff General Affairs

 Memiliki keahlian dalam hal sistem, kebijakan, pelaksanaan, pelaporan dan peraturan di bidang akuntansi  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.  Memiliki konsistensi 

 Pendidikan minimal S1 Akuntansi  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai staf akuntansi



22

Tax Staff

Membuat laporan pajak, dengan teliti dan tepat waktu, sesuai dengan peraturan yang berlaku, sehingga semua kewajiban pajak perusahaan dapat terlaksana dengan baik.

23

Budget Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur budget sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Finance and Accounting Manager

Tesis

 Melakukan verifikasi faktur pajak masukan & keluaran untuk memastikan keakuratan data.  Membuat laporan bulanan PPN, membuat SPT Tahunan PPH Ps 29 ( badan ), melakukan pengecekan Laporan PPH pasal 21 & pasal 23/26  Membuat laporan penjualan & pembelian secara bulanan berdasarkan Laporan PPN dengan data yang diambil dari SAP yang diverifikasi & dilengkapi terlebih dahulu, agar semua sesuai dengan peraturan perpajakan yang berlaku.  Membuat SSP & PA setiap bulan untuk melakukan pembayaran kekurangan PPN via bank  Membuat rekapan laporan PPN & PPH 21, 23/26, dan semua laporan yang berhubungan dengan pajak, agar menjadi bahan informasi bagi perusahaan.  Memastikan seluruh sistem, ketentuan prosedur perusahaan dan peraturan pemerintah terkait dengan budget, terlaksana dengan benar dan konsisten.  Memonitor realisasi budget perusahaan  Mengkoordinir proses penyusunan budget setiap tahun, proses review dan evaluasi budget setiap bulan dan tahun  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang budget secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan

pendengaran secara besar  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur perpajakan  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur budget  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman


 Pengetahuan dan Keahlian di bidang Perpajakan (Income Tax).  Peraturan Jamsostek  Peraturan Ketenagakerjaan  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.

 Pendidikan minimal S1 Akuntansi/ Perpajakan/Keuangan  Memiliki sertifikasi brevet A dan B  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai staf perpajakan/ konsultan pajak

 Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.  Memiliki keahlian dalam hal sistem, kebijakan, pelaksanaan, pelaporan dan peraturan di bidang budget.

 Pendidikan minimal S1 diutamakan Akuntansi/ Perpajakan/ Manajemen Keuangan  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai staf budget/ keuangan/ akuntansi/ perpajakan



24

Finance Staff

Melaksanakan kegiatan administrasi keuangan perusahaan (jurnal entry sampai dengan arsip dokumen) untuk menjamin kelancaran, keakuratan dan ketertiban administrasi keuangan perusahaan

25

Internal Audit Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur internal audit sesuai strategy, kebijakan,ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Internal Audit Manager.

26

Eksplorasi Staff

Memimpin, mengelola dan mengembangkan bagian eksplorasi untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan oleh Sourcing Manager.

Tesis

 Memastikan seluruh sistem, ketentuan prosedur perusahaan dan peraturan pemerintah terkait dengan keuangan, terlaksana dengan benar dan konsisten.  Memonitor pemenuhan Account Receivable  Merealisasikan transfer/ pembayaran baik ke pihak internal maupun pihak eksternal perusahaan sesuai ketentuan dan persetujuan Finance and Accounting Manager  Melakukan pengecekan transfer/ pembayaran/ transaksi/ account keuangan perusahaan  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang keuangan secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan  Melakukan audit, konsultasi dan pembinaan dengan supervisory dari Internal Audit Manager.  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data internal audit

 Memimpin dan mengelola bagian eksplorasi sesuai sistem, kebijakan dan prosedur untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan  Membuat rencana kerja dan strategi bagian eksplorasi.serta melaksanakannya dengan konsisten  Membuat laporan survey, evaluasi dan rekomendasi terhadap rencana eksplorasi suatu lahan  Mengurus dokumen terkait eksplorasi lahan  Membuat, memproses dan menyelesaikan

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur finance  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman

 Memiliki keahlian dalam hal sistem, kebijakan, pelaksanaan, pelaporan dan peraturan di bidang keuangan  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.

 Pendidikan minimal S1 Akuntansi/ Perpajakan/ Manajemen Keuangan  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai staf keuangan/ akuntansi/ perpajakan

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur accounting  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk mengembangkan bagian eksplorasi  Pekerjaan ini dilakukan di lokasi pertambangan yang tidak nyaman  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar

 Memiliki keahlian dalam hal sistem, kebijakan, pelaksanaan, pelaporan dan peraturan di bidang keuangan dan manajemen perusahaan.  Memiliki keahlian dalam bidang internal audit  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.

 Pendidikan minimal S1 Akuntansi/ Perpajakan/ Manajemen Keuangan  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai Auditor/ Konsultan Audit

 Memiliki keahlian dalam ekplorasi pertambangan.  Memiliki keahlian dalam riset, evaluasi dan rekomendasi ekplorasi tambang  Memiliki kemampuan mengelola resiko  Memiliki kemampuan dalam hal mengendalikan, mengelola dan mengembangkan sumber daya perusahaan.

