1/10
DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP: EEN BESPREKING
Verantwoording Het boek van Stephen R. Covey “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”, origineel “The Seven Habits of Highly Effective People : Restoring the Character Ethic” past op verschillende manieren binnen de cursus “Managementtechnieken in de documentaire informatie”. Het gaat over persoonlijke groei vanuit een toestand van afhankelijkheid, over onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid (interdependence). Indien men er in slaagt te functioneren op een niveau van wederzijdse afhankelijkheid, kan men effectief presteren als lid of leider van een team, en kan men de prestaties van een team exponentieel laten stijgen. Deze persoonlijke groei zal dus leiden tot een betere effectiviteit op vlak van coaching, teamwork, conflictmanagement, motiveren en leidinggeven. Er is ook een specifiek raakvlak met het cursusonderdeel Time Management, met de introductie van het Kwadrant II concept, dat wordt uitgewerkt in het hoofdstuk over Gewoonte 3: Stel prioriteiten. Ik heb het boek gelezen in het begin van de jaren negentig en heb het mij steeds herinnerd als één van de meest waardevolle boeken over persoonlijke groei en management. Het heeft mij de ogen geopend voor een aantal bijzonder interessante concepten, en het heeft de manier waarop ik leef en werk, beïnvloed. Het kan geen kwaad om bijna twintig jaar later nog eens de confrontatie met deze denkbeelden aan te gaan en een tussentijdse balans te maken. De Nederlandse uitgave1 is een slechte vertaling. Het begint al bij de titel: Covey heeft het over habits, en niet over eigenschappen. Het verschil is essentieel en raakt de kern van Covey's verhaal: eigenschappen heb je, gewoontes moet je vormen. Niet alleen bij de titel slaat de vertaler de bal mis. Reeds in het eerste hoofdstuk werd een belangrijke paragraaf helemaal niet vertaald. (“In the last analysis, what we are communicates far more eloquently than anything we say or do.”, p.22) Ik grijp dus terug naar de Engelse uitgave2. Het boek bestaat uit vier delen: I. Paradigma's en principes, II. Persoonlijke overwinningen, III. Publieke overwinningen, IV. Vernieuwing. Om binnen het kader van de opdracht te blijven, beperk ik mij tot de eerste twee delen, samen met Appendix B: Een kwadrant II-dag op kantoor.
1
COVEY, STEPHEN R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, Amsterdam, 2003
2
COVEY, STEPHEN R., The Seven Habits of Highly Effective People : Restoring the Character Ethic, Simon & Schuster, New York, 1990
IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
2/10
Inhoud [Bij de bespreking van de inhoud geef ik de denkbeelden van de auteur weer. Bijkomende opmerkingen van mijn kant heb ik tussen vierkante haken geplaatst.]
Deel Een: Paradigma’s en Principes Binnen de zelfhulpliteratuur bemerkt de auteur de laatste vijftig jaar een verschuiving van een karakterethiek naar een persoonlijkheidsethiek. De karakterethiek leert dat er fundamentele principes (integriteit, nederigheid, trouw, gematigdheid, moed, rechtvaardigheid, enz.) ten grondslag liggen aan een effectief leven, en dat mensen alleen echt succes en blijvend geluk kunnen kennen voor zover zij deze principes geïntegreerd hebben in hun leven. Bij de persoonlijkheidsethiek is succes een functie van de publieke persoonlijkheid of het imago, van houdingen, gedragingen, vaardigheden en technieken om de sociale interactie te verbeteren. Deze zijn uiteraard niet onbelangrijk, maar het zijn secundaire kenmerken, die niet tot succes en geluk kunnen leiden als het fundament of de primaire kenmerken van de karakterethiek niet aanwezig zijn. De mensen rondom ons merken dit, want wat we zijn spreekt veel duidelijker dan wat we zeggen en doen. Wat wij zijn, bepaalt eveneens hoe we de dingen zien. We hebben in onze geest een kaart van de realiteit, van hoe de dingen zijn; we hebben tevens een kaart van onze waarden, van hoe de dingen moeten zijn. Deze kaarten, of paradigma's waardoor we de wereld zien, worden bepaald door wie we zijn. Als we onze visie op de wereld willen veranderen, zullen we onszelf moeten veranderen. Deze verandering, deze groei, is een proces. Het is niet mogelijk stappen over te slaan. We moeten leren op welk niveau