DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN AGROINDUSTRI
ALEX DENNI
SEKOLAH PASCA SARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
PERNYATAAN MENGENAI DISERTASI DAN SUMBER INFORMASI Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi yang berjudul Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri ini adalah karya saya sendiri dengan arahan komisi pembimbing dan belum pernah diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir disertasi ini.
Bogor, Agustus 2011
Alex Denni NIM. F361040181
ABSTRACT ALEX DENNI. Person Value Based Human Capital Compensation System Design for Agroindustrial Company. Under direction of IRAWADI JAMARAN, YANDRA ARKEMAN, and AJI HERMAWAN
Human Resource Management system expanded in industrial era has nowadays transformed in the era of knowledge and information into human capital approach. The man, who once referred to as a resource, is currently expressed as company most valuable asset. This study attempts to define the value of an employee; that in this research refers to a person value; based on the competency he or she has which is then referred to determinant used to calculate his or her base pay at a certain position. Until this time, compensation system for base pay has been focused more on job value determined through a series of processes called job evaluation. Person value based human capital compensation system produces formula of S = C B [wV P + (1-w) V j ], where S is Salary, C B is Constanta of Budget Factor, w is Weight for Person Value, V P is Person Value and V j is Job Value. Base pay calculation system is developed through an Expert Panel method with the use of the decision support instruments, Focus Group Discussion (FGD) and Multi Rater AHP (Analytical Hierarchy Process). The advantages of this system is that base pay counting system with person value based is oriented more to people as the job holders so that the sense of internal equity will be easier to fulfill. In addition, since individual competency is designated as the most influence determinant of the base pay this system will automatically encourage employees to increase their competencies in order to support the company performance. The system was tested using the Net Promoter Score (NPS) method and showed excellent value of face validity: 64.87%. This base pay calculation system can only be implemented with these requirements: availability of the job descriptions, competency dictionary, job competency model and competency profile of the individual. Keywords: competency, base pay, job value, person value
RINGKASAN
ALEX DENNI. Disain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri. Dibimbing oleh IRAWADI JAMARAN, YANDRA ARKEMAN, dan AJI HERMAWAN.
Sistem Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) yang berkembang di era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi perusahaan. Dalam hal ini, sebutan aset merujuk pada kompetensi yang dimiliki oleh seorang karyawan, yakni karakteristik yang melekat pada seseorang yang memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada situasi, tugas atau jabatan tertentu. Adapaun karakteristik dari kompetensi ini dapat berupa ketrampilan (skill), pengetahuan (knowledge) maupun perilaku (behavior). Penelitian ini mendefinisikan nilai dari seorang karyawan sebagai person value, berdasarkan kriteria yang ditetapkan oleh sebuah organisasi. Dalam penelitian ini, kompetensi yang dimiliki seorang karyawan dijadikan determinan untuk menghitung kompensasinya pada sebuah jabatan tertentu. Selama ini sistem penghitungan kompensasi lebih difokuskan kepada job value (nilai jabatan) yang ada di dalam organisasi, melalui serangkaian proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Asumsi yang digunakan dalam proses evaluasi jabatan adalah bahwa setiap pemangku jabatan memiliki kinerja yang sama 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Dalam kenyataannya pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi tersebut menjadi tidak relevan. Hal ini disebabkan karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Karena itu biasanya orang-orang yang memiliki kompetensi lebih tinggi merasa sistem penggajian semacam ini kurang adil buat mereka. Penelitian ini berangkat dari cara pandang yang berbeda bahwa karena sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji itu adalah orang sebagai pemangku jabatan. Karena itu basis dari gaji pokok seharusnya lebih ditekankan pada person value sebagai pemangku jabatan daripada nilai jabatan itu sendiri. Nilai jabatan sendiri ditentukan oleh nilai yang dihasilkan dari model kompetensi sebagai persyaratan jabatan, sementara person value ditentukan oleh nilai dari atribut individu pemangku jabatan, yakni berupa kompetensi yang relevan dengan jabatan yang dipegangnya. Penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi sistem terlebih dahulu. Dalam hal ini penulis merumuskan skema umum determinan gaji pokok yang menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap gaji pokok dalam bentuk influence diagram. Berdasakan skema umum tersebut,
kegiatan penelitian dilanjutkan dengan kegiatan pemodelan kompetensi jabatan, penghitungan nilai relatif kompetensi, penghitungan nilai jabatan dan penghitungan person value sebagai determinan utama gaji pokok. Setelah itu baru dilakukan pembuatan model penghitungan gaji pokok sesuai dengan determinan yang sudah dihasilkan sebelumnya. Sistem penghitungan yang dihasilkan kemudian diuji menggunakan pendekatan face validity. Pemodelan kompetensi jabatan dilakukan dengan menggunakan pendekatan expert panel (panel ahli). Adapun para ahli yang dijadikan responden adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub-holding yang membawahi PT XYZ, General Manager PT XYZ dan seorang konsultan ahli manajemen SDM yang sudah berpengalaman lebih dari 18 (delapan belas) tahun dan pernah menjadi praktisi Manajer SDM di perusahaan Agroindustri selama lebih dari 5 (lima) tahun. Metodologi yang digunakan dalam pemodelan kompetensi jabatan ini adalah multi rater analytical hierarchy process. Kamus kompetensi yang digunakan adalah kamus kompetensi pembeda (differentiating competency) yang dikembangkan oleh Spencer & Spencer (1993) dan sudah dikontekstualkan dalam penelitian ini untuk keperluan PT XYZ. Keduapuluh kompetensi pembeda tersebut adalah orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun jejaring, mengembangkan orang lain, pengarahan, kerjasama, kepemimpinan, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri, keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan keahlian. Nilai relatif masing-masing kompetensi ditetapkan dengan melakukan pair wise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan skala AHP, berdasarkan kebutuhan organisasi. Dalam hal ini yang menjadi rater (ahli) adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen perusahaan. Perhitungan job value masing-masing jabatan dilakukan dengan menjumlahkan semua nilai kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan dengan formula : V j = , dimana V j adalah job value, adalah nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi dan adalah jumlah kompetensi pada model kompetensi jabatan. Perhitungan person value untuk masing-masing pemangku jabatan dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula : V P = , dimana V P adalah Person adalah nilai kompetensi ke-i pemangku Value dari pemangku jabatan, jabatan sesuai model kompetensi jabatan dan adalah jumlah kompetensi sesuai model kompetensi jabatan.
Adapun sistem penghitungan gaji pokok dirumuskan dengan mengalokasikan faktor anggaran kepada Job Value dan Person Value, dengan dengan formula : S = C B [wV P + (1-w) V j ], dimana S adalah Salary (gaji pokok), C B adalah Constanta of Budget Factor (konstanta factor anggaran), w adalah Weight for Person Value (Bobot dari Person Value), V P adalah Person Value and V j adalah Job Value. Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score (NPS) yang dikembangkan oleh Fred Reichheld dalam bukunya The Ultimate Questions (2006). Sistem Gaji Pokok Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan kuesioner dengan pertanyaan “Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 0-10. Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan. Hasil NPS yang diperoleh dalam pengujian sistem yang dilakukan terhadap 37 orang responden yang merupakan para praktisi SDM dengan pengalaman rata-rata lebih dari 10 (sepuluh) tahun adalah 64.87%. Angka ini diperoleh dari 24 (duapuluh empat) orang Promoter, 13 (tiga belas) orang Passive dan tidak ada Detractor. Dengan demikian, menggunakan pendekatan Face Validity menggunakan NPS sebagai alat ukur, dapat disimpulkan bahwa sistem yang dihasilkan valid dan dapat diandalkan. Kelebihan sistem ini dibandingkan dengan sistem konvensional penghitungan gaji pokok adalah lebih berorientasi kepada orang sebagai pemangku jabatan, sehingga rasa keadilan internal akan lebih mudah untuk dipenuhi. Disamping itu sistem ini akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kompetensinya guna mendukung kinerja perusahaan, karena kompetensi individu ditetapkan sebagai determinan yang paling menentukan tinggi-rendahnya gaji pokok. Kata kunci : kompetensi, gaji pokok, job value, person value
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-undang
1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumber : a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB 2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN AGROINDUSTRI
ALEX DENNI
Disertasi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Penguji pada Ujian Tertutup
: Prof. Dr. Ir. Eriyatno, MSAE Dr. Ir. Amril Amman, M.Sc.
Penguji pada Ujian Terbuka
: Prof. Dr. Bomer Pasaribu, SH. SE. MS Dr. Ir. Handry Satriago, MM. MBA
Judul Disertasi
: Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri
Nama
: Alex Denni
NIM
: F. 361040181
Disetujui Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran, MSc Ketua
Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng Anggota
Dr. Ir. Aji Hermawan, MM Anggota
Mengetahui
Ketua Program Studi Teknologi Industri Pertanian
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr. Ir. Machfud MS
Dr. Ir. Dahrul Syah, Msc.Agr
Tanggal Ujian:
Tanggal Lulus:
PRAKATA Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan disertasi yang berjudul Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri ini dengan baik. Terima kasih yang tidak terhingga penulis haturkan kepada yang terhormat Bapak Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran selaku ketua komisi pembimbing yang telah memberikan dukungan, bimbingan dan arahan tiada henti kepada penulis hingga penulis merasa tidak akan pernah mampu untuk membalas jasa-jasanya. Penulis juga menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang tulus kepada Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng. dan Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku anggota komisi pembimbing atas semua saran, bimbingan, arahan dan dukungan yang besar dalam penyelesaian disertasi ini. Dengan segala keterbatasan yang penulis miliki, penelitian ini hanya bisa diselesaikan dengan dukungan penuh dari keluarga; khususnya istri tercinta (Ernita Sari), Mama (Dra. Narcis Boer), Papa (Drs. Daftuni), Bapak mertua (Ir. M. Soekmono) dan Ibu mertua (Maryati Soekmono); rekan-rekan Dunamis; khususnya Dunamis Human Capital; rekan-rekan sebimbingan di bawah asuhan Bapak Irawadi Jamaran, manajemen tempat penelitian; Bapak Iman Santoso, Bapak Alita Ilyas, Ibu Yoomeidinar dan Bapak Ishom Subkhan; para penguji ujian tertutup dari luar komisi; Prof. Dr. Ir. Eriyatno MSAE dan Dr. Ir. Amril Amman; serta banyak pihak yang nama mereka tidak mungkin untuk penulis sebutkan satu persatu, yang telah memberikan kemudahan, inspirasi, penajaman pemikiran, doa dan suntikan semangat pada penulis. Karena itu hanya ucapan terima kasih dan doa tulus yang bisa penulis panjatkan, semoga amal ibadah mereka dilipatgandakan hendaknya oleh Allah Yang Maha Kuasa. Akhir kata, penulis berharap semoga karya ilmiah ini dapat memberikan manfaat bagi perkembangan ilmu dan pengetahuan, serta memberikan inspirasi kepada masyarakat umum, khususnya ananda Khadijah Vivinca Alessandra dan Khadijah Jovanka Alessandra dalam mengarungi kehidupannya kelak.
Bogor, Agustus 2011 Alex Denni
DAFTAR RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Lintau, Sumatera Barat, pada tanggal 27 Desember 1968 sebagai anak sulung dari 3 bersaudara pasangan Drs. Daftuni dan Dra. Narcis Boer. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1993 penulis melanjutkan studi di Magister Manajemen Universitas Atma Jaya Jakarta dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi Doktoral di Sekolah Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor dengan program studi Teknologi Industri Pertanian. Setelah menyelesaikan program sarjana pada akhir tahun 1990, penulis memulai karir di sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara patungan, SUCOFINDO (Superintending Company of Indonesia) sebagai konsultan junior. Beberapa pengalaman manajerial sempat dilalui penulis selama hampir sepuluh tahun di perusahaan ini seperti Manajer Analisa dan Pengembangan Bisnis, Manajer Evaluasi Mutu, Manajer Pengembangan Usaha, Manajer Pemasaran, Chief Executive Officer Kopsucofindo, Direktur perusahaan investasi Nisessa Adhikatama dan Komisaris Sucofindo Nissessa Apraisal. Pada tahun 2000, penulis bergabung dengan sebuah perusahaan konsultan Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) bernama Parardhya Mitra Karti (PMK) sebagai senior konsultan yang juga acting sebagai Managing Partner. Pada tahun 2003 penulis dipercaya sebagai President Director sekaligus Managing Partner di perusahaan tersebut. Penulis kemudian mendirikan perusahaan konsultan pada tahun 2005, yang diberi nama A+ Consulting. Pada tahun 2006, perusahaan ini kemudian diakuisisi oleh Dunamis Organization Services yang merupakan pemegang lisensi FranklinCovey di Indonesia. Sejak saat itu, penulis menjadi Partner di Dunamis Organization Services. Selama periode 2007-2010 penulis dipercaya sebagai Sekretaris Jendral Asosiasi Manajemen Indonesia (AMA Indonesia). Pada tahun 2000 penulis menikah dengan Ernita Sari dan saat ini dikaruniai 2 (dua) orang putri yang diberi nama Khadijah Vivinca Alessandra (3.5 tahun) dan Khadijah Jovanka Alessandra (1.5 tahun).
PUBLIKASI ILMIAH Berdasarkan disertasi ini telah siap diterbitkan 2 (dua) buah publikasi ilmiah yaitu : 1. Pemodelan Kompetensi Jabatan Pada Perusahaan Agroindustri Menggunakan Multi Rater AHP, pada Jurnal Teknologi Industri Pertanian, ISSN 0216-3160 2. Desain Sistem Kompensasi Gaji Pokok Berbasis Person Value Pada Perusahaan Agroindustri, pada Jurnal Manajemen Vol. VI, No. 3, Desember 2010.
ii
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL .............................................................................................. iii DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... vi DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... vii PENDAHULUAN ............................................................................................... 1 Latar Belakang. ...................................................................................................... 1 Tujuan Penelitian .............. …..…….......................................................................4 Ruang Lingkup Penelitian ............ ........................................................................ 4 TINJAUAN PUSTAKA.... ................. .....................................................................6 Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok … ....………………………………..............6 Gaji Pokok dan Evaluasi Jabatan… ............................... ………………………..14 Pro dan Kontra terhadap Evaluasi Jabatan … ................ ………………………..16 Manajemen Kompetensi dalam Transformasi Human Capital ........................... 23 Analytical Hierarchy Process untuk Pengambilan Keputusan Multi Kriteria ....... 30 Kesimpulan Tinjauan Pustaka … ..... ……………………………………….........33 METODOLOGI ............................... ................................................................... 34 Kerangka Pemikiran … ................... …………………………………………… 34 Tahapan Pelaksanaan… ................................................. ………………………..35 Pemodelan Kompetensi Jabatan… ................................. ………………………..37 Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi…… .. ………………………………… 45 Penghitungan Job Value… ............................................. ………………………..46 Penghitungan Person Value… ....................................... ………………………..47 Penghitungan Gaji Pokok… ........................................... ………………………..51 Pengujian Sistem…........................................................ ………………………..52 Pengumpulan dan Pengolahan Data ……… ……………………………………53 HASIL DAN PEMBAHASAN… ........ ……….................................................... 55 Uraian Singkat Perusahaan ………………. ……………………………………..55 Identifikasi Sistem ……… .......................... …………………………………….58 Identifikasi Uraian Jabatan ………… ..................... …………………………….59 Permodelan Kompetensi Jabatan… ......................... …………………………….59 Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi ……………… …………………………87
iii
Penghitungan Job Value …………… .................. ………………………………90 Penghitungan Person Value ………………… ......... ……………………………88 Penghitungan Gaji Pokok ………………… ............. ……………………………91 Pengujian Sistem ………………………… ............ ……………………………. 94 Penghitungan Person Value ………………… ....... ……………………………104 Perhitungan Gaji Pokok………………………………………………… ......….107 Pengujian Sistem ............................................................................................. 112 Keterbatasan Sistem ………………… ................... ……………………………113 KESIMPULAN DAN SARAN …….......... ...... ................................................. 114 DAFTAR PUSTAKA........................................ ..................................................116
iv
DAFTAR TABEL
Halaman 1.
Tabel 1 Skala nilai perbandingan berpasangan...................................... 42
2.
Tabel 2 Perbandingan validitas metode evaluasi kompetensi ................ 47
3.
Tabel 3 Model Kompetensi Jabatan General Manager ......................... 61
4.
Tabel 4 Model kompetensi jabatan Plant Manager ............................... 63
5.
Tabel 5 Model Kompetensi JabatanSupply Chain and By Product Manager............................................................................................... 64
6.
Tabel 6 Model Kompetensi Jabatan Finance & Administration Manager ...................................................................... 65
7.
Tabel 7 Model Kompetensi Jabatan HSE Superintendent ...................... 67
8.
Tabel 8 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Superintendent ........ 68
9.
Tabel 9 Model Kompetensi Jabatan Feedstock Superintendent. ............ 69
10.
Tabel 10 Model Kompetensi Jabatan Technology Superintendent ......... 70
11.
Tabel 11 Model Kompetensi Jabatan HR & GA Supervisior ................. 72
12.
Tabel 12 Model Kompetensi Jabatan Public Relation Supervisor ......... 73
13.
Tabel 13 Model Kompetensi Jabatan Process Supervisor ..................... 74
14.
Tabel 14 Model Kompetensi Jabatan Utility Supervisor........................ 76
15.
Tabel 15 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor ........................................................................................... 77
16.
Tabel 16 Model Kompetensi Jabatan Mechanical Supervisor ............... 78
17.
Tabel 17 Model Kompetensi Jabatan Electrical Supervisor .................. 80
18.
Tabel 18 Model Kompetensi Jabatan Warehouse Supervisor ................ 81
19.
Tabel 19 Model Kompetensi Jabatan Process Engineering Supervisor . 82
20.
Tabel 20 Model Kompetensi Jabatan Laboratory Supervisor ................ 83
21.
Tabel 21 Model Kompetensi Jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor ........................................................................................... 85
22.
Tabel 22 Model Kompetensi Jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor ............................................................................................ 86
23.
Tabel 23 Nilai relatif kompetensi di PT XYZ ...................................... .88
24.
Tabel 24 Nilai kompetensi berdasarkan level ........................................ 89
v
25.
Tabel 25 Job Value untuk Jabatan General Manager ........................... 91
26.
Tabel 26 Job Value untuk jabatan Plant Manager ................................ 91
27.
Tabel 27 Job Value untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager............................................................................................... 92
28.
Tabel 28 Job Value untuk jabatan Finance & Administration Manager 93
29.
Tabel 29 Job Value untuk jabatan HSE Superintendent......................... 93
30.
Tabel 30 Job Value untuk jabatan Maintenance Superintendent........... 94
31.
Tabel 31 Job Value untuk jabatan Feedstock Superintendent. .............. 95
32.
Tabel 32 Job Value untuk jabatan Technology Superintendent ............. 95
33.
Tabel 33 Job Value untuk jabatan HR & GA Supervisior ..................... 96
34.
Tabel 34 Job Value untuk jabatan Public Relation Supervisor ............. 97
35.
Tabel 35 Job Value untuk jabatan Process Supervisor ......................... 97
36.
Tabel 36 Job Value untuk jabatan Utility Supervisor ........................... 98
37.
Tabel 37 Job Value untuk jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor ........................................................................................... 98
38.
Tabel 38 Job Value untuk jabatan Mechanical Supervisor ................... 99
39.
Tabel 39 Job Value untuk jabatan Electrical Supervisor ..................... 100
40.
Tabel 40 Job Value untuk jabatan Warehouse Supervisor .................. 100
41.
Tabel 41 Job Value untuk jabatanProcess Engineering Supervisor .... 101
42.
Tabel 42 Job Value untuk jabatan Laboratory Supervisor ................... 101
43.
Tabel 43 Job Value untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor .......................................................................... 102
44.
Tabel 44 Job Value untuk jabatanPort Panjang & Bay Product Supervisor .......................................................................................... 102
45.
Tabel 45 Daftar Job Value jabatan manajerial PT XYZ ...................... 103
46.
Tabel 46 Person Value Mr X sebagai General Manager ..................... 105
47.
Tabel 47 Person Value Mr Y sebagai Finance & Administration Manager............................................................................................. 108
48.
Tabel 48 Person Value Mr Z sebagai HSE Superintendent.................. 108
49.
Tabel 49 Person Value Mr A sebagai HR & GA Supervisor ................ 107
vi
DAFTAR GAMBAR
Halaman 1
Gambar 1 Skema Umum Determinan Gaji Pokok........................................ 34
2
Gambar 2 Tahapan Penelitian…....................................................................36
3
Gambar 3 Bagan Alir Pemodelan Kompetensi Jabatan ............................. 44
4
Gambar 4 Diagram Input – Output Perhitungan Nilai Relatif Kompetensi 46
5
Gambar 5 Diagram input – Output Perhitungan Job Value ....................... 47
6
Gambar 6 Diagram Input – Output perhitungan Person Value ................. 49
7
Gambar 7 Diagram Input – Output perhitungan Gaji Pokok .................... 52
8
Gambar 8 Peta Lokasi Pabrik PT XYZ......................................................... 55
9
Gambar 9. Influence Diagram Sistem Penghitungan Gaji Pokok................. 58
10
Gambar 10. Diagram Input – Output Penghitungan Job Value ................. 90
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman 1
Uraian Jabatan ..................................................................................... 125
2
Kamus Kompetensi .............................................................................. 190
PENDAHULUAN Latar Belakang Sistem manajemen sumberdaya manusia (SDM) yang berkembang di era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi perusahaan. Aset penting yang dimiliki oleh manusia pada era informasi dan pengetahuan ini adalah berupa kompetensi yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan kinerja manusia tersebut di dalam sebuah organisasi. Adapun karakter dari kompetensi ini dapat berupa keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan perilaku (behavior) yang relevan dengan pekerjaan atau jabatan tertentu. Saat ini kompetensi telah menjadi salah satu faktor penting dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan manusia di dalam sebuah organisasi, seperti keputusan perekrutan, penempatan, pengelolaan kinerja, pengelolaan karir dan pemberian kompensasi. Masing-masing keputusan penting tadi didukung oleh sub-sistem tertentu, seperti sub-sistem perekrutan, sub-sistem penempatan, sub-sistem pengelolaan kinerja, sub-sistem pengelolaan karir dan sub-sistem kompensasi, yang terintegrasi dalam satu kesatuan Human Capital Management System (HCMS). Setiap sub-sistem tentunya dapat dilihat sebagai satu sistem sendiri yang berinteraksi dan berkoordinasi dengan sistem lainnya di dalam organisasi. Sistem kompensasi merupakan satu dari tiga alasan utama seorang karyawan pindah dari suatu perusahaan, selain perilaku dari atasan langsung dan ketidak-jelasan karir dan pengembangan. Berkaitan dengan hal ini Rappaport et al, dalam Harvard Business Review on Compensation (2001) menyebutkan bahwa yang penting bukan seberapa besar perusahaan membayar gaji karyawannya, tetapi lebih pada bagaimana sistem pembayaran gaji tersebut dilakukan. Tidak banyak perusahaan yang secara transparan memberitahukan sistem penghitungan kompensasi yang diberikan kepada karyawannya. Dengan informasi yang terbatas, karyawan biasanya mencoba membanding-bandingkan apa yang dia terima dengan apa yang diterima oleh karyawan lainnya. Sebagai akibatnya,
2
persepsi yang muncul akan memberikan dampak pada cara pandang karyawan tersebut terhadap perusahaan tempatnya bekerja. Persepsi atau keterterimaan yang baik atas sistem kompensasi dapat mendorong kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing organisasi. Sebaliknya, persepsi atau keterterimaan yang buruk terhadap sistem kompensasi dapat menurunkan motivasi karyawan dan berdampak kepada rendahnya kinerja organisasi secara keseluruhan. Lebih jauh dari itu, keterterimaan yang buruk atas sistem kompensasi ini dapat menyebabkan organisasi kehilangan orang-orang terbaiknya yang pindah ke pesaing. Karena itu salah satu tantangan yang dihadapi oleh para pimpinan organisasi adalah menemukan cara-cara baru di dalam mengelola sistem kompensasi, agar efektif mendukung strategi organisasi dan mampu mempertahankan talenta terbaiknya untuk memenangkan persaingan yang semakin terbuka dan kompetitif. Sistem kompensasi total menurut Chingos (2002) harus mempertimbangkan 3P, yaitu pay for position (kompensasi atas posisi), pay for person (kompensasi atas orang), dan pay for performance (kompensasi atas kinerja). Salah satu komponen dari sistem kompensasi ini adalah gaji pokok, yang biasanya ditentukan oleh nilai jabatan yang dihitung dengan serangkaian proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Metode evaluasi jabatan menggunakan asumsi yang sama pada basis perhitungannya yaitu setiap pemangku jabatan dianggap memiliki kinerja maksimal 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan. Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Menurut Aplied Phsycology Journal yang dimuat pada materi lokakarya Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result yang dikembangkan oleh FranklinCovey (2006), kinerja superior (hebat) dibandingkan dengan kinerja yang
3
poor (buruk) di era informasi dan pengetahuan ini semakin jauh rentangnya. Perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja bisa mencapai 300%. Adapun contoh dari pekerjaan yang kompleksitasnya rendah ini adalah pramusaji. Dengan perbandingan kinerja seperti itu, perusahaan lebih baik memiliki 1 orang pramusaji yang kinerjanya superior dibandingkan memiliki 3 pramusaji yang kinerjanya buruk. Sementara itu untuk pekerjaan yang kategori kompleksitasnya sedang bisa mencapai 1200%. Contoh pekerjaan untuk kategori sedang ini adalah produksi pabrik. Perbedaan kinerja yang tidak terhingga bisa terjadi pada pekerjaan dengan kategori sangat kompleks seperti investment banking, konsultan manajemen atau dokter spesialis. Aspek yang dianggap paling berpengaruh kepada perbedaan kinerja ini adalah kompetensi. Beberapa penelitian sudah dilakukan untuk merumuskan kompetensi yang dibutuhkan organisasi; biasa disebut kamus kompetensi; atau yang dibutuhkan oleh suatu jabatan; biasa disebut model kompetensi jabatan; agar sukses menjalankan misinya. Begitu juga penelitian tentang bagaimana meningkatkan efektivitas dari proses perekrutan, penempatan atau pengembangan karir karyawan di dalam organisasi, dikaitkan dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh masing-masing jabatan di dalam organisasi. Penelitian ini mencoba melihat aspek yang lain dari manajemen sumberdaya manusia berkaitan dengan aspek kompetensi, yaitu sistem kompensasi yang diberikan kepada human capital yang ada di perusahaan. Kebaruan dari penelitian ini diawali dengan perubahan cara pandang terhadap sistem kompensasi yang selama ini lebih fokus pada nilai jabatan (job value) sebagai faktor yang paling berpengaruh, kepada person value yang ditentukan oleh kompetensinya sebagai pemangku jabatan. Pada sistem kompensasi yang konvensional, nilai jabatan sangat mempengaruhi gaji seseorang. Nilai jabatan adalah nilai relatif dari suatu jabatan dibandingkan dengan jabatan lainnya yang ada di dalam sebuah organisasi. Nilai jabatan ini kemudian dilekatkan pada rentang gaji yang memberikan pedoman tentang gaji maksimum dan minimum pada suatu jabatan atau klasifikasi jabatan tertentu. Kemudian untuk menentukan gaji seorang karyawan yang duduk di suatu jabatan, biasanya manajemen melakukan judgment dengan mempertimbangkan
4
latar belakang, pengalaman, gaji saat ini dan kompetensi dari karyawan tersebut untuk ditempatkan pada rentang gaji sesuai dengan jabatan yang ditugaskan kepadanya. Kebaruan dari studi ini adalah pada formula penetapan gaji pokok seorang karyawan yang menempatkan kompetensi sebagai determinannya, sebagai aspek yang dianggap paling berpengaruh pada kinerja. Dengan demikian hal yang selama ini ditetapkan dengan pertimbangan manajemen; yang berpotensi menimbulkan rasa ketidak-adilan; dapat ditetapkan menggunakan formula yang lebih transparan guna meningkatkan keterterimaan karyawan. Disamping itu, melalui sistem ini, yang lebih dominan mempengaruhi gaji seseorang bukanlah nilai jabatannya, melainkan person value yang dimilikinya.
Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan desain sistem kompensasi human capital berbasis person value pada perusahaan Agroindustri yang memberikan rasa keadilan kepada karyawan. Perbedaan person value secara relatif di dalam perusahaan akan ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki, yang relevan dengan kebutuhan organisasi atau jabatan yang dipangku oleh karyawan di dalam organisasi tersebut.
Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah sebagai berikut : (1) Desain sistem kompensasi dibatasi pada aspek gaji pokok sebagai komponen utama dari sistem kompensasi. (2) Penghitungan person value dibatasi pada aspek kompetensi sebagai faktor yang diasumsikan bersifat paling berhubungan dengan kinerja dan menjadi komponen utama dalam persyaratan jabatan. (3) Ruang lingkup kompetensi dibatasi pada 20 kompetensi yang ditemukan oleh Spenser & Spencer (1993) sebagai kompetensi pembeda (differentiating competency).
5
(4) Organisasi yang dijadikan tempat penelitian adalah PT. XYZ yang merupakan perusahaan Agroindustri berbahan baku singkong, dengan produk utamanya adalah ethanol. (5) Ruang lingkup jabatan dan pemangku jabatan yang akan dianalisis terbatas pada jabatan struktural yang ada di PT XYZ, sebagai jabatan kunci yang ada di perusahaan tersebut.
TINJAUAN PUSTAKA
Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok Tujuan utama dari sistem kompensasi adalah menyelaraskan tujuan dan keinginan karyawan dengan tujuan dan keinginan organisasi (Heneman, 2001). Keinginan organisasi, misalnya, adalah memiliki karyawan yang berpikir dan berperilaku seperti pemilik bisnis. Untuk hal-hal pokok seperti tujuan organisasi dan penghargaan untuk setiap pencapaian perlu diketahui semua karyawan melalui strategi korporat yang membantu menentukan tujuan yang diraih karyawan dan sistem kompensasi yang menghubungkan upaya karyawan meraih tujuan tersebut. Selanjutnya Heneman menjelaskan bahwa sistem kompensasi sebaiknya dirancang sesuai strategi bisnis guna mendukung kinerja organisasi secara efektif. Pernyataan Henneman ini mendukung apa yang sudah dijelaskan oleh Berger (1994), bahwa organisasi dengan strategi bisnis berbeda memerlukan strategi pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berbeda pula. Strategi pengelolaan SDM ini termasuk di dalamnya adalah strategi kompensasi. Penyelarasan strategi kompensasi ini dilakukan dengan mempertimbangkan strategi bisnis, perencanaan strategis operasional dan nilai-nilai organisasi dengan pertimbangan tuntutan (konstrain) yang ada. Beberapa pilihan strategi pengelolaan sumberdaya sebagai daya saing dalam menghasilkan produk atau jasa yang akan mempengaruhi pilihan strategi kompensasi selanjutnya diuraikan oleh Heneman sebagai berikut : a. Strategi Pelayanan Pelanggan Perusahaan yang
menggunakan strategi ini
mencoba untuk
menghasilkan keunikan produk atau jasanya melalui fokus pada faktor-faktor utama pelayanan pelanggannya, seperti pelayanan secara fisik dan keandalan produk atau jasa yang diberikan. Pelayanan pelanggan yang baik dapat didefinisikan dalam berbagai faktor. Salah satunya adalah berupa wujud dari pelayanan yang diterima oleh pelanggan melalu tenaga pelayanan pelanggannya,
7
seperti tanggapan yang cepat, keramahan dan sikap tubuh yang bersahabat. Faktor lain misalnya adalah keandalan dari produk atau jasa yang diberikan, dikaitkan dengan tingkat pemenuhan atas kualitas yang diminta oleh pelanggan, pada kegiatan bisnis yang berulang.
b. Strategi Kualitas Perusahaan berkompetisi dengan basis kualitas produk atau jasa. Dalam hal ini, pendekatan Total Quality Management (TQM) sering digunakan bersama dengan aktivitas pengendalian proses (Statistical Process Control), aktivitas komunikasi dengan pelanggan perihal pemenuhan kebutuhan, aktivitas perencanaan proses bisnis terhadap sasaran-sasaran mutu, dan aktivitas proses pengambilan keputusan. Dengan menggunakan Statistical Process Controll (SPC) atau pengendalian proses secara statistik perusahaan dapat mengukur seberapa baik kwalitas produk atau jasa yang mereka hasilkan atau bilamana produk tersebut gagal memenuhi spesifikasi yang sudah ditetapkan, untuk kemudian dilakukan tindakan koreksi atau perbaikan. Dengan menjalin komunikasi yang rutin, perusahaan dapat memastikan kebutuhan pelanggannya terpenuhi. Melalui rekayasa perusahaan dapat memastikan bilamana proses bisnis sejalan dengan sasaran-sasaran mutu yang ditetapkan. Melalui proses pengambilan keputusan, perusahaan dapat mendapat masukan langsung dari karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan sehingga situasi yang muncul dapat dengan cepat ditanggapi.
c. Strategi Inovasi dan Waktu Produk atau jasa hasil inovasi yang berkelanjutan dari suatu perusahaan
tidak
dengan
mudah
ditiru
pesaing,
sehingga
kecenderungan lamanya waktu untuk meniru juga lama. Upaya ini
8
menuntut kemampuan perusahaan untuk melakukan pembelajaran dalam melakukan inovasi secara berkelanjutan. Ketika inovasi tercipta, tidak menjamin keunggulan bersaing dimiliki selamanya. Disamping itu, gagasan yang baik harus bisa dihantarkan ke pasar secara cepat. Perusahaan perlu memiliki kemampuan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. Beberapa hal harus dipersiapkan terlebih dahulu. Pertama, harus ada sistem yang ditetapkan untuk proses pengembangan produk atau jasa. Misalnya, dibentuknya tim lintas fungsi untuk melakukannya. Kedua, harus ada sistem
yang
memungkinkan
perusahaan
melakukan
alih
pengetahuan. Dalam hal ini proses pembelajaran pada suatu bagian di perusahaan dapat diteruskan ke bagian lain di perusahaan tersebut. Beberapa perusahaan, seperti General Electric misalnya, mempunyai Chief Learning Officer yang bertanggung jawab untuk memastikan proses alih pengetahuan ini berjalan dengan baik. Ketiga, pengetahuan harus dilembagakan sehingga dapat digunakan secara berulang.
d. Strategi Produktivitas Strategi ini mengupayakan peningkatan produk atau jasa yang dihasilkan (output) dan menurunkan jumlah sumber daya manusia yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut (input). Peningkatan output berarti peningkatan kualitas produk/jasa, penurunan input berarti peningkatan kompetensi SDM untuk lebih produktif. Output dapat ditingkatkan dengan menghasilkan produk atau jasa yang lebih berkualitas, sementara input dapat diturunkan dengan mengurangi jumlah orang yang terlibat dalam produksi produk atau jasa tersebut. Upaya menurunkan jumlah SDM yang dibutuhkan dalam proses produksi, perlu upaya peningkatan kompetensi SDM sehingga karyawan memiliki kemampuan untuk bekerja lebih produktif dan mengembangkan cara-cara yang lebih efisien dalam menghasilkan produk atau jasa
9
e. Strategi Biaya Cara umum dan mudah ditiru ini mengupayakan penurunan biaya untuk menghasilkan peningkatan jumlah pelanggan. Hal ini mengakibatkan, perusahaan dapat terjebak pada kondisi perang harga yang berdampak pada penurunan kualitas produk atau jasa.
f. Strategi Keuangan Dengan memanfaatkan secara lebih produktif aset yang ada melalui model Economic Value Added (EVA), strategi ini mengupayakan perusahaan menghasilkan pengembalian aset yang diinvestasikan dibanding alternatif investasi lain.
g. Strategi Human Capital Cara pandang bahwa karyawan adalah aset untuk menghasilkan pendapatan bagi perusahaan memiliki hubungan yang positif dengan kinerja keuangan dan tingkat kepuasan pelanggan. Semakin banyak temuan yang menunjukkan bahwa iklim kekaryawanan di sebuah perusahaan ternyata memiliki hubungan yang positif dengan kinerja keuangan perusahaan tersebut. Disamping itu, juga ditemukan bahwa sikap karyawan dalam bekerja memiliki hubungan yang positif pula dengan tingkat kepuasan pelanggan. Kondisi ini mengarah pada kenyataan bahwa tingkat kepuasan pelanggan memiliki hubungan yang sangat kuat dengan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
h. Balanced Scorecard Perspektif terhadap penggunaan lebih dari satu strategi bersaing memungkinkan sebuah perusahaan memberikan penekanan berbeda tergantung pada situasi persaingan saat itu. Pendekatan ini disebut dengan Balanced Scorecard. Pendekatan ini juga memungkinkan terbentuknya kombinasi yang relatif unik dibandingkan dengan pesaing yang ada.