 Pendidikan minimal S1 Pertambangan  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai bagian eksplorasi  Memiliki koneksi yang luas baik di bidang ekplorasi




 27

Sourcing Specialist

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur sourcing sesuai strategy, kebijakan,ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Sourcing Manager

  



seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang eksplorasi secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan Membangun dan mengembangkan jejaring yang relevan dengan eksplorasi Menjadi wakil perusahaan untuk menjamin kualitas, kuantitas batu bara dan pengiriman batu bara. Mengurus dokumen terkait pengadaan dan pengiriman batu bara. Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data delivery batubara secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan Membangun dan mengembangkan jejaring yang relevan dengan departemen sourcing

28

Bussiness Development Executive

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur business development sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari Commercial Manager

 Melakukan identifikasi dan rekomendasi peluang pengembangan bisnis perusahaan ke Commercial Manager  Membuat feasibility study dan project management plan dengan supervisory dari Commercial Manager  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang business development secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan

29

Marketing Executive

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur marketing sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan

 Mencari, mengikuti, dan memenangkan peluang bisnis, tender, pengadaan batu bara.  Mengelola klien untuk mendapatkan peluang atau referensi bisnis di masa mendatang.  Bekerjasama dengan bagian keuangan untuk

Tesis

 Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di lokasi pertambangan yang banya berhubungan dengan peralatan yang berbahaya

 Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat tinggi berdasarkan tanggung jawab penuh untuk memenuhi target pengadaan batubara  Pekerjaan ini memerlukan aktivitas fisik yang berat dan dilakukan di lokasi pertambangan yang kurang nyaman  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara besar  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di lokasi pertambangan yang sangat tidak nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat menengah berdasarkan tanggung jawab penuh untuk melaksanakan sistem dan prosedur marketing

 Memiliki keahlian dalam hal pengadaan dan pengiriman batu bara  Memiliki keahlian dalam mengukur kualitas batu bara.  Memiliki keahlian dalam hal persiapan dokumen pengadaan dan pengiriman batu bara.  Memiliki kemampuan mengelola resiko  Memiliki kemampuan dalam hal mengendalikan, mengelola dan mengembangkan sumber daya perusahaan.  Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring  Memiliki keahlian dalam membuat feasibility study dan project management plan  Memiliki keahlian dalam hal business development, business research, business analysis  Memiliki kecepatan dalam hal beradaptasi dengan lingkungan dan area bisnis yang baru  Memiliki keahlian dalam hal negosiasi.  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.

 Pendidikan minimal S1 diutamakan dari Pertambangan  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai sourcing/ produksi/ delivery/ procurement/ quality assurance perusahaan batu bara.  Sourcing di perusahaan pertambangan atau perdagangan batu bara.  Memiliki koneksi yang luas baik di bidang sourcing batu bara

 Memiliki keahlian dalam memasarkan batu bara  Memiliki keahlian dalam hal tender batu bara  Memiliki keahlian dalam hal

 Pendidikan minimal D3  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai marketing diutamakan dari perusahaan batu bara


 Pendidikan minimal S1 diutamakan Akuntansi/ Manajemen Keuangan/ Statistik  Pengalaman minimal 2 tahun sebagai business development/ business analyst.



dengan supervisory dari Commercial Manager

menagih pembayaran klien sesuai term and condition perjanjian bisnis  Membuat, memproses dan menyelesaikan seluruh laporan, dokumentasi dan data perusahaan di bidang marketing secara valid dan terstruktur, sesuai target waktu dan standar yang ditetapkan

 Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerja  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di kantor dengan ruangan yang nyaman

negosiasi.  Memiliki ketelitian, akurasi, dan perhatian terhadap hal-hal yang detil.  Memiliki kemampuan dalam hal manajemen bisnis  Memiliki kemampuan dalam hal membentuk dan mengembangkan jejaring  Memiliki kecepatan dalam hal beradaptasi dengan lingkungan dan area bisnis yang baru  Memiliki pengetahuan tentang prinsip-prinsip dan metode untuk menampilkan, mempromosikan, dan menjual produk atau jasa. Ini termasuk strategi dan taktik pemasaran, demonstrasi produk, teknik penjualan, dan sistem kontrol penjualan.

 Mampu berbahasa Inggris baik lisan maupun tulisan

 Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat rendah berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri, duduk dan mengemudikan kendaraan dalam melakukan aktivitas kerjanya  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah  Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di dalam kendaraan, jalan raya dan ruang tunggu  Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat rendah berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya  Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri, duduk dan berjalan dalam melakukan aktivitas kerjanya  Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat

 Memiliki keahlian dalam hal mengemudi  Memiliki keahlian memperbaiki dan merawat kendaraan  Memiliki pengetahuan safety driving

 Pendidikan minimal SMP  Memiliki sim A dan B1  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai driver  Menguasai mobil matic  Diutamakan dapat melakukan perbaikan kendaraan.

 Memiliki keahlian dalam hal pengamanan asset perusahaan  Memiliki keahlian dalam menjaga keamanan, keselamatan dan ketertiban karyawan  Memiliki kemampuan dasar beladiri  Memiliki pengetahuan tentang

 Pendidikan minimal SMP  Memiliki sertifikat dari Polda Jatim  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai security

30

Driver

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur driver sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari General Affairs Staff

 Mengemudi kendaraan dengan aman, tertib dan nyaman.  Menjaga keamanan mobil dan asset perusahaan lainnya yang terdapat di mobil tersebut.  Menjaga keselamatan dan kenyamanan penumpang  Merawat dan membersihkan mobil.  Membantu pengurusan STNK dan dokumen kendaraan  Membuat laporan penggunaan mobil dan BBM

31

Security

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur security sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari General Affairs Staff

 Menjaga keamanan asset perusahaan  Menjaga keamanan, ketertiban dan keselamatan karyawan di lingkungan kerja perusahaan  Berkoordinasi dengan receptionist untik menerima surat, barang, telepon, kunjungan tamu perusahaan.  Memeriksa setiap kendaraan masuk dan

Tesis




32

33

Office Boy/Girl

Reception ist

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur pelayanan kantor sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari General Affairs Staff

Melaksanakan seluruh sistem dan prosedur receptionist sesuai strategy, kebijakan, ketentuan perusahaan dengan supervisory dari General Affairs Staff

keluar area perusahaan  Mendeteksi dan mengantisipasi setiap potensi gangguan keamanan, ketertiban dan keselamatan  Membangun dan mengembangkan jejaring yang relevan dengan keamanan  Memberikan pelayanan penunjang kerja terhadap karyawan kantor dan atau tamu perusahaan di lingkungan kerja  Menjaga kebersihan dan kerapian seluruh lingkungan kantor  Mengelola kebersihan, kerapian, kenyamanan pantry, toilet, ruangan kantor termasuk asset perusahaan dan stock barang penunjang kerja yang ada di area tersebut.  Membuat laporan penggunaaan barangbarang penunjang kerja.