we staan in onze ontwikkeling, en we moeten alle stappen nemen die nodig zijn om te verbeteren. Dit is zeer evident als het gaat om zaken als tennis of piano spelen; het is moeilijker in te zien als het gaat om persoonlijke groei, of zelfs de groei van een organisatie of bedrijf. Toch blijft hetzelfde gelden: als we proberen op een te hoog niveau te spelen, komt onvermijdelijk het moment dat we tegen de grond gaan. Dit proces start van binnen uit. Het start bij de paradigma’s waarmee je de wereld bekijkt. Het start bij je karakter, bij je motieven. De Zeven Gewoontes zijn hierop gericht. Een gewoonte is de combinatie van kennis, kunde, en motivatie. Kennis leert ons wat te doen en waarom. Kunde leert ons hoe het te doen, en motivatie zorgt ervoor dat we het willen doen. Alle drie de aspecten zijn nodig om iets tot een gewoonte te maken in ons leven. De Zeven Gewoontes zijn een incrementele, sequentiële en geïntegreerde benadering voor groei van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid. Gewoontes 1, 2 en 3 leiden ons van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Het zijn de persoonlijke overwinningen die werken aan het karakter, en leiden tot onafhankelijkheid. De persoonlijke overwinningen komen altijd vóór de publieke IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
3/10 overwinningen, maar eens dit niveau bereikt, heb je het juiste fundament om te werken aan je (publieke) persoonlijkheid en de publieke overwinningen. Dat zijn de Gewoontes 4, 5 en 6. Gewoonte 7 is de gewoonte van vernieuwing. Deze zorgt ervoor dat het proces geen eindpunt heeft, maar verder blijft evolueren in een opklimmende spiraal. De Zeven Gewoontes gaan om effectiviteit, en daarom dragen zij ook zorg voor wat de auteur de P/PM balans noemt. P staat hierbij voor de productie; PM staat voor productiemiddel. Bij wat we doen, moeten we ervoor zorgen dat we resultaten hebben, zonder de bronnen waaruit we deze resultaten putten, op te drogen. Op het werk moeten we presteren, maar als we niet zorgen voor rust, voor voeding, voor ontspanning, zullen uiteindelijk ook onze werkprestaties eronder lijden. Anderzijds kunnen we ons niet gedragen als eeuwige studenten, die kennis blijven opdoen zonder ooit iets te produceren. Dit geldt ook op menselijk vlak. Als we de vruchten willen van een goed huwelijk, zullen we dit moeten onderhouden. Dit heeft ook gevolgen voor de manier waarop we medewerkers behandelen. We kunnen niet alleen kijken naar de resultaten; we moeten er ook voor zorgen dat de medewerkers in staat zullen blijven de resultaten te produceren. De auteur geeft dan ook de raad de medewerkers te behandelen zoals wij willen dat zij onze beste klanten behandelen. [Interessant genoeg bestaat er vandaag een bedrijf in Indië, HCL Technologies, dat als filosofie heeft Employee First Customer Second, waarmee zij bijzonder goede resultaten halen.3]
Deel Twee: Persoonlijke Overwinningen Gewoonte 1: Wees proactief Een mens wordt in zijn leven, in zijn keuzes, sterk beïnvloed door zijn genen, zijn opvoeding en zijn omgeving. Maar dit betekent allerminst dat onze acties gedetermineerd zijn. Tussen stimulus en respons staat de vrijheid om te kiezen. Wat er ook gebeurt rondom ons en met ons, we zijn altijd vrij om onze acties te kiezen. Dit noemt de auteur proactiviteit. Iemand is proactief als zijn gedrag een functie is van zijn beslissingen, en niet van zijn omstandigheden. [In ons taalgebied is dit bijzonder goed uitgewerkt door Greet Pipijn, zowel in haar boek Durf te leven!4, als in haar workshops]. Reactieve mensen worden zeer sterk bepaald door hun omgeving: het weer, hun baas, enz. Proactiviteit houdt ook in dat we initiatief nemen. We zijn er immers zelf verantwoordelijk voor de dingen te laten gebeuren. [Ik verwijs ook naar het filmpje “Who moved my cheese?” dat vertoond werd in de cursus. Eén van de little people klaagde erover dat “zij” de kaas hadden weggenomen, en wachtte tot “zij” weer voor kaas zouden zorgen. De andere besefte dat hijzelf verantwoordelijk was, en ging op zoek naar kaas.] Dit houdt ook in dat we, binnen gezin en werkomgeving, mensen verantwoordelijkheid moeten geven, en hen op hun verantwoordelijkheid moeten wijzen, weliswaar op een manier die rekening houdt met hun ontwikkelingsniveau.