10
Pilihan strategi bisnis akan mempengaruhi perilaku dari organisasi (Gibson et al, 2000). Perilaku organisasi ini tercermin dari keputusan-keputusan yang dibuat oleh manajemen dan tindakan atau respon yang dilakukan oleh karyawan terhadap keputusan dimaksud atau terhadap cara atau proses keputusan itu dibuat. Salah satu keputusan penting yang sangat mempengaruhi perilaku organisasi adalah keputusan tentang sistem kompensasi. Menurut Case (2001) di era informasi dan pengetahuan sekarang ini dimana informasi tentang gaji sangat sulit untuk dirahasiakan, maka manajemen perlu lebih berhati-hati di dalam menyusun kebijakan dan sistem kompensasi agar tidak menimbulkan kontraproduktif di kalangan karyawan. Di samping itu manajemen perlu untuk meningkatkan inovasi dan kreativitasnya di dalam penyusunan kebijakan dan sistem kompensasi agar perusahaan mampu mempertahankan orang-orang terbaiknya dan bahkan mampu menarik talentatalenta unggul dari luar untuk mau bergabung dengan perusahaannya. Pendapat Case dikaitkan juga dengan teori internal equity. Menurut teori ini seorang karyawan memiliki kecenderungan untuk membandingkan dirinya dengan orang lain yang dianggap pantas untuk sebanding dengan dirinya. Adapun aspek yang dibandingkan adalah rasio dari outcomes (hasil) dengan input (masukan). Outcomes adalah segala sesuatu yang dia terima dari perusahaan. Segala sesuatu ini dapat berupa gaji, tunjangan-tunjangan, insentif, bonus, status, kebanggaan dan lain sebagainya. Sedangkan input adalah segala sesuatu yang dia bawa ke perusahaan, mencakup pendidikan, pengalaman, kompetensi, energi semangat dan lain sebagainya. Apabila seorang karyawan merasa rasio outcomes terhadap input-nya lebih besar atau sama dengan pembanding yang dia tetapkan, maka dia akan merasa perusahaan berlaku adil kepadanya. Tetapi apabila terjadi hal yang sebaliknya, dimana rasio outcomes terhadap input-nya lebih kecil dibandingkan dengan pembanding yang dia tetapkan, maka dia akan merasa sedang diperlakukan tidak adil oleh perusahaan. Dalam situasi seperti ini, setiap karyawan biasanya berusaha untuk mendapatkan keadilan internal (internal equity) dari perusahaan.
11
Keinginan untuk mendapatkan keadilan internal ini biasanya dimulai dengan berupaya untuk mendapatkan outcomes yang lebih besar. Caranya adalah dengan berdialog dengan atasan langsung, bagian sumberdaya manusia atau pihak-pihak yang menurutnya akan berpengaruh atas keputusan peningkatan outcomes yang akan diterimanya. Apabila upaya ini tidak berhasil, maka biasanya karyawan memilih untuk mengurangi input yang diberikannya ke perusahaan. Perilaku yang muncul bisa dengan mengurangi jam kerja efektifnya, sering mangkir, apatis dan perilaku-perilaku lainnya yang bisa sangat merugikan perusahaan. Pilihan terakhir bagi seorang karyawan untuk memperjuangkan rasa keadilannya adalah keluar dari perusahaan. Dalam hal ini perusahaan kehilangan aset paling berharga yang sudah dibina mungkin selama beberapa tahun. Christensen dan Raynor (2003) menjelaskan bahwa peran senior manejemen dalam hal inovasi; termasuk inovasi sistem kompensasi; ini sangatlah penting. Peran pertama adalah untuk berdiri diantara kenyamanan situasi bisnis saat ini dengan keberanian untuk keluar dari zona tersebut, serta kemudian memutuskan mana yang perlu dirubah dan mana yang tidak. Peran kedua adalah menciptakan mesin perubahan dan memastikan setiap individu mendukung rencana perubahan tersebut. Peran ketiga menurut Christensen adalah memastikan organisasi senantiasa peka terhadap perubahan dan secara terus-menerus memotivasi organisasi untuk melakukan perubahan baru sesuai kebutuhannya. Sejalan dengan itu Ross (2003) menyatakan bahwa salah satu nilai yang paling berharga dari seorang pimpinan perusahaan adalah kemampuannya untuk melakukan pembaharuan yang mempertimbangkan tren masa depan. Begitupun Dotlich dan Cairo (2003) memperkuat argumen tersebut dengan menyatakan bahwa salah satu penyebab gagalnya seorang pemimpin dalam era sekarang ini adalah terlalu arogan dan tidak peka dengan lingkungannya yang berubah. Pengembangan dan transformasi organisasi sepertinya sudah menjadi perjalanan tiada henti yang harus ditempuh oleh semua organisasi. Menurut
12
Cummings dan Worley (2001) para manajer sebaiknya memiliki pendekatan yang sistematis dalam melakukan pengembangan dan perubahan organisasinya. Pandangan ini memperkuat temuan Kotter (1998) yang mengatakan bahwa salah satu penyebab gagalnya transformasi organisasi adalah tidak adanya perencanaan yang sistematis atas kemenangan-kemenangan jangka pendek. Di samping itu Kotter juga menemukan bahwa kurangnya rasa sence of urgency untuk berubah, menjadi penyebab lain dari gagalnya transformasi. Menurut Wilson (2003) inovasi sistem kompensasi penting sekali untuk dilakukan pada situasi kerja yang sedang melakukan perubahan, karena perubahan
seringkali
membawa
ketidaknyamanan
bagi
karyawan.
Ketidaknyamanan ini perlu distimulasi dengan sistem kompensasi yang mendukung
arah
dan
kebijakan
perusahaan
sesuai
perubahan
yang
direncanakan. Perubahan pada sistem kompensasi biasanya akan mempengaruhi sub-sistem lain dari organisasi. Karena secara keseluruhan organisasi ada untuk mencapai tujuan tertentu, maka perilaku para anggotanya dapat dijelaskan sebagai pengejaran rasional terhadap tujuan tersebut. Dalam hal ini Robbins (2001) memberikan teorinya bahwa organisasi terdiri dari kelompok-kelompok yang masing-masing mencoba untuk memuaskan kepentingannya sendiri. Kelompok-kelompok
tersebut
menggunakan
kekuasaan
mereka
untuk
mempengaruhi distribusi sumberdaya dalam organisasi. Menyeimbangkan kebutuhan karyawan sebagai suatu kelompok dan kemampuan perusahaan yang diwakili oleh manajemen pada kelompok lainnya menjadi tantangan sendiri dalam aspek kompensasi. Pilihan-pilihan yang dibuat oleh manajemen sebaiknya menumbuhkan kepercayaan yang tinggi dari anggota organisasi, agar dukungan optimal dapat diperoleh sebagai konsekuensinya. Menurut Covey (2006), tingkat kepercayaan akan berhubungan dengan kecepatan dan biaya yang ditanggung oleh organisasi. Apabila kepercayaan tinggi, maka kecepatan organisasi akan meningkat dan biaya yang ditimbulkan akan rendah. Sedangkan bila tingkat kepercayaan rendah, maka kecepatan organisasi akan berkurang dan organisasi akan terjebak pada biaya tinggi.
13
Sementara itu menurut Krames (2003), seorang pemimpin perusahaan harus mampu menciptakan budaya berkinerja tinggi yang didukung oleh kemampuan belajar organisasi. Budaya berkinerja tinggi ini juga memerlukan dukungan dari sistem organisasi, tidak terkecuali sistem kompensasi. Sistem kompensasi sendiri oleh Berger & Berger (2000) dikelompokkan ke dalam empat komponen utama, yaitu Base Pay (Gaji Pokok), Benefit (Manfaat dan Tunjangan), Short Term Incentive (Insentif Jangka Pendek) dan Long Term Incentive (Insentif Jangka Panjang). Gaji pokok merupakan komponen utama dari sebuah sistem kompensasi yang dibayarkan secara tetap setiap satu kurun waktu tertentu yang disepakati antara pemberi kerja dan pekerja. Sementara itu manfaat dan tunjangan merupakan tambahan kenikmatan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya, dapat berupa uang tunai atau dapat pula dalam bentuk kemanfaatan non tunai, seperti cuti, kupon bensin, pulsa telepon, asuransi, kendaraan, rumah, dan lain sebagainya. Adapun insentif merupakan stimulus yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya dengan tujuan untuk mendorong kinerja, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Pemberian kompensasi kepada karyawan merupakan kewajiban dan upaya perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dari karyawannya. Menurut Covey (2004) karyawan sebagai manusia memiliki 4 (empat) kebutuhan yang ingin dia puaskan dari waktu ke waktu, yaitu kebutuhan body (fisik) untuk hidup, kebutuhan mind (pikiran) untuk tumbuh dan berkembang, kebutuhan heart (perasaan) untuk membangun hubungan yang lebih kuat dan kebutuhan spirit (jiwa) untuk berkontribusi dan meninggalkan warisan. Semakin baik karyawan merasa kebutuhannya dipenuhi, semakin tinggi pula komitmen karyawan pada perusahaannya. Manajemen dihadapkan pada pilihan-pilihan di dalam menerapkan sistem kompensasi ini guna memenuhi kebutuhan karyawan tersebut. Apabila dikaitkan dengan pilihan-pilihan yang dibuat oleh manusia setiap harinya, Covey (2006) menyebutkan bahwa sadar atau tidak kita dihadapkan pada choice of act (pilihan bertindak), choice of purpose (pilihan atas tujuan) dan choice of principle (pilihan atas prinsip). Dalam konteks sistem kompensasi, pilihan atas prinsip keadilan biasanya menjadi pertimbangan yang
14
utama. Rasa keadilan yang ditimbulkan oleh sistem kompensasi yang diberikan akan mendorong komitmen karyawan dalam memberikan kontribusi terbaiknya kepada organisasi. Zender (2001) menjelaskan bahwa kesempatan yang sama yang diberikan kepada para konsultan mereka untuk memperoleh penghasilan sesuai dengan perilaku mereka di dalam organisasi, telah membuat kinerja mereka tumbuh secara baik dan turn over konsultan yang sangat rendah. Pemberian sistem kompensasi total menurut Chingos (2002) harus mempertimbangkan 3P, yaitu Pay for Position (kompensasi atas posisi), Pay for Person (kompensasi atas orang), dan Pay for Performance (kompensasi atas kinerja). Kompensasi atas posisi dan atas orang biasanya mempengaruhi komponen gaji pokok dan manfaat atau tunjangan yang diberikan. Sedangkan kompensasi atas kinerja biasanya mempengaruhi insentif jangka pendek atau insenstif jangka panjang. Menurut Ellis et al, (2004) kombinasi pemberian kompensasi kepada karyawan berkorelasi dengan produktivitas karyawan di dalam organisasi. Selanjutnya Ellis menjelaskan teorinya mengenai peningkatan produktivitas kompensasi dengan menggunakan sistem penilaian kerja strategik. Sementara itu Sallie (2004) juga menyatakan bahwa salah satu tantangan utama di dalam sistem kompensasi adalah mendapatkan internal equity (rasa keadilan internal). Smith dan Mazim (2004) lebih jauh menjelaskan bahwa perasaan karyawan atas kompensasi yang diterimanya merupakan sinyal kuat atas keputusan penting yang akan dibuat oleh karyawan tersebut berkaitan dengan masa depannya di organisasi tersebut. Meskipun kompensasi bukanlah alasan nomor satu dari keluarnya seorang karyawan dari organisasi, namun pada setiap survey karyawan selalu saja ditemukan ruang untuk perbaikan dari aspek ini.
Gaji Pokok dan Evaluasi Jabatan Gaji pokok biasanya ditetapkan dengan menghitung nilai jabatan terlebih dahulu. Nilai jabatan diperoleh melalui proses evaluasi jabatan, yakni serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis untuk menentukan nilai
15
relatif suatu jabatan terhadap jabatan-jabatan lainnya yang ada di dalam suatu organisasi. Beberapa metode yang biasa dilakukan dalam proses evaluasi jabatan adalah metode ranking, metode grading (classification) dan metode point system (Berger & Berger, 2000). Menurut Sushil (2009), metode ranking adalah metode yang paling mudah dan sederhana. Setiap jabatan yang ada diranking berdasarkan tingkat kepentingannya di dalam organisasi, yang mencerminkan nilai relatif dari jabatan tersebut dibandingkan dengan jabatan lain yang ada di organisasi tersebut. Kelemahan dari metode ranking adalah ketidakmampuannya membedakan jarak antar ranking. Kita tidak bisa mengetahui apakah jarak antara ranking 1 (satu) ke ranking 2 (dua) sama atau tidak dengan jarak antara ranking 2 (dua) ke ranking 3 (tiga) dan seterusnya. Disamping itu, metode ini tidak efektif untuk diterapkan pada perusahaan besar yang jumlah jabatannya lebih dari 30 (tiga puluh). Metode grading (classification) muncul untuk menjawab kebutuhan perusahaan yang jumlah jabatannya banyak. Dengan metode ini, jabatan-jabatan yang dianggap memiliki karakteristik yang sama dikelompok-kelompokkan kedalam kelas tertentu. Misalnya kelas general manager, kelas senior manager, kelas manager dan seterusnya. Metode yang paling banyak digunakan saat ini adalah metode point system (sistem poin). Dengan metode ini setiap jabatan yang ada di dalam organisasi dapat ditentukan poinnya sebagai acuan nilai relatif dari jabatan tersebut terhadap jabatan lain yang ada. Poin nilai jabatan ini diperoleh dengan menetapkan faktor penting yang disebut sebagai compensible factor. Pada perusahaan-perusahaan besar yang jumlah jabatannya ratusan, seringkali metode grading dan point system dikombinasikan penerapannya. Secara konseptual, metode evaluasi jabatan juga dijadikan dasar dalam pertimbangan
nilai
kesetaraan
dan
menghilangkan
kesenjangan
upah
berdasarkan gender. Namun sejauh mana evaluasi jabatan tersebut bisa menjadi alat yang efektif untuk upah yang setara dalam organisasi saat ini mulai ditanggapi secara skeptis. Banyak peneliti telah melakukan kajian atas pro dan
16
kontra dari penggunaan evaluasi jabatan sebagai instrument keputusan utama dalam pemberian kompensasi.
Pro dan Kontra terhadap Evaluasi Jabatan Sejak diperkenalkan dan digunakan secara luas, sampai dengan saat ini banyak sekali studi yang membahas metode, kegunaan dan manfaat yang diberikan oleh proses evaluasi jabatan kepada organisasi. Muara dari studi tersebut adalah adanya pro dan kontra dengan argumentasi dan paradigma yang terus berkembang di dalamnya. Mahoney (1983) menyebutkan bahwa penggunaan istilah nilai relatif dalam evaluasi jabatan harus bisa menjawab tantangan dari aspek sosial dan aspek legal di dalam organisasi. Kita mengetahui bahwa pada masa itu banyak sekali praktek diskriminasi yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya, baik berupa jender ataupun ras. Sementara itu Ahmed (1989) menyebutkan bahwa evaluasi jabatan merupakan proses yang sistematik dalam menentukan nilai relatif jabatan di dalam organisasi. Beberapa pendekatan analitis kuantitatif diterapkan untuk mempelajari kompleksitas tugas, pendidikan yang diperlukan, tingkat supervisi yang dibutuhkan dan mental atau kebutuhan lain yang relevan dengan tugas pemangku jabatan untuk bisa menghasilkan kinerja secara efektif. Chang dan Kleiner (2002) menyebutkan bahwa sebagai suatu proses yang sistematik untuk memperoleh informasi yang valid, evaluasi jabatan harus mampu membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Karena itu pendekatan sistematik ini harus didukung oleh kerjasama yang baik dari karyawan dan metode yang dapat diterima oleh fungsi SDM di dalam organisasi. Beberapa langkah yang disarankan Chang adalah (1) identifikasi dan isolasi komponen tugas dalam sebuah jabatan, (2) kaji bagaimana tugas dilaksanakan oleh pemangku jabatan, (3) identifikasi area penting tanggung jawab, (4) beri catatan lingkungan kerja yang dihadapi, menyangkut aspek fisik, sosial dan finansial, serta (5) identifikasi persyatatan yang harus dimiliki oleh pemangku jabatan untuk bisa menjalankan tugasnya dengan baik. Proses yang
17
sama disajikan oleh Balderrama (2003) dalam publikasinya yang berjudul rediscovering job evaluation. Dengan memperhatikan konsep yang dilakukan Taber dan Peters (1991), menyebutkan bahwa akurasi dari proses evaluasi jabatan sangat ditentukan oleh kelengkapan informasi yang disajikan. Semakin lengkap informasi yang disajikan, semakin tinggi tingkat akurasi proses yang dilakukan oleh para analis. Pada tahun 1986, Levine melakukan penelitian terhadap metode analisa jabatan berbeda untuk kepentingan yang berbeda. Ada 7 (tujuh) metode evaluasi jabatan yang dipilih dalam penelitian ini, yaitu
critical incident technique
(teknik kejadian kritis), position analysis questionnaire (kuesioner analisa jabatan), job element method (metode unsur jabatan), ability requirement scales (skala persyaratan kemampuan), functional job analysis (analisa jabatan fungsional), task inventory-CODAP (kumpulan tugas-CODAP), threshold trait analysis (analisa persyaratan minimum). Metode-metode ini dipilih karena penggunaannya yang luas dan perbedaan kedalaman diantaranya. Metode yang berbeda dari analisa jabatan ternyata memberikan rating yang berbeda pada kepentingan yang berbeda. Misalnya untuk kepentingan job description (deskripsi jabtan), kombinasi metode task inventory dan functional job analysis memiliki rating yang paling tinggi. Sementara itu untuk kepentingan job classification (klasifikasi jabatan), disamping task inventory dan functional job analysis, position analysis questionnaire juga menunjukkan rating yang tinggi. Davis et al, (1991) menyebutkan bahwa metode pembobotan dapat dijadikan alternatif untuk memperkuat metode lainnya dalam implementasi. Sedangkan Skenes dan Kleiner (2003) menjelaskan bahwa metode evaluasi jabatan yang paling banyak digunakan saat ini adalah metode poin. Studi yang dilakukan oleh Wilde (1992) terhadap sebuah hypermarket (kulakan) besar yang memiliki puluhan gudang yang tersebar di seluruh daerah memberikan makna lain dari proses evaluasi jabatan. Perusahaan ini memiliki 29 (dua puluh Sembilan) departemen yang berbeda yang masing-masingnya membutuhkan spesialis tertentu. Jumlah karyawannya adalah sekitar 1.670 (seribu enam ratus tujuh puluh orang) sampai 1.820 (seribu delapan ratus dua
18
puluh orang) tergantung musim. Faktor yang disepakati sebagai compensable factor (faktor penentu kompensasi) adalah pendidikan dan pengetahuan dasar yang dibutuhkan, pengalaman, kompleksitas tugas, tanggungjawab pada material atau dampak dari kesalahan, kontak dengan pihak lain atau lingkungan kerja, kerahasiaan data, supervisi yang diterima dan tanggung jawab untuk melakukan supervisi. Wilde menyimpulkan bahwa manfaat dari evaluasi jabatan akan optimal jika metode yang digunakan adalah metode yang sudah dikenal, mudah dimengerti dan mudah diterapkan. Sejalan dengan ini Hornsby et al, (1994) melakukan kajian atas dampak dari sistem pengambilan keputusan terhadap metode evaluasi jabatan. Dalam hal ini Hornsby menyimpulkan bahwa keterlibatan karyawan dalam pemilihan metodologi akan memberikan tingkat kepercayaan dan keterterimaan lebih tinggi dibandingkan metode yang dipilih oleh manajemen dengan tidak melakukan pelibatan. Sementara itu Collins dan Muchinsky (1993) menyebutkan bahwa ada 4 (empat) aspek yang perlu dipertimbangkan dalam evaluasi jabatan, yaitu keterampilan, tanggungjawab, upaya yang dituntut dan kondisi kerja. Meskipun demikian tidak ada batasan yang jelas terhadap keempat hal tersebut secara pasti, melainkan berupa judgment (pendapat subjektif) dari para evaluator yang selalu menimbulkan pertanyaan berkaitan dengan akurasinya. Terhadap aspek yang perlu dievaluasi, Buonasera (1994) kemudian mengembangkan beberapa kemungkinan metode skoring yang bisa digunakan. Kelemahan dari proses evaluasi jabatan yang ditemukan oleh Benson dan Hornsby (1988) adalah adanya pengaruh yang kuat dari politik kantor terhadap hasil evaluasi jabatan yang dilakukan oleh komite evaluasi. Pengaruh politik kantor ini sangat mungkin dimanfaatkan oleh orang yang memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi
orang
lain
dengan
pandangan-pandangan
yang
dirasionalkan melalui kemampuan komunikasi verbal. Montemayor dan Rose (1994) secara tegas menyatakan bahwa kajian yang bertujuan untuk memberikan rasa kesetaraan sebetulnya hanyalah mitos. Kejadian yang sesungguhnya adalah bahwa setiap proses evaluasi jabatan tidak akan pernah memuaskan semua orang terlepas sebaik apapun hasil yang
19
diperoleh. Dia bahkan menyatakan diskriminasi tetap akan terjadi dalam bentuk ras, jender, warna kulit atau kecacatan. Pendapat ini diperkuat oleh Behrooz dan Kalantar (1995) yang menyebutkan bahwa dilema dalam perbedaan upah merupakan dinamika yang terjadi melalui proses evaluasi jabatan. Bahkan di Amerika pekerja wanita tetap mengalami ketidakadilan sampai saat ini, sebagai bukti nyata dari gagalnya evaluasi jabatan. Senada dengan ini, Naughton dan Thomas (1998) juga menemukan bahwa satu dari dua jabatan yang berkaitan dengan wanita memiliki nilai 5.6% lebih rendah. Hal ini biasanya dikaitkan dengan aspek upaya dan aspek tanggungjawab yang dibutuhkan dalam bekerja, bukan pada aspek pendidikan atau pengetahuan. Chen dan Brasher (1999) bahkan menemukan tingkat kesalahan yang lebih besar pada proses evaluasi jabatan yang terjadi karena bias jender, yakni 34%-44% terhadap jabatan-jabatan yang didominasi oleh pekerja wanita. Sementara itu Grams dan Schwab (1986) melakukan kajian yang agak berbeda dari kajian-kajian yang dilakukan oleh peneliti lainnya. Kalau kebanyakan peneliti mengkaji bias jender yang terjadi pada jabatan-jabatan yang memiliki preferensi jender, maka Grams justru melakukan kajian atas bias hasil evaluasi jabatan yang terjadi karena perbedaan jender evaluatornya. Perbedaan komposisi jender dalam evaluasi jabatan ternyata menunjukkan beberapa perbedaan pada hasil evaluasi jabatan tersebut. Seperti diketahui perbedaan hasil evaluasi jabatan akan membawa implikasi kepada penetapan gaji. Welbourne dan Trevor (2000) menjelaskan bahwa peran dari suatu departemen atau posisi tawar dari evaluator juga sangat berpengaruh pada hasil evaluasi jabatan. Hal ini diperkuat oleh Arnault et al, (2001) yang menyatakan bahwa setiap jabatan memiliki nilai inheren yang bebas dari harga pasar dan pengaruh supply –demand. Namun ternyata dari penelitian yang dilakukannya, satu dari 3 (tiga) evaluator gagal mengukur nilai relatif ini secara akurat. Kesimpulan yang ditarik oleh Arnault adalah bawah penilaian nilai relatif jabatan sensitif terhadap evaluator yang dipilih.
20
Studi lain yang dilakukan oleh Rutt dan Doverspike (1999) adalah dampak gaji dan hirarki organisasi yang terjadi terhadap hasil evaluasi jabatan. Kecenderungan yang terjadi adalah semakin tinggi hirarki organisasi maka akan semakin tinggi pula nilai evaluasi yang diberikan oleh evaluator. Hal ini menimbulkan efek vertikal pada karyawan, yakni keinginan untuk mendapatkan promosi ke hirarki yang lebih tinggi guna mendapatkan gaji yang lebih tinggi pula. Yu dan Kleiner (1992) melakukan kajian atas peraturan yang dikeluarkan pada 20 desember 1994 oleh Department of Labor (departemen tenaga kerja) di Amerika yang berisi tentang Labor Condition Application (LCA). Dalam hal ini pemerintah mengharuskan para pekerja untuk memperoleh sertifikasi tertentu, yang sebetulnya bertujuan untuk melindungi pekerja lokal dari pekerja migran. Hal ini membuktikan bahwa kecenderungan untuk terjadinya bias tetap belum bisa dieliminasi sepenuhnya. Figart (2000) menyatakan bahwa sebetulnya evaluasi jabatan dirancang untuk mengeliminasi praktek-praktek manajemen yang paternalistik, yang kadang-kadang melihat pekerja dari lingkungan keluarga dari pekerja tersebut, sejarah bekerjanya selama ini dan segala hal yang bersifat personal yang kemudian dikaitkan dengan penentuan gaji. Pada tahun 2001, Figart melakukan kajian yang cukup komprehensif atas evaluasi jabatan. Dia menyebutkan bahwa sebetulnya penggunaan evaluasi jabatan secara luas mulai dikenal antara tahun 1920-an dan 1930-an. Kemudian ramai kembali dibicarakan pada era pasca perang dunia ke dua antara tahun 1940 sampai dengan 1960. Era pasca perang dunia kedua ini juga sering disebut sebagai era Fordism. Fordism adalah semacam penyebutan terhadap era dimana Henry Ford, pemilik perusahaan otomotif terkemuka pada saat itu di Amerika Serikat mengeluarkan kebijakan berkaitan dengan hubungan pabrik otomotif yang dimilikinya dengan para pekerja. Salah satu kebijakan yang dikeluarkan oleh Henry adalah kebijakan 5 dollar a day, dimana pekerja mendapatkan upah sebesar 5 (lima) dolar perhari. Kesimpulan dari penelitian Figart adalah bahwa saat ini pendekatan evaluasi jabatan mulai diabaikan oleh neo-economist maupun oleh political economist.
21
Salah satu contoh dari kesimpulan Figart mungkin bisa dilihat dari ilustrasi yang disampaikan oleh Ang et al, (2002) yang melakukan penelitian terhadap IT Professional (professional teknologi infromasi) sebanyak1576 (seribu lima ratus tujuh puluh enam) orang dari 39 (tiga puluh sembilan) institusi berbeda. Kajian yang dilakukannya menunjukkan bahwa gaji secara signifikan ditentukan oleh nilai human capital yang diperoleh melalui pendidikan dan pengalaman. Perusahaan besar membayar lebih mahal dibandingkan perusahaan kecil kepada orang yang memiliki pendidikan lebih tinggi, sedangkan perusahaan kecil membayar lebih mahal dibandingkan perusahaan besar kepada orang yang memiliki pendidikan lebih rendah. Pembayaran gaji ternyata tidak ada korelasinya terhadap nilai evaluasi jabatan yang dilakukan sebelumnya. Prinsip dari evaluasi jabatan adalah membandingkan pekerjaan dengan menggunakan prosedur formal dan sistematis untuk menentukan posisi relatif dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam hirarki upah dengan asumsi bahwa setiap pemangku jabatan dianggap memiliki kinerja maksimal 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan. Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Seperti yang sudah disampaikan pada bagian pendahuluan bahwa perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja bisa mencapai 300%. Semakin rumit suatu pekerjaan, semakin besar jarak kinerja antara kinerja unggul dengan yang buruk. Evaluasi jabatan merupakan prosedur formal yang secara hirarki mengatur serangkaian pekerjaan sesuai dengan kapabilitas masing-masing pekerja. Semakin besar nilai sebuah jabatan dalam sebuah organisasi, semakin besar gaji yang didapat oleh pemangku jabatannya. Inti dari evaluasi jabatan ini lebih difokuskan kepada pembayaran yang didasarkan atas 'nilai tarif' dari
22
jabatan dan bukan didasarkan kepada nilai perorangan dari pemangku jabatannya. Sementara itu kita mengetahui bahwa yang menghasilkan kinerja sesungguhnya adalah orang atau karyawan sebagai pemangku jabatan. Begitupun yang menerima gaji adalah orangnya dan bukan jabatannya. Hal inilah yang kemudian menjadi penyebab munculnya rasa ketidakadilan di antara karyawan yang merasa memiliki kompetensi lebih dibandingkan orang lain. Heneman et al, (2003) menyatakan bahwa dengan banyak sekali kritik yang dilontarkan kepada praktek evaluasi jabatan ini maka perlu dicari alternatif baru yang lebih bisa menjawab tantangan ini secara berkelanjutan. Sistem kompensasi perlu mempertimbangkan strategi organisasi dan lingkungan bisnis yang berubah dari waktu ke waktu. Salah satu alternatif yang ditawarkan oleh Hughes (2003) adalah mengaitkan pembayaran gaji secara langsung dengan keterampilan atau pendidikan pekerja. Dalam hal ini dia kemudian melakukan kajian atas mana yang sebaiknya lebih menentukan gaji, apakah keterampilan, ataukah diploma yang diperoleh dari proses pendidikan. Kesimpulan yang diperoleh Hughes mengindikasikan bahwa pada banyak kasus, keterampilan mendapatkan prioritas lebih sebagai faktor yang lebih mempengaruhi.
23
Manajemen Kompetensi dalam Transformasi Human Capital Sistem Manajemen SDM yang berkembang di era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi perusahaan. Adapun wujud aset yang dimiliki oleh manusia adalah berupa kompetensi; ketrampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan perilaku (behavior); yang diyakini memiliki hubungan sebab-akibat dengan kinerja manusia tersebut di dalam sebuah organisasi. Pengelolaan kompetensi sebagai wujud aset yang dimiliki oleh manusia di dalam organisasi menjadi faktor kunci keberhasilan organisasi di era ini. Fitz-enz (2002) menyatakan bahwa dalam pendekatan human capital, inisiatif pengelolaan manusia di dalam organisasi haruslah bisa diukur perkembangannya. Dengan dilakukannya pengukuran ini, manajemen dapat mengambil keputusan-keputusan penting berkaitan dengan aset yang paling berharga tersebut. Kompetensi didefinisikan oleh Spencer & Spencer (1993) sebagai karakteristik melekat yang dimiliki oleh seseorang yang berhubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada situasi atau standar kinerja tertentu. Kompetensi dikelompokkan dalam Threshold Competency (Kompetensi Ambang) dan Differentiating Competency (Kompetensi Pembeda). Kompetensi Ambang; biasanya berupa skill (Keterampilan) atau knowledge (Pengetahuan); merupakan karakteristik dasar minimal yang harus dimiliki oleh seseorang agar dia bisa efektif dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sementara itu, Kompetensi Pembeda; biasanya berupa kumpulan perilaku; merupakan karakteristik yang akan membedakan orang yang kinerjanya superior dengan orang yang kinerjanya rata-rata dalam suatu tugas atau jabatan tertentu. Dari riset terhadap 200 (dua ratus) jabatan, ditemukan 20 (dua puluh) kompetensi pembeda, yaitu orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun jejaring, mengembangkan orang lain, pengarahan, kerjasama, kepemimpinan,
24
pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri, keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan keahlian. Begitu pentingnya isu manajemen kompetensi saat ini sehingga Hansen et al, (2001) menyarankan agar setiap organisasi merumuskan strategi khusus untuk mengelola pengetahuan guna memenangkan persaingan di era informasi dan pengetahuan ini. Menurut Hansen pengelolaan pengetahuan dapat dilakukan dengan kodefikasi maupun melalui strategi personalisasi. Sejalan dengan pemikiran ini, Krames (2008) menyebutkan bahwa salah satu hal penting yang dilakukan oleh pemimpin hebat di era informasi dan pengetahuan ini adalah melakukan audit terhadap kompetensi karyawannya. Audit kompetensi ini dimaksudkan untuk menemukan kekuatan dari masing-masing karyawan untuk selanjutnya diberdayakan secara optimal. Buckingham dan Cliffton (2001) juga menyarankan agar organisasi lebih fokus kepada kekuatan karyawannya, untuk membuat kelemahannya menjadi tidak relevan. Sementara itu kebanyakan pemimpin jutsru berusaha keras untuk memperbaiki kelemahan karyawannya. Hal ini menurut Buckingham sangatlah tidak efektif. Dari pada memboroskan energi untuk menutupi kelemahan, dia menyarankan untuk mengembangkan kekuatan orang-orang untuk menjadi yang terbaik di bidangnya. Apapun pilihan yang diambil oleh sebuah organisasi, diperlukan suatu proses yang sistematis terlebih dahulu untuk mendefinisikan kompetensi yang dibutuhkan, sebelum melakukan audit terhadap kompetensi yang dimiliki oleh karyawan. Setelah itu barulah dipikirkan cara-cara untuk mengembangkan kompetensi tersebut secara cepat guna mendukung kinerja organisasi. Menurut Brown dan Duguid (2001) pendekatan pembelajaran organisasi dapat dilakukan untuk mempercepat proses ini. Melalui pembelajaran organisasi, keterbatasan anggaran dan waktu yang dimiliki oleh pendekatan pelatihan yang konvensiaonal dapat dieliminasi. Hal ini memperkuat pandangan Prokesh (2000) yang menjelaskan bahwa organisasi akan memperoleh hasil yang luar biasa jika mampu melepaskan energi belajarnya secara kolektif. Proses mendefinisikan semua kompetensi yang dibutuhkan oleh sebuah jabatan oleh Spencer disebut sebagai pemodelan kompetensi jabatan. Hasilnya disebut model kompetensi jabatan.
25
Dalam organisasi yang menerapkan Competency Based Human Resource Management (CBHRM), pemodelan kompetensi ini merupakan langkah awal yang sangat menentukan keberhasilan organisasi. Hal ini disebabkan karena selanjutnya proses pengelolaan SDM akan menggunakan model kompetensi jabatan ini sebagai dasar pengambilan keputusan yang berkaitan dengan manajemen SDM. Keputusan rekrutmen, penempatan atau promosi akan didasari pada kesesuaian kompetensi kandidat dengan model kompetensi jabatan. Keputusan pelatihan dan pengembangan akan difokuskan pada kesenjangan antara kompetensi seseorang dengan model kompetensi jabatannya. Keputusan pengelolaan karir akan dimulai dengan menetapkan jenjang karir berdasarkan kedekatan model kompetensi jabatan dari sekumpulan jabatan tertentu. Begitu juga dengan keputusan tentang kompensasi. Sama halnya dengan pendapat yang dikemukakan oleh Spencer, Martone (2003) juga menyebutkan bahwa kompetensi merupakan salah satu aspek penting yang harus diperhatikan dalam menyusun sistem pengelolaan kinerja di era pengetahuan dan informasi seperti sekarang ini. Lebih lanjut Martone menyatakan bahwa di dalam sistem pengelolaan kinerja, kompetensi yang berorientasi kepada perilaku jauh lebih penting untuk dijadikan pertimbangan dibandingkan hasil pekerjaan itu sendiri. Hal ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Ridley pada tahun 2007, yang menemukan bahwa aspek perilaku manusia memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap perbedaan kinerja. Perilaku yang disebutkan di sini adalah perilaku yang berkaitan dengan kebutuhan pekerjaan itu sendiri (job related behavior), atau yang oleh Spencer disebut sebagai kompetensi. Pemodelan kompetensi menurut Spencer dapat dilakukan dengan beberapa metode. Tiga metode yang paling banyak digunakan adalah (1) survey, (2) behavior event interview (BEI) dan (3) expert panel. Masing-masing metode memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Metode survey misalnya memiliki keunggulan karena prosesnya dapat lebih cepat dan murah. Disamping itu pelibatan karyawan di dalam survey juga
26
dapat memberikan dampak positif dari aspek komitmen karyawan. Tetapi kelemahan dari metode survey adalah keterbatasan data yang diperoleh dari kuesioner yang dibagikan. Jika informasi yang ingin digali lebih banyak, survey juga bisa menjadi tidak efisien untuk dilakukan. Metode behavior event interview (BEI) memiliki keunggulan pada kedalaman informasi yang dihasilkan. Metode ini juga memberikan informasi tentang algoritma berfikir para responden yang biasanya dipilih karena perbedaan kinerja mereka yang superior dibandingkan dengan kinerja rata-rata. Melalui BEI juga bisa dihasilkan bahan dan informasi yang sangat berguna untuk kepentingan assessment dan pengembangan karyawan. Informasi ini dapat dimanfaatkan oleh pusat pengkajian dan pengembangan karyawan dalam menemukan cara-cara yang efektif untuk kepentingan pengembangan. Pusat pengkajian dan pengembangan karyawan (assesment
center)
menurut
Woodruffe (2003) tidaklah diartikan sebagai sebuah tempat, melainkan pendekatan yang komprehensif menggunakan beberapa alat, metoda dan rater di dalam menilai kompetensi seseorang. Dibandingkan dengan pendapat seseorang (single rater), Kipley dan Lewis (2008) menyatakan bahwa multi rater dapat memberikan kelengkapan sudut pandang terhadap aspek yang dinilai, dilihat dari sudut pandang yang berbeda. Adapun kelemahan dari metode BEI terletak pada banyaknya waktu dan biaya yang diperlukan untuk melaksanakannya. Karena itu, biasanya untuk organisasi yang besar dan memiliki banyak sekali jabatan, metode ini menjadi sulit untuk dilakukan. Metode expert panel memiliki keunggulan dari aspek kecepatan dan efisiensi proses. Dalam hal ini panel ahli adalah orang yang dianggap memiliki kompetensi di bidang organisasi dan manajemen kompetensi. Kelemahan dari metode ini terletak pada kemungkinan perbedaan sudut pandang dari masingmasing ahli dan kemungkinan mereka terjebak dalam motherhood statement. Tetapi menurut Lohman (2004), kelemahan ini sekaligus dapat dijadikan kekuatan, bila metode panel ahli didukung oleh sistem pengambilan keputusan yang dapat diandalkan.