 Menerima telepon masuk dan menyambungkannya hingga tuntas.  Melayani permintaan telepon keluar hingga tuntas  Mencatat seluruh telepon masuk dan permintaan telepon keluar  Menyambut tamu yang datang dan mengarahkan tamu sesuai kebutuhan  Mengelola front office



  



  



Tesis

indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di dalam pos penjagaan yang kurang nyaman Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat rendah berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri, duduk dan berjalan dalam melakukan aktivitas kerjanya Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara normal Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di dalam kantor pantry atau gudang yang tidak nyaman Pekerjaan ini memiliki posisi stres tingkat rendah berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya Pekerjaan ini memerlukan posisi berdiri dan duduk dalam melakukan aktivitas kerjanya Pekerjaan ini secara umum membutuhkan penggunaan alat indra pengelihatan dan pendengaran secara menengah Pemangku jabatan ini akan menghabiskan sebagian waktunya di dalam front office yang nyaman


standar pengamanan tamu perusahaan  Memiliki pengetahuan tentang standar pemadaman kebakaran  Memiliki keahlian dalam hal pelayanan penunjang kerja.  Memiliki pengetahuan tetang standar pelayanan dan kebersihan  Memiliki kemampuan untuk menjalankan pekerjaan secara simulatan

 Pendidikan minimal SMP  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai office boy/ office girl

 Memiliki keahlian dalam hal receptionist  Memiliki kemampuan dalam pengelolaan front office  Memiliki pengetahuan tentang standar pelayanan pelanggan

 Pendidikan minimal SMA  Memiliki suara dan intonasi yang jelas  Pengalaman minimal 1 tahun sebagai receptionist/ customer services/ front office  Mampu berbahasa Inggris baik lisan maupun tulisan



Lampiran 6. Hasil Benchmarking Metode Hay Know How Jabatan

CKH

MS

HRS

Director (max) Director (min) General Manager (max) General Manager (min) Manager (max) Manager (min) Executive (max) Executive (min) Supervisor (max) Supervisor (min) Staff (max) Staff (min) Non Staff (max) Non Staff (min)