3 4
HCL TECHNOLOGIES LTD., http://www.hcltech.com/employee-first/, 2-12-2010 PIPIJN, GREET, Durf te leven!, Roularta Books, Roeselare, 2003
IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
4/10 We noemen de Cirkel van betrokkenheid alle zaken waar we ons betrokken bij voelen: onze gezondheid, onze kinderen, het werk, voetbal, de regeringsvorming, het milieu enz. Hierbuiten liggen alle zaken waar we mentaal en emotioneel niet bij betrokken zijn. Als we nu de zaken binnen onze Cirkel van betrokkenheid nader gaan bekijken, is het duidelijk dat deze uiteenvallen in zaken waarover we geen controle hebben, en zaken waar we iets aan kunnen doen. Deze laatste groep noemen we de Cirkel van invloed. Als we bestuderen waar we het meeste van onze tijd en energie aan besteden, dan hebben we een graadmeter van onze proactiviteit. Proactieve mensen richten zich op de zaken binnen hun Cirkel van invloed. Zij concentreren zich op die dingen waar zij iets aan kunnen doen. Zij realiseren verbeteringen, creëren een positieve energie en gaan op die manier ook hun Cirkel van invloed uitbreiden. Reactieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van betrokkenheid. Het is de schuld van anderen, van de omgeving, en zij voelen zich een slachtoffer. Omdat zij op deze manier ook weinig realiseren, krimpt hun Cirkel van invloed. [Dit is voor mij één van de belangrijkste concepten in mijn leven geweest. Ik herinner mij de tafel op feestdagen waar mijn vader zaliger en mijn oom niets anders deden dan klagen over de “politiekers”, de belastingen, de programmering op televisie, enz. Toen ik oud genoeg was om dit nefaste mechanisme te begrijpen, heb ik besloten hier nooit aan mee te doen.] De problemen waarmee we te maken krijgen, vallen uiteen in drie categorieën: ofwel hebben we er directe controle over (via ons eigen gedrag), ofwel indirecte controle (via het gedrag van andere mensen), ofwel geen controle. De problemen waar we directe controle over hebben, moeten we aanpakken met Gewoontes 1, 2 en 3. Voor de problemen waar we indirecte controle over hebben, moeten we leren met mensen samen te werken en hun gedrag te beïnvloeden. Dit doen we met behulp van Gewoontes 4, 5 en 6. De problemen waar we geen controle over hebben, bijvoorbeeld het verleden, moeten we leren aanvaarden. Het model met de Cirkel van invloed en de Cirkel van betrokkenheid laat ons toe te werken aan verandering van binnen uit. Denken dat het probleem “daar buiten” bestaat, is het probleem, want dat kunnen we niet veranderen. We kunnen wel werken aan wat zich binnen de Cirkel van invloed bevindt, meer vindingrijk zijn, grondiger, creatiever, meer coöperatief, en zodoende deze Cirkel uitbreiden. [De filosofie dat ieder mens zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen geluk, is waardevol, maar in zijn extreme vorm heeft deze een bijzonder grote schaduwzijde: ze dreigt mensen te ontslaan van ieder gevoel van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Sociale zekerheid? Hoeft niet, mensen zijn verantwoordelijk voor zichzelf. Honger in Afrika? Laat ze maar werken aan hun Cirkel van invloed. Deze denkbeelden tot in het absurde doorgetrokken, kunnen leiden naar de in mijn ogen dystopische wereld geschetst door de libertaire Ayn Rand.5]
5
RAND, AYN, Atlas Shrugged, Penguin Books, New York, s.d.
IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
5/10
Gewoonte 2: Begin met het einde voor ogen Gewoonte 2 gaat over leiderschap. Het gaat over waar je naar toe wil. De meest fundamentele toepassing hiervan is de vraag waar je naar toe wil met je leven. Wat wil je dat mensen over je zeggen als je sterft? Handel hiernaar. Alles wordt twee keer geschapen. De eerste keer is er een plan, een ontwerp, een idee, een concept. De tweede keer wordt dit plan uitgevoerd, geconcretiseerd. Het plan is het einde dat je voor ogen moet houden als je begint. Het is belangrijker te beseffen dat we niet alleen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, maar ook voor het plan. We moeten deze plannen bewust ontwerpen, en niet onbewust leven naar de scenario’s die ons gegeven zijn, door onze familie, onze collega’s, onze omstandigheden. Een leider bekijkt welke richting een organisatie uit moet; een manager beslist wat er moet gebeuren om daar te komen. Als je een ladder opklimt, is het belangrijk om te bekijken hoe je dat het vlugst, het meest efficiënt kunt doen. Maar belangrijker is te bekijken of de ladder tegen de juiste muur staat. Eén van de meest effectieve manieren om te starten met het einde voor ogen is het uitschrijven van een persoonlijke missie. Deze missie legt vast wat je wilt zijn, wat je wilt doen, en wat de waarden of principes is waarop dit zijn en doen gebaseerd zijn. Dit vormt een basis voor het nemen van beslissingen, niet alleen de grote, levensbepalende beslissingen, maar ook de kleine voortdurende beslissingen in het heetst van de dagelijkse strijd. De missie vormt een onveranderlijke kern waarnaar we kunnen teruggrijpen in de snelveranderende werkelijkheid rond ons. Deze kern van ons leven is de bron voor zekerheid, richting, wijsheid en kracht. De zekerheid is onze zelfwaarde, identiteit, emotionele verankering. De richting is een kaart van onze principes die ons toont welke beslissingen we moeten nemen in het dagelijkse leven. Wijsheid is ons gevoel voor balans, waarmee we kunnen uitmaken welke principes te hanteren. Het omvat beoordelingsvermogen en begrip. Kracht is ons vermogen om te handelen. Er zijn vele mogelijke kernen ons leven, en de keuze van de kern zal deze vier factoren bepalen. Het is bijvoorbeeld mogelijk gericht te zijn op de partner. Dit kan een natuurlijke kern lijken, maar leidt tot emotionele afhankelijkheid. Als verantwoordelijkheden en druk toenemen zijn zowel wij als onze partner geneigd terug te vallen op scenario’s (scripts) die we gekregen hebben tijdens onze opvoeding en die van elkaar verschillen. Tegenstellingen komen aan de oppervlakte, en omdat we afhankelijk zijn van de partner, vervallen we in een haat-liefde verhouding. In deze relatie is er alleen een schijnzekerheid. Richting is gebaseerd op emotie, en wijsheid en kracht gaan verloren in onze negatieve interacties. Het is mogelijk zich te identificeren met het werk (“Ik ben dokter; ik ben schrijver”). Dan kunnen we werkverslaafd worden, met verwaarlozing van andere aspecten van het leven. Omdat onze identiteit en zelfwaarde met het werk verbonden is, is een bedreiging van dit werk een aantasting van de zekerheid. Beslissingen zijn uitsluitend gebaseerd op de noden van het werk. IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
6/10 Daarom moeten we in de kern van ons leven niet de partner plaatsen, niet het gezin, het werk, geld, bezittingen, genot, maar wel de principes, onze fundamentele waarden. [Dit is één van de zwakkere hoofdstukken. Voor mij is het model van de kern die de vier factoren zekerheid, richting, wijsheid en kracht bepaalt, een nodeloos ingewikkelde en vage manier om te zeggen: zorg voor evenwicht in je leven. Ik zou het hoofdstuk dan ook korter als volgt willen samenvatten. Denk na over waar je heen wil met je leven. Neem hierbij alle belangrijke aspecten in overweging. Leef in functie van je fundamentele waarden, en streef naar evenwicht tussen alle aspecten in je leven.]