27
Sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi merupakan cara formal pembentukan keterampilan dan perilaku karyawan untuk berhasil dalam perannya sekarang dan untuk pertumbuhan organisasi di masa depan. Ekspektasi perusahaan kepada karyawan diinformasikan dan ditempatkan pada jalur yang jelas melalui model kompetensi yang dihasilkan dari kerangka kerja terstruktur guna menyelaraskan kinerja karyawan dengan sasaran (jangka pendek dan jangka panjang) organisasi. Sejumlah organisasi berusaha membuat program berbasis kompetensi yang mengharuskan semua karyawan untuk kuat di semua keterampilan namun cenderung gagal karena tidak mencerminkan kenyataan bahwa semua orang tidak memiliki keterampilan dan minat yang sama. Namun dengan mengetahui perbedaan dan kekuatan individu sementara pada saat yang sama mengajarkan karyawan ketergantungan, keselarasan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan erat, output kolektifnya akan jauh lebih besar daripada individu yang bekerja secara independen. Sistem
manajemen
kinerja
berbasis
kompetensi
memungkinkan
organisasi bisa menggambarkan kriteria kinerja untuk setiap tingkat sehingga menciptakan dasar untuk pengakuan, penghargaan, dan promosi. Dengan sistem ini perusahaan akan dapat lebih mudah mengelola bakat karyawan, merencanakan suksesi perencanaan dan membangun kekuatan baku. Aspek penting yang harus dipertimbangkan dalam merancang dan menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi adalah :
1. Membangun Kompetensi Perusahaan
menentukan
kompetensi
budaya
seperti
integritas,
profesionalisme, akuntabilitas, kualitas, fokus hasil, dan profitabilitas. Perusahaan
memilih
tiga
sampai
empat
kompetensi
budaya,
mendefinisikan dan membuat daftar prilaku untuk setiap kompetensi tersebut. Perusahaan juga dapat memilih kompetensi organisasi, yaitu keterampilan khusus yang diharapkan ditunjukkan oleh karyawan pada setiap tingkatan untuk promosi.
28
2. Menetapkan Target dan Ekspektasi Kinerja Perusahaan perlu menetapkan dan ekspektasi kinerja untuk setiap pemimpin dan karyawan. Para pemimpin membuat laporan tentang target dan ekspektasi kerja untuk pengembangan karyawan dan mereka sendiri. Tahap penandatanganan oleh pemimpin dan karyawan adalah tahap penting untuk memastikan keselarasan target dan ekspektasi kinerja tersebut. Meskipun langkah ini bisa memakan waktu, langkah ini adalah komponen kunci. Target yang ada harus selaras antara target yang di tingkat atas dengan tujuan di tingkat di bawahnya sehingga secara kolektif hasil tujuan fungsional dan individu akan selaras. Misalnya, target pendapatan yang ditetapkan untuk sales representative perorangan harus sama atau melebihi target pendapatan yang sudah ditetapkan untuk departemen penjualan, dan target yang ditetapkan untuk semua departemen harus sama atau melebihi target pendapatan untuk keseluruhan organisasi.
3. Memonitor Keberhasilan Kinerja dan Umpan Balik Ada banyak proses monitoring keberhasilan kinerja dan umpan balik, tapi yang harus dipilih adalah yang terkait dengan kompetensi dan yang memberikan arahan berkelanjutan, pengukuran, dan umpan balik. Kunci sukses proses ini adalah menjadikannya bagian dari dialog yang dilakukan secara teratur antara karyawan dan atasan langsung. Cara paling buruk untuk mengelola sebuah proses monitoring keberhasilan kinerja dan umpan balik adalah melakukan proses penetapan tujuan sekali setahun dan kemudian tidak memberikan umpan balik sampai penilaian akhir tahun. Padahal, kunci sukses proses monitoring keberhasilan kinerja dan umpan balik adalah membuat proses ini bagian dari dialog yang dilakukan secara teratur antara pimpinan dan bawahannya. Dialog informal harian, mingguan, dan bulanan dan dialog formal triwulan formal atau, minimal, setengah tahunan menjadi proses bekerja. Diskusi triwulanan atau tahunan formal kuantitatif dan kualitatif memberikan karyawan umpan balik yang
29
diperlukan, untuk memastikan bahwa mereka berada di jalur, berfokus pada hal yang benar, dan memiliki alat yang tepat untuk mencapai tujuan mereka. Secara keseluruhan, mekanisme ini membuat semua orang di organisasi mendapat informasi yang dibutuhkan dan memungkinkan semua orang untuk mengetahui bilamana seorang individu sedang bekerja dengan benar.
4. Membuat Profil Lengkap Karyawan dan Rencana Pengembangan Profil karyawan berisi ringkasan keterampilan, pengalaman, pendidikan, prestasi besar, posisi penting yang dijabat, dan kekuatan dan bidang pengembangan untuk setiap karyawan. Profil ini menjadi peta karir karyawan. Komponen fundamental dari perusahaan-perusahaan sukses adalah adanya umpan balik yang berkelanjutan, kuantitatif dan kualitatif yang dilakukan secara teratur antara leadermanajer dan stafnya. Tim eksekutif senior harus meninjau dan secara berkala dimutakhirkan proses ini. Pemimpin tim harus mampu melihat bilamana mereka memiliki orang yang tepat pada peran yang tepat bagi perusahaan yang akan sukses.
5. Memulai Perencanaan Suksesi dan Manajemen Talenta Pemimpin
mengidentifikasi
kandidat
suksesi
dan
kesenjangan
keterampilan dan bakat di organisasi. Rencana tindakan dikembangkan untuk menutup kesenjangan tersebut. Dengan cara ini, pemimpin dapat mengelola dan mengembangkan bakat mereka dan fokus pada perilaku dan pengembangan keterampilan secara kolektif dan secara individual untuk mencapai gol utama organisasi.
Sistem kompetensi berbasis kinerja juga mengikat secara langsung proses rekrutmen dan seleksi. Dalam proses ini pemimpin menentukan keahlian, pengalaman, dan perilaku yang dibutuhkan. Proses ini juga memberikan wawasan yang jelas tentang kapan harus mendapatkan bakat di luar organisasi. Menurut Cappelli (2008) keputusan untuk mengembangkan kompetensi dari
30
dalam organisasi harus diimbangi dengan keputusan untuk membeli bakat dari luar organisasi. Organisasi berkejaran dengan waktu, sehingga penting sekali untuk dapat mengambil keputusan yang tepat guna mendapatkan hasil yang maksimal. Di era ekonomi pengetahuan ini, keberhasilan organisasi dalam mengelola manusia sebagai aset paling berharga merupakan modal utama memenangkan persaingan bisnis. Fatwan dan Denni (2009) menyatakan bahwa kinerja organisasi ditentukan oleh kompetensi organisasi dan kompetensi organisasi ditentukan oleh kompetensi orang-orang yang ada di dalamnya.
Penggunaan AHP untuk Pengambilan Keputusan Multi Kriteria Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode yang dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton Svhool of Business pada tahun 1970-an untuk mengorganisir informasi dan pendapat ahli (judgment) dalam memilih alternatif yang paling disukai. Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik dan dinamik menjadi bagian-bagian dan tertata dalam suatu hirarki (Marimin dan Magfiroh, 2010). Tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik, yang secara subjektif memberikan arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. Turban (1995) menyebutkan bahwa AHP dapat membantu pengambil keputusan untuk sampai pada keputusan terbaik apabila dihadapkan pada konflik multi objek atau kriteria. Kelebihan AHP ini dibandingkan dengan metode mengorganisir informasi lainnya adalah sebagai berikut: 1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub dari subkriteria yang paling dalam. 2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.
31
3. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan. Taticchi (2009) menyebutkan bahwa AHP mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah yang multi-objektif dan multi-kriteria yang berdasarkan pada perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hirarki. Jadi, model ini merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif. Sutterfield, et al (2008) menyebutkan bahwa AHP merupakan alat bantu pengambilan keputusan yang sangat bisa diandalkan untuk situasi kompleks karena struktur hirarki sebetulnya merupakan dasar dari pemikiran manusia, yang
mencakup
aktivitas
identifikasi
elemen-elemen
suatu
persoalan,
mengelompokkannya ke dalam kumpulan yang homogen dan menatanya ke dalam tingkatan yang berbeda. Beberapa penelitian terbaru yang menggunakan AHP sebagai alat bantu pengambilan keputusan diantaranya adalah yang dilakukan oleh Natarajan, Sarminto, Bhatta, dan Charouz. Natarajan (2010) melakukan kajian atas penggunaan AHP dalam pemilihan preferensi oleh pelanggan consumer banking melalui Self-Service Technology (SST). Dalam hal ini Natarajan mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan pelanggan pada waktu bertransaksi menggunakan perangkat semacam Anjungan Tunai Mandiri (ATM). Melalui penelitian ini Natarajan menyimpulkan bahwa AHP adalah alat bantu yang efektif dalam membantu pengambilan keputusan pelanggan. Sementara itu Sarmiento dan Thomas (2010) menggunakan AHP untuk mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki dalam implementasi green initiative melalui pendekatan rantai pasok. Kajian yang dilakukan oleh Sarmiento adalah menyangkut kesenjangan hasil pada studi-studi terdahulu menyangkut rantai pasok, pengelolaan rantai pasok dan isu-isu benchmarking. Temuan dari kajian yang dilakukan Sarminto adalah bahwa studi-studi terdahulu memiliki kelemahan pada aspek ruang lingkup dan fokus pembahasan. Karena itu kebaruan dari kerangka kerja dan pendekatan yang dilakukannya dengan menerapkan AHP pada green initiative memberikan ruang pada perbaikan.
32
Bhatta dan Doppler (2010) juga menggunakan AHP dalam melakukan kajian atas diferensiasi pertanian pada perkampungan di daerah pegunungan Nepal. Dalam hal ini Bhatta mengkaji faktor-faktor dominan yang berpengaruh pada keragaman pertanian di kawasan padat lembah Kathmandu, sebagai sentra produksi sayuran bagi kebutuhan kota di sekitarnya. Penelitian yang hampir sama dilakukan pula oleh Charouz yang menggunakan AHP sebagai alat bantu pengambilan keputusan multi kriteria dalam menentukan portofolio manajemen. Charouz menggunakan AHP untuk menetapkan pilihan portofolio investasi dalam memaksimalkan hasil yang akan diperoleh. Dalam hal ini keputusan yang harus diambil adalah keputusan atas alokasi ases, mana yang perlu dijual dan mana yang perlu dibeli untuk keperluan investasi. Pengambilan keputusan multi kriteria juga dikaji oleh Athawale et al, (2011) untuk aplikasi pemilihan pemasok berdasarkan kriteria kualitas, harga, ketepatan waktu pengiriman, penyelesaian masalah, kepakaran dan reputasi pemasok. Menurut Marimin (2010), AHP dapat digunakan pula sebagai alat bantu pengambilan keputusan yang melibatkan multi rater atau panel ahli. Penggabungan pendapat ahli tadi dilakukan menggunakan rata-rata geometrik. Rata-rata (average) adalah nilai yang mewakili sehimpunan atau sekelompok data (a set of data). Nilai rata-rata pada umumnya mempunyai kecenderungan terletak ditengah-tengah dalam suatu kelompok data yang disusun menurut besat kecilnya nilai. Dengan perkataan lain ia mempunyai kecenderungan memusat. Oleh karena itu rata-rata sering disebut ukuran kecenderungan memusat (measures of central tendency). Beberapa jenis rata-rata yang sering digunakan adalah rata-rata hitung (arithmatic mean), rata-rata ukur (geometric mean) dan rata-rata harmonis (harmonic mean). Dalam AHP (analytical hierarchy procces), salah satu perbedaan dari pendekatan deterministik dan pendekatan statistik adalah terletak pada adanya suatu pertimbangan-pertimbangan, pengelompokan atau penyatuan dari beberapa prioritas secara keseluruhan. Bila dalam suatu kelompok, masing-masing
33
mempunyai pertimbangan yang berbeda maka perlu adanya suatu derajat atau pangkat yang dapat dipergunakan untuk menyatukan dari beberapa alternatif tersebut, karena pada dasarnya sebuah kelompok pasti mempunyai perbedaan pertimbangan dalam memilih alternatif. Bila dua alternatif dipangkatkan, akan mempengaruhi pertimbangan yang diambil, tetapi masih tetap mempunyai kesamaan kepentingan hingga akhirnya akan memberikan satu kesepakatan yang disebut rata-rata kelompok. Pendekataan yang paling tepat dalam hal ini adalah rata-rata geometrik (Robert et al, 1999).
Kesimpulan Tinjauan Pustaka Kesimpulan yang dapat ditarik dari kajian pustaka yang dilakukan adalah bahwa belum ditemukan istilah person value dalam kajian-kajian yang menyangkut sistem kompensasi. Selama ini kajian terhadap sistem kompensasi banyak membahas tentang job value yang dihasilkan melalui serangkaian proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Kompetensi merupakan atribut yang dimiliki oleh seseorang dan memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada suatu jabatan, situasi atau tugas tertentu. Dengan demikian atribut yang sesuai dengan kebutuhan jabatan, situasi atau tugas tertentu ini dapat dijadikan determinan dalam menentukan gaji pokok yang akan dibayarkan kepada seorang karyawan. Analytical Hierarchy Process (AHP) dapat digunakan untuk membantu proses pengambilan keputusan dengan kriteria majemuk dalam skala pemanfaatan
yang
luas.
Alat
bantu
ini
sangat
bermanfaat
untuk
menyederhanakan persoalan kompleks, karena struktur hirarki sebetulnya merupakan dasar dari pemikiran manusia, yang mencakup aktivitas identifikasi elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkannya ke dalam kumpulan yang homogen dan menatanya ke dalam tingkatan yang berbeda. Dengan demikian alat bantu ini dapat diandalkan dalam proses penyusunan desain sistem kompensasi sesuai dengan subjek penelitian ini.
METODOLOGI Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah bahwa gaji pokok lebih dipengaruhi oleh person value dari pada job value. Hal ini sejalan dengan pemikiran Chingos (2002) yang menyebutkan bahwa sistem kompensasi harus mempertimbangkan jabatan, orang, kinerja, dan diperkuat oleh Jim Collins (2001) yang menyebutkan bahwa organisasi yang hebat adalah organisasi yang mempertimbangkan orang terlebih dahulu, baru apa yang dikerjakannya. Nilai jabatan sendiri ditentukan oleh nilai yang dihasilkan dari model kompetensi sebagai persyaratan jabatan, sementara person value ditentukan oleh nilai dari atribut individu pemangku jabatan, yakni berupa kompetensi yang relevan dengan jabatan yang dipegangnya. Adapun skema umum determinan gaji pokok ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Persyaratan Jabatan: Model Kompetensi
Nilai Jabatan: Job Value Gaji Pokok
Atribut Individu: Kompetensi Individu
Person Value
Gambar 1. Skema Umum Determinan Gaji Pokok. Penelitian ini berangkat dari cara pandang bahwa sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji di dalam sebuah organisasi adalah orang sebagai pemangku jabatan. Karena itulah sistem penghitungan gaji pokok seharusnya lebih ditekankan pada person value sebagai pemangku jabatan, daripada nilai jabatan itu sendiri. Berdasarkan kajian literatur yang dilakukan pada bagian Tinjauan Pustaka dapat disimpulkan bahwa gaji pokok pada umumnya ditetapkan dengan menghitung nilai jabatan terlebih dahulu. Nilai jabatan diperoleh melalui proses evaluasi jabatan, yakni serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis
35
untuk menentukan nilai relatif suatu jabatan terhadap jabatan-jabatan lainnya yang ada di dalam suatu organisasi. Pada kajian literatur juga ditemukan asumsi yang digunakan pada evaluasi jabatan adalah bahwa kinerja pemangku jabatan ditetapkan sama 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan. Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Seperti yang disampaikan pada bagian pendahuluan disertasi ini bahwa perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja menurut Covey (2006) bisa mencapai 300%. Sementara itu untuk pekerjaan yang kategori kompleksitasnya sedang bisa mencapai 1200%. Dan bahkan perbedaan kinerja yang tidak terhingga bisa terjadi pada pekerjaan dengan kategori sangat kompleks. Memperhatikan fenomena tersebut di atas, penelitian ini mencoba merumuskan desain sistem kompensasi khususnya penghitungan gaji pokok yang berbasis kepada person value, sebagai alternatif pemikiran dalam mendukung konsep human capital di era informasi dan pengetahuan.
Tahapan Pelaksanaan Penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi sistem terlebih dahulu. Identifikasi ini bertujuan untuk merumuskan skema umum determinan gaji pokok yang menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap gaji pokok, seperti yang sudah ditunjukkan oleh Gambar 1 sebelumnya. Berdasakan skema umum tersebut, kegiatan penelitian dilanjutkan dengan kegiatan pemodelan kompetensi jabatan, penghitungan nilai relatif kompetensi, penghitungan nilai jabatan dan penghitungan person value sebagai determinan utama gaji pokok. Setelah itu baru dilakukan penghitungan gaji pokok sesuai dengan determinan yang sudah dihasilkan sebelumnya. Disain sistem penghitungan yang dihasilkan kemudian
36
diuji menggunakan pendekatan face validity. Secara ringkas tata laksana penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2 berikut :
Mulai
Identifikasi Sistem
Pemodelan Kompetensi Jabatan
Perhitungan Nilai Relatif Kompetensi
Perhitungan Job Value
Perhitungan Person Value
Perhitungan Gaji Pokok Pengujian Sistem Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 2. Tahapan penelitian
37
Pemodelan Kompetensi Jabatan Pemodelan kompetensi menurut Spencer & Spencer (1993) dapat dilakukan dengan beberapa metode, yakni
metode survey, behavior event
interview (BEI), expert panel (panel ahli), expert system (sistem pakar) dan observasi (pengamatan). Masing-masing metode pemodelan kompetensi memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Metode survey misalnya memiliki keunggulan karena prosesnya dapat lebih cepat dan murah. Disamping itu pelibatan karyawan di dalam survey juga dapat memberikan dampak positif dari sapek komitmen karyawan. Tetapi kelemahan dari metode survey adalah keterbatasan data yang diperoleh dari kuesioner yang dibagikan. Jika informasi yang ingin digali lebih banyak, survey juga bisa menjadi tidak efisien untuk dilakukan. Metode behavior event interview (BEI) memiliki keunggulan pada kedalaman informasi yang dihasilkan. Metode ini juga memberikan informasi tentang algoritma berfikir para responden yang biasanya dipilih karena perbedaan kinerja mereka yang superior dibandingkan dengan kinerja rata-rata. Melalui BEI juga bisa dihasilkan bahan dan informasi yang sangat berguna untuk kepentingan assessment dan pengembangan karyawan. Informasi ini dapat dimanfaatkan oleh pusat pengkajian dan pengembangan karyawan dalam menemukan cara-cara yang efektif untuk kepentingan pengembangan. Adapun kelemahan dari metode BEI terletak pada banyaknya waktu dan biaya yang diperlukan untuk melaksanakannya. Karena itu, biasanya untuk organisasi yang besar dan memiliki banyak sekali jabatan, metode ini menjadi sulit untuk dilakukan. Metode panel ahli memiliki keunggulan dari aspek kecepatan dan efisiensi proses. Kelemahan dari metode ini terletak pada kemungkinan perbedaan sudut pandang dari masing-masing ahli dan kemungkinan mereka terjebak dalam motherhood statement. Tetapi menurut Lohman (2004), kelemahan ini sekaligus dapat dijadikan kekuatan, bila metode panel ahli didukung oleh sistem pengambilan keputusan yang dapat diandalkan. Dibandingkan dengan pendapat seseorang (single rater), Kipley dan Lowis
38
(2008) menyatakan bahwa multi rater (panel ahli) dapat memberikan kelengkapan sudut pandang terhadap aspek yang dinilai, dilihat dari sudut pandang yang berbeda. Dengan pertimbangan cost-effectiveness (efektivitas biaya), metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode expert panel (panel ahli). Panel ahli dapat berasal dari pemangku jabatan, atasan dari pemangku jabatan, orang yang pernah menjadi pemangku jabatan, perancang organisasi atau konsultan ahli yang memahami ruang lingkup dari jabatan atau yang memahami teori organisasi. Kamus kompetensi yang digunakan adalah kamus kompetensi pembeda (differentiating competency) yang dikembangkan oleh Spencer & Spencer (1993) dan sudah dikontekstualkan dalam penelitian ini untuk keperluan PT XYZ. Keduapuluh kompetensi pembeda tersebut adalah orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun jejaring, mengembangkan orang lain, pengarahan, kerjasama, kepemimpinan, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri, keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan keahlian. Kontekstualisasi kamus kompetensi dengan
kebutuhan PT
XYZ
dimaksudkan untuk menyesuaikan istilah-istilah dan membuat kesepakatan berkaitan dengan jumlah level atau tingkatan kompetensi yang akan dijadikan konevensi oleh PT XYZ. Proses kontekstualisasi kamus kompetensi dilakukan melalui Focus Group Discusion (FGD) yang dilakukan oleh panel ahli. Panel ahli yang dipilih dalam penelitian ini adalah Senior Manager Sumberdaya Manusia dari sub-holding company, yang juga menjadi perancang organisasi PT XYZ, General Manager PT XYZ yang mewakili direksi sebagai pimpinan tertinggi operasional PT XYZ di lokasi pabrik dan seorang konsultan ahli organisasi yang sudah berpengalaman lebih dari 20 tahun termasuk lebih dari 5 tahun di perusahaan berbasis agroindustri. Secara teori tidak ada batasan jumlah yang pasti mengenai berapa
39
orang ahli yang sebaiknya tergabung di dalam panel ahli. Karena studi pemodelan kompetensi merupakan studi kualitatif, yang lebih penting adalah kualitas keahlian yang dimiliki oleh ahli yang tergabung di dalam panel, termasuk keterterimaan atau pengakuan manajemen perusahaan kepada mereka. ditetapkan bahwa setiap kompetensi memiliki 5 (lima) level atau tingkatan kedalaman kompetensi. Pada setiap level kemudian didefinisikan indikator perilaku yang kemudian disepakati menjadi kamus kompetensi yang akan digunakan pada tahap selanjutnya. Kamus kompetensi inilah yang kemudian dimodelkan pada masingmasing jabatan yang ada di ruang lingkup studi. Pemodelan kompetensi adalah proses menentukan kompetensi yang paling relevan (dibutuhkan) untuk setiap jabatan. Beberapa metode yang dapat digunakan dalam hal ini antara lain adalah metode ranking, metode pembobotan dan point allocation (alokasi poin). Dengan menggunakan metode ranking, panel ahli cukup memeringkat semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi berdasarkan kepentingannya terhadap suatu jabatan. Ranking pertama adalah kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan oleh jabatan tertentu sedangkan ranking terakhir adalah kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut. Kemudian panel ahli dapat menyepakati sampai ranking berapa kompetensi dimasukkan sebagai model kompetensi pada suatu jabatan. Metode ini relatif mudah untuk digunakan. Namun metode ranking memiliki kelemahan, yakni kita tidak bisa memperoleh informasi perbedaan nilai relatif antar dua ranking yang berbeda. Misalnya perbedaan dari ranking 1 (satu) ke ranking 2 (dua) tidak bisa diketahui sama atau tidak dengan perbedaan dari ranking 2 (dua) ke ranking 3 (tiga), dan begitu seterusnya. Sementara itu untuk menentukan person value ataupun nilai jabatan, informasi menyangkut perbedaan nilai relatif ini sangat dibutuhkan. Metode pembobotan dapat menjawab perbedaan nilai relatif antar kompetensi, sesuai dengan bobot yang diberikan oleh panel ahli pada masingmasing kompetensi. Bobot tertinggi diberikan pada kompetensi yang dianggap paling relevan (dibutuhkan) oleh suatu jabatan dan bobot paling rendah diberikan pada kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut.
40
Kemudian panel ahli dapat menyepakati berapa persen bobot kompetensi secara akumulatif yang akan dimasukkan sebagai model kompetensi suatu jabatan. Namun karena bobot diberikan secara subjektif, sulit melakukan kontrol terhadap kualitas hasil yang diperoleh. Sehingga hal ini bisa menimbulkan penolakan dari manajemen atau karyawan jika mereka meragukan kredibilitas dari ahli yang ditunjuk. Sama halnya dengan metode pembobotan, metode alokasi poin juga dapat memberikan informasi nilai relatif suatu kompetensi dibandingkan dengan kompetensi lainnya terhadap kebutuhan jabatan. Misalnya poin yang akan dialokasikan adalah 1000 (seribu), maka panel ahli diminta mengalokasikan sejumlah poin tertentu kepada setiap kompetensi yang ada di kamus kompetensi berdasarkan derajat kepentingannya terhadap suatu jabatan tertentu. Poin yang lebih banyak dialokasikan pada kompetensi yang paling penting untuk suatu jabatan dan poin yang paling sedikit dialokasikan pada kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut. Pada akhir proses, semua poin yang 1000 (seribu) tadi harus habis dialokasikan kepada semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi. Selanjutnya panel ahli menyepakati jumlah poin maksimum yang secara komulatif mewakili kompetensi yang akan ditetapkan sebagai model kompetensi jabatan. Kelemahan dari metode ini juga sama dengan metode pembobotan, yakni karena bobot diberikan secara subjektif, sulit melakukan kontrol terhadap kualitas hasil yang diperoleh. Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah metode Pairwaise Comparisson menggunakan skala Analytical Hierarchy Process (AHP). Penggunaan metode AHP dapat menjawab kelemahan dari metode pembobotan dan alokasi poin karena kontrol kualitas dari masing-masing rater dapat dilakukan melalui penghitungan consistency ratio. Rater yang memiliki consistency ratio lebih besar dari 0.1 dapat dikatakan sebagai rater yang tidak konsisten dan dapat dikeluarkan dari perhitungan. Dengan demikian, kredibilitas dari hasil yang diperoleh melalui multi rater yang tergabung dalam panel ahli dapat dipertahankan di mata manajemen atau karyawan.
41
Panel ahli terlebih dahulu melakukan Focus Group Discusion (FGD) untuk menentukan jumlah kompetensi yang akan diproses menggunakan AHP. Panel menyepakati untuk tidak memproses semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi, melainkan dengan melakukan seleksi awal terlebih dahulu. Seleksi awal yang dimaksud adalah masing-masing ahli mengusulkan sejumlah kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan pada masing-masing jabatan. Semua kompetensi yang diusulkan oleh semua ahli inilah yang akan diproses menggunakan multi rater AHP (analytical hierarchy process) untuk melihat derajat kepentingan masing-masing kompetensi pada setiap jabatan yang dimodelkan. Dalam hal ini panel ahli menyepakati bahwa masing-masing ahli yang tergabung di dalam panel ahli pada waktu seleksi awal diminta mengusulkan 6 (enam) kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan oleh setiap jabatan yang ada di dalam ruang lingkup studi. Kesepakatan ahli untuk mengidentifikasi 6 (enam) kompetensi ini didasarkan atas pemikiran bahwa secara terpisah mereka perlu mengidentifikasi 30% dari 20 (dua puluh) kompetensi yang ada. Setelah masing-masing ahli mengidentifikasi 6 (enam) kompetensi, kemudian dirumuskan himpunan semestanya, yakni semua kompetensi yang masuk di dalam daftar usulan semua ahli. Selanjutnya semua kompetensi tadi dibobot kepentingannya oleh panel ahli secara terpisah berkaitan dengan kebutuhan jabatan yang dicerminkan oleh uraian jabatan yang ada, menggunakan pendekatan multi rater AHP (Analytical Hierarchy Process). Proses AHP dilakukan dengan membandingkan satu persatu masing-masing kompetensi (pair wise comparison) dengan skala perbandingan sesuai Tabel 1 berikut :
42
Tabel 1. Skala nilai perbandingan berpasangan Nilai 1
Keterangan Kompetensi pertama dianggap sama penting dengan kompetensi kedua.
3
Kompetensi pertama dianggap sedikit lebih penting dari kompetensi kedua.
5
Kompetensi pertama dianggap jelas lebih penting dari kompetensi kedua.
7
Kompetensi pertama dianggap sangat jelas lebih penting daripada kompetensi kedua.
9
Kompetensi pertama dianggap mutlak lebih penting daripada kompetensi kedua.
2,4,6,8
Apabila ragu-ragu diantara nilai yang berkekatan.
1/(2-9)
Kebalikan dari keterangan nilai 2-9.
Proses agregasi nilai dari ketiga ahli ini dilakukan dengan perhitungan rata-rata geometri terhadap pendapat ahli yang sudah konsisten. Pemilihan metode rata-rata geometri ini sesuai dengan hasil kajian yang dilakukan pada bagian tinjauan pustaka. Hasil dari proses AHP adalah daftar kompetensi yang dibutuhkan pada masing-masing
jabatan
yang
kemudian
diurutkan
berdasarkan
bobot
kepentingannya dari yang paling besar ke yang paling kecil, sesuai dengan hasil agregasi pendapat ahli. Langkah selanjutnya adalah menentukan berapa banyak kompetensi yang akan ditetapkan sebagai model kompetensi jabatan. Melalui FGD ditetapkan bahwa kompetensi model adalah kompetensi yang secara akumulatif mewakili 80% bobot kompetensi yang dibutuhkan oleh suatu jabatan. Angka threshold (ambang) 80% ini ditetapkan oleh panel ahli dengan pemikiran yang sejalan dengan pareto rule (hukum pareto), yakni ada sekitar 20%
43
kompetensi yang mempengaruhi 80% sukses dari pemangku jabatan. Menurut Juran (1992) hukum pareto dapat ditemui pada berbagai situasi. Secara sederhana prinsip pareto menyebutkan bahwa bahwa 80 % dari akibat yang kita terima ditimbulkan dari 20% usaha atau penyebab dari tindakan kita. Dalam aspek pemasaran misalnya 20% pelanggan memberikan kontribusi pada 80% pendapatan perusahaan. Begitupun dalam sebuah organisasi 20% karyawan menentukan 80% hasil yang diperoleh oleh organisasi tersebut. Setelah kompetensi untuk masing-masing jabatan berhasil diidentifikasi, panel ahli kemudian melakukan FGD untuk menetapkan level (tingkatan) masingmasing kompetensi pada masing-masing jabatan, untuk melengkapi model kompetensi jabatan. Adapun yang dijadikan pertimbangan di dalam menetapkan level kompetensi yang dibutuhkan adalah uraian jabatan, yang juga digunakan pada waktu menetapkan model kompetensi jabatan. Secara ringkas proses pemodelan kompetensi jabatan ini dapat dilihat pada Gambar 4 berikut :
44
Mulai
Kamus Kompetensi Umum (Referensi)
Kontekstualisasi Kamus Kompetensi
Kamus Kompetensi untuk PT XYZ
Seleksi Awal Kompetensi untuk Tiap Jabatan
Daftar Kompetensi Terpilih untuk Tiap Jabatan
Pair Comparison menggunakan Multirater AHP
Model Kompetensi untuk Tiap Jabatan
Selesai
Gambar 4. Bagan Alir Pemodelan Kompetensi Jabatan
45
Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Proses penghitungan nilai relatif kompetensi bertujuan untuk menentukan nilai masing-masing kompetensi dikaitkan dengan kebutuhan PT XYZ dalam melaksanakan strategi bisnisnya. Prinsip dari penghitungan nilai relatif kompetensi ini sebetulnya sama dengan proses yang dilakukan pada pemodelan kompetensi. Dalam hal ini metode ranking, metode pembobotan dan point allocation (alokasi poin) juga dapat digunakan. Meskipun demikian, dengan mempertimbangkan keunggulan dan kelemahan dari masing-masing metode, dalam penelitian ini penulis juga menggunakan metode pair wise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan skala AHP. Dalam hal ini yang menjadi rater (ahli) adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen perusahaan. Setelah nilai relatif kompetensi diperoleh melalui metode AHP, nilai masing-masing kompetensi tersebut kemudian didistribusikan pada level 1 (satu) sampai dengan 5 (lima). Panel ahli menyepakati bahwa setiap kompetensi memiliki level (tingkatan) dari 1 (satu) sampai dengan 5 (lima), dari tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Dalam hal ini jarak antara level 1 (satu) ke level 2 (dua) ditetapkan lebih dekat dibandingkan jarak antara level 2 (dua) ke level 3 (tiga). Begitu seterusnya bahwa jarak antara level 2 (dua) ke level 3 (tiga) lebih dekat dibandingkan jarak antara level 3 (tiga) ke level 4 (empat) dan jarak antara level 3 (tiga) ke level 4 (empat) lebih dekat dibandingkan jarak antara level 4 (empat) ke level 5 (lima). Kesimpulan ini diambil dengan asumsi bahwa untuk meningkatkan kompetensi dari level 1 (satu) ke level 2 (dua) dianggap lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 2 (dua) ke level 3 (tiga). Begitu juga bahwa upaya untuk meningkatkan kompetensi dari level 2 (dua) ke level 3 (tiga) lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 3 (tiga) ke level 4 (empat) dan meningkatkan kompetensi dari level 3 (tiga) ke level 4 (empat) lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 4 (empat) ke level 5 (lima). Melalui focused
46
group discussion (FGD), panel ahli kemudian menyepakati bahwa fungsi eksponensial mewakili kondisi ini. Dengan demikian, nilai masing-masing kompetensi didistribusikan secara eksponensial pada level 1 (satu) sampai dengan level 5 (lima), sesuai dengan nilai relatif kompetensi yang sudah dihasilkan pada proses sebelumnya, sehingga dihasilkan tabel nilai kompetensi untuk PT XYZ. Secara singkat proses penghitungan nilai relatif kompetensi dapat dilihat pada Gambar 5 berikut :
Kamus Kompetensi PT XYZ Nilai Relatif Kompetensi untuk PT XYZ
Pair Comparison menggunakan AHP Strategi Bisnis PT XYZ
Gambar 5. Diagram Input-Output Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi
Penghitungan Job Value Perhitungan
job
value
masing-masing
jabatan
dilakukan
dengan
merumuskan formula umum penghitungan job value terlebih dahulu. Setelah formula dihasilkan, semua jabatan yang ada di PT XYZ dihitung job value-nya menggunakan formula dimaksud. Hasil yang diharapkan dari proses ini adalah tabel job value yang menunjukkan nilai relatif masing-masing jabatan terhadap jabatan lainnya di PT XYZ.
47
Adapun formula perhitungan Job Value ditetapkan sebagai berikut : Vj = Dimana : V j = Job Value = nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi = jumlah kompetensi pada model kompetensi jabatan
Diagram input-output penghitungan Job Value dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini :
Model Kompetensi Jabatan Penghitungan Job Value
Job Value (Nilai Jabatan)
Vj = Nilai Relatif Kompetensi
Gambar 6. Diagram Input-Output Penghitungan Job Value
Penghitungan Person Value Perhitungan person value pemangku jabatan dilakukan dengan merumuskan formula umum penghitungan person value terlebih dahulu. Kemudian seorang pemangku
jabatan
yang
akan
dihitung
person
value-nya,
dievaluasi
kompetensinya terlebih dahulu sesuai dengan model kompetensi jabatan pada jabatan yang ditugaskan kepadanya. Dengan demikian perhitungan Person Value
48
dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula :
VP =
Dimana : V P = Person Value dari pemangku jabatan = nilai kompetensi ke-i pemangku jabatan sesuai model kompetensi jabatan = jumlah kompetensi sesuai model kompetensi jabatan
Adapun diagram input-output penghitungan Person Value dapat dilihat pada Gambar 7 berikut ini :
49
Mulai
Model Kompetensi Jabatan
Evaluasi Kompetensi Pemangku Jabatan Sesuai Model Kompetensi Jabatan
Nilai Relatif Kompetensi untuk PT XYZ
Menghitung Person Value Pemangku Jabatan
Person Value
Selesai
Gambar 7. Diagram Input-Output Penghitungan Person Value
50
Evaluasi kompetensi menurut Spencer & Spencer (1993) dapat dilakukan dengan beberapa metode, misalnya Assessment Centers, Behavioral Interview, Work-sample Test, Ability Tests, Modern Personality Tests, Biodata, References dan
Interviews
(Non-behavioral).
Masing-masing
pendekatan
memiliki
keunggulan dan kelemahan masing-masing. Meskipun demikian, kalau dilihat dari validitas korelasi dari hasil evaluasi kompetensi terhadap kinerja, maka perbandingan antara masing-masing metode dapat dilihat pada Tabel 45 berikut :
Tabel 45. Perbandingan validitas metode evaluasi kompetensi Metode
r
Assessment Centers
.65
Behavioral Interviews
.48 - .61
Work-sample Tests
.54
Ability Tests
.53
“Modern” Personality Tests
.39
Biodata
.38
References
.23
Interviews (non-behavioral)
.05 - .19
r : validitas korelasi dengan kinerja
Dalam penelitian ini evaluasi kompetensi tidak dilakukan kepada seluruh pemangku jabatan yang ada. Evaluasi hanya dilakukan pada 4 (empat) orang pemangku jabatan, yang mewakili masing-masing 1 (satu) tingkatan manajerial berbeda, mulai dari general manager, manager, superintendent dan supervisor.
51
Adapun metode yang dilakukan adalah metode referensi, dengan nara sumber adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub-holding PT XYZ yang dalam memberikan pendapatnya juga berdiskusi dengan General Manager PT XYZ.