A-H G G G F F F F E E D D C C A

0-V V IV IV IV IV III III III II II I I 0 0

1-3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 1

CKH MS HRS TE

Tesis

Problem Solving Point

TE

TC

1400 800 1056 608 800 460 608 304 350 200 200 100 100 43

AH H G G F F E E D D C C B B A

1-5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 2 1 1

Cognitive Know-How Managerial Skill Human Relation Skill Thingking Environtment

% 87% 76% 76% 66% 57% 50% 50% 38% 33% 29% 25% 19% 14% 10%

Accountability

Point

FA

1216 608 800 400 350 230 304 115 115 57 50 16 14 4

A-H H H G G F F E E D D D C B A

Imp

Mgt

P P P S P S S C S C C A C A

M-5 5 5 4 4 3 3 3 3 2 2 2 1 M M

TC FA Imp Mgt

Keterangan : Thingking Challenge Freedom to Act Job Impact Magnitude

Additional Work Elements Point

PD

1840 920 920 528 460 264 230 132 115 66 87 25 29 10

A-D B A B A B A B A B A C A C B


Point

WE

6 3 8 4 8 4 9 5 8 4 14 5 19 9

A-D B A B A B A B A B A C A C B

PD WE SD MD

Point

SD

6 3 8 4 8 4 8 5 8 4 14 5 19 9

A-D C B C B C B C B C B C B B A

Point

MD

Point

16 7 19 8 22 8 22 9 22 9 19 9 10 3

A-D C B C B C B C B C B C B B A

16 9 19 8 22 10 19 10 22 10 16 10 9 2

TOTAL POINT 4500 2350 2830 1560 1670 980 1200 580 640 350 400 170 200 80

Physical Demands Working Enfirontment Sensory Demands Mental Demands



Lampiran 7. Hasil Evaluasi Jabatan Metode Hay Know How Jabatan

CKH

MS

HRS

A-H

0-V

1-3

Problem Solving Pts

TE

TC

A-H

1-5

%

Accountability Pts

FA

Imp

A-H

Mgt

Additional Work Elements Pts

M-5

PD

Pts

A-D

WE

Pts

A-D

SD

Point

A-D

MD

Point

TOTAL POINT

A-D

CEO

G

V

3

1056

H

5

87%

920

H

P

5

1400

A

4

A

5

A

8

C

19

3412

Finance and Admin Director

G

IV

3

920

G

5

87%

800

G

P

5

920

A

4

A

5

C

19

C

19

2687

Business Director

G

IV

3

920

G

5

76%

699

G

P

5

1056

A

4

A

5

B

9

C

19

2712

Corporate Secretary

G

III

3

700

G

4

66%

460

F

S

3

304

A

5

A

5

B

8

C

19

1501

Advisor

H

III

2

800

G

4

66%

528

F

C

3

264

A

5

A

5

B

8

B

8

1618

Finance Controller

H

III

2

800

G

4

57%

460

F

S

3

350

A

5

A

5

C

19

B

8

1647

Secretary to BOD

D

I

2

152

B

3

25%

38

C

A

1

33

A

5

A

5

C

19

B

8

260

Corporate Affairs Manager

F

III

3

608

F

4

57%

350

F

S

3

304

A

4

A

5

B

10

B

10

1291

Finance & Accounting Manager

F

III

3

528

F

4

50%

264

F

S

4

400

A

4

A

5

C

22

B

10

1233


F

III

3

460

E

4

50%

230

F

S

3

350

B

8

B

7

C

19

B

10

1084

Sourcing Manager

F

III

3

528

F

4

57%

304

F

S

4

460

B

8

B

10

B

10

C

14

1334

Commercial Manager

F

III

3

528

F

4

50%

264

F

S

4

400

B

8

B

7

B

10

C

14

1231

Business Development Executive

F

II

2

350

E

3

38%

132

E

C

3

152

A

5

A

5

B

10

B

8

662

Marketing Executive

F

II

2

400

E

4

50%

200

E

C

3

175

B

9

B

8

C

22

C

16

830

Eksplorasi Staff

F

III

2

528

E

4

43%

230

E

C

3

132

D

25

D

25

C

16

C

22

978

Sourcing Specialist Sumatra

F

II

2

400

E

4

50%

200

E

S

3

230

C

16

B

8

C

14

C

16

884

Sourcing Specialist Kalimantan

F

II

2

400

E

4

50%

200

E

S

3

230

C

16

B

8

C

14

C

16

884

Health Safety Environment Staff

E

II

2

304

D

4

43%

132

D

C

2

87

A

5

A

5

B

8

B

8

549

Personnel Staff

D

I

2

152

D

3

29%

43

D

C

1

66

A

5

A

5

B

8

B

8

287


D

I

2

152

D

3

29%

43

D

C

1

66

A

5

A

5

B

8

B

8

287

IT Staff

D

I

2

152

D

3

29%

43

D

C

1

66

A

5

A

5

B

8

B

8

287

Finanace Staff

D

I

2

175

D

3

33%

57

D

C

2

76

A

5

A

5

C

16

B

8

342

Budget Staff

D

I

2

175

D

3

33%

57

D

C

2

76

A

5

A

5

B

8

B

8

334

Accounting Staff

D

I

2

175

D

3

33%

57

D

C

2

76

A

5

A

5

C

16

B

8

342

Tax Staff

E

I

2

230

D

3

33%

76

D

C

2

87

A

5

A

5

C

16

B

8

427

Legal Staff

E

I

3

264

D

3

33%

87

D

C

2

87

A

5

A

5

B

8

B

8

464

Auditor Staff

D

I

2

175

D

3

29%

50

D

C

1

66

A

5

A

5

B

8

B

8

317


E

I

2

230

D

3

33%

76

D

C

1

66

A

5

A

5

B

8

B

8

398

Tesis




Procurement Staff

D

I

3

200

D

4

38%

76

D

C

3

100

A

5

A

5

C

14

C

16

416


D

II

3

230

D

3

33%

76

D

C

2

76

A

5

A

5

B

8

C

16

416

Driver

A

0

1

43

A

1

12%

5

A

A

M

10

B

7

B

9

C

19

A

5

98

Security

B

0

1

57

B

2

16%

9

B

A

M

12

B

9

B

8

B

9

A

5

109

Office Boy/Girl

A

0

1

38

A

1

10%

3

A

A

M

8

C

19

C

14

A

5

A

5

92

Receptionist

B

0

1

66

B

2

19%

12

B

A

M

16

A

5

A

5

B

9

A

5

118

CKH

Cognitive Know-How

TC

Keterangan : Thingking Challenge

MS

Managerial Skill

FA

Freedom to Act

HRS

Human Relation Skill

Imp

Job Impact

SD

Sensory Demands

Thingking Environtment

Mgt

Magnitude

MD

Mental Demands

TE

Tesis


PD

Physical Demands

WE

Working Enfirontment



Lampiran 8A. Hasil Survey Gaji Pokok (dalam Rp 000) Kelly Service Indonesia Min Med Max

JOB Office Boy/Girl Driver Security Receptionist Secretary to BOD Personnel Staff HR Development Staff IT Staff Auditor Staff Budget Staff Finanace Staff Accounting Staff QA & Compliance Staff Procurement Staff General Affair Staff Tax Staff Legal Staff Health Safety Environment Staff Business Development Executive Marketing Executive Sourcing Specialist Sumatra Region Sourcing Specialist Kalimantan Region Eksplorasi Staff Internal Audit Manager Commercial Manager Finance & Accounting Manager Corporate Affairs Manager Sourcing Manager Corporate Secretary Advisor Finance Controller Finance and Admin Director Business Director CEO

Tesis

2.000 2.000 4.000 3.500 3.500 3.000 5.000 3.000 3.000 3.000 4.000 5.000 5.400 5.000 8.000 8.500 15.000 7.000 9.200 9.200 11.000 12.000 17.000 22.000 15.000 20.000 30.000 30.000 35.000 35.000 38.000 55.000

2.500 2.500 5.750 4.250 4.250 4.625 6.500 4.000 4.000 4.000 6.500 6.750 7.550 7.000 9.000 10.750 17.500 8.500 12.100 12.100 16.250 16.500 22.500 25.000 20.000 22.500 35.000 35.000 42.500 47.500 51.500 67.500