Gewoonte 3: Stel prioriteiten Eens we weten waar naar toe wordt management belangrijk. Waar het bij leiderschap erop aan komt om de juiste prioriteiten te definiëren, is management de kunst om ervoor te zorgen dat deze prioriteiten altijd op de eerste plaats komen. Dit is ook de gemene deler die succesvolle mensen hebben: ze zetten de belangrijke zaken op de eerste plaats. De beste principes van time management kunnen in één korte zin worden samengevat: organiseer en voer uit op basis van prioriteiten. Een eerste generatie van technieken voor time management was gebaseerd op checklijsten. Een tweede generatie voerde agenda’s en afspraken in, een manier om vooruit te kijken en dingen in de toekomst te plannen. De derde generatie voegde aan de vorige het concept van het stellen van prioriteiten toe, evenals het zetten van doelen op korte, middellange en lange termijn. Een te strakke planning laat echter geen ruimte voor de spontane noden van menselijke relaties. Er is een vierde generatie die er van uitgaat dat we niet de tijd moeten beheren, maar wel onszelf, met oog voor relaties en resultaten, de P/PM balans. Deze vierde generaties bekijkt de activiteiten op basis van twee assen: een as die de belangrijkheid aangeeft,
Niet belangrijk Belangrijk
en een as die de dringendheid aangeeft. Zo komen we tot vier kwadranten: Dringend Kwadrant I Crisis Dringende problemen Projecten met tijdlimiet
Niet dringend Kwadrant II Preventie Relaties Nieuwe mogelijkheden Planning
Kwadrant III Storingen Sommige telefoontjes, vergaderingen
Kwadrant IV Banaliteiten Sommige mail Tijdverdrijf
We hebben allen af te rekenen met Kwadrant I-activiteiten, maar managers die het grootste deel van hun tijd IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
7/10 doorbrengen in Kwadrant I zijn de crisismanagers. Zij leven van crisis tot crisis, worden opgeslokt door het oplossen van problemen. Ze hebben echter geen tijd om iets te doen aan het voorkomen van problemen. Mensen die voornamelijk bezig zijn in Kwadrant III denken vaak dat zij in Kwadrant I werken. Zij zien dringende problemen en proberen die op te lossen. Ze beseffen echter niet dat de dringendheid van deze problemen vooral gebaseerd is op de prioriteiten en verwachtingen van andere mensen. Mensen die vooral tijd spenderen in Kwadrant III en IV zijn onverantwoordelijk en zullen wellicht problemen hebben om hun baan te behouden. Een Kwadrant II-manager spendeert tijd aan het opbouwen en onderhouden van relaties, het creëren van een missie, langetermijnplanning, preventief onderhoud, voorbereiding. Op deze manier slaagt hij erin het Kwadrant I te verkleinen, zodat minder tijd wordt opgeslorpt door crisissen. Ze concentreren zich op mogelijkheden, niet op problemen. Ze denken vooruit en werken aan de wortels, zodat problemen niet in crisissen veranderen. Ook hier geldt het Pareto-principe: 80% van de resultaten wordt bereikt met 20% van de activiteit. Daarom kan de effectiviteit van een manager die zich met Kwadrant II-activiteiten gaat bezig houden, drastisch stijgen. Om tijd te kunnen spenderen in Kwadrant II, zullen we tijd moeten wegnemen uit Kwadrant I en Kwadrant III. Dat kan alleen als we leren ‘nee’ te zeggen. Om dit te kunnen moeten onze prioriteiten zeer sterk deel uitmaken van ons wezen. Dat is alleen mogelijk als we doordrongen zijn van Gewoontes 1 en 2; als we weten dat onze proactiviteit de grondslag is van onze effectiviteit, en als onze kern gevormd wordt door onze principes. Wanneer we onze kern richten op de partner, geld, vrienden, genot, worden we steeds teruggeworpen op Kwadrant I en III, wanneer deze hun dringende eisen gaan stellen. Een instrument om te managen volgens Kwadrant II heeft volgende zes criteria: •
Samenhang tussen onze visie en missie, onze rollen en doelen, onze prioriteiten en plannen.