Penghitungan Gaji Pokok Perhitungan gaji pokok dilakukan dengan terlebih dahulu menyusun formula gaji pokok yang dipengaruhi oleh job value, person value dan faktor anggaran sebagai constrain (faktor pembatas). Hasil dari proses ini adalah gaji pokok masing-masing pemangku jabatan yang dijadikan sampel dalam penelitian ini. Formula umum penghitungan gaji pokok yang ditetapkan adalah sebagai berikut :
S = C B [wV P+ (1-w) Vj]
Dimana : S = Salary (Gaji Pokok) C B = Constanta of Budget Factor (Konstanta Faktor Anggaran) w = weight of person value (Bobot dari Person Value) V P = Person Value dari Pemangku Jabatan V j = Job Value (Nilai Jabatan)
Diagram input-output penghitungan gaji pokok dapat dilihat pada Gambar 8 berikut ini :
52
Mulai
Tetapkan Bobot Person Value melalui FGD
Job Value
Hitung Gaji Pokok Karyawan dengan formula :
Person Value
S = CB [wVP+ (1-w) Vj]
Gaji Pokok
Selesai
Gambar 8. Diagram Input-Output Penghitungan Gaji Pokok
Dalam penelitian ini, Bobot dari Person Value (w) ditetapkan 80%. Penetapan ini dilakukan melalui FGD, dimana panel menyepakati bahwa prinsip pareto juga berlaku dalam hal penghitungan gaji pokok, dimana 80% gaji ditentukan oleh person value dan 20% ditentukan oleh job value. Adapun faktor anggaran (C B ) diperoleh dengan asumsi bahwa gaji pokok tertinggi melalui metode ini ditetapkan sama dengan kondisi yang ada saat ini di PT XYZ.
Pengujian Sistem Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score (NPS) yang dikembangkan oleh Fred Reichheld dalam bukunya The Ultimate Questions (2006). Adapun pertanyaan standar yang dikembangkan oleh Reichheld berbunyi “Seberapa besar keinginan anda untuk
53
merekomendasikan “sesuatu” ini kepada rekan anda?”. Sesuatu disini dapat berupa produk atau jasa, perusahaan, orang, sistem dan lain sebagainya. Rating penilaiannya adalah berkisar antara
0-10. Responden yang menjawab 9-10
disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa “sesuatu” ini dapat diterima atau direkomendasikan atau dapat diandalkan menurut responden. Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan kuesioner dengan pertanyaan “Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 010. Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan.
Pengumpulan dan Pengolahan Data Data yang dikumpulkan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data sekunder adalah berupa struktur organisasi PT XYZ dan Uraian Jabatan dari semua jabatan manajerial yang ada di perusahaan tersebut. Dalam hal ini ada 20 (dua puluh) jabatan manajerial yang diidentifikasi uraian jabatannya. Agar mempermudah proses pengumpulan data, dalam penelitian ini menggunakan aplikasi komputer berbasis web dengan menggunakan bahasa pemrograman php. Pengambilan data berlangsung sejak bulan Juli sampai dengan akhir Oktober 2010. Pengumpulan data sekunder berupa struktur organisasi dan uraian jabatan dilakukan pada saat dalam penelitian ini melakukan kunjungan ke lokasi pabrik. Sementara itu pengumpulan data primer berupa pendapat panel ahli terhadap aspek-aspek yang diteliti dilakukan di Jakarta. Penjelasan tentang proses dan metodologi penelitian kepada para pakar yang tergabung di dalam panel ahli
54
dilakukan di kantor pusat perusahaan, sedangkan proses pengambulan data dari panel ahli dilakukan menggunakan aplikasi yang berbasis web. Proses pengolahan data dilakukan di Jakarta sejak akhir Oktober 2010 sampai dengan akhir Desember 2010. Pengolahan data yang dimaksudkan dalam hal ini adalah pengolahan terhadap data kompetensi jabatan dan nilai relatif kompetensi terhadap kebutuhan organisasi yang diperoleh dari masing-masing ahli yang kemudian diagregasi sebagai nilai panel ahli.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Sistematika Penyajian Hasil dan Pembahasan Hasil dan pembahasan pada disertasi ini akan diawali dengan menjelaskan terlebih dahulu uraian singkat dari PT XYZ sebagai tempat penelitian. Hal ini diperlukan mengingat penjelasan-penjelasan lebih lanjut akan mengacu kepada ruang lingkup bisnis dari PT XYZ, strategi yang diterapkan, disain struktur organisasi dan uraian jabatan dari masing-masing jabatan penting yang ada di perusahaan tersebut. Setelah itu baru akan dijelaskan bagaimana penelitian ini mendifinisikan sistem kompensasi dan bagaimana elemen-elemen dari sistem kompensasi tersebut dirancang sesuai dengan tujuan penelitian.
Uraian Singkat Perusahaan PT XYZ merupakan anak perusahaan dari sub-holding yang merupakan bagian dari sebuah holding company (perusahaan induk) di Indonesia. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta, dengan lokasi pabrik di pulau Sumatera. Peta lokasi pabrik dapat dilihat pada Gambar 8 berikut :
Gambar 8. Peta Lokasi Pabrik PT XYZ
56
Persetujuan dari perusahaan induk untuk mendirikan PT XYZ keluar pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006, rancangan keteknikan dan pekerjaan konstruksi mulai dilakukan. Pada tahun 2008 dilakukan commissioning test dan tahun 2009 mulai dilakukan uji coba produksi dengan ekspor perdana ke Korea. PT XYZ saat ini menyerap sekitar 1.200 ton bahan baku singkong perhari dengan target produksi ethanol sekitar 180 kilo liter perhari. Untuk menjaga kontinuitas bahan baku, PT XYZ juga mengakuisisi sebuah perusahaan yang bergerak di bidang budidaya dan perdagangan ubi kayu di wilayah yang berdekatan dengan lokasi pabrik. Produksi ethanol yang dihasilkan saat ini adalah untuk kebutuhan industri, namun
dalam
jangka
panjang
perusahaan
ini
merencanakan
untuk
mengembangkan produknya menjadi bahan bakar kendaraan. Perusahaan ini dipimpin oleh seorang direktur yang dalam kesehariannya dibantu oleh seorang General Manager pabrik. General Manager ini membawahi 3 jabatan manajer, yakni Plan Manager, Supply Chain and By Product Manager, serta Finance & Administration Manager. Di tingkatan berikutnya ada 4 jabatan Superintendent. Di bawah tingkatan Superintendent adalah Supervisor yang jumlah jabatannya ada 13. Setiap jabatan memiliki satu orang pemangku jabatan, kecuali untuk jabatan Process Supervisor yang memiliki 4 orang pemangku jabatan dan Utility Supervisor yang memiliki 2 orang pemangku jabatan. Beberapa orang supervisor masih membawahi lagi beberapa orang foreman yang memimpin grup kecil di lingkungan kerjanya masing-masing. Meskipun demikian, ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya pada pemangku jabatan supervisor ke atas. PT XYZ menggunakan pendekatan balance scorecard dalam melakukan perencanaan strategiknya dan menerapkan manajemen SDM berbasis kompetensi sebagai langkah awal transformasi perusahaan dalam menerapkan pendekatan human capital. Ethanol yang merupakan produk utama PT XYZ adalah kelompok alkohol yang sebetulnya juga dapat diproduksi dari bahan baku tanaman lainnya yang mengandung pati seperti ubi jalar, jagung dan sagu. Ubi kayu, ubi jalar dan jagung
57
merupakan tanaman pangan yang biasa ditanam rakyat hampir di seluruh wilayah Indonesia, sehingga jenis tanaman tersebut merupakan tanaman yang potensial untuk dipertimbangkan sebagai sumber bahan baku pembuatan bioethanol atau gasohol. Sementara sagu relatif hanya ditemukan di Indonesia bagian timur. Dari semua jenis tanaman tersebut, menurut Solihin (2009) ubi kayu memang merupakan tanaman yang setiap hektarnya paling tinggi dapat memproduksi ethanol. Selain itu pertimbangan pemakaian ubi kayu sebagai bahan baku proses produksi bio-ethanol juga didasarkan pada pertimbangan ekonomi. Pertimbangan keekonomian pengadaan bahan baku tersebut bukan saja meliputi harga produksi tanaman sebagai bahan baku, tetapi juga meliputi biaya pengelolaan tanaman, biaya produksi pengadaan bahan baku, dan biaya bahan baku untuk memproduksi setiap liter ethanol. Secara umum ethanol/bio-ethanol dapat digunakan sebagai bahan baku industri turunan alkohol, campuran untuk miras, bahan dasar industri farmasi, campuran bahan bakar untuk kendaraan. Pemanfaatan ethanol sangat beragam, tergantung pada perbedaan gradenya. Ethanol yang mempunyai grade 90-96,5% dapat digunakan pada industri, sedangkan ethanol yang mempunyai grade 96-99,5% dapat digunakan sebagai campuran untuk miras dan bahan dasar industri farmasi. Sementara itu ethanol yang dimanfaatkan sebagai campuran bahan bakar untuk kendaraan harus betulbetul kering dan anhydrous supaya tidak korosif. Dalam hal ini ethanol harus mempunyai grade sebesar 99,5-100%. Perbedaan besarnya grade akan berpengaruh terhadap proses konversi karbohidrat menjadi gula (glukosa) larut air. Selain dari bahan baku tanaman yang mengandung pati atau karbohidrat, bio-ethanol dapat diproduksi juga dari bahan tanaman yang mengandung selulosa. Namun dengan adanya lignin, proses penggulaannya menjadi lebih sulit, sehingga pembuatan bio-ethanol dari selulosa tidak terlalu direkomendasikan.
58
Identifikasi Sistem Identifikasi sistem dilakukan untuk menemukan determinan dari gaji pokok. Alat bantu yang digunakan adalah Influencing Diagram. Dengan menggunakan Influencing Diagram ini dapat digambarkan bahwa gaji pokok diperoleh dengan menentukan terlebih dahulu nilai total yang dimiliki oleh seorang karyawan. Nilai total tersebut diperoleh dari nilai jabatan (job value) dan person value sebagai pemangku jabatan. Nilai jabatan ditentukan oleh model kompetensi jabatan dan person value ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki oleh pemangku jabatan. Nilai toal kemudian dikonversi menjadi gaji pokok menggunakan faktor anggaran yang ditetapkan oleh perusahaan. Adapun influencing diagram dimaksud dapat dilihat pada Gambar 9 berikut :
Gaji Pokok
Total Value
Person Value
Job Value
Model Kompetensi Jabatan
Nilai Relatif Kompetensi
Kompetensi Pemangku Jabatan
Gambar 9. Influencing Diagram Sistem Penghitungan Gaji Pokok
59
Identifikasi Uraian Jabatan Jumlah jabatan yang dijadikan ruang lingkup dalam penelitian ini adalah 20 (dua puluh) jabatan. Adapun ke 20 (dua puluh) jabatan tersebut yang uraian jabatannya diidentifikasi adalah (1) General Manager, (2) Plant Manager, (3) Supply Chain and By Product Manager, (4) Finance & Administration Manager, (5) Feedstock Superintendent, (5) HSE Superintendent, (7) Maintenance Superintendent, (8) Technology Superintendent, (9) Pengembangan Tanaman Supervisor, (10) HR & GA Supervisor, (11) Public Relaton Supervisor, (12), Process Supervisor, (13) Maintenance Planning & Control Supervisor, (14) Mechanical Supervisor, (15) Electrical Supervisor, (16) Warehouse Supervisor, (17) Process Engineering Supervisor, (18) Laboratory Supervisor, (19) Port Panjang and Bay Product Supervisor dan (20) Utility Supervisor. Jabatan-jabatan manajerial ini memiliki 25 (dua puluh lima) orang pemangku jabatan, karena ada beberapa jabatan yang posisi pemangku jabatannya lebih dari 1 (satu). Semua Jabatan tadi sudah dilengkapi dengan uraian jabatan, yang menjelaskan dengan rinci tugas dan tanggung-jawab masing-masing jabatan, berikut ukuran-ukuran keberhasilan kinerja yang diharapkan. Dengan demikian uraian jabatan merupakan data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini. Adapun uraian jabatan lengkap keduapuluh jabatan manajerial yang ada di PT XYZ dapat dilihat pada Lampiran 1.
Pemodelan Kompetensi Jabatan Seperti yang sudah diuraikan pada bagian Metodologi Penelitian, pemodelan kompetensi dapat dilakukan dengan beberapa metode, yakni metode survey, behavior event interview (BEI), expert panel (panel ahli), expert system (sistem pakar) dan observasi (pengamatan). Dengan pertimbangan costeffectiveness (efektivitas biaya), metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode expert panel (panel ahli). Adapun panel ahli yang dipilih dalam penelitian ini adalah Senior Manager Sumberdaya Manusia dari sub-holding company, yang juga menjadi
60
perancang organisasi untuk PT XYZ, General Manager PT XYZ yang mewakili direksi sebagai pimpinan tertinggi operasional PT XYZ di lokasi pabrik, dan seorang konsultan ahli organisasi yang sudah berpengalaman lebih dari 20 tahun termasuk lebih dari 5 tahun di perusahaan berbasis agroindustri. Pemodelan kompetensi jabatan dilakukan oleh panel ahli menggunakan 20 (dua puluh) kompetensi pembeda yang ditemukan oleh Spencer & Spencer, yaitu orientasi berprestasi (achievement orientation), kepedulian terhadap keteraturan (concern for order), inisiatif (initiative), pencarian informasi (information seeking), pemahaman hubungan antar manusia (interpersonal understanding), orientasi pada pelayanan pelanggan (customer service orientation), dampak dan pengaruh (impact and influence), pemahaman keorganisasian (organizational awareness), membangun jejaring (relationship building), mengembangkan orang lain (developing others), pengarahan (directiveness), kerjasama (teamwork and cooperation), kepemimpinan (team leadership), pemikiran analitis (analytical thinking), pemikiran konseptual (conceptual thinking), pengendalian diri (self-control), keyakinan diri (selfconfidence), fleksibilitas (flexibility), komitmen berorganisasi (organizational commitment) dan pengembangan keahlian (expertise development). Berikut ini akan diuraikan satu persatu jabatan yang dijadikan ruang lingkup penelitian beserta model kompetensi jabatan yang dihasilkan oleh panel ahli : 1. General Manager Jabatan General Manager di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan,
mengkoordinir
dan
mengendalikan
perusahaan
yang
mencakup seluruh kegiatan pengoperasian pabrik, termasuk di dalamnya administrasi dan keuangan serta supply chain dan by product. Pemangku jabatan harus menjamin kegiatan operasional pabrik berjalan sesuai dengan kebijakan, prosedur dan persyaratan perundangan, keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja, dalam rangka menghasilkan produk yang berkualitas sesuai target dan tujuan perusahaan. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) membuat rencana kerja strategis maupun teknis berkaitan
dengan
target-target
perusahaan,
(2)
memonitor
kegiatan
61
perusahaan mencakup operasional pabrik, administrasi keuangan dan supply chain, (3) menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya modal dan anggaran biaya operasional perusahaan untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan, (4) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan (5) menjadi panutan dan memastikan kegiatan perusahaan berjalan sesuai dengan rencana strategis dan operasional. Uraian jabatan tersebut dijadikan acuan bagi panel ahli dalam memberikan pendapatnya dalam merumuskan model kompetensi jabatan untuk jabatan General Manager. Adapun hasil dari proses pemodelan kompetensi untuk jabatan ini dapat dilihat pada Tabel 3 berikut : Tabel 3. Model kompetensi jabatan General Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Kepemimpinan Pemahaman keorganisasian Membangun jejaring Pemikiran konseptual Komitmen berorganisasi Pengarahan Mengembangkan orang lain Kepedulian terhadap keteraturan Dampak dan pengaruh Orientasi pada prestasi
Level 4 5 5 3 5 5 4 5 4 4
Dari Tabel 3 terlihat bahwa untuk jabatan General Manager diperoleh 10 (sepuluh) kompetensi sebagai model kompetensi jabatan. Adapun kompetensi yang memiliki level terendah untuk jabatan ini adalah kompetensi Pemikiran konseptual, yakni level 3 (tiga). Sedangkan level kompetensi tertinggi yang dibutuhkan adalah kompetensi Pemahaman keorganisasian, Membangun jejaring, Komitmen berorganisasi, Pengarahan dan Kepedulian terhadap keteraturan, yakni level 5 (lima).
62
2. Plant Manager Jabatan Plant Manager di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan pengoperasian pabrik yang mencakup kegiatan operation, engineering dan maintenance serta menjamin kegiatan operasional produksi yang sesuai dengan kebijakan, prosedur, dan persyaratan perundangan keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja agar pabrik dapat berjalan dengan lancar dan efisien untuk menghasilkan produk yang berkualitas sesuai target dan tujuan perusahaan. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) membuat rencana kerja strategis maupun teknis dan target-target produksi di plant serta mengelola limbah berdasarkan strategi perusahaan, guna memastikan produksi ethanol yang optimal dan berkelanjutan, (2) memonitor kegiatan operasional pabrik mencakup operation, engineering dan maintenance agar mencapai target-target produksi yang telah disusun, (3) memonitor perencanaan penggunaan material, mesin dan sumber daya manusia dalam kegiatan operasional pabrik secara efektif dan efisien, (4) menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya modal dan anggaran biaya operasional pabrik untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan, (5) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan (6) menjadi panutan dan memastikan kegiatan pengoperasian pabrik berjalan sesuai aspek keselamatan kerja, mengukur kinerja HSEQ di departemen produksi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Hasil dari proses pemodelan kompetensi untuk jabatan Plant Manager dapat dilihat pada Tabel 4 berikut :
63
Tabel 4. Model kompetensi jabatan Plant Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Kepemimpinan Orientasi pada prestasi Komitmen berorganisasi Pemahaman keorganisasian Pemikiran konseptual Pemikiran analistis Mengembangkan orang lain Kerjasama Inisiatif
Level 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4
Dari Tabel 4 di atas dapat dilihat bahwa untuk jabatan Plant Manager terdapat 11 (sebelas) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Adapun kompetensi yang memiliki level terendah untuk jabatan ini adalah Pemikiran konseptual, yakni level 2 (dua). Sedangkan hampir semua kompetensi lainnya dibutuhkan level 4 (empat) kecuali kompetensi Kepakaran, level 3 (tiga).
3. Supply Chain and By Product Manager Jabatan Supply Chain and By Product Manager di PT XYZ memiliki tujuan jabatan menyusun strategi, memonitor dan mengevaluasi ketersediaan bahan baku dan pengiriman produk, guna memastikan kelancaran produksi dan penjualan produk, yang memberi keuntungan optimal. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) menyusun strategi ketersediaan bahan baku melalui kebun inti, kemitraan, maupun pembelian secara langsung untuk memenuhi kebutuhan pabrik, (2) menyusun rencana kerja dan anggaran untuk keperluan pemenuhan bahan baku dan pengiriman produk sesuai dengan target produksi yang telah ditetapkan, (3) mengendalikan pelaksanaan operasional penyediaan dan pembelian bahan baku, dan pengiriman produk sehingga menunjang proses produksi, (4) memberikan solusi pendanaan yang optimal untuk kebutuhan feedstock sehingga didapat nilai yang lebih ekonomis dalam pengadaan singkong, (5) memonitor adanya hubungan kerja
64
yang berkelanjutan dengan pihak-pihak yang terkait dengan penyediaan dan pembelian bahan baku serta regulator, (6) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan (7) menjadi panutan, serta memastikan kegiatan pengoperasian pabrik berjalan sesuai aspek keselamatan kerja, mengukur kinerja HSEQ di departemen produksi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Adapun model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager dapat dilihat pada Tabel 5 berikut :
Tabel 5. Model kompetensi jabatan Supply Chain and By Product Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Kompetensi Orientasi pada prestasi Membangun jejaring Komitmen berorganisasi Kepemimpinan Pemikiran konseptual Pencarian informasi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Inisiatif Dampak dan pengaruh Kerjasama Mengembangkan orang lain Pemikiran analistis Orientasi pada pelayanan pelanggan Pengendalian diri
Level 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4
Pada Tabel 5 terlihat bahwa jabatan Supply Chain and By Product Manager memiliki jumlah kompetensi yang paling banyak diantara semua jabatan manajerial yang ada, yakni 15 (lima belas). Semua kompetensi yang dibutuhkan pada jabatan ini berkisar pada level 3 (tiga) dan 4 (empat).
65
4. Finance & Administration Manager Jabatan Finance & Administration Manager di perusahaan ini memiliki
tujuan
merencanakan,
mengkoordinir
dan
mengendalikan
sumberdaya keuangan dan manusia di perusahaan guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) membuat rencana kerja strategis maupun operasional yang berkaitan dengan sumberdaya keuangan, general affairs dan manusia guna mendukung kegiatan operasional perusahaan, (2) menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya modal dan anggaran biaya operasional perusahaan untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan, (3) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan (4) menjadi panutan dan memastikan kegiatan keuangan dan administrasi perusahaan berjalan sesuai dengan strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan. Model
kompetensi
yang
dihasilkan
untuk
jabatan
Finance
&
Administration Manager ditunjukkan pada Tabel 6 berikut : Tabel 6. Model kompetensi jabatan Finance & Administration Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kompetensi Kepedulian terhadap keteraturan Komitmen berorganisasi Pemahaman keorganisasian Kepakaran Membangun jejaring Pemikiran konseptual Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Mengembangkan orang lain Orientasi pada pelayanan pelanggan Dampak dan pengaruh Inisiatif
Level 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4
Dari Tabel 6 di atas dapat dilihat bahwa untuk jabatan Finance & Administration Manager terdapat 12 (dua belas) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Sama halnya dengan jabatan Supply Chain and By Product
66
Manager, semua kompetensi yang dibutuhkan pada jabatan ini berkisar pada level 3 (tiga) dan 4 (empat).
5. HSE Superintendent Jabatan HSE Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan mengarahkan dan memonitor, sistem dan program HSE yang mengacu pada kebijakan korporasi untuk mengembangkan Sistem Manajemen HSEQ, mengikuti strategi yang dimiliki oleh masing-masing bisnis unit, guna mencapai tingkat ISRS yang optimal. Jabatan ini memiliki tanggung jawab utama (1) mengkoordinasikan dan memonitor implementasi seluruh aspek dan peraturan lingkungan keselamatan dan kesehatan kerja di dalam organisasi guna mencegah dan menanggulangi terjadinya kebakaran, peledakkan, kecelakaan, penyakit akibat kerja dan pencemaran lingkungan, (2) mengarahkan dan mengkoordinasikan implementasi sistem manajemen HSE dengan masing-masing penanggung jawab HSE di bisnis unit dan Tim ISRS7 yang telah ditunjuk guna memastikan berjalannya 15 (lima belas) butir proses manajemen yang sesuai standar dan terjadi peningkatan secara berkesinambungan, (3) memonitor dan mengevaluasi hasil identifikasi resiko atau sumber bahaya di perusahaan guna menghindari terjadinya kejadian yang tidak diinginkan, (4) memastikan terdapatnya kegiatan kampanye K3 di setiap bisnis unit agar terbangun budaya kerja aman atau safety first agar menciptakan suasana kerja yang aman karyawan dan lingkungan, (5) menyusun kebijakan HSEQ yang terkait dengan pembuatan prosedur HSE di lapangan
agar
terkontrol
dengan
sistematis,
(6)
memonitor
dan
mengkoordinasikan kepatutan perusahaan dalam beroperasi dengan sesuai peraturan-peraturan
yang
berlaku
di tingkat
daerah,
nasional,
dan
internasional dan (7) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan. Hasil
dari
proses
pemodelan
kompetensi
Superintendent dapat dilihat pada Tabel 7 berikut :
untuk
jabatan
HSE
67
Tabel 7. Model kompetensi jabatan HSE Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada prestasi Pengarahan Pemikiran konseptual Komitmen berorganisasi Dampak dan pengaruh Inisiatif Pemikiran analistis Kerjasama Pemahaman keorganisasian
Level 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3
Untuk jabatan HSE Superintendent terlihat pada tabel di atas bahwa terdapat 11 (sebelas) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang muncul juga level-nya berkisar antara level 3 (tiga) dan 4 (empat).
6. Maintenance Superintendent Jabatan Maintenance Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan dan mengendalikan kegiatan pemeliharaan kilang, (preventive, predictive, dan breakdown) meliputi : alat-alat produksi dan penunjang untuk mencapai kehandalan peralatan pabrik yang efektif dan efisien serta berkualitas. Jabatan ini memiliki tanggung jawab untuk (1) membuat rencana kerja dan anggaran di bagian maintenance agar pemeliharaan peralatan produksi pabrik maupun penunjang berjalan sesuai rencana, baik waktu maupun anggaran, (2) merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan kegiatan pemeliharaan agar dapat memenuhi kebutuhan operasional dan perawatan pabrik, (3) melakukan monitoring terhadap kegiatan pemeliharaan peralatan pabrik serta modifikasi untuk meminimalisir downtime yang tidak terencana, (4) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (5) meninjau kegiatan di
68
bagian pemeliharaan berjalan sesuai kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, meninjau kecelakaan atau insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model
kompetensi
yang
dihasilkan
untuk
jabatan
Maintenance
Superintendent ditunjukkan pada Tabel 8 berikut : Tabel 8. Model kompetensi jabatan Maintenance Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8
Level
Kompetensi Pengarahan Kepakaran Orientasi pada pelayanan pelanggan Kepedulian terhadap keteraturan Pemikiran analistis Dampak dan pengaruh Orientasi pada prestasi Pemikiran konseptual
2 3 3 3 2 2 3 2
Pada Tabel 8 di atas dapat dilihat bahwa untuk jabatan Maintenance Superintendent terdapat 8 (delapan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi, yang semuanya berkisar pada level 2 (dua) dan 3 (tiga).
7. Feedstock Superintendent Jabatan Feedstock Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan memastikan implementasi ketersediaan bahan baku dengan perencanaan dan pengendalian yang baik secara kuantitas dan kualitas, untuk memenuhi kebutuhan pabrik. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah (1) menyusun perencanaan dan pengendalian pemanfaatan bahan baku kebun inti sehingga sesuai dengan kebutuhan produksi, (2) memonitor dan mengevaluasi kualitas bahan baku yang berasal dari masing-masing sumber bahan baku sehingga
dapat
ditentukan
strategi
berikutnya,
(3)
mengindentifikasi
perkembangan tata niaga singkong berdasarkan analisa data di lapangan untuk mengoptimalkan pengadaan feedstock, (4) menerapkan skema penyaluran dana yang sesuai kepada pihak-pihak yang berkepentingan (petani, agen, mitra) sehingga dapat dijalankan sesuai kebutuhan, (5) memastikan adanya hubungan
69
kerja yang berkelanjutan dengan pihak-pihak (agen, mitra, lapak, supplier) yang terkait dengan penyediaan dan pembelian bahan baku, (6) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (7) menerapkan
kebijakan
dan
prosedur
keselamatan
kerja
di
bagian
feedstock/logistic, berpartisipasi jika diperlukan dalam permasalahan HSEQ, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Hasil dari proses pemodelan kompetensi untuk jabatan Feedstock Superintendent dapat dilihat pada Tabel 9 berikut : Tabel 9. Model kompetensi jabatan Feedstock Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Orientasi pada prestasi Membangun jejaring Kepakaran Pencarian informasi Pemikiran analistis Fleksibilitas Dampak dan pengaruh Inisiatif Kerjasama
Level 3 3 3 3 3 3 2 3 3
Terlihat pada tabel di atas bahwa untuk jabatan Feedstock Superintendent terdapat 9 (sembilan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi, yang hampir semuanya pada level 3 (tiga), kecuali kompetensi Dampak dan pengaruh, yakni pada level 2 (dua).
8. Technology Superintendent Jabatan Technology Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan dan mengendalikan operasional technical support meliputi engineering, plant inspection, laboratorium dan kontrol material sehingga pabrik dapat beroperasi dengan baik dengan tingkat reliabilitas yang optimal dan efisien serta sesuai dengan aspek keselamatan, kesehatan, dan lingkungan. Adapun tanggung jawab utama jabatan dari ini adalah (1) merencanakan
70
program kerja dan anggaran biaya bagian technical (material, inspection, engineering dan laboratorium) guna menunjang kelancaran operasional pabrik, (2) merencanakan dan mengkoordinir kegiatan bagian technical agar dapat menjamin operasional pabrik yang berkelanjutan, (3) mengevaluasi dan mereview kinerja proses produksi dan memonitor kajian engineering untuk menjaga kehandalan, serta meningkatkan efisiensi maupun produktivitas pabrik, (4) mengeluarkan rekomendasi hasil dari monitoring dan evaluasi data operasional sehingga peralatan dan proses produksi berjalan lancar menghasilkan
produk
yang
bermutu,
(5)
mengidentifikasi
potensi,
mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (6) meninjau kegiatan di bagian technical berjalan sesuai kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model
kompetensi
yang
dihasilkan
untuk
jabatan
Technology
Superintendent ditunjukkan pada Tabel 10 berikut : Tabel 10. Model Kompetensi Jabatan Technology Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Pemikiran konseptual Pemikiran analistis Dampak dan pengaruh Orientasi pada prestasi Orientasi pada pelayanan pelanggan Kepemimpinan Inisiatif Pencarian informasi
Level 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3
Pada Tabel 10 terlihat bahwa untuk jabatan Technology Superintendent terdapat 10 (sepuluh) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 (dua) dan 3 (tiga).
71
9. HR & GA Supervisor Jabatan HR & GA Supervisor memiliki tujuan jabatan melakukan pengaturan, koordinasi dan pengendalian pelaksanaan operasional HR, hubungan industrial dan pelayanan umum, sesuai peraturan dan kebutuhan guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) membuat rencana kerja dan anggaran kegiatan operasional HR dan pelayanan umum/GA sehingga tersedia anggaran yang memadai sesuai dengan kebutuhan operasional perusahaan, (2) mengontrol rencana kerja dan evaluasi pengeluaran biaya untuk kegiatan HR & pelayanan umum guna memastikan efektifitas pemakaian anggaran, (3) melaksanakan dan mengkoordinasi pelaksanaan kegiatan HR (rekrutmen, pelatihan, penilaian kinerja, konseling, pemutusan hubungan kerja) sesuai kebutuhan perusahaan guna kelancaran kegiatan operasional, (4) melakukan koordinasi kegiatan industrial relation dengan instansi pemerintah dan penyedia tenaga kerja/outsourcing serta koordinasi employee relation sesuai dengan prosedur, dan peraturan perusahaan yang berlaku, (5) melakukan koordinasi dan memonitor pelaksanaan kegiatan pelayanan umum (transportasi, fasilitas perlengkapan kerja, konsumsi, kebersihan & mess) sesuai kebutuhan perusahaan guna kelancaran kegiatan operasional, (6) menyusun prosedur kerja untuk HR dan pelayananan umum/GA sesuai aturan perusahaan dan memperbaharuinya apabila dibutuhkan agar dapat menjaga keteraturan kegiatan operasional, (7) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (8) memastikan kegiatan operasional berjalan sesuai aspek HSE agar keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dapat terpenuhi, serta menyiapkan laporan Lost Time Accident dan Penyakit Akibat Kerja ke Depnaker. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan HR & GA Supervisor ditunjukkan pada Tabel 11 berikut :
72
Tabel 11. Model kompetensi jabatan HR & GA Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Pemahaman keorganisasian Kepedulian terhadap keteraturan Membangun jejaring Pemikiran analistis Orientasi pada pelayanan pelanggan Kerjasama Pengarahan Kepercayaan diri Kepakaran Mengembangkan orang lain Orientasi pada prestasi
Level 2 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2
Pada Tabel 11 terlihat bahwa untuk jabatan HR & GA Supervisor terdapat 11 (sebelas) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Ada dua kompetensi yang hanya dibutuhkan pada level 1 (satu), yakni Pengarahan dan Kepakaran. Sedangkan hampir semua kompetensi lainnya dibutuhkan pada level 2 (dua), kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 (tiga).
10. Public Relation Supervisor Jabatan Public Relation Supervisor memiliki tujuan jabatan melakukan koordinasi, menjalin komunikasi dan memastikan hubungan kerja dengan stakeholder terkait (instansi pemerintah, masyarakat sekitar, organisasi profesi, media massa, karyawan, corporate ) tercipta dengan baik dan harmonis, guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah (1) membuat rencana kerja dan anggaran operasional kegiatan kehumasan, community development, dan perizinan kegiatan operasional perusahaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan, (2) mengontrol rencana kerja dan evaluasi pengeluaran biaya untuk kegiatan kehumasan, community development & perijinan guna memastikan efektifitas pemakaian anggaran, (3) mengevaluasi proposal partisipasi dana/kegiatan dari pihak ketiga guna disesuaikan dengan anggaran yang sudah ditetapkan dalam rangka menunjang/meningkatkan citra
73
perusahaan, (4) memberikan informasi resmi mengenai kegiatan operasional perusahaan ke Pihak III guna menjaga hubungan dan citra perusahaan, (5) memonitor dan menindaklanjuti perizinan-perizinan operasional perusahaan guna memastikan perusahaan memenuhi kewajiban sesuai dengan peraturan yang berlaku, (6) menjalin dan menjaga komunikasi yang efektif dan lancar dengan pihak ketiga (instansi pemerintah, masyarakat, organisasi kemasyarakat, media) agar tercipta hubungan kerja yang harmonis dan kondusif, (7) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (8) memastikan kegiatan operasional berjalan sesuai aspek HSE agar keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dapat terpenuhi. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Public Relation Supervisor ditunjukkan pada Tabel 12 berikut : Tabel 12. Model kompetensi kabatan Public Relation Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Membangun jejaring Pemahaman hubungan antar pribadi Kepakaran Orientasi pada pelayanan pelanggan Pencarian informasi Orientasi pada prestasi Fleksibilitas Kepercayaan diri Kerjasama Dampak dan pengaruh Inisiatif
Level 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2
Pada Tabel 12 terlihat bahwa untuk jabatan Public Relation Supervisor terdapat 11 (sebelas) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 (dua) dan 3 (tiga).
74
11. Process Supervisor Jabatan Process Supervisor memiliki tujuan jabatan mengkoordinir dan mengevaluasi engineering proses produksi dengan berdasarkan desain atau modifikasi rancangan proses produksi, dengan memperhatikan aspek HSE guna menjamin produksi yang optimal. Tanggung jawab utama jabatan ini adalah (1) merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisa/pengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, (2) merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisa/pengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, (3) memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, (4) memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, (5) mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (6) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Process Supervisor ditunjukkan pada Tabel 13 berikut : Tabel 13. Model Kompetensi Jabatan Process Supervisor No
Kompetensi
Level
1 2
Kepakaran
2
Pengarahan
2
3 4 5 6 7 8
Pemikiran analistis Orientasi pada prestasi Kepemimpinan Pemahaman keorganisasian Pencarian informasi Pemahaman hubungan antar pribadi
2 2 2 2 2 2
75
Pada Tabel 13 terlihat bahwa untuk jabatan Process Supervisor terdapat 8 (delapan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi dan semuanya berada pada level 2 (dua).
12. Utility Supervisor Jabatan Utility Supervisor memiliki tujuan jabatan memonitor, mengendalikan, dan mengkoordinir seluruh kegiatan operasi utilitas (termasuk start-up, menjaga kondisi normal, shutdown plant) yang mencakup raw water intake, water treatment plant, waste water treatment plant, compressor, boiler dan steam turbine generator untuk memastikan tercapainya target produksi secara efektif dan efisien. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) mengkoordinir dan mengawasi pengoperasian unit utilitas sehingga proses produksi bisa berjalan dengan lancar dan terkendali, (2) memonitor data historis operasi di unit utilitas serta menentukan tindaklanjut terhadap penyimpangan yang terjadi untuk memenuhi standar parameter yang diinginkan, target produksi, dan sesuai aturan standar baku mutu lingkungan, (3) mengevaluasi kinerja/performance unit RWI, WTP, WWTP, Boiler dan STG untuk memberikan usulan alternatif perbaikan serta modifikasi atas penyimpangan
yang
terjadi,
(4)
melakukan
pemecahan
masalah
(troubleshooting) ketika timbul permasalahaan atau terjadi penyimpangan selama beroperasinya peralatan di unit utilities agar mendapatkan solusi yang tepat, cepat, dan aman, (5) memonitor ketersediaan bahan baku, chemical dan bahan penunjang lainnya di seluruh unit utillity demi menjaga kontinuitas operasional, (6) membuat laporan kerja shift supervisor agar dapat digunakan sebagai data baik oleh keperluan supervisor shift selanjutnya maupun bagian yang terkait, (7) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (8) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian operasi, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat
76
tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Utility Supervisor ditunjukkan pada Tabel 14 berikut : Tabel 14. Model kompetensi jabatan Utility Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8
Kompetensi Kepakaran Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Kepemimpinan Pengarahan Kepedulian terhadap keteraturan Pemahaman Keorganisasian Kerjasama
Level 2 2 2 2 2 2 2 2
Pada Tabel 14 terlihat bahwa untuk jabatan Utility Supervisor terdapat 8 (delapan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi dan juga semuanya berada pada level 2 (dua).
13. Maintenance Planning & Control Supervisor Jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor memiliki tujuan jabatan membuat program dan memonitor jadwal pemeliharaan peralatan di pabrik sesuai rencana dan kebutuhan secara sistematis, predictive maupun preventive, agar kerusakan peralatan dapat diminimalisir dan terkontrol dengan baik. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah (1) mengevaluasi dan memonitor jumlah kerusakan dan kebutuhan pemeliharaan, mengatur jadwal predictive maupun preventive, guna memastikan tersedia program pemeliharaan yang terencana secara sistematis, (2) memonitor maintenance order, mereview program dan jadwal pemeliharaan, dan mengkoordinasikan kebutuhan di lapangan guna memenuhi rencana operasional produksi, (3) memonitor penggunaan dan ketersediaan material, serta biaya yang dikeluarkan sesuai kebutuhan pemeliharaan agar terkontrol sesuai rencana, (4) mereview notifikasi, melakukan analisa data pemeliharaan peralatan pabrik dengan RCM, dan membuat penjadwalan sesuai persediaan
77
material agar program pemeliharaan dapat terlaksana dengan efektif, (5) mengevaluasi kegiatan pemeliharaan dengan melakukan analisa penggunaan material, man hour, waktu, dan biaya sesuai dengan program pemeliharaan yang telah direncanakan guna membuat yang lebih baik dan efektif, (6) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (7) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor ditunjukkan pada Tabel 15 berikut : Tabel 15. Model kompetensi jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi
Level
Kepakaran Pemikiran analistis Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada prestasi Pengarahan Orientasi pada pelayanan Pelanggan Pencarian informasi Kerjasama Inisiatif
2 2 3 2 2 2 2 2 2
Pada Tabel 15 terlihat bahwa untuk jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor terdapat 9 (sembilan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 (dua), kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 (tiga). 14. Mechanical Supervisor Jabatan Mechanical Supervisor memiliki tujuan jabatan mengkoordinir, memonitor dan mengevaluasi semua kegiatan pemeliharaan peralatan pabrik (rotating, non rotating, workshop) baik preventive, predictive, breakdown dan modifikasi agar peralatan pabrik selalu terjamin kehandalannya serta berjalan sesuai dengan fungsinya dalam menunjang kelancaran proses produksi.