3.000 3.000 7.500 5.000 5.000 6.250 8.000 5.000 5.000 5.000 9.000 8.500 9.700 9.000 10.000 13.000 20.000 10.000 15.000 15.000 21.500 21.000 28.000 28.000 25.000 25.000 40.000 40.000 50.000 60.000 65.000 80.000


Job Street.com Min Med Max

1.600 2.000 2.500 2.700 2.500 2.800 3.000 2.500 2.500 2.300 3.500 3.000 4.500 4.000 5.000 5.300 4.000 5.000 5.000 7.500 8.250 8.000 7.000 5.000 8.500 12.000 9.500 10.000 16.000 15.000 20.000

2.500 2.700 3.000 3.500 3.000 3.850 4.200 3.000 3.000 3.000 5.000 4.000 6.000 5.500 7.000 7.000 5.200 7.000 7.000 9.500 12.000 10.200 10.000 7.600 12.000 16.000 15.000 16.000 22.500 20.000 30.000

3.000 3.500 3.800 4.500 4.500 5.200 6.500 4.000 4.000 4.300 6.500 5.000 8.000 7.500 10.000 10.000 8.000 9.300 9.300 13.500 17.000 17.000 15.000 11.600 17.000 28.000 18.000 22.500 30.000 30.000 40.000



Lampiran 8B. Pertanyaan Survey Kompensasi

Tesis




Tesis




Tesis




Lampiran 8C. Rekapitulasi Hasil Survey Hasil Rekapitulasi Pertanyaan No 7 (Rentang Gaji Pokok) Staff Supervisor Salary Range Jml % Jml % < Rp 2.000.000 0% 0% Rp 2.000.000 - 5.000.000 7 47% 0% Rp 5.100.000 - 10.000.000 8 53% 9 60% Rp 10.100.000 - 15.000.000 0% 5 33% Rp 15.100.000 - 20.000.000 0% 1 7% Rp 20.100.000 - 25.000.000 0% 0% Rp 25.100.000 - 30.000.000 0% 0% Rp 30.100.000 - 40.000.000 0% 0% Rp 40.100.000 - 50.000.000 0% 0% Rp 50.100.000 - 75.000.000 0% 0% Rp 75.100.000 - 100.000.000 0% 0% Rp 100.000.000 - 150.000.000 0% 0% > Rp 150.000.000 0% 0%

Tesis

Executive Jml % 0% 0% 2 13% 3 20% 9 60% 1 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Manager Jml % 0% 0% 0% 0% 6 40% 6 40% 2 13% 1 7% 0% 0% 0% 0% 0%

Senior Mgr GM Jml % Jml % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5 33% 0% 4 27% 2 13% 4 27% 5 33% 2 13% 4 27% 0% 2 13% 0% 2 13% 0% 0% 0% 0%


Director Jml % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1 7% 3 20% 4 27% 4 27% 3 20% 0%



Lampiran 9. Pengelompokan Jabatan dan Tunjangan Jabatan

Level 12 11 11 9 9 9 8 8 8 8 8 7 6 6 6

Estimasi Jml karyawan 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4.941.000 4.854.000 4.503.000 4.002.000 3.873.000 3.699.000 3.693.000 3.252.000 2.934.000 2.652.000 2.652.000 2.490.000

1

1.986.000

Tunjangan Jabatan

Jabatan CEO Business Director Finance and Admin Director Finance Controller Advisor Corporate Secretary Sourcing Manager Corporate Affairs Manager Finance & Accounting Manager Commercial Manager Internal Audit Manager Eksplorasi Staff Sourcing Specialist Sumatra Sourcing Specialist Kalimantan Marketing Executive

Nilai 3.412 2.712 2.687 1.647 1.618 1.501 1.334 1.291 1.233 1.231 1.084 978 884 884 830

Business Development Executive

662

5

Deskripsi CEO Director Director Senior Manager Senior Manager Senior Manager Junior Manager Junior Manager Junior Manager Junior Manager Junior Manager Senior Executive Junior Executive Junior Executive Junior Executive Senior Supervisor