•
Evenwicht tussen de verschillende aspecten in ons leven
•
Focus op Kwadrant II. Daarvoor gaan we plannen per week. Een week is een natuurlijke tijdseenheid en biedt genoeg perspectief om boven de dagelijkse problemen uit te stijgen.
•
Een ‘menselijke’ factor. Menselijke factoren kunnen ons tijdsschema overhoop halen. Het instrument moet dit ondersteunen.
•
Flexibiliteit om het aan te passen naar onze behoeftes.
•
Draagbaarheid om het overal mee te kunnen nemen.
Voor het organiseren rond Kwadrant II zijn vier activiteiten noodzakelijk: •
Het identificeren van onze rollen
•
Het selecteren van onze doelen
•
Het inplannen
•
Dagelijkse aanpassingen
IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
8/10 [Hierna volgt een beschrijving van de implementatie van dit systeem. Alhoewel ik probeer de principes van de methode toe te passen gebruik ik als implementatie de “Getting Things Done” methode van David Allen6. Deze methode is beter aangepast aan de explosieve hoeveelheid e-mails die men in het huidige bedrijfsleven te verwerken krijgt, en de mobiliteit van de werkomgeving. Zonder in details te treden wil ik hier toch het diagram citeren dat de basis vormt van de manier waarop deze implementatie werkt.
David Allen stelt dit schema ook vrij (mits registratie) ter beschikking op zijn website.7] Delegeren is het middel bij uitstek om onze effectiviteit te vergroten. Het vermogen om te delegeren is het voornaamste verschil tussen de manager en de medewerker. De medewerker produceert zelf de resultaten. De manager werkt met mensen en systemen om de resultaten te produceren. Als de medewerker een uur in iets investeert, zal dit altijd min of meer hetzelfde resultaat opleveren. Als de manager een uur investeert, kan dit door effectieve delegatie een honderdvoudig resultaat opleveren. Er zijn twee manieren van delegeren. De slechte manier is het delegeren van de methode. Dit is wat
6
ALLEN, DAVID, Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity, Penguin Books, New York, 2003
7
DAVID ALLEN COMPANY, https://secure.davidco.com/store/catalog/GTD-PROCESSING-AND-ORGANIZINGDIAGRAM-ILLUSTRATED-COLOR-VERSIO-p-16193.php, 2-12-2010
IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
9/10 medewerkers vaak doen als zij tot manager worden gepromoveerd. Omdat het voor hun medewerkers tijd kost om de taken te leren, en zij onvoldoende kunnen coachen, gaan zij alle activiteiten micromanagen. Op die manier blijft de manager natuurlijk zeer ineffectief. De correcte manier van delegeren is gebaseerd op de resultaten in plaats van de methoden. Ze laat de medewerkers tewerk gaan zoals zij dit willen, en maakt hen verantwoordelijk voor de resultaten. Initieel kost dit meer tijd, maar onze effectiviteit kan er exponentieel door groeien. Deze manier van delegeren vereist op voorhand een wederzijds begrip en engagement op vijf vlakken: •
Vereist resultaat. Zorg voor een duidelijk wederzijds begrip van wat er dient te gebeuren. Concentreer je hierbij op wat, niet op hoe. Definieer hoe het resultaat eruit zal zien, en tegen wanneer het verwacht wordt.