78
Jabatan ini bertanggung jawab dalam (1) mengevaluasi kondisi peralatan mechanical, rotating, dan non rotating (piping system, HE, Valve, tank, vessel dll), sesuai program maupun kebutuhan, agar dapat beroperasi dengan baik dan optimal, (2) memonitor dan menganalisa permintaan (maintenance order) untuk peralatan mechanical sesuai program maupun kebutuhan, dan mengkoordinir rencana dan kegiatan pemeliharaan guna menjamin peralatan dapat beroperasi kembali dengan waktu singkat, (3) mengevaluasi kebutuhan material peralatan mechanical untuk program pemeliharaan maupun sesuai kebutuhan sehingga dapat dilakukan dengan tepat waktu, (4) mengevaluasi dan mengkoordinir pelaksanaan program pemeliharaan untuk peralatan mechanical, maupun kebutuhan perbaikan/modifikasi yang telah dilakukan agar memastikan peralatan dapat berfungsi dengan baik sesuai permintaan (maintenance order), (5) membuat laporan pekerjaan dan pencatatan data sesuai maintenance order dalam sistem sebagai dokumen agar termonitor penyelesaiannya, (6) mengatur dan melaksanakan kegiatan perbaikan peralatan pada saat diluar jam kerja (call out) agar kerusakan dapat segera diatasi, (7) memulai pekerjaan sesuai dengan yang dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan secara aman, menghindari cara kerja dan sikap kerja yang tidak aman, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Mechanical Supervisor ditunjukkan pada Tabel 16 berikut : Tabel 16. Model kompetensi jabatan Mechanical Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Kepakaran Pemikiran analistis Orientasi pada prestasi Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada pelayanan pelanggan Pengarahan Kerjasama Inisiatif Pencarian informasi
Level 2 2 2 3 3 3 3 2 2
79
Pada Tabel 16 terlihat bahwa untuk jabatan Mechanical Supervisor terdapat 9 (sembilan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 (dua) dan 3 (tiga).
15. Electrical Supervisor Jabatan Electrical Supervisor memiliki tujuan jabatan merencanakan dan mengkoordinir pemeliharaan peralatan Electrical, sesuai program (preventive /predictive), maupun kebutuhan, agar peralatan pabrik berjalan sesuai jadwal dan menunjang kelancaran produksi. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) mengevaluasi kondisi peralatan elektrikal, sesuai program maupun kebutuhan, agar dapat beroperasi dengan baik dan optimal, (2) memonitor dan menganalisa permintaan (maintenance order) untuk peralatan elektrikal sesuai program maupun kebutuhan, dan mengkoordinir rencana dan kegiatan pemeliharaan guna menjamin peralatan dapat beroperasi kembali dengan waktu singkat, (3) mengevaluasi kebutuhan material peralatan elektrikal untuk program pemeliharaan maupun sesuai kebutuhan sehingga dapat dilakukan dengan tepat waktu, (4) mengevaluasi pelaksanaan program pemeliharaan untuk peralatan elektrikal, maupun kebutuhan perbaikan/modifikasi yang telah dilakukan agar memastikan peralatan dapat berfungsi dengan baik sesuai permintaan (maintenance order), (5) memonitor dan mengevaluasi progres permintaan (maintenance order) untuk peralatan elektrikal, mereview laporan kerja sehingga dapat digunakan sebagai data pemeliharaan yang handal, (6) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (7) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
80
Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Electrical Supervisor ditunjukkan pada Tabel 17 berikut :
Tabel 17. Model kompetensi jabatan Electrical Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Kepakaran Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Kepedulian terhadap keteraturan Pengarahan Orientasi pada pelayanan pelanggan Pencarian informasi Kerjasama Inisiatif
Level 2 2 2 3 2 2 2 2 2
Pada Tabel 17 terlihat bahwa untuk jabatan Electrical Supervisor terdapat 9 (sembilan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 (dua), kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 (tiga).
16. Warehouse Supervisor Jabatan Warehouse Supervisor memiliki tujuan jabatan memonitor dan mengkoordinir kegiatan penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian stock material, consumable material dan bahan penunjang proses produksi sehingga tersedia barang stok yang akurat untuk perencanaan produksi. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) memonitor dan mengkoordinir ketersediaan kebutuhan stock material dan bahan penunjang, sesuai perencanaan, guna kelancaran proses produksi, (2) memonitor dan memastikan distribusi dan penyimpanan stok material dan bahan penunjang sesuai dengan dengan kebutuhan produksi dan terjaga kondisinya, (3) memonitor dan memastikan penerapan MSDS (Material Safety Data Sheet) maupun COA (Certificate of Analysis) dalam kegiatan penerimaan, distribusi, dan penyimpanan stock material dan bahan penunjang untuk menghindari resiko yang mengakibatkan
81
kerugian dan keterlambatan, (4) mengendalikan dan mengawasi tingkat stock minimum dan maksimum guna menjaga kelancaran proses produksi, (5) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (6) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Warehouse Supervisor ditunjukkan pada Tabel 18 berikut : Tabel 18. Model kompetensi jabatan Warehouse Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Orientasi pada pelayanan pelanggan Kerjasama Kepakaran Pengarahan Inisiatif Pencarian informasi Membangun jejaring
Level 3 2 2 2 2 2 2 2 2 5
Pada Tabel 18 terlihat bahwa untuk jabatan Warehouse Supervisor terdapat 10 (sepuluh) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 (dua), kecuali untuk Kepedulian terhadap keteraturan level 3 (tiga) dan Membangun jejaring level 5 (lima).
17. Process Engineering Supervisor Jabatan Process Engineering Supervisor memiliki tujuan jabatan mengkoordinir dan mengevaluasi engineering proses produksi dengan berdasarkan desain atau modifikasi rancangan proses produksi, dengan memperhatikan aspek HSE guna menjamin produksi yang optimal. Adapun
82
tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah (1) merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisa/pengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, (2) merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisa/pengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, (3) memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, (4) memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, (5) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (6) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Process Engineering Supervisor ditunjukkan pada Tabel 19 berikut : Tabel 19. Model kompetensi jabatan Process Engineering Supervisor No 1 2 3 4 5
Kompetensi Pemikiran konseptual Pemikiran analistis Kepakaran Pencarian informasi Inisiatif
Level 2 3 2 3 3
Pada Tabel 19 terlihat bahwa untuk jabatan Process Engineering Supervisor terdapat 5 (lima) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 (dua) dan 3 (tiga).
83
18. Laboratory Supervisor Jabatan
Laboratory
Supervisor
memiliki
tujuan
jabatan
mengkoordinir dan mengevaluasi terlaksananya kegiatan analisa produk dan kontrol terhadap bahan baku material untuk main product dan by product sehingga didapatkan mutu produk yang berkualitas dan limbah buang yang sesuai dengan standar HSE. Tanggung jawab utama jabatan ini adalah (1) mengkoordinir dan memonitor kegiatan sampling, standarisasi dan validasi reagent, serta kalibrasi peralatan laboratorium sesuai prosedur dan standar sehingga menjamin standar kerja yang berkualitas, (2) merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan penelitian dan uji analisa sesuai kebutuhan guna meningkatkan efisiensi maupun produktivitas pabrik, (3) merencanakan dan menyusun metode analisa yang akan digunakan sebagai pedoman dalam pengujian bahan baku material, main product dan by product sehingga menghasilkan produk yang sesuai standar mutu, (4) memonitor dan memastikan spesifikasi material, chemicals dan equipment tersedia sesuai dengan rencana dan anggaran yang telah ditetapkan, (5) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (6) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian laboratorium, menyelidiki kecelakaan/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Laboratory Supervisor ditunjukkan pada Tabel 20 berikut : Tabel 20. Model kompetensi jabatan Laboratory Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Pemikiran analistis Orientasi pada prestasi Inisiatif Pencarian informasi Orientasi pada pelayanan pelanggan Pengarahan Kerjasama
Level 2 3 2 2 2 2 2 2 2
84
Pada Tabel 20 terlihat bahwa untuk jabatan Laboratory Supervisor terdapat 9 (sembilan) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 (dua), kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 (tiga).
19. Pengembangan Tanaman Supervisor Jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor memiliki tujuan jabatan melaksanakan dan mengendalikan kegiatan penyediaan bahan baku melalui pembelian, hubungan kemitraan, serta bongkar muat bahan baku dan material penunjang produksi sesuai kebutuhan produksi. Tanggung jawab jabatan dari jabatan ini adalah (1) membuat rencana kerja dan pembelian bahan baku serta biaya operasional bagian feedstock untuk memastikan kegiatan feedstock dilaksanakan sesuai target produksi yang ditetapkan, (2) mengkoordinir dan memastikan penyediaan (kebun inti) dan pembelian (agen, kemitraan, umum) bahan baku dilaksanakan dengan akurat sesuai dengan strategi yang ditetapkan, (3) melaksanakan dan mengontrol proses penyediaan dan pembelian bahan baku agar memenuhi standar mutu yang baik sehingga berjalan sesuai aturan-aturan yang berlaku, (4) membuat analisa supply trend bahan baku berdasarkan data musiman dengan lengkap dan akurat untuk analisa tata niaga, (5) menyusun program penyaluran dana kepada supplier yang terjadwal sesuai kebutuhan dan perencanaan feedstock, (6) membina hubungan dengan pemasok agar dapat diterima jumlah cassava yang memadai dan sesuai dengan jadwal yang direncanakan, (7) mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (8) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian feedstock, berpartisipasi jika diperlukan dalam permasalahan HSEQ, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor ditunjukkan pada Tabel 21 berikut :
85
Tabel 21. Model kompetensi jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7
Kompetensi
Level
Kepakaran Orientasi pada prestasi Pemikiran Analistis Inisiatif Pengarahan Kerjasama Kepedulian terhadap keteraturan
2 2 2 2 2 2 3
Pada Tabel 21 terlihat bahwa untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor terdapat 7 (stujuh) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 (dua), kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 (tiga).
20. Port Panjang & Bay Product Supervisor Jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor memiliki tujuan jabatan melaksanakan dan mengendalikan kegiatan penyediaan bahan baku melalui pembelian, hubungan kemitraan, serta bongkar muat bahan baku dan material penunjang produksi sesuai kebutuhan produksi. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah (1) membuat rencana kerja dan pembelian bahan baku serta biaya operasional bagian feedstock untuk memastikan kegiatan feedstock dilaksanakan sesuai target produksi yang ditetapkan, (2) mengkoordinir dan memastikan penyediaan (kebun inti) dan pembelian (agen, kemitraan, umum) bahan baku dilaksanakan dengan akurat sesuai dengan strategi yang ditetapkan, (3) melaksanakan dan mengontrol proses penyediaan dan pembelian bahan baku agar memenuhi standar mutu yang baik sehingga berjalan sesuai aturan-aturan yang berlaku, (4) membuat analisa supply trend bahan baku berdasarkan data musiman dengan lengkap dan akurat untuk analisa tata niaga, (5) menyusun program penyaluran dana kepada supplier yang terjadwal sesuai kebutuhan dan perencanaan feedstock, (6) membina hubungan dengan pemasok agar dapat diterima jumlah cassava yang memadai dan sesuai dengan jadwal yang direncanakan, (7) mengidentifikasi potensi,
86
mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, (8) menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaa/insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor ditunjukkan pada Tabel 22 berikut : Tabel 22. Model kompetensi jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Orientasi pada prestasi Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada pelayanan pelanggan Kerjasama Pemikiran analistis Kepakaran Membangun jejaring Kepemimpinan Inisiatif Kepercayaan diri
Level 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3
Pada Tabel 22 terlihat bahwa untuk jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor terdapat 10 (sepuluh) kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 (dua), kecuali Kepemimpinan level 1 (satu) dan Kepercayaan diri level 3 (tiga). Dari 20 (dua puluh) model kompetensi jabatan yang dihasilkan terlihat bahwa jumlah kompetensi yang muncul pada masing-masing jabatan berkisar antara 5 (lima) sampai dengan 15 (lima belas) kompetensi. Jumlah yang paling sedikit muncul pada jabatan Process Engineering Supervisor, sedangkan jumlah kompetensi yang paling banyak muncul pada jabatan Supply Chain and By Product Manager. Hampir pada semua jabatan, kompetensi kepakaran (expertise) muncul dalam model kompetensinya, kecuali untuk jabatan General Manager. Hal ini
87
diduga disebabkan karena jabatan General Manager diharapkan lebih banyak memainkan peran kepemimpinan dibandingkan peran teknikal. Temuan ini juga sejalan dengan temuan Spencer & Spencer (1993), yang menyebutkan bahwa pada jabatan senior manajemen, kompetensi kepakaran sudah tidak disebutkan lagi dalam model kompetensi, karena diasumsikan sudah dilewati oleh pemangku jabatan sebelum dia berada pada posisi tersebut. Adapun kompetensi inti (core competency) manajerial yang ditemukan pada PT XYZ ada 7 (tujuh), yakni orientasi pada prestasi, kepedulian terhadap keteraturan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, pengarahan, pemikiran konseptual dan komitmen terhadap organisasi. Kompetensi inti manajerial adalah kompetensi yang muncul pada semua jabatan manajerial yang diteliti. Temuan ini sesuai juga dengan model kompetensi generik yang ditemukan oleh Spencer & Spencer (1993) untuk jabatan senior manajemen.
Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Seperti yang disampaikan pada bagian Metodologi Penelitian, proses penghitungan nilai relatif kompetensi bertujuan untuk menentukan nilai masingmasing kompetensi dikaitkan dengan kebutuhan PT XYZ dalam melaksanakan strategi bisnisnya. Dalam penelitian ini penentuan nilai relatif kompetensi untuk kebutuhan PT XYZ dilakukan dengan metode pair wise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan skala AHP. Adapun rater (ahli) yang dipilih adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen perusahaan. Dalam melakukan perannya, rater berdiskusi dengan Direksi dan General Manager perusahaan. Adapun tabel nilai kompetensi diperoleh dengan Consistency Ratio 0.0698 sebagai berikut :
88
Tabel 23. Nilai Relatif Kompetensi di PT XYZ No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Kompetensi Kepakaran Orientasi pada prestasi Kepemimpinan Pengarahan Pemikiran analistis Mengembangkan orang lain Komitmen berorganisasi Dampak dan pengaruh Pemahaman keorganisasian Kepedulian terhadap keteraturan Kerjasama Inisiatif Orientasi pada pelayanan pelanggan Pemahaman hubungan antar pribadi Membangun jejaring Pencarian informasi Pengendalian diri Kepercayaan diri Pemikiran konseptual Fleksibilitas
Nilai Relatif 0.1260 0.0910 0.0738 0.0728 0.0717 0.0711 0.0692 0.0662 0.0546 0.0420 0.0383 0.0369 0.0330 0.0292 0.0287 0.0235 0.0212 0.0180 0.0166 0.0164
Consistensi Ratio yang lebih kecil dari 0.1 menunjukkan bahwa pendapat yang diberikan oleh rater adalah konsisten. Setelah nilai relatif kompetensi diperoleh, nilai masing-masing kompetensi tersebut kemudian didistribusikan pada level 1 (satu) sampai dengan 5 (lima), sesuai dengan hasil FGD dengan formula eksponensial sebagai berikut :
dimana : = nilai suatu kompetensi pada level ke= bobot masing-masing kompetensi = bilangan eksponensial natural = level kompetensi sesuai kamus kompetensi
89
Adapun distribusi nilai kompetensi berdasarkan level ini kemudian dituangkan ke dalam Tabel 24 berikut : Tabel 24. Nilai kompetensi berdasarkan level No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Level
Kompetensi Kepakaran Orientasi pada prestasi Kepemimpinan Pengarahan Pemikiran analistis Mengembangkan orang lain Komitmen berorganisasi Dampak dan pengaruh Pemahaman keorganisasian Kepedulian terhadap keteraturan Kerjasama Inisiatif Orientasi pada pelayanan pelanggan Pemahaman hubungan antar pribadi Membangun jejaring Pencarian informasi Pengendalian diri Kepercayaan diri Pemikiran konseptual Fleksibilitas
1 0.3425 0.2474 0.2006 0.1979 0.1949 0.1933 0.1881 0.1800 0.1484 0.1142 0.1041 0.1003 0.0897 0.0794 0.0780 0.0639 0.0576 0.0489 0.0451 0.0446
2 0.9310 0.6724 0.5453 0.5379 0.5298 0.5254 0.5113 0.4892 0.4034 0.3103 0.2830 0.2727 0.2438 0.2158 0.2121 0.1736 0.1566 0.1330 0.1227 0.1212
3 2.5308 1.8278 1.4823 1.4622 1.4401 1.4281 1.3899 1.3297 1.0967 0.8436 0.7693 0.7412 0.6628 0.5865 0.5765 0.4720 0.4258 0.3615 0.3334 0.3294
4 6.8794 4.9684 4.0293 3.9747 3.9147 3.8819 3.7782 3.6144 2.9811 2.2931 2.0911 2.0147 1.8017 1.5943 1.5670 1.2831 1.1575 0.9828 0.9063 0.8954
5 18.7001 13.5056 10.9529 10.8045 10.6412 10.5522 10.2702 9.8250 8.1034 6.2334 5.6842 5.4764 4.8976 4.3337 4.2595 3.4877 3.1464 2.6714 2.4637 2.4340
Dari tabel di atas terlihat bahwa kepakaran merupakan kompetensi yang paling bernilai bagi perusahaan PT XYZ, diikuti oleh kompetensi orientasi prestasi dan kepemimpinan pada peringkat 2 (dua) dan 3 (tiga).
90
Penghitungan Job Value Perhitungan Job Value dilakukan dengan menjumlahkan semua nilai kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan dengan formula :
Vj =
Dimana : V j = Job Value = nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi = jumlah kompetensi pada model kompetensi jabatan
Diagram input-output penghitungan Job Value dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini : Model Kompetensi Jabatan Penghitungan Job Value
Vj =
Job Value (Nilai Jabatan)
Nilai Relatif Kompetensi
Gambar 10. Diagram Input-Output Penghitungan Job Value Adapun penghitungan job value untuk jabatan General Manager menggunakan Tabel 3 dan Tabel 24 ditunjukkan pada Tabel 25 berikut :
91
Tabel 25. Job Value untuk jabatan General Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Kepemimpinan Pemahaman keorganisasian Membangun jejaring Pemikiran konseptual Komitmen berorganisasi Pengarahan Mengembangkan orang lain Kepedulian terhadap keteraturan Dampak dan pengaruh Orientasi pada prestasi
Level 4 5 5 3 5 5 4 5 4 4 Job Value
Value 4.0293 8.1034 4.2595 0.3334 10.2702 10.8045 3.8819 6.2334 3.6144 4.9684 56.4984
Dari Tabel 25 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan General Manager diberikan oleh kompetensi Pengarahan dan Komitmen berorganisasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Plant Manager dapat dilihat pada Tabel 26 berikut : Tabel 26. Job Value untuk jabatan Plant Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Kepemimpinan Orientasi pada prestasi Komitmen berorganisasi Pemahaman keorganisasian Pemikiran konseptual Pemikiran analistis Mengembangkan orang lain Kerjasama Inisiatif
Level 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 Job Value
Value 2.5308 2.2931 4.0293 4.9684 3.7782 2.9811 0.1227 3.9147 3.8819 2.0911 2.0147 32.606
Dari Tabel 26 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Plant Manager diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan
92
Kepemimpinan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager dapat dilihat pada Tabel 27 berikut : Tabel 27. Job Value untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Kompetensi Orientasi pada prestasi Membangun jejaring Komitmen berorganisasi Kepemimpinan Pemikiran konseptual Pencarian informasi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Inisiatif Dampak dan pengaruh Kerjasama Mengembangkan orang lain Pemikiran analistis Orientasi pada pelayanan pelanggan Pengendalian diri
Level 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 Job Value
Value 4.9684 1.5670 1.3899 4.0293 0.3334 1.2831 2.5308 2.2931 2.0147 1.3297 2.0911 3.8819 3.9147 0.6628 1.1575 33.4474
Dari Tabel 27 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Supply Chain and By Product Manager diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepemimpinan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan Finance & Administration Manager dapat dilihat pada Tabel 28 berikut :
93
Tabel 28. Job Value untuk jabatan Finance & Administration Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kompetensi Kepedulian terhadap keteraturan Komitmen berorganisasi Pemahaman keorganisasian Kepakaran Membangun jejaring Pemikiran konseptual Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Mengembangkan orang lain Orientasi pada pelayanan pelanggan Dampak dan pengaruh Inisiatif
Level 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 Job Value
Value 2.2931 3.7782 2.9811 2.5308 0.5765 0.3334 4.9684 3.9147 3.8819 1.8017 1.3297 2.0147 30.4042
Dari Tabel 28 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Finance & Administration Manager diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Pemikiran analistis. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Membangun jejaring dan Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan HSE Superintendent dapat dilihat pada Tabel 29 berikut : Tabel 29. Job Value untuk jabatan HSE Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada prestasi Pengarahan Pemikiran konseptual Komitmen berorganisasi Dampak dan pengaruh Inisiatif Pemikiran analistis Kerjasama Pemahaman keorganisasian
Level 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 Job Value
Value 2.5308 2.2931 1.8278 3.9747 0.3334 3.7782 1.3297 2.0147 1.4401 2.0911 1.0967 22.7103
94
Dari Tabel 29 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan HSE Superintendent diberikan oleh kompetensi Pengarahan dan Komitmen berorganisasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan Maintenance Superintendent dapat dilihat pada Tabel 30 berikut : Tabel 30. Job Value untuk jabatan Maintenance Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8
Kompetensi Pengarahan Kepakaran Orientasi pada pelayanan pelanggan Kepedulian terhadap keteraturan Pemikiran analistis Dampak dan pengaruh Orientasi pada prestasi Pemikiran konseptual
Level 2 3 3 3 2 2 3 2 Job Value
Value 0.5379 2.5308 0.6628 0.8436 0.5298 0.4892 1.8278 0.1227 7.5446
Dari Tabel 30 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Maintenance Superintendent diberikan oleh kompetensi Orientasi terhadap prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Feedstock Superintendent dapat dilihat pada Tabel 31 berikut :
95
Tabel 31. Job Value untuk jabatan Feedstock Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Orientasi pada prestasi Membangun jejaring Kepakaran Pencarian informasi Pemikiran analistis Fleksibilitas Dampak dan pengaruh Inisiatif Kerjasama
Level 3 3 3 3 3 3 2 3 3 Job Value
Value 1.8278 0.5765 2.5308 0.4720 1.4401 0.3294 0.4892 0.7412 0.7693 9.1763
Dari Tabel 30 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Feedstock Superintendent diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Fleksibilitas dan Pencarian Informasi. Perhitungan job value untuk jabatan Technology Superintendent dapat dilihat pada Tabel 32 berikut : Tabel 32. Job Value untuk jabatan Technology Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Pemikiran konseptual Pemikiran analistis Dampak dan pengaruh Orientasi pada prestasi Orientasi pada pelayanan pelanggan Kepemimpinan Inisiatif Pencarian informasi
Level 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 Job Value
Value 2.5308 0.8436 0.1227 1.4401 0.4892 1.8278 0.2438 1.4823 0.7412 0.4720 10.1935
Dari Tabel 32 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Technology Superintendent diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi
96
terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pemikiran konseptual.
Perhitungan job value untuk jabatan HR & GA Supervisor dapat dilihat pada Tabel 33 berikut : Tabel 33. Job Value untuk jabatan HR & GA Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Pemahaman Keorganisasian Kepedulian terhadap keteraturan Membangun Jejaring Pemikiran analistis Orientasi pada pelayanan pelanggan Kerjasama Pengarahan Kepercayaan diri Kepakaran Mengembangkan orang lain Orientasi pada prestasi
Level 2 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2 Job Value
Value 0.4034 1.8278 0.2121 0.5298 0.2438 0.2830 0.1979 0.1330 0.3425 0.5254 0.6724 5.3771
Dari Tabel 33 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan HR & GA Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepedulian terhadap keteraturan dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Kepercayaan diri. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Public Relation Supervisor dapat dilihat pada Tabel 34 berikut :
97
Tabel 34. Job Value untuk jabatan Public Relation Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Membangun jejaring Pemahaman hubungan antar pribadi Kepakaran Orientasi pada pelayanan pelanggan Pencarian informasi Orientasi pada prestasi Fleksibilitas Kepercayaan diri Kerjasama Dampak dan pengaruh Inisiatif
Level 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 Job Value
Value 0.5765 0.5865 0.9310 0.6628 0.1736 0.6724 0.3294 0.3615 0.7693 1.3297 0.2727 6.6654
Dari Tabel 34 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Public Relation Supervisor diberikan oleh kompetensi Dampak dan pengaruh dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pencarian informasi dan Inisiatif. Perhitungan job value untuk jabatan Process Supervisor dapat dilihat pada Tabel 35 berikut : Tabel 35. Job Value untuk jabatan Process Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8
Kompetensi Kepakaran Pengarahan Pemikiran analistis Orientasi pada prestasi Kepemimpinan Pemahaman keorganisasian Pencarian informasi Pemahaman hubungan antar pribadi
Level 2 2 2 2 2 2 2 2 Job Value
Value 0.9310 0.5379 0.5298 0.6724 0.5453 0.4034 0.1736 0.2158 4.0092
Dari Tabel 35 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Process Supervisor diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemahaman hubungan antar pribadi dan Pencarian Informasi.
98
Adapun perhitungan job value untuk jabatan Utility Supervisor dapat dilihat pada Tabel 36 berikut : Tabel 36. Job Value untuk jabatan Utility Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8
Kompetensi Kepakaran Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Kepemimpinan Pengarahan Kepedulian terhadap keteraturan Pemahaman keorganisasian Kerjasama
Level 2 2 2 2 2 2 2 2 Job Value
Value 0.9310 0.6724 0.5298 0.5453 0.5379 0.3103 0.4034 0.2830 4.2131
Dari Tabel 36 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Utility Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Kepedulian terhadap keteraturan dan Kerjasama. Perhitungan job value untuk jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor dapat dilihat pada Tabel 37 berikut : Tabel 37. Job Value untuk Jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Kepakaran Pemikiran analistis Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada prestasi Pengarahan Orientasi pada pelayanan pelanggan Pencarian informasi Kerjasama Inisiatif
Level 2 2 3 2 2 2 2 2 2 Job Value
Value 0.9310 0.5298 0.8436 0.6724 0.5379 0.2438 0.1736 0.2830 0.2727 4.4878
99
Dari Tabel 37 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pencarian Informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Mechanical Supervisor dapat dilihat pada Tabel 38 berikut : Tabel 38. Job Value untuk jabatan Mechanical Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Kepakaran Pemikiran analistis Orientasi pada prestasi Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada pelayanan pelanggan Pengarahan Kerjasama Inisiatif Pencarian informasi
Level 2 2 2 3 3 3 3 2 2 Job Value
Value 0.9310 0.5298 0.6724 0.8436 0.6628 1.4622 0.7693 0.2727 0.1736 6.3174
Dari Tabel 38 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Mechanical Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Pengarahan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Inisiatif dan Pencarian Informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Electrical Supervisor dapat dilihat pada Tabel 39 berikut :
100
Tabel 39. Job Value untuk jabatan Electrical Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Kepakaran Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Kepedulian terhadap keteraturan Pengarahan Orientasi pada pelayanan pelanggan Pencarian informasi Kerjasama Inisiatif
Level 2 2 2 3 2 2 2 2 2 Job Value
Value 0.9310 0.6724 0.5298 0.8436 0.5379 0.2438 0.1736 0.2830 0.2727 4.4878
Dari Tabel 39 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Electrical Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pencarian Informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Warehouse Supervisor dapat dilihat pada Tabel 40 berikut : Tabel 40. Job Value untuk jabatan Warehouse Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Orientasi pada pelayanan pelanggan Kerjasama Kepakaran Pengarahan Inisiatif Pencarian informasi Membangun jejaring
Level 3 2 2 2 2 2 2 2 2 5 Job Value
Value 0.8436 0.6724 0.5298 0.2438 0.2830 0.9310 0.5379 0.2727 0.1736 0.2121 4.6999
Dari Tabel 40 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Warehouse Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan
101
kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Membangun jejaring dan Pencarian informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Process Engineering Supervisor dapat dilihat pada Tabel 41 berikut : Tabel 41. Job Value untuk jabatan Process Engineering Supervisor No 1 2 3 4 5
Kompetensi Pemikiran Konseptual Pemikiran Analistis Kepakaran Pencarian Informasi Inisiatif
Level 2 3 2 3 3 Job Value
Value 0.2121 1.4401 0.9310 0.4720 0.7412 3.7964
Dari Tabel 41 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Process Engineering Supervisor diberikan oleh kompetensi Pemikiran Analistis dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Laboratory Supervisor dapat dilihat pada Tabel 42 berikut : Tabel 42. Job Value untuk jabatan Laboratory Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Pemikiran analistis Orientasi pada prestasi Inisiatif Pencarian informasi Orientasi pada pelayanan pelanggan Pengarahan Kerjasama
Level 2 3 2 2 2 2 2 2 2 Job Value
Value 0.9310 0.8436 0.5298 0.6724 0.2727 0.1736 0.2438 0.5379 0.2830 4.4878
Dari Tabel 42 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Laboratory Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan
102
kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pencarian informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor dapat dilihat pada Tabel 43 berikut : Tabel 43. Job Value untuk jabatan pengembangan Tanaman Supervisor No Kompetensi 1 2 3 4 5 6 7
Kepakaran Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Inisiatif Pengarahan Kerjasama Kepedulian terhadap keteraturan
Level 2 2 2 2 2 2 3 Job Value
Value 0.9310 0.6724 0.5298 0.2727 0.5379 0.2830 0.8436 4.0704
Dari Tabel 43 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Kerjasama dan Inisiatif. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor dapat dilihat pada Tabel 44 berikut : Tabel 44. Job Value untuk Jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Orientasi pada prestasi Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada pelayanan pelanggan Kerjasama Pemikiran analistis Kepakaran Membangun jejaring Kepemimpinan Inisiatif Kepercayaan diri
Level 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 Job Value
Value 0.6724 0.3103 0.2438 0.2830 0.5298 0.9310 0.2121 0.2006 0.2727 0.3615 4.0172
103
Dari Tabel 44 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada
jabatan ini adalah Membangun Jejaring dan
Kepemimpinan. Adapun daftar job value (nilai jabatan) untuk semua jabatan manajerial tersebut di atas bila diurutkan dari yang paling tinggi ke yang paling rendah dapat dilihat pada Tabel 45 berikut : Tabel 45. Daftar Job Value jabatan manajerial PT XYZ No
Jabatan
Job Value
1
General Manager
56.4984
2
Supply Chain and By Product Manager
33.4474
3
Plant Manager
4
Finance & Administration Manager
30.4042
5
HSE Superintendent
22.7103
6
Technology Superintendent
10.1935
7
Feedstock Superintendent
9.1763
8
Maintenance Superintendent
7.5446
9
Public Relation Supervisor
6.6654
10
Mechanical Supervisor
6.3174
11
HR & GA Supervisor
5.3711
12
Warehouse Supervisor
4.6999
13
Maintenance Planning & Control Supervisor
4.4878
14
Electrical Supervisor
4.4878
15
Laboratory Supervisor
4.4878
16
Utility Supervisor
4.2131
17
Pengembangan Tanaman Supervisor
4.0704
18
Port Panjang & Bay Product Supervisor
4.0172
19
Process Supervisor
4.0092
20
Process Engineering Supervisor
3.7964
32.606
104
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa jabatan General Manager memiliki job value (nilai jabatan) yang paling tinggi, diikuti oleh Supply Chain & By Product Manager dan Plant Manager. Sedangkan jabatan manajerial yang memiliki job value (nilai jabatan) terendah adalah Process Engineering Supervisor.
Penghitungan Person Value Seperti yang diuraikan pada bagian Metodologi Penelitian, perhitungan Person Value dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula : VP = Dimana : V P = Person Value dari pemangku jabatan = nilai kompetensi ke-i pemangku jabatan sesuai model kompetensi jabatan = jumlah kompetensi sesuai model kompetensi jabatan
Dalam penelitian ini evaluasi kompetensi dilakukan pada 4 (empat) orang pemangku jabatan sebagai sampel, yang mewakili masing-masing 1 (satu) tingkatan
manajerial
berbeda,
mulai
dari
general
manager,
manager,
superintendent dan supervisor. Adapun metode yang dilakukan adalah metode referensi, dengan nara sumber adalah Senior Manager SDM dari perusahaan subholding PT XYZ yang dalam memberikan pendapatnya juga berdiskusi dengan General Manager PT XYZ. Perhitungan person value pada masing-masing pemangku jabatan sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing ditunjukkan pada Tabel 46 sampai dengan Tabel 49. Dalam hal ini nama pemangku jabatan disamarkan sebagai Mr X untuk jabatan General Manager, Mr Y untuk jabatan Finance and Administration Manager, Mr Z untuk HSE
105
Supertendent dan Mr A untuk HR and GA Supervisor. dengan asumsi MR X yang menjadi pemangku jabatan General Manager memiliki kompetensi tertentu ditunjukkan pada Tabel 46 berikut :
Tabel 46. Person Value Mr X sebagai General Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kompetensi Level Kepemimpinan 3 Pemahaman keorganisasian 4 Membangun jejaring 4 Pemikiran konseptual 4 Komitmen berorganisasi 4 Pengarahan 4 Mengembangkan orang lain 3 Kepedulian terhadap keteraturan 4 Dampak dan pengaruh 4 Orientasi pada prestasi 4 Person Value
Value 1.4823 2.9811 1.5670 0.9063 3.7782 3.9747 3.8819 2.2931 3.6144 4.9684 29.4474
Dari Tabel 46 terlihat bahwa 2 (dua) kontributor terbesar pada person value Mr X sebagai General Manager diberikan oleh Orientasi pada prestasi dan Pengarahan yang dimilikinya. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh kompetensi Pemikiran konseptual. Sementara itu pada Tabel 47 dapat dilihat perhitungan person value pada Mr Y sebagai Finance & Administration Manager pada PT XYZ :
106
Tabel 47. Person Value Mr Y sebagai Finance & Administration Manager No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kompetensi Kepedulian terhadap keteraturan Komitmen berorganisasi Pemahaman keorganisasian Kepakaran Membangun jejaring Pemikiran konseptual Orientasi pada prestasi Pemikiran analistis Mengembangkan orang lain Orientasi pada pelayanan pelanggan Dampak dan pengaruh Inisiatif
Level 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 Person Value
Value 0.8436 1.3899 1.0967 2.5308 0.5765 0.3334 1.8278 3.9147 1.4281 0.6628 1.3297 0.7412 16.6752
Dari Tabel 47 terlihat bahwa 2 (dua) kontributor terbesar pada person value Mr Y sebagai Finance & Administration Manager diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Pemikiran analistis yang dimilikinya. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh kompetensi Pemikiran Konseptual. Sementara itu pada Tabel 48 dapat dilihat perhitungan person value pada Mr Z sebagai HSE Superintendent pada PT XYZ : Tabel 48. Person Value Mr Z sebagai HSE Superintendent No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Kepakaran Kepedulian terhadap keteraturan Orientasi pada prestasi Pengarahan Pemikiran konseptual Komitmen berorganisasi Dampak dan pengaruh Inisiatif Pemikiran analistis Kerjasama Pemahaman keorganisasian
Level 3 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 Person Value
Value 2.5308 2.2931 0.6724 1.4622 0.3334 1.3899 1.3297 0.7412 1.4401 2.0911 1.0967 15.3806
107
Dari Tabel 48 terlihat bahwa 2 (dua) kontributor terbesar pada person value Mr Z sebagai HSE Superintendent diberikan oleh Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan yang dimilikinya. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi. Tabel 49 memperlihatkan perhitungan person value pada Mr A sebagai HR & GA Supervisor pada PT XYZ :
Tabel 49. Person Value Mr A sebagai HR & GA Supervisor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kompetensi Pemahaman Keorganisasian Kepedulian terhadap keteraturan Membangun Jejaring Pemikiran analistis Orientasi pada pelayanan pelanggan Kerjasama Pengarahan Kepercayaan diri Kepakaran Mengembangkan orang lain Orientasi pada prestasi
Level 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Person Value
Value 0.4034 0.3103 0.2121 0.5298 0.2438 0.2830 0.5379 0.1330 0.9310 0.5254 0.6724 4.7821
Dari Tabel 49 terlihat bahwa 2 (dua) kontributor terbesar pada KepakaranMr A sebagai HR & GA Supervisor diberikan oleh Kepakaran dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh Kepercayaan diri.