Health Safety Environment Staff

549

4

Junior Supervisor

1

1.647.000

Legal Staff

464

4

Junior Supervisor

1

1.392.000

Tax Staff

427

4

Junior Supervisor

1

1.281.000

Procurement Staff

416

4

Junior Supervisor

1

1.248.000


416

4

Junior Supervisor

1

1.248.000


398

3

Senior Staff

1

1.194.000

Finanace Staff

342

3

Senior Staff

1

1.026.000

Accounting Staff Budget Staff

342 334

3 3

Senior Staff Senior Staff

1 1

1.026.000 1.002.000

Auditor Staff

317

3

Senior Staff

1

951.000

Personnel Staff

287

2

Junior Staff

1

861.000


287

2

Junior Staff

1

861.000

IT Staff

287

2

Junior Staff

1

861.000

Secretary to BOD

260

2

Junior Staff

1

780.000

Receptionist

118

1

Non-Staff

1

354.000

Security

109

1

Non-Staff

1

327.000

Driver

98

1

Non-Staff

1

294.000

Office Boy/Girl

92

1

Non-Staff

1

276.000

34

62.160.000

TOTAL

Tesis




Lampiran 10. Benefit bagi Karyawan sesuai Peraturan Undang-Undang yang Berlaku 1. Hak Cuti Dibayar  Cuti tahunan diberikan sekurang kurangnya 12 (dua belas) hari kerja setelah pekerja/buruh yang bersangkutan bekerja selama 12 (dua belas) bulan secara terus menerus  Cuti beribadah untuk haji yang pertama selama 40 hari  Cuti haid bagi pekerja wanita pada hari pertama dan kedua  Cuti melahirkan selama 1,5 (satu setengah) bulan sebelum saatnya melahirkan anak dan 1,5 (satu setengah) bulan sesudah melahirkan 2. Hak Upah Lembur  Upah lembur diberikan kepada karyawan non-staff yang waktu kerjanya melebihi 8 jam dalam 1 hari dan 40) jam dalam 1 minggu untuk 5 hari kerja dalam 1 minggu.  Besarnya upah lembur 3. Jaminan Ketenagakerjaan  Jaminan Ketenagakerjaan diberikan dengan mengikutsertakan karyawan sebagai peserta Jamsostek pada beberapa program berikut : a. Program Jaminan Hari Tua (JHT)  Program ini ditujukan sebagai pengganti terputusnya penghasilan tenaga kerja karena meninggal, cacat, atau hari tua dan diselenggarakan dengan sistem tabungan hari tua. Program Jaminan Hari Tua memberikan kepastian penerimaan penghasilan yang dibayarkan pada saat tenaga kerja mencapai usia 55 tahun atau telah memenuhi persyaratan tertentu.  Iuran Program Jaminan Hari Tua: ditanggung Perusahaan = 3,7% dan ditanggung Tenaga Kerja = 2%, yang dihitung dari gaji pokok. b. Program Jaminan Kecelakaan Kerja  Kecelakaan kerja termasuk penyakit akibat kerja merupakan risiko yang harus dihadapi oleh tenaga kerja dalam melakukan pekerjaannya. Untuk menanggulangi hilangnya sebagian atau seluruh penghasilan yang diakibatkan oleh adanya risikorisiko sosial seperti kematian atau cacat karena kecelakaan kerja baik fisik maupun mental, maka diperlukan adanya jaminan kecelakaan kerja.  Pengusaha memiliki kewajiban untuk membayar iuran jaminan kecelakaan kerja yang berkisar antara 0,24% - 1,74% sesuai kelompok jenis usaha (Kelompok usaha pertambangan besarnya iuran adalah 1,74% dari gaji pokok) c. Program Jaminan Kematian  Jaminan Kematian diperuntukkan bagi ahli waris dari peserta program Jamsostek yang meninggal bukan karena kecelakaan kerja.

Tesis




 Pengusaha wajib menanggung iuran Program Jaminan Kematian sebesar 0,3% dengan jaminan kematian yang diberikan adalah Rp 21.000.000,- terdiri dari Rp 14.200.000,- santunan kematian dan Rp 2 juta biaya pemakaman dan santunan berkala sebesar Rp 200.000 per bulan selama 24 bulan. 4. Jaminan Kesehatan (bekerjasama dengan PT. Askes)  Manfaat utama yang diberikan kepada seluruh karyawan meliputi : a. Pelayanan Rawat Jalan Tingkat Pertama b. Pelayanan Rawat Jalan Tingkat Lanjut c. Pelayanan Rawat Inap d. Pelayanan Obat e. Kedokteran Nuklir sederhan dan sedang, CT Scan f. Pelayanan Khusus yang berkaitan dengan penyakit berat 

Tesis

Manfaat Pilihan meliputi persalinan dan penggantian suplemen (kacamata, gigi palsu, implan, alat bantu gerak & dengar) yang disesuaikan dengan produk askes dan level jabatan, yaitu : a. Askes Diamond untul level jabatan grade 10 -12 b. Askes Platinum untuk level jabatan grade 6 – 9 c. Askes Gold untuk level jabatan grade 2 – 5 d. Askes Silver untuk level jabatan grade 1




Lampiran 11. Benefit Tambahan Bagi Karyawan Grade

Tambahan Cuti

Rekreasi Karyawan

2 hari setelah bekerja selama 5 tahun

Free Pass Ticket untuk 4 orang, maks senilai Rp 75.000 per tiket

1 2 3 4 5 6 3 hari 7 8 5 hari 9

10

11

12

Tesis

7 hari

10 hari

12 hari

Paket wisata dalam negeri (max Rp 3.000.000 utk 4 orang) Paket wisata dalam negeri (max Rp 5.000.000 utk 4 orang) Paket wisata luar negeri (max Rp 16.000.000 untuk 4 orang) Paket wisata luar negeri (max Rp 20.000.000 untuk 4 orang) Paket wisata luar negeri (max Rp 24.000.000 untuk 4 orang)

Asuransi

COP

HOP

Credit Card

Max bantuan premi Rp 150.000/bln

-

-

-


-

-

-


-

-


50% harga OTR, max harga OTR Rp 300 juta (cicilan 5 th)

50% uang muka, max DP Rp 150 juta (cicilan 10 th)

Max limit Rp 10 juta

50% harga OTR, max harga OTR Rp 400 juta (cicilan 5 th) 50% harga OTR, max harga OTR Rp 600 juta (cicilan 5 th) 50% harga OTR, max harga OTR Rp 700 juta (cicilan 5 th)

50% uang muka, max DP Rp 200 juta (cicilan 10 th) 50% uang muka, max DP Rp 250 juta (cicilan 10 th) 50% uang muka, max DP Rp 300 juta (cicilan 10 th)



Max bantuan premi Rp 1.000.000/bln

Max bantuan premi Rp 1.000.000/bln


-



Fasilitas Olahraga dan Membership Fasilitas olahraga yang dapat digunakan oleh seluruh karyawan : - Lapangan futsal - Lapangan tenis dan badminton - Tenis meja - Lapangan basket - Kolam renang

Membership Gym Club

Membership Golf Club





Lampiran 12. Contoh Penilaian Kinerja

LEMBAR PEMBUATAN SASARAN KERJA Periode : _______ SASARAN KERJA (Diisi di awal tahun, berdasarkan prioritas)

KEY PERFORMANCE INDICATOR

BOBOT

1.