•
Richtlijnen. Geef de richtlijnen waarbinnen de medewerker moet opereren. Probeer deze zo beperkt mogelijk te houden om niet te vervallen in een delegatie van methode, maar indien er zaken zijn die niet mogen, moet je dit als manager aangeven. Tevens moet je mogelijke valkuilen aangeven.
•
Middelen. Identificeer de menselijke, financiële, technische en organisatorische middelen die kunnen ingezet worden.
•
Aansprakelijkheid. Geef aan hoe het resultaat zal geëvalueerd worden.
•
Gevolgen. Leg uit wat er zal gebeuren indien het resultaat goed of niet goed is.
Kritiek Zoals uiteengezet in de verantwoording vind ik dit een belangrijk boek. Ik ben het in grote trekken eens met de inhoud, wat niet wegneemt dat ik een aantal opmerkingen heb. Naast de bemerkingen die ik doorheen de bespreking van de inhoud reeds heb geplaatst, wil ik nog volgende punten aanstippen: •
Covey heeft een absoluut geloof in de maakbaarheid van succes en geluk. De werkelijkheid is meer genuanceerd dan dit. Geluk, omgeving en opvoeding spelen wel degelijk een zeer belangrijke rol, en het is beduidend gemakkelijker succes en geluk te bereiken als deze zaken meezitten, dan als ze tegenvallen. Desondanks blijft de kern van zijn betoog overeind.
•
Dit is uiteraard geen wetenschappelijk werk, en Covey maakt zich soms schuldig aan wat ik slordig denken zou willen noemen. Dit komt vooral naar voren in het gebruik van analogieën, een euvel dat wel meerdere managementboeken hebben. Op p.22 legt hij uit dat een boer een groeiproces moet volgen: hij moet zaaien in de lente, om te kunnen oogsten in de herfst. Dan zegt hij dat dit ook geldt voor menselijke relaties. Misschien is dit wel zo, maar het is niet per definitie zo omdat een boerderij zo werkt.
• Covey wil verkopen. Dit is niet slecht op zich, maar het brengt met zich mee dat hij de resultaten IBW – Frits Devos 2/12/2010 Rolnummer 20101696
10/10 wel als zeer positief voorstelt. De anekdote op p. 19 over hoe zijn zoon zich ontwikkelde nadat de ouders hem anders hadden leren benaderen is vrij ongeloofwaardig. Het feit dat een bibliografie ontbreekt, past hier ook in. De methode wordt gepresenteerd als een uniek middel, en het is niet nodig dat de lezer dingen verifieert of verder op zoek gaat.
Bibliografie ALLEN, DAVID, Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity, Penguin Books, New York, 2003 COVEY, STEPHEN R., The Seven Habits of Highly Effective People : Restoring the Character Ethic, Simon & Schuster, New York, 1990 COVEY, STEPHEN R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact, Amsterdam, 2003 DAVID ALLEN COMPANY, https://secure.davidco.com/store/catalog/GTD-PROCESSING-ANDORGANIZING-DIAGRAM-ILLUSTRATED-COLOR-VERSIO-p-16193.php, 2-12-2010 HCL TECHNOLOGIES LTD., http://www.hcltech.com/employee-first/, 2-12-2010 PIPIJN, GREET, Durf te leven!, Roularta Books, Roeselare, 2003 RAND, AYN, Atlas Shrugged, Penguin Books, New York, s.d.
IBW – Frits Devos
2/12/2010
Rolnummer 20101696