Penghitungan Gaji Pokok Perhitungan gaji pokok dilakukan dengan merumuskan formula umum terlebih dahulu. Formula umum penghitungan gaji pokok yang ditetapkan adalah sebagai berikut :
108
S = C B [wV P + (1-w) V j ]
Dimana : S = Salary (Gaji Pokok) C B = Constanta of Budget Factor (Konstanta Faktor Anggaran) w = weight of person value (Bobot dari Person Value) V P = Person Value dari Pemangku Jabatan V j = Job Value (Nilai Jabatan)
Dalam penelitian ini, Bobot dari Person Value (w) ditetapkan 80%. Penetapan ini menggunakan asumsi bahwa dalam penghitungan gaji berlaku prinsip pareto (80:20), dimana 80% gaji ditentukan oleh person value dan 20% ditentukan oleh job value. Faktor anggaran (C B ) diperoleh dengan asumsi bahwa gaji pokok tertinggi melalui metode ini ditetapkan sama dengan kondisi yang ada saat ini di PT XYZ. Dengan asumsi gaji pokok sekarang yang diberikan kepada Mr X selaku General Manager adalah sebesar Rp. 30.000.000 (tiga puluh juta rupiah), maka didapatkan faktor anggaran sebagai berikut : S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = C B [0.8V P + (0.2) V j ] 30 000 000 = C B [(0.8 x 29.4474)+ (0.2 x 56.4984)] C B = 860 644.5
Dengan menggunakan faktor anggaran (C B ) sebesar Rp. = 860 644.5 (delapan ratus enam puluh ribu enam ratus empat puluh empat koma lima rupiah), maka didapatkan gaji pokok para pemangku jabatan manajerial lainnya yang dijadikan sampel sebagai berikut :
109
Mr Y sebagai pemangku jabatan Finance and Administration Manager : S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 860 644.5 [(0.8 x 16.6752)+ (0.2 x 30.4042)] S = Rp. 16 714 577 Mr Z sebagai pemangku jabatan HSE Superintendent: S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 860 644.5 [(0.8 x 15.3806)+ (0.2 x 22.7103)] S = Rp. 14 498 882 Mr Y sebagai pemangku jabatan HR & GA Supervisor: S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 860 644.5 [(0.8 x 4.7821)+ (0.2 x 5.3771)] S = Rp. 5 211 044 Dari
hasil
perhitungan
tersebut
dapat
disimpulkan
bahwa
untuk
mendapatkan keseimbangan internal gaji pokok berdasarkan person value masingmasing pemangku jabatan, maka jika gaji pokok Mr X sebagai General Manager adalah Rp. 30 000 000.00 (tiga puluh juta rupiah), maka gaji pokok Mr Y sebagai Finance & Administration Manager adalah sebesar Rp. 16 714 577 (enam belas juta tujuh ratus empat belas ribu lima ratus tujuh puluh tujuh rupiah), Mr Z sebagai HSE Superintendent adalah sebesar Rp. 14 498 882 (empat belas juta empat ratus sembilan puluh delapan ribu delapan ratus delapan puluh dua rupiah) dan Mr A sebagai HR & GA Supervisor adalah sebesar Rp. 5 211 044 (lima juta dua ratus sebelas ribu empat puluh empat rupiah). Seandainya penghitungan gaji pokok hanya di dasarkan pada Job Value (nilai jabatan), maka bobot dari Person Value adalah 0. Dengan asumsi yang sama bahwa gaji pokok Mr X selaku General Manager adalah sebesar Rp. 30.000.000 (tiga puluh juta rupiah), maka didapatkan faktor anggaran sebagai berikut :
110
S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = C B [0.8V P + (0.2) V j ] 30 000 000 = C B [(0 x 29.4474)+ (1 x 56.4984)] C B = 530 988.5
Dengan menggunakan faktor anggaran (C B ) sebesar Rp. = 530 988.5 (lima ratus tiga puluh ribu sembilan ratus delapan puluh delapan koma lima rupiah), maka didapatkan gaji pokok para pemangku jabatan manajerial lainnya yang dijadikan sampel sebagai berikut : Mr Y sebagai pemangku jabatan Finance and Administration Manager : S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 530 988.5 [(0 x 16.6752)+ (1 x 30.4042)] S = Rp. 16 144 280.19 Mr Z sebagai pemangku jabatan HSE Superintendent: S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 530 988.5 [(0 x 15.3806)+ (1 x 22.7103)] S = Rp. 12 058 907.86 Mr Y sebagai pemangku jabatan HR & GA Supervisor: S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 530 988.5 [(0 x 13.9321)+ (1 x 5.3771)] S = Rp. 2 855 178.2 Dari hasil perhitungan tersebut dapat dilihat bahwa untuk mendapatkan keseimbangan internal gaji pokok berdasarkan person value masing-masing pemangku jabatan, jika gaji pokok Mr X sebagai General Manager adalah Rp. 30 000 000.00 (tiga puluh juta rupiah), maka gaji pokok Mr Y sebagai Finance & Administration Manager jika dibulatkan adalah sebesar Rp. 16 144 280 (enam belas juta seratus empat puluh empat ribu dua ratus depan puluh rupiah), Mr Z
111
sebagai HSE Superintendent adalah sebesar Rp. 12 058 908 (dua belas juta lima puluh delapan ribu sembilan ratus delapan rupiah) dan Mr A sebagai HR & GA Supervisor adalah sebesar Rp. 2 855 178 (dua juta delapan ratus lima puluh lima ribu seratus tujuh puluh delapan rupiah). Sementara itu seandainya penghitungan gaji pokok hanya di dasarkan pada Person Value (nilai orang), maka bobot dari Person Value adalah 1. Dengan asumsi yang sama bahwa gaji pokok Mr X selaku General Manager adalah sebesar Rp. 30.000.000 (tiga puluh juta rupiah), maka didapatkan faktor anggaran sebagai berikut : S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = C B [0.8V P + (0.2) V j ] 30 000 000 = C B [(1 x 29.4474)+ (0 x 56.4984)] C B = 1 018 766
Dengan menggunakan faktor anggaran (C B ) sebesar Rp. = 1 018 766 (satu juta delapan belas ribu tujuh ratus enam puluh enam enam rupiah), maka didapatkan gaji pokok para pemangku jabatan manajerial lainnya yang dijadikan sampel sebagai berikut : Mr Y sebagai pemangku jabatan Finance and Administration Manager : S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 1 018 766 [(1 x 16. 6752)+ (0 x 30.4042)] S = Rp. 16 988 127 Mr Z sebagai pemangku jabatan HSE Superintendent: S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 1 018 766 [(1 x 15.3806)+ (0 x 22.7103)] S = Rp. 15 669 232
112
Mr Y sebagai pemangku jabatan HR & GA Supervisor: S = C B [wV P + (1-w) V j ] S = Rp. 1 018 766 [(1 x 4.7821)+ (0 x 5.3771)] S = Rp 4 809 594 Dari hasil perhitungan tersebut dapat dilihat bahwa untuk mendapatkan keseimbangan internal gaji pokok berdasarkan person value masing-masing pemangku jabatan, jika gaji pokok Mr X sebagai General Manager adalah Rp. 30 000 000.00 (tiga puluh juta rupiah), maka gaji pokok Mr Y sebagai Finance & Administration Manager jika dibulatkan adalah sebesar Rp. 16 988 127 (enam belas juta sembilan ratus delapan puluh delapan ribu seratus dua puluh tujuh rupiah), Mr Z sebagai HSE Superintendent adalah sebesar Rp. 15 669 232 (lima belas juta enam ratus enam puluh sembilan ribu dua ratus tiga puluh dua rupiah) dan Mr A sebagai HR & GA Supervisor adalah sebesar Rp. 4 809 594 (empat juta delapan ratus sembilan ribu lima ratus sembilan puluh empat rupiah). Dari simulasi yang dilakukan dapat ditarik kesimpulan bahwa semakin besar bobot Person Value yang diberikan, semakin membuka peluang bagi pemangku jabatan yang lebih rendah untuk memperkecil perbedaan gajinya dengan pemangku jabatan yang lebih tinggi. Hal ini tentunya dapat mengurangi efek vertikal di dalam organisasi, yakni kecenderungan para pemangku jabatan untuk berlomba-lomba naik jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi untuk mendapatkan kenaikan gaji yang signifikan. Dengan metode penghitungan gaji berbasis Person Value ini karyawan dapat meingkatkan gajinya secara signifikan dengan cara meningkatkan kompetensi yang mereka miliki, sesuai dengan model kompetensi jabatan yang ada.
Pengujian Sistem Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score (NPS). Seperti yang sudah dijelaskan pada bagian Metodologi Penelitian, sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value
113
ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan satu pertanyaan yang oleh Reichheld (2006) disebut The Ultimate Questions.
Adapun pertanyaan tersebut adalah “Seberapa besar
keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 0-10. Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan. Hasil NPS yang diperoleh dalam pengujian sistem yang dilakukan terhadap 37 orang responden adalah 64.87%. Angka ini diperoleh dari 24 orang Promoter, 13 orang Passive dan tidak ada Detractor. Dengan demikian, menggunakan pendekatan Face Validity menggunakan NPS sebagai alat ukur, dapat disimpulkan bahwa sistem yang dihasilkan sangat valid dan dapat diandalkan.
Keterbatasan Sistem Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value ini memiliki keterbatasan pada beberapa kondisi. Kondisi pertama adalah pada perusahaan yang memiliki prinsip senioritas hirarki, dimana setiap pemangku jabatan pada hirakri jabatan yang lebih tinggi harus memiliki gaji yang lebih tinggi dibandingkan orang yang ada pada jabatan yang lebih rendah. Sistem ini justru memungkinkan orang yang berada pada jabatan yang lebih rendah untuk memiliki gaji yang lebih tinggi dengan person value yang dimilikinya. Keterbatasan kedua adalah sistem ini membutuhkan pengkajian ulang kompetensi setiap kali adanya rencana penyesuaian gaji, untuk menjamin keadilan internal di dalam perusahaan. Hal ini dapat menimbulkan resistensi pada manajemen yang menganggap proses ini akan menimbulkan konsekuensi biaya tambahan pada perusahaan. Disamping itu jika proses evaluasi kompetensi yang dilakukan tidak memiliki tingkat keterterimaan yang cukup dari karyawan, maka person value yang dihasilkan juga akan mendapatkan kritikan dari karyawan.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan 1. Desain kompensasi human capital berbasis person value yang dirancang menghasilkan formula perhitungan gaji pokok sebagai berikut : S = C B [wV P + (1-w) V j ], dimana S adalah Salary (Gaji Pokok), C B adalah Constanta of Budget Factor (Konstanta Faktor Anggaran), w adalah weight of person value (Bobot dari Person Value), V P adalah Person Value dari Pemangku Jabatan dan V j adalah Job Value (Nilai Jabatan).
Kelebihan
sistem
ini
dibandingkan
dengan
sistem
konvensiaonal penghitungan gaji pokok adalah lebih transparan dan berorientasi kepada orang sebagai pemangku jabatan, sehingga rasa keadilan internal akan lebih mudah dipenuhi dalam lingkungan kerja yang begitu beragam pada era informasi dan pengetahuan. Disamping itu sistem ini akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kompetensinya
guna
mendukung
kinerja
perusahaan,
karena
kompetensi individu ditetapkan sebagai determinan yang paling menentukan tinggi-rendahnya gaji pokok. 2. Sistem ini dibangun dengan motode Expert Panel (panel ahli), menggunakan intrumen penunjang keputusan Focus Group Discussion (FGD) dan Multi Rater Pairwise Comparisson dengan skala AHP (Analytical Hierarchy Process). 3. Sistem penghitungan gaji pokok berbasis person value ini diuji menggunakan metode Net Promoter Score (NPS) dan menunjukkan nilai face validity yang baik yaitu 64.87%. 4. Rancangan implementasi sistem penghitungan gaji pokok ini memerlukan
persyaratan
tersedianya
uraian
jabatan,
kamus
kompetensi, model kompetensi jabatan dan profil kompetensi individu dari setiap pemangku jabatan yang akan dihitung gaji pokoknya.
115
Saran 1. Perlu dirumuskan kebijakan mengenai standarisasi kamus kompetensi secara nasional berdasarkan kelompok industri, sehingga dapat dilakukan kalibrasi person value antar perusahaan. 2. Perlu dirumuskan kebijakan yang mengatur bahwa setiap pekerja harus memenuhi kompetensi minimum yang dipersyaratkan oleh pemberi kerja, sehingga penetapan upah minimum yang diatur oleh UndangUndang No. 13 Tahun 2003 sejalan dengan konsep penetapan kompensasi berdasarkan person value. Dalam implementasinya, pekerja dapat memenuhinya secara bertahap, sebagaimana hal yang sama berlaku pada perusahaan yang belum sanggup memenuhi ketentuan upah minimum tersebut.
DAFTAR PUSTAKA Ang S, Slaughter S, Ng KY. 2002. Human capital and institutional determinants of information technology compensation : modeling multi level & crosslevel interaction. Management Science. Nov 2002. 48:11, p.1427. ABI/INFORM Global. Ahmed NU. 1989. An analytic technique to develop factor Weights in Job Evaluation. The Mid-Atlantic Journal of Business. 25:5, p.1-6. ABI/INFORM Global. Arnault EJ, Gordon L, Joines DH, Phillips GM. 2001. An experimental study of job evaluation and comparable worth. Industrial & Labor Relations Review. 54: 4, p. 806. ABI/INFORM Global. Athawale VM, Kumar R, Chakraborty S. 2011. Decision making for material selection using the UTA method. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology. 54:1, P.1-12. ABI/INFORM Global. Balderrama J. 2003. Workspan; Rediscovering job evaluation. Jun 2003, 46:6, p.8. ABI/INFORM Trade & Industry. Behrooz, Kalantar. 1995. Dynamics of job evaluation and the dilemma of wage disparity. Journal of Business Ethics, 14:5, p.397. ABI/INFORM Global. Benson PG, Hornsby JS. 1988. The politics of pay: the use of influence tactics in job evaluation committee group & organization studies. Jun 1988, 13: 2, p. 208. ABI/INFORM Global. Berger LA. 1994. The Change Management Handbook : A Roadmap to Corporate Transformation, Irwin Professional Publishing, USA. Berger LA, Berger DR. 2000. The Compensation Hand Book, McGrow-Hill Companies, Inc., USA. Bhatta GD, Doppler W. 2010. Farming differentiation in the rural-urban interface of the midle mountains, Nepal : application of analytic
117
hierarchy process (AHP) modeling. Journal of Agriculture Science. 2:4, p.37-51. ABI/INFORM Global. Brown JS, Duguid P. 2001. Balancing Act : How to Capture Knowledge without Killing It. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Buckingham M, Clifton DO. 2001. Now, Discover Your Strengths. The Free Press. New York. Buonasera AK. 1994. A Comparison of Scoring Methods for the Prediction of Job Performance. M.S., Baruch College, City University of New York. New York, USA. Cappelli P. 2008. Talent on Demand. Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. USA. Case J. 2001. When Salary Aren’t Secret. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Chang IW, Kleiner BH. 2002. How to conduct job analysis effectively. Management Research News, 25:3, p. 73. ABI/INFORM Global. Chen PY, Brasher EE. 1999. Evaluation of succes criteria in job search : a proses perspective. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72:1, p 57:70. ABI/INFORM Global. Chingos PT. 2002. Paying for Performance. Ed ke-2, John Wiley & Sons, Inc., USA. Christensen CM, Raynor ME. 2003. The Innovator’s Solution. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Collins J. 2001. Good to Great. Harper Collins Publisher. USA Collins J, Muchinsky P. 1993. An assessment of the construct validity of three job evaluation method : a field experiment. Academy of Management Journal. 36:4 P.895-905. ABI/INFORM Global. Covey F. 2006.
Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result.
FranklinCovey, USA.
118
Covey SR. 2004. The 8th Habit from Effectiveness to Greatness. Free Press, Simon & Schuster, Inc., USA. Covey SR. 2006. Everyday Greatness. Rutledge Hill, Thomas Nelson Inc., USA. Cummings TG, Worley CG. 2001. Organization Development and Change. South-Western College Publishing, USA. Davis, Kermit R, Sauser, William I. 1991. Effects of alternative weighting methods in a policy-capturing approach to job evaluation : a review and empirical investigation. Personnel Psychology. Spring 1991, 44:1, p. 85. ABI/INFORM Global. Dotlich DL, Cairo PC. 2003. Why CEOs Fail. John Wiley & Sons, Inc., USA. Ellis CM, Laymon RG, LeBlanc PV. 2004. Improving pay productivity using strategic
work
valuation.
WorldatWork
Journal,
[on
line]. http://proquest.umi.com. Fatwan S, Denni A. 2009. Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise – Lessons Learned from The Winner. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Figart DM. 2000. Equal pay for equal work: The role of job evaluation in an evolving social norm. Journal of Economic Issues. Mar 2000, 34:1, p. 1. ABI/INFORM Global. Fitz-enz. 2002. How To Measure Human Resources Management. Ed ke-3. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Gibson JL, Ivancevich JM,
Donnely JH. 2000. Organizations, Behavior-
Structure-Process. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Grams R, Schwab DP. 1986. An investigation of systematic gender-related error in job evaluation. Academy of Management Journal, Jun 1985, 28:000002, p. 279. ABI/INFORM Global. Hansen MT, Nohria N, Tierney T. 2001. What’s Your Strategy for Managing Knowledge. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA.
119
Heneman RL. 2001. Business-Driven Compensation Policies. AMACOM, Inc., USA. Heneman RL, LeBlanc PV, Risher H. 2003. Work valuation addresses shortcomings of both job evaluation and market pricing. Compensation and Benefits Review. Jan/Feb 2003, 35:1, p. 7. ABI/INFORM Global Hornsby JS, Smith BN, Gupta JND. 1994. The impact of decision-making methodology on job evaluation. Group & Organization Management, Mar 1994, 19:1, p. 112. ABI/INFORM Global. Hughes RE. 2003. Skill or diploma? The potential influence of skill-based pay systems. Work Study 52, 4:5, p. 179. ABI/INFORM Global. Juran JM. 1992. Juran on Quality by Design : The New Steps for Planning Quality Into Goods and Services. New York. Free Press. P.1-2 Kipley, Lewis AO.
2008. Examining the efficacy of the multi-rater analysis
methodology as an alternative approach in determining stakeholder power. Influence and Resistance. Business Renaissance Quarterly. Vol. 3. [on line]. http://proquest.umi.com. Krames, JA. 2003. What The Best CEO Know. McGrow Hill Companies, Inc., USA. Kotter JP. 1998. Leading Change : Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review on Change. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Levine EL, Ash RA, Hall H, Sistrunk F.1986. Evaluation of job analysis methods by experienced job analysts. Academy of Management Journal (pre1986), Jun 1983, 26:000002, p. 339. ABI/INFORM Global. Lohman MC. 2004, The development of a multi-rater instrument for assessing employee problem-solving skill. J Human Resource Development Quarterly,
Vol.
15,
Iss.
line]. http://proquest.umi.com.
3;
p.
303
(19
pages)
[on
120
Mahoney TA. 1983. Approaches to the definition of comparable worth. The Academy of Management Review. 8 : 000001, p.14. ABI/INFORM Global. Marimin dan Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok, IPB Press, Bogor. Martone D. 2003. A guide to developing a competency-based performance management system. J Employment Relations Today, Vol. 30, Iss. 3; p. 23 [on line]. http://proquest.umi.com. Montemayor R, Rose AJ. 1994. The relationship between gender role orientation and percieved self-competency in male and female adolescents. Springer 31:9-10, p.579-595. ABI/INFORM Global. Natarajan T. 2010. Costumer’s Choice Amongst Self Service Technology (SST) Channels in Retail Banking : A Study Using Analitical Hierarcy Process (AHP). Journal of Internet Banking and Commerce. Naughton, Thomas J. 1998. Effect of female-linked job titles on job evaluation rating. Journal of Management. 14:4, p.567. ABI/INFORM Global. Prokesch SE. 2000. Unleashing the Power of Learning. Interviews with CEOs. Harvard Business Review. USA. Rappaport A, Kohn A, Hall B, Preffer J, Case J, Zehnder E. 2008. Harvard Bussines Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Reichheld F. 2006. The Ultimate Question. Harvard Business School Publishing Corporation. Boston, Massachusetts. Robbins SP. 2001. Organizational Behavior. Ed ke-9. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Robert L, Armacost, Jamshid C, Hosseini, Julie Pet-Edwards. 1999. Using the Analytic Hierarchy Process as a Two-phase Integrated Decision Approach for Large Nominal Group. Group Decision and Negotiation; Nov 1999; 8, 6; p.535. ABI/INFORM Global
121
Ross LG. 2003. CEO Capital. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Rutt SM, Doverspike D. 1999. Salary and organizational level effects on job evaluation ratings. Journal of Business and Psychology; Winter 1999; 14. 2. p. 379. ABI/INFORM Global Sallie TBA. 2004. Understanding Value and Its Implications for Pay Equity and the Wage Gap: A Federal Government Case Study. School of Canadian Studies, [on line]. http://proquest.umi.com. Sarmiento R, Thomas A. 2010. Identifiying improvement areas when implementing green initiatives using a multitier AHP approach. Brenchmarking : An International Journal. 17:3. ABI/INFORM Global. Skenes C, Kleiner BH. 2003. The HAY system of compensation. Management Research News 26, 2:4. p. 109. ABI/INFORM Global. Smith SJD, Mazin R. 2004. The HR Answer Book. Amacom, Boradway, New York, USA. Solihin R. 2009. Produksi Etanol dari Onggok Menggunakan Ekstrak Kasar EnzimAlfa amilase, Glukoamilase dan Saccharomyces cerevisiae. [on line]. http://www.sith.itb.ac.id. Sushil. 2009. Interpretive ranking process. Global Journal of Flexible Systems Management. Vol. 10. [on line]. http://proquest.umi.com. Spencer LM, Spencer SM. 1993. Competence at Work. John Wiley & Sons, Inc., Canada. Sutterfield JS, Swirsky S, Ngassam C. 2008. Project management software selection using analytical hierarchy process. Academy of Information and
Management
Sciences
Journal.
Vol
11.
[on
line]. http://proquest.umi.com. Taber TD, Peters TD. 1991. Assessing the completeness of a job analysis procedure. Journal of Organizational Behavior (1986-1998), 12:7, p. 581. ABI/INFORM Global.
122
Taticchi .2009.
A decomposition and hierarchical approach for business
performance measurement and management. J Measuring Business Excellence. Vol. 13. [on line]. http://proquest.umi.com. Turban E. 1995. Decision Support Systems. Ed ke-4. Prentice Hall International. Welbourne TM, Trevor CO. 2000. The roles of departmental and position power in job evaluation. Academy of Management Journal, Aug 2000, 43:4, p. 761. ABI/INFORM Global. Wilson TB. 2003. Innovative Reward System for the changing Workplace. McGraw-Hill,Inc., USA. Woodruffe C. 2003. Development and Assessment Centres. Chartered Institute of Personnel and Development. CIPD House, Camp Road, London, UK. Yu R, Kleiner HB. 1992. New developments concerning wage and hour administration, Management Research News 1999, 22:7, p.21. ABI/INFORM Global. Zehnder E. 2001. A Simple Way to Pay. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA.
DAFTAR PUSTAKA Ang S, Slaughter S, Ng KY. 2002. Human capital and institutional determinants of information technology compensation : modeling multi level & crosslevel interaction. Management Science. Nov 2002. 48:11, p.1427. ABI/INFORM Global. Ahmed NU. 1989. An analytic technique to develop factor Weights in Job Evaluation. The Mid-Atlantic Journal of Business. 25:5, p.1-6. ABI/INFORM Global. Arnault EJ, Gordon L, Joines DH, Phillips GM. 2001. An experimental study of job evaluation and comparable worth. Industrial & Labor Relations Review. 54: 4, p. 806. ABI/INFORM Global. Athawale VM, Kumar R, Chakraborty S. 2011. Decision making for material selection using the UTA method. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology. 54:1, P.1-12. ABI/INFORM Global. Balderrama J. 2003. Workspan; Rediscovering job evaluation. Jun 2003, 46:6, p.8. ABI/INFORM Trade & Industry. Behrooz, Kalantar. 1995. Dynamics of job evaluation and the dilemma of wage disparity. Journal of Business Ethics, 14:5, p.397. ABI/INFORM Global. Benson PG, Hornsby JS. 1988. The politics of pay: the use of influence tactics in job evaluation committee group & organization studies. Jun 1988, 13: 2, p. 208. ABI/INFORM Global. Berger LA. 1994. The Change Management Handbook : A Roadmap to Corporate Transformation, Irwin Professional Publishing, USA. Berger LA, Berger DR. 2000. The Compensation Hand Book, McGrow-Hill Companies, Inc., USA. Bhatta GD, Doppler W. 2010. Farming differentiation in the rural-urban interface of the midle mountains, Nepal : application of analytic
117
hierarchy process (AHP) modeling. Journal of Agriculture Science. 2:4, p.37-51. ABI/INFORM Global. Brown JS, Duguid P. 2001. Balancing Act : How to Capture Knowledge without Killing It. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Buckingham M, Clifton DO. 2001. Now, Discover Your Strengths. The Free Press. New York. Buonasera AK. 1994. A Comparison of Scoring Methods for the Prediction of Job Performance. M.S., Baruch College, City University of New York. New York, USA. Cappelli P. 2008. Talent on Demand. Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. USA. Case J. 2001. When Salary Aren’t Secret. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Chang IW, Kleiner BH. 2002. How to conduct job analysis effectively. Management Research News, 25:3, p. 73. ABI/INFORM Global. Chen PY, Brasher EE. 1999. Evaluation of succes criteria in job search : a proses perspective. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72:1, p 57:70. ABI/INFORM Global. Chingos PT. 2002. Paying for Performance. Ed ke-2, John Wiley & Sons, Inc., USA. Christensen CM, Raynor ME. 2003. The Innovator’s Solution. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Collins J. 2001. Good to Great. Harper Collins Publisher. USA Collins J, Muchinsky P. 1993. An assessment of the construct validity of three job evaluation method : a field experiment. Academy of Management Journal. 36:4 P.895-905. ABI/INFORM Global. Covey F. 2006.
Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result.
FranklinCovey, USA.
118
Covey SR. 2004. The 8th Habit from Effectiveness to Greatness. Free Press, Simon & Schuster, Inc., USA. Covey SR. 2006. Everyday Greatness. Rutledge Hill, Thomas Nelson Inc., USA. Cummings TG, Worley CG. 2001. Organization Development and Change. South-Western College Publishing, USA. Davis, Kermit R, Sauser, William I. 1991. Effects of alternative weighting methods in a policy-capturing approach to job evaluation : a review and empirical investigation. Personnel Psychology. Spring 1991, 44:1, p. 85. ABI/INFORM Global. Dotlich DL, Cairo PC. 2003. Why CEOs Fail. John Wiley & Sons, Inc., USA. Ellis CM, Laymon RG, LeBlanc PV. 2004. Improving pay productivity using strategic
work
valuation.
WorldatWork
Journal,
[on
line]. http://proquest.umi.com. Fatwan S, Denni A. 2009. Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise – Lessons Learned from The Winner. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Figart DM. 2000. Equal pay for equal work: The role of job evaluation in an evolving social norm. Journal of Economic Issues. Mar 2000, 34:1, p. 1. ABI/INFORM Global. Fitz-enz. 2002. How To Measure Human Resources Management. Ed ke-3. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Gibson JL, Ivancevich JM,
Donnely JH. 2000. Organizations, Behavior-
Structure-Process. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Grams R, Schwab DP. 1986. An investigation of systematic gender-related error in job evaluation. Academy of Management Journal, Jun 1985, 28:000002, p. 279. ABI/INFORM Global. Hansen MT, Nohria N, Tierney T. 2001. What’s Your Strategy for Managing Knowledge. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA.
119
Heneman RL. 2001. Business-Driven Compensation Policies. AMACOM, Inc., USA. Heneman RL, LeBlanc PV, Risher H. 2003. Work valuation addresses shortcomings of both job evaluation and market pricing. Compensation and Benefits Review. Jan/Feb 2003, 35:1, p. 7. ABI/INFORM Global Hornsby JS, Smith BN, Gupta JND. 1994. The impact of decision-making methodology on job evaluation. Group & Organization Management, Mar 1994, 19:1, p. 112. ABI/INFORM Global. Hughes RE. 2003. Skill or diploma? The potential influence of skill-based pay systems. Work Study 52, 4:5, p. 179. ABI/INFORM Global. Juran JM. 1992. Juran on Quality by Design : The New Steps for Planning Quality Into Goods and Services. New York. Free Press. P.1-2 Kipley, Lewis AO.
2008. Examining the efficacy of the multi-rater analysis
methodology as an alternative approach in determining stakeholder power. Influence and Resistance. Business Renaissance Quarterly. Vol. 3. [on line]. http://proquest.umi.com. Krames, JA. 2003. What The Best CEO Know. McGrow Hill Companies, Inc., USA. Kotter JP. 1998. Leading Change : Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review on Change. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Levine EL, Ash RA, Hall H, Sistrunk F.1986. Evaluation of job analysis methods by experienced job analysts. Academy of Management Journal (pre1986), Jun 1983, 26:000002, p. 339. ABI/INFORM Global. Lohman MC. 2004, The development of a multi-rater instrument for assessing employee problem-solving skill. J Human Resource Development Quarterly,
Vol.
15,
Iss.
line]. http://proquest.umi.com.
3;
p.
303
(19
pages)
[on
120
Mahoney TA. 1983. Approaches to the definition of comparable worth. The Academy of Management Review. 8 : 000001, p.14. ABI/INFORM Global. Marimin dan Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok, IPB Press, Bogor. Martone D. 2003. A guide to developing a competency-based performance management system. J Employment Relations Today, Vol. 30, Iss. 3; p. 23 [on line]. http://proquest.umi.com. Montemayor R, Rose AJ. 1994. The relationship between gender role orientation and percieved self-competency in male and female adolescents. Springer 31:9-10, p.579-595. ABI/INFORM Global. Natarajan T. 2010. Costumer’s Choice Amongst Self Service Technology (SST) Channels in Retail Banking : A Study Using Analitical Hierarcy Process (AHP). Journal of Internet Banking and Commerce. Naughton, Thomas J. 1998. Effect of female-linked job titles on job evaluation rating. Journal of Management. 14:4, p.567. ABI/INFORM Global. Prokesch SE. 2000. Unleashing the Power of Learning. Interviews with CEOs. Harvard Business Review. USA. Rappaport A, Kohn A, Hall B, Preffer J, Case J, Zehnder E. 2008. Harvard Bussines Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Reichheld F. 2006. The Ultimate Question. Harvard Business School Publishing Corporation. Boston, Massachusetts. Robbins SP. 2001. Organizational Behavior. Ed ke-9. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Robert L, Armacost, Jamshid C, Hosseini, Julie Pet-Edwards. 1999. Using the Analytic Hierarchy Process as a Two-phase Integrated Decision Approach for Large Nominal Group. Group Decision and Negotiation; Nov 1999; 8, 6; p.535. ABI/INFORM Global
121
Ross LG. 2003. CEO Capital. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Rutt SM, Doverspike D. 1999. Salary and organizational level effects on job evaluation ratings. Journal of Business and Psychology; Winter 1999; 14. 2. p. 379. ABI/INFORM Global Sallie TBA. 2004. Understanding Value and Its Implications for Pay Equity and the Wage Gap: A Federal Government Case Study. School of Canadian Studies, [on line]. http://proquest.umi.com. Sarmiento R, Thomas A. 2010. Identifiying improvement areas when implementing green initiatives using a multitier AHP approach. Brenchmarking : An International Journal. 17:3. ABI/INFORM Global. Skenes C, Kleiner BH. 2003. The HAY system of compensation. Management Research News 26, 2:4. p. 109. ABI/INFORM Global. Smith SJD, Mazin R. 2004. The HR Answer Book. Amacom, Boradway, New York, USA. Solihin R. 2009. Produksi Etanol dari Onggok Menggunakan Ekstrak Kasar EnzimAlfa amilase, Glukoamilase dan Saccharomyces cerevisiae. [on line]. http://www.sith.itb.ac.id. Sushil. 2009. Interpretive ranking process. Global Journal of Flexible Systems Management. Vol. 10. [on line]. http://proquest.umi.com. Spencer LM, Spencer SM. 1993. Competence at Work. John Wiley & Sons, Inc., Canada. Sutterfield JS, Swirsky S, Ngassam C. 2008. Project management software selection using analytical hierarchy process. Academy of Information and
Management
Sciences
Journal.
Vol
11.
[on
line]. http://proquest.umi.com. Taber TD, Peters TD. 1991. Assessing the completeness of a job analysis procedure. Journal of Organizational Behavior (1986-1998), 12:7, p. 581. ABI/INFORM Global.
122
Taticchi .2009.
A decomposition and hierarchical approach for business
performance measurement and management. J Measuring Business Excellence. Vol. 13. [on line]. http://proquest.umi.com. Turban E. 1995. Decision Support Systems. Ed ke-4. Prentice Hall International. Welbourne TM, Trevor CO. 2000. The roles of departmental and position power in job evaluation. Academy of Management Journal, Aug 2000, 43:4, p. 761. ABI/INFORM Global. Wilson TB. 2003. Innovative Reward System for the changing Workplace. McGraw-Hill,Inc., USA. Woodruffe C. 2003. Development and Assessment Centres. Chartered Institute of Personnel and Development. CIPD House, Camp Road, London, UK. Yu R, Kleiner HB. 1992. New developments concerning wage and hour administration, Management Research News 1999, 22:7, p.21. ABI/INFORM Global. Zehnder E. 2001. A Simple Way to Pay. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA.
Lampiran 1. Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
General Manager
:
Production
Pemangku
:
XXX
Melapor pada
:
Director
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan perusahaan yang mencakup seluruh kegiatan pengoperasian pabrik, termasuk di dalamnya administrasi dan keuangan serta supply chain dan by product. Pemangku jabatan harus menjamin kegiatan operasional pabrik berjalan yang sesuai dengan kebijakan, prosedur, dan persyaratan perundangan, keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja, dalam rangka menghasilkan produk yang berkualitas sesuai target dan tujuan perusahaan. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja strategis maupun teknis berkaitan dengan target-target perusahaan.
-
Memonitor kegiatan perusahaan mencakup operasional pabrik, administrasi keuangan dan supply chain.
-
Menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya capital dan anggaran biaya operasional perusahaan untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menjadi panutan dan memastikan kegiatan perusahaan berjalan sesuai dengan rencana strategis dan operasional.
126 4. DIMENSI Dimensi keuangan: Penyusuan anggaran biaya produksi
: Anggaran Capex & Opex perusahaan
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
7 orang 250 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan): -
Director Plant Manager Finance & Administration Manager Supply Chain & By Product Manager
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan): -
Instansi Pemerintah terkait; Lembaga/ Perusahaan Swasta Terkait;
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kontinuitas, kuantitas dan kualitas bahan baku untuk operasi. Ketersediaan dan mutu bahan baku chemical dan penunjang operasi. Continual improvement Kuantitas dan kualitas tenaga kerja
7. WEWENANG -
Mengalokasikan anggaran dalam batasan wewenang yang telah ditetapkan; termasuk di dalamnya mengeluarkan dana yang sudah dianggarkan. Membuat persetujuan dalam evaluasi penawaran barang dan jasa dalam batasan tertentu Menyetujui rencana keja dan anggaran departemen yang ada di bawahnya.
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Teknik atau Bisnis dengan pengalaman 3 tahun sebagai Plant Manager atau 5 tahun sebagai Superintendent di pabrik ethanol (chemical / petrochemical industry) Pengetahuan / Ketrampilan: - Memiliki pengetahuan yang baik dalam bisnis ethanol
127 -
Memahami sistem dan prosedur proses produksi ethanol Memiliki kemampuan Operation, People, Time dan Risk Management. Mampu berkomunikasi dalam bahasa Indonesia dan Inggris dengan baik. Mampu mengoperasikan komputer, menguasai MS. Office beserta aplikasinya.
Kompetensi: - Memberikan panduan dan tantangan yang mampu memotivasi anggota di berbagai kelompok untuk memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan (team leadership) - Mengikuti perkembangan informasi industri dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan sejenis
9 . STRUKTUR ORGANISASI
General Manager
Supply Chain Manager
Plant Manager
Finance & Administration Manager
Operation Superintendent
Maintenance Superintendent
Technical Superintendent
HSE Superintendent
128
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
Finance & Administration Manager
:
F&A
Pemangku
:
XXX
Melapor pada
:
General Manager
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan sumberdaya keuangan dan manusia di perusahaan guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan.
3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja strategis maupun operasional yang berkaitan dengan sumberdaya keuangan, general affairs dan manusia guna mendukung kegiatan operasional perusahaan.
-
Menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya capital dan anggaran biaya operasional perusahaan untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menjadi panutan dan memastikan kegiatan keuangan dan administrasi perusahaan berjalan sesuai dengan strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan
129
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Penyusuan anggaran biaya produksi
: Anggaran Capex & Opex F&A
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
4 orang 11 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan): -
General Manager Plant Manager Supply Chain & By Product Manager
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan): -
Instansi Pemerintah terkait, seperti Depnaker. Lembaga/ Perusahaan Swasta Terkait
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Keterbatasan kuantitas dan kualitas SDM Continual improvement
7. WEWENANG -
Menandatangani kontrak kerja SDM pada level tertentu. Menandatangani prosedur dan WI pada departemen Finance & Administration Mengalokasikan anggaran departemen Finance & Administration yang sudah disetujui pada rencana kerja dan anggaran perusahaan
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Manajemen dengan pengalaman 3 tahun sebagai HR Manager dan atau 5 tahun sebagai Finance Manager
Pengetahuan / Ketrampilan: - Memiliki pengetahuan yang baik pada aspek keuangan akuntansi dan manajemen SDM - Memiliki kemampuan Operation, People, Time dan Risk Management.