2.

3.

4.

5.

Karyawan

Nama & Tanda Tangan

Nama & Tanda Tangan

Tanggal

Tanggal Mengetahui, Atasan yang Lebih Tinggi

Nama&TandaTangan Tanggal

Tesis




LEMBAR PENILAIAN SASARAN KERJA Periode: _______

MID YEAR TRACKING (Diisi di tengah tahun, untuk proses coaching & mentoring)

HASIL YANG DICAPAI (Diisi di akhir tahun, berdasarkan fakta & pencapaian)

BOBOT

RATING

NILAI

1. 2. 3. 4. 5.

RATING AKHIR PENILAIAN = JUMLAH (RATING TIAP SASARAN X BOBOT TIAP SASARAN) = __________

KATEGORI PENILAIAN UNTUK PENCAPAIAN SASARAN KERJA KATEGORI ISTIMEWA (IST) (Prestasi dan hasil kerja luar biasa bahkan untuk tugas yang berat sekalipun, bisa menjadi contoh untuk karyawan yang lain) BAIK SEKALI (BS) (Prestasi dan kualitas kerja melebihi target yang diharapkan, dan secara konsisten di tunjukkan di setiap kesempatan) BAIK (B) (Mencapai target yang ditetapkan secara efektif dengan kualitas baik sesuai dengan yang diharapkan) KURANG (K) (Hampir mencapai target yang ditetapkan, kualitas hasil kerja kurang sesuai dengan harapan, membutuhkan banyak bimbingan dan pengarahan) KURANG SEKALI (KS) (Tidak berhasil mencapai target yang diharapkandan di beberapa kesempatan menunjukkan kinerja yang kontra produktif)

Tesis


RATING 5 4 3 2 1



PENILAIAN SIKAP & PERILAKU (Untuk Semua Grade 6 kebawah) Periode: ________

Berilah nilai pada kotak RATING sesuai dengan sikap & perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan. Jumlahkan keseluruhan nilai yang diberikan berdasarkan BOBOT untuk setiap aspeknya sehingga memperoleh RATING AKHIR untuk penilaian ini. ASPEK PENILAIAN PRODUCTIVITY (PRODUKTIVITAS) Kemampuan untuk mencapai target yang diharapkan secara efektif (sesuai kesepakatan Atasan & Staff di awal tahun)

BOBOT

RATING

NILAI

1=KURANG SEKALI Tidak mencapai target kerja yang diharapkan

2=KURANG

3=BAIK

Hampir mencapai target kerja yang diharapkan

Mencapai target kerja yang diharapkan dengan efektif

4=BAIK SEKALI Kinerja melebihi target yang diharapkan secara konsisten

5=ISTIMEWA Pencapaian kerja istimewa, dan mampu membawa team mencapai hasil yang jauh diatas harapan

QUALITY OF WORK (KUALITAS KERJA) Secara bersungguh-sungguh selalu memonitor pekerjaan baik dari sisi hasil pencapaian, kualitas, dan waktu penyelesaian pekerjaan

Seringkali tidak berhasil menunjukkan kualitas kerja yang baik

Bisa menunjukkan kualitas kerja yang baik, namun membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pencapaiannya

Mampu menunjukkan kualitas kerja yang baik secara efektif

Menghasilkan kualitas kerja yang melebihi harapan secara konsisten

Kualitas kerja istimewa dan menjadi contoh bagi anggota team yang lain, sehingga berdampak pada peningkatan kualitas kerja team

INTEGRITY (INTEGRITAS) Memiliki etika kerja yang baik dan bertanggung jawab atas kepercayaan yang diberikan

Seringkali tidak menunjukkan sikap & perilaku kerja ini

Bisa menunjukkan sikap & perilaku kerja ini, namun membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pelaksanaannya

Mampu menunjukkan sikap & perilaku kerja ini secara efektif

Menunjukkan secara konsisten, bahkan melebihi harapan

Menjadi contoh bagi anggota team yang lain dan membawa ke arah perubahan yang positif

TECHNICAL KNOWLEDGE & SKILL (PENGETAHUAN & KETERAMPILAN TEKNIS) Pemahaman, penguasaan, dan keterampilan teknis yang dimiliki untuk bisa perform secara efektif dalam jabatannya, sesuai dengan yang diharapkan INNITIATIVE (INISIATIF) Secara proaktif menyampaikan dan menerapkan ide-ide baru untuk hasil kerja yang lebih baik

Pemahaman dan keterampilan teknis yang dimiliki masih kurang dari yang diharapkan

Memiliki pemahaman dan kerterampilan teknis yang cukup memadai, namun dalam penerapannya dalam pekerjaan masih perlu arahan dan bimbingan

Penguasaan atas pengetahuan dan keterampilan teknis yang diharapkan baik, dan sesuai dengan yang diharapkan

Penguasaan atas pengetahuan dan keterampilan teknis melebihi yang diharapkan

Mampu menjadi contoh dan melakukan transfer knowledge ataupun skill yang dibutuhkan kepada anggota team yang lain





PROBLEM SOLVING (PEMECAHAN MASALAH) Secara kreatif menemukan dan / atau mengembangkan pemecahan masalah demi perbaikan proses dan hasil kerja TEAM WORK (KERJA SAMA) Mau dan mampu bekerja sama dengan pihak internal maupun eksternal unit kerjanya untuk mencapai tujuan bersama


Bisa menunjukkan sikap & perilaku kerja ini, namun membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pelaksanaannya Bisa menunjukkan sikap & perilaku kerja ini, namun membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pelaksanaannya









COMMUNICATION (KOMUNIKASI) Secara aktif berdiskusi dan berkomunikasi dengan anggota team untuk bekerja secara lebih efektif