130 - Mampu berkomunikasi dalam bahasa Indonesia dan Inggris dengan baik. - Mampu mengoperasikan komputer, menguasai MS. Office beserta aplikasinya. Kompetensi: - Memberikan panduan dan tantangan yang mampu memotivasi anggota di berbagai kelompok untuk memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan (team leadership) - Mengikuti perkembangan informasi industri dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan sejenis
9 . STRUKTUR ORGANISASI
General Manager
Supply Chain Manager
Finance & Administration Manager
Plant Manager
Finance Supervisor
HR&GA Supervisor
Public Relation Supervisor
HSE Superintendent
131
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
Plant Manager
:
Production
Pemangku
:
XXX
Melapor pada
:
General Manager
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan pengoperasian pabrik / plant yang mencakup kegiatan operation, engineering dan maintenance serta menjamin kegiatan operasional produksi yang sesuai dengan kebijakan, prosedur, dan persyaratan perundangan Keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja agar pabrik/plant dapat berjalan dengan lancar dan efisien untuk menghasilkan produk yang berkualitas sesuai target dan tujuan perusahaan. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja strategis maupun teknis dan target-target produksi di plant serta mengelola limbah berdasarkan strategi perusahaan, guna memastikan produksi ethanol yang optimal dan berkelanjutan..
-
Memonitor kegiatan operasional pabrik mencakup Operation, Engineering dan Maintenance agar mencapai target-target produksi yang telah disusun..
-
Memonitor perencanaan penggunaan material, mesin dan sumber daya manusia dalam kegiatan operasional pabrik secara efektif dan efisien.
-
Menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya capital dan anggaran biaya operasional pabrik untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menjadi panutan dan memastikan kegiatan pengoperasian pabrik berjalan sesuai aspek keselamatan kerja, mengukur kinerja HSEQ di departemen produksi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
132 4. DIMENSI Dimensi keuangan: Penyusuan anggaran biaya produksi
: Anggaran Capex & Opex plant
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
5 orang 133 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan): -
Commercial; koordinasi kegiatan dan pembiayaan berkaitan dengan operasional pabrik, urusan personalia, penyediaan sarana dan prasarana kerja. Supply Chain; koordinasi pengadaan feedstock dan distribusi finished product. HSE; koordinasi pelaksanaan keselamatan dan kesehatan kerja serta lindung lingkungan.
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan): -
Instansi Pemerintah terkait; Lembaga/ Perusahaan Swasta Terkait;
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kontinuitas, kuantitas dan kualitas bahan baku untuk operasi. Ketersediaan dan mutu bahan baku chemical dan penunjang operasi. Continual improvement Kuantitas dan kualitas tenaga kerja
7. WEWENANG -
Menghentikan operasional pabrik apabila terjadi kondisi emergency yang mengakibatkan pabrik tidak dapat beroperasi secara aman atau kondisi tertentu yang dapat berdampak buruk terhadap lingkungan. Mengalokasikan anggaran dalam batasan wewenang yang telah ditetapkan; termasuk di dalamnya mengeluarkan dana yang sudah dianggarkan. Membuat persetujuan dalam evaluasi penawaran material dan jasa di departemen produksi. Menyetujui pengembilan (loading ethanol) dengan menggunakan truk dari storage tank di pabrik. Menyetujui tingkat inventori di plant material
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman:
133 S1 Teknik Kimia pengalaman 3 tahun sebagai Plant Manager atau 5 tahun sebagai Superintendent di pabrik ethanol (chemical / petrochemical industry) Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memiliki pengetahuan dengan baik alur proses produksi Ethanol. Memahami sistem dan prosedur proses produksi. Menguasai sistem dan prosedur proses pemeliharaan maupun perbaikan mesin di pabrik. Memiliki kemampuan Operation, People, Time dan Risk Management. Mampu berkomunikasi dalam bahasa Indonesia dan Inggris dengan baik. Mampu mengoperasikan komputer, menguasai MS. Office beserta aplikasinya.
Kompetensi: - Memberikan panduan dan tantangan yang mampu memotivasi anggota di berbagai kelompok untuk memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan (team leadership) - Mengikuti perkembangan informasi industri dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan sejenis - Memahami proses kimiawi dalam pembuatan ethanol
9 . STRUKTUR ORGANISASI
General Manager
Supply Chain Manager
Plant Manager
Finance & Administration Manager
Operation Superintendent
Maintenance Superintendent
Technical Superintendent
HSE Superintendent
134
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Supply Chain Manager
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu direview tgl.
: 1 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Supply Chain
Lokasi
Pemangku
:
XXX
Persetujuan
Melapor pada
:
General Manager
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2.
TUJUAN JABATAN
Menyusun strategi, memonitor dan mengevaluasi ketersediaan bahan baku dan pengiriman produk, guna memastikan kelancaran produksi dan penjualan produk, yang memberi keuntungan optimal. 3.
TANGGUNG JAWAB UTAMA - Menyusun strategi ketersediaan bahan baku melalui kebun inti, kemitraan, maupun secara langsung untuk memenuhi kebutuhan pabrik. - Menyusun rencana kerja dan anggaran untuk keperluan pemenuhan bahan baku produk sesuai dengan target produksi yang telah ditetapkan.
pembelian
dan pengiriman
-
Mengendalikan pelaksanaan operasional penyediaan dan pembelian bahan produk sehingga menunjang proses produksi.
baku, dan pengiriman
-
Memberikan solusi pendanaan yang optimal untuk kebutuhan feedstock sehingga didapat nilai yang lebih ekonomis dalam pengadaan singkong.
-
Memonitor adanya hubungan kerja yang berkelanjutan dengan pihak-pihak yang terkait dengan penyediaan dan pembelian bahan baku serta regulator.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menjadi panutan dan memastikan kegiatan pengoperasian pabrik berjalan sesuai aspek keselamatan kerja, mengukur kinerja HSEQ di departemen produksi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
135
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Anggaran biaya supply chain : USD 15,412,804 (OPEX) Anggaran pembelian cassava : USD 2,662,855
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
:2 : 41
orang orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
UTS Commercial
-
HSE Production
: Koordinasi supply bahan baku : Koordinasi kegiatan dan pembiayaan berkaitan dengan pengadaan feedstock, koordinasi urusan SDM, perijinan dan marketing : Koordinasi keselamatan kerja : Koordinasi volume penyediaan bahan baku dan produk akhir.
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan)
6.
-
Supplier: koordinasi pembelian bahan baku
-
Transportir: koordinasi distribusi produck.
-
Bea cukai: pengurusan dokumen cukai
-
Adpel dan Pelindo: kegiatan operasional pelabuhan.
MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Adanya musim panen dalam pengadaan bahan baku Kompetitor dengan harga bersaing Cuaca hujan yang mempengaruhi proses pengiriman bahan baku Transportasi (laut, darat, udara) Fasilitas dermaga Logistik “pihak ketiga”
7. WEWENANG
136
8.
-
Menyetujui/menolak/menangguhkan permintaan pembayaran dengan pertimbangan dan prioritas logis Memberikan rekomendasi harga pembelian / penjualan
-
Menetapkan jadwal buka dan tutup penerimaan bahan baku Menyetujui kontrak baru/perpanjangan/pemutusan kerja sama dengan pihak terkait Membuat SOP supply chain
SPESIFIKASI JABATAN
Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Manajemen / Pertaninan dengan pengalaman minimal 3 tahun sebagai Supply Chain Manager di pabrik ethanol atau sejenis. Pengetahuan / Ketrampilan: - Pengetahuan Supply Chain Management. - Pengetahuan manajemen inventory (warehouse management). - Mampu mengoperasikan komputer min. Ms. Office. - Menguasai Bahasa Inggris lisan dan tulisan. - Pengetahuan manajemen traffic and distribusion. - Pengetahuan tentang proses feedstock dan bahan baku Kompetensi:
9. STRUKTUR ORGANISASI
General Manager
Supply Chain Manager
Feedstock Superintendent
Product Predelivery Supervisor
137
Uraian Jabatan 10. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Feedstock Superintendent
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu direview tgl.
: 1 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Supply Chain
Lokasi
Pemangku
:
XXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Supply Chain Manager
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
11. TUJUAN JABATAN Memastikan implementasi ketersediaan bahan baku dengan perencanaan dan pengendalian yang baik secara kuantitas dan kualitas, untuk memenuhi kebutuhan pabrik. 12. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Menyusun perencanaan dan pengendalian kegiatan pemenuhan bahan baku yang sesuai dengan kebutuhan produksi.
-
Menyusun perencanaan dan pengendalian pemanfaatan bahan baku kebun inti sehingga sesuai dengan kebutuhan produksi.
-
Memonitor dan mengevaluasi kualitas bahan baku yang berasal dari masing-masing sumber bahan baku sehingga dapat ditentukan strategi berikutnya.
-
Mengindentifikasi perkembangan tata niaga singkong berdasarkan analisa data di lapangan untuk mengoptimalkan pengadaan feedstock.
-
Menerapkan skema penyaluran dana yang sesuai kepada pihak-pihak yang berkepentingan (petani, agen, mitra) sehingga dapat dijalankan sesuai kebutuhan.
-
Memastikan adanya hubungan kerja yang berkelanjutan dengan pihak-pihak (agen, mitra, lapak, supplier) yang terkait dengan penyediaan dan pembelian bahan baku.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian feedstock / logistic, berpartisipasi jika
138 diperlukan dalam permasalahan HSEQ, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
13. DIMENSI Dimensi keuangan: Anggaran biaya pembelian cassava : USD 2,662,855
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
:3 : 29
orang orang
14. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
UTS Commercial
-
HSE Production
: Koordinasi supply bahan baku : Koordinasi kegiatan dan pembiayaan berkaitan dengan pengadaan feedstock, koordinasi urusan SDM, perijinan dan marketing : Koordinasi keselamatan kerja : Koordinasi volume penyediaan bahan baku dan produk akhir.
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Supplier: koordinasi pembelian bahan baku
-
Transportir: koordinasi antar cassava.
15. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA - Adanya musim panen dalam pengadaan bahan baku - Kompetitor dengan harga bersaing - Cuaca hujan yang mempengaruhi proses pengiriman bahan baku
16. WEWENANG -
Mengusulkan harga pembelian / penjualan Mengusulkan kontrak baru / perpanjangan / pemutusan kerja sama dengan pihak terkait Menyetujui pembuatan Surat Perintah Kerja Lembur, cuti, kedinasan Memberi persetujuan pembuatan PR, dan Work Order Menyetujui WI dan check list
139
17. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Manajemen / Pertaninan dengan pengalaman minimal 2 tahun sebagai Supply Chain Superintendent di pabrik ethanol atau sejenis. Pengetahuan / Ketrampilan: - Pengetahuan Supply Chain Management. - Pengetahuan manajemen inventory (warehouse management). - Mampu mengoperasikan komputer min. Ms. Office. - Menguasai Bahasa Inggris lisan dan tulisan. - Pengetahuan manajemen traffic and distribusion. - Pengetahuan tentang proses feedstock dan bahan baku
18. STRUKTUR ORGANISASI
Supply Chain Manager
Feedstock Superintendent
Feedstock Supervisor
Pengembangan Tanaman Supervisor
Port Panjang & By Product Supervisor
140
Uraian Jabatan 1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
HSE Superintendent
:
HSE
Pemangku
:
XXXX
Melapor pada
:
General Manager
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Mengarahkan dan memonitor, sistem dan program HSE yang mengacu pada kebijakan korporasi untuk mengembangkan Sistem Manajemen HSEQ, mengikuti strategi yang dimiliki oleh masing-masing bisnis unit, guna mencapai tingkat lSRS yang optimal.. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Mengkoordinasikan dan memonitor implementasi seluruh aspek dan peraturan lingkungan keselamatan dan kesehatan kerja di dalam organisasi guna mencegah dan menanggulangi terjadinya kebakaran, peledakkan, kecelakaan, penyakit akibat kerja dan pencemaran lingkungan.
-
Mengarahkan dan mengkoordinasikan implementasi sistem manajemen HSE dengan masingmasing penanggung jawab HSE di bisnis unit dan Tim ISRS7 yang telah ditunjuk guna memastikan berjalannya 15 butir proses manajemen yang sesuai standar dan terjadi peningkatan secara berkesinambungan.
-
Memonitor dan mengevaluasi hasil identifikasi resiko atau sumber bahaya di perusahaan guna menghindari terjadinya kejadian yang tidak diinginkan..
-
Memastikan terdapatnya kegiatan kampanye K3 di setiap bisnis unit agar terbangun budaya kerja aman atau "safety first" agar menciptakan suasana kerja yang aman karyawan dan lingkungan.
-
Menyusun kebijakan HSEQ yang terkait dengan pembuatan prosedur HSE di lapangan agar terkontrol dengan sistematis.
141 -
Memonitor dan mengkoordinasikan kepatutan perusahaan dalam beroperasi dengan sesuai peraturan-peraturan yang berlaku di tingkat daerah, nasional, dan internasional.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Anggaran biaya OPEX dan CAPEX
: Rp
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: 3 orang : 5 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
General Manager & Manager di setiap bisnis unit, dalam hal aspek K3-LL serta koordinasi tentang pelaksanaan pekerjaan perbaikan, perawatan dan penggatian sarana operasional pabrik dan non pabrik. Dokter Perusahaan, tentang pelaksanaan P3K dan perawatan karyawan yang mengalami kecelakaan kerja (LTA) Commercial, koordinasi pengelolaan anggaran untuk penyediaan sarana dan prasarana kerja serta mematuhi Perijinan. Medco Downstream Indonesia, koordinasi dengan Risk and Compliance management dalam implementasi good corporate governance & compliance Medco LPG Kaji, koordinasi dengan Safety Supervisor dalam rangka monitoring implementasi safety manajemen dan pencapaian peringkat ISRS7 Medco Sarana Kalibaru, koordinasi dengan Safety Supervisor dalam rangka monitoring implementasi safety manajemen dan pencapaian peringkat ISRS7
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Depnakertrans Pusat, dalam hal pemenuhan dan pencapaian program SMK3, Zero Accident Award, P2K3, Sertifikasi serta Disnaker Propinsi dalam hal pemenuhan dan pencapaian program P2K3 (pertanggungjawaban) sesuai peraturan yang berlaku serta pencapaian SMK3 program
-
Disnaker TK I dan TK II untuk masalah Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) ataupun dengan pihak ke-III dalam hal laporan kecelakaan kerja, nilai ambang batas kerja, ambient udara kerja di lingkungan kerja dan sekitarnya, kebisingan akibat proses produksi
-
Kementrian Lingkungan Hidup, dalam hal program PROPER, Prokasih, ProBiru dan penanganan serta pengelolaan bahan serta limbah B3
-
BLH Lampung Utara, dalam hal pengaturan nilai ambang batas limbah cair yang dilepas ke perairan dan emisi gas yang dibuang ke udara bebas, serta penanganan dan pengelolaan Lingkungan secara umum.
-
BLH Bandar Lampung mengenai penanganan dan pengelolaan Lingkungan secara umum
142 -
Muspika (Lurah, Camat, TNI, Kepolisian) mengenai keadaan Emergency seperti Kebakaran, Kecelakaan dan Pencemaran yang merupakan terintegrasi dari program Emergency Response Plan dan mengenai Rakor Lingkungan
-
Dinas Pemadam Kebakaran Lampung Utara tentang koordinasi kerja untuk koordinasi masalah bantuan personal equipment maupun bantuan tenaga dan atau sarana pada pelaksanaan operasi penanggulangan keadaan darurat, pencemaran dan kebakaran
-
MEI dalam hal koordinasi dalam penyiapan reporting safety issues. 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Budaya kerja yang lemah terhadap keselamatan kerja
-
Keterbatasan pengetahuan karyawan tentang K3-LL
-
Peralatan yang tidak memadai (ketersediaan dana yang terbatas sehingga sulit untuk dilakukan pengadaan)
7. WEWENANG -
Membuat peraturan safety untuk setiap pekerjaan yang akan dilakukan dilapangan sesuai dangan kondisi dan sifat pekerjaan
-
Memberikan tindakan tegas kepada karyawan yang melanggar perintah keselamatan kerja maupun peraturan HSE yang berlaku
-
Menyetujui pembelian/pembayaran barang atau jasa yang digunakan untuk keperluan implementasi ISRS7
-
Memberikan rekomendasi atas kegiatan dan program yang berhubungan dengan keselamatan kerja di organisasi MDI
-
Turut melakukan investigasi bila terjadi kecelakaan, penyakit akibat kerja dan pencemaran lingkungan di organisasi MDI
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Teknik Kimia / Mesin / Industri / Lingkungan dengan pengalaman minimal 3 tahun atau D3 Teknik dengan pengalaman 5 tahun di tingkat manajerial HSE Pengetahuan / Ketrampilan: -
Ahli Keselamatan Kerja Umum Leadership Hazardous Waste Management Hazard Operabilities Safety Audit Certification Auditors SMK3 (Systems and Audit) AMDAL Menguasai bahasa inggris dan komputer
Kompetensi: -
Menguasai Peraturan dan Perundangan Depnaker, Nasional serta OHSAS / ISRS / ISO dalam bidang Keselamatan Kerja, dan Lingkungan Hidup.
143 -
Mengetahui standard Keselamatan Kerja Nasonal dan Internasional (NFPA, OHSAS, NFC dan Lain-lain) Terampil memimpin penanggulangan keadaan darurat (kebakaran, kecelakaan dan pencemaran lingkungan) Memberikan panduan dan tantangan yang mampu memotivasi anggota di Departemen HSE untuk memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan (team leadership) Memahami proses pembuatan ethanol (produksi ethanol) secara General Memahami seluruh prosedur pengoperasian unit penunjang (power, boiler, STG, water treatment, WWTP) secara general.
. 9. STRUKTUR ORGANISASI
General Manager
Risk & Compliance Management Head
HSE Superintendent HSE Supervisor
Safety Supervisor MLK
Safety Officer MSK
144
.
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Maintenance Superintendent
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Plant - Maintenance
Lokasi
Pemangku
:
XXXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Plant Manager
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2. TUJUAN JABATAN Merencanakan dan mengendalikan kegiatan pemeliharaan kilang, (preventive, predictive, dan breakdown) meliputi : alat-alat produksi dan penunjang untuk mencapai kehandalan peralatan pabrik yang efektif dan efisien serta berkualitas.
3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja dan anggaran di bagian maintenance agar pemeliharaan peralatan produksi pabrik maupun penunjang agar berjalan sesuai rencana, baik waktu maupun anggaran.
-
Merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan kegiatan pemeliharaan agar dapat memenuhi kebutuhan operasional dan perawatan pabrik.
-
Melakukan monitoring terhadap kegiatan pemeliharaan peralatan pabrik serta modifikasi untuk meminimalisir "downtime" yang tidak terencana.
145 -
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Meninjau kegiatan di bagian pemeliharaan berjalan sesuai kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, meninjau kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Budget capex dan opex per tahun
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: 4 orang : 25 orang
5. HUBUNGAN KERJA Internal (Didalam Perusahaan) - Proses produksi, koordinasi masalah perbaikan. - Engineerng, koordinasi untuk pekerjaan-pekerjaan modifikasi. - Inspeksi, koordinasi untuk pelaksanaan pekerjaan dan kualitas pekerjaan. - HSE kordinasi untuk keselamtan dan kesehatan kerja. - Procurement kordinasi pengadaan material. - Logistic kordinasi masalah stock material. - Finance - Accounting - HR/GA Eksternal (Diluar Perusahaan) - Vendor, koordinasi masalah pengadaan material yang dibutuhkan. - Kontraktor, kordinasi untuk pelaksanaan perbaikan 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kondisi pabrik yang baru, dimana masih banyak diperlukan modifikasi guna penyempurnaan operasi pabrik dan hasil produksi Jumlah peralatan pabrik yang cukup banyak Peralatan kerja yang belum memadai Sumberdaya manusia yang masih muda dan datang dari berbagai perusahaan perlu bimbingan dan pembinaan yang berkesinambungan untuk menyamakan visi dan misi 7. WEWENANG
-
Menetapkan prosedur kerja pemeliharaan. Membuat persetujuan dalam pembuatan PR bagian maintenance. Menyetujui pembuatan Surat Perintah Kerja Lembur bagian maintenance. Menyetujui WI di bagian maintenance.
146
8. SPESIFIKASI JABATAN Pendidikan Formal: S1 Teknik Mesin / Elektronika / Fisika / Industri pengalaman 3 tahun sebagai Maintenance Superintendent atau 5 tahun sebagai Maintenance Supervisor di industri manufaktur / petrokimia Pengetahuan / ketrampilan / pelatihan khusus: -
Mengetahui sistim dan prosedur proses kerja di bagian maintenance Material Knowledge Menguasai Bahasa Inggris baik lisan maupun tulisan Mampu mengoperasikan komputer, mengusai MS ofice serta aplikasinya Maintenance & Failure Analysis Project Mangement
Kompetensi:
9. STRUKTUR ORGANISASI
Plant Manager
Maintenance Superintendent
Maintenance Planning & Control
Mechanical Supervisor
Instrumentation Supervisor
Electrical Supervisor
147
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
Technology Superintendent
:
Plant - Technical
Pemangku
:
XXX
Melapor pada
:
Plant Manager
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Merencanakan dan mengendalikan operasional technical support meliputi engineering, plant inspeksi, laboratorium dan kontrol material sehingga pabrik dapat beroperasi dengan baik dengan tingkat reliabilitas yang optimal dan efisien serta sesuai dengan aspek keselamatan, kesehatan, dan lingkungan.
3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Merencanakan program kerja dan anggaran biaya bagian technical (material, inspection, engineering dan laboratorium) guna menunjang kelancaran operasional pabrik.
-
Merencanakan dan mengkoordinir kegiatan bagian technical agar dapat menjamin operasional pabrik yang berkelanjutan.
148
-
Mengevaluasi dan mereview kinerja proses produksi dan memonitor kajian engineering untuk menjaga kehandalan, serta meningkatkan efisiensi maupun produktivitas pabrik.
-
Mengeluarkan rekomendasi hasil dari monitoring dan evaluasi data operasional sehingga peralatan dan proses produksi berjalan lancar menghasilkan produk yang bermutu.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Meninjau kegiatan di bagian Technical berjalan sesuai kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Anggaran biaya produksi
:
Sesuai Opex dan Capex
: :
4 orang 19 orang
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung 5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Finance : koordinasi anggaran biaya BSS Procurement LS : koordinasi pengadaan material. HR & GA : koordinasi urusan personal, sarana dan prasarana kerja. Production Superitendent : koordinasi berkaitan operasional produksi ethanol dan plant realibility. Maintenance Superitendent : koordinasi berkaitan dengan pemeliharaan, perbaikan mesin dan modifikasi.
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Vendor peralatan : berkoordinasi masalah teknis. Instansi pemerintah : Sertifikasi
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kesinambungan operational produksi. Design plant yang tidak memadai. Kuantitas dan kualitas Sumber Daya Manusia. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
149 7. WEWENANG -
Memutuskan layak / tidak operasi peralatan produksi Memutuskan boleh / tidak perubahan proses produksi Memberi persetujuan dalam pembuatan PR bagian technical Menyetujui pembuatan Surat Perintah Kerja Lembur bagian technical. Menyetujui WI di bagian technical
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Teknik Kimia pengalaman 3 tahun sebagai Engineering / Techincal Superintendent atau 5 tahun sebagai Engineering Supervisor / Senior Process Engineer di pabrik ethanol (chemical / petrochemical industry)
Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memahami dan menguasai pengetahuan technical. Menguasai program komputer terutama MS. Office beserta aplikasinya. Bisa berbahasa Inggris lisan dan tertulis.
Kompetensi: -
Memiliki kemampuan manajerial dan memimpin Memiliki kemampuan berpikir konseptual Memiliki daya analisis yang tinggi. Mengerti masalah proses dan utillity di industri pengolahan ethanol. Mampu berkomunikasi dengan baik.
9. STRUKTUR ORGANISASI
Plant Manager
Maintenance Superintendent
Warehouse Supervisor
Technology Superintendent
Inspector Supervisor
Process Engineering Supervisor
Operation Superintendent
Laboratory Supervisor
150
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
:
Electrical Supervisor
Tanggal Perlu di review tgl
: 01 Oktober 2009 : 01 Oktober 2010
Plant – Maintenance
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku)
Pemangku
:
XXX
Persetujuan
: (tanda tangan atasan langsung)
Melapor pada
:
Maintenance Superintendent
Persetujuan
:
2. TUJUAN JABATAN Merencanakan dan mengkoordinir pemeliharaan peralatan Electrical, sesuai program (preventive / predictive), maupun kebutuhan, agar peralatan pabrik berjalan sesuai jadwal dan menunjang kelancaran produksi.
3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Mengevaluasi kondisi peralatan Elektrikal, sesuai program maupun kebutuhan, agar dapat beroperasi dengan baik dan optimal.
151
-
Memonitor dan menganalisa permintaan (maintenance order) untuk peralatan Elektrikal sesuai program maupun kebutuhan, dan mengkoordinir rencana dan kegiatan pemeliharaan guna menjamin peralatan dapat beroperasi kembali dengan waktu singkat.
-
Mengevaluasi kebutuhan material peralatan Elektrikal untuk program pemeliharaan maupun sesuai kebutuhan sehingga dapat dilakukan dengan tepat waktu.
-
Mengevaluasi pelaksanaan program pemeliharaan untuk peralatan Elektrikal, maupun kebutuhan perbaikan / modifikasi yang telah dilakukan agar memastikan peralatan dapat berfungsi dengan baik sesuai permintaan (maintenance order).
-
Memonitor dan mengevaluasi progres permintaan (maintenance order) untuk peralatan Elektrikal, mereview laporan kerja sehingga dapat digunakan sebagai data pemeliharaan yang handal.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan,
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian Technical, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Budget opex per tahun. Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: 1 orang : 3 orang
5. HUBUNGAN KERJA Internal (Didalam Perusahaan) - Proses produksi, koordinasi masalah perbaikan. - Engineering, koordinasi untuk pekerjaan-pekerjaan modifikasi. - Inspeksi, koordinasi untuk pelaksanaan pekerjaan dan kualitas pekerjaan. - HSE, kordinasi untuk keselamatan dan kesehatan kerja. - Procurement, koordinasi pengadaan material. - Logistic, koordinasi masalah stock material. - Finance - Accounting - HR/GA Eksternal (Diluar Perusahaan) - Vendor, koordinasi masalah pengadaan material yang dibutuhkan - Kontraktor, koordinasi untuk pelaksanaan perbaikan 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA
152 -
Kondisi pabrik yang baru, dimana masih banyak diperlukan modifikasi guna penyempurnaan operasi pabrik dan hasil produksi. Jumlah peralatan pabrik yang cukup banyak. Peralatan kerja yang belum memadai. Sumber daya manusia yang masih muda dan datang dari berbagai perusahaan perlu bimbingan dan pembinaan yang berkesinambungan untuk menyamakan visi dan misi.
7. WEWENANG -
Menutup Maintenance Order Membuat PR untuk pengadaan material Membuat Surat Perintah Kerja Lembur Membuat WI di bagian Elektrikal
8. SPESIFIKASI JABATAN Pendidikan Formal: - D3 Teknik Listrik dgn pengalaman min. 2 tahun atau SMA IPA / STM Elektro dengan pengalaman min. 5 tahun sebagai Electrical Teknisi di industri manufaktur / petrokimia. Pengetahuan / ketrampilan / pelatihan khusus: - Mengetahui sistim dan prosedur proses kerja di bagian Elektrikal - Menguasai Control System DCS - Menguasai Basic System PLC & UPS - Menguasai bahasa Inggeris - Mampu mengoperasikan komputer, mengusai MS office serta aplikasinya. - Material knowledge Kompetensi: - Result Orientation. - Team Work - Problem Solving - Customer Focus
9. STRUKTUR ORGANISASI
Maintenance Superintendent
Maintenance Planning & Control Supervisor
Mechanical Supervisor
Electrical Supervisor
Electrical Foreman
Instrumentation Supervisor
153
Uraian Jabatan 1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
Finance Supervisor
:
Commercial
Pemangku
:
XXX
Melapor pada
:
Commercial Manager
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Melakukan pengaturan, koordinasi dan pengendalian pelaksanaan kegiatan budget & reporting, general accounting, disbursemen & asset, finance support & kasir guna memastikan ketersediaan dana operasional pabrik dan pembelian feedstock, serta memastikan laporan keuangan / manajemen lainnya tersedia dengan akurat dan tepat waktu.
154 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Konsolidasi dan memeriksa rencana kerja dan anggaran tahunan perusahaan dari semua departemen, guna penyusunan laporan anggaran perusahaan.
-
Koordinasi dan memeriksa laporan realisasi biaya masing-masing departemen serta melakukan analisa pemakaian anggaran.
-
Memeriksa ketersediaan dana dan mengajukan permintaan pengadaan dana untuk kebutuhan operasional rutin dan pembelian feedstock sehingga tidak ada hambatan dalam operasional perusahaan.
-
Memeriksa laporan keuangan bulanan dan laporan lainnya (laporan piutang, laporan kemitraan, capex, opex, proyek, laporan pembelian singkong, laporan pengisian dana kas) sebagai laporan manajemen yang akurat dan tepat waktu.
-
Memeriksa hasil akhir laporan audit internal maupun eksternal guna memastikan kebenarannya.
-
Menyusun prosedur kerja untuk Finance sesuai aturan perusahaan dan memperbaharuinya apabila dibutuhkan agar dapat menjaga keteraturan kegiatan operasional.
-
Menyiapkan kebutuhan data dan dokumen keuangan/lainnya tersedia dengan lengkap dan benar.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Memastikan kegiatan operasional berjalan sesuai aspek HSE agar keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dapat terpenuhi.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Petty Cash Cash on Hand Feedstock
: Rp 20 juta per hari : Rp 800 juta per hari
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
6 orang 0 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Production; menentukan alokasi biaya produksi sesuai dengan anggaran yang ditentukan. Supply Chain; koordinasi pembayaran feedstock, penerimaan piutang kemitraan dan pembayaran fee agen dan kemitraan serta menentukan alokasi biaya sesuai dengan anggaran yang ditentukan. HR & GA; koordinasi urusan personalia dan penyediaan sarana dan prasarana kerja. HSE; Koordinasi keselamatan kerja
155
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
BSS-MDI; BSS-Finance, BSS-Finance Local Support, BSS-Procurement Local Support Corporate Finance-MDI, External Auditor Internal Auditor Lembaga/ Perusahaan Swasta Terkait: Supplier, Asuransi, dan Bank.
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Alokasi anggaran yang sesuai dengan kebutuhan operasional perusahaan Koordinasi dengan BSS-Finance dalam hal penyiapan laporan keuangan dan pembayaran. Koordinasi dengan Supply Chain dalam hal pembayaran feedstock dan laporan pembelian dan hutang piutang Koordinasi dengan Corporate Finance-MDI dalam hal penyediaan kebutuhan dana operasional dan Laporan Cash flow
7. WEWENANG -
Memeriksa laporan BSS Local Support – Finance Menyetujui pembayaran petty cash dan memeriksa kembali pengisian petty cash Mengalokasikan anggaran dalam batasan wewenang yang telah ditetapkan; termasuk di dalamnya mengeluarkan uang yg sudah dianggarkan. Mereview usulan Jurnal Adjustment Membuat usulan pembuatan PR keuangan Membuat Surat Perintah Kerja Lembur Mengusulkan WI untuk bagian keuangan
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: -
Pendidikan S1 Akuntansi dengan pengalaman minimal 3 tahun sebagai Staf Akuntansi dan minimal 2 tahun sebagai Supervisor Finance / Akunting.
Pengetahuan / Ketrampilan: -
Menguasai pembuatan dan analisa laporan keuangan dan cash flow Memahami aspek-aspek pendanaan dan anggaran Mampu mengoperasikan komputer minimal Ms. Office Menguasai baha Inggris lisan dan tulisan
Kompetensi: -
Mampu bekerja dengan teliti dan detail, khususnya dalam hal angka (numeric) Mempunyai daya analisa, komunikatif dan team work Mampu berpikir sistematis, kreatif dan proaktif
156
10. STRUKTUR ORGANISASI
Finance & Administration Manager
HR & GA Supervisor
Disbursment & Assets
Public Relation Supervisor
Finance Supervisor
General Accounting
Budgeting & Reporting
Finance Support
Kasir
Uraian Jabatan 1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
HR & GA Supervisor
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Departemen
:
Commercial
Lokasi
: Site
Pemangku
:
XXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Commercial Manager
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2. TUJUAN JABATAN Melakukan pengaturan, koordinasi dan pengendalian pelaksanaan operasional HR , hubungan industrial dan pelayanan umum, sesuai peraturan dan kebutuhan guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan.
157 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja dan anggaran kegiatan operasional HR dan pelayanan umum/GA sehingga tersedia anggaran yang memadai sesuai dengan kebutuhan operasional perusahaan.
-
Mengontrol rencana kerja dan evaluasi pengeluaran biaya untuk kegiatan HR & pelayanan umum guna memastikan efektifitas pemakaian anggaran.
-
Melaksanakan dan mengkoordinasi pelaksanaan kegiatan HR (rekrutmen, pelatihan, penilaian kinerja, konseling, pemutusan hubungan kerja) sesuai kebutuhan perusahaan guna kelancaran kegiatan operasional.
-
Melakukan koordinasi kegiatan industrial relation dengan Instansi pemerintah dan penyedia tenaga kerja / outsourcing serta koordinasi employee relation sesuai dengan prosedur, dan peraturan perusahaan yang berlaku.
-
Koordinasi dan monitor pelaksanaan kegiatan pelayanan umum (transportasi, fasilitas perlengkapan kerja, konsumsi, kebersihan & mess) sesuai kebutuhan perusahaan guna kelancaran kegiatan operasional.
-
Menyusun prosedur kerja untuk HR dan pelayananan umum/GA sesuai aturan perusahaan dan memperbaharuinya apabila dibutuhkan agar dapat menjaga keteraturan kegiatan operasional.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Memastikan kegiatan operasional berjalan sesuai aspek HSE agar keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dapat terpenuhi, serta menyiapkan laporan Lost Time Accident dan Penyakit Akibat Kerja ke Depnaker
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
6 orang - orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Semua karyawan dan jajaran pimpinan di Medco Ethanol Lampung dalam hal servise, advise dan kontrol masalah kepersonaliaan, industrial dan kepegawaian Fin. & Adm.; Koordinasi proses pembiayaan program HR.
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Departemen Tenaga Kerja; mengurus proses perijinan dan pengesahan peraturan perusahaan. Lembaga asuransi dan rumah sakit; mendapatkan informasi layanan asuransi dan rawat inap karyawan dan mengkoordinir pengurusan layanan.
158 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Mencari dan memilih kandidat yang tepat sesuai kebutuhan user Kompleksitas masalah Employee Relations dan industrial relations. Traning Needs Analysis dan menyesuaikan kebutuhan dengan anggaran yang ada Integrasi keputusan manajemen SDM untuk setiap karyawan. Pengaturan fasilitas umum yang memenuhi kebutuhan
7. WEWENANG -
Mengajukan calon kandidat dalam proses rekrumen sesuai dengan spesifikasi jabatan Meminta dan mendesak pengumpulan data HR yang diperlukan Menyetujui penggunaan petty cash untuk keperluan GA sesuai otorisasi Membuat PR untuk HR & GA Membuat Surat Perintah Kerja Lembur Mengusulkan WI untuk HR & GA
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: Pendidikan S1 – Semua disiplin ilmu, pengalaman min. 3 tahun di bidang sumber daya manusia dan administrasi sebagai Supervisor HR & GA. Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memahami kerangka konsep Human Resources Development. Memahami dan mengikuti perkembangan peraturan Departemen Tenaga Kerja. Memahami peraturan perpajakan PPH 21. Menguasai Ms. Office. Memiliki ketrampilan konseling. Bahasa Inggris; mampu memahami text book/ manual dalam bahasa inggris. Mampu memformulasikan memo keputusan dalam bahasa indonesia yang jelas sehingga tidak menimbulkan intepretasi yang salah.
Kompetensi: -
-
Mampu membuat dan melaksanakan program untuk meningkatkan kualitas pelayanan jasa dan sarana umum secara keseluruhan Mampu mengidentifikasi dan menyiapkan kebutuhan akan pelayanan jasa dan sarana umum di masa yang akan datang Mampu menjadi wakil perusahaan dalam hal terjadi konflik ketenagakerjaan baik internal maupun yang melibatkan eksternal; Mampu melakukan counseling masalah-masalah ketenagakerjaan dan di unit kerja secara umum Mampu mengelola berbagai kegiatan yang ditujukan untuk memelihara iklim kerja yang kondusif di dalam perusahaan (mis. Olah raga, rekreasi).
10. STRUKTUR ORGANISASI
Finance & AdministrationM anager
159
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
Laboratorium Supervisor
:
Plant-Technical
Pemangku
:
XXXX
Melapor pada
:
Technical Superintendent
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
160 2. TUJUAN JABATAN Mengkoordinir dan mengevaluasi terlaksananya kegiatan analisa produk dan kontrol terhadap bahan baku material untuk main product dan by product sehingga didapatkan mutu produk yang berkualitas dan limbah buang yang sesuai dengan standar HSE. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Mengkoordinir dan memonitor kegiatan sampling, standarisasi dan validasi reagent, serta kalibrasi peralatan laboratorium sesuai prosedur dan standar sehingga menjamin standar kerja yang berkualitas.
-
Merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan penelitian dan uji analisa sesuai kebutuhan guna meningkatkan efisiensi maupun produktivitas pabrik.
-
Merencanakan dan menyusun metode analisa yang akan digunakan sebagai pedoman dalam pengujian bahan baku material, main product dan by product sehingga menghasilkan produk yang sesuai standar mutu.
-
Memonitor dan memastikan spesifikasi material, chemicals dan equipment tersedia sesuai dengan rencana dan anggaran yang telah ditetapkan.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian Laboratorium, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Anggaran biaya produksi Rata-rata target volume operasi per thn
: Rp :
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
8 orang 4 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Finance & Adm. koordinasi kegiatan dan pembiayaan berkaitan dengan operasional di Laboratorium. Supply Chain; koordinasi pengadaan raw material, logistik, dan finished product HR & GA; koordinasi urusan personalia dan penyediaan sarana dan prasarana kerja. Proses operasi koordinasi hasil analisa raw material sampai finishsing produk Proses utility, koordinasi hasil analisa raw water.demin,boiler dan waste water
161
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Instansi Pemerintah terkait; Badan lingkungan hidup,Balai penelitian dan pengembangan teknologi pangan (B2PT) Lembaga/ Perusahaan Swasta Terkait: Sucofindo,Standar nasianal Indonesia
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kesediaan peralatan, chemical dan penunjang operasional di laboratorium Kesediaan man power Sistim analisa yang masih menggunakan peralatan konvensional
7. WEWENANG -
Mengeluarkan Certificate of Analysis produk Ethanol ke Customer Mengusulkan layak / tidak atas truck tangki yang digunakan untuk mengangkut produk Menentukan prioritas analisa sample yang masuk, jika banyak sample dan trial yang harus dikerjakan Membuat WI dan check list Membuat Work Order dan PR Membuat Surat Perintah Kerja Lembur bawahan
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Kimia dengan pengalaman min. 3 thn sebagai supervisor atau D3 Kimia dengan pengalaman min. 5 thn sebagai Supervisor di pabrik ethanol atau alkohol. Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memahami dan menguasai dengan baik alur proses produksi Alkohol. Memiliki pengetahuan proses pengujian dan analisa Memiliki kemampuan dan prinsip kerja dalam pengoperasian peralatan Laboratorium Bisa berbahasa Inggris. Mampu mengoperasikan komputer, menguasai MS. Office beserta aplikasinya. Memahami proses kimiawi dalam pembuatan Ethanol
Kompetensi:
9. STRUKTUR ORGANISASI
Technical Superintendent
Warehouse Supervisor
Inspector Supervisor
Process Engineering Supervisor
Laboratory Supervisor
162
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Maintenance Planning & Control Supervisor
Departemen
:
Plant-Maintenance
Pemangku
:
XXX
Tanggal
: 01 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 01 Oktober 2010 (tanda tangan pemangku)
Persetujuan
:
163 (tanda tangan atasan langsung)
Melapor pada
:
Maintenance-Superintendent
Persetujuan
:
2. TUJUAN JABATAN Membuat program dan memonitor jadwal pemeliharaan peralatan di pabrik sesuai rencana dan kebutuhan secara sistematis, predictive maupun preventive, agar kerusakan peralatan dapat diminimalisir dan terkontrol dengan baik. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
-
-
-
Mengevaluasi dan memonitor jumlah kerusakan dan kebutuhan pemeliharaan, mengatur jadwal predictive maupun preventive, guna memastikan tersedia program pemeliharaan yang terencana secara sistematis. Memonitor maintenance order, mereview program dan jadwal pemeliharaan, dan mengkoordinasikan kebutuhan di lapangan guna memenuhi rencana operasional produksi. Memonitor penggunaan dan ketersediaan material, serta biaya yang dikeluarkan sesuai kebutuhan pemeliharaan agar terkontrol sesuai rencana. Mereview notifikasi, melakukan analisa data pemeliharaan peralatan pabrik dengan RCM, dan membuat penjadwalan sesuai persediaan material agar program pemeliharaan dapat terlaksana dengan efektif. Mengevaluasi kegiatan pemeliharaan dengan melakukan analisa penggunaan material, man hour, waktu, dan biaya sesuai dengan program pemeliharaan yang telah direncanakan guna membuat yang lebih baik dan efektif. Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian Technical, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI
Dimensi keuangan: Budget Opex per tahun. Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung Bawahan tidak langsung Kontraktor
5. HUBUNGAN KERJA
: : :
orang orang orang
164
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Semua personil maintenance Pejabat Pengawas,Pelaksana IT, dalam hal koordinasi dan informasi tentang hardware dan software maintenance management Para key user, leader dan end user SAP-PM, dalam hal implementasi SAP menyangkut kendala/permasalahan dan solusinya.
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Vendor peralatan pabrik, koordinasi maslah material atau sparepart. Kontraktor, kordinasi masalah kerjaan yang dikerjakan oleh pihak kontraktor.
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Pabrik yang masih baru, yang semua kebutuhan spare partnya harus didata dan dipersiapkan. Dokumen peralatan pabrik yang belum lengkap, sehingga ada kendala untuk menentukan spesifikasi jenis material atau spare part.
7. WEWENANG -
Merubah rencana pemeliharaan sesuai kebutuhan Membuat Maintenance Order Membuat PR untuk pengadaan material Membuat Surat Perintah Kerja Lembur
8. SPESIFIKASI JABATAN Pendidikan Formal: -
S1 jurusan Teknik Industri, Mesin, Electrical, Instrument dengan pengalaman kerja 5 tahun Diploma 3, jurusan Teknik Industri, Mesin, Electrical, Instrument dengan pengalaman kerja 10 tahun SLTA/STM jurusan, Mesin, Electrical,Instrument dengan pengalaman kerja 15 tahun
Pengalaman yang relevan: -
Sebagai supervisor pemeliharaan pabrik/perusahaan yang sejenis Sebagai supervisor rendal pemeliharaan/turn around pabrik/perusahaan yang sejenis Sebagai supervisor inspeksi pabrik/perusahaan yang sejenis
Ketrampilan / Pengetahuan/Pelatihan Khusus: -
Maintenance Management Project Management/ Project Planning & Controlling Material Management Budget/Cost planning & Controlling Computer (Microsoft Office) English SAP-PM & SAP-PS
165
Soft Kompetensi bag Rel: -
Flexibility Problem Solving Customer Focus Team Work Result Oriented Communication Skil 9. STRUKTUR ORGANISASI
Maintenance Superintendent Maintenance Planning
Mechanical Supervisor
Electrical Supervisor
Instrumentation Supervisor
Maintenance Planner Facility Engineer
Material Delivery Control Civil Engineer
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Mechanical Supervisor
Tanggal
: 1 Oktober 2009
166
Perlu di review tgl. Departemen
:
: 1 Oktober 2010
Plant - Maintenance (tanda tangan pemangku)
Pemangku
:
XXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Maintenance Superintendent
Persetujuan
: (tanda tangan atasan langsung)
:
2. TUJUAN JABATAN Mengkoordinir, memonitor dan mengevaluasi semua kegiatan pemeliharaan peralatan pabrik (rotating, non rotating, workshop) baik preventive, predictive, breakdown dan modifikasi agar peralatan pabrik selalu terjamin kehandalannya serta berjalan sesuai dengan fungsinya dalam menunjang kelancaran proses produksi. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Mengevaluasi kondisi peralatan mechanical, rotating, dan non rotating (piping system, HE, Valve, tank, vessel dll), sesuai program maupun kebutuhan, agar dapat beroperasi dengan baik dan optimal.
-
Memonitor dan menganalisa permintaan (maintenance order) untuk peralatan mechanical sesuai program maupun kebutuhan, dan mengkoordinir rencana dan kegiatan pemeliharaan guna menjamin peralatan dapat beroperasi kembali dengan waktu singkat.
-
Mengevaluasi kebutuhan material peralatan mechanical untuk program pemeliharaan maupun sesuai kebutuhan sehingga dapat dilakukan dengan tepat waktu.
-
Mengevaluasi dan mengkoordinir pelaksanaan program pemeliharaan untuk peralatan mechanical, maupun kebutuhan perbaikan / modifikasi yang telah dilakukan agar memastikan peralatan dapat berfungsi dengan baik sesuai permintaan (maintenance orde).
-
Membuat laporan pekerjaan dan pencatatan data sesuai maintenance order dalam sistem sebagai dokumen agar termonitor penyelesaiannya.
-
Mengatur dan melaksanakan kegiatan perbaikan peralatan pada saat diluar jam kerja (call out) agar kerusakan dapat segera diatasi.
-
Memulai pekerjaan sesuai dengan yang dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan secara aman, menghindari cara kerja dan sikap kerja yang tidak aman, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Anggaran atau biaya yang diawasi oleh jabatan ini baik langsung ataupun tidak langsung, dimana tidak semua jabatan mempunyai dimensi keuangan: (per tahun) Biaya : Dimensi non-keuangan:
167
Bawahan langsung Bawahan tidak langsung Bawahan tidak langsung Kontraktor
: : :
2 orang 6 orang - orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Proses, koordinasi masalah MO dan pelaksanaan pekerjaan.
-
Warehouse koordinasi permintaan material.
-
Engineering, koordinasi untuk pekerjaan-pekerjaan modifikasi.
-
Inspeksi, koordinasi untuk pelaksanaan dan kualitas hasil pekerjaan.
-
HSE koordinasi untuk keselamatan dan kesehatan kerja.
-
Finance.
-
Accounting
-
HR/GA
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
-
Vendoor. koordinasi untuk spesifikasi material dan perbaikan peralatan. Kontraktor, koordinasi untuk pelaksanaan perbaikan peralatan.
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kondisi pabrik yang masih baru, dimana masih banyak dilakukan modifikasi dan penyempurnaan peralatan guna lancarnya operasi pabrik dan kwalitas hasil produksi.
-
Pekerjaan dan lingkungan kerja dilapangan dihadapkan pada resiko yang tinggi karena pada proses pembuatan ethanol banyak memerlukan bahan kimia yang tingkat korosiv-nya tinggi dan mudah terbakar.
-
Tanggung jawab yang cukup besar dimana harus membawahi semua pekerjaan mekanikal baik pekerjaan rotating maupun non rotating serta pekerjaan workshop dan sipil.
-
Apabila terjadi gangguan pada pabrik diluar jam kerja, maka harus siap dipanggil oleh pihak operasi.
7. WEWENANG -
Menutup Maintenance Order. Membuat PR untuk pengadaan material Membuat Surat Perintah Kerja Lembur Membuat WI di bagian mechanical 8. SPESIFIKASI JABATAN
Pendidikan Formal: S1 Teknik Mesin, dengan pengalaman min. 3 tahun atau D3 Teknik Mesin dengan pengalaman min. 5 tahun sebagai supervisor di industri Chemical. Ketrampilan / Pengetahuan Khusus: -
Material knowledge
168 -
Mechanical Maintenance/trouble shooting ( Rotating,Non Rotating, dan Workshop ) Mampu mengoperasikan Computer ( Microsoft Office ) Mampu berbahasa Inggris baik lisan maupun tulisan. SAP-PM
Pelatihan Khusus: -
Rotating equipment maintenance (Engine maintenance, Turbin & compressor Maintenance, Vibration & Trouble shooting, ) Non Rotating equipment Maintenance ( Heat Exchanger maintenance, Piping system & Maintenance, Column Maintenance, dll) Preventive & Predictive Maintenance Maintenance Management Material Management. SAP-PM. 9. STRUKTUR ORGANISASI
Maintenance Superintendent
Maintenance Planning & Control
Mechanical Supervisor
Instrumentation Supervisor
Mechanical Foreman (Rotating)
Mechanical Foreman (Non-Rotating)
Mechanical Technician (Rotating)
Mechanical Technician (Non-Rotating)
Uraian Jabatan
Electrical Supervisor
169
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Pengembangan Tanaman Supervisor
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Supply Chain
Lokasi
Pemangku
:
XXXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Feedstock Superintendent
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2. TUJUAN JABATAN Melaksanakan dan mengendalikan kegiatan penyediaan bahan baku melalui pembelian, hubungan kemitraan, serta bongkar muat bahan baku dan material penunjang produksi sesuai kebutuhan produksi.. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja dan pembelian bahan baku serta biaya operasional bagian Feedstock untuk memastikan kegiatan feedstock dilaksanakan sesuai target produksi yang ditetapkan.
-
Mengkoordinir dan memastikan penyediaan (kebun inti) dan pembelian (agen, kemitraan, umum) bahan baku dilaksanakan dengan akurat sesuai dengan strategi yang ditetapkan.
-
Melaksanakan dan mengontrol proses penyediaan dan pembelian bahan baku agar memenuhi standar mutu yang baik sehingga berjalan sesuai aturan-aturan yang berlaku.
-
Membuat analisa trend supply bahan baku berdasarkan data musiman dengan lengkap dan akurat untuk analisa tata niaga.
-
Menyusun program penyaluran dana kepada supplier yang terjadwal sesuai kebutuhan dan perencanaan feedstock.
-
Membina hubungan dengan Supplier agar dapat diterima jumlah cassava yang memadai dan sesuai dengan jadwal yang direncanakan.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian feedstock, berpartisipasi jika diperlukan dalam permasalahan HSEQ, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung
:
2 orang
170 Bawahan tidak langsung
:
14 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Finance & Acct.; permintaan biaya operasional pembelian cassava. Quality Control Feedstock; koordinasi kualitas bahan baku serta pengiriman bahan baku Produksi (engineering); koordinasi jumlah kebutuhan bahan baku
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Agen; koordinasi jumlah, distribusi dan penerimaan cassava Kelompok tani; memelihara hubungan guna mendapatkan kepercayaan 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA
-
Ketersediaan sumber bahan baku Persaingan pasar yang ketat Kebutuhan bahan baku yang dapat berubah dengan cepat 7. WEWENANG
− − − − −
Menyetujui kelayakan mitra dan agen Menyusun program kemitraan Membuat Surat Perintah Kerja Lembur, cuti, kedinasan Membuat PR dan Work Order Membuat WI dan check list 8. SPESIFIKASI JABATAN
Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Manajemen / Pertanian pengalaman minimal 3 tahun sebagai supervisor pada posisi yang sama di pabrik ethanol / industri perkebunan. Pengetahuan / Ketrampilan: - Mampu mengoperasikan komputer min. Ms. Office. - Pengetahuan manajemen traffic and distribution. - Menguasai Bahasa Inggris lisan dan tulisan. - Statistik untuk estimasi dan forecasting. - Pengetahuan tentang proses feedstock dan bahan baku/cassava
Kompetensi:
9. STRUKTUR ORGANISASI
Feedstock Superintendent
171
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI
172
Nama jabatan :
Port Panjang & By Product Supervisor
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Supply Chain
Lokasi
Pemangku
:
XXXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Feedstock Superintendent
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2. TUJUAN JABATAN Melaksanakan dan mengendalikan kegiatan penyediaan bahan baku melalui pembelian, hubungan kemitraan, serta bongkar muat bahan baku dan material penunjang produksi sesuai kebutuhan produksi.. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja dan pembelian bahan baku serta biaya operasional bagian Feedstock untuk memastikan kegiatan feedstock dilaksanakan sesuai target produksi yang ditetapkan.
-
Mengkoordinir dan memastikan penyediaan (kebun inti) dan pembelian (agen, kemitraan, umum) bahan baku dilaksanakan dengan akurat sesuai dengan strategi yang ditetapkan.
-
Melaksanakan dan mengontrol proses penyediaan dan pembelian bahan baku agar memenuhi standar mutu yang baik sehingga berjalan sesuai aturan-aturan yang berlaku.
-
Membuat analisa trend supply bahan baku berdasarkan data musiman dengan lengkap dan akurat untuk analisa tata niaga.
-
Menyusun program penyaluran dana kepada supplier yang terjadwal sesuai kebutuhan dan perencanaan feedstock.
-
Membina hubungan dengan Supplier agar dapat diterima jumlah cassava yang memadai dan sesuai dengan jadwal yang direncanakan.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian feedstock, berpartisipasi jika diperlukan dalam permasalahan HSEQ, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
2 orang 14 orang
173 5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Finance & Acct.; permintaan biaya operasional pembelian cassava. Quality Control Feedstock; koordinasi kualitas bahan baku serta pengiriman bahan baku Produksi (engineering); koordinasi jumlah kebutuhan bahan baku
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Agen; koordinasi jumlah, distribusi dan penerimaan cassava Kelompok tani; memelihara hubungan guna mendapatkan kepercayaan 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA
-
Ketersediaan sumber bahan baku Persaingan pasar yang ketat Kebutuhan bahan baku yang dapat berubah dengan cepat 7. WEWENANG
− − − − −
Menyetujui kelayakan mitra dan agen Menyusun program kemitraan Membuat Surat Perintah Kerja Lembur, cuti, kedinasan Membuat PR dan Work Order Membuat WI dan check list 8. SPESIFIKASI JABATAN
Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Manajemen / Pertanian pengalaman minimal 3 tahun sebagai supervisor pada posisi yang sama di pabrik ethanol / industri perkebunan. Pengetahuan / Ketrampilan: - Mampu mengoperasikan komputer min. Ms. Office. - Pengetahuan manajemen traffic and distribution. - Menguasai Bahasa Inggris lisan dan tulisan. - Statistik untuk estimasi dan forecasting. - Pengetahuan tentang proses feedstock dan bahan baku/cassava
Kompetensi:
174 9. STRUKTUR ORGANISASI
Feedstock Superintendent
Feedstock Supervisor
Pengembangan Tanaman Supervisor Port Panjang & By Product Supervisor
Uraian Jabatan
175
1. IDENTIFIKASI Process Engineering Supervisor
Nama jabatan :
Dibuat tgl.
: 01 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 01 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Plant - Technical
Lokasi
Pemangku
:
XXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Technical Superintendent
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2. TUJUAN JABATAN Mengkoordinir dan mengevaluasi engineering proses produksi dengan berdasarkan desain atau modifikasi rancangan proses produksi, dengan memperhatikan aspek HSE guna menjamin produksi yang optimal. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisa / pengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi.
-
Merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisa / pengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi.
-
Memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien.
-
Memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
4 orang - orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Maintenance, Process,laborat, HSE, Warehouse
176
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
BBPT Vendor / perusahaan Jasa Tehnik Pemda ( Bapedalda )
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Ketepatan hasil evaluasi kondisi operasional dan peralatan pabrik
7. WEWENANG -
Menentukan kelayakan perubahan proses produksi Membuat Surat Perintah Kerja Lembur bawahan Membuat WI dan check list Menyetujui / menolak permohonan cuti bawahannya 8. SPESIFIKASI JABATAN
Latar belakang pendidikan dan pengalaman: -
S1 Teknik Kimia / Biologi , pengalaman min 3 tahun Pendidikan D3 Teknik, pengalaman 5 thn atau S1 Teknik pengalaman min. 2 tahun sebagai Engineering Supervisor di industri kimia atau industri manufaktur
Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memiliki pengetahuan Engineering Mampu mengoperasikan komputer Mampu berbahasa Inggris
Kompetensi: -
Memiliki kemampuan supervisory Memiliki kemampuan manajerial Memiliki pola pikir konseptual Memiliki kemampuan berkomunikasi Memiliki kemampuan berpikir secara analitis Memiliki kemampuan bernegosiasi Memiliki kemampuan bekerjasama dalam tim
177
9. STRUKTUR ORGANISASI
Technical Superintendent
Warehouse Supervisor
Inspector Supervisor
Laboratory Supervisor
Process Engineering Supervisor
Process Engineer
178
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Process Supervisor
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Plant - Operation
Lokasi
Pemangku
:
XXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Operation Superintendent
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2. TUJUAN JABATAN Memonitor, mengendalikan, dan mengkoordinir operasi proses produksi (termasuk start-up, menjaga kondisi normal, dan shutdown) yang mencakup pre-treatment, fermentation, distillation untuk memastikan tercapainya target produksi secara efektif dan efisien. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Mengkoordinir dan mengawasi kegiatan operasional unit proses sehingga proses produksi bisa berjalan dengan lancar dan terkendali.
-
Memonitor data historis operasi dari DCS atau lapangan serta menentukan tindaklanjut terhadap penyimpangan yang terjadi pada unit proses untuk mencapai parameter proses yang ditetapkan sehingga tercapai target produksi secara efektif dan efisien.
-
Mengevaluasi kinerja/performance unit pre-treatment, liquefaction, fermentasi, distillation, decantasi dan etanol loading untuk memberikan usulan alternatif perbaikan serta modifikasi atas penyimpangan yang terjadi.
-
Melakukan pemecahan masalah (troubleshooting) ketika timbul permasalahaan atau terjadi penyimpangan selama beroperasinya peralatan di unit proses agar mendapatkan solusi yang tepat, cepat, dan aman.
-
Memonitor ketersediaan bahan baku, chemical dan bahan penunjang lainnya di seluruh unit proses demi menjaga kontinuitas operasional.
-
Membuat laporan kerja shift supervisor agar dapat digunakan sebagai data baik oleh keperluan supervisor shift selanjutnya maupun bagian yang terkait.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian operasi, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
179
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
3 orang /shift 44 orang
Area kerja meliputi: - Pre-treatment - Liquefaction - Fermentasi - Distillation - Loading Station & Ethanol Storage - Wet Cake (Onggok) & Thin Slop Distribution - DCS Control Room (Distribution Control System) 5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan): -
Operation Superitendent Engineering Maintenance
-
Warehouse
-
Utillity
-
Warehouse HSE
: Koordinasi rencana dan target kerja : Pelaporan hasil produksi, kuntitas dan kualitas :Koordinasi kegiatan yang berkaitan dengan perbaikan dan pemeliharaan :Koordinasi mengenai pengadaan dan kualitas raw material, loading ethanol :Koordinasi kebutuhan air proses, steam, power, air pendingin, udara instrument dan limbah. : Consumable material : Koordinasi penyediaan peralatan kerja yang aman dan layak pakai
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan): Outsourcing: Penyedia tenaga helper. 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kapasitas dan kualitas produk Kuantitas dan kualitas bahan baku untuk operasi Ketersediaan bahan baku secara kontinyu Ketersediaan bahan penunjang Kompleksitas masalah yang berkaitan dengan mesin-mesin Bahaya bahan cair mudah terbakar , keselamatan dan kesehatan pekerja Melaksanakan pekerjaan diluar tanggung jawab utama jika dinilai mampu oleh management. 7. WEWENANG
180 -
Mengambil tindakan segera untuk pengamanan bila terjadi trouble atau emergency di unit utility ( RWI, WTP, WWTP, Boiler, STG, dan Compressor Coal Handling) Membuat Work Order dan PR untuk kebutuhan utilitas Membuat Surat Perintah Kerja Lembur bawahan Membuat WI dan check list di unit utilities Mengesahkan work permit di unit utilitas 8. SPESIFIKASI JABATAN
Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Teknik Kimia dengan pengalaman min. 3 tahun sebagai Process Supervisor atau 5 tahun sebagai foreman di pabrik ethanol / alcohol atau industri petrokimia. Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memahami dan menguasai serta familier terhadap penerapan program DCS untuk proses pengendalian pabrik Memahami dan menguasai dengan baik P&ID serta proses produksi ethanol Memahami prinsip dasar liquefaksi, fermentasi dan destilasi Mampu mengoperasikan komputer, menguasai Ms Office beserta aplikasinya Mampu berbahasa Inggris lisan dan tulisan
Kompetensi: -
Memahami proses kimiawi dalam pembuatan ethanol Memahami seluruh prosedur pengoperasian mesin-mesin produksi Mampu mengoperasikan salah satu mesin utility (Boiler, STG, water treatment, WWTP) Mengetahui paramater operasional standar dari mesin yang menjadi tanggung jawabnya Mampu mengidentifikasi gejala awal kelainan pada mesin-mesin unit penunjang/utility Mampu melakukan pemeliharaan sederhana terhadap mesin yang dioperasikan (membersihkan, memberikan pelumas) 9. STRUKTUR ORGANISASI
Operation Superintendent
Pretreatment Foreman
Process Supervisor
Utility Supervisor
Frementation Foreman
Distillation Foreman
181
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI
Nama jabatan :
Departemen
Public Relation Supervisor
:
Commercial
Pemangku
:
XXX
Melapor pada
:
Commercial Manager
Dibuat tgl.
: 30 April 2009
Perlu di review tgl.
: 30 April 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Melakukan koordinasi, menjalin komunikasi dan memastikan hubungan kerja dengan stakeholder terkait ( instansi pemerintah, masyarakat sekitar, organisasi profesi, media massa, karyawan,corporate ) tercipta dengan baik dan harmonis, guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan.
3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Membuat rencana kerja dan anggaran operasional kegiatan kehumasan, community development, dan perizinan kegiatan operasional perusahaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
-
Mengontrol rencana kerja dan evaluasi pengeluaran biaya untuk kegiatan kehumasan, community development & perijinan guna memastikan efektifitas pemakaian anggaran.
-
Evaluasi proposal partisipasi dana/kegiatan dari pihak ketiga guna disesuaikan dengan anggaran yang sudah ditetapkan dalam rangka menunjang/meningkatkan citra perusahaan.
-
Memberikan informasi resmi mengenai kegiatan operasional perusahaan ke Pihak III guna menjaga hubungan dan citra perusahaan.
-
Memonitor dan menindaklanjuti perizinan-perizinan operasional perusahaan guna memastikan perusahaan memenuhi kewajiban sesuai dengan peraturan yang berlaku.
-
Menjalin dan menjaga komunikasi yang efektif dan lancar dengan pihak ketiga (instansi pemerintah, masyarakat, organisasi kemasyarakat, media) agar tercipta hubungan kerja yang harmonis dan kondusif.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
182 -
Memastikan kegiatan operasional berjalan sesuai aspek HSE agar keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dapat terpenuhi
4. DIMENSI Dimensi keuangan:
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: 2 3 orang : -
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
HR & GA; koordinasi urusan perekrutan tenaga kerja dari desa sekitar. HSE; koordinasi dalam pengurusan perizinan Pembuangan Limbah Cair, Perizinan Peralatan K3 serta Environment kaitan dengan limbah yang di lepas ke media lingkungan. Produksi; Koordinasi dalam pengurusan perizinan alat-alat operasional pabrik, izin pengambilan Air Permukaan serta nilai dari pajak Air Permukaan. Security; koordinasi mengenai keluhan masyarakat dan keamanan perusahaan. Finance; Koordinasi budget dan realisasi pembiayaan.
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Instansi Pemerintah terkait; Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) Media komunikasi dan Informasi Organisasi Masyarakat lainnya 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA
-
Adanya tuntutan dari masyarakat sekitar tentang tenaga kerja. Menjaga citra perusahaan Menjadi juru bicara perusahaan Pemahaman dinamika masyarakat yang ada di sekitar perusahaan. Mengubah sudut pandang dari masyarakat dari sudut pandang negatif dengan adanya perusahaan menjadi sudut pandang yang positif. Penerapan Good Corporate Governance Pendekatan pada instansi pemerintah dan LSM.
7. WEWENANG -
Mengusulkan proposal partisipasi dari pihak ketiga Bertindak sebagai jurubicara perusahaan sesuai otorisasi yang diberikan Membuat PR untuk public relation
183 -
Membuat Surat Perintah Kerja Lembur Mengusulkan WI untuk public relation 8. SPESIFIKASI JABATAN
Latar belakang pendidikan dan pengalaman: Pendidikan S1 jurusan Komunikasi dengan pengalaman minimal 3 tahun sebagai Supervisor di industri kimia / perkebunan atau D3 Jurusan ilmu komunikasi dengan pengalaman minimum 4 tahun Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memahami dan menguasai pengetahuan mengenai dinamika masyarakat. Mampu mengoperasikan komputer, menguasai MS. Office beserta aplikasinya. Mampu berbahasa Inggris minimal pasif.
Kompetensi: -
Teliti, detil Mampu berpikir sistematis, kreatif Memiliki keterampilan komunikasi yang baik dan mampu bernegosiasi. Mampu menggalang kerjasama dan Memiliki jiwa kepemimpinan.
10. STRUKTUR ORGANISASI
Finance & Administration Manager Finance Supervisor
HR & GA Supervisor
PUBLIC RELATION Supervisor
COMMUNITY DEVELOPMENT STAFF GOVERNMENT RELATION STAFF
184
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Utility Supervisor
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010 : Site
Departemen
:
Plant - Operation
Lokasi
Pemangku
:
XXXX
Persetujuan
Melapor pada
:
Operation Superintendent
Persetujuan
(tanda tangan pemangku):
(tanda tangan atasan langsung):
2. TUJUAN JABATAN Memonitor, mengendalikan, dan mengkoordinir seluruh kegiatan operasi utilitas (termasuk start-up, menjaga kondisi normal, shutdown plant) yang mencakup raw water intake, water treatment plant, waste water treatment plant, compressor, boiler dan steam turbine generator untuk memastikan tercapainya target produksi secara efektif dan efisien. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA
-
Mengkoordinir dan mengawasi pengoperasian unit utilitas sehingga proses produksi bisa berjalan dengan lancar dan terkendali.
-
Memonitor data historis operasi di unit utilitas serta menentukan tindaklanjut terhadap penyimpangan yang terjadi untuk memenuhi standar parameter yang diinginkan, target produksi, dan sesuai aturan standar baku mutu lingkungan.
-
Mengevaluasi kinerja/performance unit RWI, WTP, WWTP, Boiler dan STG untuk memberikan usulan alternatif perbaikan serta modifikasi atas penyimpangan yang terjadi.
-
Melakukan pemecahan masalah (troubleshooting) ketika timbul permasalahaan atau terjadi penyimpangan selama beroperasinya peralatan di unit utilities agar mendapatkan solusi yang tepat, cepat, dan aman.
-
Memonitor ketersediaan bahan baku, chemical dan bahan penunjang lainnya di seluruh unit utillity demi menjaga kontinuitas operasional.
-
Membuat laporan kerja shift supervisor agar dapat digunakan sebagai data baik oleh keperluan supervisor shift selanjutnya maupun bagian yang terkait.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian operasi, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
185
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
3 orang per shift 32 orang per shift
Area kerja meliputi: -
Raw Water Intake Water Treatment Plant Waste Water Treatment Plant Boiler Steam Turbine Generator Instrument Air (Compressor)
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Operation Superitendent : koordinasi rencana dan target kerja. Engineering : pelaporan hasil produksi, kuantitas dan kualitas Maintenance : perawatan rutin dan perbaikan alat Process : pemenuhan kebutuhan soft water, process water, steam, pressured air, power HSE : bekerjasama dalam penyediaan peralatan safety dan inspeksi Warehouse : Consumable material
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) Outsourcing : Penyedia tenaga helper. 6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Tenaga kerja yang tidak mencukupi Ketersediaan bahan kimia dan bahan penunjang lainnya Desain peralatan kerja yang tidak sesuai standard Kualitas bahan baku (air sungai) sangat terkait dengan kondisi sungai, musim Kondisi tempat kerja WWTP yang tidak nyaman (bau limbah yang menyengat) Kondisi tempat kerja WTP yang banyak bahan kimia Kondisi tempat kerja STG, tingkat kebisingan tinggi Melaksanakan pekerjaan diluar tanggung jawab utama jika dinilai mampu oleh management
7. WEWENANG -
Mengambil tindakan segera untuk pengamanan bila terjadi trouble atau emergency di unit utility ( RWI, WTP, WWTP, Boiler, STG, dan Compressor Coal Handling) Membuat Work Order dan PR untuk kebutuhan utilitas
186 -
Membuat Surat Perintah Kerja Lembur bawahan Membuat WI dan check list di unit utilities Mengesahkan work permit di unit utilitas
8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Teknik Kimia / Industri dengan pengalaman min. 3 tahun sebagai Utility Supervisor atau 5 tahun sebagai foreman di pabrik ethanol / alcohol atau industri petrokimia. Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memahami dan menguasai dengan baik alur kerja proses produksi Memiliki pemahaman tentang P&ID Memiliki pemahaman tentang water treatment plant Memiliki pemahaman tentang waste water treatment plant Memiliki pemahaman tentang power generation secara umum Mampu berbahasa Inggris lisan dan tulisan Mampu mengoperasikan komputer, menguasai MS. Office
Kompetensi: -
Mampu memahami salah satu cara kerja proses produksi ethanol (pre-treatment, destilation, decantation, liquefaction atau fermentation) Mengetahui parameter proses di salah satu unit kerja yang menjadi tanggung jawabnya Mengetahui parameter proses di salah satu unit kerja yang menjadi tanggung jawabnya Memahami seluruh prosedur pengoperasian unit penunjang/utility (power, boiler, STG, water treatment, WWTP) Mampu melakukan troubleshooting terhadap proses maupun mesin peralatan penunjang/utility Mampu menentukan kelayakan operasi dari mesin dan peralatan penunjang/utility
187
9. STRUKTUR ORGANISASI
Operation Superintendent
Process Supervisor
Utility Supervisor
Water Treatment & Cooling Water System Foreman Waste Water Treatment Foreman Power Plant Foreman
188
Uraian Jabatan
1. IDENTIFIKASI Nama jabatan :
Departemen
Warehouse Supervisor
:
Plant-Technical
Pemangku
:
XXXX
Melapor pada
:
Technical Superitendent
Dibuat tgl.
: 1 Oktober 2009
Perlu di review tgl.
: 1 Oktober 2010
Lokasi
: Site (tanda tangan pemangku):
Persetujuan (tanda tangan atasan langsung):
Persetujuan
2. TUJUAN JABATAN Memonitor dan mengkoordinir kegiatan penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian stok material, consumable material dan bahan penunjang proses produksi sehingga tersedia barang stok yang akurat untuk perencanaan produksi.. 3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -
Memonitor dan mengkoordinir ketersediaan kebutuhan stok material dan bahan penunjang, sesuai perencanaan, guna kelancaran proses produksi. Memonitor dan memastikan distribusi dan penyimpanan stok material dan bahan penunjang sesuai dengan dengan kebutuhan produksi dan terjaga kondisinya.
-
Memonitor dan memastikan penerapan MSDS (material safety data sheet) maupun COA (certificate of analysis) dalam kegiatan penerimaan, distribusi, dan penyimpanan stok material dan bahan penunjang untuk menghindari resiko yang mengakibatkan kerugian dan keterlambatan.
-
Mengendalikan dan mengawasi tingkat stok minimum dan maksimum guna menjaga kelancaran proses produksi.
-
Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan.
-
Menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian Technical, menyelidiki kecelakaan / insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai.
4. DIMENSI Dimensi keuangan: Anggaran biaya produksi Rata-rata target volume operasi per thn
: Rp :
189
Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung Bawahan tidak langsung
: :
2 orang 4 orang
5. HUBUNGAN KERJA
Internal Perusahaan (Di dalam lingkungan Perusahaan) -
Procurement: koordinasi kegiatan perencanaan dan pembelian berkaitan dengan kebutuhan stok material dan bahan penunjang proses produksi. Logistik: koordinasi untuk peminjaman alat-alat berat Maintenance: koordinasi pemeliharaan alat angkat/ angkut Finance; koordinasi pembayaran tagihan sesuai barang yang sesuai quality dan quantity Quality Control; koordinasi kegiatan inspeksi penerimaan stok material dan bahan penunjang dari supplier/vendor HSE; koordinasi mengenai prosedur handling dan penyimpanan. Operational; koordinasi kesiapan proses produksi HR&GA ;koordinasi kebutuhan overtime dan man power
Eksternal Perusahaan (Di luar lingkungan Perusahaan) -
Instansi Pemerintah terkait; Pabean, LLAJR, Kepolisian,Bapelda Lembaga/ Perusahaan Swasta Terkait: Auditor, Supplier
6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -
Kondisi fasilitas pergudangan tidak sesuai standard penyimpanan material. Ketersediaan, mutu stok material dan bahan penunjang proses produksi. Perubahan konsumsi dan estimasi kebutuhan stok material yang tidak sesuai rekomendasi Perubahan jadual proses produksi. Perubahan target atau waktu pengiriman Kondisi iklim dan cuaca yang berpengaruh pada penyimpanan stok material Karakteristik yang berbeda – beda untuk stok material baik padat,cair, dan gas diperlakukan secara khusus
7. WEWENANG -
Menentukan tingkat minimum dan maksimum stok material Melakukan penerimaan barang GR / IR sesuai SAP yang berlaku Membuat Surat Perintah Kerja Lembur bawahan Membuat WI dan check list plant warehouse Mengesahkan work permit di plant warehouse Mengusulkan tingkat inventori yang optimal 9. SPESIFIKASI JABATAN
190 Latar belakang pendidikan dan pengalaman: S1 Teknik Industri / Mesin dengan pengalaman min. 3 tahun atau D3 dengan pengalaman min. 5 tahun sebagai pengawas PPC / warehouse di Industri kimia / Petrokimia. Pengetahuan / Ketrampilan: -
Memahami dan menguasai dengan baik alur proses produksi di petrochemical/refinery Memahami sistem dan prosedur proses produksi Memahami Standard Material dan Chemical Memiliki kemampuan Operation, People, Time dan Risk Management Bisa berbahasa Inggris lisan maupun tulisan Mengetahui statik dan non statik equipment Mampu mengoperasikan komputer, menguasai MS. Office beserta aplikasinya
Kompetensi:
10. STRUKTUR ORGANISASI
Technical Superintendent
Warehouse Supervisor
Warehouse Foreman
Inspector Supervisor
Inventory Control
Process Engineer
Laboratory Supervisor