MOTIVATION (MOTIVASI) Selalu berkeinginan untuk meningkatkan target dan menjadi yang terbaik






MULTI TASKING CAPABILITY (KEMAMPUAN MENANGANI BEBERAPA TUGAS) Kemampuan untuk mengerjakan dan menyelesaikan dengan baik dan efektif beberapa tugas yang dipercayakan oleh Perusahaan

Tidak mampu mengerjakan tugas dalam jumlah dan variasi yang banyak

Mampu mengerjakan tugas-tugas dengan jumlah dan variasi yang banyak, namun dengan kualitas kerja yang belum sesuai dengan yang diharapkan

Mampu mengerjakan beberapa tugas sekaligus, dengan kualitas kerja yang baik

Mampu mengerjakan tugas-tugas yang dibebankan dengan kualitas kerja yang melebihi harapan secara konsisten

Kualitas kerja istimewa dan menjadi contoh bagi anggota team yang lain, sehingga berdampak pada peningkatan kualitas kerja team

RATING AKHIR PENILAIAN = JUMLAH (RATING TIAP ASPEK X BOBOT TIAP ASPEK) = _____

Tesis




LEMBAR RATING AKHIR, PENGEMBANGAN DAN PERSETUJUAN Periode : __________

RATING AKHIR PENILAIAN KARYA

ASPEK

RATING

BOBOT

NILAI

Penilaian Sasaran Kerja Penilaian Sikap & Perilaku RATING AKHIR PK = JUMLAH (RATING X BOBOT) = _____________

PENILAIAN KINERJA DAN SARANA PENGEMBANGAN (diisi untuk semua Grade 6 kebawah) Kelebihan dari karyawan yang bersangkutan:

Hal-hal yang perlu dikembangkan:

Hal-hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan yang bersangkutan:

DISETUJUI OLEH KARYAWAN YANG DINILAI

______________________________________________ Tanda tangan Jabatan Tanggal KOMENTAR ATASAN/ PENILAI

_______________ Tanda tangan

_______________ Jabatan

_______________ Tanggal

KOMENTAR ATASAN PENILAI

_______________ Tanda tangan

_______________ Jabatan

_______________ Tanggal

DITERIMA OLEH HUMAN CAPITAL

_______________ Tanda tangan

Tesis

_______________ Jabatan

_______________ Tanggal




Lampiran 13. Skema Penghitungan Bonus untuk Karyawan Hasil Penilaian Kinerja <2 2,00 – 2,99 3,00 – 3,49 3,50 – 4,24 4,25 – 5,00

< 50% Tidak ada bonus (0)

Profit Sharing Pencapaian Profit 50 – 80% 81 – 129% 0 20% 40% 80% 50% 100% 75% 150% 100% 200%

>130% 40% 100% 125% 200% 250%

< 50% Tidak ada bonus (0)

Gain Sharing Pencapaian Target 50 – 80% 81 – 129% 0 20% 40% 80% 50% 100% 75% 150% 100% 200%

>130% 40% 100% 125% 200% 250%

Opsi Saham

Merit Pay

0 50% 150% 200% 250%

0% 3% 5% 7% 10%

Catatan :  

Tesis

Opsi Saham khusus untuk level jabatan general manager ke atas Angka pengkali adalah gaji pokok




Lampiran 14. Perhitungan Kebutuhan Biaya Tenaga Kerja per tahun (dalam Rp 000) Bulanan Grade

Tahunan Total

GP + Benefit

Other Benefit

Lainlain

Total

Est Total Kompensasi per tahun

Gaji Pokok

Tunjangan

1

1.520

440

446

2.406

28.868

300

4.560

33.728

4

134.913

2

3.206

550

837

4.594

55.124

300

9.619

65.043

4

260.171

3

4.631

550

915

6.096

73.154

300

13.894

87.348

5

436.740

4

6.413

660

1.012

8.084

97.012

300

19.238

116.550

5

582.748

5

8.550

660

1.128

10.338

124.057

300

25.650

150.007

1

150.007

6

9.975

1.180

1.506

12.661

151.928

3.000

29.925

184.853

3

554.558

7

13.300

1.280

1.687

16.267

195.198

3.000

39.900

238.098

1

238.098

8

15.960

2.500

1.931

20.391

244.695

5.000

47.880

297.575

5

1.487.873

9

19.285

2.600

2.612

24.497

293.965

5.000

57.855

356.820

3

1.070.461

10

26.553

6.700

3.207

36.460

437.519

12.000

106.210

555.729

11

34.200

8.000

3.923

46.123

553.482

20.000

136.800

710.282

2

1.420.564

12

39.188

10.500

4.195

53.882

646.588

20.000

156.750

823.338 Grand Total

1

823.338

34

7.159.471

Tunjangan jabatan per tahun :

Benefit

Est. Jumlah Karyawan

-

745.920

Est. Kompensasi per tahun : 7.159.471 TOTAL KEBUTUHAN BIAYA KOMPENSASI

7.905.391

Catatan : Gaji Pokok diperhitungkan dari range minimal gaji Tunjangan terdiri dari uang makan, transportasi, tunjangan kendaraan, rumah dan HP Benefit terdiri dari jamsostek, askes dan bantuan asuransi lainnya Other benefit merupakan biaya rekreasi tahunan Lain-lain terdiri dari THR, Gaji ke-13 dan bonus, masing-masing besarnya 1x gaji pokok; dan juga saham untuk level GM keatas Estimasi Jumlah karyawan dan Total Tunjangan Jabatan diambil dari Lampiran 9

Tesis



DESAIN SISTEM KOMPENSASI STRATEGIS DI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN XYZ

Recommend Documents